Kajian TPP Pemkot Cimahi Oleh Unpad PDF

Kajian Pemberian Tambahan Penghasilan Pegawai
(TPP) di Pemerintah Kota Cimahi
Kerjasama Antara :

Universitas Padjadjaran Pemerintah Kota Cimahi
DESEMBER 2014
Tim Peneliti
Ketua :
Sintaningrum
Anggota :
Heru Nurasa
Enjat Munadjat
KATA PENGANTAR

Dengan memanjatkan puji syukur bagi Allah SWT, karena dengan rahmat serta
karunia-Nya, kami dapat menyelasaikan dokumen tentang Kajian Pemberian
Tambahan Pengahasilan Pegawai (TPP) di lingkungan Pemerintah Kota Cimahi.
Dokumen kajian TPP ini berhasil disusun setelah melalui beberapa tahapan proses
penyusunan; pada tahap awal dibuat kesepakatan/komitmen, yang dilanjutkan dengan
penggalian data primer dan sekunder. Selanjutnya berdasarkan data dan informasi
yang tersedia dibuat perancangan formula TPP dengan mengacu kepada peraturan
perundangan yang berlaku, antara lain terkait dengan Reformasi Birokrasi, UU
Aparatur Sipil Negara, Permenpan nomor 63 tahun 2011 dan peraturak Kepala BKN
nomor 1 tahun 2013 tentang ketentuan pelaksanaan PP nomor 46 tahun 2011 tentang
Penilaian Prestasi Kerja PNS. Rancangan formula TPP, kemudian, dimatangkan
dalam focus group discussion (FGD) bersama pihak-pihak terkait di lingkungan
Pemerintah Kota Cimahi.
Tim Penyusun telah berusaha mengakomodir berbagai masukan dan kritikan yang
disampaikan para pihak selama proses penyusunan dokumen TPP Kota Cimahi.
Laporan ini berisi 5 bab, yaitu:
! Bab I : Pendahuluan
! Bab II : Tinjauan Pustaka
! Bab III : Metodologi
! Bab IV : Analisa dan Pembahasan
! Bab V : Kesimpulan
Kami memberikan apresiasi yang setinggi-tingginya atas semua kritik, saran dan
masukan dari semua pihak, sehingga penyusunan dokumen naskah akademik TPP
Kota Cimahi dapat terselenggara dengan baik. Kami dari Tim Studi LPPM
Universitas Padjadjaran mengucapkan terima kasih kepada Pemerintah Kota Cimahi
atas kepercayaan yang diberikan. Mudah-mudahan kegiatan ini memberikan manfaat
bagi peningkatan kinerja kota Cimahi dalam melayani warganya. Amin.
Bandung, Desember 2014

Atas Nama Tim Ahli LPPM Unpad
Dr. Sintaningrum, MT
Dr. Heru Nurasa
M.D. Enjat Munajat

KAJIAN PEMBERIAN TAMBAHAN PENGHASILAN PEGAWAI (TPP) DI PEMERINTAH KOTA ii
CIMAHI

DAFTAR ISI

DAFTAR ISI III
DAFTAR GAMBAR V
DAFTAR TABEL V
BAB 1 PENDAHULUAN 1
1.1 Latar Belakang 1
1.2 Rumusan Masalah 4
1.3 Dasar Hukum 5
1.4 Maksud dan Tujuan 7
1.5 Output Kajian 7
BAB 2 . TINJAUAN PUSTAKA 8
2.1 Pengertian Remunerasi 8
2.2 Manajemen Kinerja 13
2.3 Prinsip Dasar dalam Pemberian Insentif 15
2.4 Metode Perhitungan Insentif 16
2.5 Prinsip Sistem Tunjangan Kinerja Daerah 17
2.6 Asumsi dasar sistem 17
BAB 3 . METODOLOGI 22
3.1 Metodologi 22

3.1.1 Tahap Persiapan 22
3.1.2 Tahap Survey, Pengumpulan dan Pengolahan Data 22
3.1.3 Tahap Analisis dan Desain 23
3.1.4 Tahap Penyusunan Laporan 24
BAB 4 . ANALISA DAN PEMBAHASAN 25
4.1 Kondisi Sumberdaya Manusia 25
4.2 Anggaran Pendapatan dan Belanja Pemerintah Kota Cimahi 26
4.3 Formulasi Besaran Tambahan Penghasilan Pegawai (TPP) 31

4.3.1 Penentuan Kelas Jabatan 31
4.3.2 Index Harga Jabatan 32
KAJIAN PEMBERIAN TAMBAHAN PENGHASILAN PEGAWAI (TPP) DI PEMERINTAH KOTA iii
CIMAHI

4.3.3 Faktor Penyeimbang 35
4.3.4 ITDKP 35
4.4 Anggaran yang dibutuhkan 36
4.5 Besaran TPP Untuk Tiap Kelas Jabatan 37
BAB 5 KESIMPULAN 38
REFERENSI 39

KAJIAN PEMBERIAN TAMBAHAN PENGHASILAN PEGAWAI (TPP) DI PEMERINTAH KOTA iv
CIMAHI

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1. Unsur Kompensasi .................................................................................................................... 8
Gambar 2. Komponen Prestasi Kerja PNS ............................................................................................ 19
Gambar 3. Komposisi SDM Kota Cimahi ................................................................................................ 25
Gambar 4. Prosentase SDM Kota Cimahi Per‐Golongan .................................................................. 26
Gambar 5. Pendapatan Total dan Prediksi Linear Kota Cimahi ................................................... 27
Gambar 6. Pendapatan Asli Daerah dan Prediksi Linear Pemerintah Kota Cimahi .............. 28
Gambar 7. Besaran Belanja Pegawai dan Prediksi Linear Pemerintah Kota Cimahi ............ 30
Gambar 8. Rasio PAD dan Sektor Lain terhadap Besaran Pendapatan Total ........................... 30

DAFTAR TABEL
Tabel 1. Pendapatan Total Kota Cimahi ................................................................................................ 27
Tabel 2. Pendapatan Asli Daerah Kota Cimahi ................................................................................... 28
Tabel 3. Besaran Belanja Pegawai Kota Cimahi ................................................................................. 29
Tabel 4. Prosentase PAD, Belanja Pegawai terhadap Pendapatan Total ................................... 29
Tabel 5. Asumsi Kelas Jabatan terhadap Pangkat Golongan .......................................................... 32
Tabel 6. Formulasi Besaran TPP Pemerintah Kota Cimahi ............................................................ 34
Tabel 7. Skenario Besaran TPP ................................................................................................................ 37
KAJIAN PEMBERIAN TAMBAHAN PENGHASILAN PEGAWAI (TPP) DI PEMERINTAH KOTA v
CIMAHI

LAPORAN AKHIR

BAB 1 PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang
Saat ini masih cukup banyak organisasi yang menilai bahwa remunerasi
merupakan suatu komponen biaya yang perlu diminimalisir besarannya.
Munculnya anggapan seperti itu telah menempatkan remunerasi sebagai sarana
yang dapat meningkatkan perilaku tidak produktif, yang dapat mengakibatkan
terjadinya masalah‐masalah personal seperti rendahnya motivasi, rendahnya
kinerja, tingginya turn over, perilaku tidak bertanggung jawab, dan bahkan
perilaku tidak jujur di dalam diri pegawai. Untuk dapat mencegah munculnya
permasalahan personal dan membesarnya pengeluaran remunerasi suatu
organisasi, maka diperlukan suatu sistem remunerasi yang adil, layak, dan cost
effective.

Dunia manajemen mengenal konsep 3P yang cukup sering digunakan dalam
memberikan remunerasi kepada pegawai. Konsep 3P, yang disusun oleh Richard
Payne, mengkategorikan remunerasi menjadi 3 (tiga), yaitu pay for position,
pay for person, dan pay for performance, dimana konsep pay for performance
sekarang ini dianggap sebagai konsep remunerasi yang paling adil untuk
diterapkan. Dengan diterapkannya pemberian remunerasi berbasis kinerja akan
dapat mendorong pegawai untuk meningkatkan produktifitasnya yang pada
akhirnya juga akan meningkatkan produktifitas dari perusahaan itu sendiri.
Pemberian remunerasi berbasis kinerja termasuk salah satu faktor untuk
mewujudkan manajemen kinerja yang efektif di suatu organisasi.

Manajemen kinerja (Udekusuma, 2007) adalah suatu proses manajemen yang
dirancang untuk menghubungkan tujuan organisasi dengan tujuan individu
sedemikian rupa, sehingga baik tujuan individu maupun tujuan perusahaan
dapat bertemu. Dalam hal ini bagi pekerja bukan hanya tujuan individunya yang
tercapai tetapi juga ikut berperan dalam pencapaian tujuan organisasi, yang
KAJIAN PEMBERIAN TAMBAHAN PENGHASILAN PEGAWAI (TPP) DI PEMERINTAH KOTA 1
CIMAHI

LAPORAN AKHIR

membuat dirinya termotivasi serta mendapat kepuasan yang lebih besar.

Menurut Bacal (1998), terdapat 5 (lima) pandangan dasar dalam sistem
manajemen kinerja, yaitu :
1. Model integratif untuk kinerja organisasi. Pada pandangan ini, manajemen
kinerja sebagai suatu struktur sistem integratif yang saling
berkesinambungan antar aspek. Sehingga, keberhasilan manajemen kinerja
ditentukan oleh keseluruhan aspek yang ada dalam suatu organisasi, tidak
ditentukan bagian per bagian.
2. Fokus pada proses dan hasil. Manajemen kinerja menjadi suatu sistem yang
tidak hanya berorientasi pada hasil (pandangan tradisional). Proses menjadi
salah satu aspek penunjang yang penting dalam penentuan hasil yang baik.
3. Keterlibatan pihak yang berkaitan dalam pencapaian tujuan. Pekerja sebagai
subyek utama yang melakukan proses bisnis organisasi secara langsung.
Maka dari itu, keterlibatan pihak yang berkaitan (pekerja) menjadi
penunjang dalam pencapaian tujuan organisasi.
4. Penilaian kinerja objektif dan mengena pada sasaran. Manajemen kinerja
mencakup penilaian kinerja objektif dan sesuai dengan sasaran tiap bagian
organisasi yang berkaitan. Akhirnya, hal ini berpotensi pada dampak positif
dari penilaian kinerja yang sukses dan terstruktur.
5. Evaluasi dan pembelajaran antara atasan dan bawahan. Manajemen kinerja
yang baik mampu menyediakan suatu hasil evaluasi kinerja terukur. Hasil
evaluasi dapat memberikan informasi pada pihak terkait (atasan maupun
bawahan). Informasi mengenai hasil evaluasi dapat menjadi sarana
pembelajaran dan penentu tindakan perbaikan di masa mendatang.

Dalam mewujudkan manajemen kinerja yang efektif di lingkungan
pemerintahan, maka Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan
Reformasi Birokrasi mengeluarkan Peraturan Menteri Nomor 63 Tahun 2011
tentang Pedoman Penataan Sistem Tunjangan Kinerja Pegawai Negeri, dimana
besarnya tunjangan kinerja yang diberikan kepada PNS perlu
mempertimbangkan faktor 1) tingkat capaian pelaksanaan reformasi
birokrasi instansi, 2) nilai dan kelas jabatan, 3) indeks harga nilai jabatan,
CIMAHI

LAPORAN AKHIR

4) faktor penyeimbang, dan 5) indeks tunjangan kinerja daerah provinsi.
Intinya adalah pemberian remunerasi kepada PNS berdasarkan kinerja
individu yang bersangkutan.

Untuk mendukung pemberian tunjangan berbasis kinerja, maka pada tahun
2014 Pemerintah Pusat mengesahkan Undang‐Undang Nomor 5 Tahun 2014
tentang Aparatur Sipil Negara yang memperkuat amanat yang tertera pada
Peraturan Menteri PAN‐RB Nomor 63 Tahun 2011 tentang Pedoman Penataan
Sistem Tunjangan Kinerja Pegawai Negeri. Menurut Undang‐Undang tersebut,
Pegawai Negeri Sipil berhak mendapatkan gaji, fasilitas, tunjangan kinerja, dan
tunjangan kemahalan. Dalam Undang‐Undang tersebut dijelaskan bahwa setiap
PNS yang berprestasi berhak mendapatkan kenaikan gaji sesuai dengan prestasi
yang dicapainya. Pengukuran capaian prestasi pegawai telah diatur dalam
Peraturan Pemerintah Nomor 46 Tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi Kerja
Pegawai Negeri Sipil. Menurut Peraturan Pemerintah tersebut, penilaian prestasi
kerja PNS dilakukan untuk menjamin objektivitas pembinaan PNS dalam
mempertimbangkan kenaikan pangkat, penempatan dalam jabatan, pemindahan,
pendidikan dan pelatihan, tugas belajar, kenaikan gaji berkala, dan lain‐lain yang
dilakukan berdasarkan sistem prestasi kerja dan sistem karier yang
dititikberatkan pada sistem prestasi kerja. Penilaian prestasi kerja PNS
dilakukan oleh pejabat penilai terhadap Sasaran Kerja Pegawai (SKP) dan
perilaku kerja PNS. Dengan dilakukannya penilaian prestasi kerja akan dapat
mewujudkan keadilan dalam pemberian benefit, mengingat seorang PNS yang
berprestasi akan mendapatkan benefit yang lebih baik dibandingkan PNS‐PNS
lainnnya.

Sampai saat ini, Pemerintah Daerah masih belum mengadopsi konsep tunjangan
berbasis kinerja dalam pemberian kompensasi kepada pegawainya. Sistem
tunjangan yang diberlakukan oleh Pemerintah Kota Cimahi sendiri masih
mengacu kepada Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 21 Tahun 2011
mengenai Pedoman Pengelolaan Keuangan Daerah, dimana pemerintah Daerah
dapat memberikan tambahan penghasilan kepada Pegawai Negeri Sipil dengan
CIMAHI

LAPORAN AKHIR

melihat kemampuan keuangan daerah, faktor beban kerja, tempat

bertugas, kondisi kerja, kelangkaan profesi atau prestasi kerja. Dalam
penerapannya, amanat yang tertulis pada Peraturan Menteri Dalam Negeri
Nomor 21 Tahun 2011 belum diadopsi seluruhnya oleh Pemerintah Kota
Cimahi.
1.2 Rumusan Masalah
Dengan diberlakukannya Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara
dan Reformasi Birokrasi Nomor 63 Tahun 2011 tentang Pedoman Penataan
Sistem Tunjangan Kinerja Pegawai Negeri dan Undang‐Undang Nomor 5 Tahun
2014 tentang Aparatur Sipil Negara yang mengatur mengenai pemberian
tunjangan berbasis kinerja bagi PNS, maka Pemerintah Kota Cimahi harus mulai
berbenah dan mempersiapkan model dan skema pembiayaan guna
melaksanakan amanat kedua peraturan perundang‐undangan tersebut. Hal‐hal
pokok yang harus dirumuskan yaitu:
1. Model pemberian tunjangan yang selama ini diberlakukan di lingkungan
Pemerintah Kota Cimahi belum dapat mendorong motivasi pegawai
untuk berkinerja lebih baik, timbulnya kecemburuan dan ketidakpuasan
pegawai berimbas pada rendahnya performansi kinerja pegawai. Hal ini
disebabkan oleh tunjangan yang diberikan belum memenuhi prinsip‐prinsip
yang seharusnya ditempuh dalam pemberian tunjangan, yaitu sistem merit,
adil, layak, kompetitif, dan transparan. Dalam prinsip‐prinsip tersebut
digambarkan bahwa tunjangan yang diberikan haruslah didasarkan pada
harga jabatan, sesuai dengan beban tugas dan tanggung jawab pekerjaan,
dapat memenuhi kebutuhan hidup, kompetitif (tidak saja disetarakan
dengan sektor swasta, tetapi juga bersifat kompetitif di kalangan pegawai
sendiri untuk berkinerja lebih baik daripada rekannya), serta transparan
(artinya perhitungan tunjangan dilakukan secara transparan). Hal ini sesuai
dengan amanat Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 21 Tahun 2011
mengenai Pedoman Pengelolaan Keuangan Daerah dan Peraturan Menteri
Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 63 Tahun
2011 tentang Pedoman Penataan Sistem Tunjangan Kinerja Pegawai Negeri.
CIMAHI

LAPORAN AKHIR

2. Dengan diberlakukannya tunjangan berbasis kinerja dalam bentuk TPP,

Pemerintah Kota Cimahi harus dapat mengidentifikasi sumber‐sumber
pembiayaan untuk tunjangan berbasis kinerja dan merumuskan mekanisme
pembiayaan tunjangan berbasis kinerja sesuai dengan perundang‐undangan
yang berlaku dan kemampuan APBD Pemerintah Kota Cimahi.
1.3 Dasar Hukum
Beberapa landasan hukum pokok dalam penyusunan kajian ini adalah sebagai
berikut:
1 Undang‐Undang Dasar Negara Republik Indonesia Tahun 1945;
2 Undang‐Undang Nomor 08 Tahun 1974 tentang Pokok‐Pokok
Kepegawaian sebagaimana telah diubah dengan Undang‐
Undang Nomor 43 Tahun 1999 tentang Perubahan atas
Undang‐Undang Nomor 08 Tahun 1974 tentang Pokok‐Pokok
Kepegawaian;
3 Undang‐Undang Nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan
Daerah sebagaimana telah diubah beberapa kali, terakhir
dengan Undang‐ Undang Nomor 12 Tahun 2008 tentang
Perubahan Kedua atas Undang‐ Undang Nomor 32 Tahun 2004
tentang Pemerintahan Daerah;
4 Undang‐Undang Nomor 05 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil
Negara;
5 Peraturan Pemerintah Nomor 07 Tahun 1977 tentang
Peraturan Gaji Pegawai Negeri Sipil sebagaimana telah diubah
beberapa kali, terakhir dengan Peraturan Pemerintah Nomor
22 Tahun 2013 tentang Perubahan Kelima Belas atas Peraturan
Pemerintah Nomor 07 Tahun 1977 tentang Peraturan Gaji
Pegawai Negeri Sipil;
6 Peraturan Pemerintah Nomor 38 Tahun 2007 tentang
Pembagian Urusan Pemerintahan antara Pemerintah,
Pemerintahan Daerah Provinsi, Pemerintahan Daerah
Kabupaten/Kota;
CIMAHI

LAPORAN AKHIR

7 Peraturan Pemerintah Nomor 53 Tahun 2010 tentang Disiplin

8 Peraturan Pemerintah Nomor 46 Tahun 2011 tentang Penilaian
Prestasi Kerja Pegawai Negeri Sipil;
9 Peraturan Presiden Nomor 81 Tahun 2010 tentang Grand
Design Reformasi Birokrasi 2010‐2025; Peraturan Menteri
Dalam Negeri Nomor 13 Tahun 2006 tentang Pedoman
Pengelolaan Keuangan Daerah sebagaimana telah diubah
beberapa kali,
10 terakhir dengan Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 21
Tahun 2011 tentang Perubahan Kedua atas Peraturan Menteri
Dalam Negeri Nomor 13 Tahun 2006 tentang Pedoman
Pengelolaan Keuangan Daerah;
11 Peraturan Menterin Dalam Negeri Nomor 12 Tahun 2008
tentang Pedoman Analisis Beban Kerja di Lingkungan
Departemen Dalam Negeri dan Pemerintah Daerah;
12 Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor
Per/15/M.Pan/7/2008 tentang Pedoman Umum Reformasi
Birokrasi;
13 Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan
Reformasi Birokrasi Nomor 20 Tahun 2010 tentang Road Map
Reformasi Birokrasi Tahun 2010‐2014;
Refomasi Birokrasi Nomor 33 Tahun 2011 tentang Pedoman
Analisis Jabatan;
Reformasi Birokrasi Nomor 34 Tahun 2011 tentang Pedoman
Evaluasi Jabatan;
Reformasi Birokrasi Nomor 63 Tahun 2011 tentang Pedoman
Penataan Sistem Tunjangan Kinerja Pegawai Negeri;
CIMAHI

LAPORAN AKHIR

17 Peraturan Kepala Badan Kepegawaian Negara Nomor 01 Tahun
2013 tentang Ketentuan Pelaksanaan Peraturan Pemerintah
Nomor 46 Tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS.
1.4 Maksud dan Tujuan
Maksud dari penyusunan kajian ini adalah dengan diberlakukannya tunjangan
berbasis kinerja dalam bentuk Tambahan Penghasilan Pegawai (TPP)
diharapkan dapat mendorong motivasi PNS di lingkungan Pemerintah Kota
Cimahi untuk berkinerja maksimal dan menciptakan PNS yang profesional dan
produktif, sehingga tujuan organisasi dapat tercapai dengan lebih cepat dan
lebih baik Adapun tujuan dari penyusunan kajian ini adalah untuk menjadi
bahan masukan bagi Pemerintah Kota Cimahi dalam memberikan tunjangan
berbasis kinerja (TPP) yang sesuai dengan amanat peraturan perundang‐
undangan yang berlaku dan mekanisme pembiayaan tunjangan berbasis kinerja
sesuai dengan peraturan perundang‐undangan dan kemampuan APBD
1.5 Output Kajian
Keluaran dari penyusunan kajian ini adalah:
1. Terumuskannya TPP yang sesuai dengan Peraturan Menteri
Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 63
Tahun 2011 tentang Pedoman Penataan Sistem Tunjangan Kinerja Pegawai
Negeri dan berdasarkan kondisi faktual di lingkungan Pemerintah Kota
Cimahi.
2. Mekanisme pembiayaan tunjangan berbasis kinerja ditinjau dari
kesesuaian terhadap ketentuan perundang‐ undangan dan kemampuan
APBD Pemerintah Kota Cimahi.

CIMAHI

LAPORAN AKHIR

BAB 2 . TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Pengertian Remunerasi
Pada literatur tentang manajemen kepegawaian, manajemen sumber daya
manusia, dan sistem penggajian/pengupahan ditemukan ketidakkonsistenan
penggunaan istilah remunerasi dengan istilah kompensasi. Untuk lebih
memahaminya, berikut diuraikan beberapa pengertian remunerasi dan
kompensasi.
Beberapa pengertian kompensasi dapat diuraikan sebagai berikut:
! Kompensasi adalah sejumlah pembayaran yang diterima pekerja atas jasa
pelayanannya untuk pemberi kerja pada waktu yang telah direncanakan.
! Kompensasi adalah fungsi manajemen sumber daya manusia yang terkait
dengan pemberian penghargaan atas presasi kerja berdasarkan tugas
yang telah ditentukan. (Ivancevich, 1995)
Dengan mencermati pengertian‐pengertian mengenai kompensasi tersebut
maka dapat disimpulkan bahwa pengertian kompensasi itu sangat luas, tidak
hanya mencakup hal yang terkait dengan finansial/keuangan saja, namun juga
mencakup hal non‐finansial. Mondy & Noe (1993) menjelaskan pengertian
kompensasi yang terjadi dari pengertian secara finansial dan non‐ finansial
seperti pada Gambar 1 berikut.

Lingkungan Eksternal
Lingkungan Internal
KOMPENSASI
FINANSIAL NON FINANSIAL
Langsung: Tidak Langsung: Pekerjaan; Lingkungan Pekerjaan:

- Upah - Jaminan Asuransi - Tugas yang menarik - Kebijakan yang sehat
- Gaji Jiwa, Kesehatan - Tantangan pekerjaan - Supervisi yang
- Komisi - Bantuan Sosial untuk - Tanggung jawab kompeten
- Bonus - Peluang akan - Rekan kerja yang
Karyawan
- Tunjangan pengakuan menyenangkan
- Cuti - Tercapainya tujuan - Kondisilingkungan
- Peluang adanya kerja yang nyaman, dll.
promosi
!
Gambar 1. Unsur Kompensasi
Sumber: Mondy & Noe, 1993

CIMAHI

LAPORAN AKHIR

Selain pengertian kompensasi yang bersifat luas seperti yang telah diuraikan di
atas, terdapat beberapa ahli yang memberikan pengertian kompensasi hanya
seputar penggajian/pengupahan dan berbagai tunjangan lainnya dalam suatu
hubungan kerja. Hal ini tidak terlepas dari beragamnya pengertian kompensasi
yang memang diantaranya terkandung pengertian yang terkait
penggajian/pengupahan dan berbagai tunjangan lainnya tersebut.
Beberapa pengertian tersebut adalah sebagai berikut :
a) Selain terdiri dari upah, kompensasi dapat pula berupa tunjangan natura,
fasilitas perumahan, fasilitas kendaraan, tunjangan keluarga, tunjangan
kesehatan, pakaian seragam (tunjangan pakaian), dan sebagainya yang
dapat dinilai dengan uang, serta bertendensi diberikan secara tetap.
(Siswanto, 1987)
b) Kompensasi merupakan kontra prestasi terhadap penggunaan tenaga
atau jasa yang telah diberikan oleh tenaga kerja. Kompensas merupakan
jumlah paket yang ditawarkan organisasi kepada pekerja sebagai
imbalan atas penggunaan tenaga kerjanya. Kompensasi didefinisikan
sebagai apa yang diterima pekerja sebagai tukaran atas kontribusinya
kepada organisasi. (Werther & Davis dalam Wibowo, 2008)

Sedangkan, beberapa pengertian remunerasi dapat diuraikan sebagai berikut:
1. Remunerasi adalah suatu pembayaran berupa uang dan/atau barang
yang diberikan atas prestasi dan/atau penghargaan baik selama dalam
suatu hubungan kerja maupun sesudah berakhirnya suatu hubungan
kerja berdasarkan suatu sistem yang terstruktur, terbuka, adil, dan layak.
Sedangkan dalam hal mengenai bentuk/ragam remunerasi, maka
remunerasi itu dapat berupa gaji atau upah, honorarium, tunjangan‐
tunjangan (tetap, khusus, kesajahteraan, kehadiran, jabatan, kemahalan,
transportasi, perumahan, keluarga, hari raya, kelahiran, sakit, kematian,
dan lain‐lain), uang lembur, uang harian, uang perjalanan, uang
penginapan, jaminan/asuransi kesehatan, jaminan/asuransi pendidikan,
insentif, bonus, komisi, beasiswa pesangon, dan/atau pension. (Roberia,
2009)
CIMAHI

LAPORAN AKHIR

2. Remunerasi merupakan imbalan kerja. Remunerasi dapat berupa gaji,

honorarium, tunjangan tetap, insentif, bonus atas prestasi, pesangon,
dan/atau pensiun. (Pasal 2 Peraturan Menteri Keuangan Nomor
10/PMK.02/2006 tentang Pedoman Penetapan Remunerasi bagi Pejabat
Pengelola, Dewan Pengawas, dan Pegawai Badan Layanan Umum).

Mencermati definisi remunerasi yang diuraikan di atas, maka dapat ditarik
benang merah yang dapat menjelaskan kunci pokok dalam memahami
pengertian remunerasi, yaitu sesuatu tindakan yang terkait dengan pembayaran.
Pembayaran yang dimaksud dalam hal ini tentunya pembayaran atas jasa atau
pekerjaan yang telah dilakukan. Jadi pengertian remunerasi itu bersifat finansial,
baik dilakukan secara langsung atau tidak langsung. Dalam pengertian
remunerasi tersebut tidak terdapat pengertian yang bersifat non‐finansial. Tidak
seperti halnya pengertian kompensasi yang dapat berarti hal yang terkait
finansial dan non‐finansial, baik secara langsung maupun tidak langsung.

Selain bentuk‐bentuk di atas, kompensasi dapat dikelompokkan dalam bentuk
khusus, yaitu:
1. Base Wage/Pay
Yaitu kompensasi yang dibayarkan langsung pada karyawan dalam bentuk uang,
yang diberikan oleh perusahaan karena pekerjaan yang telah dilakukan. Wage
berbeda dengan salary, dimana salary adalah kompensasi dasar yang dibayarkan
dalam bentuk uang bagi karyawan yang tdak termasuk dalam kategori
sebagaimana yang telah ditetapkan oleh Fair Labour Standard Activity, yang
pada umumnya adalah manajer dan profesional. Gaji atau upah merupakan
bagian dari remunerasi. Di samping itu, karyawan juga menerima imbalan
lainnya seperti tunjangan keluarga, iuran bagi pemeliharaan kesehatan, iuran
untuk program pensiun serta berbagai fasilitas seperti rumah, kendaraan dinas
dan seterusnya.

CIMAHI

LAPORAN AKHIR

2. Merit
Yaitu bentuk pembayaran yang diberikan sebagai pengajuan atas sikap, tingkah
laku dan prestasi pekerjaan yang telah lampau dan diberikan dalam bentuk
kenaikan gaji/upah pokok.
3. Incentive
Yaitu pembayran yang diberikan langsung sebagai penghargaan atas hasil
prestasi berbentuk tunai yang bukan berupa kenaikan gaji, baik jangka pendek
maupun jangka panjang, terhadap pekerja individu maupun kelompok.
4. Service and Benefits
Merupakan manfaat yang diberikan secara tidak langsung, berbentuk antara lain
alternatif pembayaran berjarak waktu untuk asuransi pelayanan kesehatan,
asuransi jiwa dan pension. Kompensasi dapat digunakan untuk 2 (dua) tujuan
dasar, yaitu untuk menarik dan mempertahankan Sumber Daya Manusia yang
berkualitas serta untuk memotivasi karyawan agar mencapai tingkat
performansi yang lebih tinggi. Kompensasi yang berupa gaji merupakan jenis
kompensasi untuk mencapai tujuan pertama. Sementara jenis kompensasi yang
dapat digunakan untuk mencapai tujuan kedua adalah insentif.

Insentif merupakan bagian dari upah berdasarkan kinerja (performance pay)
yang diberikan dalam bentuk uang dan ditetapkan berdasarkan prestasi.
Semakin tinggi prestasi kerjanya, semakin besar pula insentif yang diberikan.
Menurut Agency Theory (Jensen and Meckling, 1976 dalam LETMI ITB, 2007),
insentif digunakan untuk mendorong karyawan dalam memperbaiki kualitas dan
kuantitas hasil kerjanya serta mendorong karyawan untuk dapat melaksanakan
tugasnya dengan baik (Ruky, 2002).

Insentif adalah penghargaan kepada karyawan atas segala jerih payah dalam
meningkatkan tugas dalam memberikan pelayanan kepada konsumen di luar gaji
yang diterima setiap bulan dengan besaran berubah‐ubah sesuai dengan hasil
kinerja. Beberapa ahli mengatakan bahwa pemberian gaji pokok hanya membuat
para karyawan merasa aman, namun tidak mampu memberikan motivasi. Upah
CIMAHI

LAPORAN AKHIR

yang dikaitkan dengan kinerja dikatakan mampu memberikan motivasi untuk

meningkatkan produktivitas kerja karyawan.

Insentif dapat diberikan dalam beberapa bentuk, yaitu:
1. Insentif Finansial
Insentif finansial merupakan insentif yang diberikan kepada karyawan atas hasil
kerja mereka dan biasanya diberikan dalam bentuk :
a. Uang: bonus, komisi, pembagian laba, kompensasi yang ditangguhkan;
b. Tunjangan: tunjangan bulanan, asuransi jiwa, tunjangan kesehatan atau
tunjangan cuti;
c. Perumahan: rumah dinas atau disediakan uang kontrakan;
d. Kendaraan;
e. Fasilitas komunikasi; dan
f. Fasilitas hiburan: TV, VCD.
2. Insentif Non‐Finansial
Insentif non‐finansial dapat diberikan dalam bentuk:
a. Pemberian piagam penghargaan;
b. Promosi jabatan;
c. Pemberian tanda jasa/medali;
d. Pemberian perlengkapan khusus pada ruangan kerja;
e. Peluang melanjutkan pendidikan atas biaya pemerintah;
f. Peluang mengikuti diklat; dan
g. Peluang mendapatkan kenaikan pangkat istimewa
3. Kombinasi
Insentif ini diberikan dalam bentuk kombinasi antara insentif finansial dan non‐
finansial. Namun menurut Ruky (2002) insentif yang diberikan dalam bentuk
uang lebih dapat meningkatkan produktivitas dibandingkan dengan teknik‐
teknik lainnya, seperti penetapan tujuan, partisipasi karyawan dalam
pengambilan keputusan atau pemerkayaan pekerjaan. Dengan demikian dapat
disimpulkan bahwa salah satu cara untuk meningkatkan produktivitas karyawan
adalah dengan memperbaiki sistem pengupahan yang dapat meningkatkan
motivasi kerja karyawan.
CIMAHI

LAPORAN AKHIR

2.2 Manajemen Kinerja
Secara mendasar, manajemen kinerja merupakan rangkaian kegiatan yang
dimulai dari perencanaan kinerja, pemantauan/peninjauan kinerja, penilaian
kinerja dan tindak lanjut berupa pemberian penghargaan dan hukuman.
Rangkaian kegiatan tersebut haruslah dijalankan secara berkelanjutan.
Menurut Baird (1986), definisi Manajemen Kinerja adalah suatu proses kerja
dari kumpulan orang‐ orang untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan,
dimana proses kerja ini berlangsung secara berkelanjutan dan terus‐ menerus.
Menurut Direktorat Jenderal Anggaran (2008), manajemen kinerja merupakan
suatu proses strategis dan terpadu yang menunjang keberhasilan organisasi
melalui pengembangan performansi aspek‐aspek yang menunjang keberadaan
suatu organisasi. Pada implementasinya, manajemen kinerja tidak hanya
berorientasi pada salah satu aspek, melainkan aspek‐aspek terintegrasi dalam
mendukung jalannya suatu organisasi.

Menurut Dessler (2003:322), definisi Manajemen Kinerja adalah proses
mengonsolidasikan penetapan tujuan, penilaian, dan pengembangan kinerja ke
dalam satu sistem tunggal bersama, yang bertujuan memastikan kinerja
karyawan mendukung tujuan strategis perusahaan. Menurut Udekusuma (2007),
Manajemen kinerja adalah suatu proses manajemen yang dirancang untuk
menghubungkan tujuan organisasi dengan tujuan individu sedemikian rupa,
sehingga baik tujuan individu maupun tujuan perusahaan dapat bertemu. Dalam
hal ini bagi pekerja bukan hanya tujuan individunya yang tercapai tetapi juga
ikut berperan dalam pencapaian tujuan organisasi, yang membuat dirinya
termotivasi serta mendapat kepuasan yang lebih besar.

Bacal (1998) mengungkapkan 5 (lima) pandangan dasar dalam sistem
manajemen kinerja, yaitu:
1 Model integratif untuk kinerja organisasi. Pada pandangan ini,
manajemen kinerja sebagai suatu struktur sistem integratif yang saling
berkesinambungan antar aspek. Sehingga, keberhasilan manajemen
CIMAHI

LAPORAN AKHIR

kinerja ditentukan oleh keseluruhan aspek yang ada dalam suatu

organisasi, tidak ditentukan bagian per bagian.
2 Fokus pada proses dan hasil. Manajemen kinerja menjadi suatu sistem
yang tidak hanya berorientasi pada hasil (pandangan tradisional). Proses
menjadi salah satu aspek penunjang yang penting dalam penentuan hasil
yang baik.
3 Keterlibatan pihak yang berkaitan dalam pencapaian tujuan. Pekerja
sebagai subyek utama yang melakukan proses bisnis organisasi secara
langsung. Maka dari itu, keterlibatan pihak yang berkaitan (pekerja)
menjadi penunjang dalam pencapaian tujuan organisasi.
4 Penilaian kinerja objektif dan mengena pada sasaran. Manajemen kinerja
mencakup penilaian kinerja objektif dan sesuai dengan sasaran tiap
bagian organisasi yang berkaitan. Akhirnya, hal ini berpotensi pada
dampak positif dari penilaian kinerja yang sukses dan terstruktur.
5 Evaluasi dan pembelajaran antara atasan dan bawahan. Manajemen
kinerja yang baik mampu menyediakan suatu hasil evaluasi kinerja
terukur. Hasil evaluasi dapat memberikan informasi pada pihak terkait
(atasan maupun bawahan). Informasi mengenai hasil evaluasi dapat
menjadi sarana pembelajaran dan penentu tindakan perbaikan di masa
mendatang.

Adapun tujuan dari manajemen kinerja adalah (Williams, 1998; Armstrong
& Baron, 2005; Wibisono, 2006):
1 Mengatur kinerja organisasi dengan lebih terstruktur dan terorganisir.
2 Mengetahui seberapa efektif dan efisien suatu kinerja organisasi.
3 Membantu penentuan keputusan organisasi yang berkaitan dengan
kinerja organisasi, kinerja tiap bagian dalam organisasi, dan kinerja
individual.
4 Meningkatkan kemampuan organisasi secara keseluruhan dengan
perbaikan berkesinambungan.
5 Mendorong karyawan agar bekerja sesuai prosedur, dengan semangat,
dan produktif sehingga hasil kerja optimal.
CIMAHI

LAPORAN AKHIR

Manajemen kinerja yang efektif akan memberikan beberapa hasil,
diantaranya adalah:
! Tujuan yang jelas bagi organisasi dan proses yang
benar untuk mengidentifikasi, mengembangkan, mengukur, dan
membahas tujuan.
! Integrasi antara tujuan secara luas yang dibuat oleh manajemen
senior dengan tujuan masing‐masing pekerja.
! Kejelasan yang lebih baik mengenai aspirasi dan tujuan organisasi.
! Pelaksanaan dialog berkelanjutan antara manajemen dengan pekerja.
! Pengembangan lingkungan yang lebih terbuka.
! Perusahaan dapat mencapai hasil yang diinginkan.
! Mendorong pengembangan pribadi.
2.3 Prinsip Dasar dalam Pemberian Insentif
Dalam menyusun skala tunjangan remunerasi PNS perlu diperhatikan
beberapa azas dan prinsip sebagai berikut:
1. Azas Keadilan
Insentif sebagai imbalan atas jasa kerja harus mencerminkan keadilan, yaitu
bahwa imbalan tersebut harus sesuai atau sebanding dengan jasa kerja yang
diberikan oleh masing‐masing pegawai dalam proses bekerja. Mereka yang
memberikan upaya atau kontribusi lebih besar patut menerima tunjangan
yang lebih tinggi. Dengan asas adil akan tercipta suasana kerja sama yang
baik, semangat kerja, disiplin, loyalitas, dan stabilitas karyawan akan lebih
baik.
2. Azas Berimbang
Insentif juga harus berimbang. Mereka yang menduduki jabatan yang serupa
harus menerima tunjangan yang kira‐kira sama.
3. Tunjangan yang Diberika Layak dan Wajar
Insentif harus dapat memenuhi kebutuhan hidup pegawai dan keluarganya
secara layak dan wajar.
4. Dapat Meningkatkan Kualitas Pegawai
CIMAHI

LAPORAN AKHIR

Sistem pemberian insentif harus mampu meningkatkan kualitas pegawai,

mendorong peningkatan prestasi dan produktivitas kerja, menumbuhkan
motivasi dan kreativitas.
5. Sesuai Kemampuan Anggaran Daerah
Sistem insentif harus mampu menjamin kelangsungan organisasi.
Pemerintah Daerah tidak boleh membayar insentif terus menerus lebih tinggi
dari kemampuan anggarannya sehingga mengakibatkan anggaran defisit.
6. Meminimalkan Kesenjangan
Perlu dijaga keseimbangan besaran tunjangan untuk tidak terjadi
kesenjangan yang mencolok antara jabatan tertinggi dengan terendah
maupun antar masing‐masing jabatan.
2.4 Metode Perhitungan Insentif
Banyak ragam penilaian kinerja PNS yang sudah dikeluarkan Pemerintah, mulai
dari DP3 hingga yang terbaru menggunakan Sasaran Kerja Pegawai (SKP).
Pemerintah dalam hal ini Presiden Republik Indonesia sudah mengeluarkan
aturan mengenai Sasaran Kerja Pegawai yaitu Peraturan Pemerintah Republik
Indonesia Nomor 46 Tahun 2011 Tentang Penilaian Prestasi Kerja Pegawai
Negeri Sipil. Penilaian prestasi kerja PNS merupakan suatu proses penilaian
secara sistematis yang dilakukan oleh pejabat penilai terhadap sasaran kerja
pegawai dan perilaku kerja PNS (Pasal 1 ayat 2 PP No. 46 Tahun 2011).
Tujuannya adalah untuk mengevaluasi kinerja PNS , yang dapat memberi
petunjuk bagi manajemen dalam rangka mengevaluasi kinerja unit dan kinerja
organisasi secara keseluruhan. Penilaian prestasi kerja PNS menggabungkan
antara penilaian Sasaran Kerja Pegawai Negeri Sipil dengan Penilaian Perilaku
Kerja. Penilaian prestasi kerja tersebut terdiri dari dua unsur yaitu SKP (sasaran
kerja pegawai) dan Perilaku Kerja dengan bobot penilaian masing‐masing unsur
SKP sebesar 60 % dan Perilaku Kerja sebesar 40 %. Hasil penilaian prestasi kerja
PNS dimanfaatkan sebagai dasar pertimbangan baik tunjangan pegawai maupun
karir‐nya.

Tidak terkecuali Pemerintah Kota Cimahi, dimana sudah mulai melaksanakan
perhitungan tunjangan kinerja (TKD) untuk menunjang produktivitas. Akan
CIMAHI

LAPORAN AKHIR

tetapi, proses ini masih belum berdasar kepada peraturan perundangan yang
berlaku dan butuh pelaksanaan dan pengawasan yang serius dari seluruh unsur
Pemerintahan Kota Cimahi.
2.5 Prinsip Sistem Tunjangan Kinerja Daerah
Sistem Tunjangan Kinerja Daerah yang baik, haruslah menganut prinsip‐prinsip
beikut :
a. Transparansi, sistem yang dikembangkan haruslah jelas dari segi input,
proses dan outputnya. Sehingga pegawai dapat dengan mudah
mengetahui proses berjalannya sistem.
b. Keadilan, sistem yang dikembangkan berazaskan keadilan. Ini berarti
harus sesuai dengan hak dan tanggung jawab yang melekat pada individu
masing‐masing.
c. Akuntabilitas, sistem dibuat dengan konsep kemudahan melakukan
tracking nilai‐nilai yang ditampilkan. Sehingga tidak ada kesalahpahaman
terhadap penilaian yang berjalan.
2.6 Asumsi dasar sistem
Secara umum, penilaian prestasi kerja PNS dibagi dalam 2 (dua) unsur yaitu :
1. Sasaran Kerja Pegawai (SKP) merupakan rencana kerja dan target yang akan
dicapai oleh seorang PNS dan dilakukan berdasarkan kurun waktu tertentu.
Sasaran kerja pegawai ini meliputi unsur :
a. Kuantitas merupakan ukuran jumlah atau banyaknya hasil kerja yang
dicapai oleh seorang pegawai.
b. Kualitas merupakan ukuran mutu setiap hasil kerja yang dicapai oleh
seorang pegawai.
c. Waktu merupakan ukuran lamanya proses setiap hasil kerja yang dicapai
oleh seorang pegawai.
d. Biaya merupakan besaran jumlah anggaran yang digunakan setiap hasil
kerja oleh seorang pegawai.
2. Perilaku kerja merupakan setiap tingkah laku, sikap atau tindakan yang
dilakukan oleh seorang PNS yang seharusnya dilakukan atau tidak dilakukan
CIMAHI

LAPORAN AKHIR

sesuai dengan ketentuan peraturan perundang‐undangan yang berlaku.

Adapun unsur perilaku kerja meliputi :
a. Orientasi pelayanan merupakan sikap dan perilaku kerja PNS dalam
memberikan pelayanan kepada yang dilayani antara lain meliputi
masyarakat, atasan, rekan sekerja, unit kerja terkait, dan/atau instansi
lain.
b. Integritas merupakan kemampuan seorang PNS untuk bertindak sesuai
dengan nilai, norma dan etika dalam organisasi.
c. Komitmen merupakan kemauan dan kemampuan seorang PNS untuk
dapat menyeimbangkan antara sikap dan tindakan untuk mewujudkan
tujuan organisasi dengan mengutamakan kepentingan dinas daripada
kepentingan diri sendiri, seseorang, dan/atau golongan.
d. Disiplin merupakan kesanggupan seorang PNS untuk menaati kewajiban
dan menghindari larangan yang ditentukan dalam peraturan perundang‐
undangan atau peraturan kedinasan yang apabila tidak ditaati atau
dilanggar dijatuhi sanksi.
e. Kerja sama merupakan kemauan dan kemampuan seorang PNS untuk
bekerja sama dengan rekan sekerja, atasan, bawahan baik dalam unit
kerjanya maupun instansi lain dalam menyelesaikan suatu tugas dan
tanggung jawab yang diembannya.
f. Kepemimpinan merupakan kemampuan dan kemauan PNS untuk
memotivasi dan mempengaruhi bawahan atau orang lain yang berkaitan
dengan bidang tugasnya demi tercapainya tujuan organisasi.

Disamping melakukan Kegiatan Tugas Jabatan yang sudah menjadi tugas dan
fungsi pokoknya, apabila seorang pegawai memiliki tugas tambahan terkait
dengan jabatannya, maka dapat dinilai dan ditetapkan menjadi tugas tambahan.
Tugas tambahan pada dasarnya merupakan kegiatan pendukung tugas pokok
yang dibebankan kepada pegawai untuk dilaksanakan. Seorang PNS yang
melaksanakan tugas tambahan yang diberikan oleh pimpinan/ pejabat penilai
yang berkaitan dengan tugas pokok jabatannya, maka hasilnya dapat dinilai
sebagai bagian dari SKP (sasaran kerja pegawai). Dalam Penjelasan PP Nomor 46
CIMAHI

LAPORAN AKHIR

Tahun 2011 Pasal (10) yang dimaksud dengan tugas tambahan adalah tugas lain
atau tugas‐tugas yang ada hubungannya dengan tugas jabatan yang
bersangkutan dan tidak ada dalam SKP yang telah ditetapkan. Selain tugas
tambahan, PNS yang telah menunjukkan kreatifitas yang bermanfaat bagi
organisasi dalam melaksanakan tugas pokok jabatan, hasilnya juga dapat dinilai
sebagai bagian dari capaian SKP (sasaran kerja pegawai). Pengertian kreativitas
di sini maksudnya adalah kemampuan individu atau organisasi untuk
menciptakan sesuatu yang baru dan mempunyai nilai manfaat bagi
keberlangsungan organisasi.
Sasaran Kerja
Pegawai (SKP) =
Penilaian Prestasi 60%
Kerja PNS terdiri
atas:
Perilaku Kerja (PK)
= 40%

Gambar 2. Komponen Prestasi Kerja PNS

Penilaian prestasi kerja PNS dilaksanakan oleh Pejabat Penilai sekali dalam 1
tahun (akhir Desember tahun bersangkutan/ akhir Januari tahun berikutnya).
Unsur perilaku kerja yang mempengaruhi prestasi kerja yang dievaluasi harus
relevan dan berhubungan dengan pelaksanaan tugas pekerjaan dalam jenjang
jabatan setiap Pegawai Negeri Sipil yang dinilai. Penilaian prestasi kerja PNS
bertujuan untuk menjamin objektivitas pembinaan PNS yang dilakukan
berdasarkan sistem prestasi kerja dan sistem karier yang dititikberatkan pada
sistem prestasi kerja. Formula Rumusan Penilaian Capaian SKP, berdasarkan
aspek :

a. Aspek Kuantitas:
��_��
�� = � 100
��_��

CIMAHI

LAPORAN AKHIR

b. Aspek Kualitas :
��_��
�� = � 100
��_��

c. Aspek Waktu :

( �� !"#$%&'()* � ��!"#$% ) − ��!"#$%
�� = � 100
��!"#$%

NilaiTertimbang = 1.76
Untuk aspek waktu, maka terdapat beberapa kriteria hasil sebagai berikut :
i. Jika kegiatan tidak dilakukan maka realisasi waktu 0 (nol)
ii. Jika aspek waktu yang tingkat efisiensinya ≤ 24% diberikan nilai
baik sampai dengan sangat baik
iii. Jika aspek waktu yang tingkat efisiensinya > 24% diberikan nilai
cukup sampai dengan buruk

Untuk menghitung presentase tingkat efisiensi waktu dari target waktu,
menggunakan rumus
��!"#$%
��!"#$% = 100% − �100%
��!"#$%

d. Biaya, faktor biaya dibutuhkan untuk jabatan fungsional, maka rumus yang
digunakan adalah :
��
�� = � 100%
��

i. Jika Kegiatan tidak dilakukan maka realisasi biaya 0 (nol)
ii. Jika Tingkat efisiensi ≤ 24% (bernilai baik ‐ sangat baik)
iii. Jika Tingkat efisiensi > 24% diberikan nilai cukup sampai dengan
buruk
iv. Untuk menghitung presentase tingkat efisiensi biaya dari target
biaya
CIMAHI

LAPORAN AKHIR

��!"#$#
��!"#$# = 100% − �100%
��!"#$#

Nilai capaian SKP dinyatakan dengan angka dan keterangan sbb:
a. 91 – ke atas :Sangat baik
b. 76 – 90 : Baik
c. 61 – 75 : Cukup
d. 51 – 60 : Kurang
e. 50 – ke bawah : Buruk
CIMAHI

LAPORAN AKHIR

BAB 3 . METODOLOGI

3.1 Metodologi
Metode yang dilakukan dalam penelitian ini menggunakan Deskriptif Analisis
untuk menggambarkan kondisi eksisting berdasarkan data faktual, untuk
selanjutnya dianalisis menggunakan data kuantitatif. Rincian Tahapan
pelaksanaan pekerjaan ini meliputi :
1. Tahap Persiapan
2. Tahap Survey, Pengumpulan dan Pengolahan Data
3. Tahap Analisis dan Desain
4. Tahap Forum Group Discussion (FGD)
5. Tahap Penyusunan Laporan
3.1.1 Tahap Persiapan
Kegiatan dimulai dengan melakukan persiapan pekerjaan yang dimulai dengan
melakukan kajian literatur dan data awal dalam rangka penetapan desain kajian
serta inventarisasi kebutuhan data. Target pada tahap ini adalah tersepakatinya
desain kajian, metode dan pendekatan kajian serta tersusunnya rencana survey.
3.1.2 Tahap Survey, Pengumpulan dan Pengolahan Data
Survei merupakan salah satu cara yang mampu memberikan informasi yang
akurat atau sering disebut dengan metode untuk mendapatkan data primer
berupa :
a. Informasi tentang Pendapatan Daerah, Belanja Daerah dan Biaya
Daerah,
b. Informasi terkait Sumberdaya Manusia,
c. Informasi mekanisme TPP yang telah berjalan berikut besarannya
Sehingga informasi yang diperoleh dapat menjadi dasar analisis kajian ini.

Pengumpulan data diperoleh dari hasil datang langsung ke SETDA Bagian
Administrasi dan Pembangunan, Bagian Keuangan dan Perekonomian serta
Badan Kepegawaian Daerah Pemerintah Kota Cimahi. Setelah data dikumpulkan
CIMAHI

LAPORAN AKHIR

maka dilakukan pengolahan serta analisis data menggunakan analisis deskriptif
untuk mendapatkan gambaran yang jelas tentang mekanisme pembiayaan TPP
eksisting berdasarkan Anggaran dan Pendapatan Belanja Daerah Pemerintah
Kota Cimahi.
3.1.3 Tahap Analisis dan Desain
Analisis data dilakukan melalui tahapan berikut :
1. Analisis peraturan perundangan terkait, terutama PermenPanRB No.63
Tahun 2011 dan PerkaBKN No.01 Tahun 2013
2. Perumusan besaran tunjangan kinerja
3. Perumusan mekanisme pembiayaan tunjangan kinerja. Pada tahap
perumusan besaran tunjangan kinerja akan dilakukan penjabaran
besaran model lama dan baru tunjangan kinerja berdasarkan faktor‐
faktor yang sudah didapatkan sebelumnya dan data kepegawaian yang
faktual. Output dari tahapan ini adalah skenario besaran tunjangan
berbasis kinerja untuk selanjutnya dirumuskan mekanisme
pembiayaannya.

Dengan adanya skenario besaran tunjangan berbasis kinerja yang sudah
dirumuskan berpotensi akan menambah beban belanja, khususnya belanja
pegawai pada struktur APBD Pemerintah Kota Cimahi.

Perumusan TPP berdasarkan amanat Permenpan Nomor 63 Tahun 2011
tentang Pedoman Penataan Sistem Tunjangan Kinerja Pegawai Negeri,
dimana pemberian tunjangan berbasis kinerja didasarkan pada tingkat
capaian pelaksanaan reformasi birokrasi, nilai dan kelas jabatan, indeks
harga nilai jabatan, faktor penyeimbang, dan indeks tunjangan kinerja
daerah provinsi.

Pada tahap ini diperlukan data mengenai Evaluasi Jabatan SKPD Kota
Cimahi. Namun berhubung data Evaluasi Jabatan belum tersedia, maka
analisis dilakukan berdasarkan data Analisis Jabatan sehingga belum
merefleksikan kondisi yang sebenarnya.
CIMAHI

LAPORAN AKHIR

3.1.3.1 Focus Group Discussion (FGD)
Hasil analisis data dan temuan dilapangan selanjutnya dilakukan Focus Group
Discussion (FGD) pada tanggal 5 Desember 2014 yang dihadiri oleh Perwakilan 3
SKPD yaitu Bagian Administrasi dan Pembangunan SETDA, Bagian Keuangan dan
Perekonomian SETDA serta Badan Kepegawaian Daerah Pemerintah Kota
Cimahi. Tahap FGD ini juga bertujuan untuk melakukan cross‐check terhadap
data hasil lapangan dan scenario formulasi TPP. Hasil FGD selanjutnya dijadikan
acuan untuk membuat analisis dan kesimpulan akhir.
3.1.4 Tahap Penyusunan Laporan
Tahap Penyusunan Laporan Akhir dilakukan setelah FGD selesai berdasarkan
tahapan kajian di atas.

CIMAHI

LAPORAN AKHIR

BAB 4 . ANALISA DAN PEMBAHASAN

4.1 Kondisi Sumberdaya Manusia
Berdasarkan data yang diperoleh, Kondisi Sumberdaya Manusia Pemerintah
Kota Cimahi sampai dengan Desember 2013 adalah seperti yang ditunjukkan
pada Gambar 3 berikut ini.

IV/e 1
IV/d 6
IV/c 33
IV/b 283
IV/a 2117
III/d 319
III/c 650
III/b 565
III/a 505
II/d 291
II/c 237
II/b 508
II/a 192
I/d 22
I/c 33
I/b 38
I/a 12
0 500 1000 1500 2000 2500

Gambar 3. Komposisi SDM Kota Cimahi

Terlihat bahwa pegawai dengan golongan IV/a mendominasi dengan jumlah
sebesar 2117 atau sekitar 36%, dilanjutkan dengan pegawai golongan III/c
sebesar 11%, kemudian III/b sebesar 10% (Gambar 4).
CIMAHI

LAPORAN AKHIR

IV/ IV/d IV/e I/a I/b I/c I/d

c 0% 0% 0% 1% 1% 0%
II/a
1%
3%
IV/b
5% II/b
9% II/c
4%
II/d
5%
IV/a
36%
III/a
9%
III/b
10%
III/d III/c
5% 11%

Gambar 4. Prosentase SDM Kota Cimahi Per‐Golongan

Berdasarkan data SDM yang ada, ditunjang dengan hasil Forum Group Discussion
yang telah dilaksanakan, bahwa 60% dari 5812 jumlah pegawai yang ada
didominasi oleh Guru. Dimana profesi Guru sudah mendapatkan tunjangan Guru.
Sehingga apabila angka 40%‐nya adalah pegawai Pemerintah kota Cimahi, maka
angka tersebut berkisar 2325 orang pegawai non‐Guru. Angka inilah yang
kemudian kami gunakan dalam perhitungan.
4.2 Anggaran Pendapatan dan Belanja Pemerintah Kota Cimahi
Berdasarkan data Lakip 2008‐2013 yang kami peroleh, terlihat besaran
Pendapatan Total Pemerintah Kota Cimahi bervariasi tiap tahunnya. Akan tetapi
terjadi penurunan yang cukup rendah terjadi pada kurun waktu 2012 menuju
2013, dimana angka realisasi pada 2012 adalah Rp. 872,553,880,911.00 dan
2013 sebesar Rp. 872,552,563,936.00 (Tabel 1). walau tidak cukup besar, akan
tetapi cukup berpengaruh terhadap Besaran Belanja Daerah, dimana Belanja
Daerah cenderung naik tiap‐tahunnya.
CIMAHI

LAPORAN AKHIR

Tabel 1. Pendapatan Total Kota Cimahi
Pendapatan Total (PT)
Tahun
Target Realisasi
2008 ‐ 501,879,586,763.00
2009 561,750,581,298.00 592,066,884,241.00
2010 627,302,077,226.66 619,488,837,730.00
2011 716,050,128,278.12 722,983,366,785.00
2012 866,254,872,874.05 872,553,880,911.00
2013 866,254,872,874.00 872,552,563,936.00
Sumber : Olahan berdasarkan Lakip Kota Cimahi 2008‐2013

Untuk Pendapatan Total Kota Cimahi, walaupun pada tahun 2013 sedikit
mengalami penurunan akan tetapi tren memperlihatkan secara total mengalami
peningkatan (Gambar 5).
2008 2009 2010 2011 2012 2013
Target Realisasi Linear (Target) Linear (Realisasi)

Gambar 5. Pendapatan Total dan Prediksi Linear Kota Cimahi

Untuk pendapatan Asli Daerah, tiap tahunnya cenderung memperlihatkan tren
kenaikan, hanya saja pada tahun 2012 dan 2013 mengalami penurunan (Tabel
2).

CIMAHI

LAPORAN AKHIR

Tabel 2. Pendapatan Asli Daerah Kota Cimahi
Pendapatan Asli Daerah (PAD)
Tahun
Target Realisasi
2008 ‐ 65,108,491,622.00
2009 76,278,639,222.00 75,049,167,992.00
2010 81,594,254,429.50 87,321,034,057.00
2011 109,043,541,699.00 117,914,378,161.00
2012 126,601,535,599.00 144,541,919,313.00
2013 126,601,535,599.00 144,540,602,338.00

Walaupun demikian, akan tetapi tren memperlihatkan kecenderungan
peningkatan secara total tiap tahunnya (Gambar 6).

2008 2009 2010 2011 2012 2013
Target Realisasi
Linear (Target) Expon. (Realisasi)

Gambar 6. Pendapatan Asli Daerah dan Prediksi Linear Pemerintah Kota Cimahi

Untuk belanja pegawai, tiap tahunnya cenderung mengalami peningkatan,
kecuali memang seperti pendapatan total dan pendapatan asli daerah. Besaran
belanja pegawai nampaknya disesuaikan dengan kondisi tersebut. Berdasarkan
Tabel 3) terlihat bahwa tahun 2013 kondisi realisasi belanja pegawai turun
sebesar Rp. 454,539,775.‐.

CIMAHI

LAPORAN AKHIR

Tabel 3. Besaran Belanja Pegawai Kota Cimahi
Belanja Pegawai (BP)
Tahun
Target Realisasi
2008 ‐ 276,542,243,307.00
2009 300,571,937,432.00 258,450,627,297.00
2010 399,986,271,438.00 350,649,907,025.00
2011 444,313,663,736.00 421,283,906,932.00
2012 540,662,141,872.80 492,294,829,754.00
2013 540,061,099,782.80 491,840,289,979.00

Berdasarkan data tersebut, apabila dibandingkan seperti pada Tabel 4, untuk
realisasi Pendapatan Asli Daerah terhadap belanja total rata‐rata berkisar 15%
tiap tahunnya. Untuk realisasi Belanja Pegawai terhadap Pendapatan Total
berkisar 54% tiap tahunnya. Sebaliknya, Belanja Pegawai tidak bisa ditopang
oleh Pendapatan Asli Daerah. Jika kondisi ini dialami, maka akan terjadi defisit.

Berdasarkan data yang diperoleh, sumber dana untuk Belanja Pegawai saat ini
masih bersumber pada Pendapatan Total, mengingat realisasi capaian PAD
terhadap Pendapatan Total Kota Cimahi masih sangat kecil, yaitu rata‐rata hanya
15% setiap tahunnya, sementara kebutuhan Belanja Pegawai mengambil porsi
yang lebih besar.

Tabel 4. Prosentase PAD, Belanja Pegawai terhadap Pendapatan Total
Realisasi Realisasi Realisasi

Tahun
% PAD thd PT % BP thd PT % BP thd PAD
2008 13% 55% 425%
2009 13% 44% 344%
2010 14% 57% 402%
2011 16% 58% 357%
2012 17% 56% 341%
2013 17% 56% 340%

CIMAHI

LAPORAN AKHIR

Apabila kita proses secara statistik (Gambar 7), maka angka Belanja Pegawai
Kota Cimahi akan terus mengalami peningkatan secara linear. Ini diakibatkan
oleh beban Pegawai yang tiap tahunnya akan selalu mengalami peningkatan.
2008 2009 2010 2011 2012 2013
Target Realisasi
Linear (Target) Linear (Realisasi)

Gambar 7. Besaran Belanja Pegawai dan Prediksi Linear Pemerintah Kota Cimahi
Seperti telah dijelaskan sebelumnya, porsi Pendapatan Asli Daerah terhadap

Pendapatan Total Kota Cimahi sangat kecil hanya mencapai angka 15% saja. Ini
dapat terlihat seperti ditunjukkan pada Gambar 8 berikut.
Realisasi PT Realisasi PAD
144,541,919,313.00 144,540,602,338.00
117,914,378,161.00
87,321,034,057.00
75,049,167,992.00
872,552,563,936.00
65,108,491,622.00 872,553,880,911.00
722,983,366,785.00
619,488,837,730.00
592,066,884,241.00
501,879,586,763.00
2008 2009 2010 2011 2012 2013

Gambar 8. Rasio PAD dan Sektor Lain terhadap Besaran Pendapatan Total
CIMAHI

LAPORAN AKHIR

4.3 Formulasi Besaran Tambahan Penghasilan Pegawai (TPP)
Berdasarkan PermenPANRB No.63 Tahun 2011, perhitungan besaran TPP
didasarkan pada komponen berikut :
1. Kelas Jabatan
2. Batas Nilai
3. Nilai Rata‐rata Jabatan
4. Index Harga Jabatan
5. Faktor Penyeimbang
6. ITDKP

4.3.1 Penentuan Kelas Jabatan
Data menunjukkan bahwa SDM Kota Cimahi sebesar 40% dari 5812 atau sekitar
2325 orang adalah murni pegawai non‐Guru. Dari data tersebut, selanjutnya
diolah merujuk pada PermenPanRB No. 63 Tahun 2011 bahwa terdapat sekitar
17 Kelas Jabatan. Kelas Jabatan ini dapat diterapkan apabila instansi pemerintah
sudah melaksanakan Analisa Jabatan, Analisa Beban Kerja dan Evaluasi Jabatan.
Kondisi yang ada di Pemkot Cimahi memperlihatkan bahwa belum dilakukan
Evaluasi Jabatan (Evjab), sehingga dasar penentuan kelas jabatan ditentukan
berdasarkan Golongan Ruang. Dalam hal ini, golongan tertinggi (IV/e) yang ada
di Pemkot Cimahi menempati Kelas Jabatan 17, dan seterusnya hingga terendah
yaitu golongan I/a menempati Kelas Jabatan 1 (Tabel 5).
Untuk Eselonisasi, kemudian disesuaikan dengan Jabatan dan Golongan yang

bersangkutan sehingga didapat urutan seperti ditunjukkan pada Tabel 5.

CIMAHI

LAPORAN AKHIR

Tabel 5. Asumsi Kelas Jabatan terhadap Pangkat Golongan
KELAS
GOL JABATAN ESELON
JABATAN
17 IV/e (1) Walikota;
16 IV/d (2) Wakil Walikota II.a
15 IV/c (1) Sekda II.a
(1) Kepala Badan; (2) Kepala Dinas; (3)
Inspektorat; (4) Direktur; (5) AsDa; (6) Staf Ahli;
14 IV/b (7) Sek‐Wan II.b
(1) Sekretaris Badan/ Dinas/ Inspektorat/ Komisi;
(2) Inspektur Pembantu Wilayah; (3) Kepala
Kantor; (4) Camat; (5) Wakil Direktur; (6) Kepala
Satuan Satpol PP; (7) Kepala Bagian (Sekda/
13 IV/a Sekwan) III.a
(1) Kepala Bidang (Badan/ Dinas/ ); (2) Kepala
Bagian (RSUD); (3) Sekretaris Camat; (4)
12 III/d Sekretaris Dewan III.b
(1) Kepala Sub‐Bidang (Badan/ Dinas); (2) Kepala
Sub‐Bagian(Badan/ Dinas/ Inspektorat/ Kantor/
Sekda/ Sekwan/ Sekretariat KPU); (3) Kepala
Seksi (Dinas/ Kantor/ Kecamatan); (4) Kepala UPT
11 III/c (Dinas); (5) Kepala UPT/ UPTD (Dinas); (6) Lurah. IV.a
(1) Kepala Sub‐Bagian (Dinas/ Kecamatan/
Sekwan Pengurus Korpri); (2) Kepala Tata usaha
(SMK); (3) Kepala Seksi (Kelurahan); (4) Sekretaris
10 III/b (Kelurahan) IV.b
9 III/a (1) Kepala Tata Usaha SMP/SMA V.a
8 II/d Struktural
7 II/c Struktural
6 II/b Struktural
5 II/a Struktural
4 I/d Struktural
3 I/c Struktural
2 I/b Struktural
1 I/a Struktural
Sumber : Hasil olahan penelitian, 2014

4.3.2 Index Harga Jabatan
Berdasarkan PerMenPANRB No.63 Tahun 2011 bahwa Index Harga Jabatan
diperoleh dari hasil pembagian Upah Minimum Regional Provinsi (UMRP)
dengan Nilai Rata‐Rata Jabatan Terendah. Untuk besaran UMRP Provinsi Jawa
CIMAHI

LAPORAN AKHIR

Barat Kota Cimahi tahun 2014 sebesar Rp. 1,735,473.‐ (SK. Gubernur Jawa Barat
No.561/Kep.1636‐Bangsos/2014). Untuk nilai jabatan, Pemkot Cimahi belum
melaksanakan Evjab sehingga belum didapatkan angka pasti besaran Nilai
Jabatan tiap jenjang‐nya, sehingga pendekatan yang dilakukan adalah
menggunakan pendekatan Prov. DKI Jakarta dimana Nilai rata‐rata Jabatan
Terendah berkisar 215. Ini dilakukan dengan asumsi bahwa pergerakan Nilai
Jabatan Terendah tiap provinsi/ Kota tidak telalu jauh.

Berdasarkan hal ini, maka besaran nilai Index Harga Jabatan dapat kita peroleh
sebagai berikut :
�� ℎ�
�� =
�� − �� ℎ
1,735,473
�� = = 8,072
215

Perlu diketahui, bahwa masih berdasarkan PermenPANRB No.63/2011 bahwa
capaian Index Tunjangan Kinerja Daerah (ITDKP) Provinsi Jawa Barat adalah
0.567 (56.7%). Ini artinya, pelaksanaan capaian Reformasi Birokrasi di Jawa
Barat sudah mencapai 0.567. Hal ini akan berpengaruh terhadap perolehan
besaran Tunjangan Tambahan Penghasilan Pengawai (TPP) di Kota Cimahi.
Seperti ditunjukkan pada Tabel 6 kolom 9 bawa besaran TPP akan mengalami
perkalian dengan faktor (ITDKP sebesar 0.567) sehingga dapat dipastikan
besaran tunjangan yang diterima tergantung capaian ITDKP, karena faktor
pengali‐nya ada di besaran ITDKP Provinsi.

Penentuan kelasj jabatan untuk Pemkot Cimahi sudah dijelaskan diatas, yaitu
menggunakan data persamaan Golongan Ruang dan Eselon. Idealnya, kelas
jabatan ini merupakan hasil pemetaan dari Nilai Jabatan (Tabel 6 kolom 3) tiap‐
tiap pegawai yang merupakan hasil dari Evaluasi Jabatan kedalam Kelas Jabatan
yang bersangkutan. Akan tetapi dikarenakan Pemkot Cimahi belum
melaksanakan Evjab, maka dibuat berdasarkan persamaan Golongan Ruang dan
Eselon yang dipetakan ke dalam 17 Kelas Jabatan berbeda (Tabel 5). Untuk Nilai
CIMAHI

LAPORAN AKHIR

rata‐rata Jabatan (Tabel 6 kolom 4)merupakan nilai tengah dari Batas Nilai
terendah dan tertinggi.

Tabel 6. Formulasi Besaran TPP Pemerintah Kota Cimahi
Nilai Kenaikan
TPP
rata‐ Nilai dari Index
Kelas Faktor Tunjangan TPP Berdasarkan
No Batas Nilai rata Nilai Rata‐ Harga Tunjangan
Jabatan Penyeimbang Cimahi ITDKP Jawa
Jabata rata Jabatan
Barat (0.567)
n dibawahnya
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10)

1 17 4055 Keatas
251 8,072
4078 32,917,483 1.00 32,917,483.23 18,664,213

450 8,072
2 16 3605 ‐ 4050 3828 30,895,455 1.00 30,895,455.38 17,517,723

425 8,072
3 15 3155 ‐ 3600 3378 27,263,070 1.00 27,263,070.03 15,458,161

400 8,072
4 14 2755 ‐ 3150 2953 23,832,484 1.00 23,832,483.87 13,513,018

325 8,072
5 13 2355 ‐ 2750 2553 20,603,697 1.00 20,603,696.90 11,682,296

250 8,072
6 12 2105 ‐ 2350 2228 17,980,307 1.00 17,980,307.48 10,194,834

250 8,072
7 11 1855 ‐ 2100 1978 15,962,316 1.00 15,962,315.62 9,050,633

250 8,072
8 10 1605 ‐ 1850 1728 13,944,324 1.00 13,944,323.76 7,906,432

250 8,072
9 9 1355 ‐ 1600 1478 11,926,332 1.00 11,926,331.90 6,762,230
10 8 1105 ‐ 1350 1228 250 8,072 9,908,340 1.00 9,908,340.03 5,618,029
11 7 855 ‐ 1100 978 225 8,072 7,890,348 1.00 7,890,348.17 4,473,827
12 6 655 ‐ 850 753 200 8,072 6,074,156 1.12 6,803,054.16 3,857,332
13 5 455 ‐ 650 553 140 8,072 4,459,762 1.10 4,905,738.21 2,781,554
14 4 375 ‐ 450 413 75 8,072 3,329,687 1.20 3,995,623.88 2,265,519
15 3 305 ‐ 370 338 65 8,072 2,724,289 1.30 3,541,575.72 2,008,073
16 2 245 ‐ 300 273 58 8,072 2,199,611 1.55 3,409,397.25 1,933,128
17 1 190 ‐ 240 215 0 8,072 1,735,473 1.70 2,950,304.10 1,672,822
Sumber : Hasil olahan penelitian, 2014

Untuk Kenaikan Nilai dari Nilai Rata‐rata dibawahnya (Tabel 6 kolom 4),
diperoleh dari pengurangan rekursif Nilai Rata‐rata jabatan diatas dengan
dibawahnya, begitu seterusnya. Selanjutnya, Index Harga Jabatan seperti yang
sudah dijelaskan sebelumnya, diperoleh dari pembagian nilai UMRP dibagi
dengan Nilai Rata‐Rata Jabatan Terendah (215).

1,735,473
�� = = 8,072
215

CIMAHI

LAPORAN AKHIR

Besaran Tunjangan (Tabel 6 kolom 7), diperoleh melalui rumus :
�� = �� − �� (�� )

sehinga besaran tunjangan dapat bervariasi tergantung dari Nilai Rata‐Rata
Jabatan yang berbeda‐beda.
4.3.3 Faktor Penyeimbang
Faktor penyeimbang adalah nilai yang digunakan sebagai dasar pemerataan
besaran antar kelas jabatan terutama kelas yang rendah, agar gap besaran TPP
yang diterima antar kelas bawah dengan kelas tertinggi tidak terlalu jauh.
Berdasarkan perhitungan pembagian Nilai Tunjangan tertingi dibagi Nilai
Tunjangan Terendah (Tabel 6 kolom 8), maka besaran faktor penyeimbang Kota
Cimahi diperoleh sebagai berikut :
32,917,483
�� = = 18,97
1,735,473

Angka total faktor penyeimbang inilah yang kemudian menjadi faktor pengali
Tunjangan sehingga untuk Kelas Jabatan yang sudah tinggi tidak perlu faktor
pengali lebih (kalikan dengan 1), dan sebaliknya untuk Kelas Jabatan yang
semakin rendah ada faktor pengali agar besaran tunjangan lebih merata.
Sehingga apabila kita melihat sebaran nilai Total Faktor Penyeimbang, semakin
kebawah maka semakin tinggi. Harapannya memang faktor penyeimbang ini
menjadi faktor pengali pembesar dalam perolehan tunjangan bagi kelas‐kelas
bawah. Hal ini dapat kita lihat seperti pada (Tabel 6 kolom 9), dimana faktor
pengali menjadi faktor signifikan terhadap pendapatan tunjangan TPP tiap kelas
terutama yang paling bawah.
4.3.4 ITDKP
Tidak berhenti sampai disini, besaran TPP masih tergantung pada faktor ITDKP
(Tabel 6 kolom 10),, dimana ITDKP Jawa Barat tahun 2011 masih berkisar 0.567‐
pun menjadi faktor pengali terakhir bagi besaran Tunjangan TPP yang akan
diperoleh. Seperti terlihat pada (Tabel 6 kolom 10) besaran tunjangan tiap
kelasnya akan mengalami perkalian sebesar 0.567 sehingga dapat dipastikan
apabila ITDKP Provinsi Jabar semakin tinggi, maka semakin tinggi pula
CIMAHI

LAPORAN AKHIR

perolehan tunjangan TPP. ITDKP tergantung dari capaian Reformasi Birokrasi

yang dilaksanakan ditingkat Provinsi‐nya.
4.4 Anggaran yang dibutuhkan
Selanjutnya, kita simulasikan besaran dana yang dibutuhkan TPP setiap
tahunnya dan sebarapa besar bebannya terhadap Pendapatan Total.

Diketahui bahwa Golongan Ruang terbesar di Pemkot Cimahi adalah Golongan
IV/a (36.4%), Golongan III/c (11.18%). Kita simulasikan sebagai berikut :
! Pegawai A, Golongan IV/a " Kelas Jabatan 13, besaran Tunjangan setelah
ITDKP perbulannya sebesar Rp. 11,682,296.‐. Untuk 12 Bulan, maka 12 x
Rp. 11,682,296.‐ = Rp. 140,187,554.‐
! Pegawai B, Golongan III/c " Kelas Jabatan 11, besaran Tunjangan setelah
Rp. 9,050,633.‐ = Rp. 108,607,595.‐
! Pegawai C, Golongan II/b " Kelas Jabatan 6, besaran Tunjangan setelah
Rp. 3,857,332.‐ = Rp. 46,287,981.‐

Dengan menggunakan Asumsi dari 5812 jumlah pegawai di Kota Cimahi, hanya
40% atau sekitar 2325 Pegawai saja yang merupakan pegawai Non‐guru, maka
kebutuhan dana untuk TPP dapat kita hitung sebagai berikut :
! Kebutuhan dana Pegawai A,B,C selama 12 Bulan sebesar Rp.
295,083,130.‐
! Maka kebutuhan dana untuk 2325 Pegawai adalah sebesar :
�� 1 ��ℎ�� = 2325 � ��. 295,083,130 ∶ 3
= ��. 228,689,425,466.16
! Apabila kita melihat Realisasi Pendapatan Total Tahun 2013 sebesar
Rp.872,552,563,936.‐ maka beban TPP 1 tahun berkisar sekitar 26.24%
terhadap Pendapatan Total.

CIMAHI

LAPORAN AKHIR

Maka dengan demikian, besaran TPP menghabiskan dana sebesar Rp.

228,984,508,596 atau 26.24% dari Pendapatan Total atau 158% dari
Pendapatan Asli Daerah Pemerintah Kota Cimahi.

Dengan perhitungan yang sama, apabila guru tetap memperoleh besaran insentif
sebesar rata‐rata Rp. 400,000.‐ maka besaran TPP akan menghabiskan dana
sebesar Rp. 245,723,068,596.‐ atau 38.16% dari Pendapatan Total atau 170%
dari Pendapatan Asli Daerah Kota Cimahi.
4.5 Besaran TPP Untuk Tiap Kelas Jabatan
Dengan menggunakan perhitungan seperti diuraikan diatas, maka diperoleh
besaran TPP untuk tiap kelas jabatan seperti terlihat pada Tabel 7.

Tabel 7. Skenario Besaran TPP
SKENARIO
KELAS BESARAN
GOL JABATAN ESELON TPP (Hasil
JABATAN EKSISTING
Kajian)
17 IV/e (1) Walikota; 18,664,213
16 IV/d (2) Wakil Walikota 17,517,723
15 IV/c (1) Sekda II.a 15,458,161 20,000,000
(1) Kepala Badan; (2) Kepala Dinas; (3)
Inspektorat; (4) Direktur; (5) AsDa; (6) Staf Ahli;
14 IV/b (7) Sek‐Wan II.b 13,513,018 7,500,000
(1) Sekretaris Badan/ Dinas/ Inspektorat/ Komisi;
(2) Inspektur Pembantu Wilayah; (3) Kepala
Kantor; (4) Camat; (5) Wakil Direktur; (6) Kepala
Satuan Satpol PP; (7) Kepala Bagian (Sekda/
13 IV/a Sekwan) III.a 11,682,296 5,000,000
(1) Kepala Bidang (Badan/ Dinas/ ); (2) Kepala
Bagian (RSUD); (3) Sekretaris Camat; (4)
12 III/d Sekretaris Dewan III.b 10,194,834 4,250,000
(1) Kepala Sub‐Bidang (Badan/ Dinas); (2) Kepala
Sub‐Bagian(Badan/ Dinas/ Inspektorat/ Kantor/
Sekda/ Sekwan/ Sekretariat KPU); (3) Kepala
Seksi (Dinas/ Kantor/ Kecamatan); (4) Kepala
UPT (Dinas); (5) Kepala UPT/ UPTD (Dinas); (6) 2,500,000‐
11 III/c Lurah. IV.a 9,050,633 3,750,000
(1) Kepala Sub‐Bagian (Dinas/ Kecamatan/
Sekwan Pengurus Korpri); (2) Kepala Tata usaha
(SMK); (3) Kepala Seksi (Kelurahan); (4) 2,000,000 ‐
10 III/b Sekretaris (Kelurahan) IV.b 7,906,432 2,250,000
9 III/a (1) Kepala Tata Usaha SMP/SMA V.a 6,762,230
8 II/d Struktural 5,618,029
7 II/c Struktural 4,473,827
6 II/b Struktural 3,857,332
CIMAHI

LAPORAN AKHIR

5 II/a Struktural 2,781,554

4 I/d Struktural 2,265,519
3 I/c Struktural 2,008,073
2 I/b Struktural 1,933,128
1 I/a Struktural 1,672,822

CIMAHI

LAPORAN AKHIR

BAB 5 KESIMPULAN

Berdasarkan hasil kajian, diperoleh kesimpulan sebagai berikut :
1. Besaran TPP menghabiskan dana sebesar Rp. 228,984,508,596 atau
26.24% dari Pendapatan Total atau 158% dari Pendapatan Asli Daerah
2. Apabila guru tetap memperoleh besaran insentif sebesar rata‐rata Rp.
400,000.‐ maka besaran TPP akan menghabiskan dana sebesar Rp.
245,723,068,596.‐ atau 38.16% dari Pendapatan Total atau 170% dari
Pendapatan Asli Daerah Kota Cimahi.
3. Apabila Pemerintah Kota Cimahi sudah menjalankan Evaluasi Jabatan,
maka dapat dipastikan jumlah 26% ini dapat berkurang dikarenakan
dengan jabatan yang sama, belum pasti beban kerja sama sehingga kelas
jabatan dapat berbeda pula.
4. Pemetaan Kelas jabatan yang digunakan untuk Pemerintah Kota Cimahi
dirasa cukup tinggi, dikarenakan lazimnya untuk sekarang ini Kelas
Jabatan tertinggi (Kelas 17 dan 16) hanya untuk Gubernur dan Wakil
Gubernur. Mengingat bahasan ini hanya diperuntukkan bagi Pemkot
Cimahi, maka Jabatan tertinggi tersebut ditempati oleh Walikota dan
Wakil Walikota, akan tetapi apabila sudah dilakukan Evaluasi Jabatan,
maka dipastikan Jabatan Walikota dan Wakil Walikota akan dapat
menempati posisi Kelas Jabatan 15 atau 14. Sehingga pada akhirnya
faktor pengali menjadi lebih kecil dan beban besaran TPP menjadi lebih
kecil pula.
5. Index Tunjangan Kinerja Daerah Provinsi (ITDKP) Jawa Barat
berdasarkan PerMenPANRB No.63 Tahun 2011 sebesar 0.567. Artinya
faktor pengali akhir hanya sebesar 56.7% saja. Apabila kemudian
didapatkan angka ITDKP terakhir, maka dapat dipastikan besaran
perolehan TPP akan semakin besar pula.
6. Agar besaran TPP semakin akurat, maka harus segera dilakukan Evaluasi
Jabatan.

CIMAHI

LAPORAN AKHIR

Referensi

Buku
Armstrong, Michael & Baron, Angela (2005). ”Managing Performance:
Performance Management in Action.” Institute of Personnel and
Development
Bacal, Robert (1998). ”Performance Management 2nd Edition.” The McGraw‐Hill
Companies
Baird, Lloyd (1986). “Managing Performance.” Wiley, 1986
Gary Dessler (2003:322). “Human resource management.” Upper Saddle River,
N.J. : Prentice Hall
Ivancevich, John M. (1995). “Human Resources Management . “ McGraw‐Hill
Jensen, Michael C. (1976). “Theory of the Firm : Managerial Behavior, Agency
Costs and Ownership Structure.” Harvard Business School.
Mondy & Noe (1993). “Human Resources Management.” Prentice Hall
Ruky, Achmad S. (2002). “Sistem Manajemen Kinerja (performance management
system) Panduan Praktis untuk Merancang dan Meraih Kinerja Prima.“
Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.
Siswanto (1987). “Manajemen Tenaga Kerja Indonesia.” Jakarta : PT. Bumi
Aksara.
Udekusuma (2007). “Manajemen Kinerja Definisi Manajemen.” Jakarta
Wibisono, Dermawan (2006). “Manajemen Kinerja : Konsep, Desain dan Teknik
Meningkatkan Daya Saing Perusahaan. “ Erlangga, Indonesia
William , B. Werther & Keith, Davis (1995). Human Resources and Personal
Management. Jakarta
Williams, Richard S. (1998). “Performance Management: Perspectives on
Employee Performance. “ International Thomson Business Press

Dokumen
Lakip Kota Cimahi 2008‐2013
Data PNS Cimahi 2013
RPJMD Kota Cimahi 2012‐2017
CIMAHI

LAPORAN AKHIR

Peraturan Perundangan
Undang‐Undang Dasar Negara Republik Indonesia Tahun 1945;
Undang‐Undang Nomor 08 Tahun 1974 tentang Pokok‐Pokok Kepegawaian
sebagaimana telah diubah dengan Undang‐Undang Nomor 43 Tahun 1999
tentang Perubahan atas Undang‐Undang Nomor 08 Tahun 1974 tentang
Pokok‐Pokok Kepegawaian;
Undang‐Undang Nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah
sebagaimana telah diubah beberapa kali, terakhir dengan Undang‐ Undang
Nomor 12 Tahun 2008 tentang Perubahan Kedua atas Undang‐ Undang
Nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah;
Undang‐Undang Nomor 05 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara;
Peraturan Pemerintah Nomor 07 Tahun 1977 tentang Peraturan Gaji Pegawai
Negeri Sipil sebagaimana telah diubah beberapa kali, terakhir dengan
Peraturan Pemerintah Nomor 22 Tahun 2013 tentang Perubahan Kelima
Belas atas Peraturan Pemerintah Nomor 07 Tahun 1977 tentang Peraturan
Gaji Pegawai Negeri Sipil;
Peraturan Pemerintah Nomor 38 Tahun 2007 tentang Pembagian Urusan
Pemerintahan antara Pemerintah, Pemerintahan Daerah Provinsi,
Pemerintahan Daerah Kabupaten/Kota;
Peraturan Pemerintah Nomor 53 Tahun 2010 tentang Disiplin Pegawai Negeri
Sipil;
Peraturan Pemerintah Nomor 46 Tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi Kerja
Peraturan Presiden Nomor 81 Tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi
Birokrasi 2010‐2025; Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 13 Tahun
2006 tentang Pedoman Pengelolaan Keuangan Daerah sebagaimana telah
diubah beberapa kali, terakhir dengan Peraturan Menteri Dalam Negeri
Nomor 21 Tahun 2011 tentang Perubahan Kedua atas Peraturan Menteri
Dalam Negeri Nomor 13 Tahun 2006 tentang Pedoman Pengelolaan
Keuangan Daerah;
CIMAHI

LAPORAN AKHIR

Peraturan Menterin Dalam Negeri Nomor 12 Tahun 2008 tentang Pedoman
Analisis Beban Kerja di Lingkungan Departemen Dalam Negeri dan
Pemerintah Daerah;
Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor
Per/15/M.Pan/7/2008 tentang Pedoman Umum Reformasi Birokrasi;
Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi
Nomor 20 Tahun 2010 tentang Road Map Reformasi Birokrasi Tahun 2010‐
2014;
Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Refomasi Birokrasi
Nomor 33 Tahun 2011 tentang Pedoman Analisis Jabatan;
Nomor 34 Tahun 2011 tentang Pedoman Evaluasi Jabatan;
Nomor 63 Tahun 2011 tentang Pedoman Penataan Sistem Tunjangan
Kinerja Pegawai Negeri;
Peraturan Kepala Badan Kepegawaian Negara Nomor 01 Tahun 2013 tentang
Ketentuan Pelaksanaan Peraturan Pemerintah Nomor 46 Tahun 2011
tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS.

CIMAHI

Kajian TPP Pemkot Cimahi Oleh Unpad PDF

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Kajian TPP Pemkot Cimahi Oleh Unpad PDF

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Bandung, Desember 2014

2.2 Manajemen Kinerja 13

2.3 Prinsip Dasar dalam Pemberian Insentif 15

2.4 Metode Perhitungan Insentif 16

2.5 Prinsip Sistem Tunjangan Kinerja Daerah 17

2.6 Asumsi dasar sistem 17

BAB 3 . METODOLOGI 22

3.1 Metodologi 22

BAB 4 . ANALISA DAN PEMBAHASAN 25

4.1 Kondisi Sumberdaya Manusia 25

4.2 Anggaran Pendapatan dan Belanja Pemerintah Kota Cimahi 26

4.3 Formulasi Besaran Tambahan Penghasilan Pegawai (TPP) 31

4.4 Anggaran yang dibutuhkan 36

4.5 Besaran TPP Untuk Tiap Kelas Jabatan 37

BAB 5 KESIMPULAN 38

membuat dirinya termotivasi serta mendapat kepuasan yang lebih besar.

melihat kemampuan keuangan daerah, faktor beban kerja, tempat

2. Dengan diberlakukannya tunjangan berbasis kinerja dalam bentuk TPP,

7 Peraturan Pemerintah Nomor 53 Tahun 2010 tentang Disiplin

FINANSIAL NON FINANSIAL

Langsung: Tidak Langsung: Pekerjaan; Lingkungan Pekerjaan:

2. Remunerasi merupakan imbalan kerja. Remunerasi dapat berupa gaji,

yang dikaitkan dengan kinerja dikatakan mampu memberikan motivasi untuk

kinerja ditentukan oleh keseluruhan aspek yang ada dalam suatu

Sistem pemberian insentif harus mampu meningkatkan kualitas pegawai,

sesuai dengan ketentuan peraturan perundang‐undangan yang berlaku.

0 500 1000 1500 2000 2500

IV/ IV/d IV/e I/a I/b I/c I/d

2008 2009 2010 2011 2012 2013

Target Realisasi Linear (Target) Linear (Realisasi)

2008 2009 2010 2011 2012 2013

Realisasi Realisasi Realisasi

2008 2009 2010 2011 2012 2013

Seperti telah dijelaskan sebelumnya, porsi Pendapatan Asli Daerah terhadap

2008 2009 2010 2011 2012 2013

Untuk Eselonisasi, kemudian disesuaikan dengan Jabatan dan Golongan yang

perolehan tunjangan TPP. ITDKP tergantung dari capaian Reformasi Birokrasi

Maka dengan demikian, besaran TPP menghabiskan dana sebesar Rp.

5 II/a Struktural 2,781,554

Anda mungkin juga menyukai