Summary Pertemuan 7 : The DNA of Innovation

Pada pertemuan ini, salah satu materi yang diberikan adalah artikel Building Breaktrough Business
Between Established Organization oleh Vijay Govindarajan dan Chris Trimble dari Harvard Business
Review. Poin utama dari artikel ini adalah bagaimana sebuah bisnis baru dalam suatu perusahaan
yang memiliki potensi tinggi dapat mencapai kesuksesan seperti bisnis eksisting yang sudah
mencapai kesuksesan pada perusahaan atau organisasi yang sama, masalahnya kedua bisnis
tersebut tidak berdampingan dengan baik. Pada artikel ini bisnis baru tersebut digambarkan sebagai
NewCo dan bisnis lama digambarkan sebagai CoreCo. Keadaan tersebut menghasilkan kombinasi
yang tidak wajar yang menghasilkan tiga tantangan bagi NewCo yakni forgetting, borrowing, dan
learning. NewCo harus melupakan beberapa hal yang membuat CoreCo berhasil, karena mereka
memiliki perbedaan unsur utama. NewCo harus meminjam beberapa aset CostCo, yang mana hal
tersebut merupakan keuntungan terbesar yang dimilikinya dibandingkan perusahaan start-up
independen. Dan NewCo harus siap untuk belajar sesuatu dari awal.

How to Forget

 Don’t be insular (Jangan berpikiran sempit)

NewCo harus mempekerjakan orang luar (outsiders) dalam peran manajerial penting dan sangat
mempertimbangkan dan mereka untuk memimpin bisnis. Outsiders dapat menantang memori
institusional dan berperan penting dalam membangun kompetensi baru.
 Rearrange the moving parts (Menyusun kembali komponen bisnis)
NewCo harus mempertimbangkan kembali bagaimana fungsi bisnis utama seperti pemasaran
dan pengembangan produk saling berhubungan. Pola hubungan yang ada pada CoreCo
umumnya akan tidak kompatibel dengan model bisnis baru.
 Build a new dashboard (Membuat dashboard baru)
Perusahaan tidak boleh mendasarkan kinerja NewCo pada metrik penilaian yang ada pada
CoreCo. Jika perusahaan melakukan hal tersebut, sama saja mereka tidak melupakan formula
kesusksesan CoreCo.
 Dare to make complex judgements (Berani membuat penilaian yang rumit)
perusahaan tidak boleh menilai kinerja pemimpin NewCo terlalu berat terhadap rencana.
 Promote new thinking about success (Mempromosikan pemikiran baru tentang kesuksesan)
Pemimpin NewCo harus menciptakan pemikiran dan keyakinan tersendiri yang akan membawa
mereka meraih kesuksesan dan dapat memperkuat anggota NewCo. Hal tersebut dikarenakan
pemikiran pada CoreCo mungkin tidak bisa digunakan pada NewCo.
How to Borrow
 Balance the yin of forgetting and yang of borrowing (Seimbangkan forgetting dan borrowing)
NewCo dapat membuat hubungan dengan CoreCo, tetapi hanya untuk memberikan keunggulan
kompetitif yang penting bagi NewCo. Hindari hubungan di mana dapat menimbulkan konflik
yang parah dan hindari hubungan dengan departemen TI dan SDM.
 Find common grounds (Cari kesamaan)
Perkuat value yang mana sama-sama digunakan oleh NewCo dan CoreCo. Dalam kebanyakan
kasus, CoreCo akan memiliki beberapa value yang tidak sesuai dengan model bisnis NewCo.
 Be careful what you ask for (Berhati-hati)
Mengevaluasi dan memberi penghargaan kepada manajer dan anggota CoreCo sesuai dengan
kesediaan mereka untuk bekerja sama dengan NewCo.
 Co-Opt CoreCo (Mengkooptasi CoreCo)
Untuk menghilangkan perlawanan dari manajer CoreCo, buat peminjaman sesederhana mungkin
agar dia tetap dapat fokus pada CoreCo. NewCo harus mengisi kembali sumber daya CoreCo
ketika meminjam banyak. Menetapkan harga transfer yang cukup tinggi untuk memastikan
bahwa CoreCo akan menganggap membantu NewCo sebagai prioritas, tetapi tidak terlalu tinggi
sehingga NewCo secara realistis tidak dapat mencapai profitabilitas.
 Be alert to tremors (Waspada terhadap getaran)
Menetapkan senior eksekutif untuk mengantisipasi ketegangan antara NewCo dan CoreCo serta
untuk ikut turun tangan apabila ketegangan tersebut bersifat destruktif. Ia harus terus
menjelaskan alasan perbedaan antara NewCo dan CoreCo.
 Force the authority uphill (Memaksa otoritas untuk naik)
Kecuali NewCo dalam bahaya merusak salah satu aset CoreCo, khususnya merek,
memberdayakan NewCo dalam interaksinya dengan CostCo. Tanpa intervensi, kekuasaan secara
alami akan beralih kembali ke CoreCo yang lebih besar dan lebih mengakar.
How to Learn
 Don’t try to mix oil and water (Jangan mencampur sesuatu yang tidak dapat menyatu)
Mengadakan rapat yang terpisah untuk mengevaluasi performa bisnis dari NewCo dan CoreCo.
Rapat tersebut harus ditangani secara berbeda karena menyatukan kedua rapat tersebut dapat
memiliki potensi destruktif.
 Protect predictions (Proteksi prediksi)
Memastikan bahwa eksekutif yang terlibat dalam proses perencanaan NewCo memahami
pentingnya meningkatkan prediksi dan menyadari bagaimana proses pembelajaran ini dapat
tersesat ketika prediksi diabaikan, dimanipulasi, atau menjadi kaku.
 Avoid being defensive (Hindari sikap defensif)
Mengevaluasi pemimpin NewCo bukan berdasarkan hasil tetapi terkait bagaimana kemampuan
belajarnya dan bagaimana ia membuat keputusan yang baik. Meskipun akuntabilitas untuk
sesuai pada plan awal adalah praktik yang efektif dalam hukum alam suatu bisnis, namun hal itu
dapat bersifat melumpuhkan dalam bisnis baru yang memiliki potensi tinggi.
 Do less, faster (Lakukan lebih sedikit, lebih cepat)
Maksudnya adalah menyederhanakan rencana, namun lebih sering untuk membuat rencana.
Setiap tahapan dalam planning process membuka kesempatan untuk mempelajari hal baru, jadi
dengan lebih sering membuat perencanaan maka akan meningkatkan intensitas belajar.
 Analyze through new lens (Menganalisis dengan lensa baru)
Bandingkan tren dari prediksi dengan yang aktual. Karena eksperimen strategis bersifat dinamis,
laju perubahan seringkali lebih berharga daripada hasil saat ini.
 Measure what you don’t know (Ukur apa yang tidak diketahui)
Mengidentifikasi metrik yang paling berguna dalam menyelesaikan hal-hal yang tidak diketahui
kritis. ini biasanya merupakan ukuran nonkeuangan dan jarang menjadi metrik yang paling
diawasi ketat di CoreCo.

Contoh pengaplikasian konsep tersebut adalah pada perusahaan Lego yang pada awalnya
merupakan perusahaan kayu yang kini menjadi salah satu perusahaan mainan paling terkemuka di
dunia.
Tahap forgetting:
Pada saat tempat pertukangan kayu yang dimilikinya mengalami kebangkrutan, Ole Kirk Christiansen
tidak menyerah walaupun kondisi semakin memburuk ketika istrinya meninggal. Ole mulai membuat
mainan untuk keempat anaknya, sampai akhirnya ia menyadari bahwa peminat mainan besar,
akhirnya ia fokus untuk membuat mainan dan meninggalkan bisnis lamanya.
Tahap Borrowing:
Ole memanfaatkan kayu-kayu peninggalan perusahaan lamanya untuk menjadi bahan baku mainan
yang ia produksi. Selain itu, ia juga kembali menggunakan jasa karyawan lamanya yang mahir dalam
bidang perkayuan untuk bekerja dengan Lego.
Tahap Learning:
Selama perjalanan bisnisnya, inovasi merupakan salah satu hal utama yang selalu dilakukan oleh
Lego. Godtfred, anak dari Ole, banyak melakukan inovasi yang mengantarkan lego ke gerbang
kesuksesan. Inovasi-inovasi tersebut diantaranya adalah meninggalkan kayu dan mulai membuat
mainan dengan bahan plastik, membuat mainan yang memiliki sistem dan mengasah kreativitas
anak, hingga membuka Legoland.