Review Jurnal - Vian Ahmad Saputra (1262100021)

EVALUASI TENGAH SEMESTER (Review Jurnal)
Mata Kuliah: Metodologi Penelitian

Dosen Pengampu: Prof. Dr. drg. Ida Aju Brahmasari, Dipl.DHE., MPA
oleh:
VIAN AHMAD SAPUTRA
1262100021
Program Studi Magister Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas 17 Agustus 1945 Surabaya
Mei 2022
PENGARUH BUDAYA ORGANISASI TERHADAP KINERJA KARYAWAN PT.
PLN (PERSERO) KANTOR WILAYAH SUMATERA UTARA MEDAN
Penulis : Nanda Novziransyah
Tahun : 2017
Nama jurnal penerbit : JUMANTIK (Jurnal Ilmiah Penelitan Kesehatan) Vol. 2 No. 1
Tujuan Penelitian Untuk mengetahui pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja

karyawan PT. PLN (Persero) Kantor Wilayah Sumatera Utara
Medan.
Variabel X1 : Budaya Organisasi

Y : kinerja
Hipotesis penelitian H1 : inisiatif individu berpengaruh terhadap kinerja karyawan
H2: toleransi terhadap tindakan beresiko berpengaruh terhadap
kinerja karyawan
H3: pengarahan berpengaruh terhadap kinerja karyawan
H4: integrasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan
H5: dukungan manajemen berpengaruh terhadap kinerja
karyawan
H6: kontrol berpengaruh terhadap kinerja karyawan
H7: identitas nilai berpengaruh terhadap kinerja karyawan
H8: sistem imbalan berpengaruh terhadap kinerja karyawan
H9: toleransi terhadap konflik berpengaruh terhadap kinerja
karyawan
H10: pola komunikasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan
Metodologi penelitian Metode penelitian adalah survei analitik dengan pendekatan cross
sectional. Pengambilan sampel dilakukan secara Stratified
Random Sampling yaitu sampel diambil dari setiap bidang secara
proporsional sebanyak 69 sampel. Analisis data menggunakan uji
regresi logistik pada taraf 95%.
Hasil / temuan Variabel sistem imbalan dan pola komunikasi secara signifikan
berpengaruh terhadap kinerja karyawan PT. PLN (Persero)
Kantor Wilayah Sumatera Utara Medan. Sedangkan variabel yang
tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan PT. PLN (Persero)
Kantor Wilayah Sumatera Utara Medan adalah inisiatif individu,
toleransi terhadap tindakan beresiko, pengarahan, integrasi,
dukungan manajemen, kontrol, identitas nilai, toleransi terhadap
konflik.
Critical review Secara keseluruhan jurnal ini sudah lengkap menjabarkan setiap
variabel dalam budaya organisasi dan analisis kuantitatifnya
cukup sistematis sehingga memudahkan pembaca untuk
memahami.
PENGARUH MOTIVASI KERJA, LINGKUNGAN KERJA, BUDAYA KERJA
TERHADAP KINERJA KARYAWAN DINAS SOSIAL KABUPATEN JEMBER
Penulis : Risky Nur Adha, Nurul Qomariah, Achmad Hasan Hafidzi
Tahun : 2019
Nama jurnal penerbit : Jurnal Penelitian IPTEKS Vol. 4 No. 1
Tujuan Penelitian untuk mengetahui pengaruh motivasi kerja, lingkungan kerja dan
budaya kerja terhadap kinerja karyawan
Variabel X1 : motivasi kerja
X2: lingkungan kerja
X3: budaya kerja
Y : kinerja karyawan
Hipotesis penelitian H1 : motivasi kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan
H2: lingkungan kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan
H3: budaya kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan
Metodologi penelitian Penelitian ini menggunakan metode penelitian populasi (sensus).
Populasi dari penelitian ini adalah karyawan Dinas Sosial
Kabupaten Jember yang berjumlah 32 orang. Alat analisis yang
digunakan dalam penelitian ini yaitu uji validitas, uji reliabilitas,
uji asumsi klasik, analisis regresi linier berganda, uji T, uji F dan
uji R2.
Hasil / temuan Variabel lingkungan kerja dan budaya kerja berpengaruh positif
dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Sedangkan motivasi
kerja tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan.
Critical review Jurnal sudah sesuai dengan kaidah penulisan serta pengujian data
cukup kompleks dan detail.
PENGARUH MOTIVASI KERJA, KEPUASAN KERJA, DAN DISIPLIN KERJA
TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA DIVISI PENJUALAN PT REMBAKA
Penulis : Natalia Susanto
Tahun : 2019
Nama jurnal penerbit : AGORA Vol. 7 No. 1
Tujuan Penelitian 1. Menganalisis pengaruh antara motivasi kerja terhadap kinerja

karyawan pada Divisi Penjualan PT Rembaka.
2. Menganalisis pengaruh antara kepuasan kerja terhadap
kinerja karyawan pada Divisi Penjualan PT Rembaka.
3. Menganalisis pengaruh antara disiplin kerja terhadap kinerja
X2: kepuasan kerja
X3: disiplin kerja
Hipotesis penelitian H1 : motivasi kerja diduga berpengaruh signifikan dan positif
terhadap kinerja karyawan
H2: kepuasan kerja diduga berpengaruh signifikan dan positif
H3: disiplin kerja diduga berpengaruh signifikan dan positif
Metodologi penelitian Metode penelitian yang akan dilakukan ialah penelitian
kuantitatif. Populasi yang akan menjadi penelitian ialah karyawan
Divisi Penjualan PT Rembaka wilayah Surabaya yang berjumlah
sebesar 125 karyawan. Untuk metode pengumpulan data
menggunakan teknik penelitian pendahuluan dan studi lapangan
(wawancara dan angket). Pengolahan data menggunakan analisis
statistik dengan bantuan program SPSS.
Hasil / temuan 1. Motivasi kerja berpengaruh pada kinerja karyawan Divisi
Penjualan PT Rembaka. Indikator motivasi kerja tertinggi
adalah tingkat usaha karyawan.
2. Kepuasaan kerja berpengaruh pada kinerja karyawan Divisi
Penjualan PT Rembaka. Indikator kepuasaan kerja tertinggi
adalah tingkat pengawasan.
3. Disiplin kerja berpengaruh pada kinerja karyawan Divisi
Penjualan PT Rembaka. Indikator disiplin kerja tertinggi
adalah keefektifan waktu.
Critical review Tinjauan pustaka sangat detail sehingga banyak informasi yang
mendukung analisis data yang diperoleh. Pengujian kuantitatif
cukup sistematis sehingga mudah dipahami.
PENGARUH ASPEK PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSIA TERHADAP
PENINGKATAN KINERJA ORGANISASI DI INDUSTRI OTOMOTIF DI
INDONESIA
Penulis : Yuniari Susilowati
Tahun : 2013
Nama jurnal penerbit : PIM REPOSITORY Vol. 12 No. 1
Tujuan Penelitian Untuk mengkaji pengaruh aspek pengelolaan SDM terhadap

peningkatan kinerja organisasi di industri otomotif di Indonesia
Variabel X1 : manajemen SDM strategik
X2: budaya organisasi
X3: kepemimpinn
Y : kinerja organisasi
Hipotesis penelitian H1 = Aspek pengelolaan SDM yang terdiri dari manajemen SDM
strategik, budaya organisasi dan kepemimpinan, berpengaruh
positif langsung terhadap kinerja organisasi
H2 = Aspek pengelolaan SDM yang terdiri darii manajemen SDM
strategik, budaya organisasi dan kepemimpinan, berpengaruh
positif langsung terhadap kinerja karyawan
H3 = Kinerja karyawan berpengaruh positif dan langsung
terhadap kinerja organisasi
Metodologi penelitian Penelitian ini menggunakan metode kuantiatif yang melibatkan 2
perusahaan otomotif yang principal atau induk perusahaannya
dimiliki oleh Jepang. Populasi penelitian terdiri dari manajer
puncak, manajer madya dan manajer muda (supervisor) yang
berjumlah total 991 orang. Jumlah sampel ditetapkan sebesar 746.
Pengumpulan data dilakukan melalui survei kuesioner.
Hasil / temuan Aspek pengelolaan SDM di industri otomotif terbukti mempunyai
pengaruh positif dan langsung, baik terhadap kinerja organisasi
maupun kinerja karyawan. Akan tetapi kontribusinya yang tidak
terlalu besar menunjukkan bahwa variabel lain yang lebih
berpengaruh dalam hal ini kemungkinan besar adalah sistem
produksi otomotif itu sendiri.
Critical review Data diolah menggunakan diagram sehingga lebih jelas terarah.
Secara keseluruhan jurnal ini cukup jelas dan menarik meskipun
hanya melibatkan perusahaan otomotif dari Jepang, sedangkan
perusahan-perusahan otomotif lainnya yang beroperasi di
Indonesia induk perusahannya banyak yang berasal dari berbagai
macam negara lain seperti: AS, Jerman, Inggris, Perancis, Italia,
dsb.
PENGARUH BUDAYA ORGANISASI DAN KOMITMEN ORGANISASI
TERHADAP KINERJA KARYAWAN
Penulis : Muhammad Ras Muis, J Jufrizen, Muhammad Fahmi
Tahun : 2018
Nama jurnal penerbit : JESYA Vol. 1 No. 1
Tujuan Penelitian Untuk mengetahui pengaruh secara parsial dan simultan budaya
organisasi dan komitmen organisasi terhadap kinerja pegawai.
Variabel X1 : budaya organisasi
X2: komitmen organisasional
Hipotesis penelitian -
Metodologi penelitian Pendekatan penelitian ini adalah penelitian asosiatif. Populasi
dalam penelitian ini adalah seluruh pegawai yang ada pada PT
Pegadaian (Persero) Kanwil I - Medan, yang berjumlah 60 orang.
Pengumpulan data yang digunakan adalah kuesioner, studi
dokumentasi, dan wawancara. Teknik analisis yang digunakan
dalam penelitian ini adalah analisis Regresi Linier Berganda
Hasil / temuan 1. Secara parsial, ada pengaruh positif dan signifikan variabel
X1 (budaya organisasi) terhadap variabel Y (kinerja)
karyawan PT Pegadaian (Persero) Kanwil I - Medan.
2. Secara parsial, ada pengaruh positif dan signifikan variabel
X2 (komitmen organisasi) terhadap variabel Y (kinerja)
karyawan PT Pegadaian (Persero) Kanwil I - Medan.
3. Secara simultan, ada pengaruh positif dan signifikan variabel
X1 (budaya organisasi) dan variabel X2 (komitmen
organisasi) terhadap variabel Y (kinerja) karyawan PT
Pegadaian (Persero) Kanwil I - Medan
Critical review Jurnal ini tidak melampirkan hipotesis yang akan diuji.
PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN BUDAYA
ORGANISASI TERHADAP KINERJA KARYAWAN
Penulis : Ahmad Rivai
Tahun : 2020
Nama jurnal penerbit : MANEGGIO Jurnal Ilmiah Magister Manajemen Vol. 3 No. 2
Tujuan Penelitian Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh kepemimpinan

transformasional terhadap kinerja karyawan pada PT Federal
International Finance – Medan
Variabel X1 : kepemimpinan transformasional
Y : kinerja
Hipotesis penelitian kepemimpinan transformasional (X1), dan budaya organisasi
(X2) berpengaruh terhadap variabel Y (kinerja).
Metodologi penelitian Metode penelitian yang akan dilakukan ialah penelitian asosiatif.
Teknik pengumpulan data yang digunakan adalah menggunakan
daftar pernyataan (angket). populasi dari penelitian ini adalah
seluruh karyawan PT Federal International Finance – Medan yang
berjumlah 60 orang. Sumber data dalam penelitian ini adalah
adalah data primer dengan pengujian instrument, pengujian
asumsi klasik, dan analisis regresi linier berganda, dengan
pengolahan data menggunakan perangkat lunak SPSS versi 21.00
Hasil / temuan Secara parsial kepemimpinan transformasional dan budaya
organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
karyawan PT Federal International Finance – Medan dan
kepemimpinan transformasional dan budaya organisasi secara
simultan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
karyawan PT Federal International Finance – Medan.
Critical review Jurnal sudah lengkap sehingga pembaca bisa memahami dengan
mudah.
PENGARUH SISTEM INFORMASI SDM TERHADAP KINERJA KARYAWAN DI
PT. RABBANI BANDUNG
Penulis : Jimmy Rusjiana
Tahun : 2016
Nama jurnal penerbit : Jurnal Computech & Bisnis, Vol. 10, No. 1
Tujuan Penelitian Untuk mengetahui sistem informasi SDM dan kinerja karyawan
di PT. Rabbani, dan untuk mengetahui seberapa besar pengaruh
sistem informasi SDM terhadap kinerja karyawan di PT. Rabbani.
Variabel X1 : fungsi keluaran
X2: fungsi masukan
X3: fungsi pemeliharaan
Hipotesis penelitian 1. Terdapat pengaruh signifikan fungsi keluaran terhadap
kinerja karyawan.
2. Terdapat pengaruh signifikan fungsi masukan terhadap
kinerja karyawan.
3. Terdapat pengaruh signifikan fungsi pemeliharaan terhadap
kinerja karyawan.
Metodologi penelitian Penelitian ini menggunakan metode deskriptif exploratory.
Berdasarkan pada data primer diperoleh data populasi sebanyak
36 karyawan dari seluruh pegawai dan semua karyawan dijadikan
sample dalam penelitian ini. Metode pengumpulan data dilakukan
dengan cara menyebarkan kuisioner secara langsung kepada
responden. Adapun pengolahan data dengan menggunakan
bantuan sofware SmartPLS 3.0 dan Microsoft Excel for Windows
2007.
Hasil / temuan Pengaruh Sistem Informasi SDM terhadap Kinerja Karyawan di
PT Rabbani cukup signifikan, dimana Sistem Informasi SDM
sangat penting untuk meningkatkan kinerja.
Critical review Jurnal sudah lengkap dan sesuai dengan kaidah penulisan
sehingga pembaca bisa memahami dengan mudah.
PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN, BUDAYA ORGANISASI DAN
PENGEMBANGAN SDM TERHADAP KINERJA KARYAWAN PT. PLN
(PERSERO) UNIT PELAKSANA PELAYANAN PELANGGAN MAKASSAR UTARA
Penulis : Kuswinton
Tahun : 2020
Nama jurnal penerbit : Jurnal Economix Volume 8 Nomor 1
Tujuan Penelitian Untuk menganalisis pengaruh gaya kepemimpinan, budaya

organisasi dan pengembangan SDM tehadap kinerja karyawan
PT. PLN (Persero) Unit Pelaksana Pelayanan Pelanggan (UP3)
Makassar Utara.
Variabel X : gaya kepemimpinan, budaya organisasi, pengembangan SDM
Hipotesis penelitian H1 : Gaya Kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan
terhadap Kinerja Karyawan PT. PLN UP3 Makassar Utara.
H2 : Budaya Organisasi berpengaruh positif dan signifikan
terhadap Kinerja Karyawan PT. PLN UP3 Makassar Utara.
H3 : Pengembangan SDM berpengaruh positif dan signifikan
terhadap Kinerja Karyawan PT. PLN UP3 Makassar Utara
Metodologi penelitian Penelitian ini adalah penelitian menggunakan metode kuantitatif.
Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh pegawai PT. PLN
(Persero) UP3 Makassar Utara sebanyak 66 orang. Data yang
digunakan dalam penelitian ini adalah data primer yang diperoleh
dari kuesioner. Metode yang digunakan dalam penelitian ini
adalah analisis kuantitatif. Teknik pengumpulan data ialah regresi
linear berganda dengan SPSS 22.
Hasil / temuan 1. Variabel gaya kepemimpinan berpengaruh positif dan
signifikan terhadap kinerja karyawan pada PT. PLN (Persero)
UP3 Makassar Utara.
2. Variabel budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan
terhadap kinerja karyawan pada PT. PLN (Persero) UP3
Makassar Utara..
3. Variabel pengembangan SDM berpengaruh positif dan
signifikan terhadap kinerja karyawan pada PT. PLN (Persero)
UP3 Makassar Utara.
4. Gaya kepemimpinan, budaya organisasi dan pengembangan
SDM berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
karyawan pada PT. PLN (Persero) UP3 Makassar Utara.
Critical review Jurnal sudah lengkap dan sesuai dengan kaidah penulisan
sehingga pembaca bisa memahami dengan mudah.
PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA ORGANISASI TERHADAP
KINERJA KARYAWAN MELALUI KEPUASAN KERJA KARYAWAN SEBAGAI
VARIABEL INTERVENING
Penulis : Silahul Mukmin, Wasis Budiarto dan Indra Prasetyo
Tahun : 2021
Nama jurnal penerbit : Jurnal Manejerial Bisnis Vol. 4 No. 2
Tujuan Penelitian Untuk mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan dan budaya

organisasi terhadap kinerja karyawan melalui kepuasan kerja
sebagai variabel intervening.
Variabel X1: gaya kepemimpinan
Z: kepuasan kerja
Hipotesis penelitian -
Metodologi penelitian Jenis penelitian ini adalah penelitian explanatori (penjelasan).
Populasi penelitian ini adalah karyawan cabang yang terdiri dari
banking staff dan non banking staff sejumlah 50 karyawan.
Teknik pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini
adalah menggunakan kuesioner secara personal dengan
memberikan tanggapan atas pernyataan kuesioner dengan skala
likert 1-5. Pengolahan data dengan teknik path analysis ini
dibantu dengan program SPSS.
Hasil / temuan Gaya kepemimpinan dan budaya organisasi berpengaruh
signifikan terhadap kepuasan kerja dan juga kinerja karyawan.
Kepuasan kerja menjadi variabel intervening antara gaya
kepemimpinan terhadap kinerja karyawan karena nilai pengaruh
tidak langsung lebih besar dari pengaruh langsung. Kepuasan
kerja menjadi variabel intervening antara budaya organisasi
terhadap kinerja karyawan karena nilai pengaruh tidak langsung
lebih besar dari pengaruh langsung.
Critical review Jurnal ini tidak menyantumkan hipotesis yang akan diuji.
PENGARUH MOTIVASI KERJA DAN DISIPLIN KERJA TERHADAP KINERJA
GURU
Penulis : Amin Alhusaini, Muhammad Kristiawan, Syaiful Eddy
Tahun : 2020
Nama jurnal penerbit : JPTAM Volume 4 Nomor 3
Tujuan Penelitian Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh motivasi

kerja dan disiplin kerja terhadap kinerja guru di SMA Negeri
OKU
X2: disiplin kerja
Y : kinerja guru
Hipotesis penelitian H1: motivasi kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja guru
H2: disiplin kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja guru
H3: motivasi kerja dan disiplin kerja secara bersama-sama
berpengaruh signifikan terhadap kinerja guru
Metodologi penelitian Jenis penelitian ini adalah kuantitatif deskriptif. Penelitian ini
menggunakan populasi sebanyak 136 responden kemudian
diambil menjadi sampel sebanyak 101 respoden guru di SMA
Negeri OKU. Sampel pada penelitian sebanyak 50 responden
dengan teknik pengumpulan data berupa angket (kuisioner).
Pengolahan data menggunakan aplikasi olah data SPSS versi
22.0.
Hasil / temuan Motivasi kerja dan disiplin kerja berpengaruh terhadap kinerja
guru berdasarkan hasil analisis uji t. Ini menunjukkan bahwa ada
pengaruh motivasi kerja dan disiplin kerja terhadap kinerja guru
di SMA Negeri OKU. Motivasi kerja dan disiplin kerja ada
pengaruh secara bersama-sama terhadap kinerja guru berdasarkan
hasil analisis uji F. Ini menunjukkan bahwa ada pengaruh
motivasi kerja dan disiplin kerja secara bersama-sama terhadap
kinerja guru di SMA Negeri OKU.
Critical review Jurnal disusun secara ringkas namun lengkap dan sistematis
sehingga pembaca bisa mudah memahami.
PENGARUH MOTIVASI KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN MELALUI
KEPUASAN KERJA SEBAGAI VARIABEL MEDIASI PADA KARYAWAN PT.
BORWITA CITRA PRIMA SURABAYA
Penulis : Lidia Lusri dan Hotlan Siagian
Tahun : 2017
Nama Jurnal : AGORA Vol. 5, No. 1

kerja terhadap kinerj karyawan melalui kepuasan kerja sebagai
variabel mediasi pada karyawan PT. Borwita Citra Prima
Surabaya.
Variabel X1 : Motivasi kerja
Y : Kepuasan Kerja
Z : Kinerja Karyawan
Hipotesis Penelitian H1: Motivasi kerja berpengaruh positif terhadap kinerja
karyawan di PT. Borwita Citra Prima Surabaya.
H2 : Motivasi kerja berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja
H3: Kepuasan kerja berpengaruh positif terhadap kinerja
H4 : Kepuasan kerja berperan sebagai variabel mediasi antara
motivasi kerja terhadap kinerja karyawandi PT. Borwita Citra
Prima Surabaya.
Metodologi Penelitian Metode penelitian yang digunakan adalah metode kuantitatif,
dengan teknik pengambilan sampel berdasarkan teknik Slovin.
Populasi adalah 150 karyawan tetap dan data yang valid untuk
dijadikan sampel sebanyak 63. Teknik analisis data
menggunakan Partial Least Square (PLS).
Hasil / Temuan Hasil penelitian didapatkan bahwa (1) motivasi kerja
berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan, (2) motivasi
kerja berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan, (3)
kepuasan kerja berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan,
dan (4) kepuasan kerja berperan sebagai variabel mediasi antara
motivasi kerja terhadap kinerja karyawan.
Critical Review Jurnal ini cukup relevan dan dapat dijakan sebagai referensi
sehingga pembaca mudah memahami.
KARYAWAN (Studi Kasus Pada Karyawan PT. Pattindo Malang)
Penulis : Nur Avni Rozalia, Hamida Nayati, Utami Ika Ruhana
Tahun : 2015
Nama Jurnal : Jurnal Administrasi Bisnis (JAB)|Vol. 26

kerja dan disiplin kerja terhadap kinerja karyawan secara parsial,
dan untuk mengetahui pengaruh motivasi kerja dan disiplin kerja
terhadap kinerja karyawan secara simultan.
Variabel X1 : Motivasi Kerja
X2 : Disiplin Kerja
Y :Kinerja Karyawan
Hipotesis Penelitian H1 : Variabel Motivasi Kerja secara parsial berpengaruh
signifikan terhadap Kinerja Karyawan.
H2 : Variabel Disiplin Kerja secara parsial berpengaruh signifikan
terhadap Kinerja Karyawan.
H3 : Variabel Motivasi Kerja dan Disiplin Kerja secara simultan
berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Karyawan
Metodologi Penelitian Metode penelitian yang digunakan adalah penelitian penjelasan
(explanatory research) dengan pendekatan kuantitatif. Sampel
yang digunakan sebanyak 82 responden dengan teknik sampling
jenuh. Teknik analisis data yang digunakan dalam penelitian ini
adalah analisis regresi linier berganda, dengan menggunakan uji F
dan uji t.
Hasil / Temuan Berdasarkan hasil penelitian dan analisis yang telah dilakukan
kepada karyawan PT. Pattindo Malang, Maka dapat disimpulkan
dalam penelitian ini:
1. Motivasi Kerja (X1) berpengaruh secara signifikan terhadap
Kinerja Karyawan (Y). Berdasarkan t hitung > t tabel, maka
pengaruh Motivasi Kerja (X1) terhadap Kinerja Karyawan (Y)
adalah signifikan.
2. Disiplin Kerja (X2) berpengaruh secara signifikan terhadap
Kinerja Karyawan (Y) dilakukan dengan pengujian t-test.
Berdasarkan t hitung > t tabel, maka pengaruh Disiplin Kerja (X2)
terhadap Kinerja Karyawan (Y) adalah signifikan pada alpha 5%.
3. Berdasarkan hasil analisis regresi linier berganda diperoleh
Fhitung lebih besar dari Ftabel sehingga H0 ditolak dan Ha
diterima, yang berarti variabel bebas mempunyai pengaruh yang
signifikan secara simultan terhadap Kinerja karyawan.
Critical Reviev Jurnal ini cukup Jelas dan dapat digunakan sebagai referensi
sehingga pembaca dapat memahami dengan mudah.
PENGARUH DISIPLIN KERJA DAN MOTIVASI TERHADAP KINERJA
KARYAWAN
Penulis : Jasman Saripuddin Hasibuan , Beby Silvya
Tahun : 2019
Nama Jurnal : Inovasi Produk Penelitian Pengabdian Masyarakat & Tantangan Era
Revolusi Industri 4.0 Vol. 2
Tujuan Penelitian Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis
pengaruh disiplin kerja terhadap kinerja karyawan, untuk
mengetahui dan menganalisis pengaruh motivasi terhadap kinerja
karyawan dan untuk mengetahui dan menganalisis
pengaruhdisiplin kerja dan motivasi terhadap kinerja karyawan
pada PT. Mewah Indah Jaya – Binjai
Variabel X1 : Disiplin Kerja
X2 : Motivasi
Y : Kinerja Karyawan
Hipotesis Penelitian -
Metodologi Penelitian Penelitian ini menggunakan teori MSDM yang berkaitan dengan
disiplin kerja, motivasi dan kinerja karyawan. Pendekatan yang
digunakan dalam penelitian ini adalah pendekatan asosiatif,
dengan menggunakan sampel jenuh. Teknik pengumpulan data
dalam penelitian ini menggunakan teknik angket. Teknik analisis
data dalam penelitian ini menggunakan Uji Asumsi Klasik,
Regresi Berganda, Uji Hipotesis (Uji t dan Uji F), dan Koefisien
Determinasi. Pengolahan data dalam penelitian ini menggunakan
program software SPSS (Statistic Package for the Social Sciens)
versi 24.00.
Hasil / Temuan Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan yang telah
dikemukakan sebelumnya maka dapat diambil kesimpulan dari
penelitin adalah secara parsial (Uji t) bahwa disiplin kerja
memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
karyawan pada PT. Mewah Indah Jaya – Binjai.Secara parsial (Uji
t) bahwa motivasi memiliki pengaruh positif dan signifikan
terhadap kinerja karyawan pada PT. Mewah Indah Jaya –
Binjai.Secara simultan (Uji F) bahwa disiplin kerja dan motivasi
memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
karyawan pada PT. Mewah Indah Jaya – Binjai
Critical Review Jurnal ini tidak mencantukan hipotesis penelitian yang akan diuji.
PENGARUH KOMPETENSI SDM TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA
PT.TRESNAMUDA SEJATI CABANG SURABAYA
Penulis : Natasha Callista
Tahun : 2016
Nama Jurnal : AGORA Vol. 4, No. 2
Tujuan Penelitian Penelitian ini bertujuan untuk membuktikan pengaruh kompetensi

SDM yang meliputi motives, traits, self-concept, knowledge dan
skills mempunyai pengaruh secara simultan dan parsial terhadap
kinerja karyawan pada PT. Tresnamuda Sejati cabang Surabaya.
Variabel X1 : Motives
X2 : Traits
X3 : Self-Concept
X4 : Knowledge
X5 : Skills
Hipotesis Penelitian H1 : Kompetensi SDM yang meliputi motives, traits, selfconcept,
knowledge, dan skills secara simultan mempunyai pengaruh
positif signifikan terhadap kinerja karyawan pada PT.
Tresnamuda Sejati cabang Surabaya.
H2a : Motives mempunyai pengaruh positif signifikan terhadap
kinerja Karyawan pada PT Tresnamuda Sejati cabang Surabaya.
H2b : Traits mempunyai pengaruh positif signifikan terhadap
H2c : Self-Concept mempunyai pengaruh positif signifikan
terhadap kinerja Karyawan pada PT Tresnamuda Sejati cabang
Surabaya.
H2d : Knowledge mempunyai pengaruh positif signifikan
terhadap kinerja Karyawan pada PT Tresnamuda Sejati cabang
Surabaya.
H2e : Skills mempunyai pengaruh positif signifikan terhadap
Metodologi Penelitian Metode penelitian yang digunakan adalah metode kuantitatif.
Sampel yang digunakan berjumlah 50 orang karyawan
PT.Tresnamuda Sejati cabang Surabaya. data yang dikumpulkan
menggunakan angket. Teknik analisis yang digunakan adalah
regresi linier berganda dengan bantuan program SPSS.
Hasil / Temuan Hasil Penelitian ini menunjukkan bahwa Kompetensi SDM
mempunyai pengaruh secara simultan dan parsial terhadap kinerja
karyawan.
Critical Review Jurnal ini cukup mudah dipahami oleh pembaca dan dapat
digunakan sebahai referensi penelitian.
Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Pegawai Dengan Lingkungan Kerja
Sebagai Variabel Moderasi
Penulis : Jufrizen , Khairani Nurul Rahmadhani
Tahun : 2020
Nama Jurnal : Jurnal Manajemen dan Bisnis Dewantara Vol. 3 No. 1
Tujuan Penelitian Tujuan penelitian ini adalah untuk menganalisis pengaruh budaya
organisasi terhadap kinerja pegawai. Untuk mengetahui dan
menganalisis apakah lingkungan kerja memoderasi pengaruh
budaya organisasi dengan kinerja pegawai
X2 : Lingkungan Kerja
Y : Kinerja Pegawai
Hipotesis Penelitian H1 : Budaya Organisasi berpengaruh terhadap kinerja pegawai PT
PLN (Persero) Unit Induk Wilayah Sumatera Utara.
H2 : Lingkungan kerja memoderasi pengaruh budaya organisasi
terhadap kinerja pegawai PT PLN (Persero) Unit Induk Wilayah
Sumatera Utara.
Metodologi Penelitian Metode penelitian yang digunakan pada penelitian ini adalah
metode penelitian kuantitatif. Populasi pada penelitian ini adalah
seluruh pegawai PT PLN (Persero) Unit Induk Wilayah Sumatera
Utara yang berjumlah 168 pegawai. Jumlah sampel yang
digunakan pada penelitian ini berjumlah 118 pegawai dengan
menggunakan metode sampel jenuh dan untuk mengetahui berapa
minimal sampel yang dibutuhkan jika ukuran populasi diketahui
adalah dengan menggunakan rumus slovin. Data yang digunakan
dalam penelitian ini adalah data primer, yaitu dengan cara
penyebaran kuesioner/angket. Teknik analisis data yang
digunakan dalam penelitian ini adalah teknik analisis data
kuantitatif dengan menggunakan metode statistik. Metode statistik
yang digunakan adalah Partial Least Square (PLS)
Hasil / Temauan Hasil penelitian menunjukkan bahwa ada pengaruh yang
signifikan dari variabel budaya organisasi terhadap variabel
kinerja pegawai pada PT PLN (Persero) Unit Induk Wilayah
Sumatera Utara. Lingkungan kerja tidak dapat memoderasi
hubungan antara variabel budaya organisasi terhadap kinerja
pegawai
Crtitical Review Jurnal ini cukup Jelas dan dapat digunakan sebagai referensi
Pengaruh Budaya Organisasi, Motivasi dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja
Pegawai
Penulis : Wan Dedi Wahyudi, Zulaspan Tupti
Tahun : 2015
Nama Jurnal : Maneggio: Jurnal Ilmiah Magister Manajemen
Tujuan Penelitian Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh budaya
organisasi, motivasi dan kepuasan kerja terhadap kinerja pegawai.
X2 : Motivasi
X3 : Kepuasan Kerja
Y : Kinerja Pegawai
Hipotesis Penelitian -
Metodologi Penelitian Metode penelitian yang digunakan pada penelitian ini adalah
deskriptif kuantitatif, dimana variabel diukur dengan skala likert.
Pada penelitian ini populasi adalah seluruh pegawai Dinas
Pendidikan dan Kebudayaan Kabupaten Aceh Tamiang yang
berjumlah 70 orang. Jumlah sampel yang digunakan pada
penelitian ini berjumlah 70 orang, dimana seluruh populasi
dijadikan sebagai sampel penelitian dengan menggunakan metode
sampel jenuh. Pengolahan data menggunakan perangkat lunak
SPSS versi 20. Teknik analisis data menggunakan analisis regresi
linier berganda, uji asumsi klasik, uji hipotesis dan uji koefisien
determinasi.
Hasil / Temauan Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa pengaruh budaya
organisasi terhadap kinerja pegawai secara parsial berpengaruh
positif tetapi tidak signifikan. Pengaruh motivasi terhadap kinerja
pegawai secara parsial berpengaruh positif dan signifikan.
Pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja pegawai secara parsial
berpengaruh positif tetapi tidak signifikan. Budaya organisasi,
motivasi dan kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan
terhadap kinerja pegawai.
Crtitical Review Tidak disebutkannya hipotesis di dalam jurnal namun dalam
pembahasan membahas tentang uji hipotesis
KARYAWAN PADA PT. TIRTA INVESTAMA KABUPATEN SUKOHARJO
Penulis : Dodi Tri Mulyono, Suryati
Tahun : 2021
Nama Jurnal : Jurnal Penelitian dan Kajian Ilmiah Fakultas Ekonomi
Universitas Surakarta
Tujuan Penelitian Tujuan Penelitian ini adalah:

1. Untuk menganalisis dan menjelaskan
pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja karyawan pada PT. Tirta
Investama Kabupaten Sukoharjo.
2. Untuk menganalisis dan menjelaskan pengaruh disiplin kerja
terhadap kinerja pada PT. Tirta Investama Kabupaten Sukoharjo.
3. Untuk menganalisis dan menejelaskan pengaruh motivasi kerja
dan disiplin kerja secara simultan terhadap kinerja karyawan pada
PT. Tirta Investama Kabupaten Sukoharjo.
X2 : Disiplin Kerja
Hipotesis Penelitian H1 : Diduga ada pengaruh yang signifikan antara variable motivasi kerja
terhadap variable kinerja karyawan pada PT. Tirta Investama
Kabupaten Sukoharjo
H2: Diduga ada pengaruh yang signifikan antara variabel disiplin kerja
terhadap variabel kinerja karyawan pada PT. Tirta Investama
Kabupaten Sukoharjo.
H3: Diduga ada pengaruh yang signifikan antara variabel motivasi kerja
dan variabel disiplin kerja secara simultan terhadap variabel kinerja
karyawan pada PT. Tirta Investama Kabupaten Sukoharjo.
Metodologi Penelitian Penelitian ini menggunakan metode penelitian kuantitatif, dimana
dalam metode kuantitatif dimana dalam metode kuantitatif ini
digunakan untuk meneliti pada populasi atau sampel tertentu,
teknik pengambilan sampel pada umumnya dilakukan secara
random, pengumpulan data menggunakan instrumen penelitian,
analisis data bersifat kuantitatif/statistik dengan tujuan untuk
menguji hipotesis (Sugiyono, 2018:14).
Hasil / Temauan Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan sebagaimana yang
diuraikan pada bab sebelumnya, maka dapat memberikan
kesimpulan pada penelitian ini sebagai berikut:
1. Motivasi kerja secara parsial berpengaruh
signifikan terhadap kinerja karyawan pada PT. Tirta Investama
Kabupaten Sukoharjo, sehingga dapat ditarik kesimpulan
hipotesis 1 yang diajukan dalam penelitian ini terbukti atau dapat
diterima.
2. Disiplin kerja secara parsial berpengaruh signifikan
terhadap kinerja karyawan pada PT. Tirta Investama
Kabupaten Sukoharjo, sehingga dapat ditarik kesimpulan
hipotesis 2 yang diajukan dalam penelitian ini terbukti
atau dapat diterima.
3. Motivasi kerja dan disiplin kerja secara simultan atau
bersama-sama berpengaruh signifikan terhadap kinerja
karyawan pada PT. Tirta Investama Kabupaten Sukoharjo,
sehingga dapat ditarik kesimpulan hipotesis 3 yang
diajukan dalam penelitian ini terbukti atau dapat diterima.
Crtitical Review Hasil dan pembahasan dari jurnal ini kurang secara detail
menjelaskan dan membahas proses diolahnya hasil data yang
diperoleh.
PENGARUH KEPEMIMPINAN DAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA
MANUSIA TERHADAP KEPUASAN KERJA, MOTIVASI KERJA, DAN KINERJA
KARYAWAN BANK SULSELBAR
Penulis : Agung Widhi Kurniawan
Tahun : 2012
Nama Jurnal : Ekuitas: Jurnal Ekonomi dan Keuangan– Volume 16, Nomor4,Desember 2012 :391-
408
Tujuan Penelitian Studi ini bertujuan untuk menjelaskan pengaruh

kepemimpinan dan pengembangan sumber dayamanusia
terhadap kepuasan kerja, motivasi kerja serta kinerja
karyawan
Variabel X1 : Kepemimpinan
X2 : Pengembangan SDM
Y1 : Kinerja Karyawan
Y2 : Motivasi Kerja
Y3 : Kinerja
Hipotesis Penelitian H1: Kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap Kepuasan
Kerja.
H2:PengembanganSumber Daya Manusia berpengaruh
signifikan terhadap Kepuasan Kerja Karyawan.
H3:Kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap Motivasi
Kerja.
H4:Pengembangan Sumber Daya Manusia berpengaruh signifikan
terhadap Motivasi Kerja.
H5:Kepemimpinan berpengaruh significan terhadap Kinerja
Karyawan.
H6:Pengembangan Sumber Daya Manusia berpengaruh signifikan
terhadap Kinerja Karyawan
H7:Kepuasan Kerja berpengaruh signifikan terhadap Motivasi
Kerja.
H8:Kepuasan Kerja berpengaruh signifikan terhadap Motivasi
Kerja.
H9:Motivasi Kerja berpengaruh signifikan terhadap Kinerja
Karyawan.
Metodologi Penelitian Analisis dilakukan menggunakan Structural Equation Modeling

(SEM) dengan alpha 5% untuk menguji signifikansi variable
peneletian. Data diperoleh dari karyawan tetap Bank Sulselbar
yang ditetapkan sebagai sampel berdasarkan Teknik cluster
random sampling. Total responden adalah 184 karyawan.
Pengumpulan data menggunakan kuesioner (sebagai instrumen
utama),wawancara, pengamatan, dan dokumentasi
Hasil / Temauan Hasil analisis (pada tingkat signifikansi 5%) menunjukkan
bahwa:1) kepemimpinan berpengaruhsignifikan terhadap
kepuasan kerja, 2) pengembangan sumber dayamanusia
berpengaruh signifikanterhadap kepuasan kerja, 3)
kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja,
4)pengembangan sumberdaya manusia berpengaruh signifikan
terhadap motivasi kerja, 5) kepemim-pinan berpengaruh
signifikan terhadap kinerja karyawan, 6) pengembangan
sumber daya manusiaberpengaruh signifikan terhadap kinerja
karyawan, 7) kepuasan kerja berpengaruh signifikan ter-hadap
motivasi kerja, 8) kepuasan kerja berpengaruh signifikan
terhadap kinerja karyawan, dan 9)motivasi kerja berpengaruh
tidak signifikan terhadap kinerja karyawan.
Crtitical Review Jurnal ini cukup Jelas dan dapat digunakan sebagai referensi
PENGARUH MOTIVASI KERJA DAN LINGKUNGAN KERJA TERHADAP
KINERJA KARYAWAN (Studi pada Karyawan Bagian Produksi PT. Karmand Mitra
Andalan Surabaya)
Penulis : Aldo Herlambang Gardjito, Mochammad Al Musadieq, Gunawan Eko Nurtjahjono
Tahun : 2014
Nama Jurnal : Jurnal Administrasi Bisnis (JAB)|Vol. 13 No. 1 Agustus 2014|
Tujuan Penelitian Penelitian ini bertujuan untuk menjelaskan pengaruh motivasi
kerja secara parsial terhadap kinerja karyawan, untuk menjelaskan
pengaruh lingkungan kerja secara parsial terhadap kinerja
karyawan dan untuk menjelaskan motivasi kerja dan lingkungan
kerja secara simultan terhadap kinerja karyawan.
X2 : Lingkungan Kerja
Y2 : Kinerja Karyawan
Hipotesis Penelitian H1: Motivasi kerja (X1) berpengaruh signifikan terhadap kinerja
karyawan (Y).
H2: Lingkungan kerja (X2) berpengaruh signifikan terhadap
kinerja karyawan (Y).
H3: Motivasi kerja (X1) dan lingkungan kerja (X2) berpengaruh
signifikan secara simultan terhadap kinerja karyawan (Y).
Metodologi Penelitian Jenis penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah
penelitian penjelasan (explanatory research) dengan pendekatan
kuantitatif. Jumlah sampel yang digunakan adalah 50 responden
karyawan PT. Karmand Mitra Andalan bagian Produksi. Teknik
pengambilan sampel menggunakan sampling jenuh, sampling
jenuh adalah teknik penentuan sampel bila semua anggota
populasi yang digunakan sebagai sampel.
Hasil / Temauan Berdasarkan hasil analisis menunjukkan bahwa motivasi kerja

berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan PT. Karmand
Mitra Andalan Surabaya, ditunjukkan dengan nilai signifikansi t
sebesar 0,000 lebih kecil dari a = 0,05 (0,000 < 0,05) dengan
koefisien regresi sebesar 0,636. Lingkungan kerja berpengaruh
signifikan terhadap kinerja karyawan PT. Karmand Mitra Andalan
Surabaya, ditunjukkan dengan nilai signifikansi t sebesar 0,013
lebih kecil dari a = 0,05 (0,013 < 0,05) dengan koefisien regresi
sebesar 0,226. Motivasi kerja dan lingkungan kerja secara
simultan berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan PT.
Karmand Mitra Andalan Surabaya, ditunjukkan dengan nilai
signifikansi F sebesar 0,000 lebih kecil dari a = 0,05 (0,000 <
0,05) dan mampu memberikan kontribusi terhadap variabel
prestasi kerja 0,660 atau sebesar 66%. Sisanya 34% dipengaruhi
oleh variabel lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini.
Crtitical Review Jurnal tidak menyebutkan secara jelas hipotesis sebelum
dibahasnya permasalahan yang ada.
PENGARUH BUDAYA ORGANISASI TERHADAP KINERJA KARYAWAN
PT. PLN (PERSERO) KANTOR WILAYAH SUMATERA UTARA MEDAN
Nanda Novziransyah
Dosen Fakultas Kedokteran Universitas Islam Sumatera Utara (UISU)
email: ndanovzi@yahoo.com
ABSTRACT
Human resource management in organizations is means improving human quality for

increased performance and organizational outcomes. Realizing an employee discipline and
high performance. In improving performance required analysis factors that influence by
paying attention to needs of employees as good organization culture and coordinated. Purpose
of study to determine influence of organizational culture performance of employees of PT. PLN.
Type of research is analytical survey aims to explain influence of variables through a
cross-sectional approach. Population was all employees of PT. PLN, amounting 221 people,
sample taken with stratified random sampling method to retrieve each field with total sample
size 69 people. Analyzed using univariate , bivariate, multivariate at 95% significance level .
Results showed that reward system (ρ=0.016) and communication patterns (ρ=0.032),
individual initiative (ρ=0.703), tolerance for risk measures (ρ=0.108), directives (ρ=0.098),
integration (ρ=0.353), management support (ρ=0.662), control (ρ=0.948), identity (ρ=0.532),
tolerance for conflict (ρ=0.336).
Suggested to the management of PT PLN (Persero) Regional Office of North Sumatra,
Medan to implement the provision of the reward system in accordance with the achievements
and more transparency in administration so as to motivate employees to work more
productively so as to improve the performance of the company and also implementing the
communication patterns of organizations that can provide the necessary information by the
employee in performing the task and each section leaders met with the employees so that the
employees are motivated to improve their performance.
Keywords: Employees, Organizational (Corporate) Culture, Performance.
PENDAHULUAN urutan 121 dari 185 negara hal ini akan

Salah satu masalah nasional yang
berdampak pada rendahnya daya saing
dihadapi oleh bangsa Indonesia saat ini
dalam berbagai bidang (Dimyati, 2013).
adalah penanganan terhadap rendahnya
Setiap individu selalu mempunyai
kualitas sumber daya manusia. Jumlah
sifat yang berbeda satu dengan yang
sumber daya manusia (SDM) yang besar
lainnya. Sifat tersebut dapat menjadi ciri
apabila dapat didayagunakan secara efektif
khas bagi seseorang sehingga kita dapat
dan efisien akan bermanfaat untuk
mengetahui bagaimana sifatnya. Sama
menunjang gerak lajunya pembangunan
halnya dengan manusia, organisasi juga
nasional yang berkelanjutan. Saat ini
mempunyai sifat-sifat tertentu. Melalui
kemampuan sumber daya manusia masih
sifat-sifat tersebut kita juga dapat
rendah terbukti dalam urutan Human
mengetahui bagaimana karakter dari
Development Indeks Indonesia berada pada
Jurnal JUMANTIK Volume 2 nomor 1, Mei 2017 | 13

organisasi tersebut. Sifat tersebut kita kenal terhadap peran strategis dan implementasi
dengan budaya organisasi atau budaya organisasi dalam instansi
organization culture. Budaya-budaya yang pemerintahan masih lemah dan
dimiliki oleh setiap suku bangsa memiliki mengkhawatirkan, sehingga dapat
sistem nilai dan norma dalam mengatur berpengaruh terhadap kinerja organisasi.
masing-masing anggotanya dari suku Budaya organisasi memiliki
bangsa tersebut maupun orang yang berasal pengaruh yang signifikan terhadap kinerja
dari suku lain, dengan demikian dapat suatu organisasi hal ini sesuai dengan hasil
dikatakan bahwa suatu organisasi juga penelitian Pratiwi (2012) dimana budaya
memiliki budaya yang mengatur bagaimana organisasi berpengaruh signifikan terhadap
anggota-anggotanya untuk bertindak. kinerja. Demikian juga dengan hasil
Budaya organisasi merupakan penelitian Sinaga (2008) bahwa budaya
sebagai suatu pola dari asumsi-asumsi dasar organisasi dan reward secara simultan
yang ditemukan, diciptakan atau maupun parsial berpengaruh signifikan
dikembangkan oleh suatu kelompok terhadap kinerja.
tertentu dengan maksud agar organisasi Hasil survei awal di PT. PLN
bisa mengatasi, menanggulangi (Persero) Kantor Wilayah Sumatera Utara
permasalahan yang timbul akibat adaptasi Medan pada tanggal 20 Maret 2013,
eksternal dan integritas internal yang sudah dilakukan wawancara dengan bagian SDM
berjalan dengan cukup baik sehingga perlu didapatkan informasi bahwa budaya
diajarkan dan diterapkan kepada anggota- organisasi yang diterapkan di PT. PLN
anggota baru sebagai cara yang benar untuk (Persero) Kantor Wilayah Sumatera Utara
memahami, memikirkan dan merasakan Medan yaitu saling percaya, integritas,
berteman dengan mereka-mereka tersebut peduli, dan pembelajaran yang disebut
(Scain dalam Lako, 2004). dengan istilah SIPP.
Menurut Lako (2004) peran Melalui budaya yang
strategis budaya organisasi kurang disadari dikembangkan oleh PT. PLN (Persero) saat
dan dipahami oleh kebanyakan orang ini, maka upaya yang dilakukan oleh pihak
pelaku organisasi di Indonesia, terutama manajemen untuk meningkatkan kinerja
prinsipal yaitu pemilik dan agents dan belum sepenuhnya mencapai target yang
dipercaya untuk mengelola organisasi. diharapkan adalah berada pada rentang
Banyaknya masalah yang berhubungan sangat optimal sampai optimal, tetapi dari
dengan ketenaga kerjaan akhir-akhir ini hasil penilaian pihak manajemen terhadap
menunjukan bahwa kesadaran manajemen karyawan dari delapan variabel penilaian
14 Jurnal JUMANTIK Volume 2 nomor 1, Mei 2017
yang meliputi luar biasa (LBS) yaitu 0%, (Persero) Kantor Wilayah Sumatera Utara
sangat optimal (SOP) yaitu 0,9%, sangat dalam hal meningkatkan kualitas SDM
potensial (SPO) yaitu 4,1%, optimal (OPT) karyawannya dan dalam hal pengembangan
yaitu 44,8%, potensial (POT) yaitu 49%, ilmu pengetahuan.
kandidat potensial (KPO) yaitu 0,9%, perlu
penyesuaian (PPS) yaitu 0%, perlu METODE PENELITIAN
perhatian/sangat perlu perhatian (PPE/SPP) Jenis penelitian ini adalah survei
yaitu 0,5%. Dari delapan variabel tersebut analitik dengan pendekatan cross sectional.
yang terbanyak pada level potensial yaitu Desain penelitian dipilih dengan tujuan
49%. untuk mengeksplorasi pengaruh budaya
Berdasarkan uraian data diatas organisasi terhadap kinerja karyawan PT.
penulis tertarik untuk meneliti pengaruh PLN (Persero) Kantor Wilayah Sumatera
budaya organisasi terhadap kinerja Utara Medan. dilakukan di Kantor PT. PLN
karywan PT. PLN (Persero) Kantor (Persero) Wilayah Sumatera Utara Medan
Wilayah Sumatera Utara Medan. mulai bulan Agustus sampai dengan
November tahun 2013.
PERMASALAHAN Pengambilan sampel dilakukan
Berdasarkan uraian pada latar secara Stratified Random Sampling yaitu
belakang di atas maka masalah penelitian sampel diambil dari setiap bidang secara
ini adalah untuk mengetahui pengaruh proporsional sebanyak 69 sampel. Analisis
budaya organisasi terhadap kinerja kerja data menggunakan uji regresi logistik pada
karyawan PT. PLN (Persero) Kantor taraf 95%.
Wilayah Sumatera Utara Medan.
HASIL PENELITIAN DAN
TUJUAN PENELITIAN PEMBAHASAN
Adapun tujuan dari penelitian ini Lokasi Penelitian
adalah untuk mengetahui pengaruh budaya PT. PLN (Persero) Kantor Wilayah
organisasi terhadap kinerja karyawan PT. Sumatera Utara Medan yang berada di Jl.
PLN (Persero) Kantor Wilayah Sumatera K. L. Yos Sudarso No. 284 Medan, dengan
Utara Medan. luas area 11.421 m2 dan luas bangunan
4.994 m2. Listrik mulai ada di wilayah
MANFAAT PENELITIAN Indonesia tahun 1893 di daerah Batavia
Adapun hasil penelitian ini nantinya sekarang Jakarta, 30 tahun kemudian
dapat memberi manfaat bagi PT. PLN tepatnya tahun 1923 listrik mulai ada di
Medan yang ditandai dengan pembangunan sebanyak 39 orang (56,5%). Tingkat
Kantor PLN Cabang Medan yang sekarang pendidikan paling banyak adalah SLTA
di Jl. Listrik No. 12 Medan, dibangun oleh yaitu sebanyak 42 orang (60,9%). Lama
NV NIGEM / OGEM perusahaan swasta bekerja responden yang paling lama adalah
Belanda. Pada tanggal 14 April 1966 keluar 35 tahun, dengan lama bekerja rata-rata 18
keputusan Direksi PLN No. KPTS tahun.
009/DIRPLN/66, PLN Eksploitasi I dibagi Budaya Organisasi
menjadi empat cabang dan satu sektor, Tabel 2 Distribusi Budaya Organisasi
yaitu Cabang Medan, Binjai, Sibolga, Budaya Organisasi n %
Inisiatif Individu
P.Siantar (Berkedudukan di Tebing Baik 55 79,7
Kurang 14 20,3
Tinggi). PP No. 18 tahun 1972 Toleransi Terhadap
Tindakan Beresiko
mempertegas kedudukan PLN sebagai Baik 59 85,5
Perusahaan Umum Listrik Negara dengan Kurang 10 14,5
Pengarahan
hak, wewenang dan tanggung jawab Baik 59 85,5
Kurang 10 14,5
membangkitkan, menyalurkan dan Integrasi
Baik 57 82,6
mendistribusikan tenaga listrik ke seluruh Kurang 12 17,4
Wilayah RI. Dukungan Manajemen
Baik 56 81,2
Kurang 13 18,8
Karakteristik Responden Penelitian Kontrol
Tabel 1 Distribusi Karakteristik Responden Baik 62 89,9
Kurang 7 10,1
No Karakteristik n %
Responden Budaya Organisasi n %
1 Umur Identitas
< 30 tahun 17 24,6 Baik 67 97,1
30 – 45 tahun 5 7,2 Kurang 2 2,9
> 45 tahun 47 68,1 Sistem Imbalan
2 Jenis Kelamin Baik 57 82,6
Laki-laki 39 56,5 Kurang 12 17,4
Perempuan 30 43,5
Toleransi Terhadap
3 Pendidikan Konflik
SLTA 42 60,9 Baik 62 89,9
SARJANA 27 39,1 Kurang 7 10,1
4 Lama Bekerja Pola Komunikasi
< 10 tahun 20 29,0 Baik 62 89,9
10 – 20 tahun 3 4,3 Kurang 7 10,1
> 20 tahun 46 66,7
Pada tabel diatas dari 10 variabel

Tabel diatas menunjukkan bahwa
budaya organisasi yaitu: inisiatif individu,
responden berumur termuda adalah 22
toleransi terhadap tindakan beresiko,
tahun dan tertua 56 tahun, dengan usia rata-
pengarahan, integrasi, dukungan
rata 42 tahun. Jenis kelamin responden
manajemen, kontrol, identitas, sistem
paling banyak adalah laki-laki yaitu
imbalan, toleransi terhadap konflik, pola yaitu sebanyak 58 orang (84,1%) dan
komunikasi. Distribusi responden terhadap selebihnya berada pada kategori kurang
budaya organisasi yang paling dominan sebanyak 11 orang (15,9%).
pada variabel identitas pada kategori baik
1. Hubungan Budaya Organisasi
sebanyak 67 orang (97,1%).
dengan Kinerja Karyawan
Berdasarkan hasil uji Chi Square,
Kinerja Karyawan
Tabel 3 Distribusi Responden Berdasarkan dapat diketahui inisiatif individu (0,024),
Kinerja toleransi terhadap tindakan beresiko
No Kinerja n % (0,025), pengarahan (0,001), integrasi

1 Baik 58 84,1 (0,007), dukungan manajemen (0,014),
2 Kurang 11 15,9
Jumlah 56 100 control (0,002), sistem imbalan (0,001) dan
Penelitian ini menemukan pola komunikasi (0,001) identitas (0,532)
responden bahwa berdasarkan dan Toleransi terhadap konflik (0,336).
pengkategorian variabel kinerja menujukan Adapun hasil dapat dilihat pada tabel
yang paling besar berada pada kategori baik berikut
Tabel 4. Hubungan Variabel Budaya Organisasi dengan Kinerja Karyawan

PT. PLN (Persero) Kantor Wilayah Sumatera Utara Medan
Kinerja Karyawan
Budaya Organisasi Baik Kurang p
n % n %
Inisiatif Individu
Baik 49 89,1 6 10,9
0,024 *
Kurang 9 64,3 5 35,7
Toleransi Terhadap Tindakan Beresiko
Baik 52 88,1 7 11,9
0,025 *
Kurang 6 60,0 4 40,0
Pengarahan
Baik 53 89,8 6 10,2
0,001 *
Kurang 5 50,0 5 50,0
Integrasi
Baik 51 89,5 6 10,5
0,007 *
Kurang 7 50,0 5 41,7

Tabel Lanjutan
Kinerja Karyawan
Budaya Organisasi Baik Kurang Baik p
n % n %
Dukungan Manajemen
Baik 50 89,3 6 10,7
0,014 *
Kurang 8 61,5 5 38,5
Kontrol
Baik 55 88,7 7 11,3
0,002 *
Kurang 3 42,9 4 57,1
Identitas
Baik 56 83,6 11 16,4
0,532
Kurang 2 100 0 0
Sistem Imbalan
Baik 52 91,2 5 8,8
0,001 *
Kurang 6 50 6 50
Toleransi Terhadap Konflik
Baik 53 85,5 9 14,5
0,336
Kurang 5 71,4 2 28,6
Pola Komunikasi
Baik 56 90,3 6 9,7
0,001 *
Kurang 2 28,6 5 71,4
2. Analisis Multivariat yang terbesar ke yang terkecil adalah

Berdasarkan hasil uji statistik pola komunikasi (OR=21,84) dan sitem
regresi logistik bahwa inisiatif individu, imbalan (OR=15,24).
toleransi terhadap tindakan beresiko, 3. Model persamaan regresi yang
pengarahan, integrasi, dukungan terbentuk adalah:
manajemen, kontrol, sistem imbalan, pola Y = konstanta + a1x1 + a2x2
komunikasi dan dengan tingkat Y = -15,181 + 3,084 (pola komunikasi) +
menunjukkan bahwa: 2,724 (sistem imbalan)
1. Terdapat pengaruh yang signifikan Dari keseluruhan variabel yang
antara variabel sistem imbalan masuk ke dalam analisis multivariat dan
(ρ=0,016), dan pola komunikasi yang mempunyai pengaruh terhadap
(ρ=0,032) terhadap kinerja karyawan kinerja karyawan PT. PLN (Persero)
PT. PLN (Persero) Kantor Wilayah Kantor Wilayah Sumatera Utara adalah
Sumatera Utara Medan karena nilai variabel sistem imbalan dan pola
ρ<0,05. komunikasi dengan nilai p<0,05.
2. Variabel yang berpengaruh terhadap Dari dua variabel yang
kinerja adalah sistem imbalan dan pola berpengaruh terhadap kinerja karyawan PT.
komunikasi. Kekuatan hubungan dari PLN (Persero) Kantor Wilayah Sumatera

Utara, variabel pola komunikasi merupakan mempunyai pengaruh secara signifikan
yang paling dominan dengan nilai koefisien terhadap peningkatan kinerja karyawan.
(β) sebesar 3,084 tersebut yang paling Firman (2009) menyatakan adanya
berpengaruh terhadap kinerja karyawan PT. pengaruh inisiatif individu dengan kinerja
PLN (Persero) Kantor Wilayah Sumatera karyawan dikantor akuntan publik
Utara Medan adalah variabel pola Surabaya yang menyatakan bahwa
komunikasi dengan nilai koefisien (β) karakteristik inisiatif individual akuntan
sebesar 3,084. Rangkuman uji multivariat terbukti berpengaruh terhadap kinerja
dengan uji statistik regresi logistik dapat akuntan publik di Surabaya. Trianto (2009)
dilihat pada tabel berikut : mengatakan bahwa terbukti berpengaruh
Tabel 5 Pengaruh Budaya Organisasi terhadap kinerja akuntan dan juga hasil ini
Terhadap Kinerja karyawan
konsisten dengan teori dari Pabundu Tika
PT. PLN (Persero) Kantor
Wilayah Sumatera Utara (2005).
Medan
Salah satu peran pemimpin ialah
Variabel Koefisien Exp
p dapat menciptakan kondisi dimana pekerja
(β) (β)
Insiatif Individu 0,406 1,501 0,703
dapat memotivasi diri mereka sendiri maka
Toleransi 1,984 7,269 0,108
Terhadap semakin banyaklah inisiatif yang tercipta
Tindakan
Beresiko dari pekerja, yang merupakan tanda pasti
Pengarahan 1,831 6,238 0,098
Integrasi 1,132 3,100 0,353 untuk melihat tinggi atau tidaknya motivasi
Dukungan 0,483 0,617 0,662 dalam suatu organisasi. Hal ini terlihat
Manajemen
Kontrol 0,087 1,091 0,948 dalam pendistribusian bahwa pihak
Sistem Imbalan 2,724 15,245 0,016
Pola Komunikasi 3,084 21,848 0,032 pimpinan belum sepenuhnya dapat
menerima masukan dari karyawan yang
a. Pengaruh Inisiatif Individu
berguna untuk memajukan perusahaan dan
Terhadap Kinerja Karyawan PT.
PLN (Persero) Kantor Wilayah bila dikaitkan dengan budaya SIPP yang
Sumatera Utara Medan
diciptakan oleh PT. PLN (Persero) Kantor
Hasil analisis menunjukkan nilai
Wilayah Sumatera Utara Medan belum
p=0,703 lebih besar dari α=0,05, ada
berjalan dengan baik.
pengaruh antara inisiatif individu terhadap
kinerja karyawan. Hal ini tidak sesuai
b. Pengaruh Toleransi Terhadap
dengan hasil penelitian Assagaf (2012) di Tindakan Beresiko terhadap
Kinerja Karyawan PT. PLN
PT Hadji Kalla Makasar yang menyatakan
(Persero) Kantor Wilayah Sumatera
bahwa dari hasil analisis variabel inisiatif Utara Medan
individu terhadap kinerja karyawan
p=0,108 lebih besar dari α=0,05 berarti
tidak ada pengaruh antara toleransi mempunyai pengaruh yang besar terhadap
terhadap tindakan beresiko terhadap kinerja kinerja pegawai.
karyawan. Hal ini tidak sesuai dengan hasil Hal sesuai untuk pimpinan atau
penelitian Kurniadi (2012) di dinas manajemen PT. PLN (Persero) Kantor
pendidikan provinsi Jawa Barat yang Wilayah Sumatera Utara Medan, bila
menyatakan bahwa hasil analisis terhadap dilihat dari hasil pendistribusian
karakteristik toleransi terhadap tindakan berdasarkan pengarahan masih ada
beresiko mempunyai pengaruh dalam karyawan yang belum dapat pengarahan
peningkatan kinerja dan hasil pengujian ini yang jelas terlebih dahulu mengenai secara
memberi arti bahwa penerapan budaya tekhnis dalam menyelesaikan pekerjaan
organisasi melalui toleransi terhadap dan positifnya bagi karyawaan bila hal ini
tindakan beresiko tidak dapat diabaikan. sudah dijalankan oleh pihak pimpinan ialah
Pihak manajemen PT. PLN dapat menghindarkan para karyawan dari
(Persero) Kantor Wilayah Sumatera Utara perilaku yang merugikan baik pribadi atau
Medan diharapkan sepenuhnya dapat perusahaan.
memberikan dukungan dan ikut
d. Pengaruh Integrasi Terhadap
bertanggung jawab terhadap hal-hal yang
ditimbulkan baik efek negatif atau positif (Persero) Kantor Wilayah Sumatera
Utara Medan
selama dalam batas koridor yang dapat
ditoleransi, dan hal ini juga terkait dalam
budaya organisasi yang telah diciptakan.
bahwa tidak ada pengaruh antara integrasi
terhadap kinerja karyawan. Hal ini tidak
c. Pengaruh Pengarahan Terhadap
Kinerja Karyawan PT. PLN didukung dengan hasil penelitian Kurniadi
(2012) bahwa penerapan budaya organisasi
Utara Medan
Hasil analisis menunjukkan nilai melalui integrasi tidak dapat diabaikan,
p=0,098 lebih besar dari α=0,05 berarti sebab melalui penerapan budaya organisasi
bahwa tidak ada pengaruh antara melalui integrasi, ternyata semua unsur
pengarahan terhadap kinerja karyawan. Hal dalam dinas pendidikan memiliki dorongan
ini tidak sesuai dengan hasil penelitian untuk dapat bekerjasama, adanya jalur
Kurniadi (2012) di dinas pendidikan koordinasi yang jelas antar seksi dalam
provinsi Jawa Barat yang menyatakan dinas pendidikan serta terbangunnya
bahwa budaya organisasi melalui koordinasi yang jelas dalam pelaksanaan
penerapan karakteristik pengarahan kegiatan.

Menurut Handoko (2003 : 195) manajemen sangat mempengaruhi kinerja
koordinasi merupakan proses pegawai dan dukungan organisasi yang
pengintegrasian tujuan-tujuan dan positif akan meningkatkan kinerja pegawai
kegiatan-kegiatan pada unit-unit yang dengan baik pula. Tidak didukung juga
terpisah (departemen atau bidang - bidang dengan hasil penelitian Tarimushela (2012)
fungsional) suatu organisasi untuk yang menyatakan bahwa dukungan
mencapai tujuan. Melalui variabel manajemen puncak dapat mempengaruhi
integrasi, bidang atau bagian dalam suatu kinerja dengan hasil yang signifikan.
perusahaan di tuntut untuk bisa saling Peranan seorang pimpinan atau
mendukung dan bekerjasama dan juga manajemen sangat berarti dan di tunggu-
saling berkoordinasi dalam bekerja untuk tunggu oleh para karyawan. Pihak
mencapai target perusahaan dan kinerja manajemen akan mengikutsertakan
karyawan juga meningkat. karyawan dalam pelatihan yang bersifat
Hal ini sesuai budaya SIPP yang meningkatkan atau mengembangkan
diciptakan oleh PT. PLN (Persero) Kantor sumber daya manusia dan juga dapat
Wilayah Sumatera Utara Medan, meningkatkan kinerja karyawan.
diharapkan antar bagian dapat bekerja sama Bila dikaitkan dengan budaya PT.
dan mendukung dalam bekerja, karena ada PLN (Persero) Kantor Wilayah Sumatera
beberapa tugas yang tidak mungkin Utara Medan, pihak pimpinan belum
diselesaikan oleh satu bagian atau bidang sepenuhnya memberikan dukungan kepada
akan tetapi harus berkolaborasi dengan karyawan hal ini terlihat dari hasil
bagian atau bidang yang lain. pendistribusian yaitu pihak pimpinan
belum dapat memberikan motivasi secara
e. Pengaruh Dukungan Manajemen
maksimal bila ada kendala dalam
PLN (Persero) Kantor Wilayah melaksanakan pekerjaan, namun tanggung
jawab ini tidak sepenuhnya ada dipimpin.
f. Pengaruh Kontrol Terhadap
tidak ada pengaruh antara dukungan Kinerja Karyawan PT. PLN
(Persero) Kantor Wilayah
manajemen terhadap kinerja karyawan PT.
PLN (Persero) Kantor Wilayah Sumatera Hasil menunjukkan nilai p=0,948
Utara Medan. Hal ini tidak sesuai dengan lebih besar dari α=0,05 berarti tidak ada
hasil penelitian Indarjanti & Bodroastuti pengaruh antara kontrol terhadap kinerja
(2012) bahwa dukungan organisasi atau karyawan. Hal ini tidak sesuai dengan hasil

penelitian Kurniadi (2012) bahwa g. Pengaruh Identitas Terhadap
penerapan budaya organisasi melalui
kontrol tidak dapat diabaikan, sebab Utara Medan
Hasil uji Chi Square menunjukkan
melalui penerapan budaya organisasi
nilai p=0,532 lebih besar dari α=0,05 berarti
melalui kontrol, kinerja individu aparat
identitas tidak dapat dimasukkan ke
sebagai bagian dari dinas pendidikan lebih
persamaan multivariat.
berdisiplin disebabkan adanya pengawasan
h. Pengaruh Sistem Imbalan Terhadap
dan pengendalian dari pimpinannya, baik
secara berjenjang sesuai hirarki maupun (Persero) Kantor Wilayah Sumatera
Utara Medan
langsung oleh kepala dinas.
Pengawasan menurut Handoko
p=0,016 lebih kecil dari α=0,05 berarti ada
(2003: 360) dapat didefinisikan sebagai
pengaruh antara sistem imbalan terhadap
proses untuk menjamin bahwa tujuan-
kinerja karyawan.
tujuan organisasi tercapai. Kontrol
Hasil penelitian ini juga sesuai
digunakan agar perilaku karyawan dapat
dengan penelitian Kurniadi (2012) yang
diawasi dan dikendalikan agar tidak sampai
menyatakan bahwa bahwa penerapan
jatuh ke arah yang negatif dan mengatur
budaya organisasi melalui sistem imbalan
pekerjaan agar berjalan sesuai dengan yang
tidak dapat diabaikan, sebab melalui
direncanakan dan meningkatkan kinerja
penerapan budaya organisasi melalui
karyawan.
sistem imbalan, menunjukkan dinas
Melihat hasil uraian diatas dan bila
pendidikan dapat menerapkan tingkatan
dikaitkan dengan budaya yang sedang
alokasi imbalan berdasarkan prestasi
dikembangkan oleh PT. PLN (Persero)
kinerja dan dalam menentukan prestasi
Kantor Wilayah Sumatera Utara Medan
promosi pegawai didasarkan kepada
belum berjalan dengan baik dan
tingkatan kriteria prestasi pegawai.
sepenuhnya yaitu pihak pimpinan atau
Winardi (2001), upah/gaji
manajemen tidak mensosialisasikan
berdasarkan prestasi merupakan sebuah
terlebih dahulu peraturan yang akan
sistem imbalan (a compensation system)
diberlakukan dan jarangnya pihak
yang mendasarkan kenaikan gaji atau upah
pimpinan atau manajemen melakukan
seseorang individu, atas kinerja orang yang
supervisi yang dampaknya karyawan akan
bersangkutan dalam periode waktu tertentu.
lepas dari pengawasan dan keluar dari
Maksudnya upah/gaji yang didasarkan atas
norma-norma yang ada.
prestasi merupakan suatu upaya untuk

mengaitkan upah/gaji dengan kinerja yang rekreasi untuk karyawan yang beprestasi,
dihasilkan. Agar dapat dilaksanakan hal ini dahulunya pernah diberlakukan akan
dengan baik, maka sesuatu sistem upah/gaji tetapi tergantung kepada pimpinan, ganti
berdasarkan prestasi, harus: pimpinan maka ganti juga kebijakan. Hal
- Pengukuran realistik dan akurat dari ini dapat menjadi masukan kepada pihak
kinerja individu manajemen atau pimpinan PT. PLN
- Menciptakan keyakinan bahwa untuk (Persero) Kantor Wilayah Sumatera Utara
meraih gaji tinggi dengan bekerja Medan agar hal-hal yang sudah ada dan
dengan kinerja tinggi baik dipertahankan jangan berganti
- Melakasanakan diskriminasi pimpinan maka berubah juga kebijakan.
(pembedaan) jelas antara para
i. Pengaruh Toleransi Terhadap
pelaksana pekerjaan yang berprestasi
Konflik Terhadap Kinerja
tinggi, dan yang berprestasi rendah Karyawan PT. PLN (Persero)
Kantor Wilayah Sumatera Utara
- Menghindari dicampur adukkannya
Medan
aspek-aspek ”prestasi” kenaikan Hasil uji Chi Square menunjukkan
dalam upah/gaji, dengan nilai p=0,336 lebih besar dari α=0,05 yang
penyesuaian-penyesuaian upah/gaji. ditentukan, ini berarti variabel toleransi
Sistem imbalan dapat berpengaruh terhadap terhadap konflik tidak dapat dimasukkan ke
kinerja karyawan PT. PLN (Persero) persamaan multivariat.
Kantor Wilayah Sumatera Utara karena
j. Pengaruh Pola Komunikasi
setiap individu yang bekerja mempunyai
harapan dari apa yang dilakukannya dalam PLN (Persero) Kantor Wilayah
pekerjaan. Harapan tersebut antara lain
Hasil uji menunjukkan nilai
mendapatkan imbalan dari prestasi
p=0,032 lebih kecil dari α=0,05 berarti ada
kerjanya, dengan imbalan yang dapat
pengaruh antara pola komunikasi terhadap
memenuhi kebutuhannya akan mendorong
kinerja karyawan.
seorang karyawan untuk bekerja lebih giat
Menurut Sutrisno (2011) bahwa
lagi sehingga dampaknya baik disadari atau
penggunaan komunikasi baik secara verbal
tidak oleh karyawan tersebut.
maupun nonverbal berpengaruh cukup
Sistem imbalan berpengaruh
besar pada lingkungan kerja yang
terhadap kinerja karyawan namun
diwujudkan dalam visi serta misi dari
karyawan menilai belum sepenuhnya
perusahaan, secara tidak langsung
direalisasikan yaitu ternyata perusahaan
dibutuhkan suatu komunikasi yang efektif
tidak menyediakan fasilitas liburan atau
dalam menggerakkan jalannya perusahaan. Wilayah Sumatera Utara, variabel pola
Pentingnya komunikasi dalam komunikasi merupakan variabel yang
hubungannya dengan pekerjaan paling dominan dengan nilai koefisien (β)
ditunjukkan oleh banyaknya waktu yang sebesar 3,084.
dipergunakan untuk berkomunikasi dalam
pekerjaan. Suatu studi menemukan bahwa KESIMPULAN
pekerja bagian produksi melakukan Secara keseluruhan dari sepuluh
komunikasi antara 16 sampai 46 kali dalam variabel budaya organisasi ternyata
satu jam. variabel sistem imbalan dan pola
Dari uraian diatas tergambarlah komunikasi secara signifikan berpengaruh
bahwa komunikasi merupakan hal paling terhadap kinerja karyawan PT. PLN
berpengaruh dari aspek-aspek yang lain, (Persero) Kantor Wilayah Sumatera Utara
karena maksud dan tujuan dapat tercapai Medan. Dari dua variabel yang
jika tercipta komunikasi yang baik. Pihak berpengaruh terhadap kinerja karyawan PT.
manajemen dan pimpinan PT. PLN PLN (Persero) Kantor Wilayah Sumatera
(Persero) Kantor Wilayah Sumatera Utara Utara, variabel pola komunikasi merupakan
tampaknya bisa meluangkan sedikit waktu yang paling dominan dan paling
untuk dapat berinteraksi langsung dengan berpengaruh dengan nilai koefisien (β)
anggotanya di bidang masing-masing agar sebesar 3,084.
dapat langsung mendengar keluh kesah Variabel yang tidak berpengaruh
guna perbaikan pola kepemimpinan yang terhadap kinerja karyawan PT. PLN
sudah ada, apakah sudah cocok atau tidak (Persero) Kantor Wilayah Sumatera Utara
dengan budaya yang terbentuk pada saat Medan adalah inisiatif individu, toleransi
ini. terhadap tindakan beresiko, pengarahan,
integrasi, dukungan manajemen, kontrol,
k. Pengaruh Budaya Organisasi identitas nilai, toleransi terhadap konflik.
PLN (Persero) Kantor Wilayah
Sumatera Utara Medan SARAN
Berdasarkan uji Chi Square dan
1. Menerapkan pemberian sistem imbalan
regresi logistik bahwa variabel yang
yang sesuai dengan prestasi yang
berpengaruh terhadap kinerja adalah sistem
dicapai dan lebih transparan dalam
imbalan dan pola komunikasi. Dari dua
pemberiannya sehingga dapat
variabel yang berpengaruh terhadap kinerja
memotivasi karyawan untuk bekerja
karyawan PT. PLN (Persero) Kantor

lebih produktif sehingga dapat Pabundu Tika, Moh. 2005. Budaya
Organisasi dan Peningkatan Kinerja
meningkatkan kinerja perusahaan.
Perusahaan. Jakarta: Bumi Aksara.
2. Menerapkan pola komunikasi Pratama F., 2009. Pengaruh Karakteristik
Budaya Terhadap Kinerja Akuntan
organisasi yang dapat memberikan
Publik (Studi Kasus pada Kantor
informasi yang diperlukan oleh Akuntan Publik di Surabaya).
(Jurnal Elektronik) diakses 21
karyawan dalam melaksanakan tugas
September 2013:
dan pimpinan tiap bagian melakukan http://katalog.library.perbanas.ac.id
Rudianti Y., 2011. Hubungan Komunikasi
pertemuan dengan karyawannya
Organisasi dengan Kinerja Perawat
sehingga karyawan termotivasi untuk Pelaksana Di Ruang Rawat Inap
Salah Satu Rumah Sakit Swasta
meningkatkan kinerjanya.
Surabaya. (Jurnal Elektronik)
diakses 23 September 2013:
DAFTAR PUSTAKA http://lontar.ui.ac.id.
Assagaf Y., 2012. Pengaruh Budaya Kerja Sinaga, M., 2008. Analisis Pengaruh
Terhadap Kinerja Karyawan Pada Budaya Organisasi dan Reward
PT. Hadji Kalla Cabang Alauddin Terhadap Kinerja Karyawan Pada
Makasar. (Jurnal Elektronik) PT. Soelong Laoet Medan. (Jurnal
diakses 20 September 2013; Elektronik) diakses tanggal 16
http://repository.unhas.ac.id. Februari 2013.
Dalimunthe A.H., 2009. Pengaruh Budaya http://repository.usu.ac.id.
Organisasi Terhadap Kinerja Winardi, 2001. Motivasi & Pemotivasian
Pegawai (Studi pada dinas dalam Manajemen, Jakarta: PT.
informasi komunikasi dan Raja Grafindo Persada.
pengolahan data elektronik kota
medan). (Jurnal Elektronik) diakses
tanggal 16 Februari 2013.
http://repository.usu.ac.id.
Dessler G., 2003. Human Resource
Management, Tenth Edition, New
Jersey: Prentice-Hall, Inc.
Hasibuan P.S. M., 2007. Organisasi &
Motivasi, Dasar Peningkatan
Produktivitas, Jakarta: Bumi
Aksara.
Kurniadi H.D., 2012. Analisis Pengaruh
Budaya Organisasi dan Komunikasi
Organisasi Terhadap Kinerja
Pegawai Pada Dinas Pendidikan
Provinsi Jawa Barat. (Jurnal
Elektronik) diakses 21 September
2013: http://digilib.unpas.ac.id.
Mathis L.R. & Jackson H. J., 2004. Human
Resource management, 10th edition,
Singapore: Cengage learning.

Jurnal Penelitian Ipteks Vol. 4 No. 1 Januari 2019
p-ISSN:2459-9921 E-ISSN:2528-0570 HAL: 47-62
Pengaruh Motivasi Kerja, Lingkungan Kerja, Budaya Kerja Terhadap

Kinerja Karyawan Dinas Sosial Kabupaten Jember
Risky Nur Adha, Nurul Qomariah, Achmad Hasan Hafidzi

Fakultas Ekonomi Universitas Muhammadiyah Jember
Email: nurulqomariah@unmuhjember.ac.id dan achmad.hasan@unmuhjember..ac.id
ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh motivasi kerja, lingkungan kerja dan
budaya kerja terhadap kinerja karyawan. Motivasi kerja (X1), lingkungan kerja (X2), dan
budaya kerja (X3) merupakan variabel independen dan kinerja karyawan sebagai
variabel dependen (Y). Populasi dari penelitian ini adalah karyawan Dinas Sosial
Kabupaten Jember yang berjumlah 32 orang. Alat analisis yang digunakan dalam
penelitian ini yaitu uji validitas, uji reliabilitas, uji asumsi klasik, analisis regresi linier
berganda, uji T, uji F dan uji R2. Hasil pengujian hipotesis pertama (H1) menunjukkan
bahwa tidak ada pengaruh yang signifikan antara motivasi kerja terhadap kinerja
karyawan dengan tingkat signifikasi sebesar 0.549 (p>0,05). Hipotesis kedua (H2)
menunjukan bahwa ada pengaruh yang signifikan antara lingkungan kerja terhadap
kinerja karyawan dengan tingkat signifikasi sebesar 0,009 (p<0,05). Hipotesis ketiga
(H3) menunjukan bahwa ada pengaruh yang signifikan antara lingkungan kerja terhadap
turnover intention dengan tingkat signifikasi sebesar 0,005 (p<0,05). Hasil penelitian
menunjukan bahwa lingkungan kerja dan budaya kerja berpengaruh positif dan signifikan
terhadap kinerja karyawan. Sedangkan motivasi kerjatidak berpengaruh terhadap kinerja
karyawan.
Kata Kunci : motivasi kerja, lingkungan kerja, budaya kerja, dan kinerja karyawan.
ABSTRACT
This study aims to determine the effect of work motivation, work environment and work
culture on employee performance. Work motivation (X1), work environment (X2), and
work culture (X3) are independent variables and employee performance as the dependent
variable (Y). The population of this study were 32 Social Workers of Jember Regency.
The analytical tool used in this study is the validity test, reliability test, classic
assumption test, multiple linear regression analysis, T test, F test and R2 test. The results
of testing the first hypothesis (H1) indicate that there is no significant effect between
work motivation on employee performance with a significance level of 0.549 (p> 0.05).
The second hypothesis (H2) shows that there is a significant influence between the work
environment on employee performance with a significance level of 0.009 (p <0.05). The
third hypothesis (H3) shows that there is a significant influence between the work
environment and turnover intention with a significance level of 0.005 (p <0.05). The
results showed that the work environment and work culture had a positive and significant
effect on employee performance. While work motivation does not affect employee
performance.
Keywords: work motivation, work environment, work culture, and employee

performance
Pengaruh Motivasi Kerja ……………….. Risky Nur Adha, Nurul Qomariah, Achmad Hasan Hafidzi 47
p-ISSN:2459-9921 E-ISSN:2528-0570 HAL: 47-62
PENDAHULUAN
Pesatnya perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi telah meningkatkan

persaingan antar institusi. Pada abad ke 21, tantangan yang langsung dihadapi adalah
globalisasi dengan segala implikasinya. Agar badan usaha tetap eksis maka harus berani
menghadapinya, yaitu menghadapi perubahan dan memenangkan persaingan. Sumber
daya yang dimiliki oleh institusi seperti modal, metode, dan mesin tidak bisa
memberikan hasil yang optimal apabila tidak didukung oleh sumber daya manusia yang
mempunyai kinerja optimal. Sehingga perusahaan membutuhkan karyawan yang mampu
bekerja lebih baik dan lebih cepat, dan diperlukan karyawan yang mempunyai kinerja
yang tinggi.
Seiring dengan perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi yang terus

meningkat pesat, telah menciptakan suatu kondisi yang dinamis dan telah merubah
paradigma baru dalam perkembangan dunia antar institusi. Dengan kondisi seperti ini
ternyata telah menciptakan persaingan yang memerlukan perhatian serius dari setiap
organisasi yang dituntut untuk mempunyai kemampuan yang strategis dan konkrit dalam
mengambil langkah-langkah agar dapat beradaptasi terhadap perubahan iklim yang
semakin dinamis. Berpijak dari kondisi tersebut maka sangatlah memerlukan suatu
pemikiran untuk melihat bahwa kondisi sosial masyarakat, banyaknya ragam kelas-kelas
sosial, agama dan latar belakang pendidikan menjadi konsentrasi yang harus diperhatikan
secara serius, sehingga sumber daya manusia dalam suatu institusi atau perusahaan dapat
berjalan selaras.
Sumber daya manusia (SDM) merupakan salah satu faktor yang sangat penting
bahkan tidak bisa dilepaskan dari sebuah organisasi, baik perusahaan maupun institusi.
Selain itu, SDM juga merupakan faktor yang mempengaruhi perkembangan suatu
perusahaan. Jadi bisa dikatakan sebuah perusahaan dapat berkembang dengan sangat
pesat apabila di dalamnya memiliki banyak SDM yang berkompeten di bidangnya,
sebaliknya pula apabila SDM yang bekerja di sebuah perusahaan itu tidak berkualitas
maka perkembangan perusahaan tersebut juga akan terhambat.
Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD) adalah pelaksana fungsi eksekutif yang
harus berkoordinasi agar penyelenggaraan pemerintahan berjalan dengan baik. Tujuan
dari SKPD Dinas Sosial Kabupaten Jember adalah meningkatkan kualitas lingkungan
sosial, dalam hal ini dapat diartikan terjaganya fungsi sosial dalam suatu institusi. Bicara
mengenai fungsi sosial tidak akan terlepas dari kemampuan lingkungan untuk menopang
kehidupan atau kerap dikenal sebagai daya dukung dan kemampuan lingkungan. Dengan
adanya SKPD ini, diharapkan Dinas Sosial Kabupaten Jember mampu meningkatkan
kinerja karyawan lewat pengembangan pengenalan lingkungan kota jember. Dalam hal
ini pemerintah juga menekankan agar Dinas Sosial mampu meningkatkan perluasan
pengenalan tentang wilayah khususnya Kabupaten Jember dengan cara gencar
mempromosikan keanekaragaman budaya di wilayah jember. Meningkatkan taraf
kesejahteraan sosial khususnya penyandang masalah kesejahteraan sosial, serta
memperkuat kelembagaan dan potensi kesejahteraan sosial untuk mendorong inisiatif
dan partisi aktif masyarakat. Hal ini dikarenakan semakin wilayah kabupaten jember
p-ISSN:2459-9921 E-ISSN:2528-0570 HAL: 47-62
dikenal oleh masyarakat luas, maka SKPD pada Dinas Sosial Kabupaten Jember dapat
dikatakan berjalan dengan baik.
Persaingan yang semakin ketat mengharuskan perusahaan meningkatkan kinerja

karyawan agar dapat bersaing dengan perusahaan lain. Kinerja karyawan adalah suatu
proses penilaian kemajuan pekerjaan terhadap tujuan dan sasaran yang telah ditentukan
sebelumnya, termasuk informasi atas efisiensi penggunaan sumber daya dalam
menghasilkan barang dan jasa, kualitas barang dan jasa, hasil kegiatan dibandingkan
dengan maksud yang diinginkan, dan efektivitas tindakan dalam mencapai tujuan.
Pengukuran kinerja digunakan untuk menilai prestasi manajemen dan unit organisasi
yang dipimpinnya. Pengukuran kinerja sangat penting untuk menilai akuntabilitas
organisasi dan manajer dalam pelayanan publik yang lebih baik. Akuntabilitas disini
bukan sekedar kemampuan menunjukkan uang publik dibelanjakan, akan tetapi juga
meliputi kemampuan menunjukan bahwa uang publik tersebut telah dibelanjakan secara
ekonomies, efisien, dan efektif. Sistem pengukuran kinerja adalah suatu sistem yang
bertujuan untuk membantu manajer publik menilai pencapaian suatu strategi melalui alat
ukur finansial dan non finansial. Sistem pengukuran kinerja dapat dijadikan alat
pengendalian organisasi, karena pengukuran kinerja diperkuat dengan
menetapkan reward and punishment systems.
Kinerja merupakan istilah yang berasal dari kata job perfornence atau actual
performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya dicapai seseorang). Terdapat dua
faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan yaitu faktor dalam diri pegawai dan faktor
pekerjaanya. Faktor yang ada pada diri pegawai yaitu kecerdasan (IQ), kecakapan
khusus, umur, jenis kelamin, masa kerja, kepribadian, emosi, cara berfikir, persepsi dan
sikap kerja. Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai
seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang
diberiakan kepadanya (Mangkunegara, 2008).
Dinas Sosial Kabupaten Jember, ditetapkan berdasarkan peraturan Bupati nomor

48 tahun 2008 sebagai implementasi peraturan daerah nomer 15 tahun 2008, adalah
unsur pelaksana pemerintah Kabupaten Jember yang mempunyai tugas
menyelenggarakan kewenangan pemerintah dibidang sosial. dinas sosial dipimpin oleh
kepala dinas yang berada dibawah dan bertanggung jawab kepada bupati melalui
sekretaris kabupaten. Dinas sosial dalam melaksanakan tugasnya didalam teknis
administratif dibina dan dikoordinasikan oleh sekretaris daerah.
Namun demikian dalam upaya menciptakan kinerja kerja karyawan pada Dinas
Sosial Kabupaten Jember, Nampaknya masih terdapat banyak kendala yang dihadapi
sehingga sulit untuk mencapai tujuan organisasi. Kondisi yang belum ideal masih ada di
Dinas Sosial Kabupaten Jember. Dimana masih ada kendala lain diantaranya, karyawan
yang tidak bisa berkomunikasi dengan baik antar individu maupun kelompok, karyawan
yang datang kerja terlambat, dan tidak masuk kerja tanpa ijin. Sehingga mengakibatkan
kinerja karyawan menurun yang disebabkan karyawan yang selalu membuat kesalahan
dan motivasi karyawan yang rendah dalam mengerjakan pekerjaan, sehingga pekerjaan
karyawan tidak dapat terselesaikan seuai dengan yang direncanakan.
Untuk meningkatkan kinerja karyawan diperlukan motivasi kerja, lingkungan

kerja dan budaya kerja yang dapat mendorong karyawan meningkatkan kinerja
karyawan. Faktor yang mempengaruhi motivasi kerja karyawan menurut Herzberg
p-ISSN:2459-9921 E-ISSN:2528-0570 HAL: 47-62
(2008) terdiri atas dua faktor yaitu, motifation factor dan hygieni factor. Motifation
factor adalah daya dorong yang timbul dari dalam diri masing-masing pegawai.
Sedangkan hygieni factor merupakan daya dorong yang datang dari luar diri pegawai
terutama dari organisasi atau lembaga tempat bekerja. Daya dorong dari luar diri
pegawai biasanya berupa kompensasi kompensasi yang diterima dan lingkungan kerja
sebagai penunjang saat pekerja.
Antoni (2008) mengemukakan bahwa pemberian dorongan sebagai salah satu

bentuk motivasi, penting dilakukan untuk meningkatkan gairah kerja karyawan sehingga
dapat mencapai hasil yang dikehendaki oleh manajemen. Hubungan motivasi, gairah
kerja dan hasil optimal mempunyai bentuk linear dalam arti dengan pemberian motivasi
kerja yang baik, maka gairah kerja karyawan akan meningkat dan hasil kerja akan
optimal sesuai dengan standart kinerja yang ditetapkan. Menurut McDonald dalam
Oemar Hamalik (1992:173) motivasi merupakan suatu perubahan energy di dalam
pribadi seseorang yang ditandai dengan timbulnya afeksi dan reaksi untuk mencapai
tujuan. Hal ini sudah sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Sulton (2017)
menyatakan bahwa motivasi kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.
Sedarmayanti (2011), mendifinisikan lingkungan kerja sebagai keseluruhan alat

perkakas dan bahan yang dihadapi, lingkungan sekitarnya dimana seseorang bekerja,
metode kerjanya, serta pengatur kerjanya baik sebagai perseorangan maupun sebagai
kelompok. Lingkungan kerja merupakan salah satu faktor penting dalam menciptakan
kinerja karyawan. Faktor yang mempengaruhi lingkungan kerja antara lain seperti
penerangan ditempat kerja, suhu udara, keamanan kerja, dan hubungan dengan
karyawan. Nitisemito (2008) mengatakan bahwa lingkungan kerja juga merupakan
segala sesuatu yang ada disekitar para pekerja yang dapat mempengaruhi dirinya dalam
menjalankan tugas-tugas yang dibebankan dan merupakan salah satu faktor yang
mempengaruhi kinerja seorang pegawai. Lingkungan kerja mempunyai pengaruh
langsung terhadap karyawan didalam menyelesaikan pekerjaan. Hal ini sudah sesuai
dengan penelitian yang dilakukan Maulidia (2017) menyatakan bahwa lingkungan kerja
berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.
Nawawi (2005) budaya kerja adalah kebiasaan yang dilakukan berulang-ulang

oleh pegawai dalam suatu organisasi. Budaya kerja mempunyai arti yang sangat dalam,
karena akan merubah sikap dan prilaku sumber daya manusia untuk mencapai
produktivitas kerja yang lebih tinggi dalam menghadapi tantangan masa depan. Schein
(2010) mendefinisikan budaya sebagai suatu pola asumsi dasar bersama yang dipelajari
kelompok tertentu untuk mengatasi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal.
Budaya merupakan suatu keseluruhan dari pola prilaku yang terlihat dalam kehidupan
sosial, seni, agama, kelembagaan, dan semua hasil kerja dan pemikiran dari suatu
kelompok manusia. Lima faktor yang mempengaruhi budaya kerja yaitu tanggung jawab
karyawan, inovasi, orientasi pada hasil, pengetahuan dan sistem kerja. Faktor-faktor
tersebut secara langsung akan mempengaruhi budaya kerja karyawan dalam suatu
perusahaan atau organisasi. Hal ini sudah sesuai dengan penelitian yang dilakukan
Shodiyah (2017) menyatakan budaya kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja
karyawan.
Sutrisno (2010) mengatakan bahwa kinerja merupakan hasil kerja baik kualitas
maupun kuantitas yang dihasilkan karyawan atau prilaku nyata yang dihasilkan sesuai
p-ISSN:2459-9921 E-ISSN:2528-0570 HAL: 47-62
dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Kinerja merupakan performa yang
berarti hasil kerja seorang pekerja, sebuah proses manajemen atau suatu organisasi
secara keseluruhan, dimana hasil kerja tersebut harus dapat ditunjukkan buktinya secara
konkrit dan dapat diukur. Pengertian Kinerja merupakan suatu hasil kerja yang
dihasilkan oleh seorang pegawai diartikan untuk mencapai tujuan yang diharapkan. Hal
ini sudah sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Handawiyah (2015) menyatakan
bahwa kinerja karyawan berpengaruh signifikan terhadap peningkatan mutu perusahaan.
Berdasarkan observasi yang telah dilakukan di Dinas Sosial Kabupaten Jember
terdapat indikasi masih rendahnya motivasi kerja para karyawan yang ada di instansi
tersebut. Dalam kaitanya dengan kinerja karyawan motivasi yang rendah dapat
berpengaruh terhadap kinerja karyawan yang tidak maksimal (Siagian, 2013). Dari
informasi pihak dinas menunjukkan bahwa tingkat kehadiran karyawan belum memenuhi
tuntutan organisasi. Hal ini menjadi tantangan bagi Dinas Sosial Kabupaten Jember
untuk mempertahankan tingkat kehadiran karyawan , disamping itu terus berupaya agar
tingkat kehadiran karyawan tersebut semakin meningkat. Kestabilan tersebut akan
menjadi bukti bahwa Dinas Sosial Kabupaten Jember telah melakukan usaha yang kuat
untuk meningkatkan kinerja karyawan agar menjadi lebih baik.
Berdasarkan latar belakang yang telah diungkapkan dapat dibuat rumusan
masalah sebagai berikut :
1. Apakah motivasi kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada Dinas Sosial
Kabupaten Jember?
2. Apakah lingkungan kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada Dinas Sosial
Kabupaten Jember?
3. Apakah budaya kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada Dinas Sosial
Kabupaten Jember?
4. Apakah motivasi kerja, lingkungan kerja, dan budaya kerja berpengaruh terhadap
kinerja karyawan pada Dinas Sosial Kabupaten Jember?
Dari rumusan masalah yang sudah dirancang maka tujuan penelitian ini adalah
untuk menganalisis dan mengetahui pengaruh motivasi kerja, lingkungan kerja dan
budaya kerja terhadap kinerja karyawan pada Dinas Sosial Kabupaten Jember.
TINJAUAN PUSTAKA
Manajemen Sumber Daya Manusia
Sofyandi (2009) menyatakan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah suatu
strategi dalam menerapkan fungsi-fungsi manajemen yaitu planning, organizing, leading
and controlling, dalam setiap aktifitas atau fungsi operasional sumber daya manusia
mulai dari proses penarikan, seleksi, pelatihan dan pengembangan, penempatan yang
meliputi promosi, demosi dan transfer, penilaian kinerja, pemberian kompensasi,
hubungan industrial, hingga pemutusan hubungan kerja, yang ditujukan bagi peningkatan
kontribusi produktif dari sumberdaya manusia organisasi terhadap pencapaian tujuan
organisasi secara lebih efektif dan efisien.
Kinerja Karyawan
Kinerja karyawan sangat dipengaruhi dan bahkan tergantung pada kualitas dan
kemampuan kompetitif sumber daya manusia yang dimilikinya. Kinerja seorang pegawai
merupakan hal yang bersifat individual, karena setiap pegawai mempunyai tingkat
kemampuan yang berbeda-beda dalam mengerjakan tugasnya. Pihak manajemen dapat
mengukur pegawai atas unjuk kerjanya berdasarkan kinerja masing-masing pegawai.
p-ISSN:2459-9921 E-ISSN:2528-0570 HAL: 47-62
Robbins(2008) menyatakan bahwa kinerja karyawan adalah banyaknya upaya

yang dikeluarkan individu dalam mencurahkan tenaga sejumlah tertentu kepada
pekerjaan. Mangkunegara (2010) kinerja karyawan adalah hasil kerja secara kualitas dan
kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai
dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Sutrisno (2010) kinerja karyawan
adalah prestasi yang diperoleh seseorang dalam melakukan tugas. Azhad, dkk. (2015)
menyatakan bahwa kinerja merupakan hasil yang dicapai oleh karyawan dalam periode
tertentu.
Motivasi Kerja
Hasibuan (2008)menyatakan bahwa motivasi adalah pemberian daya penggerak
yang menciptakan kegairahan kerja seseorang agar mereka mampu bekerjasama, bekerja
efektif, dan terintegritas dengan segala daya upayanya untuk mencapai kepuasan.
Motivasi adalah suatu yang pokok yang menjadikan dorongan bagi seseorang untuk
bekerja. Dessler (2009) mengemukakan secara teoritis motivasi terbentuk karena
manusia memiliki kategori kebutuhan pokok seperti kebutuhan fisiologi, rasa aman,
sosial, ego,dan perwujudan diri. Kebutuhan tersebut membentuk suatu hirarki dan
masing-masing akan aktif jika kebutuhan yang lebih rendah telah terpenuhi. Kebutuhan
fisiologi merupakan kebutuhan pokok misalnya kebutuhan makanan, minuman, tempat
tinggal dan sejenisnya. Kebutuhan rasa aman adalah kebutuhan yang muncul setelah
kebutuhan pokok terpenuhi, misalnya kebutuhan jaminan keamanan. Kebutuhan sosial
antara lain memberi dan menerima kasih sayang dan persahabatan. Kebutuhan ego
mencakup kebutuhan yang berkaitan dengan kehormatan diri dan reputasi seseorang.
Robbins (2008) mendifinisikan motivasi sebagai proses yang menjelaskan

intensitas, arah, dan ketekunan seorang individu untuk mencapai tujuannya. Tiga elemen
utama dalam definisi tersebut adalah intensitas, arah, dan ketekunan. Intensitas
berhubungan dengan seberapa giat seseorang berusaha. Ini adalah elemen yang paling
banyak mendapat perhatian ketika membicarakan tentang motivasi. Namun intensitas
yang tinggi sepertinya tidak akan menghasilkan prestasi kerja yang memuaskan kecuali
upaya tersebut dikaitkan dengan arah yang menguntungkan organisasi. Dengan demikian
kita harus mempertimbangkan kualitas serta intensitas upaya secara bersamaan. Upaya
yang diarahkan dan konsisten dengan tujuan-tujuan organisasi merupakan jenis upaya
yang seharusnya kita lakukan. Terakhir, motivasi memiliki dimensi ketekunan. Dimensi
ini merupakan ukuran mengenai seberapa lama seseorang bisa mempertahankan
usahanya. Individu-individu yang terinovasi bertahan melakukan suatu tugas dalam
waktu yang cukup lama demi mencapai tujuan mereka (Robbins, 2008).
Lingkungan Kerja
Nitisemito (2008) menyatakan bahwa lingkungan kerja merupakan segala
sesuatu yang ada disekitar para pekerja yang dapat mempengaruhi dirinya dalam
menjalankan tugas-tugas yang dibebankan. Misalnya kebersihan, musik dan lain-lain.
Sedarmayanti (2011) mendifinisikan lingkungan kerja sebagai keseluruhan alat perkakas
dan bahan yang dihadapi, lingkungan sekitarnya dimana seseorang bekerja, metode
kerjanya, serta pengatur kerjanya baik sebagai perseorangan maupun sebagai kelompok.
Lingkungan kerja merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi kinerja

seorang pegawai. Seorang pegawai yang bekerja dilingkungan kerja yang mendukung
dia untuk bekerja secara optimal akan menghasilkan kinerja yang baik, sebaliknya jika
p-ISSN:2459-9921 E-ISSN:2528-0570 HAL: 47-62
seorang pegawai bekerja dalam lingkungan kerja yang tidak memadai dan tidak
mendukung untuk bekerja secara optimal akan membuat pegawai yang bersangkutan
menjadi malas, cepat lelah sehingga kinerja pegawai tersebut akan rendah (Bambang,
2011). Pegawai akan mampu mencapai kinerja jika maksimal jika memiliki motif
berprestasi tinggi. Motif berprestasi yang perlu dimiliki oleh pegawai harus ditumbuhkan
dari dalam diri sendiri dan dari lingkungan kerja. Hal ini karena motif berprestasi yang
ditumbuhkan dalam diri sendiri akan membentuk suatu kekuatan diri dan jika situasi
lingkungan kerja turut menunjang makan pencapaian kinerja akan lebih mudah
(Mangkunegara, 2009). Dari beberapa pendapat diatas disimpulkan bahwa lingkungan
kerja merupakan segala sesuatu yang ada disekitar pegawai pada saat bekerja, baik
berbentuk fisik atau non fisik, langsung atau tidak langsung, yang dapat mempengaruhi
dirinya dan pekerjanya saat bekerja.
Budaya Kerja
Nawawi (2005) menyatakan bahwa budaya kerja adalah kebiasaan yang
dilakukan berulang-ulang oleh pegawai dalam suatu organisasi. Pelanggaran terhadap
kebiasaan ini memang tidak ada sangsi tegas, namun dari prilaku organisasi secara moral
telah menyepakati bahwa kebiasaan tersebut merupakan kebiasaan yang harus ditaati
dalam rangka pelaksanaan pekerjaan untuk mencapai tujuan. Berdasarkan teori diatas
budaya kerja, bahwasannya merupakan kebiasaan atau prilaku yang dilakuakan secara
berulang-ulang pada setiap rutinitas dan tidak ada sangsi tegas jika melanggarnya,
namun kebiasaan disini yang dimaksudkan kebiasaan yang bersifat positif. Kebiasaan itu
merupakan gabungan dari sikap dan perilaku yang mana memiliki dimensi untuk
dijadikan sebagai patokan dalam bersikap dan berprilaku.
METODE PENELITIAN
Populasi dan Sampel Penelitian
Sugiono (2009) menyatakan bahwa populasi adalah wilayah generalisasi yang
terdiri atas obyek dan subyek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang
diterapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya. Populasi
yang dimaksud dalam penelitian ini adalah keseluruhan karyawan pada Dinas sosial
Kabupaten Jember yang berjumlah 32 orang. Jumlah karyawan pada Dinas Sosial
Kabupaten Jember sebanyak 32 orang maka penelitian ini menggunakan metode
penelitian populasi (sensus).
Definisi oprasional variabel

A. Indikator motivasi kerja menurut Hasibuan (2008) yaitu:
1) Kebutuhan Fisik.
Kebutuhan akan fasilitas penunjang yang di dapat di tempat kerja, misalnya fasilitas
penunjang untuk mempermudah penyelesaian tugas dikantor.
2) Kebutuhan rasa aman.
Kebutuhan-kebutuhan akan rasa aman ini, diataranya adalah rasa aman fisik, stailitas,
ketergantungan, perlindungan dan kebebasan dari daya-daya mengancam seperti :
takut, cemas, bahaya.
3) Kebutuhan sosial.
Kebutuhan yang harus dipenuhi berdasarkan kepentingan bersama dalam masyarakat,
kebutuhan tersebut dipenui bersama-sama, contohnya interaksi yang baik antar
sesama.
p-ISSN:2459-9921 E-ISSN:2528-0570 HAL: 47-62
4) Kebutuhan akan penghargaan.

Kebutuhan akan penghargaan atas apa yang telah dicapai oleh seseorang, contohnya
kebutuhan akan status, kemuliaan, perhatian, reputasi.
5) Kebutuhan dorongan mencapai tujuan
Kebutuhan akan dorongan untuk mencapai sesuatu yang diinginkan, misalnya
motivasi dari pimpinan.
B). Lingkungan Kerja (X2) :

Lingkungan kerja merupakan suatu yang ada disekitar para pekerja yang
mempengaruhi dirinya dalam menjalankan tugas-tugas yang dibebankan indikator-
indikator lingkungan kerja (Sedarmayati, 2011) adalah sebagai berikut :
1. Penerangan.
Intensitas cahaya yang dapat membantu pegawai dalam memperlancar aktivitas
kerjanya.
2. Keamanan kerja.
Persentase keamanan ditempat kerja dapat membuat karyawan nyaman dalam
bekerja.
3. Kondisi Kerja.
Pengaturan ruang kerja agar memudahkan karyawan berinteraksi sosial dengan
karyawan lain.
4. Hubungan antara karyawan dan pimpinan.
Interaksi yang baik antara karyawan dan pimpinan mampu membuat atmosfer yang
baik ditempet kerja.
5. Penggunaan warna.
Penggunaan warna yang sesuai akan membuat suasana kerja menjadi menyenagkan
dan membuat karyawan menjadi betah di kantor.
C). Budaya Kerja(X3) :

Budaya kerja merupakan nilai-nilai sosial atau suatu keseluruhan pola prilaku
diperusahaan yang berkaitan dengan akal dan budi karyawan dalam melakukan suatu
pekerjaan. Berdasarkan Nawawi(2008) indikator budaya kerja dari penelitian ini
menggunakan :
1. Melaksanakan pekerjaan sesuai tugas.
Karyawan mampu melaksanakan tugas yang diberikan dengan baik dan benar.
2. Jujur dalam bekerja.
Sifat jujur mampu membuat seseorang mendapatkan nilai lebih dimata orang lain.
Jujur dalam bekerja juga mampu membuat karyawan mendapat kepercayaan lebih.
3. Komitmen kerja.
Memiliki komitmen yang tinggi mampu membuat seseorang termotivasi untuk
menyelesaikan sesuatu sesuai dengan terget yang ditentukan.
4. Tanggung jawab terhadap pekerjaan.
Tanggung jawab mampu membuat seseorang mendapat kepercayaan lebih dari orang
sekitar.
5. Mampu berjasama dengan rekan kerja.
Berinteraksi dan bekerja sama dengan baik dengan sesama masyarakat dapat
membuat seseorang diterima di lingkungan tersebut dengan baik.
p-ISSN:2459-9921 E-ISSN:2528-0570 HAL: 47-62
D. Kinerja karyawan (Y).

Kinerja karyawan adalah fungsi pekerjaan atau kegiatan seseorang atau
kelompok dalam suatu organisasi yang dipengaruhi oleh berbagai faktor untuk mencapai
tujuan organisasi dalam periode waktu tertrentu (Tika, 2008) menyatakan pengukuran
kinerja karyawan berdasarkan pada : kuantitas kerja, kualitas kerja, dan ketepatan waktu.
Dengan menggunakan skala interval.
Kinerja karyawan merupan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai
oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab
yang diberikan padanya. Sutrisno (2010), Indikatornya adalah :
1. Tingkat kerapian pekerjaan
Tingkat kerapian pekerjaan mampu memberi pengaruh yang baik bagi seseorang
dalam menyelesaikan pekerjaan.
2. Ketetapan waktu dalam meneyelesaikan pekerjaan.
Tepat waktu dalam menyelesaikan suatu pekerjaan mempu memberikan nilai lebih
kepada seseorang yang mengerjakannya.
3. Kualitas pekerjaan.
Kualias pekerjaan yang baik diharapkan dapat membuat karyawan mampu
bertanggung jawab dengan apa yang mereka kerjakan.
4. Kuantitas pekerjaan.
Selalu mampu m,enyelesaikan pekerjaan sesuai target yang telah ditetapkan.
5. Pengetahuan kerja.
Mampu menganalisa dan megetahui pekerjaan yang diberikan dengan baik.
Uji Validitas
Uji validitas digunakan untuk mengukur sah atau tidaknya suatu kuesioner. Suatu
kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan pada kuesioner mampu untuk mengungkapkan
sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner tersebut (Ghozali, 2009). Dalam hal ini
digunakan beberapa pertanyaan yang dapat secara tepat menggunakan variabel yang
diukur tersebut. Untuk mengukur tingkat dapat dilakukan dengan cara mengkorelasikan
antara skor butir pertanyaan dengan total skor konstruk atau variabel.
Uji Reliabilitas
Reabilitas sebenarnya adalah alat untuk mengukur suatu kuisioner yang
merupakan indikator dari variabel atau konstruk. Suatu kuesioner dikatakan reliable atau
handal jika jawaban seseorang terhadap pernyataan adalah konsisten atau stabil dari
waktu ke waktu (Ghozali, 2009). Pengukuran reliabilitas dilakukan dengan cara one shot
atau pengukuran sekali saja dengan alat bantu SPSS uji statistik Cronbach Alpha (α).
Suatu konstruk atau variabel dikatakan reliable jika memberikan nilai Cronbach Alpha>
0.60 (Ghozali, 2009).
Analisis Regresi Liner Berganda

Analisis ini digunakan untuk menghitung seberapa besar pengaruh variabel bebas
yaitu: Motivasi Kerja (X1), Lingkungan Kerja (X2), dan Budaya Kerja (X3) terhadap
variabel terikat yaitu Kinerja Karyawan (Y).
Persamaan regresi linier berganda adalah sebagai berikut (Ghozali, 2009) :
Y=a+b1X1+b2X2+b3X3+e
p-ISSN:2459-9921 E-ISSN:2528-0570 HAL: 47-62
Analisis Koefisien Determinasi

Koefisien determinan (R²) dimaksudkan untuk mengetahui tingkat ketepatan
paling baik dalam analisis regresi dan besarnya koefisiensi determinasi (R²) antara 0
(nol) dan 1 (satu). Koefisien determinasi (R²) nol variabel independen sama sekali tidak
berpengaruh terhadap variabel dependen. Apabila koefisien determinasi semakin
mendekati satu, maka dapat dikatakan bahwa variabel independent berpengaruh terhadap
variabel dependen. Selain itu koefisien determinasi dipergunakan untuk mengetahui
presentase perubahan variabel terikat (Y) yang disebabkan oleh variabel bebas (X)
(Ghozali, 2009).
HASIL DAN PEMBAHASAN

Statistik Deskriptif Responden
Hasil perhitungan statisitik menunjukkan bahwa sebagian besar responden adalah
laki-laki yakni sebanyak 17 (53,1%) orang dan perempuan berjumlah 15 (46,8% ) orang.
Berdasarkan usia responden terlihat bahwa dari 32 responden, sebagian besar responden
berada dalam rentang usia 20-35 tahun yakni sebanyak 4 orang (12,5%), sedangkan yang
berada dalam rentang usia 35-45 tahun sebanyak 6 orang (18,7%), dan responden berada
dalam rentang usia > 45 tahun sebanyak 22 responden (68,7%). Berdasarkan pendidikan
responden maka diperoleh data bahwa dari 32 responden, sebagian besar responden yang
memiliki tingkat pendidikan terakhir memiliki pendidikan terakhir SLTA/Sederajat
yakni sebanyak 4 orang (12,5%), yang memiliki pendidikan terakhir Diploma yakni
sebanyak 5 orang (15,6%), yang memiliki pendidikan terakhir S1 yakni sebanyak 19
orang (59,4%), dan yang memiliki pendidikan terakhir S2 yakni sebanyak 4 orang
(12,5%).
Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas

Tabel 1. Hasil Pengujian Validitas
Variabel/indikator
No Motivasi Kerja r hitung r tabel Keterangan
1 X1.1 0,756 0.3494 Valid
2 X1.2 0,792 0.3494 Valid
3 X1.3 0,667 0.3494 Valid
4 X1.4 0,516 0.3494 Valid
5 X1.5 0,724 0.3494 Valid
Lingkungan Kerja
1 X2.1 0,661 0.3494 Valid
2 X2.2 0,669 0.3494 Valid
3 X2.3 0,807 0.3494 Valid
4 X2.4 0,708 0.3494 Valid
5 X2.5 0,813 0.3494 Valid
Budaya Kerja
1 X3.1 0,564 0.3494 Valid
2 X3.2 0,767 0.3494 Valid
3 X3.3 0,838 0.3494 Valid
4 X3.4 0,669 0.3494 Valid
5 X3.5 0,866 0.3494 Valid
Kinerja Karyawan
1 Y1 0,578 0.3494 Valid
2 Y2 0,769 0.3494 Valid
3 Y3 0,757 0.3494 Valid
4 Y4 0,751 0.3494 Valid
5 Y5 0,728 0.3494 Valid
Sumber: Data Diolah.
p-ISSN:2459-9921 E-ISSN:2528-0570 HAL: 47-62
Tabel 1 menunjukkan bahwa korelasi antara masing-masing indikator terhadap total skor
konstruk dari setiap variabel menunjukkan hasil yang valid. Karena r hitung > r tabel.
Sehinhgga dapat disimpulkan bahwa semua item pernyataan dinyatakan valid.
Tabel 2. Hasil Pengujian Reliabilitas

No Variabel Alpha Standar Alpha Keterangan
Hitung
1 Motivasi Kerja (X1) 0,704 0,600 Reliabel
2 Lingkungan Kerja (X2) 0,765 0,600 Reliabel
3 Budaya Kerja (X3) 0,746 0,600 Reliabel
4 Kinerja Karyawan (Y) 0,755 0,600 Reliabel
Sumber: Data Diolah.
Hasil uji reliabilitas untuk semua variabel dinyatakan reliable dikarenakan semua
variabel mempunyai nilai alfa cronbach diatas 0.60.
Analisis Regresi Linier Berganda

Analisis ini digunakan untuk menghitung seberapa besar pengaruh variabel bebas
yaitu : motivasi kerja (X1), Lingkungan Kerja (X2), dan Budaya Kerja (X3) terhadap
variabel terikat yaitu kinerja karyawan (Y). Persamaan regresi linier berganda adalah
sebagai berikut (Ghozali, 2009).
Tabel 3. Hasil Analisis Regresi Linier Berganda

No Variabel Koefisien Regresi Standart Eror
1 Kinerja Karyawan (Y) 5,406 3,109
2 Motivasi Kerja (X1) -0,083 0,136
3 Lingkungan Kerja (X2) 0,379 0,134
4 Budaya Kerja (X3) 0,458 0,151
Sumber Data Diolah.
Hasil persamaan regresi berganda tersebut, dijelaskan sebagai berikut :

1. b1 (nilai koefisien regresi motivasi kerja) bernilai negatif, mempunyai arti apabila
motivasi kerja meningkat maka kinerja karyawan akan menurun. hal ini disebabkan
karena motivasi kerja tidak sesuai dengan apa yang diharapkan oleh karyawan.
2. b2 (nilai koefisien regresi lingkungan kerja) berniali positif, mempunyai arti apabila
lingkungan kerja pada Dinas Sosial Kabupaten Jember meningkat maka kinerja
karyawan semakin meningkat.
3. b3 (nilai koefisien regresi budaya kerja) bernilai positif, mempunyai arti apabila budaya
kerja pada Dinas Sosial Kabupaten Jember meningkat maka kinerja karyawan semakin
meningkat.
Koefisien Detereminasi (R²)

Koefisien determinasi merupakan besaran yang menunjukan besarnya variasi
variabel dependen yang dapat dijelaskan oleh variabel independennya. Dengan kata lain,
koefisien determinasi ini digunakan untuk mengukur seberapa jauh variabel-variabel
bebas dalam menerangkan variabel terikatnya. Hasil perhitungan menunjukkan besarnya
adjusted R² adalah 0,499 hal ini berarti 49,9% variabel kinerja karyawan dapat dijelaskan
oleh ke tiga variabel independen motivasi kerja, lingkungan kerja, dan budaya kerja.
p-ISSN:2459-9921 E-ISSN:2528-0570 HAL: 47-62
Sedangkan sisanya (100% - 49,9% = 50,1%) dijelaskan oleh sebab-sebab lain diluar
model penelitian.
Pengujian Hipotesis
Uji t digunakan untuk menguji signifikan hubungan antara X dan Y apakah
variabel X1, X2, X3, (motivasi kerja, lingkungan kerja, dan budaya kerja) benar-benar
berpengaruh terhadap variabel Y (Kinerja Karyawan) secara terpisah atau parsial.
(Ghozali, 2009). Sedangkan untuk menentukan tabel distribusi t dicari pada α= 5%
dengan derajat kebebasan (df) n-k-1 atau 32-4-1=27.
Tabel 4. Hasil Uji t

Model Nilai Sig T hitung T tabel Ket
X1 0,549 -0,607 1,703 Tidak sig
X2 0,009 2,828 1,703 Sig
X3 0,005 3,026 1,703 Sig
Sumber : Data Diolah.
Berdasarkan nilai statistik hasil analisis pada tabel 4. dapat dilihat dibawah ini :
1. Hasil dari perhitungan yaitu Motivasi Kerja (X1) = nilai sig 0,549 > 0.05, dan T
hitung -0,607 < T tabel 1.703, sehingga dapat disimpulkan bahwa variabel motivasi
kerja (X1) tidak berpengaruh signifikan terhadap variabel Kinerja Karyawan (Y).
2. Hasil dari perhitungan yaitu Lingkungan Kerja (X2) = nilai sig.0.009 < 0.05, dan T
hitung 2,828 > T tabel 1.703, sehingga dapat disimpulkan bahwa variabel
Lingkungan Kerja (X2) berpengaruh signifikan terhadap variabel Kinerja Karyawan
(Y).
3. Hasil dari perhitungan yaitu Budaya Kerja (X5) = nilai sig.0.005 < 0.05, dan T
hitung 3,026 > Ttabel 1.703, sehingga dapat disimpulkan bahwa variabel Budaya
Kerja (X3) berpengaruh signifikan terhadap variabel Kinerja Karyawan (Y).
Pembahasan
Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan dan melibatkan 32 responden pada
Dinas Sosial Kabupaten Jember dengan instrumen penelitian untuk mengukur variabel
motivasi kerja, lingkungan kerja, dan budaya kerja terhadap kinerja karyawan, dari uji
validitas dan reabilitas diketahui seluruh item dari masing-masing adalah valid dan
reliabel karena r hitung masing-masing dari semua variabel > r tabel.
Pengaruh Motivasi Kerja terhadap Kinerja Karyawan.

Dari perhitungan statistik dapat disimpulkan nilai signifikansi sebesar 0.549 >
0.05 dan t hitung -0.607 < t tabel 1,703. Hal ini berarti hipotesis yang menyatakan
motivasi kerja tidak berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan Dinas
Sosial Kabupaten Jember ditolak. Motivasi merupakan suatu perubahan energy di dalam
pribadi seseorang yang ditandai dengan timbulnya afeksi dan reaksi untuk mencapai
tujuan tertentu McDonald dalam Oemar Hamalik (1992:173). Hasil ini tidak mendukung
penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Sulton (2017) yang menyatakan motivasi
kerja, kepemimpinan dan budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap
kepuasan kerja karyawan pada Dinas Sosial Kabupaten Jember.
p-ISSN:2459-9921 E-ISSN:2528-0570 HAL: 47-62
Pengaruh Lingkungan Kerja terhadap Kinerja Karyawan.

Dari perhitungan statistik menunjukan nilai signifikansi sebesar 0.009 < 0.05 dan
t hitung 2,828 < t tabel 1,703. Hal ini berarti hipotesis yang menyatakan lingkungan kerja
berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan Dinas Sosial Kabupaten
Jember diterima. Lingkungan kerja merupakan segala sesuatu yang ada disekitar para
pekerja yang dapat mempengaruhi dirinya dalam menjalankan tugas-tugas yang
dibebankan, serta merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi kinerja seorang
pegawai Nitisemito (2008). Hasil ini mendukung penelitian sebelumnya yang dilakukan
oleh Priyono, dkk. (2018) yang menyatakan lingkungan kerja berpengaruh positif
terhadap kinerja karyawan.
Pengaruh Budaya Kerja terhadap Kinerja Karyawan.

Dari perhitungan statistik menunjukan nilai signifikansi sebesar 0.005 < 0.05 dan
t hitung 3,026 < t tabel 1,703. Hal ini berarti hipotesis yang menyatakan budaya kerja
berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan Dinas Sosial Kabupaten Jember
diterima. Budaya kerja merupakan suatu pola asumsi dasar bersama yang dipelajari
kelompok tertentu untuk mengatasi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal
Edgar H. Schein (2010). Hasil ini mendukung penelitian sebelumnya yang dilakukan
oleh Shodiyah (2017) yang menyatakan disiplin kerja, motivasi berprestasi dan budaya
kerja berpengaruh positif dan signifikan terhdap prestasi kerja guru SMKN 1 Jember.
KESIMPULAN DAN SARAN
Hasil pengujian penelitian variabel motivasi kerja, membuktikan bahwa motivasi

kerja tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. Hal ini dikarenakan
motivasi kerja pada Dinas Sosial Kabupaten Jember sudah terbentuk, karena sebagian
besar karyawan Dinas Sosial Kabupaten Jember sudah menjadi pegawai negeri sipil.
Hasil pengujian penelitian variabel lingkungan kerja, membuktikan bahwa lingkungan
kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. Hal ini menunjukan bahwa
lingkungan kerja yang baik dan nyaman, mampu membuat karyawan dapat
meningkatkan kinerja karyawan di Dinas Sosial Kabupaten Jember. Hasil pengujian
penelitian variabel budaya kerja, membuktikan bahwa budaya kerja berpengaruh
signifikan terhadap kinerja karyawan. Hal ini menunjukan bahwa budaya kerja yang
yang diterapkan di Dinas Sosial Kabupaten Jember mampu membuat karyawan
meningkatkan kinerjanya.
Saran yang dapat diberikan oleh peneliti kepada Dinas Sosial Kabupaten Jember
antara lain disarankan hendaknya instansi dapat meningkatkan kinerja karyawan lebih
menitik beratkan pada motivasi kerja seperti memberikan perhatian pada setiap masalah
secara detail didalam melakukan pekerjaan, akan menggambarkan ketelitian dan
kecermatan dari karyawan didalam melaksanakan tugasnya. Dilihat dari hasil
pengelolaan data yang didapat melalui kuesioner yang telah di isi oleh karyawan Dinas
Sosial Kabupaten Jember tersebut diperoleh data bahwa motivasi kerja tidak
berpengaruh dari pada lingkungan kerja dan budaya kerja. Sehingga dengan lebih
memperhatikan motivasi kerja diharapkan dapat meningkatkan kinerja karyawan pada
Dinas Sosial Kabupaten Jember.
Adapun yang harus diperhatikan oleh Dinas Sosial Kabupaten Jember terkait
hasil penelitian adalah bahawa Dinas Sosial Kabupaten Jember diharapkan mampu
memperbaiki dan mempertahankan gaya kepemimpinannya, karena gaya kepemimpinan
akan berpengaruh penuh terhadap lingkungan kerja serta budaya kerja. Ada baiknya
p-ISSN:2459-9921 E-ISSN:2528-0570 HAL: 47-62
dimulai dari memotivasi atau bentuk kritikan yang membangun, supaya karyawan
mampun berevaluasi agar lebih baik dalam kinerjanya. Hal ini juga untuk membangun
kinerja karyawan Dinas Sosial Kabupaten Jember menjadi lebih baik.
Bagi peneliti selanjutnya disarankan untuk melakukan penelitian di luar variabel
bebas yang digunakan dalam penelitian ini, misalnya budaya organisasi atau gaya
kepemimpinan yang dapat digunakan untuk meningkatkan kinerja atau kepuasan kerja
karyawan di Dinas Sosial Kabupaten Jember.
DAFTAR PUSTAKA
Alek, S. Nitisemito. 2008. Manajemen Personalia, Edisi kedua. Jakarta : Ghalia

Indonesia.
Azhad, M. Naely, Anwar, Qomariah, Nurul. 2015. Manajemen Sumber Daya Manusia.
Cahaya Ilmu Jember.
Antoni, Feri. 2008. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Orientasi Tugas dan Orientasi
Hubungan terhadap Motivasi Kerja dan Dampaknya pada prestasi Kerja Pegawai
Pengadilan Tinggi Tata Usaha Negara Surabaya. Tesis. Universitas 17 Agustus,
Surabaya.
Arikunto, S. 2008. Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek. Edisi Revisi VI.
Jakarta: Rineka Cipta.
Bangun, Wilson. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Erlangga.
Dessler Gary, 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Edisi Kesepuluh Jilid
Dua PT Indeks halaman 46.
Ferdinand, Augusty. 2008. Metode Penelitian Manajemen : Pedoman Penelitian untuk
Penulisan Skripsi, Tesis, dan Disertasi Ilmu Manajemen, Badan Penerbit
Universitas Diponegoro, Semarang.
Ghozali, Imam. 2009. Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS. Semarang :
UNDIP.
Gomes, Faustino cardoso. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta : Andi
Offset
Handawiyah, Faridhotun. 2015. Pengaruh Kepemimpinan, Masa Kerja, dan Lingkungan

Kerja terhadap Kinerja Karyawan PT. Glen Nevis Kalibaru, Banyuwangi. Skripsi
Fakultas Ekonomi. Universirtas Muhammadiyah Jember.
Hanifah, Dwi. 2016. Analisis budaya kerja, motivasi kerja, dan lingkungan kerja
terhadap keputusan kepuasan kerja karyawan. Fakultas Ekonomi Universitas
Muhammadiyah Jember.
Hasibuan, Malayu S. P. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT. Bumi
Aksara
p-ISSN:2459-9921 E-ISSN:2528-0570 HAL: 47-62
Herzberg, Frederick. 2018. Herzberg’s Motivation-Hygiene Theory and Job Satisfaction.

Sunway Univesity Malaysia
.
Mangkunegara, Anwar Prabu. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia, Cetakan
Kedua. Bandung, PT Remaja Rosdakarya.
Maulidia, Sefi. 2017. Pengaruh Kompensasi, Lingkungan Kerja, dan Gaya
Kepemimpinan terhadap semangat pengajar pada SMKN 1 Jember. Fakultas
Ekonomi. Universitas Muhammadiyah Jember.
Mulyadi. 2014. Audit 2, Edisi ke-6. Penerbit Salemba Empat, Jakarta.
Nawawi, Hadari. 2005. Manajemen Sumberdaya Manusia Untuk Bisnis Yang

Kompetitif .Yogyakarta: Gajah Mada University Press.
Pattipawae, R. Dezonda. 2011. Penerapan Nilai Dasar Budaya Kerja dan Prinsip
Organisasi Budaya Kerja Pemerinta Dengan Baik dan Benar. Jurnal Manajemen
dan Organisasi Vol.17, No.3, juli-september, Hl.31-44.
Prasetyo, Andi. 2011. Analisis Kinerja Pemerintah Daerah Kabupaten Karanganyar

dilihat dari Resiko Pendapatan Daerah APBD 2006-2008. Skripsi Surakarta.
Universitas Muhammadiyah Surakarta.
Priyono, Bayu Hendro , Nurul Qomariah, Pawestri Winahyu.2018. Pengaruh Gaya

Kepemimpinan, Motivasi Guru Dan Lingkungan Kerja Fisik Terhadap Kinerja Guru
Sman 1 Tanggul Jember. Jurnal Manajemen Dan Bisnis Indonesia Vol. 4 No. 2
Desember, Hal. 144-160
Pusparani, Regina. 2013. Analisis pengaruh budaya kerja eksplisit dan implisit terhadap
perilaku kerja dan kinerja karyawan. Fakultas ekonomi. Universitas negeri
jember.
Robbins dan Judge. 2008. Perilaku Organisasi, Edisi Duabelas, Penerbit Salemba Empat:
Jakarta.
Robbins SP, 2011, Prilaku Organisasi, Salemba Empat, Jakarta.
Sarwoto, 2008. Dasar-dasar Organisasi Manajemen. Jakarta : Ghalia Indonesia.
Schein, Edgar H. 2010. Organizational Culture and Leadership. Fourth Edition.Jossey-
Bass. A Wiley Imprint, Market Street. San Fransisco CA.
Sedarmayati, 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia, bandung : PT Refika Aditama.
__________, 2011. Manajemen Sumber Daya Manusia, reformasi birokrasi dan
manajemen pegawai negeri sipil (cetakan ke lima) bandung : PT Refika
Aditama.
Setyadi dan Waridin, 2008. Pengaruh Persepsi Karyawan Mengenai Perilaku
Kepemimpinan, Kepuasan Kerja dan Motivasi Terhadap Kinerja. Jurnal Riset
Bisnis Indonesia Vol.1 No.1, p. 63-74.
p-ISSN:2459-9921 E-ISSN:2528-0570 HAL: 47-62
Shodiyah, Ida Aminatus. 2017. Pengaruh Disiplin Kerja, Motivasi Berprestasi dan
Budaya Kerja terhadap Prestasi Kerja pada Guru SMKN 1 Jember. Skripsi
Fakultas Ekonomi. Universitas Muhammadiyah Jember.
Siagian, 2013, Manajemen Sumber daya Manusia, Bumi aksara, jakarta.

Sidanti, Heny. 2015. Pengaruh Lingkungan Kerja, Disiplin Kerja, dan Motivasi Kerja
terhadap Kinerja Pegawai Negeri Sipil di Sekretariat DPRD Kabupaten Madiun.
Jurnal JIBEKA Volume 9 nomer 1 februari 2015 : 44-53.
Sugiono,2013, Metode Penelitian Kualitatif Dan Kuantitatif, penerbit alfabeta, Bandung.
Sulton, M. 2017. Pengaruh Motivasi Kerja, Kepemimpinan, dan Budaya Organisasi

terhadap Kepuasan Kerja Karyawan pada Dinas Sosial Kabupaten Jember.
Skripsi Fakultas Ekonomi. Universitas Muhammadiyah Jember.
Sutrisno, Edy. 2010. Manajemen sumber daya manusia, Jakarta: Kencana Prenada Media
Group.
Swasto, Bambang. 2011. Manajemen Sumber Daya Manusia. Malang, UB Press.
Umi Narimawati. 2008. Metodologi Penelitian Kualitatif dan Kuantitatif, Teori dan
Aplikasi. Bandung: Agung Media.
Usman, Uzer Muhammad. 2008. Strategi Pembelajaran, Jakarta : Erlangga
AGORA Vol. 7, No. 1 (2019)
PENGARUH MOTIVASI KERJA, KEPUASAN KERJA, DAN DISIPLIN

KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA DIVISI PENJUALAN
PT REMBAKA
Natalia Susanto
Program Manajemen Bisnis, Program Studi Manajemen, Fakultas Ekonomi, Universitas Kristen Petra
Jl. Siwalankerto 121-131, Surabaya 60236
E-mail: natnatsusanto96@gmail.com
Abstrak-Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis Seseorang dengan yang memiliki kepuasan kerja tinggi akan
pengaruh motivasi kerja, kepuasan kerja, dan disiplin kerja memberikan tanggapan dengan sikap positif terhadap
terhadap kinerja karyawan di Divisi Penjualan PT Rembaka pekerjaannya, sedangkan seseorang yang memiliki kepuasan
Surabaya. Jenis penelitian ini termasuk dalam jenis penelitian kerja yang rendah dengan pekerjaannya akan memberikan
kuantitatif. Sampel yang digunakan sebanyak 60 responden tanggapan dengan sikap negatif terhadap pekerjaannya.
dengan teknik probability sampling. Proses perhitungan dibantu Penelitian sebelumnya membahas tentang pengaruh kepuasan
program aplikasi software Statistical Package for Social Science kerja terhadap kinerja karyawan pernah dilakukan oleh
(SPSS) 21.0 for Windows. Metode pengumpulan data penelitian Kristianto, Suharnomo dan Ratnawati (2010), menghasilkan
dilakukan melalui penyebaran angket dengan menggunakan lima kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan.
poin skala likert sebagai alat ukur. Hasil penelitian menunjukkan Kinerja karyawan dapat dipengaruhi oleh disiplin kerja.
bahwa motivasi kerja memiliki pengaruh terhadap kinerja Ardana, Mujiati, & Utama (2011, p. 134) menyatakan bahwa
karyawan, kepuasan kerja memiliki pengaruh terhadap kinerja disiplin kerja merupakan suatu sikap bertindak positif yang
karyawan, disiplin kerja memiliki pengaruh terhadap kinerja dilakukan individu seperti menghormati, menghargai, patuh dan
karyawan. taat terhadap peraturan-peraturan yang berlaku pada organisasi,
baik yang tertulis maupun yang tidak tertulis serta sanggup
Kata Kunci-motivasi kerja, kepuasan kerja, disiplin kerja, menjalankannya dan menerima setiap konsekuensi yang
kinerja karyawan. dilakukan. Turangan, Reynold, Sifrid & Maria (2016) menyata-
kan bahwa disiplin kerja merupakan salah satu faktor sikap
PENDAHULUAN dalam bertindak yang mempengaruhi kinerja karyawan. Disiplin
yang baik yakni menunjukkan bagaimana seseorang bertang-
Sumber daya manusia merupakan faktor penting yang gung terhadap tugas-tugas yang diberikan kepadanya. Penelitian
mengendalikan maju atau mundurnya organisasi. Setiap sebelumnya mengenai pengaruh disiplin kerja terhadap kinerja
organisasi menginginkan dan berusaha untuk mendapatkan karyawan pernah dilakukan oleh Azwar (2015) serta Pramana
sumber daya manusia yang bisa mewujudkan dan mencapai dan Sudharma (2013) yang menghasilkan disiplin kerja berpen-
tujuan organisasi tersebut (Kalesaran, Frans, Mandey & Mekel, garuh terhadap kinerja karyawan.
2014). Menurut Ardana, Mujiati, & Sriathi (2012, p. 3) sumber PT Rembaka merupakan perusahaan keluarga yang bergerak
daya manusia adalah harta yang berharga dan bermanfaat bagi di bidang komestik. Produk dari PT Rembaka adalah La Tulipe
organisasi, karena keberhasilan atau tidaknya dalam jalannya dan LT Pro. PT Rembaka dalam membentuk motivasi kerja pa-
organisasi ditentukan oleh unsur manusia. Notoatmodjo (2009) da karyawan memberikan pelatihan berupa training selama 2
menyatakan manusia sebagai salah satu komponen dari beberapa minggu, baik training metode penjualan dan juga memberikan
komponen dalam organisasi merupakan sumber daya penentu pengajaran product knowledge. Pemimpin yang memberikan
tercapainya tujuan organisasi seperti visi dan misi organisasi. pandangan dunia luar, sehingga membuat para pekerja
Kinerja karyawan dianggap dapat mempengaruhi, karena mengetahui pesaing mereka dan bagaimana cara untuk
mengukur seberapa banyak mereka memberi hasil kerja yang mengatasi persaingan yang ada. Pekerja PT Rembaka rata-rata
posifif kepada organisasi. Kinerja karyawan yang positif dapat berumur dibawah 27 tahun, umur yang tergolong muda
tercapai, jika perusahaan dapat mengetahui faktor-faktor yang membuat mereka mengalami kesulitan dalam bekerja dibawah
mempengaruhi kinerja karyawan. Kinerja karyawan dipengaruhi tekanan, sehingga dalam membina karyawan, pemimpin selalu
oleh tiga faktor utama yaitu motivasi, kepuasan dan disiplin menerapkan suasana yang nyaman. Gambar 1.1 menunujukkan
kerja merupakan faktor sentral dalam suatu organisasi dan hasil bahwa motivasi kerja karyawan PT Rembaka yang belum
sejumlah penelitian menjadi acuan terhadap temuan tersebut optimal sehingga menyebabkan menjualan produk yang
(Baskoro & Susanty 2012; Sanjangbati, 2013; Nisyak 2016). dilakukan mengalami naik dan turun dari bulan ke bulan (H.
Penelitian yang sebelumnya telah dilakukan oleh Ivonne (2013), Pamungkas, wawancara pribadi, 2018).
menyatakan bahwa motivasi kerja, disiplin kerja dan kepuasan PT Rembaka mengutamakan kepuasan kerja pada karyawan-
kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. nya. Karyawan yang mencapai target dalam penjualan maka
Faktor lain yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan perusahaan akan memberikan komisi atau bonus kepada
adalah kepuasan kerja. Kepuasan kerja mengacu kepada sikap karyawan. Perusahaan memberikan program intensif maupun
dalam diri individu terhadap pekerjaannya. Menurut Sunyoto tunjangan lainnya untuk kesejahteraan karyawan. Pembayaran
(2012, p. 26), mendefinisikan kepuasan kerja sebagai bentuk gaji yang selalu tepat waktu kepada karyawan yaitu akhir bulan.
ungkapan perasaan dalam diri seseorang terhadap pekerjaanya. PT Rembaka menerapkan sistem kekeluargaan dalam bekerja,
Kepuasan kerja adalah sikap emosional berupa perasaan yang sehingga hubungan dengan rekan kerja maupun atasan tergolong
berawal dalam diri sesorang menyenangi dan mencintai baik. Berdasarkan data penjualan PT Rembaka bulan Januari
pekerjaannya (Hasibuan, 2014). Kepuasan kerja akan memben- 2018- Oktober 2018 terjadi ketidaksabilan terhadap penjualan
tuk kinerja karyawan dalam bekerja, sehingga dengan oleh divisi penjualan PT Rembaka sehingga untuk komisi
membentuk budaya kerja yang baik dengan memberikan rasa maupun bonus tidak semua karyawan mendapatkan dan
nyaman dalam lingkungan dan memiliki kualitas kehidupan membuktikan bahwa kepuasan kerja karyawan yang belum
kerja yang baik untuk dapat melaksanakan tugasnya dengan sesuai dengan yang diharapkan karyawan sehingga dalam
tepat sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan oleh organisasi. melakukan penjualan produk yang tidak stabil (H. Pamungkas,
AGORA Vol. 7, No. 1 (2019)
wawancara pribadi, 2018). terhadap kinerja karyawan pernah dilakukan oleh Azwar (2015)
PT Rembaka memiliki kedisiplinan kerja yang tinggi untuk serta Pramana dan Sudharma (2013) yang menghasilkan disiplin
para karyawannya hal tersebut dilakukan untuk menarik daya kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Berdasarkan
pembeli. Peraturan pada PT Rembaka tergolong menggunakan penelitian semakin tinggi disiplin kerja yang dimiliki tiap
peraturan baku, sehingga pekerja pada PT Rembaka telah karyawan, maka akan semakin tinggi pula kinerja karyawan.
mengutamakan kedisiplinan kerja yang tinggi baik dalam Penelitian ini sesuai dengan hasil penelitian Apriani dan
peraturan dalam perusahaan. Sistem yang harus dilakukan Hartoyo (2012) yang menyatakan bahwa disiplin kerja
karyawan sebelum bekerja diwajibkan untuk mengikuti kegiatan berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.
training yang diadakan dua minggu. Training yang diterapkan Berdasarkan hubungan disiplin kerja dengan kinerja
dilakukan untuk membentuk kedisiplinan kerja bagi karyawan serta penelitian pendahuluan, diperoleh hipotesis
karyawannya terkait dalam pembelajaran maupun praktik- sebagai berikut:
praktik. Karyawan Divisi Penjualan PT Rembaka ketika mulai H3: Diduga disiplin kerja berpengaruh terhadap kinerja karya-
bekerja harus menaati dalam hal berpakaian maupun berdadan, wan.
karena menurut perusahaan hal tersebut yang membantu dalam
proses penjualan (H. Pamungkas, wawancara pribadi, 2018). Kerangka Berpikir
Tujuan penelitian
1. Menganalisis pengaruh antara motivasi kerja terhadap
2. Menganalisis pengaruh antara kepuasan kerja terhadap
3. Menganalisis pengaruh antara disiplin kerja terhadap kinerja
Hubungan antar Konsep dan Hipotesis

Hubungan antara Motivasi Kerja dengan Kinerja Karya-
wan
Motivasi sebagai kekuatan yang muncul dari dalam ataupun
dari luar diri seseorang dan membangkitkan semangat serta
ketekunan untuk mencapai sesuatu yang diinginkan (Daft, 2010,
p. 373). Kasmir (2016, p. 190) menyatakan jika karyawan
memiliki dorongan yang kuat dari dalam dirinya atau dorongan
dari luar dirinya (misalnya dari pihak perusahaan), maka
karyawan akan terdorong untuk melakukan sesuatu dengan baik. Gambar 1. Kerangka Penelitian
Pada penelitian Apriani dan Hartoyo (2012) menyatakan bahawa Sumber: George dan Jones (2011, p. 157-158), Robbins dan Judge
semakin baik motivasi kerja karyawan dalam bekerja dalam (2009, p. 119), Hasibuan (2010, p. 194),serta Dessler (2009, p. 133)
perusahaan, makan akan semakin meningkat kinerja karyawan.
Berdasarkan hubungan motivasi kerja dengan kinerja kerja serta METODE PENELITIAN
penelitian pendahulu, diperoleh hipotesis sebagai berikut:
H1: Diduga motivasi kerja berpengaruh terhadap kinerja karya- Tipe/Jenis Penelitian
wan. Penelitian ini dimaksudkan untuk mengetahui bagaimana
pengaruh motivasi kerja, kepuasan kerja, dan disiplin kerja
Hubungan antara Kepuasan Kerja dengan Kinerja terhadap kinerja karyawan, sehingga penelitian ini dikategorikan
Karyawan sebagai explanatory research yaitu penelitian yang bertujuan
Kepuasan kerja yang diterima dan dirasakan oleh seseorang menjelaskan hubungan kausal antara variabel-variabel melalui
pegawai akan berpengaruh terhadap hasil yang diperoleh dari pengujian hipotesis.
pekerjaannya. Penelitian sebelumnya mengenai pengaruh Metode penelitian yang akan dilakukan ialah penelitian
kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan pernah dilakukan oleh kuantitatif. Sugiyono (2017, p. 8), bahwa penelitian kuantitatif
Kristianto et al. (2010) yang menghasilkan kepuasan kerja adalah Metode penelitian kuantitatif dapat diartikan sebagai
berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Pada penelitian metode penelitian digunakan untuk meneliti pada populasi atau
Suwardi dan Utomo (2011) menyatakan bahwa ada pengaruh sampel tertentu, teknik pengambilan sampel pada umumnya
yang positif dan signifikan kepuasan kerja terhadap kinerja dilakukan secara random, pengumpulan data menggunakan
pegawai. Berdasarkan hubungan kepuasan kerja dengan kinerja instrumen penelitian, analisis data bersifat kuantitatif/statistik
karyawan serta penelitian pendahuluan, diperoleh hipotesis dengan tujuan untuk menguji hipotesis yang telah ditetapkan.
sebagai berikut:
H2: Diduga kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja Populasi dan Sampel
karyawan. Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas obyek
atau subyek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu
Hubungan antara Disiplin Kerja dengan Kinerja Karyawan yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian
Disiplin kerja yang dibentuk oleh pimpinan untuk ditarik kesimpulannya (Sugiyono, 2017, p. 80). Berdasarkan pe-
diterapkan oleh bawahannya sehingga dapat menciptakan rasa ngertian serta judul penelitian, maka populasi yang akan
tanggung jawab terhadap pekerjaannya karena karyawan menjadi penelitian ialah karyawan Divisi Penjualan PT
menyadari akan kewajibannya dan tentu akan mengutamakan Rembaka wilayah Surabaya yang berjumlah sebesar 125 karya-
hasil kerja yang baik sesuai dengan standar yang telah wan. Sampel menurut Sugiyono (2017, p. 81) adalah bagian dari
ditetapkan. Berdasarkan hasil penelitian Ariana (2013, p. 224) jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi.
disebutkan bahwa perusahaan bisa lebih memperhatikan
kemampuan karyawan, balas jasa terhadap karyawan, sanksi Teknik Pengumpulan Data
terhadap pelanggaran disiplin, pengawasan yang lebih ketat Teknik pengumpulan data dan instrument pengumpulan data
dalam upaya meningkatkan atau memperbaiki kinerja karyawan. merupakan faktor penting demi keberhasilan penelitian. Hal ini
Penelitian sebelumnya mengenai pengaruh disiplin kerja berkaitan dengan bagaimana cara mengumpulkan data, siapa
AGORA Vol. 7, No. 1 (2019)
sumbernya dan apa alat yang digunakan. Metode pengumpulan Menurut Ghozali (2013, p. 160) model regresi yang baik
data merupakan teknik atau cara yang dilakukan untuk adalah model regresi yang berdistribusi normal. Uji normalitas
megumpulkan data. Adapun prosedur pengumpulan data yang dilakukan untuk melihat apakah data penelitian kita berdistribusi
digunakan adalah sebagai berikut: normal atau tidak. Pengujian normalitas menggunakan alat
a. Penelitian Pendahuluan bantu SPSS, yaitu dengan mengamati grafik Normal Probability
Peneliti pendahuluan dilakukan dengan mewawancarai Plot dan uji statistic Non-Parametrik Kolmogorov-Smirnov.
manajer penjualan seputar motivasi kerja karyawan, bentuk Regresi dikatakan memiliki distribusi normal jika dalam grafik
kepuasan yang diberikan, dan kedisiplinan karyawan dalam Normal Probability Plot menunjukkan titik-titik yang menyebar
bekerja. Selain terkait variabel penilitian, manajer penjualan disekitar garis lurus diagonal dan mengikuti garis normalitas
menerangkan jumlah karyawan, beberapa outlet yang ada. serta berada di sekitar dan sepanjang garis 45o. Pada Uji
Tujuannya adalah untuk mengetahui keadaan karyawan PT. Kolmogorov-Smirnov data dikatakan residual berdistribusi
Rembaka secara garis besar. normal jika signifikansinya > 0,05 (α=5%).
b. Studi Lapangan
1. Wawancara Uji Multikolinieritas
Mengumpulkan data atau bahan keterangan dilakukan Menurut Ghozali (2013, p. 105) uji multikolinieritas
wawancara dengan manajer penjualan dan sekretaris dilakukan untuk mengetahui ada atau tidaknya hubungan linear
manajer penjualan terkait fenomena terkait motivasi antar variabel independen dalam model regresi. Jika terjadi
kerja, kepuasan kerja, disiplin kerja, dan kinerja korelasi antar variabel independen maka hal ini berarti terdapat
karyawan. multikolinieritas dan persamaan regresi ganda yang akan
2. Angket terbentuk tidak dapat digunakan untuk peramalan. Oleh karena
Tahap ini dilakukan penyebaran angket dengan daftar itu, model regresi yang baik seharusnya tidak terjadi kolerasi
pernyataan yang mendukung penelitian yang antar variabel independennya. Ada tidaknya multikolinieritas
diberikan kepada para karyawan terkait variabel dilakukan dengan melihat nilai tolerance dan Variance Infllation
motivasi kerja, kepuasan kerja, disiplin kerja dan kinerja Factor (VIF). Jika nilai tolerance lebih besar dari 0,1 dan VIF
karyawan . kurang dari 10, maka dalam model regresi tidak ada
multikolinieritas.
Teknik Analisis Data
Analisis data merupakan kegiatan setelah data dari seluruh Uji Heteroskedastisitas
responden atau data lain terkumpul. Kegiatan dalam analisis Menurut Ghozali (2013, p. 139) uji heteroskedastistas
data adalah mengelompokan data berdasarkan variabel dan jenis berguna untuk mengetahui apakah pada model regresi terjadi
responden, menyajikan data tiap variabel yang diteliti, ketidaksamaan varians dari residual suatu pengamatan dengan
melakukan perhitungan untuk menjawab rumusan masalah dan pengamatan lainnya. Untuk menguji ada tidaknya masalah
melakukan perhitungan untuk hipotesis yang telah diajukan. heteroskedastisitas dapat dilakukan dengan melihat apakah
Teknik analisis data dalam penelitian kuantitatif menggunakan terdapat pola tertentu pada grafik scatterplot antara SRESID dan
statistik (Sugiyono, 2016, p. 147) dan dalam perhitungan ZPRED dimana sumbu Y adalah residual dan sumbu X adalah X
analisis data menggunakan alat bantu SPSS (Statisctical yang telah diprediksi. Apabila terdapat pola tertentu secara
Package for the Social Sciences) 21.0 for windows. teratur pada grafik scatterplot maka terdapat indikasi bahwa
terdapat heteroskesdastistas. Apabila tidak terdapat pola yang
Uji Validitas dan Reliabilitas jelas, maka tidak terdapat heteroskedastisitas.
Angket yang diberikan kepada responden adalah merupakan
instrumen penelitian, yang digunakan untuk mengukur variabel Analisis Deskriptif Variabel Penelitian
yang akan diteliti. Oleh karena itu instrument angket tersebut Analisis deskriptif dimaksudkan untuk mendeskripsikan
harus dapat digunakan untuk mendapatkan data yang valid dan distribusi frekuensi jawaban responden mengenai variabel
reliabel, maka sebelum instrument angket tersebut diberikan penelitian yaitu motivasi kerja, kepuasan kerja, disiplin kerja,
pada responden, maka perlu diuji validitas dan reliabilitasnya dan kinerja karyawan. Pada penelitian ini deskripsi jawaban
(Sugiyono, 2010, p. 202). responden dilakukan dengan melihat nilai rata-rata (mean) dan
Uji validitas digunakan untuk mengukur sah atau valid standar deviasi. Mean adalah nilai rata-rata dari keseluruhan
tidaknya suatu angket. Hasil penelitian yang valid bila terdapat responden, sedangkan standar deviasi merupakan variasi dari
kesamaan antara data yang terkumpul dengan data yang jawaban responden.
sesungguhnya terjadi pada obyek yang diteliti. Instrumen yang
valid berarti alat ukur yang digunakan untuk mendapaktkan data Regresi Linear Berganda
(mengukur) itu valid. Valid berarti instrumen tersebut dapat Analisis regresi linear berganda digunakan untuk
digunakan untuk mengukur apa yang seharusnya diukur (Sugi- memprediksikan berubahnya nilai variabel tertentu bila variabel
yono, 2016, p. 168). lain berubah. Sugiyono (2010, p. 277), dikatakan regresi
Uji reliabilitas dilakukan untuk mengetahui seberapa jauh berganda karena jumlah variabel independennya lebih dari satu.
hasil pengukuran dua kali atau lebih terhadap gejala yang sama Analis regresi berganda dapat dilakukan apabila terdapat
dengan menggunakan alat pengukur yang sama. Menurut minimal 2 variabel independen.
Sugiyono (2017 p. 121) reliabilitas adalah sebagai berikut:
“Instrumen yang bila digunakan beberapa kali untuk mengukur Uji Hipotesis
obyek yang sama, akan menghasilkan data yang sama.” Suatu Uji t
dikatakan reliabel jika nilai dari koefisien Cronbach Alpha > Menurut Ghozali (2013, p. 98) uji statistik t pada dasarnya
0,6, sedangkan jika sebaliknya maka data tersebut dikatakan menunjukkan seberapa jauh pengaruh satu variabel independen
tidak reliabel. secara individual dalam menerangkan variabel dependen.
Uji Asumsi Klasik Uji F

Uji Asumsi Klasik harus dilakukan untuk menguji layak Uji statistik F digunakan untuk mengetahui apakah model
tidaknya model analisis regresi yang digunakan dalam regresi dapat digunakan untuk memprediksi variabel dependen
penelitian. Uji ini meliputi: (Ghozali, 2011). Apabila nilai F hitung > F tabel dan
probabilitas signifikansi < 0.05, maka model regresi dapat
Uji Normalitas digunakan untuk memprediksi variabel dependen.
AGORA Vol. 7, No. 1 (2019)
Disiplin Kerja 3,131 0,003

Koefisien Determinasi (R2)
Koefisien determinasi pada intinya mengukur seberapa Berdasarkan Tabel 2 Hasil analisis uji t diperoleh:
jauh kemampuan model dalam menerangkan variasi variabel 1. Nilai signifikansi motivasi kerja (X1) sebesar 0,016 lebih
dependen. Nilai koefisien determinasi adalah antara nol dan kecil dari α = 0,05 (0,016 < 0,05), maka H0 ditolak dan Ha
satu. Nilai R2 yang kecil berarti kemampuan variabel- variabel diterima. Sehingga terbukti variabel motivasi kerja (X1)
independen dalam menjelaskan variasi variabel dependen amat berpengaruh pada kinerja karyawan (Y). Pada Tabel 4. ,
terbatas. Nilai adjusted R2 yang semakin besar (mendekati 1) koefisien regresi motivasi kerja bernilai positif 0,285
menunjukkan adanya pengaruh variabel bebas (X) yang besar menunjukkan bahwa motivasi kerja mempunyai pengaruh
terhadap variabel terikat (Y). Sebaliknya jika adjusted R2 pada kinerja karyawan Divisi Penjualan PT Rembaka.
semakin kecil (mendekati 0) maka dapat dikatakan pengaruh 2. Nilai signifikansi kepuasan kerja (X2) sebesar 0,030 lebih
variabel bebas (X) adalah kecil terhadap variabel terikat (Y). kecil dari α = 0,05 (0,030 < 0,05), maka H0 ditolak dan Ha
diterima. Sehingga terbukti variabel kepuasan kerja (X2)
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN berpengaruh pada kinerja karyawan (Y). Pada Tabel 4. ,
koefisien regresi kepuasan kerja bernilai positif 0,228
Analisis Regresi Linier Berganda menunjukkan bahwa kepuasan kerja mempunyai pengaruh
Tabel 1. pada kinerja karyawan Divisi Penjualan PT Rembaka.
Koefisien Regresi 3. Nilai signifikansi disiplin kerja (X3) sebesar 0,003 lebih kecil
dari α = 0,05 (0,003 < 0,05), maka H0 ditolak dan Ha
diterima. Sehingga terbukti variabel disiplin kerja (X2)
Unstandardized Coefficients berpengaruh pada kinerja karyawan (Y). Pada Tabel 4. ,
Model B Std. Error koefisien regresi disiplin kerja bernilai positif 0,340
1 (Constant) 6,101 1,698 menunjukkan bahwa disiplin kerja mempunyai pengaruh
Motivasi Kerja 0,285 ,115 pada kinerja karyawan Divisi Penjualan PT Rembaka.
Kepuasan
0,228 ,103 Tabel 3.
Kerja
Disiplin Kerja 0,340 ,109 Hasil Uji F
Sumber: Data diolah Sum of Mean
Model Squares df Square F Sig.
Pada Tabel diatas dapat diketahui persamaan regresi yang 1 Regre
874,677 3 291,559 70,158 0,000
terbentuk yaitu: ssion
Y = 6,101+ 0,285X1 + 0,228 X2 + 0,340 X3 Resi
232,723 56 4,156
Berdasarkan persamaan regresi tersebut dapat dijelaskan bahwa: dual
α = konstanta = 6,101 Total 1107,400 59
Menunjukkan besarnya kinerja karyawan (Y) yang tidak Berdasarkan hasil uji F pada Tabel diatas diketahui bahwa
dipengaruhi oleh motivasi kerja (X1), kepuasan kerja (X2), dan nilai F sebesar 70,158 dengan tingkat signifikansi 0,000. Nilai
disiplin kerja (X3). Artinya jika motivasi kerja (X1), kepuasan signifikansi lebih kecil dari 0,05 maka model regresi yang
kerja (X2), dan disiplin kerja (X3) = 0, maka kinerja karyawan digunakan sudah fit.
(Y) akan sebesar 6,101. Hal ini menunjukkan adanya faktor lain
yang bisa mempengaruhi kinerja karyawan divisi penjualan PT Tabel 4.
Rembaka, selain motivasi kerja, kepuasan kerja, dan disiplin Hasil Uji Koefisien Determinasi (R2)
kerja. Mo R Std. Error of
b1 = koefisien regresi untuk X1 = 0,285 del R Square Adjusted R Square the Estimate
Menunjukkan adanya arah pengaruh motivasi kerja (X1) 1 0,889 0,790 0,779 2,03857
pada kinerja karyawan (Y) PT Rembaka. Artinya apabila Berdasarkan Tabel diatas Nilai koefisien determinasi (R2)
motivasi kerja, maka kinerja karyawan Divisi Penjualan PT dilihat dari nilai Adjusted R Square sebesar 0,779. Hal ini
Rembaka akan naik sebesar 0,285 satuan, dengan asumsi menunjukkan bahwa kemampuan variabel motivasi kerja (X1),
besarnya motivasi kerja adalah konstan/tidak berubah. kepuasan kerja (X2), dan disiplin kerja (X3) berpengaruh pada
b2 = koefisien regresi untuk X2 = 0,228 variabel kinerja karyawan (Y) sebesar 77,9 % sedangkan sisanya
Menunjukkan adanya arah pengaruh kepuasan kerja (X2) sebesar 22,1% adalah pengaruh dari variabel bebas lainnya yang
pada kinerja karyawan (Y) PT Rembaka. Artinya apabila tidak diteliti.
kepuasan kerja, maka kinerja karyawan Divisi Penjualan PT
Rembaka akan naik sebesar 0,228 satuan, dengan asumsi Pembahasan
besarnya kepuasan kerja adalah konstan/tidak berubah. Motivasi Kerja Berpengaruh pada Kinerja Karyawan
b3 = koefisien regresi untuk X3 = 0,340 Hasil penelitian menunjukkan terdapat pengaruh antara
Menunjukkan adanya arah pengaruh disiplin kerja (X3) pada motivasi kerja pada kinerja karyawan. Hasil analisis uji t
kinerja karya wan (Y) PT Rembaka. Artinya apabila diperoleh nilai signifikansi t motivasi kerja 0,016 lebih kecil dari
disiplin kerja, maka kinerja karyawan Divisi Penjualan PT α = 0,05 (0,016 < 0,05). Sesuai dengan pernyataan Murty (2012)
Rembaka akan naik sebesar 0,340 satuan, dengan asumsi menyatakan bahwa motivasi kerja berpengaruh positif dan
besarnya disiplin kerja adalah konstan/tidak berubah. signifikan terhadap kinerja karyawan. Pada penelitian Apriani
dan Hartoyo (2012) menyatakan bahawa semakin baik motivasi
Tabel 2. kerja karyawan dalam bekerja dalam perusahaan, makan akan
Hasil Uji t semakin meningkat kinerja karyawan.
Kasmir (2016, p. 190) menyatakan jika karyawan memiliki
Model t Sig. dorongan yang kuat dari dalam dirinya atau dorongan dari luar
1 (Constant) 3,594 0,001 dirinya (misalnya dari pihak perusahaan), maka karyawan akan
Motivasi Kerja 2,477 0,016 terdorong untuk melakukan sesuatu dengan baik. Pada akhirnya
Kepuasan dorongan atau rangsangan baik dari dalam maupun dari luar diri
2,222 0,030 seseorang ini akan menghasilkan kinerja yang baik, demikian
Kerja
AGORA Vol. 7, No. 1 (2019)
pula sebaliknya. Motivasi kerja memiliki 2 sumber yaitu menunjukkan bahwa disiplin kerja terhadap kepatuhan terhadap
motivasi intrinsik dan motivasi ekstrisik (George dan Jones, peraturan masih rendah.
2011, p.159).
Pada hasil penelitian dapat dlihat bahwa indikator motivasi KESIMPULAN DAN SARAN
kerja tertinggi adalah tingkat usaha karyawan. Hal ini Kesimpulan
menunjukkan keseriusan karyawan dalam melaksanakan tugas 1. Motivasi kerja berpengaruh pada kinerja karyawan Divisi
dan pekerjaan tinggi. Selain itu, indikator motivasi kerja yang Penjualan PT Rembaka.
dinilai paling rendah adalah tingkat kegigihan. Hal ini 2. Kepuasan kerja berpengaruh pada kinerja karyawan Divisi
menunjukkan bahwa motivasi kerja karyawan Divisi Penjualan Penjualan PT Rembaka.
PT Rembaka ketika dihadapkan lingkungan kerja kurang 3. Disiplin kerja berpengaruh pada kinerja karyawan Divisi
mendukung masih rendah. Penjualan PT Rembaka.
Saran
Kepuasan Kerja Berpengaruh pada Kinerja Karyawan 1. Diharapkan PT Rembaka lebih memperhatikan motivasi
Hasil penelitian menunjukkan terdapat pengaruh antara kerja dalam diri karyawan, terutama pada kegigihan dalam
kepuasan kerja pada kinerja karyawan. Hasil analisis uji t menghadapi lingkungan tidak mendukung dengan cara
diperoleh nilai signifikansi t kepuasan kerja 0,030 lebih kecil supervisor harus lebih sering untuk mensupport semangat dalam
dari α = 0,05 (0,030 < 0,05). Sesuai dengan pernyataan diri karyawan.
Kristianto et al. (2010) menyatakan bahwa kepuasan kerja 2. Diharapkan PT Rembaka dapat memperhatikan hubungan
terdapat pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja rekan kerja untuk membangun kerja sama yang baik, maka
karyawan. Pada penelitian Suwardi dan Utomo (2011) seharusnya perusahaan memberikan training yang berkelompok
menyatakan bahwa ada pengaruh yang positif dan signifikan untuk membangun hubungan antar rekan kerja.
kepuasan kerja terhadap kinerja pegawai. 3. Diharapkan PT Rembaka dalam kepatuhan terhadap pera-
Hasil penelitian ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan turan lebih dipertegas untuk diterapkan agar karyawan lebih
Perera, Khatibi, dan Navartana (2014) di Srilanka yang patuh dan taat dalam bekerja.
menunjukkan adanya pengaruh positif atas variabel independen 4. Diharapkan agar penelitian selanjutnya dapat menambahkan
kepuasan kerja terhadap variabel dependen kinerja karyawan. variabel gaya kepemimpinan maupun pelatihan kerja yang ber-
penelitian Funmilola, Sola, dan Olusola (2013) yang pengaruh terhadap kinerja karyawan agar dapat memperluas
menyatakan bahwa komponen dalam kepuasan kerja hasil penelitian yang diperoleh.
berpengaruh signifikan pada kinerja karyawan.
Hasil analisis regresi liniear berganda dengan nilai koefisien
DAFTAR REFERENSI
regresi variabel kepuasan kerja menunjukkan bahwa pengaruh
kepuasan kerja pada kinerja karyawan. Jika terdapat perubahan
Apriani, D., & Hartoyo, W. E. (2012). Pengaruh motivasi,
pada kepuasan kerja karyawan Divisi Penjualan PT Rembaka,
kepuasan kerja dan disiplin kerja terhadap kinerja karyawan
akan berpengaruh pada kinerja karyawan. Hal ini berarti,
pada PT Sandang asia maju abadi semarang. Jurnal
meskipun kepuasan kerja karyawan Divisi Penjualan PT
Mahasiswa Q-MAN, 1(4), 76-86.
Rembaka mengalami peningkatan mauapun penurunan, akan
Ardana, K., Mujiati, W. N., & Sriathi, A. A. A. (2012). Buku
memberikan banyak pengaruh terhadap peningkatan atau
ajar perilaku keorganisasian. Denpasar: Graha Ilmu.
penurunan kinerja karyawan divisi penjualan PT Rembaka.
Ardana, I. K., Mujiati W. N., & Utama, I. W. M. (2011).
Pada hasil penelitian dapat dlihat bahwa indikator kepuasan
Manajemen sumber daya manusia, Denpasar: Graha Ilmu.
kerja tertinggi adalah tingkat pengawasan. Hal ini menunjukkan
Azwar, S. (2015). Penyusunan skala psikologi (2nd ed.).
kepuasan karyawan terhadap arahan dalam meningkatkan
Yogyakarta: Pustaka Belajar.
kinerja. Selain itu, indikator kepuasan kerja yang dinilai paling
Baskoro & Susanty. 2012. Pengaruh motivasi kerja dan gaya
rendah adalah hubungan rekan kerja. Hal ini menunjukkan
kepemimpinan terhadap disiplin kerja serta dampaknya pada
bahwa kepuasan kerja karyawan Divisi Penjualan PT Rembaka
kinerja karyawan (studi kasus pada PT. PLN (Persero) APD
dalam membangun hubungan rekan kerja masih rendah.
Semarang). Jati Undip.
Daft. (2010). Era baru manajemen (9th ed.). Jakarta: Salemba
Disiplin Kerja Berpengaruh pada Kinerja Karyawan Empat.
Hasil penelitian menunjukkan terdapat pengaruh antara
Dessler, G. (2009). Manajemen sumber daya manusia (10th
disiplin kerja pada kinerja karyawan. Hasil analisis uji t
ed.). Jakarta: Indeks.
diperoleh nilai signifikansi t disiplin kerja sebesar 0,003 lebih
Funmilola, O. F., Sola, K. T., & Olusola, A. G. (2013). Impact
kecil dari α = 0,05 (0,003 < 0,05). Sesuai dengan pernyataan
of job satisfaction dimensions on job performance in small
Azwar (2015) dan Pramana dan Sudharma (2013) yang
and medium enterprise in Ibadan, South Western, Nigeria.
menghasilkan disiplin kerja berpengaruh positif dan signifikan
Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in
terhadap kinerja karyawan. Penelitian ini sesuai dengan hasil
Business, 4(11), 509–521.
penelitian Apriani dan Hartoyo (2012) yang menyatakan bahwa
George, J. & Jones, G. R. (2011). Understanding and managing
disiplin kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.
organizational behavior (6th ed.). New Jersey: Pearson
Penelitian ini mendukung penelitian sebelumnya yang
Education, Inc.
dilakukan Sitorus dan Ahmed (2014) menyatakan bahwa
Ghozali, I. (2011). Aplikasi analisis multivariate dengan
disiplin kerja berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan.
program spss. Semarang: Universitas Diponegoro.
Wiratama dan Desak (2013) menyatakan bahwa disiplin kerja
Ghozali, I. (2013). Aplikasi analisis multivariate dengan
berpengaruh signifikan terhadap kinerja. Turangan et al. (2016)
program ibm spss (7th ed.). Semarang: Universitas
menyatakan bahwa disiplin kerja merupakan salah satu faktor
Diponegoro.
yang mempengaruhi kinerja karyawan. Zesbendri dan Anik
Hasibuan, M. S. P. (2010). Manajemen sumber daya manusia.
(2009) menyatakan bahwa disiplin merupakan modal utama
Jakarta: Bumi Aksara.
yang mempengaruhi tingkat kinerja
Hasibuan, M. S. P. (2014). Manajemen sumber daya manusia
Pada hasil penelitian dapat dlihat bahwa indikator disiplin
(edisi revisi). Jakarta: Bumi aksara.
kerja tertinggi adalah keefektifan waktu. Hal ini menunjukkan
Ivonne, A. S. S. (2013). Motivasi, disiplin, dan kepuasan
kepuasan karyawan terhadap arahan dalam meningkatkan
pengaruhnya terhadap kinerja pegawai PT Pos Indonesia
kinerja. Selain itu, indikator kepuasan kerja yang dinilai paling
(PERSERO) Cabang Bitung, Manado.
rendah adalah kepatuhan terhadap peraturan. Hal ini
AGORA Vol. 7, No. 1 (2019)
Kalesaran, F. H., Mandey, S. L., & Mekel, P. A. (2014). employees in apparel sector. Asian Journal of
Pengaruh motivasi, penempatan kerja, dan Management Science & Education, 3.
pengembangan karir terhadap kinerja pegawai pada badan Pramana, A. G. K. & Sudharma, I. N., (2012), Pengaruh
lingkungan hidup provinsi Sulawesi utara. Jurnal EMBA, kompensasi, lingkungan kerja fisik dan disiplin kerja
2(4), 184-194. terhadap kinerja karyawan. Jurnal Universitas Udayana.
Kasmir. (2016). Manajemen sumber daya manusia (teori dan Robbins, S.P., & Judge. (2009). Perilaku organisasi (2nd ed.).
praktik). Depok: Rajagrafindo Persada. Jakarta : Salemba Empat.
Kristianto, D., Suharnomo, & Ratnawati I. (2010). Pengaruh Sugiyono. (2010). Metode penelitian kuantitatif, kualitatif, dan
kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan dengan komitmen r&d. Bandung: Alfabeta.
organisasional sebagai variabel intervening (studi pada Sugiyono. (2016). Metode penelitian kuantitatif kualitataif dan
rsud Tugurejo Semarang). kombinasi (Mixed Methods). Bandung: Alfabeta.
Murty, H. (2012). Pengaruh kompensasi, motivasi, dan Sugiyono. (2017). Metode penelitian kuantitatif, kualitatif, dan
komitmen organisasional terhadap kinerja karyawan bagian r&d. Bandung: Alfabeta
akuntansi (studi kasus pada perusahaan manufaktur di Sunyoto, D. (2012). Manajemen sumber daya manusia. Jakarta:
Surabaya). Jurnal the Indonesian Accounting. PT Buku seru.
Nisyak. (2016). Pengaruh gaya kepemimpinan, motivasi dan Suwardi dan Utomo, J. (2011). Pengaruh motivasi kerja,
disiplin kerja terhadap kinerja karyawan Surabaya. Jurnal kepuasan kerja, dan komitmen organisasional terhadap
ilmu dan Riset Manajemen, 5. kinerja pegawai. Jurnal Analisis Manajemen. 5(1).
Notoatmodjo, S. (2009). Pengembangan sumber daya manusia. Turangan, Reynold B., Sifrid, S. P., & Maria, V. J. T.
Jakarta: Rineka Cipta. (2016). Employee performance analysis through leadership
Perera, G. D. N., Khatibi, A., & Navaratna, N. (2014). Job style, motivation & work discpline at waroeng charity
satisfaction and job performance among factory Manado. Jurnal emba, 4(1). 1068-1076.
Volume 12 Number 1 2013
Pengaruh Aspek Pengelolaan

Sumber Daya Manusia terhadap
Peningkatan Kinerja Organisasi
di Industri Otomotif di Indonesia
Yuniari Susilowati
Institut Pertanian Bogor, Sekolah Tinggi Manajemen PPM Jakarta
Parulian Hutagaol, Bomer Pasaribu, Setiadi Djohar

Institut Pertanian Bogor
Abstrak
Industri otomotif Indonesia saat ini berkembang sangat pesat dan memberikan kontribusi yang positif
bagi perekonomian Indonesia. Sayangnya belum banyak penelitian ilmiah yang mengkaji faktor-faktor
apa saja yang menjadi kunci sukses industri ini di Indonesia. Mengingat bahwa industri ini merupakan
industri yang bersifat technology-driven, maka perlu dikaji, faktor-faktor apa saja di luar sistem produksi
dan teknologi yang dapat ikut menentukan kinerja organisasi di industri ini. Dengan mempertimbangkan
bahwa kehebatan suatu sistem produksi tidak dapat dilepaskan dari sumber daya manusia (SDM) yang
menciptakan, mengatur, dan menjalankan sistem tersebut, maka tujuan utama dari penelitian ini adalah
untuk mengkaji pengaruh aspek pengelolaan SDM terhadap peningkatan kinerja organisasi di industri
otomotif di Indonesia. Penelitian dilakukan pada dua perusahaan otomotif milik Jepang yang beroperasi
di Indonesia. Dengan menggunakan teknik analisis Structural Equation Modeling (SEM), hasil
penelitian menunjukkan bahwa aspek pengelolaan SDM terbukti berpengaruh positif secara langsung
dan signifikan terhadap kinerja organisasi di industri otomotif di Indonesia.
Kata kunci: manajemen SDM strategik, budaya organisasi, kepemimpinan, kinerja organisasi, industri
otomotif Indonesia
Abstract
Indonesian automotive industry is growing very rapidly and contributes positively to the Indonesian
economy. Unfortunately there is very little empirical study that examines the key successful factors in this
industry. Given the fact that this industry is a technology-driven industry, there is a need to study what
J u r n a l M a n a j e m e n T e k n o l o g i 21
Pengaruh Aspek Pengelolaan Sumber Daya Manusia terhadap Peningkatan Kinerja Organisasi di Industri Otomotif di Indonesia Pengaruh Aspek Pengelolaan Sumber Daya Manusia terhadap Peningkatan Kinerja Organisasi di Industri Otomotif di Indonesia
factors behind the production system and technology that may contribute to the success of many Dengan mempertimbangkan bahwa di salah satu contoh perusahaan manufaktur otomotif Jepang
automotive companies in Indonesia. Taking into account that the superiority of the automotive production diperlukan dukungan infrastruktur manajemen di luar manajemen produksi untuk mendukung
systems can not be separated from the people who create, regulate, and operate the system, the main keberhasilan operasionalisasi sistem produksi, maka menjadi menarik untuk diteliti bagaimana peran
objective of this study is to examine the impact of managing human resource aspects on organisational aspek pengelolaan SDM dalam upaya meningkatkan keberhasilan organisasi di industri otomotif di
performance in the automotive industry in Indonesia.This study involves two Japanese-owned Indonesia.
automotive companies in Indonesia. Using Structural Equation Modeling (SEM) to analyze the data, the
result shows that the management of human resource aspects is proven to have a positive, direct and Artikel ini ditulis berdasarkan hasil penelitian yang merupakan bagian dari penelitian yang lebih luas
significant impact on organisational performance in the automotive industry in Indonesia. mengenai peran manajemen SDM strategik dalam meningkatkan kinerja organisasi pada perusahaan-
perusahaan Indonesia di berbagai sektor industri. Berdasarkan pada data yang masuk dari dua
Keywords: strategic human resource management, organisational behaviour, leadership, perusahaan otomotif Indonesia yang berasal dari Jepang, artikel ini dimaksudkan untuk menjawab
organisational performance, Indonesian automotive industry pertanyaan mengenai: Bagaimana pengaruh aspek pengelolaan SDM terhadap kinerja organisasi di
industri otomotif di Indonesia?
1. Pendahuluan 2. Kajian Pustaka

2.1. Aspek Sistem Produksi dalam Industri Otomotif
Perkembangan industri otomotif di Indonesia sangat pesat dan signifikan pada beberapa tahun terakhir
ini (Kurniawan, 2012). Menurut catatan Dunia Industri (2012), pada pertengahan tahun 2012 sebanyak Keperkasaan sistem produksi otomotif Jepang yang mengejutkan dunia dimulai pada akhir era 1970-an
13 perusahaan otomotif di Indonesia memiliki aset sebesar Rp 18,9 triliun dengan total tenaga kerja atau awal tahun 1980 (Anonymous, 1995), ketika perusahaan Jepang mulai membuka pabriknya di
sebesar 27.270 orang. Diprediksikan bahwa dalam empat tahun ke depan, total aset 13 perusahaan Amerika Serikat. Honda membuka pabrik di Ohio pada tahun 1982, dan Toyota menegosiasikan
otomotif yang beroperasi di Indonesia tersebut akan mencapai angka di atas 40 trilyun dengan kerjasama dengan General Motor (GM) untuk membuka kembali pabrik GM di Fremont California yang
penyerapan tenaga kerja sekitar 50.000 orang. Industri otomotif Indonesia juga menjadi penyumbang sempat ditutup selama satu tahun. Produktivitas dan kualitas yang superior dari produsen otomotif
terbesar pajak bagi pemerintah Indonesia dengan nilai lebih dari Rp 80 triliun pada tahun 2010, belum Jepang ini sangat mengejutkan industri otomotif dunia pada masa itu, dan berbagai kajian mengenai
termasuk pajak yang disetorkan dari sektor perusahaan yang terkait dengan industri otomotif, seperti rahasia di balik kesuksesan tersebut mulai dilakukan oleh pihak-pihak yang berminat untuk mempelajari
perusahaan pembiayaan (leasing companies), komponen dan asuransi (Prabowo, 2012). kunci sukses industri otomotif Jepang.
Mengingat kontribusinya terhadap penerimaan negara dari sektor pajak yang dibayarkan serta potensi John Krafcik (Anonymous, 1995) menganalisis sistem produksi yang berlaku di perusahaan otomotif
penyerapan tenaga kerja, industri otomotif Indonesia ini sangat menarik untuk dijadikan bahan studi. Jepang dan memberikan nama “lean production system” untuk menggambarkan teknik produksi,
Namun sayangnya penelitian ilmiah di bidang otomotif ini belum terlalu banyak ditemukan di Indonesia. kebijakan SDM dan kebijakan hubungan industrial yang diterapkan oleh perusahaan otomotif Jepang
Studi mengenai industri otomotif banyak ditemukan di luar Indonesia, terutama ketika Jepang tersebut. John Krafcik dan John Paul MacDuffie (Anonymous, 1995) membandingkan kinerja pabrik
mengejutkan dunia mulai akhir dekade 1970-an dengan sistem produksinya yang fleksibel yang perakitan di seluruh dunia dan menyimpulkan kehebatan “lean production system” atau “flexible
kemudian menjadi benchmark bagi industri otomotif dunia (Winfield, 1994; Saruta 2006). Penelitian di production system” dibandingkan dengan “mass production system” yang pada waktu itu dominan
bidang ini pada umumnya terfokus pada bagaimana sistem produksi otomotif Jepang mampu diterapkan pada industri otomotif di Amerika Serikat atau Eropa. Kelebihan sistem produksi yang
menaklukkan sistem produksi otomotif Amerika Serikat yang sangat terstandarisasi, yang dikenal bersifat fleksibel dari sisi pasar adalah kemampuannya untuk memenuhi permintaan konsumen yang
dengan istilah Fordism atau Taylorism (Saruta, 2006). sangat bervariasi, sedangkan dari sisi pekerja adalah pemanfaatan aspek kerjasama, rotasi pekerjaan
dan pengembangan multi-skill. Kelebihan ini mengalahkan sistem produksi massal atau “mass
Di Indonesia belum ada kajian yang secara khusus menelaah bagaimana penerapan sistem produksi production” yang ditandai dengan biaya rendah, efisiensi tinggi karena over-spesialisasi, namun kurang
otomotif dan manajemen pendukungnya pada perusahaan-perusahaan otomotif yang memiliki dapat memenuhi permintaan konsumen yang beragam dan dari sisi pekerja menghasilkan rutinitas dan
principal (induk perusahaan) dari berbagai negara yang membuka pabriknya di Indonesia. Padahal pekerjaan yang tidak menantang. Produksi massal ini dikenal dengan istilah Fordism atau Taylorism
fakta bahwa kinerja perusahaan otomotif di Indonesia sangat menggembirakan pada beberapa tahun (Saruta, 2006).
terakhir ini sebenarnya perlu diteliti untuk mengetahui apakah peningkatan kinerja tersebut semata-
mata merupakan keberhasilan dari sistem produksi atau karena interaksi berbagai faktor lainnya. Superioritas dari sistem produksi Jepang ini tetap teruji hingga saat ini, seperti yang terjadi pada Toyota
Sistem produksi otomotif yang telah sedemikian matang dengan standar operasi kelas dunia tentunya Production System (TPS) yang menginspirasi produsen otomotif di negara-negara lain, meskipun
sudah tidak diragukan lagi kontribusinya dalam menentukan kinerja organisasi. Namun bagaimanapun dengan hasil yang belum tentu sama karena berbagai faktor pendorong atau penghambat yang juga
juga yang menjalankan sistem tersebut adalah sumber daya manusia yang berbeda karakter, ragam berbeda. Akan tetapi TPS ini bukan tanpa kelemahan. Cukup banyak kritik yang ditujukan pada cara
budaya dan latar belakangnya dengan sumber daya manusia dari negara asal perusahaan induk. Toyota menciptakan The Toyota Man, yaitu suatu istilah yang diberikan untuk karyawan-karyawan
22 J u r n a l M a n a j e m e n T e k n o l o g i J u r n a l M a n a j e m e n T e k n o l o g i 23
factors behind the production system and technology that may contribute to the success of many Dengan mempertimbangkan bahwa di salah satu contoh perusahaan manufaktur otomotif Jepang
automotive companies in Indonesia. Taking into account that the superiority of the automotive production diperlukan dukungan infrastruktur manajemen di luar manajemen produksi untuk mendukung
systems can not be separated from the people who create, regulate, and operate the system, the main keberhasilan operasionalisasi sistem produksi, maka menjadi menarik untuk diteliti bagaimana peran
objective of this study is to examine the impact of managing human resource aspects on organisational aspek pengelolaan SDM dalam upaya meningkatkan keberhasilan organisasi di industri otomotif di
performance in the automotive industry in Indonesia.This study involves two Japanese-owned Indonesia.
automotive companies in Indonesia. Using Structural Equation Modeling (SEM) to analyze the data, the
result shows that the management of human resource aspects is proven to have a positive, direct and Artikel ini ditulis berdasarkan hasil penelitian yang merupakan bagian dari penelitian yang lebih luas
significant impact on organisational performance in the automotive industry in Indonesia. mengenai peran manajemen SDM strategik dalam meningkatkan kinerja organisasi pada perusahaan-
perusahaan Indonesia di berbagai sektor industri. Berdasarkan pada data yang masuk dari dua
Keywords: strategic human resource management, organisational behaviour, leadership, perusahaan otomotif Indonesia yang berasal dari Jepang, artikel ini dimaksudkan untuk menjawab
organisational performance, Indonesian automotive industry pertanyaan mengenai: Bagaimana pengaruh aspek pengelolaan SDM terhadap kinerja organisasi di
industri otomotif di Indonesia?
1. Pendahuluan 2. Kajian Pustaka

2.1. Aspek Sistem Produksi dalam Industri Otomotif
Perkembangan industri otomotif di Indonesia sangat pesat dan signifikan pada beberapa tahun terakhir
ini (Kurniawan, 2012). Menurut catatan Dunia Industri (2012), pada pertengahan tahun 2012 sebanyak Keperkasaan sistem produksi otomotif Jepang yang mengejutkan dunia dimulai pada akhir era 1970-an
13 perusahaan otomotif di Indonesia memiliki aset sebesar Rp 18,9 triliun dengan total tenaga kerja atau awal tahun 1980 (Anonymous, 1995), ketika perusahaan Jepang mulai membuka pabriknya di
sebesar 27.270 orang. Diprediksikan bahwa dalam empat tahun ke depan, total aset 13 perusahaan Amerika Serikat. Honda membuka pabrik di Ohio pada tahun 1982, dan Toyota menegosiasikan
otomotif yang beroperasi di Indonesia tersebut akan mencapai angka di atas 40 trilyun dengan kerjasama dengan General Motor (GM) untuk membuka kembali pabrik GM di Fremont California yang
penyerapan tenaga kerja sekitar 50.000 orang. Industri otomotif Indonesia juga menjadi penyumbang sempat ditutup selama satu tahun. Produktivitas dan kualitas yang superior dari produsen otomotif
terbesar pajak bagi pemerintah Indonesia dengan nilai lebih dari Rp 80 triliun pada tahun 2010, belum Jepang ini sangat mengejutkan industri otomotif dunia pada masa itu, dan berbagai kajian mengenai
termasuk pajak yang disetorkan dari sektor perusahaan yang terkait dengan industri otomotif, seperti rahasia di balik kesuksesan tersebut mulai dilakukan oleh pihak-pihak yang berminat untuk mempelajari
perusahaan pembiayaan (leasing companies), komponen dan asuransi (Prabowo, 2012). kunci sukses industri otomotif Jepang.
Mengingat kontribusinya terhadap penerimaan negara dari sektor pajak yang dibayarkan serta potensi John Krafcik (Anonymous, 1995) menganalisis sistem produksi yang berlaku di perusahaan otomotif
penyerapan tenaga kerja, industri otomotif Indonesia ini sangat menarik untuk dijadikan bahan studi. Jepang dan memberikan nama “lean production system” untuk menggambarkan teknik produksi,
Namun sayangnya penelitian ilmiah di bidang otomotif ini belum terlalu banyak ditemukan di Indonesia. kebijakan SDM dan kebijakan hubungan industrial yang diterapkan oleh perusahaan otomotif Jepang
Studi mengenai industri otomotif banyak ditemukan di luar Indonesia, terutama ketika Jepang tersebut. John Krafcik dan John Paul MacDuffie (Anonymous, 1995) membandingkan kinerja pabrik
mengejutkan dunia mulai akhir dekade 1970-an dengan sistem produksinya yang fleksibel yang perakitan di seluruh dunia dan menyimpulkan kehebatan “lean production system” atau “flexible
kemudian menjadi benchmark bagi industri otomotif dunia (Winfield, 1994; Saruta 2006). Penelitian di production system” dibandingkan dengan “mass production system” yang pada waktu itu dominan
bidang ini pada umumnya terfokus pada bagaimana sistem produksi otomotif Jepang mampu diterapkan pada industri otomotif di Amerika Serikat atau Eropa. Kelebihan sistem produksi yang
menaklukkan sistem produksi otomotif Amerika Serikat yang sangat terstandarisasi, yang dikenal bersifat fleksibel dari sisi pasar adalah kemampuannya untuk memenuhi permintaan konsumen yang
dengan istilah Fordism atau Taylorism (Saruta, 2006). sangat bervariasi, sedangkan dari sisi pekerja adalah pemanfaatan aspek kerjasama, rotasi pekerjaan
dan pengembangan multi-skill. Kelebihan ini mengalahkan sistem produksi massal atau “mass
Di Indonesia belum ada kajian yang secara khusus menelaah bagaimana penerapan sistem produksi production” yang ditandai dengan biaya rendah, efisiensi tinggi karena over-spesialisasi, namun kurang
otomotif dan manajemen pendukungnya pada perusahaan-perusahaan otomotif yang memiliki dapat memenuhi permintaan konsumen yang beragam dan dari sisi pekerja menghasilkan rutinitas dan
principal (induk perusahaan) dari berbagai negara yang membuka pabriknya di Indonesia. Padahal pekerjaan yang tidak menantang. Produksi massal ini dikenal dengan istilah Fordism atau Taylorism
fakta bahwa kinerja perusahaan otomotif di Indonesia sangat menggembirakan pada beberapa tahun (Saruta, 2006).
terakhir ini sebenarnya perlu diteliti untuk mengetahui apakah peningkatan kinerja tersebut semata-
mata merupakan keberhasilan dari sistem produksi atau karena interaksi berbagai faktor lainnya. Superioritas dari sistem produksi Jepang ini tetap teruji hingga saat ini, seperti yang terjadi pada Toyota
Sistem produksi otomotif yang telah sedemikian matang dengan standar operasi kelas dunia tentunya Production System (TPS) yang menginspirasi produsen otomotif di negara-negara lain, meskipun
sudah tidak diragukan lagi kontribusinya dalam menentukan kinerja organisasi. Namun bagaimanapun dengan hasil yang belum tentu sama karena berbagai faktor pendorong atau penghambat yang juga
juga yang menjalankan sistem tersebut adalah sumber daya manusia yang berbeda karakter, ragam berbeda. Akan tetapi TPS ini bukan tanpa kelemahan. Cukup banyak kritik yang ditujukan pada cara
budaya dan latar belakangnya dengan sumber daya manusia dari negara asal perusahaan induk. Toyota menciptakan The Toyota Man, yaitu suatu istilah yang diberikan untuk karyawan-karyawan
Toyota yang menunjukkan totalitas integrasinya pada organisasi. Dalam istilah Saruta (2006), Manusia Sementara itu The Nissan Way dimaksudkan untuk menanamkan nilai-nilai pada karyawan bahwa: the
Toyota ini diibaratkan sebagai karyawan yang mencurahkan segenap jiwa dan raganya (body and soul) customer is prime focus, value creation provides the impetus and success is measured in terms of profit
hanya untuk organisasi Toyota. Tidak ada ruang bagi kehidupan keluarga untuk karyawan-karyawan (Nissan-shatai, 2011). The Nissan Way memiliki 5 faktor pendorong, yaitu: 1) Nissan's respect for
Toyota. Kritik ini ditujukan terutama pada bagaimana cara Toyota mencapai produktivitas dan kualitas diversity (Nissan menghargai perbedaan); 2) Career design support (Nissan mendukung karyawan
tinggi dengan SDM yang se-efisien mungkin, terutama di bagian perakitan (assembly). Tuntutan untuk merencanakan karir dan upaya mencapainya); 3) Culture of learning (Nissan mengenali pentingnya
patuh terhadap jam kerja yang panjang (long working hours) dan ketepatan kehadiran dalam kelompok belajar bagi para karyawan mereka); 4) Stronger internal communication (Nissan memfasilitasi upaya
kerja kecil pada saat komponen-komponen mobil siap dirakit menjadi satu mobil utuh (concentrated untuk saling berbagi informasi dan komunikasi melalui sistem intranet, survei opini karyawan,
labour), menjadi salah satu kunci sukses yang mendukung keberhasilan lean production system newsletters, pertemuan untuk saling bertukar informasi dan sebagainya); 5) Building safe workplaces
(Saruta, 2006). (Nissan menghargai karyawannya dengan memberikan perlindungan tempat kerja dengan
menerapkan standar keamanan secara global) (Nissan-shatai, 2011).
TPS juga bukan satu-satunya sistem produksi otomotif Jepang. Selama ini perhatian terhadap sistem
produksi otomotif terlalu terpaku pada Toyota dan melupakan bahwa ada sistem produksi kelas dunia 2.3. Hubungan antara Aspek Pengelolaan Sumber Daya Manusia dan Kinerja Organisasi di
lainnya sebagai alternatif TPS. Sebagai contoh, Nissan memiliki sistem produksi tersendiri yang diberi Industri Otomotif
nama Nissan Production Way (NPW). Nissan bahkan memiliki konsep “X” Production System (XPS)
yang menyatakan bahwa 'sistem produksi X' seharusnya diciptakan khusus untuk perusahaan “X”, dan Kajian mengenai hubungan antara pengelolaan SDM dengan kinerja organisasi atau kinerja karyawan
bukan merupakan 'tiruan cetak birunya TPS'. Tujuan utama TPS dan NPW pada dasarnya sama, yaitu: ditemukan pada penelitian yang dilakukan oleh MacDuffie (1995) dan Zacharatos et al. (2005). Baik
“to achieve world-class operations by reducing waste and reducing lead times”. Perbedaan terletak MacDuffie (1995) maupun Zacharatos et al. (2005) memasukkan aspek pengelolaan SDM sebagai
pada pendekatannya. Bila Toyota berfokus pada simplisitas yang ekstrim dan Kanban-based suppy bagian dari aspek pengelolaan produksi secara keseluruhan, sebelum dihubungkan dengan kinerja
(yaitu komunikasi horisontal yang intensif antar lini produksi), Nissan berfokus pada sinkronisasi dan organisasi atau kinerja karyawan. MacDuffie memasukkan seperangkat sistem produksi, sistem kerja
Technology-driven supply (Tnetland, 2012). dan kebijakan manajemen SDM sebagai indikator dari organisasi produksi; sedangkan Zacharatos et
al. memasukkan klaster sistem kerja, kebijakan manajemen SDM dan kepemimpinan sebagai indikator
Pada dasarnya prinsip kerja yang diharapkan dari TPS maupun NPW sama, yaitu bagaimana caranya dari praktek organisasi berkinerja tinggi.
agar di shopfloor (tempat kerja perakitan mobil) produk mobil dan komponen-komponen yang akan
dipasang datang melalui assembly line pada posisi dan saat yang tepat. Meskipun tujuannya sama, Hasil penelitian dari MacDuffie (1995) menunjukkan bahwa aspek pengelolaan SDM menjadi signifikan
namun tetap terlihat adanya perbedaan dalam sistem produksi di perusahaan-perusahaan otomotif berpengaruh terhadap kinerja organisasi manakala aspek tersebut merupakan bagian yang saling
Jepang, dan masing-masing sistem produksi tersebut dapat menjadi faktor kunci sukses bagi masing- terintegrasi dengan sistem produksi dan sistem kerja, terutama di sistem produksi yang bersifat “lean
masing organisasi. atau flexible production”. Sedangkan hasil penelitian Zacharatos et al. (2005) menunjukkan bahwa
ketiga klaster yang menjadi ukuran praktek organisasi berkinerja tinggi terbukti saling berkorelasi satu
2.2. Aspek Pengelolaan Sumber Daya Manusia dalam Industri Otomotif sama lain, dan bahwa ketiga klaster tersebut terbukti berpengaruh terhadap kinerja karyawan, akan
tetapi melalui variabel mediator berupa person-focused outcomes dan organizational-focused
Dengan memfokuskan perhatian pada perusahaan otomotif Jepang yang menjadi pusat kajian dalam outcomes.
penelitian ini, maka dalam industri otomotif Jepang, aspek pengelolaan manusia semuanya diarahkan
untuk mendukung sistem produksinya. Sebagai contoh, bila TPS mempersyaratkan The Toyota Way 3. Model Hubungan antara Aspek Pengelolaan Sumber Daya Manusia dan Kinerja Organisasi di
untuk mendukung proses produksi agar mencapai hasil maksimal yang diharapkan, maka NPW Industri Otomotif di Indonesia
memiliki pula The Nissan Way.
Mencermati latar belakang dan kajian pustaka di bidang manajemen SDM di industri otomotif, dalam
The Toyota Way adalah nilai-nilai dan aturan berperilaku yang harus dimiliki, dipegang erat dan dua penelitian yang telah dilakukan sebelumnya di luar Indonesia, dapat diketahui bahwa aspek
diterapkan oleh karyawan selama masih ingin dianggap sebagai karyawan Toyota (Saruta, 2006). The pengelolaan SDM menjadi bagian dari sistem organisasi produksi secara keseluruhan. Oleh karena di
Toyota Way meliputi 2 pilar dasar: 1) wisdom dan kaizen (kebajikan dan perbaikan yang terus menerus Indonesia belum ditemukan model hubungan antara aspek pengelolaan SDM dengan kinerja
atau continuous improvement), dan 2) respect for human nature (rasa hormat terhadap sesama organisasi di industri otomotif, maka dalam penelitian ini disusun model hubungan antara aspek
manusia). Manajemen SDM di Toyota juga diarahkan untuk mendukung The Toyota Way. Sebagai pengelolaan SDM dengan kinerja organisasi yang akan diuji secara empiris sebagai berikut:
contoh, di bidang rekrutmen dan seleksi, karakteristik kepribadian calon karyawan yang selaras dengan
nilai-nilai Toyota seperti kesediaan kerja sama dalam kelompok, kecenderungan untuk tidak egosentris
dan lain sebagainya, menjadi nilai-nilai yang diutamakan (Winfield, 1995). Sistem manajemen karir,
pengembangan SDM dan remunerasi juga disesuaikan dengan tujuan dari The Toyota Way.
Toyota yang menunjukkan totalitas integrasinya pada organisasi. Dalam istilah Saruta (2006), Manusia Sementara itu The Nissan Way dimaksudkan untuk menanamkan nilai-nilai pada karyawan bahwa: the
Toyota ini diibaratkan sebagai karyawan yang mencurahkan segenap jiwa dan raganya (body and soul) customer is prime focus, value creation provides the impetus and success is measured in terms of profit
hanya untuk organisasi Toyota. Tidak ada ruang bagi kehidupan keluarga untuk karyawan-karyawan (Nissan-shatai, 2011). The Nissan Way memiliki 5 faktor pendorong, yaitu: 1) Nissan's respect for
Toyota. Kritik ini ditujukan terutama pada bagaimana cara Toyota mencapai produktivitas dan kualitas diversity (Nissan menghargai perbedaan); 2) Career design support (Nissan mendukung karyawan
tinggi dengan SDM yang se-efisien mungkin, terutama di bagian perakitan (assembly). Tuntutan untuk merencanakan karir dan upaya mencapainya); 3) Culture of learning (Nissan mengenali pentingnya
patuh terhadap jam kerja yang panjang (long working hours) dan ketepatan kehadiran dalam kelompok belajar bagi para karyawan mereka); 4) Stronger internal communication (Nissan memfasilitasi upaya
kerja kecil pada saat komponen-komponen mobil siap dirakit menjadi satu mobil utuh (concentrated untuk saling berbagi informasi dan komunikasi melalui sistem intranet, survei opini karyawan,
labour), menjadi salah satu kunci sukses yang mendukung keberhasilan lean production system newsletters, pertemuan untuk saling bertukar informasi dan sebagainya); 5) Building safe workplaces
(Saruta, 2006). (Nissan menghargai karyawannya dengan memberikan perlindungan tempat kerja dengan
menerapkan standar keamanan secara global) (Nissan-shatai, 2011).
TPS juga bukan satu-satunya sistem produksi otomotif Jepang. Selama ini perhatian terhadap sistem
produksi otomotif terlalu terpaku pada Toyota dan melupakan bahwa ada sistem produksi kelas dunia 2.3. Hubungan antara Aspek Pengelolaan Sumber Daya Manusia dan Kinerja Organisasi di
lainnya sebagai alternatif TPS. Sebagai contoh, Nissan memiliki sistem produksi tersendiri yang diberi Industri Otomotif
nama Nissan Production Way (NPW). Nissan bahkan memiliki konsep “X” Production System (XPS)
yang menyatakan bahwa 'sistem produksi X' seharusnya diciptakan khusus untuk perusahaan “X”, dan Kajian mengenai hubungan antara pengelolaan SDM dengan kinerja organisasi atau kinerja karyawan
bukan merupakan 'tiruan cetak birunya TPS'. Tujuan utama TPS dan NPW pada dasarnya sama, yaitu: ditemukan pada penelitian yang dilakukan oleh MacDuffie (1995) dan Zacharatos et al. (2005). Baik
“to achieve world-class operations by reducing waste and reducing lead times”. Perbedaan terletak MacDuffie (1995) maupun Zacharatos et al. (2005) memasukkan aspek pengelolaan SDM sebagai
pada pendekatannya. Bila Toyota berfokus pada simplisitas yang ekstrim dan Kanban-based suppy bagian dari aspek pengelolaan produksi secara keseluruhan, sebelum dihubungkan dengan kinerja
(yaitu komunikasi horisontal yang intensif antar lini produksi), Nissan berfokus pada sinkronisasi dan organisasi atau kinerja karyawan. MacDuffie memasukkan seperangkat sistem produksi, sistem kerja
Technology-driven supply (Tnetland, 2012). dan kebijakan manajemen SDM sebagai indikator dari organisasi produksi; sedangkan Zacharatos et
al. memasukkan klaster sistem kerja, kebijakan manajemen SDM dan kepemimpinan sebagai indikator
Pada dasarnya prinsip kerja yang diharapkan dari TPS maupun NPW sama, yaitu bagaimana caranya dari praktek organisasi berkinerja tinggi.
agar di shopfloor (tempat kerja perakitan mobil) produk mobil dan komponen-komponen yang akan
dipasang datang melalui assembly line pada posisi dan saat yang tepat. Meskipun tujuannya sama, Hasil penelitian dari MacDuffie (1995) menunjukkan bahwa aspek pengelolaan SDM menjadi signifikan
namun tetap terlihat adanya perbedaan dalam sistem produksi di perusahaan-perusahaan otomotif berpengaruh terhadap kinerja organisasi manakala aspek tersebut merupakan bagian yang saling
Jepang, dan masing-masing sistem produksi tersebut dapat menjadi faktor kunci sukses bagi masing- terintegrasi dengan sistem produksi dan sistem kerja, terutama di sistem produksi yang bersifat “lean
masing organisasi. atau flexible production”. Sedangkan hasil penelitian Zacharatos et al. (2005) menunjukkan bahwa
ketiga klaster yang menjadi ukuran praktek organisasi berkinerja tinggi terbukti saling berkorelasi satu
2.2. Aspek Pengelolaan Sumber Daya Manusia dalam Industri Otomotif sama lain, dan bahwa ketiga klaster tersebut terbukti berpengaruh terhadap kinerja karyawan, akan
tetapi melalui variabel mediator berupa person-focused outcomes dan organizational-focused
Dengan memfokuskan perhatian pada perusahaan otomotif Jepang yang menjadi pusat kajian dalam outcomes.
penelitian ini, maka dalam industri otomotif Jepang, aspek pengelolaan manusia semuanya diarahkan
untuk mendukung sistem produksinya. Sebagai contoh, bila TPS mempersyaratkan The Toyota Way 3. Model Hubungan antara Aspek Pengelolaan Sumber Daya Manusia dan Kinerja Organisasi di
untuk mendukung proses produksi agar mencapai hasil maksimal yang diharapkan, maka NPW Industri Otomotif di Indonesia
memiliki pula The Nissan Way.
Mencermati latar belakang dan kajian pustaka di bidang manajemen SDM di industri otomotif, dalam
The Toyota Way adalah nilai-nilai dan aturan berperilaku yang harus dimiliki, dipegang erat dan dua penelitian yang telah dilakukan sebelumnya di luar Indonesia, dapat diketahui bahwa aspek
diterapkan oleh karyawan selama masih ingin dianggap sebagai karyawan Toyota (Saruta, 2006). The pengelolaan SDM menjadi bagian dari sistem organisasi produksi secara keseluruhan. Oleh karena di
Toyota Way meliputi 2 pilar dasar: 1) wisdom dan kaizen (kebajikan dan perbaikan yang terus menerus Indonesia belum ditemukan model hubungan antara aspek pengelolaan SDM dengan kinerja
atau continuous improvement), dan 2) respect for human nature (rasa hormat terhadap sesama organisasi di industri otomotif, maka dalam penelitian ini disusun model hubungan antara aspek
manusia). Manajemen SDM di Toyota juga diarahkan untuk mendukung The Toyota Way. Sebagai pengelolaan SDM dengan kinerja organisasi yang akan diuji secara empiris sebagai berikut:
contoh, di bidang rekrutmen dan seleksi, karakteristik kepribadian calon karyawan yang selaras dengan
nilai-nilai Toyota seperti kesediaan kerja sama dalam kelompok, kecenderungan untuk tidak egosentris
dan lain sebagainya, menjadi nilai-nilai yang diutamakan (Winfield, 1995). Sistem manajemen karir,
pengembangan SDM dan remunerasi juga disesuaikan dengan tujuan dari The Toyota Way.
HRA HRA meliputi perencanaan SDM, uraian pekerjaan, sistem rekrutmen dan seleksi yang strategik; HRD
HRD meliputi people development, talent development, succession planning dan career management; HRR
HRR Manajemen meliputi performance management dan compensation management; HRE meliputi employees'
HRE SDM Strategik engagement programs; HRIS meliputi keberadaan sistem dan penggunaannya; dan Hubungan
HRIS Industrial (HUBIN) meliputi unsur kepatuhan organisasi terhadap aturan secara normatif, kejelasan
HUBIN Budaya Aspek Kinerja aturan yang berlaku di perusahaan, dan kerjasama antara pihak pengusaha (manajemen) dan
Organisasi Pengelolaan Organisasi
SDM karyawan untuk kepentingan bersama dan adanya keterbukaan informasi.
Kepemim- Kinerja 3.1.2. Budaya Organisasi

pinan Karyawan
Gambar 1. Model Pengaruh Aspek Pengelolaan SDM terhadap Kinerja Organisasi di Industri Otomotif di Indonesia Budaya organisasi dianalisis sebagai faktor kedua yang relevan dalam pengelolaan SDM di
perusahaan-perusahaan otomotif Jepang mengingat faktor budaya organisasi ini sangat dominan
3.1. Aspek Pengelolaan SDM sebagai Variabel Independen pengaruhnya dalam menentukan perilaku karyawan di perusahaan-perusahaan yang induknya berasal
dari Jepang (komunikasi personal dengan Senior Production Manager di perusahaan suku cadang
Berdasarkan Gambar 1, di dalam penelitian ini, aspek pengelolaan SDM yang akan diuji pengaruhnya otomotif Indonesia). Pernyataan tersebut secara teoretis didukung oleh Neal et al. (2004: 3) yang
terhadap kinerja perusahaan otomotif di Indonesia terdiri dari 3 faktor besar: 1) manajemen SDM mengatakan bahwa: ”Organizational climate, like HRM, is thought to be an important determinant of
strategik; 2) budaya organisasi, dan 3) kepemimpinan. organizational effectiveness”.
3.1.1. Manajemen SDM Strategik Pada perusahaan otomotif yang berasal dari Jepang, faktor budaya organisasi sangat dominan
mewarnai infrastruktur manajemen. Bahkan sistem produksi otomotif itu sendiri tidak lepas dari budaya
Manajemen SDM strategik merupakan faktor pertama yang relevan dalam pengelolaan SDM karena nasional Jepang yang memayunginya. Ketika sistem kerja tersebut di terapkan di negara lain, akan
manajemen SDM strategik adalah pemanfaatan SDM secara sadar dalam organisasi yang dapat terjadi proses sosialisasi yang tentunya tidak mudah dan membutuhkan waktu. Kesuksesan penerapan
mendukung organisasi mencapai keunggulan kompetitifnya dalam persaingan pasar (Noe et al., 2005). sistem multi-skill atau kerja sama di Jepang, ketika dibawa ke negara Barat yang budayanya mungkin
Manajemen SDM strategik berkaitan dengan pilihan-pilihan strategik mengenai sub-sistem di dalam lebih egosentris dan menekankan pada performa individu pada awalnya tidak mudah diterapkan
manajemen SDM yang akan diterapkan dalam organisasi (Boxall & Purcell, 2000), yang dimaksudkan sehingga membutuhkan penyesuaian-penyesuaian. Hal yang sama juga terjadi pada perusahaan-
untuk memampukan perusahaan dalam mencapai tujuannya (Wright & McMahan, 1992). perusahaan Jepang yang beroperasi di Indonesia.
Pada penelitian ini, pilihan sub-sistem SDM yang digunakan adalah yang sedang menjadi tren di Akan tetapi dalam penelitian ini, budaya organisasi yang akan dikaji tidak diadopsi langsung dari
Indonesia. Pilihan sistem manajemen SDM yang diuji dalam penelitian ini tidak diambil secara langsung budaya organisasi Jepang, karena penelitian ini merupakan bagian dari penelitian berskala luas yang
dari perusahaan otomotif yang menjadi responden penelitian ini, karena: 1) penelitian ini merupakan bersifat multi industri. Budaya organisasi yang akan dikaji adalah yang mendukung kinerja tinggi,
bagian dari penelitian berskala luas sehingga pilihan terhadap sub-sistem sub-sistem yang termasuk sebagaimana dikatakan oleh Makhijani et al. (2009) bahwa dalam rangka mendorong keberhasilan
dalam manajemen SDM strategik diambil dengan menggunakan pendekatan best-practice HRM yang bisnis organisasi, maka perlu hadir budaya organisasi berkinerja tinggi atau high performing culture.
sedang menjadi tren di Indonesia; 2) karakter perusahaan Indonesia cenderung ingin mengikuti dan
mengadopsi konsep-konsep terbaru di bidang manajemen SDM (Ruky, 2008); dan 3) hasil dari 3.1.3. Kepemimpinan
komunikasi personal dengan General Manager dan Senior Manager dari dua perusahaan otomotif di
luar perusahaan responden penelitian yang menyatakan bahwa meskipun induk perusahaan otomotif Kepemimpinan merupakan faktor ketiga yang relevan dalam pengelolaan SDM suatu organisasi,
Jepang memiliki sistem manajemen SDM yang dibawa ke pabrik yang didirikan di Indonesia, namun karena menurut Makhijani et al. (2009) dan Martin-Chua (2009), pemimpin mempunyai peran yang
praktek-praktek yang diterapkan tetap memerlukan penyesuaian-penyesuaian terhadap kondisi lokal. sangat besar dalam pembentukan budaya organisasi yang mampu membentuk seperangkat parameter
perilaku dalam organisasi. Hanya pemimpin senior yang dapat mendorong perubahan budaya
Atas dasar pertimbangan tersebut, maka manajemen SDM strategik yang sedang menjadi tren di organisasi secara efektif (Makhijani et al., 2009: hlm. 153). Bahkan Senn-Delaney Leadership
Indonesia dan dianggap sebagai best practices HRM yang diteliti dalam penelitian ini adalah terdiri dari Consulting yang berkantor pusat di Amerika Serikat, sebagaimana dikutip dari Makhijani et al. (2009)
sub-sistem: 1) HR Acquisition (HRA); 2) HR Development (HRD); 3) HR Retention (HRR), HR menggunakan istilah “shadow of the leader” untuk menggambarkan bagaimana pemimpin senior dapat
Engagement (HRE); 5) Human Resource Information System (HRIS) dan Hubungan Industrial (HUBIN) menciptakan kultur yang dapat menentukan sikap dan perilaku kerja yang diharapkan.
(sintesis dari FHCI, 2007; Millmore et al., 2007; DDI, 2008; PortalHR.com, 2010; PMSM Indonesia,
2011; PortalHR.com, 2011).
HRA HRA meliputi perencanaan SDM, uraian pekerjaan, sistem rekrutmen dan seleksi yang strategik; HRD
HRD meliputi people development, talent development, succession planning dan career management; HRR
HRR Manajemen meliputi performance management dan compensation management; HRE meliputi employees'
HRE SDM Strategik engagement programs; HRIS meliputi keberadaan sistem dan penggunaannya; dan Hubungan
HRIS Industrial (HUBIN) meliputi unsur kepatuhan organisasi terhadap aturan secara normatif, kejelasan
HUBIN Budaya Aspek Kinerja aturan yang berlaku di perusahaan, dan kerjasama antara pihak pengusaha (manajemen) dan
Organisasi Pengelolaan Organisasi
SDM karyawan untuk kepentingan bersama dan adanya keterbukaan informasi.
Kepemim- Kinerja 3.1.2. Budaya Organisasi

pinan Karyawan
Gambar 1. Model Pengaruh Aspek Pengelolaan SDM terhadap Kinerja Organisasi di Industri Otomotif di Indonesia Budaya organisasi dianalisis sebagai faktor kedua yang relevan dalam pengelolaan SDM di
perusahaan-perusahaan otomotif Jepang mengingat faktor budaya organisasi ini sangat dominan
3.1. Aspek Pengelolaan SDM sebagai Variabel Independen pengaruhnya dalam menentukan perilaku karyawan di perusahaan-perusahaan yang induknya berasal
dari Jepang (komunikasi personal dengan Senior Production Manager di perusahaan suku cadang
Berdasarkan Gambar 1, di dalam penelitian ini, aspek pengelolaan SDM yang akan diuji pengaruhnya otomotif Indonesia). Pernyataan tersebut secara teoretis didukung oleh Neal et al. (2004: 3) yang
terhadap kinerja perusahaan otomotif di Indonesia terdiri dari 3 faktor besar: 1) manajemen SDM mengatakan bahwa: ”Organizational climate, like HRM, is thought to be an important determinant of
strategik; 2) budaya organisasi, dan 3) kepemimpinan. organizational effectiveness”.
3.1.1. Manajemen SDM Strategik Pada perusahaan otomotif yang berasal dari Jepang, faktor budaya organisasi sangat dominan
mewarnai infrastruktur manajemen. Bahkan sistem produksi otomotif itu sendiri tidak lepas dari budaya
Manajemen SDM strategik merupakan faktor pertama yang relevan dalam pengelolaan SDM karena nasional Jepang yang memayunginya. Ketika sistem kerja tersebut di terapkan di negara lain, akan
manajemen SDM strategik adalah pemanfaatan SDM secara sadar dalam organisasi yang dapat terjadi proses sosialisasi yang tentunya tidak mudah dan membutuhkan waktu. Kesuksesan penerapan
mendukung organisasi mencapai keunggulan kompetitifnya dalam persaingan pasar (Noe et al., 2005). sistem multi-skill atau kerja sama di Jepang, ketika dibawa ke negara Barat yang budayanya mungkin
Manajemen SDM strategik berkaitan dengan pilihan-pilihan strategik mengenai sub-sistem di dalam lebih egosentris dan menekankan pada performa individu pada awalnya tidak mudah diterapkan
manajemen SDM yang akan diterapkan dalam organisasi (Boxall & Purcell, 2000), yang dimaksudkan sehingga membutuhkan penyesuaian-penyesuaian. Hal yang sama juga terjadi pada perusahaan-
untuk memampukan perusahaan dalam mencapai tujuannya (Wright & McMahan, 1992). perusahaan Jepang yang beroperasi di Indonesia.
Pada penelitian ini, pilihan sub-sistem SDM yang digunakan adalah yang sedang menjadi tren di Akan tetapi dalam penelitian ini, budaya organisasi yang akan dikaji tidak diadopsi langsung dari
Indonesia. Pilihan sistem manajemen SDM yang diuji dalam penelitian ini tidak diambil secara langsung budaya organisasi Jepang, karena penelitian ini merupakan bagian dari penelitian berskala luas yang
dari perusahaan otomotif yang menjadi responden penelitian ini, karena: 1) penelitian ini merupakan bersifat multi industri. Budaya organisasi yang akan dikaji adalah yang mendukung kinerja tinggi,
bagian dari penelitian berskala luas sehingga pilihan terhadap sub-sistem sub-sistem yang termasuk sebagaimana dikatakan oleh Makhijani et al. (2009) bahwa dalam rangka mendorong keberhasilan
dalam manajemen SDM strategik diambil dengan menggunakan pendekatan best-practice HRM yang bisnis organisasi, maka perlu hadir budaya organisasi berkinerja tinggi atau high performing culture.
sedang menjadi tren di Indonesia; 2) karakter perusahaan Indonesia cenderung ingin mengikuti dan
mengadopsi konsep-konsep terbaru di bidang manajemen SDM (Ruky, 2008); dan 3) hasil dari 3.1.3. Kepemimpinan
komunikasi personal dengan General Manager dan Senior Manager dari dua perusahaan otomotif di
luar perusahaan responden penelitian yang menyatakan bahwa meskipun induk perusahaan otomotif Kepemimpinan merupakan faktor ketiga yang relevan dalam pengelolaan SDM suatu organisasi,
Jepang memiliki sistem manajemen SDM yang dibawa ke pabrik yang didirikan di Indonesia, namun karena menurut Makhijani et al. (2009) dan Martin-Chua (2009), pemimpin mempunyai peran yang
praktek-praktek yang diterapkan tetap memerlukan penyesuaian-penyesuaian terhadap kondisi lokal. sangat besar dalam pembentukan budaya organisasi yang mampu membentuk seperangkat parameter
perilaku dalam organisasi. Hanya pemimpin senior yang dapat mendorong perubahan budaya
Atas dasar pertimbangan tersebut, maka manajemen SDM strategik yang sedang menjadi tren di organisasi secara efektif (Makhijani et al., 2009: hlm. 153). Bahkan Senn-Delaney Leadership
Indonesia dan dianggap sebagai best practices HRM yang diteliti dalam penelitian ini adalah terdiri dari Consulting yang berkantor pusat di Amerika Serikat, sebagaimana dikutip dari Makhijani et al. (2009)
sub-sistem: 1) HR Acquisition (HRA); 2) HR Development (HRD); 3) HR Retention (HRR), HR menggunakan istilah “shadow of the leader” untuk menggambarkan bagaimana pemimpin senior dapat
Engagement (HRE); 5) Human Resource Information System (HRIS) dan Hubungan Industrial (HUBIN) menciptakan kultur yang dapat menentukan sikap dan perilaku kerja yang diharapkan.
(sintesis dari FHCI, 2007; Millmore et al., 2007; DDI, 2008; PortalHR.com, 2010; PMSM Indonesia,
2011; PortalHR.com, 2011).
Dalam penelitian ini peran kepemimpinan yang akan dikaji adalah kepemimpinan puncak dalam Ukuran yang bersifat persepsi-subyektif ini sudah cukup banyak dilakukan di dalam penelitian bidang
organisasi dan bukan pemimpin dalam arti atasan langsung para karyawan. Dalam industri otomotif manajemen SDM, misalnya oleh Youndt et al. (1996), Takeuchi (2003), dan Dutch (2004), dan
yang tingkat persaingannya relatif sangat tinggi, kepemimpinan puncak diprediksi menjadi satu faktor penggunaan pengukuran semacam itu terbukti cukup bermanfaat (Tsai, 2006: 1518).
yang sangat relevan dalam meningkatkan keberhasilan organisasi. Perusahaan otomotif perlu dipimpin
oleh seorang pemimpin yang dapat menjawab tantangan-tantangan bidang otomotif yang berat, seperti 3.4. Hipotesis Penelitian
misalnya: keharusan untuk menangkap peluang dengan cepat sambil menyeimbangkan antara
kemampuan produksi dengan struktur biaya yang flesibel agar bisa merespon dengan cepat perubahan Berdasarkan pada Gambar 1 dan uraian penjelasan tersebut di atas, maka hipotesis yang akan diuji
permintaan pasar; tuntutan agar produksi otomotif mampu selalu berinovasi untuk memenuhi tuntutan dalam penelitian ini adalah:
konsumen yang tinggi, di mana inovasi tersebut menuntut investasi yang tinggi, sementara pada sisi H1 = Aspek pengelolaan SDM yang terdiri dari manajemen SDM strategik, budaya organisasi
yang lain konsumen tidak selalu bersedia membayar premium untuk kecanggihan hasil teknologi dan kepemimpinan, berpengaruh positif langsung terhadap kinerja organisasi
tersebut. Dengan demikian menurut Pinar dan Girard (2008) kepemimpinan yang baik dapat menjadi H2 = Aspek pengelolaan SDM yang terdiri darii manajemen SDM strategik, budaya
kunci sukses keberhasilan organisasi. organisasi dan kepemimpinan, berpengaruh positif langsung terhadap kinerja karyawan
H3 = Kinerja karyawan berpengaruh positip dan langsung terhadap kinerja organisasi.
3.2. Kinerja Karyawan sebagai Variabel Mediator
4. Metodologi Penelitian
Dari berbagai hasil penelitian yang telah dilakukan sebelumnya mengenai pengaruh langsung antara 4.1. Populasi, Sampel dan Prosedur Pengumpulan Data
pengelolaan SDM dengan kinerja organisasi di berbagai industri menunjukkan hasil yang tidak
konsisten dan kontribusinya hanya berkisar antara lemah hingga ke sedang (Singh, 2003). Ada banyak Penelitian di perusahaan yang bergerak di industri otomotif ini hanya melibatkan 2 perusahaan otomotif
faktor yang dapat menjadi mediasi antara hubungan pengelolaan SDM dengan kinerja organisasi. yang principal atau induk perusahaannya dimiliki oleh Jepang. Semula perusahaan yang diundang
Dalam penelitian sebelumnya di industri otomotif, Zacharatos et al. (2005) menguji person-focused untuk berpartisipasi dalam penelitian ditetapkan secara sengaja melalui data anggota Gaikindo
outcomes dan organizational-focused outcomes sebagai mediator antara praktek organisasi berkinerja sebanyak 10 perusahaan yang principal-nya berasal dari Jepang, Korea, Jerman dan Malaysia, namun
tinggi dengan kinerja organisasi. akhirnya yang bersedia untuk berpartisipasi dalam penelitian ini hanya 2 perusahaan otomotif yang
berasal dari Jepang.
Dalam penelitian ini, faktor kinerja karyawan akan diuji sebagai mediator hubungan antara aspek
pengelolaan SDM dengan kinerja organisasi. Hal ini didasarkan pada teori yang menyatakan bahwa Populasi penelitian terdiri dari manajer puncak, manajer madya dan manajer muda (supervisor) yang
akumulasi kinerja para karyawan dalam organisasi akan menentukan kinerja total dari organisasi berjumlah total 991 orang. Jumlah sampel ditetapkan sebesar 746 dengan menggunaan rumus n =
tersebut (McConnell, 2004). Kinerja karyawan dapat dibedakan menjadi dua tipe: 1) Task performance N/(Nd2 + 1) (Yamane, 1967), di mana n = jumlah sampel, N = jumlah populasi yang diketahui dan d =
atau kinerja yang berhubungan dengan tugas; serta 2) Contextual performance atau kinerja yang tingkat presisi yang diharapkan atau tingkat toleransi kesalahan yang masih dapat diterima (yaitu 5%).
berhubungan dengan konteks yang berada di seputar lingkungan organisasi (Borman & Motowidlo, Untuk mengantisipasi tingkat pengembalian kuesioner (response rate) yang rendah, perhitungan
1997). jumlah sampel dinaikkan sebesar 60% lebih tinggi dari hasil perhitungan rumus tersebut.
3.3. Kinerja Organisasi sebagai Variabel Dependen Pengumpulan data dilakukan melalui survei kuesioner mulai Mei sampai dengan September 2012. Dari
746 kuesioner yang disebarkan, sebanyak 330 kembali, menggambarkan tingkat pengembalian
Penelitian di bidang manajemen SDM yang menguji hubungan antara manajemen SDM strategik sebesar 44.24%, suatu tingkat pengembalian yang cukup baik bagi penelitian ilmu sosial yang rata-rata
dengan kinerja organisasi pada umumnya menggunakan 2 macam pengukuran, yaitu pengukuran yang response rate-nya hanya 25% (Hartog & Verburg, 2004; Pardo & Moreno, 2009). Dari 330 kuesioner,
bersifat: 1) obyektif dan 2) subyektif. Ukuran-ukuran obyektif yang biasa dipakai adalah yang 310 di antaranya dapat digunakan untuk dianalisis dan dilaporkan hasilnya. Dari 310 kuesioner yang
didasarkan pada rasio keuangan seperti ROI, ROE, ROA; data performa pasar seperti besarnya dapat dipergunakan tersebut, sumber pengisi data berasal dari 7 jabatan Direktur/GM, 15 Manajer
pangsa pasar; atau ukuran produktivitas total perusahaan seperti total productivity index, capital-labor Senior, 47 Manajer Madya dan 241 Manajer Muda.
productivity index, and partial productivity index (Karri, 2001; Walker, 2001; Chen et al., 2003; Dutch,
2004; Neal et al., 2004; Mathew, 2007). 4.2. Instrumen Penelitian dan Teknik Pengolahan Data
Sedangkan ukuran-ukuran yang bersifat subyektif umumnya menggunakan kuesioner untuk menjaring Instrumen penelitian berupa kuesioner disusun untuk mengukur variabel independen, mediator dan
persepsi responden terhadap kinerja perusahaan dibandingkan dengan kinerja pesaing dalam dependen. Variabel Independen, terdiri dari: 1) Manajemen SDM Strategik (MSDMS), yang terdiri dari
berbagai area: pertumbuhan penjualan, pangsa pasar, profitabilitas, kualitas produk, kualitas sub-sistem HRA, HRD, HRR, HRE, HRIS dan HUBIN, diukur dengan menggunakan 60 pertanyaan
pelayanan dan lain sebagainya (Delaney & Huselid, 1996; Dutch, 2004). yang dikembangkan sendiri; 2) Budaya Organisasi, diukur dengan 10 pertanyaan yang diadaptasi dari
Dalam penelitian ini peran kepemimpinan yang akan dikaji adalah kepemimpinan puncak dalam Ukuran yang bersifat persepsi-subyektif ini sudah cukup banyak dilakukan di dalam penelitian bidang
organisasi dan bukan pemimpin dalam arti atasan langsung para karyawan. Dalam industri otomotif manajemen SDM, misalnya oleh Youndt et al. (1996), Takeuchi (2003), dan Dutch (2004), dan
yang tingkat persaingannya relatif sangat tinggi, kepemimpinan puncak diprediksi menjadi satu faktor penggunaan pengukuran semacam itu terbukti cukup bermanfaat (Tsai, 2006: 1518).
yang sangat relevan dalam meningkatkan keberhasilan organisasi. Perusahaan otomotif perlu dipimpin
oleh seorang pemimpin yang dapat menjawab tantangan-tantangan bidang otomotif yang berat, seperti 3.4. Hipotesis Penelitian
misalnya: keharusan untuk menangkap peluang dengan cepat sambil menyeimbangkan antara
kemampuan produksi dengan struktur biaya yang flesibel agar bisa merespon dengan cepat perubahan Berdasarkan pada Gambar 1 dan uraian penjelasan tersebut di atas, maka hipotesis yang akan diuji
permintaan pasar; tuntutan agar produksi otomotif mampu selalu berinovasi untuk memenuhi tuntutan dalam penelitian ini adalah:
konsumen yang tinggi, di mana inovasi tersebut menuntut investasi yang tinggi, sementara pada sisi H1 = Aspek pengelolaan SDM yang terdiri dari manajemen SDM strategik, budaya organisasi
yang lain konsumen tidak selalu bersedia membayar premium untuk kecanggihan hasil teknologi dan kepemimpinan, berpengaruh positif langsung terhadap kinerja organisasi
tersebut. Dengan demikian menurut Pinar dan Girard (2008) kepemimpinan yang baik dapat menjadi H2 = Aspek pengelolaan SDM yang terdiri darii manajemen SDM strategik, budaya
kunci sukses keberhasilan organisasi. organisasi dan kepemimpinan, berpengaruh positif langsung terhadap kinerja karyawan
H3 = Kinerja karyawan berpengaruh positip dan langsung terhadap kinerja organisasi.
3.2. Kinerja Karyawan sebagai Variabel Mediator
4. Metodologi Penelitian
Dari berbagai hasil penelitian yang telah dilakukan sebelumnya mengenai pengaruh langsung antara 4.1. Populasi, Sampel dan Prosedur Pengumpulan Data
pengelolaan SDM dengan kinerja organisasi di berbagai industri menunjukkan hasil yang tidak
konsisten dan kontribusinya hanya berkisar antara lemah hingga ke sedang (Singh, 2003). Ada banyak Penelitian di perusahaan yang bergerak di industri otomotif ini hanya melibatkan 2 perusahaan otomotif
faktor yang dapat menjadi mediasi antara hubungan pengelolaan SDM dengan kinerja organisasi. yang principal atau induk perusahaannya dimiliki oleh Jepang. Semula perusahaan yang diundang
Dalam penelitian sebelumnya di industri otomotif, Zacharatos et al. (2005) menguji person-focused untuk berpartisipasi dalam penelitian ditetapkan secara sengaja melalui data anggota Gaikindo
outcomes dan organizational-focused outcomes sebagai mediator antara praktek organisasi berkinerja sebanyak 10 perusahaan yang principal-nya berasal dari Jepang, Korea, Jerman dan Malaysia, namun
tinggi dengan kinerja organisasi. akhirnya yang bersedia untuk berpartisipasi dalam penelitian ini hanya 2 perusahaan otomotif yang
berasal dari Jepang.
Dalam penelitian ini, faktor kinerja karyawan akan diuji sebagai mediator hubungan antara aspek
pengelolaan SDM dengan kinerja organisasi. Hal ini didasarkan pada teori yang menyatakan bahwa Populasi penelitian terdiri dari manajer puncak, manajer madya dan manajer muda (supervisor) yang
akumulasi kinerja para karyawan dalam organisasi akan menentukan kinerja total dari organisasi berjumlah total 991 orang. Jumlah sampel ditetapkan sebesar 746 dengan menggunaan rumus n =
tersebut (McConnell, 2004). Kinerja karyawan dapat dibedakan menjadi dua tipe: 1) Task performance N/(Nd2 + 1) (Yamane, 1967), di mana n = jumlah sampel, N = jumlah populasi yang diketahui dan d =
atau kinerja yang berhubungan dengan tugas; serta 2) Contextual performance atau kinerja yang tingkat presisi yang diharapkan atau tingkat toleransi kesalahan yang masih dapat diterima (yaitu 5%).
berhubungan dengan konteks yang berada di seputar lingkungan organisasi (Borman & Motowidlo, Untuk mengantisipasi tingkat pengembalian kuesioner (response rate) yang rendah, perhitungan
1997). jumlah sampel dinaikkan sebesar 60% lebih tinggi dari hasil perhitungan rumus tersebut.
3.3. Kinerja Organisasi sebagai Variabel Dependen Pengumpulan data dilakukan melalui survei kuesioner mulai Mei sampai dengan September 2012. Dari
746 kuesioner yang disebarkan, sebanyak 330 kembali, menggambarkan tingkat pengembalian
Penelitian di bidang manajemen SDM yang menguji hubungan antara manajemen SDM strategik sebesar 44.24%, suatu tingkat pengembalian yang cukup baik bagi penelitian ilmu sosial yang rata-rata
dengan kinerja organisasi pada umumnya menggunakan 2 macam pengukuran, yaitu pengukuran yang response rate-nya hanya 25% (Hartog & Verburg, 2004; Pardo & Moreno, 2009). Dari 330 kuesioner,
bersifat: 1) obyektif dan 2) subyektif. Ukuran-ukuran obyektif yang biasa dipakai adalah yang 310 di antaranya dapat digunakan untuk dianalisis dan dilaporkan hasilnya. Dari 310 kuesioner yang
didasarkan pada rasio keuangan seperti ROI, ROE, ROA; data performa pasar seperti besarnya dapat dipergunakan tersebut, sumber pengisi data berasal dari 7 jabatan Direktur/GM, 15 Manajer
pangsa pasar; atau ukuran produktivitas total perusahaan seperti total productivity index, capital-labor Senior, 47 Manajer Madya dan 241 Manajer Muda.
productivity index, and partial productivity index (Karri, 2001; Walker, 2001; Chen et al., 2003; Dutch,
2004; Neal et al., 2004; Mathew, 2007). 4.2. Instrumen Penelitian dan Teknik Pengolahan Data
Sedangkan ukuran-ukuran yang bersifat subyektif umumnya menggunakan kuesioner untuk menjaring Instrumen penelitian berupa kuesioner disusun untuk mengukur variabel independen, mediator dan
persepsi responden terhadap kinerja perusahaan dibandingkan dengan kinerja pesaing dalam dependen. Variabel Independen, terdiri dari: 1) Manajemen SDM Strategik (MSDMS), yang terdiri dari
berbagai area: pertumbuhan penjualan, pangsa pasar, profitabilitas, kualitas produk, kualitas sub-sistem HRA, HRD, HRR, HRE, HRIS dan HUBIN, diukur dengan menggunakan 60 pertanyaan
pelayanan dan lain sebagainya (Delaney & Huselid, 1996; Dutch, 2004). yang dikembangkan sendiri; 2) Budaya Organisasi, diukur dengan 10 pertanyaan yang diadaptasi dari
Delaney Leadership Consulting (dikutip dari Makhijani et al., 2009); 3) Kepemimpinan, diukur dengan Dari Gambar 2 dapat dilihat bahwa yang menjadi variabel laten eksogen-independen adalah: aspek
menggunakan 6 pertanyaan yang diadaptasi dari kuesioner Employee Opinion Survey yang disusun pengelolaan SDM yang terdiri dari manajemen SDM strategik, budaya organisasi dan kepemimpinan.
oleh Divisi Riset PPM Manajemen (PPM Manajemen, 2012). Variabel Mediator, berupa kinerja Secara singkat, variabel yang digambarkan dengan bulatan adalah merupakan variabel laten (yang
karyawan, diukur dengan menggunakan 10 pertanyaan. Variabel dependen, yaitu kinerja organisasi tidak dapat diamati secara langsung), dan variabel yang digambarkan dengan kotak adalah variabel
yang dilihat dari 5 indikator: sales growth, market share, marketing performance, employees' teramati atau indikator-indikator yang digunakan untuk mengukur variabel latennya.
productivity, dan profitability, diukur dengan 5 pertanyaan yang diadaptasi dari Delaney & Huselid
(1996), Noble (2001), Dutch (2004) dan Ferguson (2006). Seluruh pertanyaan menggunakan skala Dalam SEM, prosedur yang pertama dilakukan adalah menguji model pengukuran, yaitu apakah
Likert 1 = 'Sangat Tidak Setuju' sampai dengan 7 = 'Sangat Setuju', indikator-indikator merupakan refleksi dari variabel laten-nya. Bila indikator-indikator telah
menunjukkan validitas, reliabilitas dan kecocokan model (Goodness of Fit Indices atau GOFI) yang
Teknik analisis data menggunakan Structural Equation Modeling (SEM), dengan dibantu software baik, maka dapat dikatakan bahwa indikator tersebut telah merupakan refleksi yang bagus dari variabel
LISREL versi 8.80 (Wijanto, 2008). Teknik SEM dipilih karena dapat menganalisis hubungan antar latennya. Selanjutnya bila seluruh model pengukuran telah menunjukkan hasil yang valid, reliabel,
variabel yang kompleks dan dapat menangani variabel laten, yaitu variabel yang tidak dapat diamati dengan GOFI yang baik, maka proses dapat dilanjutkan ke tahap berikutnya yaitu pengujian model
secara langsung, yang seringkali merupakan variabel-variabel utama dalam ilmu-ilmu sosial. Di dalam struktural untuk menjawab hipotesis penelitian. Hasil dari pengujian model pengukuran dan model
SEM, variabel laten (latent variable) dihubungkan dengan variabel teramati (observed variable) melalui struktural dapat dilihat pada bagian hasil dan pembahasan berikut ini.
suatu model pengukuran (Nachtigall et al., 2003)
5. Hasil dan Pembahasan
Dengan demikian, SEM terdiri dari model struktural yang merepresentasikan hubungan antar variabel 5.1. Hasil Pengujian Model Pengukuran
laten yang menjadi obyek penelitian, dan model pengukuran yang merepresentasikan hubungan antara
variabel laten dengan variabel teramati (yang merupakan manifestasi atau indikator dari variabel laten) Untuk menginterpretasikan hasil pengujian model pengukuran indikator yang perlu dilihat adalah:
tersebut. Berdasarkan pada Gambar 1, diturunkan diagram jalur SEM yang merepresentasikan
hubungan antara variabel teramati dengan variabel laten, dan antara variabel laten dengan variabel 1) Validitas (nilai faktor muatan harus > 0.50; nilai T-value atau T-hitung harus > 1.96, pada taraf alpha
laten yang lainnya. 5%);
2) Reliabilitas (CR > 0.70; VE > 0.50);
d1 d11 d12 d25 d26 d34 d35 d47 d48 d51 d52 d60
3) Nilai hasil uji kecocokan model secara keseluruhan (Goodness of Fit Indices atau GOFI) untuk 10
indikator telah memenuhi batas cut-off value yang dipersyaratkan, yaitu: p-value of (nilai harus >
HUBIN1
HUBIN9
HRA11
HRD14
HRE13
HRIS1
HRIS4
HRD1
HRR1
HRA1
HRE1
HRR9
0.05); RMSEA (nilai harus < 0.08); Standardised RMR (nilai harus < 0.05); NFI, NNFI, RFI, CFI, IFI,
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
GFI, AGFI (nilai semua harus > 0.90) (Wijanto, 2008).
ëX1 ëX11 ëX12 ëX25 ëX26 ëX34 ëX35 ëX47 ëX48 ëX51 ëX52 ëX60
Berdasarkan pada Tabel 1 di bawah ini dapat diketahui bahwa seluruh instrumen pengukuran yang
HRA HRD HRR HRE HRIS HUBIN
dipergunakan dalam penelitian ini valid (semua faktor muatan > 0.50; T-value > 1.96), dan juga reliabel
ëX62
ëX61 ëX63 ëX64 ëX65
ëX66
(semua nilai CR > 0.70; VE > 0.50).
MSDM Oleh karena hasil uji kecocokan model atau GOFI dari masing-masing instrumen ini daftarnya sangat
Strategik
æ2
KINO1 e11
panjang maka tidak ditampilkan dalam artikel ini, namun dapat dilaporkan secara ringkas bahwa nilai
ëX83 ëy11 GOFI untuk 10 indikator pada masing-masing instrumen telah memenuhi batas cut-off value yang
d61 BO1 ëX67 KINO2 e12
.
. Budaya Aspek ?1
Kinerja
ëy12 dipersayaratkan, yaitu p-value of (hasil hitung > 0.05 = good-fit); RMSEA (hasil hitung < 0.05 close fit,
.
Organisasi ëX84 Pengelo- Organisasi
ëy13 KINO3 e13
d70 BO10 laan SDM ëy14
atau antara 0.05 - < 0.08 = good-fit); Standardised RMR (hasil hitung < 0.05 = good-fit); NFI, NNFI,
ëX76
æ1 KINO4 e14
RFI, CFI, IFI, GFI, AGFI (semua hasil hitung > 0.90 = good-fit); sehingga dapat dikatakan bahwa hasil uji
ëX85 ëy15
d71 KPPM1 ëX77
.
.
Kepemim- ?2 ß1 KINO5 e15 kecocokan model pengukuran menunjukkan GOFI yang baik, artinya model pengukuran terkonfirmasi
. pinan Kinerja
d76 KPPM6 ëX82 Karyawan dengan data di lapangan.
ëy1 ëy10
KINKA1 ... KINKA1
e1 e10
Gambar 2. Diagram Jalur SEM – Model Pengaruh Aspek Pengelolaan SDM terhadap Kinerja Organisasi di Industri Otomotif di Indonesia
Delaney Leadership Consulting (dikutip dari Makhijani et al., 2009); 3) Kepemimpinan, diukur dengan Dari Gambar 2 dapat dilihat bahwa yang menjadi variabel laten eksogen-independen adalah: aspek
menggunakan 6 pertanyaan yang diadaptasi dari kuesioner Employee Opinion Survey yang disusun pengelolaan SDM yang terdiri dari manajemen SDM strategik, budaya organisasi dan kepemimpinan.
oleh Divisi Riset PPM Manajemen (PPM Manajemen, 2012). Variabel Mediator, berupa kinerja Secara singkat, variabel yang digambarkan dengan bulatan adalah merupakan variabel laten (yang
karyawan, diukur dengan menggunakan 10 pertanyaan. Variabel dependen, yaitu kinerja organisasi tidak dapat diamati secara langsung), dan variabel yang digambarkan dengan kotak adalah variabel
yang dilihat dari 5 indikator: sales growth, market share, marketing performance, employees' teramati atau indikator-indikator yang digunakan untuk mengukur variabel latennya.
productivity, dan profitability, diukur dengan 5 pertanyaan yang diadaptasi dari Delaney & Huselid
(1996), Noble (2001), Dutch (2004) dan Ferguson (2006). Seluruh pertanyaan menggunakan skala Dalam SEM, prosedur yang pertama dilakukan adalah menguji model pengukuran, yaitu apakah
Likert 1 = 'Sangat Tidak Setuju' sampai dengan 7 = 'Sangat Setuju', indikator-indikator merupakan refleksi dari variabel laten-nya. Bila indikator-indikator telah
menunjukkan validitas, reliabilitas dan kecocokan model (Goodness of Fit Indices atau GOFI) yang
Teknik analisis data menggunakan Structural Equation Modeling (SEM), dengan dibantu software baik, maka dapat dikatakan bahwa indikator tersebut telah merupakan refleksi yang bagus dari variabel
LISREL versi 8.80 (Wijanto, 2008). Teknik SEM dipilih karena dapat menganalisis hubungan antar latennya. Selanjutnya bila seluruh model pengukuran telah menunjukkan hasil yang valid, reliabel,
variabel yang kompleks dan dapat menangani variabel laten, yaitu variabel yang tidak dapat diamati dengan GOFI yang baik, maka proses dapat dilanjutkan ke tahap berikutnya yaitu pengujian model
secara langsung, yang seringkali merupakan variabel-variabel utama dalam ilmu-ilmu sosial. Di dalam struktural untuk menjawab hipotesis penelitian. Hasil dari pengujian model pengukuran dan model
SEM, variabel laten (latent variable) dihubungkan dengan variabel teramati (observed variable) melalui struktural dapat dilihat pada bagian hasil dan pembahasan berikut ini.
suatu model pengukuran (Nachtigall et al., 2003)
5. Hasil dan Pembahasan
Dengan demikian, SEM terdiri dari model struktural yang merepresentasikan hubungan antar variabel 5.1. Hasil Pengujian Model Pengukuran
laten yang menjadi obyek penelitian, dan model pengukuran yang merepresentasikan hubungan antara
variabel laten dengan variabel teramati (yang merupakan manifestasi atau indikator dari variabel laten) Untuk menginterpretasikan hasil pengujian model pengukuran indikator yang perlu dilihat adalah:
tersebut. Berdasarkan pada Gambar 1, diturunkan diagram jalur SEM yang merepresentasikan
hubungan antara variabel teramati dengan variabel laten, dan antara variabel laten dengan variabel 1) Validitas (nilai faktor muatan harus > 0.50; nilai T-value atau T-hitung harus > 1.96, pada taraf alpha
laten yang lainnya. 5%);
2) Reliabilitas (CR > 0.70; VE > 0.50);
d1 d11 d12 d25 d26 d34 d35 d47 d48 d51 d52 d60
3) Nilai hasil uji kecocokan model secara keseluruhan (Goodness of Fit Indices atau GOFI) untuk 10
indikator telah memenuhi batas cut-off value yang dipersyaratkan, yaitu: p-value of (nilai harus >
HUBIN1
HUBIN9
HRA11
HRD14
HRE13
HRIS1
HRIS4
HRD1
HRR1
HRA1
HRE1
HRR9
0.05); RMSEA (nilai harus < 0.08); Standardised RMR (nilai harus < 0.05); NFI, NNFI, RFI, CFI, IFI,
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
GFI, AGFI (nilai semua harus > 0.90) (Wijanto, 2008).
ëX1 ëX11 ëX12 ëX25 ëX26 ëX34 ëX35 ëX47 ëX48 ëX51 ëX52 ëX60
Berdasarkan pada Tabel 1 di bawah ini dapat diketahui bahwa seluruh instrumen pengukuran yang
HRA HRD HRR HRE HRIS HUBIN
dipergunakan dalam penelitian ini valid (semua faktor muatan > 0.50; T-value > 1.96), dan juga reliabel
ëX62
ëX61 ëX63 ëX64 ëX65
ëX66
(semua nilai CR > 0.70; VE > 0.50).
MSDM Oleh karena hasil uji kecocokan model atau GOFI dari masing-masing instrumen ini daftarnya sangat
Strategik
æ2
KINO1 e11
panjang maka tidak ditampilkan dalam artikel ini, namun dapat dilaporkan secara ringkas bahwa nilai
ëX83 ëy11 GOFI untuk 10 indikator pada masing-masing instrumen telah memenuhi batas cut-off value yang
d61 BO1 ëX67 KINO2 e12
.
. Budaya Aspek ?1
Kinerja
ëy12 dipersayaratkan, yaitu p-value of (hasil hitung > 0.05 = good-fit); RMSEA (hasil hitung < 0.05 close fit,
.
Organisasi ëX84 Pengelo- Organisasi
ëy13 KINO3 e13
d70 BO10 laan SDM ëy14
atau antara 0.05 - < 0.08 = good-fit); Standardised RMR (hasil hitung < 0.05 = good-fit); NFI, NNFI,
ëX76
æ1 KINO4 e14
RFI, CFI, IFI, GFI, AGFI (semua hasil hitung > 0.90 = good-fit); sehingga dapat dikatakan bahwa hasil uji
ëX85 ëy15
d71 KPPM1 ëX77
.
.
Kepemim- ?2 ß1 KINO5 e15 kecocokan model pengukuran menunjukkan GOFI yang baik, artinya model pengukuran terkonfirmasi
. pinan Kinerja
d76 KPPM6 ëX82 Karyawan dengan data di lapangan.
ëy1 ëy10
KINKA1 ... KINKA1
e1 e10
Gambar 2. Diagram Jalur SEM – Model Pengaruh Aspek Pengelolaan SDM terhadap Kinerja Organisasi di Industri Otomotif di Indonesia
Tabel 1. Hasil Pengujian Validitas dan Reliabilitas Instrumen Pengukuran Gambar 3 dan 4 di bawah ini menunjukkan hasil dari pengujian model struktural.
KINKA1 4.78
Validitas: Reliabilitas:
Faktor Nilai T- T-hitung > Error 2) 3) CR > 0.70; KINKA2 3.05
Konstruk Indikator CR VE -0.32
Muatan hitung T-tabel 1.96 = Var. VE > 0.50 =
Valid1) Reliabel 11.98 KINKA3 0. -0.36
-1.15
HRA 0,77 15,68 0,40 1.56 MSDMS 13.39
KINKA4 0. -1.54
HRD 0,91 19,41 0,17 13.39
Manajemen KIN_KAR 12.14 KINKA5 2.76
HRR -0,87 -17,76 0,25 23.55
SDM Semua Valid 0.84 0.66 Reliabel 1.25
HRE 0,84 17.30 0,30 25.86 10.72
Strategik 12.93
KINKA6 5.61
HRIS 0,66 12.27 0,57 1.05 BO 22.82 KLOLASDM 7.20
HUBIN 0,8 15.94 0,36 5.01 12.58 KINKA7 3.47
11.50 2.04
BO1 0,68 9,92 0,54 21.45 KIN_O
BO2 0,85 13,22 0,28 11.48 KINKA8 4.51 2.64
BO3 0,84 13,26 0,29 2.81 KPPM KINKA9 5.29
BO4 0,89 14,48 0,21 2.00
BO5 0,81 12,40 0,34 KINKA10 5.35
Budaya
Semua Valid 0.93 0.59 Reliabel 5.67
Organisasi BO6 0,79 12,01 0,37
7.44
BO7 0,75 10,98 0,44 8.38 KINO1 4.75
BO8 0,87 13,95 0,25 6.84
BO9 0,84 13,3 0,29 KINO2 5.11
BO10 0,85 13,69 0,27 0.60
KPPNCK1 0,77 15,03 0,40 KINO3 0.20.62
-31.75
KPPNCK2 0,73 13,76 0,47 KINO4 0.1.60
Kepemim- KPPNCK3 0,77 15,04 0,40
Semua Valid 0.91 0.64 Reliabel chi-Square=81.57, df=120, P-value=0.99716, RMSE=0.000
2.17
pinan KPPNCK4 0,73 13,97 0,46 KINO5
KPPNCK5 0,85 17,72 0,28

KPPNCK6 0,83 17,08 0,31 Gambar 3.Hasil Olah SEM – Model Pengaruh Aspek Pengelolaan SDM terhadap Kinerja Organisasi di Industri Otomotif di Indonesia – T-Values
(Nilai T-Hitung)
KIN_KAR1 0,70 0,51
KIN_KAR2 0,81 11,98 0,35 KINKA1 0.51
KIN_KAR3 0,99 13,39 0,01
KIN_KAR4 0,99 13,39 0,01 KINKA2 0.35
0.70 -0.03
Kinerja KIN_KAR5 0,83 12,14 0,32
Semua Valid 0.92 0.53 Reliabel 0.81 KINKA3 0. -0.08
Karyawan KIN_KAR6 0,62 10,72 0,61 -0.09
0.19 MSDMS 0.99
KIN_KAR7 0,79 12,93 0,38 KINKA4 0. -0.14
0.99
KIN_KAR8 0,72 12,58 0,49
0.90 KIN_KAR 0.83 KINKA5 0.32
KIN_KAR9 0,65 11,5 0,57 0.10
KIN_KAR10 0,65 11,48 0,58 0.65 0.62
KINKA6 0.61
0.93 0.36 0.79
KIN_O1 0,68 0,54 0.13 BO KLOLASDM
0.18 0.72 KINKA7 0.38
KIN_O2 0,60 5,67 0,64 0.16
Kinerja 0.65
0.82 KIN_O
Organisasi
KIN_O3 0,98 7,44 Semua Valid 0,04 0.91 0.68 Reliabel 0.65 KINKA8 0.49 0.20
KIN_O4 0,99 8,38 0,02 KPPM
0.33 KINKA9 0.57
KIN_O5 0,83 6,84 0,31 0.15
0.68 KINKA10 0.58
Keterangan: 1) Nilai T-tabel 1.96 pada taraf signifikansi 5%; 2) CR = Construct Reliability; 3) VE = Variance Extracted 0.60
0.98
0.99 KINO1 0.54
5.2. Hasil Pengujian Model Struktural 0.83 0.27
KINO2 0.64
0.07
KINO3 0.00.07
-0.018
Untuk menginterpretasikan hasil pengujian struktural, indikator yang perlu dilihat adalah: KINO4 0.9.18
chi-Square=81.57, df=120, P-value=0.99716, RMSE=0.000 -0.03
KINO5 0.31
1) Hasil dari GOFI dengan 10 indikator dan norma yang sama seperti pada pengujian model Gambar 4. Hasil Olah SEM – Model Pengaruh Aspek Pengelolaan SDM terhadap Kinerja Organisasi di Industri Otomotif di Indonesia – Solusi
Terstandarisasi
pengukuran. Bila GOFI memenuhi kriteria good-fit, maka model penelitian terkonfirm dengan
data di lapangan; Berdasarkan pada Gambar 3 dapat diketahui bahwa semua T-value dari jalur hubungan antar variabel
2) Nilai T-hitung, nilai koefisien persamaan struktural, dan nilai koefisien determinasi (R2). Bila adalah > 1.96. Hal ini menunjukkan bahwa semua hubungan antar variabel dalam penelitian ini adalah
Nilai T-hitung > T-tabel 1.96, hubungan antar variabel adalah signifikan pada taraf alpha 5%. signifikan. Sedangkan berdasarkan pada Gambar 4 dapat diketahui bahwa:
Nilai koefisien persamaan struktural menunjukkan kontribusi langsung variabel laten eksogen 1) Muatan faktor dari manajemen SDM strategik (MSDMS), budaya organisasi (BO), dan
terhadap variabel laten endogen, dan koefisien determinasi R2 menunjukkan seberapa besar kepemimpinan (KPPM) terhadap variabel pengelolaan sumber daya manusia (KLOLASDM)
prosentase variabel laten eksogen dalam menjelaskan varians yang terjadi pada variabel laten masing-masing sebesar 0.90, 0.93 dan 0.82, menunjukkan ke-tiga variabel yang menjadi
endogen. R2< 0.20 = lemah, R2 antara 0.20 dan 0.50 = sedang; R2> 0.50 = kuat (Sridharan et indikator aspek pengelolaan SDM memberikan kontribusi yang besar dan signifikan terhadap
al., 2012). MSDMS (Gambar 3, T-value semua > 1.96)
2) Kontribusi langsung aspek pengelolaan SDM terhadap kinerja organisasi adalah 0.18,
terhadap kinerja karyawan adalah 0.65, sedangkan kinerja karyawan terhadap kinerja
organisasi adalah 0.36.
Tabel 1. Hasil Pengujian Validitas dan Reliabilitas Instrumen Pengukuran Gambar 3 dan 4 di bawah ini menunjukkan hasil dari pengujian model struktural.
KINKA1 4.78
Validitas: Reliabilitas:
Faktor Nilai T- T-hitung > Error 2) 3) CR > 0.70; KINKA2 3.05
Konstruk Indikator CR VE -0.32
Muatan hitung T-tabel 1.96 = Var. VE > 0.50 =
Valid1) Reliabel 11.98 KINKA3 0. -0.36
-1.15
HRA 0,77 15,68 0,40 1.56 MSDMS 13.39
KINKA4 0. -1.54
HRD 0,91 19,41 0,17 13.39
Manajemen KIN_KAR 12.14 KINKA5 2.76
HRR -0,87 -17,76 0,25 23.55
SDM Semua Valid 0.84 0.66 Reliabel 1.25
HRE 0,84 17.30 0,30 25.86 10.72
Strategik 12.93
KINKA6 5.61
HRIS 0,66 12.27 0,57 1.05 BO 22.82 KLOLASDM 7.20
HUBIN 0,8 15.94 0,36 5.01 12.58 KINKA7 3.47
11.50 2.04
BO1 0,68 9,92 0,54 21.45 KIN_O
BO2 0,85 13,22 0,28 11.48 KINKA8 4.51 2.64
BO3 0,84 13,26 0,29 2.81 KPPM KINKA9 5.29
BO4 0,89 14,48 0,21 2.00
BO5 0,81 12,40 0,34 KINKA10 5.35
Budaya
Semua Valid 0.93 0.59 Reliabel 5.67
Organisasi BO6 0,79 12,01 0,37
7.44
BO7 0,75 10,98 0,44 8.38 KINO1 4.75
BO8 0,87 13,95 0,25 6.84
BO9 0,84 13,3 0,29 KINO2 5.11
BO10 0,85 13,69 0,27 0.60
KPPNCK1 0,77 15,03 0,40 KINO3 0.20.62
-31.75
KPPNCK2 0,73 13,76 0,47 KINO4 0.1.60
Kepemim- KPPNCK3 0,77 15,04 0,40
Semua Valid 0.91 0.64 Reliabel chi-Square=81.57, df=120, P-value=0.99716, RMSE=0.000
2.17
pinan KPPNCK4 0,73 13,97 0,46 KINO5
KPPNCK5 0,85 17,72 0,28

KPPNCK6 0,83 17,08 0,31 Gambar 3.Hasil Olah SEM – Model Pengaruh Aspek Pengelolaan SDM terhadap Kinerja Organisasi di Industri Otomotif di Indonesia – T-Values
(Nilai T-Hitung)
KIN_KAR1 0,70 0,51
KIN_KAR2 0,81 11,98 0,35 KINKA1 0.51
KIN_KAR3 0,99 13,39 0,01
KIN_KAR4 0,99 13,39 0,01 KINKA2 0.35
0.70 -0.03
Kinerja KIN_KAR5 0,83 12,14 0,32
Semua Valid 0.92 0.53 Reliabel 0.81 KINKA3 0. -0.08
Karyawan KIN_KAR6 0,62 10,72 0,61 -0.09
0.19 MSDMS 0.99
KIN_KAR7 0,79 12,93 0,38 KINKA4 0. -0.14
0.99
KIN_KAR8 0,72 12,58 0,49
0.90 KIN_KAR 0.83 KINKA5 0.32
KIN_KAR9 0,65 11,5 0,57 0.10
KIN_KAR10 0,65 11,48 0,58 0.65 0.62
KINKA6 0.61
0.93 0.36 0.79
KIN_O1 0,68 0,54 0.13 BO KLOLASDM
0.18 0.72 KINKA7 0.38
KIN_O2 0,60 5,67 0,64 0.16
Kinerja 0.65
0.82 KIN_O
Organisasi
KIN_O3 0,98 7,44 Semua Valid 0,04 0.91 0.68 Reliabel 0.65 KINKA8 0.49 0.20
KIN_O4 0,99 8,38 0,02 KPPM
0.33 KINKA9 0.57
KIN_O5 0,83 6,84 0,31 0.15
0.68 KINKA10 0.58
Keterangan: 1) Nilai T-tabel 1.96 pada taraf signifikansi 5%; 2) CR = Construct Reliability; 3) VE = Variance Extracted 0.60
0.98
0.99 KINO1 0.54
5.2. Hasil Pengujian Model Struktural 0.83 0.27
KINO2 0.64
0.07
KINO3 0.00.07
-0.018
Untuk menginterpretasikan hasil pengujian struktural, indikator yang perlu dilihat adalah: KINO4 0.9.18
chi-Square=81.57, df=120, P-value=0.99716, RMSE=0.000 -0.03
KINO5 0.31
1) Hasil dari GOFI dengan 10 indikator dan norma yang sama seperti pada pengujian model Gambar 4. Hasil Olah SEM – Model Pengaruh Aspek Pengelolaan SDM terhadap Kinerja Organisasi di Industri Otomotif di Indonesia – Solusi
Terstandarisasi
pengukuran. Bila GOFI memenuhi kriteria good-fit, maka model penelitian terkonfirm dengan
data di lapangan; Berdasarkan pada Gambar 3 dapat diketahui bahwa semua T-value dari jalur hubungan antar variabel
2) Nilai T-hitung, nilai koefisien persamaan struktural, dan nilai koefisien determinasi (R2). Bila adalah > 1.96. Hal ini menunjukkan bahwa semua hubungan antar variabel dalam penelitian ini adalah
Nilai T-hitung > T-tabel 1.96, hubungan antar variabel adalah signifikan pada taraf alpha 5%. signifikan. Sedangkan berdasarkan pada Gambar 4 dapat diketahui bahwa:
Nilai koefisien persamaan struktural menunjukkan kontribusi langsung variabel laten eksogen 1) Muatan faktor dari manajemen SDM strategik (MSDMS), budaya organisasi (BO), dan
terhadap variabel laten endogen, dan koefisien determinasi R2 menunjukkan seberapa besar kepemimpinan (KPPM) terhadap variabel pengelolaan sumber daya manusia (KLOLASDM)
prosentase variabel laten eksogen dalam menjelaskan varians yang terjadi pada variabel laten masing-masing sebesar 0.90, 0.93 dan 0.82, menunjukkan ke-tiga variabel yang menjadi
endogen. R2< 0.20 = lemah, R2 antara 0.20 dan 0.50 = sedang; R2> 0.50 = kuat (Sridharan et indikator aspek pengelolaan SDM memberikan kontribusi yang besar dan signifikan terhadap
al., 2012). MSDMS (Gambar 3, T-value semua > 1.96)
2) Kontribusi langsung aspek pengelolaan SDM terhadap kinerja organisasi adalah 0.18,
terhadap kinerja karyawan adalah 0.65, sedangkan kinerja karyawan terhadap kinerja
organisasi adalah 0.36.
Rangkuman interpretasi hasil pengujian hipotesis ini dapat dilihat pada Tabel 2. 5.3. Pembahasan
Tabel 2. Hasil Pengujian Hipotesis

Berdasarkan pada uraian hasil pengujian tersebut di atas, dapat diketahui bahwa aspek pengelolaan
SDM di industri otomotif terbukti mempunyai pengaruh positif dan langsung, baik terhadap kinerja
Nilai Nilai T-hitung organisasi maupun kinerja karyawan. Akan tetapi kontribusinya yang tidak terlalu besar menunjukkan
Koefisien
Hipo- Jalur Koefi- (Cut-off > 1.96, Error bahwa variabel lain yang lebih berpengaruh dalam hal ini kemungkinan besar adalah sistem produksi
tesis Hubungan antar Variabel sien signifikan pada Determi- Kesimpulan
nasi (R2) Var.
Jalur Alpha 5%) otomotif itu sendiri atau berbagai variabel yang terkait dengan infrastruktur manajemen yang lain yang
H1 KLOLASDM à KIN_O 0.18 5.01 0.0324 0.9676 Signifikan ada dalam industri otomotif (Winfield, 1994). Akan tetapi aspek pengelolaan SDM mempunyai pengaruh
H2 KLOLASDM à KIN_KAR 0.65 25.86 0.4225 0.5775 Signifikan
H3 KIN_KAR àKIN_O 0.36 7.20 0.1296 0.8704 Signifikan langsung yang lebih besar terhadap kinerja karyawan (65%), dibandingkan terhadap kinerja organisasi
Hasil Uji Kecocokan Keseluruhan Model (Goodness of Fit): (18%). Hal ini dapat dijelaskan bahwa aktivitas yang terkait langsung dengan hubungan dengan
Indikator Goodness of Fit: Cut-off Hasil: Kesimpulan: karyawan pada umumnya dapat lebih mengendalikan perilaku karyawan.
2
• p-value of c > 0.05 0.997 Close fit
• RMSEA < 0.05 0.000 Perfect fit
• NFI = 0.90 1.000 Perfect fit
• NNFI = 0.90 1.026 Perfect fit Secara Pada penelitian Zacharatos et al. (2005) di industri otomotif, klaster kebijakan manajemen SDM juga
= 0.90 1.000 Perfect fit umum model
• CFI terbukti berpengaruh terhadap kinerja karyawan, namun tidak secara langsung, melainkan melalui
= 0.90 1.020 Perfect fit adalah close-
• IFI
fit
• RFI = 0.90 1.000 Perfect fit mediator yang berupa person-focused outcomes dan organizational-focused outcomes. Sementara itu,
• Standardised RMR = 0.05 0.068 Marginal fit
• GFI = 0.90 0.990 Good fit karena sulit dicari pembanding penelitian yang sejenis di Indonesia, maka hasil penelitian ini tidak dapat
• AGFI = 0.90 0.985 Good fit
dikomparasi dengan hasil penelitian sebelumnya di bidang manajemen SDM di industri otomotif di
Indonesia. Kinerja karyawan yang terbukti mempunyai pengaruh langsung terhadap kinerja organisasi
Berdasarkan pada Tabel 2 dapat diketahui bahwa pada H1, nilai koefisien jalur dari variabel (36%), memperkuat apa yang disampaikan oleh McConnell (2004) bahwa kinerja karyawan adalah
KLOLASDM ke KIN_O sebesar 0.18 menunjukkan bahwa aspek pengelolaan SDM di industri otomotif merupakan salah satu faktor yang penting dan menjadi perhatian utama dalam organisasi karena
terbukti dapat mempengaruhi kinerja organisasi secara langsung sebesar 18%. Akan tetapi akumulasi kinerja dari para karyawan atau orang-orang yang berada dalam organisasi akan
kontribusinya, menurut Sridharan et al. (2012), sangat lemah, yaitu ditunjukkan dengan nilai R2 = menentukan kinerja total dari organisasi tersebut.
0.0324, jauh di bawah 0.20. Artinya aspek pengelolaan SDM hanya dapat menjelaskan 3.24% varians
yang terjadi pada variabel kinerja organisasi. Angka error variance sebesar 0.9676 menunjukkan bahwa Pentingnya kinerja karyawan dalam mempengaruhi kinerja organisasi juga disinggung oleh Karmilawati
justru masih ada variabel lain di luar aspek pengelolaan SDM yang dapat menjelaskan 96.76% varians yang menyatakan bahwa kinerja individual dalam organisasi memiliki pengaruh yang sangat penting
yang terjadi pada variabel kinerja organisasi. bagi kualitas pelaksanaan berbagai fungsi manajemen maupun operasional dalam organisasi secara
keseluruhan, baik jangka pendek maupun jangka panjang (Karmilawati, 2009: 81). Kualitas
Pada H2, nilai koefisien jalur dari variabel KLOLASDM ke KIN_KAR sebesar 0.65 menunjukkan bahwa pelaksanaan tersebut pada gilirannya dapat mempengaruhi kinerja organisasi. Oleh karena itu penting
aspek pengelolaan SDM di industri otomotif terbukti dapat mempengaruhi kinerja karyawan secara bagi organisasi untuk mengetahui aspek-aspek atau faktor-faktor apa saja yang dapat mendorong
langsung sebesar 65%. Kontribusinya cukup moderat, yaitu ditandai dengan nilai R 2 sebesar 0.4225, karyawan agar mau bekerja sesuai dengan tuntutan yang diharapkan organisasi.
yang menunjukkan bahwa aspek pengelolaan SDM dapat menjelaskan 42.25% dari variabilitas kinerja
karyawan. Angka error variance sebesar 57.75 menunjukkan bahwa ada variabel lain di luar aspek Bila melihat angka error variance dalam penelitian ini, yaitu dari jalur hubungan antara KLOLASDM ke
pengelolaan SDM yang dapat menjelaskan 57.75% variabIlitas kinerja karyawan. KIN_O sebesar 97.76%, dan dari KIN_KAR ke KIN_O sebesar 87.04%, maka dapat dikatakan bahwa
meskipun aspek pengelolaan SDM dan kinerja karyawan terbukti berkontribusi langsung dan signifikan
Pada H3, nilai koefisien jalur dari variabel KIN_KAR ke KIN_O sebesar 0.36 menunjukkan bahwa terhadap kinerja organisasi, namun kontribusinya relatif kecil. Angka error variance memberikan arti
kinerja karyawan terbukti dapat mempengaruhi kinerja organisasi secara langsung sebesar 36%. Akan bahwa masih ada faktor lain di luar aspek pengelolaan SDM dan kinerja karyawan yang justru dapat
tetapi koefisien determinasi sebesar 0.1296 menunjukkan bahwa variabel kinerja karyawan tersebut menjelaskan variabilitas dari kinerja organisasi. Faktor-faktor ini dispekulasikan adalah faktor produk itu
hanya dapat menjelaskan 12.96% dari variabilitas pada variabel kinerja organisasi. Artinya, sendiri, sistem produksi dan sistem pendukung lainnya seperti sistem distribusi, promosi dan
kontribusinya cukup lemah. Angka error variance sebesar 87.04 menunjukkan bahwa ada variabel lain sebagainya.
yang dapat menjelaskan 87.04% kinerja organisasi di luar kinerja karyawan.
Hasil analisis yang dilandaskan pada hasil penelitian ini menunjukkan bahwa kontribusi aspek
Hasil uji kecocokan keseluruhan model struktural penelitian ini juga bagus, yaitu dari 10 indikator GOFI, pengelolaan SDM dan kinerja karyawan terhadap peningkatan kinerja organisasi kemungkinan akan
ada 9 indikator yang menunjukkan good-fit (GFI, AGFI, semua > 0.90), close-fit (p-value of , jauh di relatif kecil pada industri manufaktur yang telah menggunakan teknologi dan sistem produksi yang
atas cut-off value 0.05) dan perfect-fit (RMSEA = 0.000; NFI, NNFI, CFI, IFI, RFI semua > 0.90). Artinya canggih dan berkelas dunia. Penelitian ini mungkin akan berbeda hasilnya bila industri yang dijadikan
model penelitian struktural yang disusun dalam penelitian ini terkonfirmasi dengan data di lapangan. obyek studi adalah industri dengan sumber daya manusia sebagai faktor produksi utamanya.
Rangkuman interpretasi hasil pengujian hipotesis ini dapat dilihat pada Tabel 2. 5.3. Pembahasan
Tabel 2. Hasil Pengujian Hipotesis

Berdasarkan pada uraian hasil pengujian tersebut di atas, dapat diketahui bahwa aspek pengelolaan
SDM di industri otomotif terbukti mempunyai pengaruh positif dan langsung, baik terhadap kinerja
Nilai Nilai T-hitung organisasi maupun kinerja karyawan. Akan tetapi kontribusinya yang tidak terlalu besar menunjukkan
Koefisien
Hipo- Jalur Koefi- (Cut-off > 1.96, Error bahwa variabel lain yang lebih berpengaruh dalam hal ini kemungkinan besar adalah sistem produksi
tesis Hubungan antar Variabel sien signifikan pada Determi- Kesimpulan
nasi (R2) Var.
Jalur Alpha 5%) otomotif itu sendiri atau berbagai variabel yang terkait dengan infrastruktur manajemen yang lain yang
H1 KLOLASDM à KIN_O 0.18 5.01 0.0324 0.9676 Signifikan ada dalam industri otomotif (Winfield, 1994). Akan tetapi aspek pengelolaan SDM mempunyai pengaruh
H2 KLOLASDM à KIN_KAR 0.65 25.86 0.4225 0.5775 Signifikan
H3 KIN_KAR àKIN_O 0.36 7.20 0.1296 0.8704 Signifikan langsung yang lebih besar terhadap kinerja karyawan (65%), dibandingkan terhadap kinerja organisasi
Hasil Uji Kecocokan Keseluruhan Model (Goodness of Fit): (18%). Hal ini dapat dijelaskan bahwa aktivitas yang terkait langsung dengan hubungan dengan
Indikator Goodness of Fit: Cut-off Hasil: Kesimpulan: karyawan pada umumnya dapat lebih mengendalikan perilaku karyawan.
2
• p-value of c > 0.05 0.997 Close fit
• RMSEA < 0.05 0.000 Perfect fit
• NFI = 0.90 1.000 Perfect fit
• NNFI = 0.90 1.026 Perfect fit Secara Pada penelitian Zacharatos et al. (2005) di industri otomotif, klaster kebijakan manajemen SDM juga
= 0.90 1.000 Perfect fit umum model
• CFI terbukti berpengaruh terhadap kinerja karyawan, namun tidak secara langsung, melainkan melalui
= 0.90 1.020 Perfect fit adalah close-
• IFI
fit
• RFI = 0.90 1.000 Perfect fit mediator yang berupa person-focused outcomes dan organizational-focused outcomes. Sementara itu,
• Standardised RMR = 0.05 0.068 Marginal fit
• GFI = 0.90 0.990 Good fit karena sulit dicari pembanding penelitian yang sejenis di Indonesia, maka hasil penelitian ini tidak dapat
• AGFI = 0.90 0.985 Good fit
dikomparasi dengan hasil penelitian sebelumnya di bidang manajemen SDM di industri otomotif di
Indonesia. Kinerja karyawan yang terbukti mempunyai pengaruh langsung terhadap kinerja organisasi
Berdasarkan pada Tabel 2 dapat diketahui bahwa pada H1, nilai koefisien jalur dari variabel (36%), memperkuat apa yang disampaikan oleh McConnell (2004) bahwa kinerja karyawan adalah
KLOLASDM ke KIN_O sebesar 0.18 menunjukkan bahwa aspek pengelolaan SDM di industri otomotif merupakan salah satu faktor yang penting dan menjadi perhatian utama dalam organisasi karena
terbukti dapat mempengaruhi kinerja organisasi secara langsung sebesar 18%. Akan tetapi akumulasi kinerja dari para karyawan atau orang-orang yang berada dalam organisasi akan
kontribusinya, menurut Sridharan et al. (2012), sangat lemah, yaitu ditunjukkan dengan nilai R2 = menentukan kinerja total dari organisasi tersebut.
0.0324, jauh di bawah 0.20. Artinya aspek pengelolaan SDM hanya dapat menjelaskan 3.24% varians
yang terjadi pada variabel kinerja organisasi. Angka error variance sebesar 0.9676 menunjukkan bahwa Pentingnya kinerja karyawan dalam mempengaruhi kinerja organisasi juga disinggung oleh Karmilawati
justru masih ada variabel lain di luar aspek pengelolaan SDM yang dapat menjelaskan 96.76% varians yang menyatakan bahwa kinerja individual dalam organisasi memiliki pengaruh yang sangat penting
yang terjadi pada variabel kinerja organisasi. bagi kualitas pelaksanaan berbagai fungsi manajemen maupun operasional dalam organisasi secara
keseluruhan, baik jangka pendek maupun jangka panjang (Karmilawati, 2009: 81). Kualitas
Pada H2, nilai koefisien jalur dari variabel KLOLASDM ke KIN_KAR sebesar 0.65 menunjukkan bahwa pelaksanaan tersebut pada gilirannya dapat mempengaruhi kinerja organisasi. Oleh karena itu penting
aspek pengelolaan SDM di industri otomotif terbukti dapat mempengaruhi kinerja karyawan secara bagi organisasi untuk mengetahui aspek-aspek atau faktor-faktor apa saja yang dapat mendorong
langsung sebesar 65%. Kontribusinya cukup moderat, yaitu ditandai dengan nilai R 2 sebesar 0.4225, karyawan agar mau bekerja sesuai dengan tuntutan yang diharapkan organisasi.
yang menunjukkan bahwa aspek pengelolaan SDM dapat menjelaskan 42.25% dari variabilitas kinerja
karyawan. Angka error variance sebesar 57.75 menunjukkan bahwa ada variabel lain di luar aspek Bila melihat angka error variance dalam penelitian ini, yaitu dari jalur hubungan antara KLOLASDM ke
pengelolaan SDM yang dapat menjelaskan 57.75% variabIlitas kinerja karyawan. KIN_O sebesar 97.76%, dan dari KIN_KAR ke KIN_O sebesar 87.04%, maka dapat dikatakan bahwa
meskipun aspek pengelolaan SDM dan kinerja karyawan terbukti berkontribusi langsung dan signifikan
Pada H3, nilai koefisien jalur dari variabel KIN_KAR ke KIN_O sebesar 0.36 menunjukkan bahwa terhadap kinerja organisasi, namun kontribusinya relatif kecil. Angka error variance memberikan arti
kinerja karyawan terbukti dapat mempengaruhi kinerja organisasi secara langsung sebesar 36%. Akan bahwa masih ada faktor lain di luar aspek pengelolaan SDM dan kinerja karyawan yang justru dapat
tetapi koefisien determinasi sebesar 0.1296 menunjukkan bahwa variabel kinerja karyawan tersebut menjelaskan variabilitas dari kinerja organisasi. Faktor-faktor ini dispekulasikan adalah faktor produk itu
hanya dapat menjelaskan 12.96% dari variabilitas pada variabel kinerja organisasi. Artinya, sendiri, sistem produksi dan sistem pendukung lainnya seperti sistem distribusi, promosi dan
kontribusinya cukup lemah. Angka error variance sebesar 87.04 menunjukkan bahwa ada variabel lain sebagainya.
yang dapat menjelaskan 87.04% kinerja organisasi di luar kinerja karyawan.
Hasil analisis yang dilandaskan pada hasil penelitian ini menunjukkan bahwa kontribusi aspek
Hasil uji kecocokan keseluruhan model struktural penelitian ini juga bagus, yaitu dari 10 indikator GOFI, pengelolaan SDM dan kinerja karyawan terhadap peningkatan kinerja organisasi kemungkinan akan
ada 9 indikator yang menunjukkan good-fit (GFI, AGFI, semua > 0.90), close-fit (p-value of , jauh di relatif kecil pada industri manufaktur yang telah menggunakan teknologi dan sistem produksi yang
atas cut-off value 0.05) dan perfect-fit (RMSEA = 0.000; NFI, NNFI, CFI, IFI, RFI semua > 0.90). Artinya canggih dan berkelas dunia. Penelitian ini mungkin akan berbeda hasilnya bila industri yang dijadikan
model penelitian struktural yang disusun dalam penelitian ini terkonfirmasi dengan data di lapangan. obyek studi adalah industri dengan sumber daya manusia sebagai faktor produksi utamanya.
6. Kesimpulan dan Saran Di masa yang akan datang dapat disarankan agar para peneliti yang akan mengkaji kinerja industri
otomotif di Indonesia sebaiknya: 1) menyusun suatu model yang melibatkan berbagai aspek yang
Berdasarkan pada seluruh rangkaian pemaparan di atas, kesimpulan yang dapat diambil adalah: diprediksi sebagai aspek yang menentukan keberhasilan organisasi, sehingga akan dapat diketahui
bahwa dalam industri otomotif Indonesia, aspek pengelolaan SDM terbukti mempunyai pengaruh seberapa besar kontribusi masing-masing aspek tersebut; 2) menyusun instrumen penelitian yang khas
terhadap kinerja organisasi, meskipun kontribusinya secara langsung tidak terlalu besar. Hal ini industri otomotif sehingga dapat diharapkan signifikansi hasil yang lebih baik lagi; 3) melakukan
menunjukkan bahwa ada variabel lain yang diduga mempunyai pengaruh yang lebih kuat dalam komparasi dengan menguji model yang sama pada industri yang berbeda, misalnya dengan
menentukan kinerja organisasi di industri otomotif. Namun demikian, kontribusi aspek pengelolaan mengkontraskan aspek pengelolaan SDM pada industri yang human capital intensive dengan yang
SDM terhadap peningkatan kinerja organisasi akan menjadi lebih besar apabila dilakukan melalui technology-intensive, sehingga dapat dikaji dugaan awal bahwa peran pengelolaan SDM dalam
peningkatan kinerja karyawan. meningkatkan kinerja organisasi akan lebih kecil di industri yang bersifat technology-intensive
dibandingkan dengan yang di industri human capital intensive.
Secara realistis harus disadari bahwa yang menjadi obyek penelitian dalam studi ini adalah industri
otomotif, yaitu industri manufaktur yang telah memiliki sistem produksi, teknologi dan prosedur standar Daftar Pustaka
operasi berkelas dunia. Sehingga kontribusi aspek pengelolaan SDM dalam mempengaruhi secara
langsung kinerja organisasi memang tidak dapat diharapkan terlalu tinggi. Model penelitian yang Anonymous. (1995). High Performance in the Auto Industry. T + D. 49 (6): 36.
diujikan dalam penelitian ini mungkin hasilnya akan menjadi berbeda bila dilakukan di industri yang Borman, W.C. and Motowidlo, S.J. (1997). Task Performance and Contextual Performance: The
mengandalkan SDM sebagai faktor produksi utamanya. meaning for personnel selection research. Human Performance (10): 99–109.
Boxall, P. and Purcell, J. (2000). Strategic Human Resource Management: Where Have We Come From
Meskipun hasil dari penelitian ini mendukung hipotesis yang mengkonfirmasi pengaruh aspek and Where Should We be Going? International Journal of Management Reviews 2 (2): 183-
pengelolaan SDM terhadap kinerja organisasi, penelitian ini harus diakui memiliki beberapa kelemahan 203.
sebegai berikut: Chen, L.H., Liaw, S.Y. and Lee, T.Z. (2003). Using and HRM Patternt Approach to Examine the
Productivity of Manufacturing Firms - an Empirical Study. International Journal of Manpower
1) Tidak dimasukkannya faktor sistem produksi dan faktor non-SDM lainnya sebagai variabel yang 24. Bradford: 299-321.
diprediksi menjadi kunci sukses utama kinerja organisasi di industri otomotif, sehingga model kurang DDI. (2008). White Paper: Driving Employee Engagement. Development Dimensions International Inc.
lengkap untuk menggambarkan seberapa besar kontribusi aspek sistem produksi (dan teknologi) Available at http://www.ddiworld.com.
dan seberapa besar kontribusi aspek pengelolaan SDM; Delaney, J.T. and Huselid, M.A. (1996). The Impact of Human Resource Management Practices on
Perceptions of Organizational Performance. Academy of Management Journal 39: 949-969.
2) Penelitian ini hanya melibatkan dua perusahaan otomotif, di mana penentuannya tidak berdasarkan Dunia Industri. (2012). 13 Perusahaan Otomotif Kuasai Aset Rp 18,9 Triliun. Rabu, 18 Juli 2012.
pada simple random sampling, sehingga hasil penelitiannya tidak dapat digeneralisir ke dalam Available at http://duniaindustri.com/berita-industri-otomotif-indonesia/ [accessed 20
populasi yang lebih luas; Desember 2012].
Dutch, M.A.(2004). Applying an Expanded Contingency Perspective to Assess the Appropriateness of
3) Dua perusahaan otomotif yang menjadi responden penelitian ini berasal dari Jepang, sedangkan SHRM Best Practices. [Dissertation]. United States–Texas: University of Houston.
perusahan-perusahan otomotif lainnya yang beroperasi di Indonesia induk perusahannya banyak Ferguson, K.L. (2006). Human Resource Management Systems and Firm Performance. [Dissertation].
yang berasal dari berbagai macam negara lain seperti: AS, Jerman, Inggris, Perancis, Italia, Korea United States – Kentucky: University of Louisville.
Selatan, China, India dan Malaysia, sehingga hasil penelitian ini belum menggambarkan FHCI. (2007). Excellent People: Excellent Business. Pemikiran Strategik mengenai Human Capital
keberagaman industri otomotif Indonesia yang sesungguhnya. Indonesia. Forum Human Capital Indonesia. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.
Hartog, D.N.D. and Verburg, R.M. (2004). High Performance Work Systems, Organisational Culture and
Meskipun demikian, di balik kekurangan tersebut, hasil penelitian ini sangat menarik dan dapat mengisi Firm Effectiveness. Human Resource Management Journal 14 (1): 55-78.
celah kekosongan dalam literatur Indonesia mengenai hubungan antara pengelolaan SDM dan kinerja Karmilawati, N.I. (2009). Keterikatan Karyawan sebagai Mediasi Budaya Organisasi dan Efektivitas
organisasi di industri otomotif di Indonesia. Secara khusus hasil penelitian ini juga menunjukkan bahwa Manajemen Sumber Daya Manusia pada Kinerja Karyawan: Studi Empirik di BUMN – Industri
seberapapun ketatnya pelaksanaan sistem yang diterapkan oleh perusahaan induk, tetap ada celah Pertambangan Mineral Indonesia. [Dissertation]. Program Doktor Ilmu Ekonomi Kekhususan
untuk penyesuaian-penyesuaian dengan kondisi dan budaya setempat. Terbukti dengan digunakannya Manajemen Bisnis. Bandung: Unpad.
instrumen-instrumen yang bersifat best-practice di Indonesia dan bukan mengambil secara utuh Karri, R.V.N. (2001). Strategic Flexibility and Firm Performance. [Dissertation]. United States –
praktek-praktek nyata yang dimiliki perusahaan, hasil pengujian hubungan antar variabel tetap positif Washington: Washington State University.
dan signifikan.
6. Kesimpulan dan Saran Di masa yang akan datang dapat disarankan agar para peneliti yang akan mengkaji kinerja industri
otomotif di Indonesia sebaiknya: 1) menyusun suatu model yang melibatkan berbagai aspek yang
Berdasarkan pada seluruh rangkaian pemaparan di atas, kesimpulan yang dapat diambil adalah: diprediksi sebagai aspek yang menentukan keberhasilan organisasi, sehingga akan dapat diketahui
bahwa dalam industri otomotif Indonesia, aspek pengelolaan SDM terbukti mempunyai pengaruh seberapa besar kontribusi masing-masing aspek tersebut; 2) menyusun instrumen penelitian yang khas
terhadap kinerja organisasi, meskipun kontribusinya secara langsung tidak terlalu besar. Hal ini industri otomotif sehingga dapat diharapkan signifikansi hasil yang lebih baik lagi; 3) melakukan
menunjukkan bahwa ada variabel lain yang diduga mempunyai pengaruh yang lebih kuat dalam komparasi dengan menguji model yang sama pada industri yang berbeda, misalnya dengan
menentukan kinerja organisasi di industri otomotif. Namun demikian, kontribusi aspek pengelolaan mengkontraskan aspek pengelolaan SDM pada industri yang human capital intensive dengan yang
SDM terhadap peningkatan kinerja organisasi akan menjadi lebih besar apabila dilakukan melalui technology-intensive, sehingga dapat dikaji dugaan awal bahwa peran pengelolaan SDM dalam
peningkatan kinerja karyawan. meningkatkan kinerja organisasi akan lebih kecil di industri yang bersifat technology-intensive
dibandingkan dengan yang di industri human capital intensive.
Secara realistis harus disadari bahwa yang menjadi obyek penelitian dalam studi ini adalah industri
otomotif, yaitu industri manufaktur yang telah memiliki sistem produksi, teknologi dan prosedur standar Daftar Pustaka
operasi berkelas dunia. Sehingga kontribusi aspek pengelolaan SDM dalam mempengaruhi secara
langsung kinerja organisasi memang tidak dapat diharapkan terlalu tinggi. Model penelitian yang Anonymous. (1995). High Performance in the Auto Industry. T + D. 49 (6): 36.
diujikan dalam penelitian ini mungkin hasilnya akan menjadi berbeda bila dilakukan di industri yang Borman, W.C. and Motowidlo, S.J. (1997). Task Performance and Contextual Performance: The
mengandalkan SDM sebagai faktor produksi utamanya. meaning for personnel selection research. Human Performance (10): 99–109.
Boxall, P. and Purcell, J. (2000). Strategic Human Resource Management: Where Have We Come From
Meskipun hasil dari penelitian ini mendukung hipotesis yang mengkonfirmasi pengaruh aspek and Where Should We be Going? International Journal of Management Reviews 2 (2): 183-
pengelolaan SDM terhadap kinerja organisasi, penelitian ini harus diakui memiliki beberapa kelemahan 203.
sebegai berikut: Chen, L.H., Liaw, S.Y. and Lee, T.Z. (2003). Using and HRM Patternt Approach to Examine the
Productivity of Manufacturing Firms - an Empirical Study. International Journal of Manpower
1) Tidak dimasukkannya faktor sistem produksi dan faktor non-SDM lainnya sebagai variabel yang 24. Bradford: 299-321.
diprediksi menjadi kunci sukses utama kinerja organisasi di industri otomotif, sehingga model kurang DDI. (2008). White Paper: Driving Employee Engagement. Development Dimensions International Inc.
lengkap untuk menggambarkan seberapa besar kontribusi aspek sistem produksi (dan teknologi) Available at http://www.ddiworld.com.
dan seberapa besar kontribusi aspek pengelolaan SDM; Delaney, J.T. and Huselid, M.A. (1996). The Impact of Human Resource Management Practices on
Perceptions of Organizational Performance. Academy of Management Journal 39: 949-969.
2) Penelitian ini hanya melibatkan dua perusahaan otomotif, di mana penentuannya tidak berdasarkan Dunia Industri. (2012). 13 Perusahaan Otomotif Kuasai Aset Rp 18,9 Triliun. Rabu, 18 Juli 2012.
pada simple random sampling, sehingga hasil penelitiannya tidak dapat digeneralisir ke dalam Available at http://duniaindustri.com/berita-industri-otomotif-indonesia/ [accessed 20
populasi yang lebih luas; Desember 2012].
Dutch, M.A.(2004). Applying an Expanded Contingency Perspective to Assess the Appropriateness of
3) Dua perusahaan otomotif yang menjadi responden penelitian ini berasal dari Jepang, sedangkan SHRM Best Practices. [Dissertation]. United States–Texas: University of Houston.
perusahan-perusahan otomotif lainnya yang beroperasi di Indonesia induk perusahannya banyak Ferguson, K.L. (2006). Human Resource Management Systems and Firm Performance. [Dissertation].
yang berasal dari berbagai macam negara lain seperti: AS, Jerman, Inggris, Perancis, Italia, Korea United States – Kentucky: University of Louisville.
Selatan, China, India dan Malaysia, sehingga hasil penelitian ini belum menggambarkan FHCI. (2007). Excellent People: Excellent Business. Pemikiran Strategik mengenai Human Capital
keberagaman industri otomotif Indonesia yang sesungguhnya. Indonesia. Forum Human Capital Indonesia. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.
Hartog, D.N.D. and Verburg, R.M. (2004). High Performance Work Systems, Organisational Culture and
Meskipun demikian, di balik kekurangan tersebut, hasil penelitian ini sangat menarik dan dapat mengisi Firm Effectiveness. Human Resource Management Journal 14 (1): 55-78.
celah kekosongan dalam literatur Indonesia mengenai hubungan antara pengelolaan SDM dan kinerja Karmilawati, N.I. (2009). Keterikatan Karyawan sebagai Mediasi Budaya Organisasi dan Efektivitas
organisasi di industri otomotif di Indonesia. Secara khusus hasil penelitian ini juga menunjukkan bahwa Manajemen Sumber Daya Manusia pada Kinerja Karyawan: Studi Empirik di BUMN – Industri
seberapapun ketatnya pelaksanaan sistem yang diterapkan oleh perusahaan induk, tetap ada celah Pertambangan Mineral Indonesia. [Dissertation]. Program Doktor Ilmu Ekonomi Kekhususan
untuk penyesuaian-penyesuaian dengan kondisi dan budaya setempat. Terbukti dengan digunakannya Manajemen Bisnis. Bandung: Unpad.
instrumen-instrumen yang bersifat best-practice di Indonesia dan bukan mengambil secara utuh Karri, R.V.N. (2001). Strategic Flexibility and Firm Performance. [Dissertation]. United States –
praktek-praktek nyata yang dimiliki perusahaan, hasil pengujian hubungan antar variabel tetap positif Washington: Washington State University.
dan signifikan.
Industri Otomotif Indonesia Berkembang Signifikan. KompasOtomotif.com. Kamis, 29 November PPM Manajemen. (2012). Employee Opinion Survey Questionnaire. PPM Manajemen. Jakarta:
2012. Available at Management Research Division.
http://www.m.kompas.com/otomotif/read/2012/11/29/5602/Industri.Otomotif.Indonesia.Berke Prabowo, I. (2012). Industri Otomotif Indonesia Kuasai Asia Tenggara. September 22, 2012. Available at
mbang [accessed 29 November 2012]. http://www.dapurpacu.com/industri-otomotif-indonesia-kuasai-asia-tenggara/ [accessed 20
MacDuffie, J.P. (1995). Human Resource Bundles and Manufacturing Performance: Organizational Desember 2012].
Logic and Flexible Production Systems in The World Automotive Industry. Industrial & Labour Ruky, A.S. (2008). Tantangan dan Peluang bagi Para Tenaga Profesional bidang Sumber Daya Manusia
Relations Review 48 (2) (Jan 1995): 197-221. dalam Era Persaingan Bebas dan Bagaimana Menyikapinya, dalam Soetjipto BW. Ed. 2008.
Makhijani, N., Rajendran, K., and Creelman, J. (2009). Managing Human Capital in Indonesia. Best HR Excellence 2007. Kisah Sukses Para Kampiun SDM. Jakarta: Salemba Empat.
Practices in Aligning People with Strategic Goals. Banten-Tangerang: Azkia Publisher. Saruta, M. (2006). Toyota Production Systems: The 'Toyota Way' and Labour-Management Relations.
Martin-Chua, E. (2009). Maximizing Human Capital in Asia: From the Inside Out. Singapore: John Wiley Asian Business & Management 5 (4) (Dec 2006): 487-505.
& Sons (Asia) Pte. Ltd. Singh, K. (2003). Strategic HR Orientation and Firm Performance in India. International Journal of
Mathew, J. (2007). The Relationship of Organisational Culture with Productivity and Quality. A study of Human Resource Management 14 (4). Juni 2003: 530-543.
Indian software organisations. Employee Relations 29 (6): 677-695. Sridharan, B., Deng, H., Kirk, J. and Corbitt, B. (2010). Structural Equation Modelling for Evaluating the
McConnell, C.R. (2004). Managing the Health Care Professional. Canada: Jones & Bartlett Publishers. User Perceptions of E-Learning Effectiveness in Higher Education. 18th European Conference
Millmore, M., Lewis, P., Saunders, M., Thornhill, A. andMorrow, T. (2007).Strategic Human Resource on Information Systems: 1-13.
Management: Contemporary Issues. Harlow – England: Financial Times - Prentice Hall. Takeuchi, R. (2003). How Do We Get There from Here? Understanding the Black Box in Strategic HRM
Nachtigall, C., Kroehne, U., Funke, F.and Steyer, R. (2003). (Why) Should We Use SEM? Pros and Cons Research from Resource-Based and Social Exchange Perspectives. [Dissertation]. United
of Structural Equation Modeling. Methods of Psychological Research Online 8 (2): 1-22. States –Maryland: University of Maryland College Park.
Department of Psychology. University of Koblenz-Landau. http://www.mpr-online.de Tnetland. (2012). Better Operations. Thoughts on Continuous Improvement: from TPS to XPS. Nissan
[accessed 28 Desember 2012]. Production Way: A better alternative to TPS? 30 Agustus 2012. Available at http://better-
Neal, A., West, M.A.and Patterson. M.G. (2004). Do Organizational Climate and Strategic Orientation operations.com/2012/08/30/nissan-production-way-a-better-alternative-to-tps/.
Moderate the Relationship Between Human Resource Management Practices and Tsai, C.J. (2006). High Performance Work Systems and Organizational Performance: An Empirical
Productivity? CEP Discussion Paper No. 624. London School of Economic: Centre for Study of Taiwan's Semiconductor Design Firms. International Journal of Human Resource
Economic Performance. Management 17 (9): 1512–1530.
Nissan-shatai. (2011). The Nissan Way-Power from Within. Available at http://www.nissan- Walker, D.C. (2001). Exploring the Human Capital Contribution to Productivity, Profitability and the
shatai.co.jp/new/eng01/technology/flexible.htm [accessed 20 Desember 2012]. Market Evaluation of the Firm. [Dissertation]. United States–Saint Louis, Missouri: Webster
Noble, D.S. (2001). Human Resource Management Strategy: The Dual Pursuit of Employee University School of Business and Technology.
Involvement and Workforce Adaptability. [Dissertation]. United States – Michigan: Wayne State Wijanto, S.H. (2008). Structural Equation Modeling dengan Lisrel 8.8. Konsep dan Tutorial. Yogyakarta:
University. Graha Ilmu.
Noe, RA, Hollenbeck, JR, Gerhart, B and Wright, PM. (2005). Gaining Competitive Advantage. Boston: Winfield, I. (1994). Toyota UK Ltd: Model HRM practices? Employee Relations 16 (1): 41-56.
McGraw-Hill/Irwin. Wright, P.M. and McMahan, G.C. (1992). Theoretical Perspective for Human Resource Management.
Pardo, I.P.G. and Moreno, M.D.F. (2009). Looking Into the Black-Box: Analysis of the Effectiveness of Journal of Management 18 (2): 295-320.
Human Resources Strategy. Zb. rad. Ekon. fak. Rij. 27: 31-56. Yamane, T. (1967). Elementary Sampling Theory. New York: Prentice Hall.
Pinar, M. and Girard, T. (2008). Investigating the Impact of Organizational Excellence and Leadership on Youndt, M.A., Snell, S.A., Dean, J.W. Jr., and Lepak, D.P. (1996). Human Resource Management,
Business Performance: An Exploratory Study of Turkish Firms. S.A.M. Advanced Management Manufacturing Strategy, and Firm Performance. Academy of Management Journal 39: 836-
Journal 72 (1). Winter 2008: 29-45. 866.
PortalHR.com. (2010). Best Practice Basic Human Resource Management (Batch 6) (With CD Zacharatos, A., Hershcovis, M.S., Turner, N., and Barling, J. (2007). Human Resource Management in
Application). Two Days Workshop, Selasa-Rabu, 20-21 April 2010, Hotel Bumikarsa Bidakara, The North American Automotive Industry: A Meta-Analytic Review. Personnel Review 36 (2):
Pancoran. Jakarta: Corporate Human Resource Management. 231-254.
PortalHR.com. (2011). The 4th Human Capital National Conference 2011. Boosting Business
Performance through Increasing Human Capital Value. 29 – 30 November 2011. Available at
http://www.portalhr.com/events/the-4th-human-capital-national-conference-2011/.
PMSM Indonesia. (2011). Konferensi Nasional SDM 2011 Call for Papers. Available at
http://www.pmsm-indonesia.com/?p=197 [accessed 22 November 2012].
Industri Otomotif Indonesia Berkembang Signifikan. KompasOtomotif.com. Kamis, 29 November PPM Manajemen. (2012). Employee Opinion Survey Questionnaire. PPM Manajemen. Jakarta:
2012. Available at Management Research Division.
http://www.m.kompas.com/otomotif/read/2012/11/29/5602/Industri.Otomotif.Indonesia.Berke Prabowo, I. (2012). Industri Otomotif Indonesia Kuasai Asia Tenggara. September 22, 2012. Available at
mbang [accessed 29 November 2012]. http://www.dapurpacu.com/industri-otomotif-indonesia-kuasai-asia-tenggara/ [accessed 20
MacDuffie, J.P. (1995). Human Resource Bundles and Manufacturing Performance: Organizational Desember 2012].
Logic and Flexible Production Systems in The World Automotive Industry. Industrial & Labour Ruky, A.S. (2008). Tantangan dan Peluang bagi Para Tenaga Profesional bidang Sumber Daya Manusia
Relations Review 48 (2) (Jan 1995): 197-221. dalam Era Persaingan Bebas dan Bagaimana Menyikapinya, dalam Soetjipto BW. Ed. 2008.
Makhijani, N., Rajendran, K., and Creelman, J. (2009). Managing Human Capital in Indonesia. Best HR Excellence 2007. Kisah Sukses Para Kampiun SDM. Jakarta: Salemba Empat.
Practices in Aligning People with Strategic Goals. Banten-Tangerang: Azkia Publisher. Saruta, M. (2006). Toyota Production Systems: The 'Toyota Way' and Labour-Management Relations.
Martin-Chua, E. (2009). Maximizing Human Capital in Asia: From the Inside Out. Singapore: John Wiley Asian Business & Management 5 (4) (Dec 2006): 487-505.
& Sons (Asia) Pte. Ltd. Singh, K. (2003). Strategic HR Orientation and Firm Performance in India. International Journal of
Mathew, J. (2007). The Relationship of Organisational Culture with Productivity and Quality. A study of Human Resource Management 14 (4). Juni 2003: 530-543.
Indian software organisations. Employee Relations 29 (6): 677-695. Sridharan, B., Deng, H., Kirk, J. and Corbitt, B. (2010). Structural Equation Modelling for Evaluating the
McConnell, C.R. (2004). Managing the Health Care Professional. Canada: Jones & Bartlett Publishers. User Perceptions of E-Learning Effectiveness in Higher Education. 18th European Conference
Millmore, M., Lewis, P., Saunders, M., Thornhill, A. andMorrow, T. (2007).Strategic Human Resource on Information Systems: 1-13.
Management: Contemporary Issues. Harlow – England: Financial Times - Prentice Hall. Takeuchi, R. (2003). How Do We Get There from Here? Understanding the Black Box in Strategic HRM
Nachtigall, C., Kroehne, U., Funke, F.and Steyer, R. (2003). (Why) Should We Use SEM? Pros and Cons Research from Resource-Based and Social Exchange Perspectives. [Dissertation]. United
of Structural Equation Modeling. Methods of Psychological Research Online 8 (2): 1-22. States –Maryland: University of Maryland College Park.
Department of Psychology. University of Koblenz-Landau. http://www.mpr-online.de Tnetland. (2012). Better Operations. Thoughts on Continuous Improvement: from TPS to XPS. Nissan
[accessed 28 Desember 2012]. Production Way: A better alternative to TPS? 30 Agustus 2012. Available at http://better-
Neal, A., West, M.A.and Patterson. M.G. (2004). Do Organizational Climate and Strategic Orientation operations.com/2012/08/30/nissan-production-way-a-better-alternative-to-tps/.
Moderate the Relationship Between Human Resource Management Practices and Tsai, C.J. (2006). High Performance Work Systems and Organizational Performance: An Empirical
Productivity? CEP Discussion Paper No. 624. London School of Economic: Centre for Study of Taiwan's Semiconductor Design Firms. International Journal of Human Resource
Economic Performance. Management 17 (9): 1512–1530.
Nissan-shatai. (2011). The Nissan Way-Power from Within. Available at http://www.nissan- Walker, D.C. (2001). Exploring the Human Capital Contribution to Productivity, Profitability and the
shatai.co.jp/new/eng01/technology/flexible.htm [accessed 20 Desember 2012]. Market Evaluation of the Firm. [Dissertation]. United States–Saint Louis, Missouri: Webster
Noble, D.S. (2001). Human Resource Management Strategy: The Dual Pursuit of Employee University School of Business and Technology.
Involvement and Workforce Adaptability. [Dissertation]. United States – Michigan: Wayne State Wijanto, S.H. (2008). Structural Equation Modeling dengan Lisrel 8.8. Konsep dan Tutorial. Yogyakarta:
University. Graha Ilmu.
Noe, RA, Hollenbeck, JR, Gerhart, B and Wright, PM. (2005). Gaining Competitive Advantage. Boston: Winfield, I. (1994). Toyota UK Ltd: Model HRM practices? Employee Relations 16 (1): 41-56.
McGraw-Hill/Irwin. Wright, P.M. and McMahan, G.C. (1992). Theoretical Perspective for Human Resource Management.
Pardo, I.P.G. and Moreno, M.D.F. (2009). Looking Into the Black-Box: Analysis of the Effectiveness of Journal of Management 18 (2): 295-320.
Human Resources Strategy. Zb. rad. Ekon. fak. Rij. 27: 31-56. Yamane, T. (1967). Elementary Sampling Theory. New York: Prentice Hall.
Pinar, M. and Girard, T. (2008). Investigating the Impact of Organizational Excellence and Leadership on Youndt, M.A., Snell, S.A., Dean, J.W. Jr., and Lepak, D.P. (1996). Human Resource Management,
Business Performance: An Exploratory Study of Turkish Firms. S.A.M. Advanced Management Manufacturing Strategy, and Firm Performance. Academy of Management Journal 39: 836-
Journal 72 (1). Winter 2008: 29-45. 866.
PortalHR.com. (2010). Best Practice Basic Human Resource Management (Batch 6) (With CD Zacharatos, A., Hershcovis, M.S., Turner, N., and Barling, J. (2007). Human Resource Management in
Application). Two Days Workshop, Selasa-Rabu, 20-21 April 2010, Hotel Bumikarsa Bidakara, The North American Automotive Industry: A Meta-Analytic Review. Personnel Review 36 (2):
Pancoran. Jakarta: Corporate Human Resource Management. 231-254.
PortalHR.com. (2011). The 4th Human Capital National Conference 2011. Boosting Business
Performance through Increasing Human Capital Value. 29 – 30 November 2011. Available at
http://www.portalhr.com/events/the-4th-human-capital-national-conference-2011/.
PMSM Indonesia. (2011). Konferensi Nasional SDM 2011 Call for Papers. Available at
http://www.pmsm-indonesia.com/?p=197 [accessed 22 November 2012].
Jurnal Ekonomi & Ekonomi Syariah Vol 1 No 1 Januari 2018
E-ISSN 2599-3410 | P-ISSN : 2614-3259
Pengaruh Budaya Organisasi Dan

Komitmen Organisasi Terhadap Kinerja
Karyawan
Muhammad Ras Muis
Program Studi Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara
Email: mrasmuis1979@gmail.co.id
J Jufrizen
email : jufrizen@umsu.ac.id
Muhammad Fahmi
email : mfahmi4343@yahoo.co.id
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh secara parsial dan simultan
budaya organisasi dan komitmen organisasi terhadap kinerja pegawai. Populasi
Abstract adalah jumlah keseluruhan dari objek penelitian. Adapun populasi dalam
penelitian ini adalah seluruh pegawai yang ada pada PT Pegadaian (Persero)
Kanwil I - Medan, yang berjumlah 60 orang. Karena sedikitnya jumlah pegawai
pada perusahaan, maka penelitian ini tidak menggunakan penarikan sampel.
Sehingga sampel dalam penelitian ini adalah seluruh jumlah pegawai pada PT
Pegadaian (Persero) Kanwil I - Medan, yang berjumlah 60 orang. Teknik
pengumpulan data dalam penelitian ini adalah daftar pertanyaan (questioner),
studi dokumentasi dan wawancara (interview). Sedangkan teknik analisis data
yang digunakan adalah regresi linier berganda, uji asumsi klasik, uji t, dan uji F
dan koefisien determinan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa secara parsial
ada pengaruh positif dan signifikan budaya organisasi terhadap kinerja, ada
pengaruh positif dan signifikan komitmen organisasi terhadap kinerja, dan
secara simultan ada pengaruh positif dan signifikan budaya organisasi dan
komitmen organisasi terhadap kinerja karyawan.
Keyword Budaya Organisasi, Komitmen Organisasi dan Kinerja

This study aims to determine the effect of partial and simultaneous
organizational culture and organizational commitment to the performance of
employees. The population is the sum total of the object of research. The
Abstract population in this study is all employees who exist in PT Pegadaian (Persero)
Kanwil I - Medan, which amounts to 60 people. Due to the small number of
employees in the company, this study did not use sampling. So the sample in this
study is the total number of employees at PT Pegadaian (Persero) Kanwil I -
Medan, which amounts to 60 people. Data collection techniques in this study is
a list of questions (questioner), study documentation and interviews (interview).
While the data analysis technique used is multiple linear regression, classical
Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi (STIE) Al-Washliyah Sibolga

9
E-ISSN 2599-3410 | P-ISSN : 2614-3259
assumption test, t-test, and F test and determinant coefficient. The result of this
research shows that there are positive and significant influence of
organizational culture on performance, and there are positive influence and
significant organizational culture and organizational commitment to employee
performance.
Keyword
Organizational Culture, Organizational Commitment and Performance
I. PENDAHULUAN
Kinerja merupakan suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan
tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman
dan kesungguhan serta waktu. Kinerja ini adalah gabungan dari tiga faktor penting yaitu
kemampuan dan minat seseorang pekerja, kemampuan dan penerimaan atas penjelasan
delegasi tugas dan peran serta tingkat motivasi seorang pekerja. Semakin tinggi ketiga
faktor di atas, maka semakin besarlah kinerja pegawai bersangkutan (Hasibuan, 2011 :
94).
Masalah-masalah empiris yang terlihat pada PT Pegadaian (Persero) Kanwil I -
Medan yang berpengaruh dengan kinerja pegawai diantaranya adalah kurangnya
kemampuan pegawai dalam melakukan pekerjaan dengan baik, hal ini dapat terlihat dari
masih ada pegawai yang salah melakukan nilai taksiran barang gadai sehingga dapat
merugikan perusahaan. Selain itu terlihat beberapa pegawai yang telat dalam melaporkan
pekerjaan yang harus segera dilaporkan seperti rekap barang gadaian yang dilakukan
setiap harinya tetapi pegawai tersebut belum mampu menyelesaikannya sesuai dengan
waktu yang telah ditentukan. Permasalahan yang menyangkut kemampuan pegawai harus
segera diselesaikan dengan baik. Keterbatasan pegawai yang handal, yang menguasai
operasional perusahaan merupakan masalah yang mendasar dalam perbaikan kinerja
perusahaan. Usaha peningkatan kualitas sumber daya manusia akan juga mencakup
peningkatan kemampuan manajerial dan operasional perusahaan.
PT Pegadaian (Persero) Kanwil I - Medan sebagai perusahaan tidak lepas dari
lingkaran persaingan bisnis. Keunggulan di bidang sumberdaya manusia atau dalam
pelayanan disebut sumberdaya merupakan salah satu faktor untuk memenangkan
kompetisi di dunia bisnis saat ini. Semakin cepatnya kemajuan ilmu pengetahuan harus
diimbangi dengan sumberdaya manusia yang kaffah (sempurna). Hal ini tentunya perlu
dicermati terutama dalam menghadapi era persaingan global dimana pesaing usaha bukan
hanya datang dari industri sejenis, akan tetapi juga dari industri lainnya yang memiliki
kemampuan yang sama. Komitmen organisasi merupakan komponen dari perilaku.
Komitmen organisasi adalah suatu keadaan dimana seorang karyawan memihak pada
suatu organisasi dan tujuan-tujuannya, serta berniat memelihara keanggotaannya itu.
Keterlibatan seseorang yang tinggi dalam suatu pekerjaan berarti memihak pada
pekerjaan tertentu seorang individu, sementara komitmen organisasi yang tinggi berarti
memihak organisasi yang merekrut individu tersebut. (Robbins, 2013 : 69).
Komitmen pegawai pada organisasi merupakan dimensi perilaku yang dapat
digunakan untuk mengukur dan mengevaluasi kekuatan pegawai dalam bertahan dan
melaksanakan tugas dan kewajibannya pada organisasi. Komitmen di pandang sebagai
suatu orientasi nilai terhadap organisasi yang menunjukkan individu sangat memikirkan
dan mengutamakan pekerjaan dan organisasinya. Individu akan berusaha memberikan
segala usaha yang dimilikinya dalam rangka membantu organisasi mencapai tujuannya.
(Mathins dan Jackson, 2011 : 122), demikian juga hal nya apa yang diungkapkan oleh
Nasution (2017), bahwa para karyawan yang memiliki
komitmen yang kuat akan tetap tinggal bersama organisasi.

10
E-ISSN 2599-3410 | P-ISSN : 2614-3259
Fenomena komitmen organisasi pada PT Pegadaian (Persero) Kanwil I - Medan yaitu

masih kurangnya keinginan beberapa pegawai untuk memajukan perusahaan, dimana
pegawai yang seharus melayani nasabah dengan baik, tetapi tidak lakukan dengan
maksimal, hal ini terlihat dari bagaimana cara pegawai tersebut menjalankan
pekerjaannya.
Selain komitmen organisasi, salah satu faktor yang mempengaruhi kinerja adalah
budaya organisasi. Seperti yang dikemukakan Wibowo (2010 : 363) yaitu: suatu
organisasi biasanya dibentuk untuk mencapai suatu tujuan melalui kinerja segenap
sumber daya manusia yang ada dalam organisasi. Namun, kinerja sumber daya manusia
sangat ditentukan oleh kondisi lingkungan internal maupun eksternal organisasi, termasuk
budaya organisasi. Karenanya, kemampuan menciptakan suatu organisasi dengan budaya
yang mampu mendorong kinerja adalah suatu kebutuhan. Masalah-masalah yang
berkaitan dengan budaya organisasi perusahaan diantaranya kurangnya teladan dari
pimpinan dalam hal datang dan pulang kerja tepat pada waktunya sehingga hal tersebut
membudaya atau menjadi tradisi dikalangan pegawai sehingga banyak pegawai yang
datang dan pulang juga tidak tepat waktunya. Untuk itu perusahaan harus dapat
menciptakan budaya organisasi/perusahaan yang positif sehingga berpengaruh terhadap
kinerja pegawai, hal ini diperkuat dengan pendapat Jufrizen dan Radiman (2010) yang
mengatakan bahwa Budaya organisasi berkaitan dengan bagaimana karyawan
mempersepsikan karakteristik dari budaya suatu organisasi, bukannya dengan apa mereka
menyukai budaya itu atau tidak. Artinya, budaya itu merupakan suatu istilah deskriptif.
Budaya organisasi menyatakan suatu persepsi bersama yang dianut oleh anggota-anggota
organisasi itu.
II. LANDASAN TEORI

1. Kinerja
Dalam melaksanakan kerjanya, pegawai menghasilkan sesuatu yang disebut
dengan kinerja. Kinerja merupakan hasil kerja seseorang pegawai selama periode
tertentu dibandingkan dengan berbagai kemungkinan misalnya standard, target/sasaran
atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan disepakati bersama. Kinerja
adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu
organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing, dalam rangka
upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan
sesuai dengan norma dan etika. Mangkunegara (2010 : 67) mengatakan: “Kinerja adalah
hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam
melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Pernyataan di atas dengan jelas memperlihatkan bahwa istilah kinerja merupakan
hasil kerja yang dinyatakan dalam kualitas dan kuantitas oleh seorang pegawai. Hasibuan
(2011 : 94) mengatakan: “Kinerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam
melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan,
pengalaman, dan kesungguhan serta waktu.
Sedangkan Hariandja (2009 : 195) menyatakan: “Kinerja merupakan hasil kerja
yang dihasilkan oleh pegawai atau perilaku nyata yang ditampilkan sesuai dengan
peranannya dalam organisasi. Dari di atas hanya sebagai hasil kerja dari seorang
pegawai. Kinerja kayawan merupakan suatu hal yang sangat penting dalam suatu
organisasi untuk meningkatkannya. Salah satu adalah melalui penilaian kinerja atau
manajemen kinerja. Untuk mencapai kinerja yang baik, unsur yang paling dominan
adalah sumber daya manusia, walaupun perencanaan telah tersusun dengan baik dan rapi
tetapi apabila orang atau personil yang melaksanakan tidak berkualitas dan tidak memiliki
semangat kerja yang tinggi, maka perencanaan yang telah disusun tersebut akan sia-sia.

11
E-ISSN 2599-3410 | P-ISSN : 2614-3259
Kinerja yang dicapai pegawai merupakan suatu hal yang sangat penting dalam
menjamin kelangsungan hidup organisasi. Dalam mencapai kinerja yang tinggi beberapa
faktor yang mempengaruhi menjadi pemicu apakah kinerja pegawai tinggi atau rendah.
Mangkunegara (2010 : 67) manyatakan faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja
pegawai adalah:
1) Faktor Kemampuan
Secara psikologis, kemampuan (ability) pegawai terdiri dari kemampuan potensi (IQ)
dan kemampuan reality (Knowledge + skill). Artinya, pegawai yang memiliki IQ di
atas rata-rata (IQ 110-120) dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan
terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari-hari, maka ia akan lebih mudah
mencapai prestasi yang diharapkan. Oleh sebab itu pegawai perlu ditempatkan pada
pekerjaan yang sesuai dengan keahliannya.
2) Faktor Motivasi
Motivasi terbentuk dari sikap (attitude) seorang pegawai dalam menghadapi situasi
kerja. Motivasi merupakan kondisi mengerakkan diri pegawai yang terarah untuk
mencapai tujuan organisasi (tujuan kerja).
William Stern dalam Mangkunegara (2010 : 16) menyatakan bahwa faktor-
faktor penentu kinerja individu adalah faktor individu dan faktor lingkungan kerja
organisasi.
1) Faktor Individu
Secara psikologis, individu yang normal yang memiliki integritas yang tinggi antara
fungsi psikis (rohani) dan fisiknya (jasmaniah). Dengan adanya integritas yang tinggi
antara fungsi psikis dan fisik, maka inidividu tersebut memiliki konsentrasi diri yang
baik. Konsentrasi yang baik ini merupakan modal utama individu manusia untuk
mampu mengelola dan mendayagunakan potensi dirinya secara optimal dalam
melaksanakan kegiatan atau aktivitas kerja sehari-hari dalam mencapai tujuan
organisasi
2) Faktor Lingkungan Organisasi
Faktor lingkungan kerja organisasi sangat menunjang bagi individu dalam mencapai
kinerja. Faktor lingkungan organisasi yang dimaksud antara lain uraian jabatan yang
jelas, autoritas yang memadai, target kerja yang menantang, pola komunikasi kerja
efektif, hubungan kerja harmonis, iklim kerja respek dan dinamis, peluang berkarir
dan fasilitas kerja yang relatif memadai.
Mathis dan Jakson (2011 : 78) berpendapat bahwa kinerja pada dasarnya adalah
apa yang dilakukan atau tidak dilakukan pegawai. Kinerja pegawai adalah yang
mempengaruhi seberapa banyak mereka membei kontribusi kepada organisasi yang
antara lain termasuk: 1) Kuantitas output, 2) Kualitas output, 3) Jangka waktu output, 4)
Kehadiran di tempat kerja, dan 5) Sikap kooperatif. Sedangkan menurut Mangkunegara
(2010 : 75) unsur-unsur yang dinilai dari kinerja adalah : 1) Kualitas kerja, 2) Kuantitas
kerja, 3) Keandalan dan 4) Sikap. Kualitas kerja terdiri dari ketepatan, ketelitian,
keterampilan, kebersihan. Kuantitas kerja terdiri dari output dan penyelesaian kerja
dengan ekstra. Keandalan terdiri dari mengikuti instruksi, inisiatif, kehati-hatian,
kerajinan. Sedangkan sikap terdiri dari sikap terhadap perusahaan, pegawai lain dan
pekerjaan serta kerjasama.
2. Budaya Organisasi
Budaya organisasi berkaitan dengan bagaimana pegawai mempersepsikan
karakteristik dari budaya suatu organisasi, bukannya dengan apa mereka menyukai
budaya itu atau tidak. Artinya, budaya itu merupakan suatu istilah deskriptif. Budaya
organisasi merupakan suatu persepsi bersama yang dianut oleh semua anggota organisasi.

12
E-ISSN 2599-3410 | P-ISSN : 2614-3259
Luthans dalam Asri Laksmi (2011 : 6) menyatakan: ” Budaya organisasi

merupakan norma-norma dan nilai-nilai yang mengarahkan perilaku anggota organiassi.
Setiap anggota akan berperilaku sesuai dengan budaya yang berlaku agar diterima oleh
lingkungannya.” Selanjutnya Feter F. Druicker dalam Pabundu Tika (2008 : 4)
menyatakan: Budaya organisasi adalah pokok penyelesaian masalah-masalah eksternal
dan internal yang pelaksanaannya dilakukan secara konsisten oleh suatu kelompok yang
kemudian mewariskan kepada anggota-anggota baru sebagai cara yang tepat untuk
memahami, memikirkan dan merasakan terhadap masalah-masalah terkait serperti di atas.
Menurut Sutrisno (2010 : 72) : Budaya organisasi adalah sebagai perangkat sistem
nilai-nilai (values), atau norma-norma (beliefs), asumsi-asumsi (asssumptions), atau
norma-norma yang telah lama berlaku, disepakati dan diikuti oleh para anggota suatu
organisasi sebagai pedoman perilaku dan pemecahan masalah-masalah organisasinya.
Budaya organisasi memiliki peran yang sangat strategis untuk mendorong dan
meningkatkan efektivitas kinerja organisasi, khususnya kinerja pegawai baik dalam
jangka pendek maupun jangka panjang. Peran budaya organisasi adalah sebagai alat
untuk menentukan arah organisasi, mengarahkan apa yang boleh dan tidak boleh
dilakukan, bagaimana mengalokasikan sumber daya organisasional dan juga sebagai alat
untuk menghadapi masalah dan peluang dari lingkungan organisasi.
Menurut Kreitner dan Kinicki (2013 : 83) budaya organisasi mempunyai empat
(4) fungsi yaitu:
1) Memberikan identitas kepada pegawainya
2) Memudahkan komitmen kolektif
3) Mempromosikan stabilitas sistem sosial
4) Membentuk perilaku dengan membantu manajer merasakan keberadaannya.
Tiap karakteristik ini berlangsung pada suatu kontinum dari rendah ke tinggi.
Maka dengan menilai organisasi itu berdasarkan tujuh karakteristik ini, akan diperoleh
gambaran majemuk dari budaya organisasi suatu organisasi.
Menurut Andreas Lako (2006 : 31) fungsi budaya organisasi untuk:
1) Memberikan sense of identity kepada anggota organisasi untuk memahami visi, misi
dan menjadi bagian integral dari organisasi.
2) Menghasilkan dan meningkatkan komitmen terhadap misi organisasi.
3) Memberikan arah dan memperkuat standard perilaku untuk mengendalikan pelaku
organisasi agar melaksanakan tugas dan tanggungjawab mereka secara efektif dan
efisien untuk mencapai tujuan dan sasaran organisasi yang telah disepakati bersama.
4) Membantu dalam mendesain kembali sistem pengendalian manajemen.
5) Membantu manajemen dalam penyusunan skema sistem kompensasi manajemen
untuk eksekutif dan pegawai
6) Sebagai sumber daya kompetitif perusahaan apabila dikelola dengan baik.
Para peneliti telah berusaha mengidentifikasi dan mengukur beberapa tipe
budaya organisasi dalam rangka mempelajari hubungan antara tipe efektivitas dan
organisasi. Pencarian ini didorong oleh kemungkinan bahwa budaya tertentu lebih efektif
dibandingkan dengan yang lain. Menurut Kreitner dan Kinicki (2013 : 86) bahwa secara
umum terdapat tiga (3) jenis budaya organisasi yaitu:
1) Budaya konstruktif
Budaya konstruktif adalah budaya dimana para pegawai didorong untuk
berinteraksi dengan orang lain dan mengerjakan tugas dan proyeknya dengan cara
yang akan membantu mereka dalam memuaskan kebutuhannya untuk tumbuh dan
berkembang. Tipe budaya ini mendukung keyakinan normatif yang berhubungan
dengan pencapaian tujuan aktualisasi diri, penghargaan yang manusiawi dan
persatuan.

13
E-ISSN 2599-3410 | P-ISSN : 2614-3259
2) Budaya pasif-defensif
Budaya pasif - defensif bercirikan keyakinan yang memungkinkan bahwa
pegawai berinteraksi dengan pegawai lain dengan cara yang tidak mengancam
keamanan kerja sendiri. Budaya ini mendorong keyakinan normatif yang
berhubungan dengan persetujuan, konvensional, ketergantungan, dan penghidupan.
3) Budaya agresif defensif
Budaya agresif - defensif mendorong pegawainya untuk mengerjakan tugasnya
dengan kerja keras untuk melindungi keamanan kerja dan status mereka. Tipe budaya
ini lebih bercirikan keyakinan normatif yang mencerminkan oposisi, kekuasaan,
kompetitif dan perfeksionis.
Meskipun sebuah organisasi dapat menampilkan satu tipe budaya organisasi
secara menonjol, ia tetap dapat menunjukkan keyakinan normative dan karakteristik yang
lain. Riset menunjukkan bahwa organisasi dapat memiliki sub budaya fungsional, sub
budaya hierarkis berdasarkan posisi seseorang dalam organisasi, sub budaya geografis,
sub budaya pekerjaan berdasar pada gelar atau posisi seseorang, sub budaya sosial yang
diambil dari aktivitas sosial seperti budaya liga bowling atau golf dan budaya berlawanan.
(Kreitner dan Kinicki, 2013 : 87 – 89). Budaya kerja yang ada di perusahaan sebagai
suatu “strategi” organisasi dibentuk oleh beberapa variabel. Setiap variabel memiliki
karakteristik yang unik. Noe dan Mondy dalam (Andreas Lako, 2006 : 53)
mengidentifikasi dua variabel lingkungan yang membentuk dan mempengaruhi
efektivitas budaya kerja dalam suatu organisasi.
Pertama, fator-faktor yang berasal dari variabel lingkungan internal perusahaan.
Faktor-faktor tersebut meliputi:
1) Misi, visi, rules, dan nilai-nilai yang ditanamkan oleh para pendahulu (founders).
2) Nilai-nilai yang ditanamkan secara konkret oleh para pemimpin
3) Komitmen, moral, etika serta suasana kekerabatan dari kelompok-kelompok kerja.
4) Gaya kepemimpinan manajer lini
5) Karakteristik organisasional seperti bentuk dan aktivitas utama, otonomi, dan
kompleksitas perusahaan, sistem penghargaan, sistem komunikasi,
konflik/kerjasama, serta toleransi terhadap resiko dalam proses administrasi
perusahaan.
Kedua, faktor-faktor yang berasal dari lingkungan global, seperti kecenderungan
perubahan ekonomi, tuntutan hukum dan politik, tuntutan social, perkembangan teknologi
manufaktur, transformasi teknologi informasi dan perubahan ekologi.
Robbins (2013 : 247) menyatakan riset paling baru mengemukakan tujuh
karakteristik primer yang bersama-sama menangkap hakikat dari suatu budaya suatu
organisasi yaitu:
1) Inovasi dan pengambilan resiko
Sejauhmana pegawai diorong untuk inovatif dan mengambil resiko

14
E-ISSN 2599-3410 | P-ISSN : 2614-3259
2) Perhatian
Sejauhmana pegawai diharapkan memperlihatkan presisi, analisis dan perhatian
kepada rincian.
3) Orientasi hasil
Sejauhmana manajemen memusatkan perhatian pada hasil bukannya pada teknik dan
proses yang digunakan untuk mencapai hasil itu.
4) Orientasi orang
Sejauhmana keputusan manajemen memperhitungkan efek hasil-hasil pada orang-
orang di dalam organisasi itu.
5) Orientasi tim
Sejauhmana kegiatan kerja diorganisasikan sekitar tim-tim, bukanya individu-
individu.
6) Keagresifan
Sejauhmana orang-orang itu agresif dan kompetitif dan bukannya santai-santai.
7) Kemantapan
Sejauhmana kegiatan organisasi menekankan dipertahankannya status quo daripada
pertumbuhan.
Wirawan (2010 : 16-17) menyebutkan dimensi budaya kerja internal meliputi
asumsi-asumsi:
1) Locus control
Misalnya apakah akryawan dapat mengontrol output tindakan mereka atau tidak.
2) Sifat penurut (malleability)
Misalnya apakah sifat pegawai dapat dirubah atau tidak.
3) Orientasi ke masa depan (futuristic orientation)
Misalnya apakah pegawai dalam merencanakan tindakannya berorientasi pada masa
depan atau tidak.
4) Proaktivitas/reaktivitas (proactivity/reactivity)
Mengenai apakah pegawai mengambil inisiatif personal atau sekedar bereaksi
terhadap permintaan ekstern ketika mencoba objektif pekerjaannya atau tidak
5) Pencari tanggung jawab (responsibility seeking)
Misalnya apakah pegawai menerima dan mencari tanggung jawab dalam
pekerjaannya atau tidak atau tidak.
6) Partisipasi (Participation)
Misalnya apakah pegawai lebih menyukai delegasi pada semua level dan senang
dikonsultasikan mengenai sesuatu yang berhubungan dengan mereka.
7) Kewajiban kepada orang lain (obligation toward others)
Misalnya apakah pegawai merasa berkewajiban untuk memenuhi kewajiban mereka
kepada orang lain di tempat kerja
3. Komitmen Organisasi
Komitmen organisasi secara umum merupakan suatu ketentuan yang disetujui
bersama dari semua personil dalam suatu organisasi mengenai pedoman, pelaksanaan
serta tujuan yang ingin dicapai bersama dimasa yang akan datang. Defenisi dari
komitmen organisasi sangat banyak dan masing-msing pendapat berbeda sesuai dengan
ahli yang menyatakan pendapat tersebut. Salah satu definisi komitmen organisasi
dijelaskan oleh Russ dan McNeily dalam Wening (2005 : 5) yang menyatakan bahwa:
“Komitmen organisasi merupakan identifikasi seseorang dan loyalitas pada organisasi.
Porter dalam Mutiara (2009, hal 135) menyatakan : ”komitmen organisasi adalah
kuatnya pengenalan dan keterlibatan seseorang dalam suatu organisasi tertentu.
Sedangkan Becker dalam Mutiara (2009 : 125) juga menyatakan bahwa: ”komitmen

15
E-ISSN 2599-3410 | P-ISSN : 2614-3259
organisasi adalah kecenderungan untuk terikat dalam garis kegiatan yang konsisten
karena menganggap adanya biaya pelaksanaan kegiatan yang lain (berhenti bekerja).”
Menurut Mathis dalam Sopiah (2008 : 155): ”Komitmen organisasi adalah
derajat yang mana pegawai percaya dan menerima tujuan-tujuan organisasi dan akan
tetap tinggal atau tidak akan meninggalkan organisasi.
Secara singkat pada intinya beberapa defenisi komitmen organisasi dari beberapa
ahli diatas mempunyai penekanan yang hampir sama yaitu : proses pada individu
(pegawai) dalam mengidentifikasikan dirinya dengan nilai-nilai, aturan-aturan dan tujuan
organisasi. Dalam dunia kerja, komitmen seseorang dalam organisasi perusahaan
seringkali menjadi isu yang penting. Begitu pentingnya hal tersebut, sampai-sampai
beberapa organisasi berani memasukan unsur komitmen sebagai salah satu syarat untuk
memegang suatu jabatan/posisi yang ditawarkan dalam iklan –iklan lowongan pekerjaan.
Sayangnya meskipun masih belum memahami arti komitmen secara sungguh-sungguh.
Padahal pemahaman tersebut sangatlah penting agar tercipta kondisi kerja yang sangat
kondusif sehingga perusahaan dapat berjalan efektif dan efisien.
Kanter (1986) dalam Sopiah (2008 : 158), mengemukakan :
1. Komitmen berkesinambungan (continuance commitment), yaitu komitmen yang
berhubungan dengan dedikasi anggota dalam melangsungkan kehidupan organisasi
dan menghasilkan orang yang mau berkorban dan berinvestasi pada organisasi;
2. Komitmen terpadu (cohesion commitment), yaitu komitmen anggota terhadap
organisasi sebagai akibat adanya hubungan sosial dengan anggota lain di dalam
organisasi. Ini terjadi karena karyawan percaya bahwa norma-norma yang dianut
organisasi merupakan norma-norma yang bermanfaat;
3. Komitmen terkontrol (control commitment), yaitu komitmen anggota pada norma
anggota organisasi yang memberikan perilaku yang diinginkannya. Norma yang
dimiliki organisasi mampu memberikan sumbangan terhadap perilaku yang
diinginkannya.
Menurut Meyer, Allen, dan Smith (1998) dalam Sopiah, (2008 : 157)
mengemukakan tiga komponen komitmen organisasional, yaitu:
1. Affective commitment, terjadi apabila karyawan ingin menjadi bagian dari organisasi
karena adanya ikatan emosional;
2. Continuance commitment, muncul apabila karyawan tetap bertahan pada suatu
organisasi karena membutuhkan gaji dan keuntungan lain, atau karena tidak
menemukan pekerjaan lain;
3. Normative commitment, timbul dari nilai-nilai dalam diri karyawan. Karyawan
bertahan menjadi anggota organisasi karena adanya kesadaran bahwa komitmen
terhadap organisasi merupakan hal yang seharusnya dilakukan.
Komitmen organisasi yang telah diterapkan dan menjadi pedoman bagi pegawai
untuk terus meningkatkan loyalitas kerjanya sangat dipengaruhi berbagai faktor dalam
pencapainnya. Stun dalam Sopiah (2008 : 164) mengemukakan ada 5 faktor yang
berpengaruh terhadap komitmen organisasi yaitu: “(1) budaya keterbukaan, (2) kepuasan
kerja, (3) kesempatan personal untuk berkembang, (4) arah organisasi dan (5)
penghargaan kerja yang sesuai dengan kebutuhan. Selain itu komitmen organisasi juga
memberikan berbagai faktor yang mempengaruhinya, hal ini ditegaskan oleh steers dalam
Sopiah (2008 : 156) yang menyatakan bahwa faktor yang mempengaruhi komitmen
organisasi adalah sebagai berikut :
1) Kepercayaan
Pegawai yang memiliki komitmen organisasi tentunya akan merasa bangga dapat
bergabung dengan perusahaannya. Dalam kerangka komitmen, kepercayaan pegawai

16
E-ISSN 2599-3410 | P-ISSN : 2614-3259
pada organisasi menyebabkan antara lain pegawai merasa organisasi mampu

memenuhi kebutuhan dan menyediakan sarana yang diperlukan.
2) Kemauan
Kemauan pegawai untuk bekerja lebih giat dan dengan sekuat tenaga demi mencapai
tujuan organisasi mencerminkan tingginya tingkat komitmen pegawai. Dengan
adanya kemauan dari para pegawai paling tidak dapat digunakan untuk memprediksi
tingkah laku pegawai, dalam hal ini tanggung jawabnya pada perusahaan.
3) Kesetiaan
Secara umum kesetiaan menunjuk kepada tekad dan kesanggupan mentaati,
melaksanakan dan mengamalkan sesuatu yang disertai dengan penuh kesadaran dan
tanggung jawab. Pegawai yang mempunyai kesetiaan yang tinggi pada perusahaan
tercermin dari sikap dan tingkah lakunya dalam melaksanakan tugas serta tekad dan
kesanggupan mereka terhadap apa yang sedang disepakati bersama.
Komitmen organisasi merupakan rasa kepercayaan kepada perusahaan yang
besar kecilnya dipengaruhi beberapa indikator pendukung. Menurut Steers dalam Sopiah
(2008 : 156), komitmen organisasi dapat dilihat dari 3 faktor:
1) Kepercayaan dan penerimaan yang kuat atas tujuan dan nilai-nilai organisasi.
2) Kemauan untuk mengusahakan tercapainya kepentingan organisasi
3) Keinginan yang kuat untuk mempertahankan keanggotaan organisasi.
Konsep komitmen pada organisasi yang tercantum dalam penelitian ini
diadaptasi dari pendapat Lincoln dalam Sopiah (2008 : 156) yaitu meliputi :
1) Kemauan
Kemauan pegawai untuk bekerja lebih giat dan dengan sekuat tenaga demi mencapai
tujuan organisasi mencerminkan tingginya tingkat komitmen pegawai. Dengan
adanya kemauan dari para pegawai paling tidak dapat digunakan untuk memprediksi
tingkah laku pegawai, dalam hal ini adalah tanggung jawabnya pada perusahaan. Di
samping itu pegawai akan mempunyai perasaan ikut memiliki perusahaan sehingga
mereka akan bertanggung jawab, baik untuk kemajuan dirinya sendiri maupun
perusahaan. Mereka akan menyelesaikan pekerjaan dengan sebaik-baiknya, tepat
pada waktunya dan berani menanggung resiko dari keputusan yang diambilnya.
2) Kesetiaan
Secara umum kesetiaan menunjuk kepada tekad dan kesanggupan mentaati,
melaksanakan dan mengamalkan sesuatu yang disertai dengan penuh kesadaran dan
tanggung jawab. Pegawai yang mempunyai kesetiaan yang tinggi pada perusahaan
tercermin dari sikap dan tingkah lakunya dalam melaksanakan tugas serta tekad dan
kesanggupan mereka terhadap apa yang sedang disepakati bersama.
3) Kebanggaan
Pegawai yang memiliki komitmen pada organisasi tentunya akan merasa bangga
dapat bergabung dengan perusahaan. Dalam kerangka komitmen, kebanggan
pegawai pada organisasi disebabkan antara lain pegawai merasa organisasi mampu
memenuhi kebutuhan dan menyediakan sarana yang diperlukan. Di samping itu
pegawai menyadari bahwa perusahaan mempunyai citra yang baik di masyarakat.
Dan lebih jauh pegawai yakin bahwa perusahaan akan terus berkembang seiring
dengan kemajuan informasi dan teknologi.
Kerangka Konseptual
1. Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Kinerja
Budaya organisasi adalah kepribadian perusahaan yang tumbuh oleh sistem
nilai yang menimbulkan norma yang mengenai perilaku yang tercermin dalam
persepsi, sikap dan perilaku orang-orang yang ada di dalam organisasi ataupun

17
E-ISSN 2599-3410 | P-ISSN : 2614-3259
perusahaan tersebut dengan demikian budaya mempengaruhi sebagian besar aspek

kehidupan organisasi ataupun perusahaan. Menurut Sutrisno (2010 : 6) menyatakan
bahwa: Budaya organisasi yang benar-benar dikelola sebagai alat manajemen
akan berpengaruh dan menjadi pendorong bagi pegawai untuk berperilaku positif,
dedikatif dan produktif. Nilai-nilai budaya itu tidak tampak, tetapai merupakan
kekuatan yang mendorong perilaku untuk menghasilkan efektivitas kinerja. Kreitner
dan Kunicki dalam Sopiah (2008 : 183) mengemukakan bahwa: Kinerja atau prestasi
kerja individu sangat dipengaruhi oleh budaya nasional yang menjadi inspirasi
lahirnya budaya organisasi. Jika perusahaan memiliki budaya organisasi yang baik
maka kepuasan kerja akan menjadi tinggi dan berdampak pada peningkatan kinerja.
Sebaliknya, jika budaya organisasi tidak sehat maka hal itu akan memicu penurunan
kinerja individu anggota organisasi yang pada gilirannya akan berpengaruh terhadap
kinerja organsiasi.
Menurut Wilda dan Azra (2007) dalam jurnalnya menyimpulkan bahwa:
“budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan
Politeknik Negeri Padang”. Mulyadi dkk (2012) dalam jurnalnya menyimpulkan
bahwa: “Ada pengaruh positif dan signifikan antara budaya organisasi terhadap
kinerja pegawai pada Dinas Bina Marga dan Pengairan Kabupaten Karawang”.
2. Pengaruh Komitmen Organisasi terhadap Kinerja
Dalam dunia kerja, komitmen seseorang terhadap profesinya maupun
organsiasi tempat bekerja seringkali menjadi isu yangs angat penting. Bahkan
beberapa organsiasi berani memasukkan unsur komitmen sebagai salah satu
persyaratan untuk memegang jabatan atau posisi yang ditawarkan dalam iklan
lowongan-lowongan kerja, hal ini menunjukkan pentingnya komitmen di dalam
dunia kerja. Komitmen kerja di perusahaan tidak terlepas dari bentuk hubungan
antara pegawai dengan pekerjaan atau profesi di tempat pegawai tersebut bekerja
demi tercapainya tujuan bisnis yang diinginkan oleh perusahaan tersebut (Rozikin,
2012 : 12).
Komitmen organisasi merupakan keinginan kuat untuk tetap sebagai anggota
organisasi tertentu, dengan kata lain, ini merupakan sikap mereklefsikan kinerja
pegawai pada organisasi dan proses berkelanjutan dimana anggota organisasi
mengekspresikan perhatiannya terhadap organisasi dan keberhasilannya serta
kemanjuan yang berkelanjutan untuk tetap berada tetap dalam organisasi.
Fred Luthans (2006 : 250) menunjukan bahwa: “ada hubungan yang positif
antara komitmen organisasi dan hasil yang diinginkan seperti kinerja yang tinggi”.
Melizawati (2015) dalam penelitiannya menyimpulkan bahwa: “komitmen organisasi
mempunyai pengaruh penting terhadap kinerja karyawan pada PT. Indotirta Abadi.
semakin tinggi komitmen karyawan, maka kinerja karyawan akan semakin
meningkat”.
III. METODOLOGI PENELITIAN

Pendekatan penelitian ini adalah penelitian asosiatif. Penelitian ini menggunakan
metode pendekatan asosiatif, yaitu suatu metode penelitian yang berusaha
menggambarkan suatu fenomena atau gejala yang terjadi dalam keadaan nyata pada
waktu penelitian dilakukan, dengan menggunakan data yang berbentuk data laporan
keuangan sebagai sampel dari populasi yang diambil, untuk kemudian dianalisis untuk
mengetahui apakah variabel terkait yang diteliti mempunyai hubungan yang signifikan
atau tidak.

18
E-ISSN 2599-3410 | P-ISSN : 2614-3259
Populasi adalah jumlah keseluruhan dari objek penelitian. Adapun populasi dalam
penelitian ini adalah seluruh pegawai yang ada pada PT Pegadaian (Persero) Kanwil I -
Medan, yang berjumlah 60 orang. Karena sedikitnya jumlah pegawai pada perusahaan,
maka penelitian ini tidak menggunakan penarikan sampel. Sehingga sampel dalam
penelitian ini adalah seluruh jumlah pegawai pada PT Pegadaian (Persero) Kanwil I -
Medan, yang berjumlah 60 orang.
Teknik pengumpulan data yang digunakan adalah:
1. Daftar pertanyaan (Quesioner), yakni data dengan membuat daftar pertanyaan dalam
bentuk angket yang ditujukan kepada pegawai PT Pegadaian (Persero) Kanwil I -
Medan dengan menggunakan skala likert dengan bentuk checklist, dimana setiap
pertanyaan mempunyai 5 opsi
2. Studi dokumentasi yaitu mempelajari dokumen-dokumen yang ada dalam perusahaan
tentang sejarah singkat perusahaan dan struktur organisasi serta jumlah pegawai yang
ada di perusahaan.
3. Wawancara (Interview), yaitu mengadakan tanya jawab dengan pihak-pihak yang
berkompeten memberikan data yang penulis perlukan.
Teknik analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis Regresi
Linier Berganda dengan persamaan:
Y = a + b1X1 + b2X2 +
(Sugiyono, 2012 : 221)
Dimana:
Y = Kinerja
a = Harga Y bila X1, dan X2 = 0 (harga konstan)
b = Angka arah koefisien regresi
X1 = Budaya Organisasi
X2 = Komitmen Organisasi
 = error of term
IV. HASIL PENELITIAN

Uji Asumsi Klasik
Dengan regresi linear berganda dikenal dengan beberapa asumsi klasik regresi
berganda atau dikenal juga BLUE (Best Linear Unbias Estimation). Pengujian asumsi
klasik secara sederhana bertujuan untuk mengidentifikasi apakah regresi merupakan
model yang baik atau tidak. Ada beberapa pengujian asumsi klasik tersebut, yakni :
a. Normalitas
Pengujian normalitas data dilakukan untuk melihat apakah dalam model
regresi, variabel dependen dan independenya memiliki distribusi normal atau tidak. Jika
data menyebar disekitar garis diagonal dan mengikuti arah garis diagonal maka model
regresi memenuhi asumsi normalitas.

19
E-ISSN 2599-3410 | P-ISSN : 2614-3259
Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual
Dependent Variable: Kinerja (Y)
1.0
0.8
Expected Cum Prob
0.6
0.4
0.2
0.0
0.0 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0
Observed Cum Prob
Gambar 1. Normalitas
Gambar diatas mengidentifikasikan bahwa model regresi telah memenuhi asumsi
yang telah dikemukakan sebelumnya, sehinnga data dalam model regresi penelitian ini
cenderung normal.
b. Multikolinearitas.
Multikolinearitas digunakan untuk menguji apakah pada model regresi ditemukan
adanya korelasi yang kuat antar variabel independen. Cara yang digunakan untuk
menilainya adalah dengan melihat nilai faktor inflasi varian (Variance Inflasi Factor/VIF
), yang tidak melebihi 4 atau 5.
Tabel 1. Multikolinearitas.
Coeffici entsa
Unstandardized Standardized
Coef f icients Coef f icients Collinearity Statistics
Model B Std. Error Beta t Sig. Tolerance VIF
1 (Constant) 15.615 3.098 5.040 .000
Buday a Organisasi (X1) .262 .093 .314 2.815 .007 .827 1.210
Komitmen
.223 .056 .446 3.994 .000 .827 1.210
Organisasional (X2)
a. Dependent Variable: Kinerja (Y)
Kedua variabel independen yakni X1 dan X2 memiliki nilai VIF dalam batas
toleransi yang telah ditentukan (tidak melebihi 4 atau 5), sehingga tidak menjadi
multikolinearitas dalam variabel independent penelitian ini.
c. Heterokedastisitas
Heterokedastisitas digunakan untuk menguji apakah dalam model regresi, terjadi
ketidaksamaan varians dari suatu pengamatan yang lain. Jika variasi residual dari suatu
pengamatan ke pengamatan yang lain tetap, maka disebut homokedastisitas, dan jika
varians berbeda disebut heterokedastisitas. Model yang baik adalah tidak terjadi
heterokedastisitas. Dasar pengambilan keputusanya adalah : jika pola tertentu, seperti
titik-titik (poin-poin) yang ada membentuk suatu pola tertentu yang teratur, maka terjadi
heterokedastisitas. Jika tidak ada pola yang jelas, serta titik-titik (poin-poin) menyebar
dibawah 0 pada sumbu y maka tidak terjadi heterokedastisitas.

20
E-ISSN 2599-3410 | P-ISSN : 2614-3259
Scatterplot
Dependent Variable: Kinerja (Y)
Regression Studentized Residual

2
-2
-4
-3 -2 -1 0 1 2
Regression Standardized Predicted Value
Gambar 2. Heterokedastitas
Gambar diatas memperlihatkan titik-titik menyebar secara acak, tidak
membentuk pola yang jelas/teratur, serta tersebar baik diatas maupun dibawah angka 0
pada sumbu Y. dengan demikian “tidak terjadi heterokedastisitas” pada model regresi.
Analisis Regresi Berganda

Persamaan regresi berganda dapat dilihat dari nilai koefisien B pada tabel berikut ini:

21
E-ISSN 2599-3410 | P-ISSN : 2614-3259
Tabel 3. Koefisien Regresi

Coeffi ci entsa
Unstandardized St andardized
Coef f icients Coef f icients
Model B St d. Error Beta t Sig.
1 (Constant) 15.615 3.098 5.040 .000
Buday a Organisasi (X1) .262 .093 .314 2.815 .007
Komitmen
.223 .056 .446 3.994 .000
Organisasional (X2)
Sumber : Data Penelitian (Diolah)

Dari perhitungan dengan menggunakan program komputer dengan menggunakan
SPSS (Statistical Program For Social Schedule) Versi 15,0 di dapat:
a = 15,615
b1 = 0,262
b2 = 0,223
Jadi persamaan regresi ganda linier untuk dua prediktor (budaya organisasi dan
komitmen organisasi) adalah:
Y = 15,615 + 0,262 X1 + 0,223 X2
Persamaan di atas memperlihatkan bahwa semua variabel bebas (budaya
organisasi dan komitmen organisasi) memiliki koefisien bi yang positif sehingga dapat
diartikan jika budaya organisasi dan komitmen organisasi ditingkatkan maka akan
meningkatkan kinerja karyawan, atau seluruh variabel bebas mempunyai pengaruh yang
searah terhadap variabel Y (kinerja karyawan). Variabel budaya organisasi (X 1) memiliki
kontribusi relatif yang paling besar di antara kedua variabel bebas terhadap kinerja
karyawan.
Pengujian Hipotesis
a. Pengujian Secara Parsial
Pengujian pengaruh variabel-variabel bebas (X) terhadap variabel terikat (Y)
dapat dilihat pada tabel berikut ini:
Tabel 4. Uji t
Coefficientsa
Coeff icients Coeff icients
Model B Std. Error Beta t Sig.
1 (Constant) 15.615 3.098 5.040 .000
Buday a Organisasi (X1) .262 .093 .314 2.815 .007
Komitmen
.223 .056 .446 3.994 .000
Organisasional (X2)
1) Pengaruh Budaya organisasi Terhadap Kinerja karyawan

Dari tabel 4, diperoleh hasil signifikan t pengaruh variabel budaya organisasi (X 1)
terhadap kinerja karyawan (y) 2,815 (sig 0,007), dimana signifikan t lebih kecil dari
 = 0,05. Hal tersebut berarti bahwa budaya organisasi (X1) secara parsial
mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan (Y).
2) Pengaruh Komitmen organisasi Terhadap Kinerja karyawan

22
E-ISSN 2599-3410 | P-ISSN : 2614-3259
Dari tabel 4, diperoleh hasil signifikan t pengaruh variabel komitmen organisasi (X2)
terhadap kinerja karyawan (Y) 3,994 (sig 0,000), dimana signifikan t lebih kecil dari
 = 0,05. Hal tersebut berarti bahwa komitmen organisasi (X 2) secara parsial
mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan (Y).
b. Pengujian Secara Serempak

Data yang diperlukan untuk menguji hipotesis di atas adalah sebagai berikut:
Tabel 5. ANOVA
ANOVAb
Sum of
Model Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 142.960 2 71.480 20.102 .000a
Residual 202.690 57 3.556
Total 345.650 59
a. Predictors: (Constant), Komitmen Organisasional (X2), Buday a Organisasi (X1)
b. Dependent Variable: Kinerja (Y)
Sumber : Data Penelitian (Diolah)

Nilai F pada tabel 5, di atas adalah 20,102 dengan sig 0,000 < 0,05, menunjukan
Ho ditolak dan Ha diterima, berarti budaya organisasi (X1) dan komitmen organisasi (X2)
berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja (Y) pada taraf 0,05.
PEMBAHASAN
Dari hasil pengujian terlihat bahwa semua variabel bebas (budaya organisasi dan
komitmen organisasi) mempunyai pengaruh terhadap variabel Y (kinerja). Lebih rinci
hasil analisis dan pengujian tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:
1. Pengaruh Budaya organisasi terhadap Kinerja karyawan
Terdapat pengaruh positif variabel X1 (budaya organisasi) terhadap variabel Y
(kinerja karyawan) yang ditunjukkan oleh hasil signifikan t sebesar 2,815 (sig 0,007),
dimana signifikan t lebih kecil dari  = 0,05. Hal ini berarti bahwa budaya organisasi (X1)
secara parsial mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan (Y).
Penelitian ini mendukung teori yang dikemukakan oleh Edy Sutrino (2010 : 6)
menyatakan bahwa: Budaya organisasi yang benar-benar dikelola sebagai alat manajemen
akan berpengaruh dan menjadi pendorong bagi karyawan untuk berperilaku positif,
dedikatif dan produktif. Nilai-nilai budaya itu tidak tampak, tetapai merupakan kekuatan
yang mendorong perilaku untuk menghasilkan efektivitas kinerja.” Robert Kreitner dan
Angelo Kunicki dalam Sopiah (2008 : 183) mengemukakan “Ada pengaruh budaya
organisasi terhadap kinerja”. Dimana jika perusahaan memiliki budaya organisasi yang
baik maka berdampak pada peningkatan kinerja, demikian juga menurut Wilda dan Azra
(2007), Mulyadi dkk (2012), Gultom (2014) dalam penelitiannya mengungkapkan bahwa
budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan.
Sehingga apabila variabel ini ditingkatkan, maka kinerja pegawai akan meningkat
dan apabila variabel ini dihilangkan maka kinerja pegawai akan menurun. Dapat dilihat
dari nilai signifikansinya < 0,05, yakni sebesar 0,007 maka variabel budaya organisasi
berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai.
2. Pengaruh Komitmen Organisasi terhadap Kinerja karyawan
Terdapat pengaruh positif variabel X1 (komitmen organisasi) terhadap variabel Y
(kinerja karyawan) yang ditunjukkan oleh hasil signifikan t sebesar 3,994 (sig 0,000),

23
E-ISSN 2599-3410 | P-ISSN : 2614-3259
dimana signifikan t lebih kecil dari  = 0,05. Hal ini berarti bahwa komitmen organisasi
(X1) secara parsial mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan (Y).
Penelitian ini mendukung teori yang dikemukakan oleh Fred Luthans (2006 : 250)
menunjukan bahwa: “ada hubungan yang positif antara komitmen organisasi dan hasil
yang diinginkan seperti kinerja yang tinggi”. Dimana semakin kuatnya komitmen
organisasi karyawan akan meningkatkan kinerja karyawan. Dalam dunia kerja, komitmen
seseorang terhadap profesinya maupun organsiasi tempat bekerja seringkali menjadi isu
yangs angat penting. Bahkan beberapa organsiasi berani memasukkan unsur komitmen
sebagai salah satu persyaratan untuk memegang jabatan atau posisi yang ditawarkan
dalam iklan lowongan-lowongan kerja, hal ini menunjukkan pentingnya komitmen di
dalam dunia kerja. Komitmen kerja di perusahaan tidak terlepas dari bentuk hubungan
antara karyawan dengan pekerjaan atau profesi di tempat karyawan tersebut bekerja demi
tercapainya tujuan bisnis yang diinginkan oleh perusahaan tersebut (Rozikin, 2012 : 12).
Dengan demikian dapat dikatakan bahwa komitmen organisasi berpengaruh terhadap
peningkatkan kinerja karyawan PT Pegadaian (Persero) Kanwil I - Medan, artinya jika
komitmen organisasional karyawan dilakukan dengan baik maka kinerja karyawan akan
ikut meningkat.
3. Pengaruh Budaya organisasi dan Komitmen organisasi terhadap Kinerja
Karyawan
Persamaan regresi ganda linier untuk dua prediktor (budaya organisasi dan
komitmen organisasi) adalah: Y= 15,615 + 0,262 X1 + 0,223 X2 Persamaan di atas
memperlihatkan bahwa semua variabel bebas (budaya organisasi dan komitmen
organisasi) memiliki koefisien bi yang positif sehingga dapat diartikan jika budaya
organisasi dan komitmen organisasi ditingkatkan maka akan meningkatkan kinerja
karyawan. Penelitian ini menerima hipotesis, yakni ada pengaruh budaya organisasi
dan komitmen organisasi terhadap kinerja karyawan pada PT Pegadaian (Persero) Kanwil
I - Medan dan pengaruh tersebut adalah signifikan pada taraf 0,05. Pengaruh yang
signifikan mengandung makna bahwa hasil penelitian ini yang dikatakan positif yang
merupakan gambaran umum dari seluruh anggota populasi. Dengan demikian dapat
dikatakan bahwa budaya organisasi dan komitmen organisasi berpengaruh terhadap
peningkatkan kinerja karyawan PT Pegadaian (Persero) Kanwil I - Medan, artinya jika
budaya organisasi dan komitmen organisasi dilakukan dengan baik maka kinerja
karyawan akan ikut meningkat. Setiap pekerjaan yang dilakukan perlu adanya
satandar dan mampu mengukur kinerja diri sendiri atau bawahan,
membandingkan kinerja dengan standar sesuai dengan ketentuan yang ada, hasil
dari kegiatan harus terus dievaluasi untuk menentukan kebutuhan tindakan
korektif pada kegiatan yang akan datang (Nasution, 2017:16).
V. KESIMPULAN
Dari hasil analisis yang telah dibahas sebelumnya, maka dapat ditarik kesimpulan
sebagai berikut :
1. Secara parsial, ada pengaruh positif dan signifikan variabel X1 (budaya organisasi)
terhadap variabel Y (kinerja) karyawan PT Pegadaian (Persero) Kanwil I - Medan.
2. Secara parsial, ada pengaruh positif dan signifikan variabel X2 (komitmen organisasi)
terhadap variabel Y (kinerja) karyawan PT Pegadaian (Persero) Kanwil I - Medan.
3. Secara simultan, ada pengaruh positif dan signifikan variabel X1 (budaya organisasi)
dan variabel X2 (komitmen organisasi) terhadap variabel Y (kinerja) karyawan PT
Pegadaian (Persero) Kanwil I - Medan.

24
E-ISSN 2599-3410 | P-ISSN : 2614-3259
DAFTAR PUSTAKA
Andreas Lako. (2006). Kepemimpinan dan Kinerja Organisasi, Isu, Teori dan Solusi,
Cetakan Pertama, Yogyakarta : Amara Books
Edy Sutrisno (2010), Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Pertama, Cetakan
Pertama, Jakarta: Prenada Media.
Gultom, D. K. (2014). Pengaruh Budaya Organisasi Perusahaan Dan Motivasi Terhadap
Kinerja Karyawan Pada Pt. Perusahaan Gas Negara (Persero) Tbk Medan. Jurnal
Ilmiah Manajemen & Bisnis, 14(2), 176-184.
Hariandja Mariot Tua Efendi (2009), Manajemen Sumber Daya Manusia (Pengadaan,
Pengembangan, Pengkompensasian dan Peningkatan Produktivitas Pegawai),
Jakarta: Grasindo.
Hasibuan, Malayu S. P (2011). Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta : PT. Bumi
Aksara.
Imam Ghozali. (2005). Aplikasi Analisis Multivariate Dengan Program SPSS, Edisi
Ketiga, Semarang : BP-Universitas Diponegoro.
Jufrizen, J., dan Radiman. (2010 ). Efektivitas Budaya Organisasi Pelayanan Publik
(Studi Kasus Di Beberapa Rumah Sakit Pemerintah Di Kota Medan). Jurnal
Riset Akuntansi & Bisnis, 10(1), 44-67.
Khairun Rozikin, 2012, Pengaruh Komitmen Organisasi Terhadap Kinerja Pegawai pada
PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan Unit Kebun Pabatu. Skripsi, FE:
Universitas Sumatera Utara.
Kreitner, Robert dan Kinicki, Angelo (2013). Perilaku Organisasi. Terjemahan Erly
Suandy, Edisi Pertama, Jakarta: Salemba Empat
Luthans, Fred. (2006) Perilaku Organisasi, Edisi sepuluh, Yokyakarta : Andi
Mangkunegara, AA. Anwar Prabu, (2010). Evaluasi Kinerja SDM, Cetakan Kedua,
Bandung: PT Refika Aditama.
Mathis, Robert L dan Jhon H. Jackson. (2011). Manajemen Sumber Daya Manusia. Buku
II, Penerjemah : Jimmy Sadeli dan Bayu Prawira Hie, Jakarta : Salemba Empat.
Nasution, M. I. (2017). Pengaruh Stres Kerja, Kepuasan Kerja Dan Komitmen Organisasi
Terhadap Turnover Intention Medical Representative. MIX: Jurnal Ilmiah
Manajemen. 7(3), 407-428.
Nasution, M. I. (2017). The Influence Of Supervision And Work Discipline On
Performance Of State Civil Apparatus. Proceeding 3rd Sriwijaya Economics,
Accounting, and Business Conference 2017, 5-18.
Pabundu, Tika, 2008, Budaya Organisasi dan Peningkatan Kinerja Perusahaan, Jakarta:
Cetakan Pertama, PT Bumi Aksara.
Panggabean, Mutiara. (2009). Manajemen Sumber Daya Manusia, cetakan Kedua,
Bojongkerta: Gahalia Indonesia
Riani, Asri Laksmi. (2011). Budaya Organisasi. Graha Ilmu. Yogyakarta
Robbins, Stephen P. (2013). Perilaku Organisasi, Konsep, Kontroversi, Aplikasi, Jilid II,
Alih Bahasa Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Jakarta: Prenhallindo.
Sopiah. (2008). Perilaku Organisasional. Edisi I, Yogyakarta : Andi Offset
Sudjana. (2012). Metoda Statistika. Bandung: Tarsito
Sugiyono. (2012). Metode Penelitian Bisinis. Bandung, Cetakan Keempat, Alfabeta.
Wirawan. (2010). Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia. Jakarta: Salemba Empat.

25
MANEGGGIO: Jurnal Ilmiah Magister Manajemen e-ISSN 2623-2634
Volume 3, Nomor 2 , September 2020

http://jurnal.umsu.ac.id/index.php/MANEGGIO
Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Budaya organisasi

Terhadap Kinerja Karyawan
Ahmad Rivai
Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Mahkota Tricom Unggul
Jalan Pematang Pasir No. 27 Kel. Tanjung Mulia Hilir Kec. Medan Deli Kota Medan 20241- Indonesia
Koresponden: ahmadrivai814@gmail.com
ABSTRAK
Kata Kunci: Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis
Kepemimpinan pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan pada
Transformasional, Budaya PT Federal International Finance – Medan, mengetahui dan menganalisis
Organisasi, Kinerja pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja karyawan pada PT Federal
International Finance – Medan dan untuk mengetahui dan menganalisis
pengaruh kepemimpinan transformasional dan budaya organisasi terhadap
kinerja karyawan pada PT Federal International Finance - Medan. Populasi
dari penelitian ini adalah seluruh karyawan tetap PT Federal International
Finance-Medan yang berjumlah 60 orang. Teknik analisis data yang
digunakan adalah regresi berganda. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa
secara parsial kepemimpinan transformasional dan budaya organisasi
berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan PT Federal
International Finance – Medan dan kepemimpinan transformasional dan
budaya organisasi secara simultan berpengaruh positif dan signifikan
terhadap kinerja karyawan PT Federal International Finance - Medan.
ABSTRACT
Keyword: The purpose of this study was to determine and analyze the effect of
Transformational transformational leadership on employee performance at PT Federal
Leadership, Organizational International Finance - Medan, to determine and analyze the influence of
Culture, Performance organizational culture on employee performance at PT Federal
International Finance - Medan and to determine and analyze the influence
of transformational leadership and organizational culture. on employee
performance at PT Federal International Finance - Medan. The population
of this study were all 60 permanent employees of PT Federal International
Finance-Medan. The data analysis technique used is multiple regression.
The results of this study indicate that partially transformational leadership
and organizational culture have a positive and significant effect on the
performance of employees of PT Federal International Finance - Medan and
that transformational leadership and organizational culture simultaneously
have a positive and significant effect on the performance of employees of PT
Federal International Finance – Medan.
DOI : https://doi.org/10.30596/maneggio.v3i2.5291
Published by Manegggio: Jurnal Ilmiah Magister Manajemen, Indonesia | Copyright © 2020 by

the Author(s) | This is an open access article distributed under the Creative Commons
Attribution License http://creativecommons.org/licenses/by/4.0), which permitsunrestricted
use, distribution, and reproduction in any medium, provided the original work is properly
cited.
Cara Sitasi :
Rivai, A. (2020). Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Budaya organisasi Terhadap Kinerja
Karyawan. Maneggio : Jurnal Ilmiah Magister Manajemen, 3(2), 213-223
213

PENDAHULUAN
Dalam melaksanakan kerjanya, pegawai menghasilkan sesuatu yang disebut dengan
kinerja. Kinerja merupakan hasil kerja seseorang pegawai selama periode tertentu
dibandingkan dengan berbagai kemungkinan misalnya standard, target/sasaran atau kriteria
yang telah ditentukan terlebih dahulu dan disepakati bersama. Kinerja adalah hasil kerja yang
dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan
wewenang dan tanggung jawab masing-masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan
organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan norma dan
etika (Muis, et al., 2018). Faktor penting yang menentukan kinerja karyawan dan kemampuan
organisasi beradaptasi dengan perubahan lingkungan menurut (Jufrizen, 2017) adalah
kepemimpinan (leadership). Kepemimpinan yang efektif harus memberikan pengarahan
terhadap usaha-usaha semua pekerja dalam mencapai tujuan organisasi. Tanpa kepemimpinan,
hubungan antara tujuan perseorangan dan tujuan organisasi mungkin menjadi tidak searah.
Keadaan ini menimbulkan situasi dimana perseorangan bekerja untuk mencapai tujuan
pribadinya, sementara itu keseluruhan organisasi menjadi tidak efisien dalam pencapaian
sasaran-sasarannya. Kepemimpinan merupakan suatu kemampuan yang melekat pada diri
seorang yang memimpin yang tergantung dari macam-macam faktor baik faktor-faktor intern
maupun faktor-faktor ekstern.
Kepemimpinan merupakan salah satu faktor yang membentuk dan membantu orang
lain untuk berkerja dan antusias mencapai tujuan yang direncanakan dalam kaitannya dengan
keberhasilan organisasi (Winardi, 2012). (Handoko, 2016) menyatakan, dalam kenyataannya
para pemimpin dapat mempengaruhi moral dan kepuasan kerja, loyalitas kerja, keamanan,
kualitas kehidupan kerja terutama tingkat prestasi suatu organisasi.
Selain kepemimpinan faktor paling kritikal yang dipandang dapat mempengaruhi
kinerja karyawan adalah budaya organisasi. Budaya organisasi dikenal luas sebagai fondasi
sistem dan aktivitas manajemen dalam setiap organisasi. Budaya organisasi menurut (Anthony
& Govindarajan, 2005) meliputi keyakinan bersama, nilai-nilai hidup yang dianut, norma
prilaku serta asumsi-asumsi yang secara implisit diterima dan yang secara eksplisit
dimanifestasikan di seluruh jajaran organisasi. Unsur-unsur ini menjadi dasar untuk mengawasi
perilaku pegawai, cara mereka berfikir, kerja sama dan berinteraksi dengan lingkungannya. Jika
budaya organisasi baik, maka akan dapat meningkatkan prestasi kerja pegawai dan akan dapat
menyumbangkan keberhasilan kepada perusahaan.
Menurut (Sule & Saefullah, 2019) budaya organisasi merupakan nilai-nilai dan norma
yang dianut dan dijalankan oleh sebuah organisasi terkait dengan lingkungan di mana
organisasi tersebut menjalan kegiatannya. Adanya kesesuaian antara nilai pribadi dengan nilai
perusahaan akan meningkatkan kinerja. Budaya organisasi merupakan apa yang dipersepsikan
oleh para pegawai dan bagaimana persepsi ini menciptakan pola-pola kepercayaan, nila-nilai,
dan harapan-harapan.
Pegawai sebagai bagian dari organisasi perusahaan akan mempersepsikan nilai-nilai
budaya organisasi yang ada di perusahaan, apakah nilai-nilai perusahaan sesuai dengan nilai-
nilai individu. Adanya kesesuaian antara nilai pribadi dengan nilai perusahaan akan
menimbulkan kinerja. Menurut (Moeljono, 2005) semakin banyak bukti yang mengungkapkan
bahwa hanya perusahaan dengan budaya organisasi yang efektif yang dapat menciptakan
peningkatan produktivitas, meningkatkan rasa ikut memiliki dari karyawan, sehingga dapat
meningkatkan keuntungan perusahaan.
Kinerja suatu organisasi tergantung pada kerja pegawainya. Namun, atasan dapat
berperan dalam merencanakan, melaksanakan, dan mengendalikan suatu organisasi. Dalam hal
ini, atasan harus mempunyai peran yang penting dalam usahanya untuk memotivasi dan
mengelola pegawainya (Arianty, et al., 2016). Organisasi perlu memberikan perhatian khusus
terhadap prestasi yang diperoleh oleh pegawai dengan cara pemberian reward (hadiah,
imbalan, dan penghargaan) dan motivasi untuk bekerja penuh semangat, memiliki tanggung
214

jawab yang tinggi terhadap tugasnya, sehingga suatu organisasi akan mudah dalam memenuhi
tujuan yang direncanakan (Daulay, et al., 2017).
PT Federal International Finance – Medan adalah jasa layanan pembiayaan sepeda
motor Honda. Baik motor baru maupun seken berkualitas. PT Federal International Finance –
Medan telah melayani banyak pelanggan dengan berbagai fasilitas yang ditawarkan, sehingga
perusahaan ini merupakan salah satu perusahaan pembiayaan dengan pelanggan terbanyak di
Indonesia.
Berdasarkan penelitian awal pada tempat penelitian ditemukan terdapat
kecenderungan penurunan kinerja pegawai, hal ini dapat dilihat dari masih rendahnya
keinginan karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan tepat waktu, sehingga karyawan
cenderung telat dalam melaporkan hasil kerja kepada pimpinannya. Permasalahan yang
berkaitan dengan kepemimpinan transformasional adalah masih ditemukan pemimpin yang
kurang mau mendengarkan dengan penuh perhatian masukan-masukan bawahan dan secara
khusus kurang memperhatikan kebutuhan-kebutuhan bawahan.
Untuk permasalahan budaya organisasi ditemukan fenomena yang ada di PT Federal
International Finance – Medan di jumpai bahwa nilai-nilai yang pernah ada sedikit demi sedikit
mulai pudar seperti yang muda harus menghormati yang tua, yang lebih lama bekerja dengan
yang baru bekerja, yang berpendidikan dengan yang kurang berpendidikan. Sehingga peneliti
melihat para pegawai dalam melakukan pekerjaannya hanya berdasarkan rasa takut dengan
atasan jika melakukan kesalahan, bukan didasari dari nilai-nilai kesetiaan pada organisasi kerja.
Selain itu terdapat masalah yang berkaitan dengan etika kerja, salah satunya adalah masih
adanya beberapa pegawai dengan sengaja memperlama waktu istirahat, sedangkan pada saat
tersebut jam istirahat telah selesai sehingga pihak perusahaan memberikan peringatan kepada
pegawai tersebut baik peringatan secara lisan maupun tertulis.
Dalam melaksanakan aktivitas kerjanya, karyawan menghasilkan sesuatu yang disebut
dengan kinerja. Kinerja merupakan hasil kerja seseorang karyawan selama periode tertentu
dibandingkan dengan berbagai kemungkinan misalnya standard, target/sasaran atau kriteria
yang telah ditentukan terlebih dahulu dan disepakati bersama. Menurut (Moeljono, 2005)
Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan
dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
(Sastrohadiwiryo, 2019) menyatakan bahwa kinerja adalah kinerja yang dicapai seorang tenaga
kerja dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan yang diberikan kepadanya. Menurut (Hasibuan,
2016) kinerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksankan tugas-tugas
yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kemampuan, pengalaman dan kesungguhan
serta waktu.
William Stern dalam (Mangkunegara, 2014) menyatakan bahwa faktor-faktor penentu
kinerja individu adalah faktor individu dan faktor lingkungan kerja organisasi. Sedangkan
menurut (Mangkunegara, 2017) unsur-unsur yang dinilai dari kinerja adalah 1) Kualitas kerja
terdiri dari ketepatan, ketelitian, keterampilan, kebersihan. 2) Kuantitas kerja, kerja terdiri dari
output dan penyelesaian kerja dengan ekstra. 3) Keandalan, terdiri dari mengikuti instruksi,
inisiatif, kehati-hatian, kerajinan, dan 4) Sikap, terdiri dari sikap terhadap perusahaan,
karyawan lain dan pekerjaan serta kerjasama. (Mathis & Jackson, 2011) berpendapat bahwa
Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan. Kinerja
karyawan adalah yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada
organisasi yang antara lain termasuk: (1) kuantitas output, (2) kualitas output, (3) jangka waktu
output, (4) kehadiran di tempat kerja, dan (5) sikap kooperatif.
Kepemimpinan adalah kepribadian yang dimiliki oleh seorang direksi. Kepemimpinan
adalah merupakan kemampuan mempengaruhi orang lain agar mau melaksanakan sesuatu
pekerjaan sesuai dengan keinginannya. Dengan kata lain, kepemimpinan adalah kemampuan
memerintah dan mempengaruhi orang lain untuk melaksanakan sesuatu pekerjaan agar tujuan
yang telah ditetapkan dapat tercapai.
215

Robbins & Judge, (2011) menyatakan kepemimpinan adalah kemampuan untuk

mempengaruhi suatu kelompok ke arah tercapainya tujuan. Locke mengatakan bahwa
kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan yang dipertentangkan dengan
kepemimpinan yang memelihara status quo. Kepemimpinan transformasional inilah yang
sungguh-sungguh diartikan sebagai kepemimpinan yang sejati karena kepemimpinan ini
sungguh bekerja menuju sasaran pada tindakan mengarahkan organisasi kepada suatu tujuan
yang tidak pernah diraih sebelumnya. Para pemimpin secara riil harus mampu mengarahkan
organisasi menuju arah baru (Yukl, 2010). Menurut Bass dan Silin dalam (Yukl, 2010)
menyatakan kepemimpinan transformasional terdiri atas empat komponen: 1) Karisma, 2)
Pertimbangan Individual, 3). Stimulasi Intelektual, 4) Inspirasional.
Budaya organisasi berkaitan dengan bagaimana karyawan mempersepsikan
karakteristik dari budaya suatu organisasi, bukannya dengan apa mereka menyukai budaya itu
atau tidak. Artinya, budaya itu merupakan suatu istilah deskriptif. Budaya organisasi
merupakan suatu persepsi bersama yang dianut oleh semua anggota organisasi.
Luthans dalam Laksmi (2011: 6) menyatakan: Budaya organisasi merupakan norma-
norma dan nilai-nilai yang mengarahkan perilaku anggota organiassi. Setiap anggota akan
berperilaku sesuai dengan budaya yang berlaku agar diterima oleh lingkungannya. Selanjutnya.
Druicker dalam (Tika, 2014) menyatakan budaya organisasi adalah pokok penyelesaian
masalah-masalah eksternal dan internal yang pelaksanaannya dilakukan secara konsisten oleh
suatu kelompok yang kemudian mewariskan kepada anggota-anggota baru sebagai cara yang
tepat untuk memahami, memikirkan dan merasakan terhadap masalah-masalah terkait serperti
di atas. Menurut (Sutrisno, 2018), budaya organisasi adalah sebagai perangkat sistem nilai-nilai
(values), atau norma-norma (beliefs), asumsi-asumsi (asssumptions), atau norma-norma yang
telah lama berlaku, disepakati dan diikuti oleh para anggota suatu organisasi sebagai pedoman
perilaku dan pemecahan masalah-masalah organisasinya.
Robbins, (2012) menyatakan riset paling baru mengemukakan tujuh karakteristik
primer yang bersama-sama menangkap hakikat dari suatu budaya suatu organisasi yaitu: 1)
Inovasi dan pengambilan resiko, sejauhmana karyawan diorong untuk inovatif dan mengambil
resiko. 2) Perhatian, sejauhmana karyawan diharapkan memperlihatkan presisi, analisis dan
perhatian kepada rincian. 3) Orientasi hasil, sejauhmana manajemen memusatkan perhatian
pada hasil bukannya pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil itu. 4)
Orientasi orang, sejauhmana keputusan manajemen memperhitungkan efek hasil-hasil pada
orang-orang di dalam organisasi itu. 5) Orientasi tim, sejauhmana kegiatan kerja
diorganisasikan sekitar tim-tim, bukanya individu-individu. 6) Keagresifan, sejauhmana orang-
orang itu agresif dan kompetitif dan bukannya santai-santai. 7) Kemantapan, sejauhmana
kegiatan organisasi menekankan dipertahankannya status quo daripada pertumbuhan.
METODE
Pendekatan dalam penelitian ini adalah dengan menggunakan pendekatan asosiatif,
pendekatan asosiatif adalah pendekatan dimana untuk mengetahui bahwa adanya hubungan
atau pengaruh diantara kedua variabel (variabel bebas dan variabel terikat). Teknik
pengumpulan data yang digunakan adalah menggunakan daftar pernyataan (angket). populasi
dari penelitian ini adalah seluruh karyawan PT Federal International Finance – Medan yang
berjumlah 60 orang. Pada penelitian ini, dikarenakan jumlah populasi sedikit maka sampel pada
penelitian ini menggunakan keseluruhan populasi yang ada yaitu 60 orang karyawan PT
Federal International Finance – Medan. Menurut Sugiyono, (2017) sampling jenuh yaitu teknik
penetuan sampel bila semua anggota populasi digunakan sebagai sampel. Sumber data dalam
penelitian ini adalah adalah data primer dengan pengujian instrument, pengujian asumsi klasik,
dan analisis regresi linier berganda, dengan pengolahan data menggunakan perangkat lunak
SPSS versi 21.00.
216


Hasil
Dengan regresi linear berganda dikenal dengan beberapa asumsi klasik regresi berganda
atau dikenal juga BLUE (Best Linear Unbias Estimation). Pengujian asumsi klasik secara
sederhana bertujuan untuk mengidentifikasi apakah regresi merupakan model yang baik atau
tidak. Ada beberapa pengujian asumsi klasik tersebut, yakni :
Pengujian normalitas data dilakukan untuk melihat apakah dalam model regresi, variabel
dependen dan independenya memiliki distribusi normal atau tidak. Jika data menyebar
disekitar garis diagonal dan mengikuti arah garis diagonal maka model regresi memenuhi
asumsi normalitas (Juliandi, etal., 2016).
Gambar 1. Normalitas
Gambar diatas mengidentifikasikan bahwa model regresi telah memenuhi asumsi yang
telah dikemukakan sebelumnya, sehinnga data dalam model regresi penelitian ini cenderung
normal.
Multikolinearitas digunakan untuk menguji apakah pada model regresi ditemukan adanya
korelasi yang kuat antar variabel independen (Juliandi, et al., 2014). Cara yang digunakan untuk
menilainya adalah dengan melihat nilai faktor inflasi varian (Variance Inflasi Factor/VIF ), yang
tidak melebihi 4 atau 5.
Tabel 1. Hasil Uji Multikolinearitas
Coefficientsa
Coefficients Coefficients Collinearity Statistics
Model B Std. Error Beta t Sig. Tolerance VIF
1 (Constant) 12.713 4.257 2.986 .004
Kepemimpinan
.378 .125 .371 3.015 .004 .758 1.318
Transformasional (X1)
Budaya Organisasi (X2) .292 .117 .307 2.494 .016 .758 1.318
Kedua variabel independen yakni X1 dan X2 memiliki nilai VIF dalam batas toleransi yang
telah ditentukan (tidak melebihi 4 atau 5), sehingga tidak menjadi multikolinearitas dalam
variabel independent penelitian ini.
Heterokedastisitas digunakan untuk menguji apakah dalam model regresi, terjadi
ketidaksamaan varians dari suatu pengamatan yang lain. Jika variasi residual dari suatu
pengamatan ke pengamatan yang lain tetap, maka disebut homokedastisitas, dan jika varians
berbeda disebut heterokedastisitas. Model yang baik adalah tidak terjadi heterokedastisitas.
217

Dasar pengambilan keputusanya adalah : jika pola tertentu, seperti titik-titik (poin-poin)
yang ada membentuk suatu pola tertentu yang teratur, maka terjadi heterokedastisitas. Jika
tidak ada pola yang jelas, serta titik-titik (poin-poin) menyebar dibawah 0 pada sumbu y maka
tidak terjadi heterokedastisitas.
Gambar 2. Heterokedastitas
Gambar diatas memperlihatkan titik-titik menyebar secara acak, tidak membentuk pola
yang jelas/teratur, serta tersebar baik diatas maupun dibawah angka 0 pada sumbu Y. dengan
demikian “tidak terjadi heterokedastisitas” pada model regresi.
Analisis Regresi Berganda

Persamaan regresi berganda dapat dilihat dari nilai koefisien B pada tabel berikut ini:
Tabel 2. Koefisien Regresi
Coefficientsa
Coefficients Coefficients
1 (Constant) 12.713 4.257 2.986 .004
Kepemimpinan
.378 .125 .371 3.015 .004
Budaya Organisasi (X2) .292 .117 .307 2.494 .016
Dari perhitungan dengan menggunakan program komputer dengan menggunakan SPSS

(Statistical Program For Social Schedule) Versi 15,0 di dapat:
a = 12,713
b1 = 0,378
b2 = 0,292
Jadi persamaan regresi ganda linier untuk dua variabel kepemimpinan transformasional
dan budaya organisasi adalah:
Y = 12,713 + 0,378 X1 + 0,292 X2
Persamaan di atas memperlihatkan bahwa semua variabel bebas (kepemimpinan
transformasional dan budaya organisasi) memiliki nilai yang positif sehingga dapat diartikan
jika kepemimpinan transformasional dan budaya organisasi ditingkatkan maka akan
meningkatkan kinerja, atau seluruh variabel bebas mempunyai pengaruh yang searah terhadap
variabel Y (kinerja). Variabel budaya organisasi (X1) memiliki kontribusi relatif yang paling
besar di antara kedua variabel bebas terhadap kinerja.
218

Pengujian Hipotesis
Pengujian Secara Parsial
Pengujian pengaruh variabel-variabel bebas (X) terhadap variabel terikat (Y) dapat dilihat
pada tabel berikut ini:
Tabel 3. Uji t
Coefficientsa
1 (Constant) 12.713 4.257 2.986 .004
Kepemimpinan
.378 .125 .371 3.015 .004
Budaya Organisasi (X2) .292 .117 .307 2.494 .016
1) Pengaruh Kepemimpinan transformasional Terhadap Kinerja

Dari tabel 3, diperoleh hasil signifikan t pengaruh variabel kepemimpinan transformasional
(X1) terhadap kinerja (Y) sebesar thitung 3,015 > ttabel 2,001 (sig 0,004), dimana signifikan t lebih
kecil dari  = 0,05. Hal tersebut berarti bahwa kepemimpinan transformasional (X1) secara
parsial mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja (Y).
2) Pengaruh Budaya organisasi Terhadap Kinerja
Dari tabel 3, diperoleh hasil signifikan t pengaruh variabel budaya organisasi (X 2)
terhadap kinerja (y) thitung 2,494 > ttabel 2,001 (sig 0,016), dimana signifikan t lebih kecil dari  =
0,05. Hal tersebut berarti bahwa budaya organisasi (X2) secara parsial mempunyai pengaruh
yang signifikan terhadap kinerja (Y).
Pengujian Secara Serempak

Hipotesis substansial dalam penelitian ini adalah : kepemimpinan transformasional
(X1), dan budaya organisasi (X2) berpengaruh terhadap variabel Y (kinerja). Ketentuannya, jika
nilai probabilitas F (Sig) pada Tabel Anova < 0,05, maka Ho ditolak, namun bila nilai probabilitas
Sig > 0,05, maka Ho diterima. Data yang diperlukan untuk menguji hipotesis di atas adalah
sebagai berikut:
Tabel 4. ANOVA
ANOVAb
Sum of
Model Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 136.633 2 68.317 14.965 .000a
Residual 260.217 57 4.565
Total 396.850 59
a. Predictors: (Constant), Budaya Organisasi (X2), Kepemimpinan Transformasional
(X1)
b. Dependent Variable: Kinerja (Y)
Nilai F pada tabel 4, adalah 14,965 > Ftabel 3,16 dengan sig 0,000 < 0,05, menunjukan Ho
ditolak dan Ha diterima, berarti kepemimpinan transformasional (X1) dan budaya organisasi
(X2) berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja (Y) pada taraf 0,05.
Koefisien Determinasi
Dengan melihat R-Square akan dapat dilihat bagaimana sebenarnya nilai kontribusi
kedua variabel bebas terhadap variabel terikat:
219

Tabel 5. Nilai R – Square

Model Summary
Adjusted Std. Error of

Model R R Square R Square the Estimate
1 .587a .344 .321 2.13663
a. Predictors: (Constant), Budaya Organisasi (X2),
Kepemimpinan Transformasional (X1)
Melalui tabel di atas terlihat bahwa nilai R adalah 0,587 dapat dinyatakan bahwa
kepemimpinan transformasional dan budaya organisasi berpengaruh terhadap kinerja dan
dengan melihat R-Square adalah 0,344, maka diketahui bahwa pengaruh kepemimpinan
transformasional dan budaya organisasi terhadap kinerja sebesar 33,40%. Artinya secara
bersama-sama variabel kepemimpinan transformasional dan budaya organisasi
berpengaruh terhadap kinerja adalah 33,40% sedangkan sisanya dipengaruhi variabel lain
yang tidak diteliti.
Pembahasan
Dari hasil pengujian terlihat bahwa semua variabel bebas (kepemimpinan transformasional
dan budaya organisasi) mempunyai pengaruh terhadap variabel Y (kinerja). Lebih rinci hasil
analisis dan pengujian tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:
1. Pengaruh Kepemimpinan transformasional terhadap Kinerja
Kepemimpinan transformasional berpengaruh terhadap peningkatkan kinerja karyawan
pada PT Federal International Finance – Medan, artinya jika pemimpin memiliki kepemimpinan
transformasional yang baik maka kinerja akan ikut meningkat. Dari pernyataan di atas dapat
dinyatakan bahwa budaya organisasi kerja memiliki peran atau pengaruh terhadap peningkatan
kinerja seorang pegawai, dimana dengan semakin meningkatnya budaya organisasi seorang
pegawai akan meningkatkan kinerja pegawai tersebut. Hasil Penelitian ini mendukung
penelitian yang dilakukan oleh (Nasution, 2018); (Jufrizen, 2017a); (Sukama & Sudiba, 2015);
(Lukita, 2019) dan (Jufrizen & Lubis, 2020) yang berkesimpulan bahwa, kepemimpinan
transfomasional berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan. Secara teori, kepemimpinan
transformasional merupakan model kepemimpinan bagi seseorang pemimpinan yang
cenderung untuk memberikan motivasi kepada karyawan atau bawahan untuk bekerja lebih
baik dengan menitikberatkan pada perilaku untuk membantu transformasi antara
karyawan/individu dengan organisasi/perusahaan.
2. Pengaruh Budaya organisasi terhadap Kinerja
Budaya organisasi berpengaruh terhadap peningkatkan kinerja karyawan pada PT
Federal International Finance – Medan, artinya jika budaya organisasi semakin baik maka
kinerja akan ikut meningkat. Hal tersebut berarti bahwa budaya organisasi secara parsial
mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan. Dari pernyataan di atas dapat
dinyatakan bahwa budaya organisasi kerja memiliki peran atau pengaruh terhadap peningkatan
kinerja seorang pegawai, dimana dengan semakin meningkatnya budaya organisasi seorang
pegawai akan meningkatkan kinerja pegawai tersebut. Hasil Penelitian ini mendukung
penelitian yang dilakukan (Ainanur & Tirtayasa, 2018); (Jufrizen & Rahmadhani, 2020);
(Arianty, 2014); (Gultom, 2014); (Prayogi & Rialdy, 2018); (Jufrizen, 2017); (Andayani &
Tirtayasa, 2019); ; (Yusnandar, et al., 2020); (Jufrizen, et al., 2017); (Wahyudi & Tupti, 2019);
(Jufrizen, et al., 2018) dalam penelitiannya menyimpulkan bahwa budaya organisasi
berpengaruh terhadap kinerja karywan. Artinya semakin baik budaya orgniasi maka semakin
meningkatkan kinerja karyawan. Budaya organisasional dalam sebuah organisasi biasanya
dikaitkan dengan nilai, norma, sikap, dan etika kerja yang dipegang bersama oleh setiap
komponen organisasi. Unsur-unsur menjadi dasar untuk mengawasi perilaku karyawan, cara
mereka berfikir, kerja sama dan berinteraksi dengan lingkungan. Jika budaya organisasi baik,
220

maka akan dapat meningkatkan komitmen organisasi dan akan dapat menyumbangkan
keberhasilan kepada perusahaan.
3. Pengaruh Kepemimpinan transformasional dan Budaya organisasi terhadap Kinerja
Hasil penelitian menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional dan budaya
organisasi berpengaruh terhadap peningkatkan kinerja karyawan PT Federal International
Finance – Medan, artinya jika kepemimpinan transformasional dan budaya organisasi
dilakukan dengan baik maka kinerja akan ikut meningkat. Hasil Penelitian ini mendukung
penelitian yang dilakukan (Adinata, 2015); (Ritawati, 2013); (Nugroho, 2011); (Lukita, 2019)
dan (Sutarno, 2011) dalam penelitiannya menyimpulkan bahwa kepemimpinan
transforamsional dan budaya organisasi akan semakin meningkatkan kinerja karyawan. Secara
teori, kepemimpinan transformasional merupakan model kepemimpinan bagi seseorang
pemimpinan yang cenderung untuk memberikan motivasi kepada karyawan atau bawahan
untuk bekerja lebih baik dengan menitikberatkan pada perilaku untuk membantu transformasi
antara karyawan/individu dengan organisasi/perusahaan. Budaya organisasional dalam sebuah
organisasi biasanya dikaitkan dengan nilai, norma, sikap, dan etika kerja yang dipegang
bersama oleh setiap komponen organisasi. Unsur-unsur menjadi dasar untuk mengawasi
perilaku karyawan, cara mereka berfikir, kerja sama dan berinteraksi dengan lingkungan. Jika
budaya organisasi baik, maka akan dapat meningkatkan komitmen organisasi dan akan dapat
menyumbangkan keberhasilan kepada perusahaan.
SIMPULAN
Dari hasil analisis yang telah dibahas sebelumnya, maka dapat ditarik kesimpulan
sebagai berikut Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa secara parsial kepemimpinan
transformasional dan budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
karyawan PT Federal International Finance – Medan dan kepemimpinan transformasional dan
budaya organisasi secara simultan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
karyawan PT Federal International Finance - Medan. Sedangkan saran yang dapat diberikan
adalah mengingat kepemimpinan transformasional mempunyai pengaruh terhadap kinerja para
karyawan, maka hendaknya kepemimpinan transformasional tersebut benar-benar
diperhatikan. Untuk meningkatkan kinerja, ada baiknya pemimpinan lebih memperhatikan
budaya organisasi dengan selalu membudaya kepeda pegawai untuk selalu berinovasi dan
bekerja haruslah berorientasi pada hasil yang dikerjakan. Diharapkan bagi peneliti selanjutnya
agar penelitian ini dapat dijadikan bahan referensi, dimana faktor yang mempengaruhi dari
kinerja adalah budaya organisasi dan etika kerja.
REFERENSI
Adinata, U. W. S. (2015). Pengaruh Kepemimpinan Transformasional, Motivasi, Dan Budaya
Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan KJKS Tamzis Bandung. Jurnal Ekonomi, Bisnis &
Entrepreneurship, 9(2), 136–157.
Ainanur, A., & Tirtayasa, S. (2018). Pengaruh Budaya Organisasi, Kompetensi dan Motivasi
terhadap Kinerja Karyawan. Maneggio: Jurnal Ilmiah Magister Manajemen, 1(1), 1–14.
Andayani, I., & Tirtayasa, S. (2019). Pengaruh Kepemimpinan, Budaya Organisasi, Dan Motivasi
Terhadap Kinerja Pegawai. Maneggio: Jurnal Ilmiah Magister Manajemen, 2(1), 45–54.
Anthony, R. N., & Govindarajan, V. (2005). Management Control System. Jakarta: Salemba Empat.
Arianty, N. (2014). Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Pegawai. Jurnal Ilmiah
Manajemen dan Bisnis, 14(2), 144–150.
Arianty, N., Bahagia, R., Lubis, A. A., & Siswadi, Y. (2016). Manajemen Sumber Daya Manusia.
Medan: Perdana Publishing.
Daulay, R., Pasaribu, H. K., Putri, L. P., & Astuti, R. (2017). Manajeman. Medan: Lembaga
Penelitian Dan Penulisan AQLI.
Gultom, D. K. (2014). Pengaruh Budaya Organisasi Perusahaan Dan Motivasi Terhadap Kinerja
Karyawan pada PT. Perusahaan Gas Negara (Persero) Tbk Medan. Jurnal Ilmiah
221

Manajemen dan Bisnis, 14(2), 176–184.

Handoko, T. H. (2016). Manajemen (Edisi II.). Yogyakarta: BPFE.
Hasibuan, M. S. P. (2016). Manajemen Sumber Daya Manusia (Edisi Revi.). 2016: Jakarta: Bumi
Aksara.
Jufrizen, J. (2017). Efek Moderasi Etika Kerja Pada Pengaruh Kepemimpinan Transformasional
dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan. E-Mabis : Jurnal Ekonomi Manajemen
dan Bisnis, 18(2), 145–158.
Jufrizen, J. (2017). Pengaruh Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja dengan
Kepuasan Kerja sebagai Variabel Intervening. Jurnal Ilmiah Kohesi, 1(1), 166–177.
Jufrizen, J., Gultom, D. K., Sitorus, S. A., Sari, M., & Nasution, M. I. (2018). The Effect of
Organizational Culture and Islamic Work Ethic on Permanent Lecturers’ Job Satisfaction,
Organizational Commitment And Work Performance at Private Islamic Universities in the
City of Medan. Proceeding 1st International Conference of Economic Studies (ICOES) 2018
(pp. 179–186).
Jufrizen, J., & Lubis, A. S. P. (2020). Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan
Kepemimpinan Transaksional terhadap Kinerja Pegawai Dengan Locus Of Control Sebagai
Variabel Moderating. Maneggio : Jurnal Ilmiah Magister Manajemen, 3(1), 41–59.
Jufrizen, J., Lumbanraja, P., Salim, S. R. A., & Gultom, P. (2017). The Effect of Compensation,
Organizational Culture and Islamic Work Ethic Towards the Job Satisfaction and the Impact
on the Permanent Lecturers. International Business Management, 11(1), 53–60.
Jufrizen, J., & Rahmadhani, K. N. (2020). Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Pegawai
Dengan Lingkungan Kerja Sebagai Variabel Moderasi. Jurnal Riset Manajemen dan Bisnis
Dewantara, 3(1), 66–79.
Juliandi, A., Irfan, I., & Manurung, S. (2014). Metode Penelitian Bisnis : Konsep & Aplikasi. Medan:
UMSU Press.
Juliandi, A., Irfan, I., Manurung, S., & Satriawan, B. (2016). Mengolah Data Penelitian Dengan
SPSS. (R. Franita, Ed.). Medan: Lembaga Penelitian dan Penulisan Ilmiah AQLI.
Lukita, C. (2019). Pengaruh Kepemimpinan Transformasional, Motivasi Kerja Dan Budaya
Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja Serta Dampaknya Pada Kinerja Pegawai. Ecodemica :
Jurnal Ekonomi, Manajemen & Bisnis Universitas Bina Sarana Informatika, 3(2), 269–281.
Mangkunegara, A. A. A. P. (2014). Evaluasi Kinerja SDM (7th ed.). Bandung: Refika Aditama.
Mangkunegara, A. A. P. (2017). Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. (Susan Sandiasih,
Ed.) (cetakan ke.). Bandung: PT Remaja Rosdakarya.
Mathis, R. L., & Jackson, J. H. (2011). Human Resource Management = Manajemen Sumber Daya
Manusia. Jakarta: Salemba Empat.
Moeljono, D. (2005). Budaya Organisasi Dalam Tantangan. Jakarta: Elex Media Komputindo.
Muis, M. R., Jufrizen, J., & Fahmi, M. (2018). Pengaruh Budaya Organisasi Dan Komitmen
Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan. Jesya (Jurnal Ekonomi & Ekonomi Syariah), 1(1), 9–
25.
Nasution, M. I. (2018). Peran Kepuasan Kerja dan Kepemimpinan Transformasional terhadap
Kinerja Karyawan. Prosiding: The National Conferences Management and Business (NCMAB)
2018 (pp. 425–439).
Nugroho, D. A. (2011). Pengaruh Budaya Organisasi dan Gaya Kepemimpinan Transformasional
terhadap Komitmen Organisasi dan Kinerja Pegawai (Studi Pada Pusat Pengembangan
danPemberdayaan Pendidik dan Tenaga Kependidikan/Vocational Education
Development Center Malang). Jurnal Manajemen Bisnis, 2(2), 167–176.
Prayogi, M. A., & Rialdy, N. (2018). Pengaruh Budaya Organisasi dan Kompetensi Terhadap
Kinerja Karyawan Karayawan Pada PT. Boga Indo Sejahtera Abadi (Restaurant Paraside
Dynansty). Prosiding Ekonomi, Manajemen dan Akutansi, 19.
Ritawati, A. (2013). Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Budaya Organisasi
Terhadap Kepuasan dan Kinerja Karyawan PT. Jamsostek (Persero) cabang Surabaya.
Jurnal Ilmu Ekonomi & Manajemen, 9(1), 82–93.
222

Robbins, S. P. (2012). Perilaku Organisasi. Jakarta: Salemba Empat, Jakarta.

Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2011). Organizational Behavior (14th ed.). New Jersey: Prentice
Hall.
Sastrohadiwiryo, S. H. B. (2019). Manajemen Tenaga Kerja Indonesia, Pendekatan Administrasi
dan Operasional. (D. M. Listianingsih, Ed.). Jakarta timur: Bumi Aksara.
Sugiyono. (2017). Metode Penelitian Kuantitatif dan R&D (Ketiga.). Bandung: Alfabeta.
Sukama, E., & Sudiba, G. A. (2015). Pengaruh Kepemimpinan Transformasional, Motivasi Dan
Burnout Terhadap Kinerja Karyawan Outsourcing BRI Mataram. E-Jurnal Manajemen Unud,
4(8).
Sule, E. T., & Saefullah, K. (2019). Pengantar Manajemen (Revisi.). Jakarta: Prenadamedia Group.
Sutarno, S. (2011). Pengaruh Lingkungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya
Organisasi Terhadap Kinerja Pegawai Yang Dimoderasi Motivasi Kerja. Jurnal Manajemen
Sumberdaya Manusia, 5(1), 76–88.
Sutrisno, E. (2018). Budaya Organisasi. Jakarta: Prenadamedia Group.
Tika, M. P. (2014). Budaya Organisasi dan Peningkatan Kinerja Perusahaan (6th ed.). Jakarta:
Bumi Aksara.
Wahyudi, W. R., & Tupti, Z. (2019). Pengaruh Budaya Organisasi, Motivasi dan Kepuasan Kerja
Terhadap Kinerja. Maneggio: Jurnal Ilmiah Magister Manajemen, 2(1), 31–44.
Winardi, W. (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Prenada Media Group.
Yukl, G. (2010). Leadership in Organization (7th ed.). New Jersey: Pearson Education.
Yusnandar, W., Nefri, R., & Siregar, S. (2020). Pengaruh Disiplin Kerja Dan Pelatihan Terhadap
Kinerja Karyawan Dengan Budaya Organisasi Sebagai Variabel Moderasi Pada Rumah Sakit
Milik Pemerintah di Kota Medan. Jurnal Humaniora : Jurnal Ilmu Sosial, Ekonomi dan
Hukum, 4(1), 61–72.
223
Jurnal Computech & Bisnis, Vol. 10, No. 1, Juni 2016, 21-29
ISSN 2442-4943
PENGARUH SISTEM INFORMASI SDM TERHADAP

KINERJA KARYAWAN DI PT. RABBANI BANDUNG
Jimmy Rusjiana
STIE Pasundan Bandung
Email: jimmy@stiepas.ac.id
Abstract
The purpose of this study was to determine the human resource information systems and
employee performance in PT. Rabbani, and to determine how much influence human
resource information systems to employees performance in PT. Rabbani. This research
was conducted at PT Rabbani, to get the cause of the downward trend in employee
performance. This allegedly caused by problems of human resource information systems,
resulting in reduced performance of the employee. The method used is exploratory survey
method using Equaltion stuctural Modeling SEM-PLS. Sample in the study were 36
employees. The results of this study indicate HR information system affect the
performance of employees. Thus, the conclusions that can be drawn from this study that:
to increase the influence of human resource information systems to employee
performance, by following all the Standard Operating Company with regard phases that
have been imposed by the company.
Keywords: human resouces information system; performance.
Abstrak
Secara garis besar tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui sistem informasi SDM
dan kinerja karyawan di PT. Rabbani, dan untuk mengetahui seberapa besar pengaruh
sistem informasi SDM terhadap kinerja karyawan di PT. Rabbani. Penelitian ini
dilakukan di PT Rabbani, untuk mendapatkan penyebab kecenderungan penurunan
kinerja karyawan. Hal ini diduga diakibatkan oleh permasalahan sistem informasi SDM
sehingga mengakibatkan menurunnya kinerja karyawan. Metode penelitian yang
digunakan adalah metode survei yang bersifat eksploratif dengan menggunakan Stuctural
Equaltion Modeling SEM-PLS. Sample dalam penelitian sebanyak 36 orang karyawan.
Hasil penelitian ini menunjukkan sistem informasi SDM berpengaruh terhadap kinerja
karyawan. Dengan demikian, kesimpulan yang dapat diambil dari studi ini bahwa : untuk
meningkatkan pengaruh sistem informasi SDM terhadap kinerja karyawan, dengan
mengikuti semua Standar Operasional Perusahaan dengan memperhatikan tahapan-
tahapannya yang telah diberlakukan oleh perusahaan.
Kata Kunci: sistem informasi SDM; kinerja karyawan.
21
22 Jurnal Computech & Bisnis, Vol. 10, No. 1, Juni 2016, 21-29
PENDAHULUAN dari proses tersebut melalui tahapan

pemeriksaan/audit sumber daya
Dalam proses layanan produk dimana manusia, agar diperoleh dasar keputusan
lebih didominasi oleh manusia, terhadap kondisi objektif atas berbagai
hubungan antar sistem di dalam permasalahan strategi dalam kebutuhan
organisasi yang merupakan prasyarat sumber daya manusia yang
tercapainya organisasi yang efektif direncanakan.
secara langsung membutuhkan
kemampuan pengelolaan sumber daya Naik turunnya kinerja perusahaan
manusia yang lebih baik pula. karena adanya beberapa faktor yang
Perusahaan yang dinamis akan selalu mempengaruhinya. Pada umumnya
meningkatkan produktivitasnya melaui kinerja perusahaan yang optimal
konsistensinya menghasilkan kinerja dipengaruhi oleh faktor internal maupun
terbaik serta mempertahankan hal yang eksternal. Faktor internal yang diduga
menjadi keunggulan kompetitif tersebut. kuat memberikan pengaruh terhadap
Dan faktor yang dianggap paling kinerja perusahaan saat ini salah satunya
potensial dalam penyediaan keunggulan diantaranya karena Sistem informasi
kompetitif bagi perusahaan adalah SDM yang juga berpengaruh terhadap
SDM, serta terkait dengan bagaimana Kinerja. Hal ini bisa disebabkan Sarana
mengelola sumber daya ini. (Suwatno. sistem informasi SDM yang kurang
2011) Unsur individu manusialah yang mendukung, dalam hal ini penerapan
memegang peranan penting dan sangat sistem informasi SDM yang akurat,
menentukan keberhasilan organisasi relevan, lengkap dan tepat waktu.
tersebut. Kemampuan SDM akan sangat
berpengaruh terhadap kemajuan Di perusahaan, pemanfaatan Sistem
perusahaan. (Sidharta & Lusyana, 2014) Informasi Sumber Daya Manusia
Bahkan Rivai (2009) menyatakan (Human Resource Informastion Sistem)
penilaian kinerja merupakan hasil kerja mampu meningkatkan kinerja dan daya
karyawan dalam lingkup tanggung saing bisnis ketika kebutuhan akan
jawabnya. Dengan kata lain penilaian informasi yang cepat tepat dan
kinerja karyawan bisa dilihat dari ketersediaan data untuk proses
bagaimana hasil dari pencapaian kinerja pengambilan keputusan dibutuhkan.
perusahaannya.
Sejalan dengan pendapat tersebut,
Strategi organisasi/perusahaan yang menurut Anshory (2002) penguasaan
competitive akan dapat dirumuskan teknologi informasi merupakan tuntunan
melalui berbagai masukan dari sumber yang mutlak di suatu perusahaan. Hal ini
daya manusia dan menjadi dasar dalam bisa kita lihat dimana sebagian besar
penyusunan perencanaan sumber daya perusahaan telah menggunakan sistem
manusia (human resources planning). informasi manajemen dalam
Hal ini dapat diwujudkan melalui proses mengoperasional suatu perusahaan.
yang didukung instrumen kebijakan Seluruh SDM perusahaan diharuskan
dengan melakukan analisis dan mampu menguasai sistem tersebut
identifikasi kebutuhan sumber daya sesuai dengan departemennya masing-
manusia serta ketersediannya. Tindakan masing.
Rusjiana, Pengaruh Sistem Informasi SDM 23
kesehatan dan keselamatan, penilaian

Sistem Informasi SDM sebagai suatu kinerja, mengendalikan permohonan
sistem informasi terintergrasi yang cuti, training, payroll dan organisasi.
dirancang untuk meningkatkan efisiensi
dengan mengumpulkan data SDM dan Perusahaan Rabbani ini telah
untuk membuat dokumen SDM lebih memanfaatkan teknologi sistem
berguna sebagai sumber informasi. informasi yang cukup mutakhir, baik itu
(Mathis, 2006). Dengan demikian bisa dari sisi hardware maupun softwarenya.
dikatakan bahwa langkah-langkah Hal ini ditunjukkan pula dengan
aktivitas MSDM terangkum dan beberapa teknologi terkini dari Sistem
terstandarisasi dalam aplikasi Informasi SDM yang terkomputerisasi.
pengelolaan sumber daya yang Dengan dukungan teknologi tersebut
berdampak pada kinerja perusahaan. diharapkan dapat memudahkan
pimpinan maupun karyawan dalam
PT Rabbani telah menerapkan suatu memanfaatkan layanan informasi yang
sistem informasi SDM yg telah cepat, tepat dan relevan, khususnya di
terkomputerisasi, ini diterapkan pada bidang SDM.
perusahaan tersebut sejak beberapa
tahun yang lalu. Berdasarkan fungsinya Tetapi berdasarkan hasil pengamatan
penerapan Sistem Informasi Manajemen awal, diperoleh gambaran bahwa Sistem
di Perusahaan Rabbani ini terdiri dari 4 Informasi SDM di perusahaan ini belum
sub sistem, yaitu : (1) Sistem Informasi dapat digunakan secara optimal untuk
Keuangan (SIK), (2) Sistem Informasi menunjang operasional umum dari
SDM ( SISDM), (3) Sistem Informasi perusahaan tersebut. Belum tersedianya
Operasional (SIO) dan (4) Sistem data yang up to date, kurangnya
Informasi Pemasaran. pengamanan data, pemahaman
karyawan tentang SIM yg lemah adalah
Penerapan sistem informasi SDM, di beberapa indikator yang menyebabkan
Perusahaan Rabbani meliputi semua pelaksanaan Sistem Informasi SDM
aspek kegiatan sumber daya manusia terkomputerisasi di perusahaan Rabbani
mulai aspek rekrutmen, administrasi masih kurang maksimal.
personalia, kesehatan dan keselamatan,
organisasi, evaluasi kinerja, cuti, Dari hasil pengamatan sementara, ada
pelatihan, penggajian, serta proses yang menarik untuk dikaji lebih jauh
berhenti sebagai karyawan. dalam bentuk penelitian ini ilmiah ini.
Mengingat adanya ketidak sesuaian
Dalam sistem informasi SDM antara yang seharusnya dengan apa yang
perusahaan Rabbani terdapat berbagai benar-benar terjadi. Hasil sementara
elemen lingkungan yang melakukan pengamatan awal pada perusahaan
komunikasi terhadap sistem yaitu tersebut menemukan suatu masalah,
Manajemen, Pegawai, Atasan, Ka. bahwa sistem informasi pada perusahaan
HRD, Keuangan, Disnaker, Pelamar, tersebut belum berjalan maksimal
Media Iklan, Asuransi dan Kantor sehingga berdampak pada kinerja
Pajak. Sedangkan proses yang terjadi karyawan.
dijabarkan menjadi 9 (sembilan) proses
yaitu rekrutmen, administrasi personalia,
Berdasarkan pada fenomena Information System (HRIS). HRIS ini

permasalahan di atas maka rumusan dalam bahasa Indonesia adalah sistem
masalah adalah sebagai berikut; informasi sumber daya manusia
besarnya pengaruh sistem informasi (SISDM).
SDM terhadap kinerja karyawan.
Adapun tujuannya adalah untuk Menurut Rivai (2009 ; 1015) Sistem
mengetahui besarnya pengaruh sistem informasi SDM merupakan prosedur
informasi SDm terhadap kinerja sistematik untuk pengumpulan,
karyawan di PT Rabbani Bandung. menyimpan, mempertahankan, menarik,
memvalidasi data yang dibutuhkan oleh
Sehingga dengan adanya penelitian ini sebuah perusahaan untuk meningkatkan
dapat berguna sebagai bahan keputusan SDM. Ini artinya bahwa
pengembangan teori atau keilmuan yang sistem informasi SDM mempunyai
diuji, dan dapat dijadikan barometer kemampuan untuk mendapatkan
dalam pengembangan penelitian informasi yang dibutuhkan atau pilihan
mengenai sistem informasi SDM. banyak orang yang lebih berhubungan
dengan aktivitas perencanaan SDM
KAJIAN TEORI baru. Lebih lanjut O`Brien & Maracas
(2010) menyatakan bahwa sistem
Sistem Informasi SDM
informasi SDM ditujukan untuk
Dalam lingkungan bisnis global yang
efektifitas dan efisiensi berkenaan
dinamis saat ini, perusahaan dituntut
dengan SDM di perusahaan. Suwatno
untuk dapat menggunakan teknologi
(2011) mengatakan bahwa dalam
informasi untuk menghubungkan
membentuk sistem informasi yang
banyak orang. Seperti yang
komprehensif, informasi haruslah
dikemukakan Anatan dan Ellitan
diperoleh dari berbagai sumber.
Suwatno (2009), ada lima nilai penting
Penekanan dalam penggunaan sistem
untuk mendukung organisasi dalam
informasi dilihat dari aspek kemudahaan
mengambil keputusan, yaitu :
dan dan aspek manfaat dari informasi
Teknologi Informasi, Kinerja Prima,
akan memberikan. (Sidharta & Sidh,
Kesempatan yang lebih baik,
2014).
Kepercayaan dan Tanpa batasan
Menurut Veithzal Rivai (2009) sistem
Jadi pada pelaksanaannya, organisasi
informasi SDM terbentuk dari berbagai
bisnis membutuhkan teknologi
elemen. Setiap elemen harus berfungsi
informasi untuk memperoleh informasi
benar agar sistem ini memberikan
sebagai dasar dalam pengambilan
manfaat bagi perusahaan. Tiga
keputusan. Dengan meningkatnya
komponen fungsional utama dalam
teknologi informasi maka meningkat
setiap Sistem Informasi SDM itu adalah:
pulalah kebutuhan manajemen dalam hal
a. Fungsi Masukan
penggunaan informasi pengolahan data,
Memasukkan informasi mengenai
sehingga berkembanglah sistem
pegawai ke dalam SISDM
informasi manajemen.
b. Fungsi Pemeliharaan Data
Salah satu elemen dari Sistem Informasi
Setelah data dimasukkan ke dalam
manajemen adalah Sistem Informasi
sistem informasi, fungsi pemeliharaan
SDM atau Human Resources
data (data maintenance function) akan
memperbaharui dan menambahkan data (Doll & Torkzadeh, 1988; Suzanto &
baru ke dalam basis data yang ada Sidharta, 2015).
c. Fungsi Keluaran
Fungsi yang menghasilkan keluaran Dengan demikian dapat dikatakan
yang bernilai tinggi pada user. bahwa sistem informasi SDM
memberikan sarana pengumpulan,
Kerangka Pemikiran dan Hipotesis peringkasan dan penganalisaan data
Siagian (2004) menyatakan bahwa agar yang berhubungan erat dengan
semua fungsi manajemen SDM manajemen SDM dan perencanaan
terselenggara dengan tingkat efesiensi pegawai dimana kebutuhan informasi
dan efektifitas yang tinggi mutlak perlu yang berhubungan dengan dengan
diciptakan suatu sistem informasi SDM fungsi-fungsi SDM sangatlah banyak
yang handal. Sistem informasi SDM yang mana semua informasi itu dituntut
tersebut harus didasarkan pada informasi untuk dapat diberikan dengan tepat
yang lengkap mutakhir akurat dan dapat waktu dan akurat untuk pengambilan
dipercaya. Menurut Rivai (2009) Sistem keputusan. Informasi yang dihasilkan
informasi SDM merupakan Prosedur oleh sistem meliputi sesuatu yang teraba
sistematik untuk pengumpulan, atau tak teraba yang membantu agar
menyimpan, mempertahankan, menarik, dapat mengurangi peristiwa atau
memvalidasi data yang dibutuhkan oleh keadaan yang tidak pasti.
sebuah perusahaan untuk meningkatkan
keputusan SDM. Ini artinya bahwa Adanya hubungan sistem informasi
sistem informasi SDM mempunyai SDM dengan kinerja dikemukakan oleh
kemampuan untuk mendapatkan Noe (Suwatno, 2011) : Human
informasi yang dibutuhkan atau pilihan Resources Management (HRM)
banyak orang yang lebih berhubungan mengacu pada kebijakan-kebijakan,
dengan aktivitas perencanaan SDM praktik-praktik serta sistem-sistem yang
baru. mempengaruhi perilaku, sikap dan
kinerja karyawan. Dan praktik-praktik
Ini artinya bahwa sistem informasi SDM MSDM yang mendukung sistem
mempunyai kemampuan untuk pekerjaan berkinerja tinggi meliputi
mendapatkan informasi yang dibutuhkan seleksi karyawan, manajemen kinerja,
atau pilihan banyak orang yang lebih pelatihan. perancangan pekerjaan dan
berhubungan dengan aktivitas kompensasi.
perencanaan SDM baru. Menurut
Veithzal Rivai (2009) sistem informasi Keputusan-keputusan SDM yang sehat
SDM terbentuk dari berbagai elemen. salah satunya adalah didasari pada
Setiap elemen harus berfungsi benar tersedianya informasi SDM yang baik
agar sistem ini memberikan manfaat dan berkualitas. Dengan pemberian
bagi perusahaan. Tiga komponen sistem informasi SDM yang baik akan
fungsional utama dalam Sistem menghasilkan informasi yang berguna
Informasi SDM itu adalah Fungsi bagi manajemen dan perusahaan,
Masukan, Fungsi Pemeliharaan Data dan dimana sistem informasi manajemen
Fungsi Keluaran. Fungsi tersebut harus memiliki pengaruh terhadap kinerja
bernilai, akurat dan mudah bagi user karyawan.(Rivai, 2009)
Data hasil kinerja biasanya digunakan yang tersedia, maka dilakukan penarikan
untuk keputusan pemberian ‘reward”. sampel dari populasi yang diteliti.
Jika karyawan mempunyai pengawasan Selain itu metode survey juga dapat
yang bersifat individual atas hasil suatu dilakukan penilaian serta perbandingan
pekerjaan, maka rewards hanya akan terhadap hasil yang dapat dibuat
didasarkan atas hasil tersebut. Hasil kesimpulan. Pengambilan sample
pekerjaan tersebut tentunya dapat dengan menggunakan seluruh populasi.
mengakibatkan demotivasi bagi Berdasarkan pada data primer diperoleh
individu yang berkinerja tinggi (Surya data populasi sebanyak 36 karyawan
Dharma, 2007) Penghargaan terhadap dari seluruh pegawai dan semua
kompetensi sumber daya manusia karyawan dijadikan sample dalam
memang diperlukan karena hal tersebut penelitian ini. Metode pengumpulan
akan memepengaruhi keefektifan data dilakukan dengan cara
kegiatan bisnis (Schuleer & Jackson menyebarkan kuisioner secara langsung
1987 dalam Surya Dharma 2007). kepada responden yang sesuai dengan
Sumber daya manusia yang dihargai kriteria sample yang telah ditetapkan
akan bekerja dengan sepenuh hati dan observasi dilakukan secara langsung
untuk memberikan yang terbaik bagi pada objek penelitian.
organisasi (Bounds & Face 1991 dalam
Surya Dharma, 2007) Selain itu Mathis
Analisis Data
(2002) juga mengemukakan bahwa
unsur yang membentuk kinerja pegawai Analisis ini digunakan untuk
antara lain: Kuantitas output; Kualitas menggambarkan data-data hasil
output; Jangka waktu output;Kehadiran penelitian. Adapun pengolahan data
ditempat kerja;dan Sikap kooperatif. dengan menggunakan bantuan sofware
SmartPLS 3.0 dan Microsoft Exel for
Hipotesis Windows 2007.
Berdasarkan pada kajian teori dan
Operasional variabel dalam penelitian
penelitian terdahulu maka hipotesis pada
ini meliputi: Fungsi Keluaran(X1),
penelitian ini adalah sebagai berikut;
Fungsi Masukan, (X2), Fungsi
1. Terdapat pengaruh signifikan fungsi
Pemeliharaan (X3), dan Kinerja
keluaran terhadap kinerja karyawan.
Karyawan (Y). Adapun instrumen
penelitian dengan menggunakan teknik
masukan terhadap kinerja karyawan.
skala Likert. (Summated Rating Scale)
dimana setiap pernyataan yang telah
pemeliharaan terhadap kinerja
ditulis dapat disepakati sebagai
karyawan.
pernyataan favourable atau pernyataan
unfavourable, dan subjek menanggapi
METODE PENELITIAN setiap butir pernyataan dengan
Penelitian ini menggunakan metode menggunakan taraf (intensitas) selalu
deskriptif exploratory, yakni untuk atau tidak pernah terhadap pernyataan-
membuat gambaran mengenai situasi pernyataan yang tersedia, dan
atau fenomena yang dimaksudkan untuk selanjutnya skor-skor tersebut
causal-predictive analysis (Ghozali, dijumlahkan.
2011). Dikarenakan populasi cukup
besar serta keterbatasan waktu dan biaya
Dalam Skala Likert terdapat dua jenis signifikansi. Hasil penghitungan

pernyataan, yakni pernyataan positif dan menunjukkan semua indikator
pernyataan negatif, dimana untuk memenuhi nilai loading konstuk > 0.5.
pernyataan positif dengan jawaban Sehingga semua indikator memenuhi
'sangat setuju sekali' memperoleh nilai syarat untuk dilakukan pengujian model
5 (lima) dan untuk jawaban 'sangat Partial Least Squares (PLS).
tidak setuju' memperoleh nilai 1 (satu).
Sebaliknya untuk butir-butir Hasil pengolahan data menunjukkan
pernyataan (item) negatif, jawaban average variance extracted (AVE),
'sangat setuju' memperoleh nilai 1 (satu) Cronbach Alpha dan composite
dan untuk jawaban 'sangat tidak setuju' realibility adalah sebagai berikut;
memperoleh nilai 5 (lima). (Sugiyono,
Tabel 1. Nilai average variance
2011)
extracted (AVE). Cronbach Alpha dan
Teknik analisis data dengan composite realibility
menggunakan Structural Equation Cronba Composit
AVE chs e
Modelling (SEM), component based Alpha Reliability
0.638 0.711 0.839
Partial Least Squares (PLS) hal ini Fungsi Keluaran
dilakukan untuk mengembangkan teori Fungsi Masukan 0.846 0.846 0.928

Fungsi
untuk tujuan prediksi sehubungan Pemeliharaan
0.771 0.771 0.853
dengan tujuan penelitian. Pengukuran Kinerja 0.795 0.795 0.863
model Partial Least Squares (PLS)

berdasarkan pada pengukuran prediksi Adapun hasil Path analysis dan uji
yang mempunyai sifat non-parametrik signifikansi adalah sebagai berikut;
melalui convergent validity yaitu dimana
ukuran reflektif individual berkolerasi Tabel 2. Nilai Path coefficient dan
dengan nilai loading > 0.50 (Chin, 1988) Pengambilan Keputusan
dan nilai disciriminant validity yaitu Original
Sample
T Statistics
P
Valu
Keput
usan
(|O/STERR|)
(O) es
membandingkan nilai square root of Fs. Keluaran -> Signif
0.104 2.045 0.04
Kinerja ikan
average variance extracted (AVE) Fs. Masukan-> Signif
0.523 5.447 0.00
ikan
setiap konstruk dengan korelasi antara Kinerja
Fs.
Signif
Pemeliharaan - 0.288 3.625 0.00
konstruk dalam model, jika nilai AVE > Kinerja
ikan
lebih besar dari nilai korelasi antara

konstruk dengan model maka dikatakan Dengan nilai R squares adjusted sebesar
memiliki disciriminant validity yang 0.682 atau 68,2%. Bedasarkan pada
baik (Fornell & Larcker, 1981; Sidharta hasil diatas dapat diketahui bahwa
& Sidh, 2014). Sedangkan model semua hipotesis yang diajukan dalam
structural dievaluasi dengan penelitian ini terbukti berpengaruh
menggunakan R-squares untuk konstruk secara signifikan. Hal ini dibuktikan
dependen, Stone-Geiser Q-square test dengan nilai T hitung lebih besar dari t
untuk uji predictive relevance dan uji t tabel dengan tingkat signifikansi 5%.
serta signifikansi dari parameter jalur
structural. (Ghozali, 2011). Analisis data PEMBAHASAN
dilakukan dengan memasukkan seluruh
Berdasarkan pada pengolahan data
data responden dan menguji convergent
dengan menggunkan software SmartPLS
validity, disciriminant validity dan uji
diperoleh model sebagai berikut;
mengambil keputusan-keputusan SDM

yang berkenaan merancang format-
format data kepegawaian dan mengatur
sistem pengumpulan, pengolahan,
penyimpanan dan pelaporan informasi
kepegawaian yang terdiri dari: data
pegawai, data jabatan, data pendidikan,
data keluarga dan lain-lain sehingga
dapat dikelola informasi tentang kinerja
Gambar 1. Model Penelitian pegawai, perencanaan kebutuhan
pegawai, pembinaan dan pengembangan
Dari gambar diatas menunjukkan hasil karirnya, kesejahteraan, serta
penelitian, maka dapat disimpulkan pemberhentian atau pemensiunannya
bahwa sesuai dengan hasil pengolahan Dimana keputusan-keputusan SDM
data yang dilakukan, diperoleh nilai yang sehat seperti itu dapat dicapai salah
Fungsi Keluaran (X1) yaitu sebesar satunya dengan tersedianya informasi
0,104 atau 10,4% dengan tingkat SDM yang baik dan berkualitas.
signifikansi 0,04. Hal ini menunjukkan Perolehan dan pencarian informasi
bahwa fungsi keluaran berpengaruh tersebut sangat diperlukan untuk
terhadap kinerja pegawai. Sedangkan mencapai tujuan perusahaan karena
Fungsi Masukan (X2) memperoleh nilai informasi sebagai sumber evaluasi
sebesar o,423 atau sebesar 42,3% terhadap perkembangan organisasi,
dengan tingkat signifikansi sebesar 0,00. institusi,perusahaan dan departemen.
Hal ini membuktikan bahwa fungsi
masukan berpengaruh signifikan Saat ini PT Rabbani telah memanfaatkan
terhadap kinerja karyawan. Dan Fungsi teknologi sistem informasi yang
Pemeliharaan (X3) dengan nilai 0,288 cukup mutakhir, baik itu dari sisi hard
atau 28,8% dengan tingkat signifikansi maupn softwarenya. Hal ini ditunjukkan
sebesar 0,00. Hal ini menunjukkan pula dengan beberapa teknologi terkini
bahwa fungsi pemeliharaan berpengaruh dari Sistem Informasi SDM yang
signifikan terhadap kinerja karyawan. terkomputrisasi, misalnya penggunaan
processor Pentium III keatas,
Seperti yang dikemukakan oleh Rivai penempatan Wi-Fi, sistem penggajian
(2009) Sistem Informasi SDM standar payroll dan lain-lain . Dengan
merupakan prosedur sistematik untuk dukungan teknologi tersebut diharapkan
pengumpulan, menyimpan, dapat memudahkan pimpinan maupun
mempertahankan, menarik, memvalidasi karyawan dalam memanfaatkan layanan
data yang dibutuhkan oleh sebuah informasi yang cepat, tepat dan relevan,
perusahaan untuk meningkatkan SDM. khususnya di bidang SDM.
Responden menganggap bahwa sistem
informasi SDM mampu menghasilkan KESIMPULAN
informasi atau keluaran atau output yang
Dari hasil penelitian diketahui, bahwa
relevan dan akurat serta lengkap.
Pengaruh Sistem Informasi SDM
terhadap Kinerja Karyawan di PT
Dengan demikian benar bahwa Sistem
Rabbani cukup signifikan, dimana
Informasi SDM yang digunakan dalam
Sistem Informasi SDM sangat penting didalam sistem penerimaan karyawan

untuk meningkatkan kinerja. atas dasar kompetensi yang disesuaikan
Guna untuk meningkatkan pengaruh atas pengetahuan atau pendidikan dan
sistem informasi SDM terhadap kinerja keahlian yang linier dengan kebutuhan
karyawan, dengan mengikuti semua yang ada. Serta, perlu pelatihan-
Standar Operasional Perusahaan dengan pelatihan yang dilakukan secara periodik
memperhatikan tahapan-tahapannya di dalam mengantisipasi perubahan
yang telah diberlakukan oleh teknologi.
perusahaan. Perlu juga adanya perbaikan
REFERENSI Sidharta, I., & Lusyana, D. (2014).

Analisis Faktor Penentu
Chin, W. W. (1998). The Partial Least Kompetensi Berdasarkan
Squares Approach for Structural Konsep Knowledge, Skill, Dan
Equation Modelling. In Ability (KSA) Di Sentra Kaos
Marcoulides, G. A. (Ed). Suci Bandung. Jurnal
Modern Method for Business Computech & Bisnis, 8(1), 49-
Research. Mahwah. NJ. 60.
Erlbaum. Sidharta, I., & Sidh, R. (2014).
Doll, W. J., & Torkzadeh, G. (1988). Pengukuran Persepsi Manfaat
The measurement of end-user Dan Persepsi Kemudahan
computing satisfaction. MIS Terhadap Sikap Serta
quarterly, 259-274. Dampaknya Atas Penggunaan
Fornell, C., & Larcker, D. (1981). Ulang Online Shopphing Pada
Evaluating Structural Equation E-Commerce. Jurnal Computech
Models with Unobservable & Bisnis, 8(2), 92-100.
Variable and Measurement Sidharta, I., & Suzanto, B. (2015).
Error. Journal of Marketing Pengaruh Kepuasan Transaksi
Research, 18, 39-50. Online Shopping Dan
Ghozali, I. (2011). Structural Equation Kepercayaan Konsumen
Modelling, Metode Alternatif Terhadap Sikap Serta Perilaku
dengan Partial Least Squares Konsumen Pada E-
(PLS). Semarang: Badan Commerce. Jurnal Computech
Penerbit - Undip. & Bisnis, 9(1), 23-36.
O`Brien, J. A., & Marakas, G. M. Sugiono. ( 2011). Metode Penelitian
(2010). Introduction To Kuantitatif, Kualitatif dan R&D,
Information Systems, Fifteenth Cetakan Kedelapan Belas,
Edition. New York: McGraw- Bandung: Penerbit CV Alfabeta.
Hill/Irwin. Suzanto, B., & Sidharta, I. (2015).
Robert, L. M., & Jackson, J. H. (2002). Pengukuran End-User
Manajemen Sumber Daya Computing Satisfaction Atas
Manusia.Jakarta: Penerbit Penggunaan Sistem Informasi
Salemba Empat. Akademik. Jurnal Ekonomi,
Rivai, V. (2009). Manajemen Sumber Bisnis & Entrepreneurship, 9(1),
Daya Manusia untuk 16-28.
Perusahaan: dari Teori ke
Praktik, RajaGrafindo Persada,
Jakarta
Sondang. P. S. (2009). Kiat
Meningkatkan Produktivitas
Kerja, Rineka Cipta, Jakarta.
Jurnal Economix Volume 8 Nomor 1 Juni 2020
PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN, BUDAYA ORGANISASI

DAN PENGEMBANGAN SDM TERHADAP KINERJA KARYAWAN
PT. PLN (PERSERO) UNIT PELAKSANA PELAYANAN PELANGGAN
MAKASSAR UTARA
Kuswinton
Politeknik Baubau
Email : imanbutsel@gmail.com
ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis pengaruh gaya kepemimpinan, budaya
organisasi dan pengembangan SDM tehadap kinerja karyawan PT. PLN (Persero) Unit
Pelaksana Pelayanan Pelanggan (UP3) Makassar Utara. Data yang digunakan dalam
penelitian ini adalah data primer yang diperoleh dari kuesioner. Metode yang digunakan
dalam penelitian ini adalah analisis kuantitatif. Teknik pengumpulan data ialah regresi
linear berganda dengan SPSS 22. Dari hasil pengujian memiliki signifikan t-hitung > t-
tabel, maka Gaya Kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja
Karyawan. Budaya Organisasi memiliki nilai t-hitung > t-tabel, maka Budaya
Organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja Karyawan dan
Pengembangan SDM dengan nilai t-hitung > t-tabel, ini menunjukkan Pengembangan
SDM berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja Karyawan.
Kata Kunci : Gaya Kepemimpinan, Budaya Organisasi, Pengembangan SDM, Kinerja
Karyawan.
INFLUENCE OF LEADERSHIP, CULTURE ORGANIZATION

AND DEVELOPMENT OF HR FOR EMPLOYEE PERFORMANCE
PT. PLN (PERSERO) CUSTOMER SERVICE IMPLEMENTATION UNIT
MAKASSAR NORTH
Kuswinton
Baubau Polytechnic
Email : imanbutsel@gmail.com
ABSTRACT
This study aims to analyze the influence of leadership style, organizational culture and
HR development on the performance of the employees of PT. PLN (Persero) North
Makassar Customer Service Implementation Unit (UP3). The data used in this study are
primary data obtained from questionnaires. The method used in this research is
quantitative analysis. Data collection technique is multiple linear regression with SPSS
22. From the test results have a significant t-count> t-table, then the Leadership Style
has a positive and significant effect on Employee Performance. Organizational Culture
has a value of t-count> t-table, then Organizational Culture has a positive and
significant effect on Employee Performance and HR Development with a value of t-
count> t-table, this shows that HR Development has a positive and significant effect on
Employee Performance.
Key Words : Leadership Style, Organizational Culture, HR Development, Employee
Performance.
223
PENDAHULUAN
Di era modern ini peran PLN sangat penting bagi kehidupan keseharian
masyarakat Indonesia, dimana saat ini listrik menjadi salah satu kebutuhan utama
masyarakat terutama perusahaan atau industry. PT. PLN (Persero) adalah sebuah
BUMN yang mengurusi semua aspek kelistrikan yang ada di Indonesia. Meskipun
listrik sudah lebih dari seabad di negeri ini, namun kelistrikan Indonesia masih sering
menjadi sorotan public. Hal ini disebabkan ketidakpuasan masyarakat terhadap kinerja
karyawan PLN. Dalam hal kinerja karyawan pada PT. PLN (Persero) Unit Pelaksana
Pelayanan Pelanggan (UP3) Makassar Utara masih kurang. Hal ini dapat dibuktikan
dengan masih banyaknya permasalahan dalam hal kinerja karyawan, diantaranya masih
banyaknya keluhan dari masyarakat, misalnya terjadi tekhnisi lambat menangani
masalah tersebut sehingga masyarakat merasa dirugikan, masalah kesalahan
penginputan data ketika masyarakat melakukan registrasi untuk pemasangan baru atau
penambahan daya listrik, dan masih banyak keluhan lainnya dari masyarakat. Hal
demikian memerlukan perhatian dari seorang pimpinan untuk memberikan motivasi
agar karyawan dapat bekerja efektif dan efisien agar tujuan organisasi dapat tercapai
dengan baik. Selain memberikan motivasi, kepemimpinan juga memegang peranan
penting dalam suatu organisasi, karena kesuksesan organisasi ditentukan oleh
kemampuan pimpinan dalam mengkoordinir bawahannya agar bawahannya dapat
bekerja dengan baik sehingga tidak terjadi kejanggalan dalam pelayanan.
Budaya organisasi memegang peranan penting dalam pencapaian target
perusahaan. Budaya baru yang dikembangkan perusahaan telah ditetapkan PT. PLN
(Persero) UP3) Makassar Utara melalui pedoman perilaku (code of conduct)
menjelaskan bagaimana hubungan yang seharusnya terjadi antara atasan terhadap
bawahan, bawahan terhadap atasan dan juga hubungan dengan rekan kerja. Didalam
buku yang ditetapkan oleh Kantor Pusat PT. PLN (Persero) tersebut juga sudah
menerangkan visi PT. PLN (Persero) yaitu diakui sebagai perusahaan kelas dunia yang
bertumbuh kembang, unggul dan terpercaya dengan bertumbuh pada potensi insani.
Dari pengertian visi ini dapat dilihat adanya kebutuhan akan pengembangan potensi
yang harus dimiliki oleh setiap karyawan, sehingga karyawan dapat membawa
perusahaan terus berkembang juga unggul dalam bidangnya. Pengembangan potensi
individu ini sangat bergantung kepada bagaimana perusahaan membentuk
pengembangan karir pegawai, dan hal ini sangat berpengaruh pada budaya perusahaan.
Pengembangan SDM merupakan suatu proses untuk meningkatkan berbagai
kemampuan, baik kemampuan teoritis dan umum, maupun kemampuan teknis dan
operasional karyawan untuk mempersiapkan suatu tanggung jawab dalam pelaksanaan
tugas untuk mencapai tujuan organisasi. Proses pengembangan SDM ini tentunya
sedikit banyak dapat mempengaruhi kinerja pegawai. Hal ini terjadi karena tujuan
pengembangan SDM pada akhirnya adalah untuk menciptakan karyawan yang memiliki
kinerja yang baik dengan cara meningkatkan kemampuan mereka untuk dapat
berkinerja lebih baik. Jika kinerja pegawai sebelumnya adalah positif, maka
pengembangan yang diberikan bertujuan untuk semakin meningkatkan prestasi pegawai
tersebut dalam proses menapaki jenjang karir. Sedangkan bila kinerja sebelumnya
negatif, maka tujuan pengembangan SDM adalah untuk memperbaikinya agar menjadi
baik dan positif. Penelitian ini dilakukan dengan tujuan untuk mengetahui ada tidaknya
pengaruh pengembangan SDM terhadap kinerja pegawai, untuk mengetahui apakah
terdapat pengaruh yang signifikan antara pengembangan SDM dan kinerja pegawai, dan
untuk mengetahui seberapa besar pengaruh pengembangan SDM terhadap kinerja
pegawai PT. PLN (Persero) UP3 Makassar Utara.
224
Rumusan Masalah
Perumusan masalah dalam penelitian ini adalah :
1. Bagaimana pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan pada PT. PLN
(Persero) UP3 Makassar Utara?
2. Bagaimana pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja karyawan pada PT. PLN
3. Bagaimana pengaruh pengembangan SDM terhadap kinerja karyawan pada PT.
PLN (Persero) UP3 Makassar Utara?
4. Bagaimana pengaruh gaya kepemimpinan, budaya organisasi, dan pengembangan
SDM terhadap kinerja karyawan pada PT. PLN (Persero) UP3 Makassar Utara?
5. Bagaimana pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan pada PT. PLN
KAJIAN TEORI
Gaya Kepemimpinan
Kepemimpinan berasal dari kata pimpin yang memuat dua hal pokok yaitu :
pemimpin sebagai subjek dan yang dipimpin sebagai objek. Kata pimpin mengandung
pengertian mengarahkan, membina atau mengatur, menuntun dan juga menunjukkan
ataupun mempengaruhi. Pemimpin mempunyai tanggung jawab baik secara fisik
maupun spiritual terhadap keberhasilan aktivitas kerja dari yang dipimpin, sehingga
menjadi pemimpin itu tidak mudah dan tidak akan setiap orang mempunyai kesamaan
di dalam menjalankan kepemimpinannya.
Di dalam pengertian lain, menurut Abu Hasan (2012), gaya kepemimpinan
adalah kemampuan seseorang pemimpin dalam mengarahkan, mempengaruhi,
mendorong dan mengendalikan bawahan untuk bisa melakukan sesuatu pekerjaan atas
kesadarannya dan sukarela dalam mencapai suatu tujuan tertentu. Kepemimpinan hanya
dapat dilaksanakan oleh seorang pemimpin. Seorang pemimpin adalah seseorang yang
mempunyai keahlian memimpin, mempunyai kemampuan mempengaruhi pendirian
(pendapat) orang atau sekelompok orang tanpa menanyakan alasan-alasannya. Seorang
pemimpin adalah seseorang yang aktif membuat rencana-rencana, mengkoordinasi,
melakukan percobaan dan memimpin pekerjaan untuk mencapai tujuan bersama-sama.
Setiap pemimpin pada dasarnya memiliki perilaku yang berbeda dalam
memimpin para pengikutnya, perilaku para pemimpin itu disebut dengan gaya
kepemimpinan. Gaya kepemimpinan merupakan suatu cara pemimpin untuk
mempengaruhi bawahannya yang dinyatakan dalam bentuk pola tingkah laku atau
kepribadian. Seorang pemimpin merupakan seseorang yang memiliki suatu program
dan yang berperilaku secara bersama-sama dengan anggota-anggota kelompok dengan
mempergunakan cara atau gaya tertentu, sehingga kepemimpinan mempunyai peranan
sebagai kekuatan dinamik yang mendorong, memotivasi dan mengkoordinasikan
perusahaan dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Gaya kepemimpinan yang sesuai dengan kondisi akan sangat membantu dalam
mengatasi masalah dan terutama masalah yang berhubungan dengan bawahan atau
karyawan. Gaya kepemimpinan yang baik harus disesuaikan dengan kebutuhan, situasi
dan kondisi yang ada di lingkungannya. Gaya kepemimpinan sangat dibutuhkan untuk
mempengaruhi atau mengatur dan mengubah perilaku seseorang untuk bertindak sesuai
dengan arahan pemimpin. Seorang pemimpin adalah seseorang yang dengan antusias
memiliki kemampuan untuk mempengaruhi orang lain demi mencapai tujuan
organisasi. Sangat mungkin organisasi tersebut bias untuk mencapai sasarannya apabila
manajer mampu melaksanakan fungsi-fungsinya dengan baik. Oleh karena itu
pemimpin yang efektif, yang memiliki kemampuan mempengaruhi perilaku anggotanya
adalah pemimpin yang dibutuhkan oleh organisasi. Secara garis besar, ada dua model
225
kepemimpinan yaitu kepemimpinan transformasional dan transaksional. Kepemimpinan

transformasional adalah perilaku yang ditunjukkan seseorang/lebih individu dalam
kelompok yang membantu kelompok mencapai tujuannya dengan cara memberikan
arahan, memotivasi, memberikan stimulasi intelektual, dan individual consedation.
Gaya kepemimpinan dapat diartikan sebagai kemampuan mendorong sejumlah orang
(dua orang atau lebih) agar bekerja sama dalam melaksanakan kegiatan-kegiatan yang
terarah pada tujuan bersama. Struktur organisasi adalah kerangka atau susunan unit atau
satuan kerja atau fungsi-fungsi yang dijabarkan dari tugas atau kegiatan pokok suatu
organisasi, dalam usaha mencapai tujuannya. Setiap unit mempunyai posisi masing-
masing, sehingga ada unit yang berbeda jenjang atau tingkatannya dan ada pula yang
sama jenjang atau tingkatannya antara yang satu dengan yang lain.
Budaya Organisasi
Budaya organisasi didefinisikan sebagai ikatan normatif, yang dipegang
organisasi secara bersama-sama. Budaya organisasi adalah suatu sistem nilai yang
diperoleh dan dikembangkan oleh organisasi dan pola kebiasaan dan falsafah dasar
pendirinya, yang terbentuk menjadi aturan yang digunakan sebagai pedoman dalam
berfikir dan bertindak dalam mencapai tujuan organisasi. Budaya yang tumbuh menjadi
kuat mampu memacu organisasi ke arah yang lebih baik (Robbins, 2006).
Menurut Sukaryanti (2016), budaya organisasi adalah suatu sistem nilai yang
diperoleh dan dikembangkan oleh organisasi dan pola kebiasaan dan falsafah dasar
pendirinya, yang terbentuk menjadi aturan yang digunakan sebagai pedoman dalam
berfikir dan bertindak dalam mencapai tujuan organisasi.
Menurut Lisdiana (2016), budaya organisasi (corporate culture) sering diartikan
sebagai nilai-nilai, simbol-simbol yang dimengerti dan dipatuhi bersama, yang dimiliki
suatu organisasi sehingga anggota organisasi merasa satu keluarga dan menciptakan
suatu kondisi yang berbeda dengan organisasi lain.
Budaya melakukan sejumlah fungsi untuk mengatasi permasalahan anggota
organisasi untuk beradaptasi dengan lingkungan eksternalnya dengan memperkuat
pemahaman anggota organisasi, kemampuan untuk merealisir, terhadap misi, strategi,
tujuan, cara, ukuran, dan evaluasi. Budaya juga berfungsi untuk mengatasi
permasalahan integrasi internal dengan meningkatkan pemahaman dan kemampuan
anggota organisasi untuk berbahasa, berkomunikasi, kesepakatan internal, kekuasaan
dan aturannya, hubungan anggota organisasi, serta imbalan dan sangsi (Schein : 1992).
Secara terminologis, budaya berarti suatu hasil dari budi dan atau daya, cipta,
karya, karsa, pikiran, dan adat istiadat manusia yang secara sadar maupun tidak, dapat
diterima sebagai suatu perlaku yang beradab. Budaya merupakan nilai-nilai dan
kebiasaan yang diterima sebagai acuan bersama yang diikuti dan dihormati.
Pengembangan Sumber Daya Manusia
Pengembangan SDM bertujuan menghasilkan kerangka kerja yang bertalian
secara logis dan komprehensif untuk mengembangkan lingkungan dimana karyawan
didorong belajar berkembang (Sedarmayanti, 2009). Setiap perusahaan pasti memiliki
divisi pengembangan SDM dalam struktur organisasinya. Divisi pengembangan SDM
pada dasarnya memiliki tugas dan tanggung jawab untuk membantu karyawan dalam
mengembangkan kepribadian personal dan keterampilan organisasional mereka.
Pengembangan SDM pada sebuah perusahaan akan dimulai dari proses onboarding,
pengadaan kesempatan untuk mengembangkan keterampilan dengan kelas atau kursus
dan seminar, penyediaan tool yang bisa membantu pekerjaan karyawan dan sebagainya.
Menurut Agustin (2013), SDM merupakan tokoh sentral dalam sebuah
organisasi. Agar aktivitas manajemen berjalan dengan baik, organisasi harus memiliki
226
pegawai yang berpengetahuan dan berketerampilan tinggi serta usaha untuk mengelola
organisasi seoptimal mungkin sehingga kinerja pegawai meningkat.
Organisasi yang baik adalah organisasi yang berusaha meningkatkan
kemampuan SDM nya, karena hal tersebut merupakan faktor kunci untuk meningkatkan
kinerja pegawai. Pengembangan karyawan dirasakan semakin penting manfaatnya
karena tuntutan pekerjaan atau jabatan, sebagai akibat kemajuan teknologi dan semakin
ketatnya persaingan diantara perusahaan sejenis. Setiap personel perusahaan dituntut
agar dapat bekerja efektif dan efisien agar kualitas dan kuantitas pekerjaannya menjadi
lebih baik sehingga daya saing perusahaan semakin besar. Pengembangan ini dilakukan
untuk tujuan non karier maupun bagi para karyawan melalui latihan dan pendidikan.
Pengembangan SDM adalah upaya berkesinambungan meningkatkan mutu
SDM dalam arti yang seluas-luasnya, melalui pendidikan, latihan, dan pembinaan
(Silalahi, 2000). Pengembangan SDM juga merupakan cara efektif untuk menghadapi
beberapa tantangan, termasuk keusangan atau ketertinggalan karyawan, diversifikasi
tenaga kerja domestik dan internasional. Dengan dapat teratasinya tantangan-tantangan
(affirmative action) dan turnover karyawan, pengembangan SDM dapat menjaga atau
mempertahankan tenaga kerja yang efektif. Pengembangan merupakan suatu cara
efektif untuk menghadapi beberapa tantangan yang dihadapi oleh banyak organisasi
besar. Tantangan-tantangan ini mencakup keusangan karyawan, perubahan-perubahan
sosioteknis dan perputaran tenaga kerja. Kemampuan untuk mengatasi tantangan-
tantangan tersebut merupakan faktor penentu keberhasilan departemen personalia dalam
mempertahankan SDM (Handoko, 2003). Dalam perkembangannya, mutu SDM
semakin penting keberadaannya. Hal ini mengingat bahwa perusahaan yang
mempekerjakan SDM, menginginkan suatu hasil dan manfaat yang baik dan dapat
mengikuti perubahan dan perkembangan yang terjadi dalam perusahaan.
Kinerja
Kinerja dalam organisasi merupakan jawaban dari berhasil atau tidaknya tujuan
organisasi yang telah ditetapkan. Kinerja merupakan suatu kondisi yang harus diketahui
dan dikonfirmasikan kepada pihak tertentu untuk mengetahui tingkat pencapaian hasil
suatu instansi dihubungkan dengan visi yang diemban suatu organisasi atau perusahaan
serta mengetahui dampak positif dan negatif dari suatu kebijakan operasional. Para
atasan atau manajer sering tidak memperhatikan kecuali sudah sangat buruk atau segala
sesuatu jadi serba salah. Terlalu sering manajer tidak mengetahui buruknya kinerja
sehingga perusahaan menghadapi krisis serius. Kesan buruk organisasi yang mendalam
berakibat dan mengabaikan tanda-tanda peringatan adanya kinerja yang merosot.
Menurut Irwin Sebastian dan Michael (2016), kinerja (performance) adalah hasil
pekerjaan yang dicapai seseorang berdasarkan persyaratan-persyaratan pekerjaan (job
requirement). Hasil pekerjaan seorang karyawan dapat diukur melalui jumlah, kualitas,
ketepatan waktu pekerjaan, kehadiran dan kemampuan bekerjasama. Bila hasil kerja
yang diperoleh sampai atau melebihi standar pekerjaan, maka kinerja seorang karyawan
termasuk dalam kategori baik. Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas
yang dicapai oleh pegawai dalam melaksanakan tugas sesuai tanggung jawabnya.
Kinerja adalah gambaran pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan dalam
mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi. Dengan demikian kinerja
memfokuskan pada hasil kerjanya. Kinerja merupakan perilaku manusia dalam suatu
organisasi yang memenuhi standar perilaku yang ditetapkan untuk mencapai hasil yang
diinginkan. Selain itu kinerja seseorang dipengaruhi tingkat pendidikan, inisiatif,
pengalaman kerja dan motivasi pegawai. Hasil kerja seseorang akan memberikan
umpan balik bagi orang itu sendiri untuk selalu aktif melakukan kerjanya secara baik
dan diharapkan akan menghasilkan mutu pekerjaan yang baik. Kinerja merupakan
227
perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh
pegawai sesuai dengan perannya dalam instansi.
Hipotesis
1. H1 : Gaya Kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja
Karyawan PT. PLN (Persero) UP3 Makassar Utara.
2. H2 : Budaya Organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja
3. H3 : Pengembangan SDM berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja
METODE PENELITIAN
Jenis Penelitian
Penelitian ini adalah penelitian menggunakan metode kuantitatif. Menurut
Sugiyono (2012), metode kuantitatif adalah metode penelitian yang berlandaskan pada
filsafat positivisme, digunakan untuk meneliti pada populasi atau sampel tertentu,
teknik pengambilan sempel pada umumnya dilakukan secara random, pengumpulan
data menggunakan instrumen penelitian, analisis data bersifat kuantitatif/statistik
dengan tujuan untuk menguji hipotesis yang telah ditetapkan.
Populasi dan Sampel
Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh pegawai PT. PLN (Persero) UP3
Makassar Utara. Populasi diambil tanpa membedakan jenis kelamin, pendidikan dan
usia. Jumlah seluruh pegawai PT. PLN (Persero) UP3 Makassar Utara sebanyak 66
orang. Sasaran sampel penelitian menggunakan taraf kesalahan 5 %, maka pengambilan
sampel menggunakan rumus sampel jenuh.
Variabel Penelitian
Ada dua variabel penelitian yang menjadi fokus dalam penelitian ini yaitu :
1. Variabel bebas (independent variable), yaitu variabel yang secara bebas
mempengaruhi variabel lainnya. Dalam penelitian ini ditetapkan variabel bebas
yaitu, Gaya Kepemimpinan, Budaya Organisasi dan Pengembangan SDM.
2. Variabel terikat (dependent variable), yaitu variabel yang dapat dipengaruhi
variabel lain. Dalam penelitian ini ditetapkan variabel terikat yaitu Kinerja
Jenis dan Sumber Data
Dalam penelitian ini, jenis data yang dipakai terdiri dari :
1. Data kualitatif, yaitu data yang berhubungan dengan kategorisasi yang dinyatakan
dalam bentuk bukan angka, tetapi berbentuk kata, kalimat, gambar atau bagan.
Dalam penelitian ini data kualitatif dapat diangkakan (dikuantitatifkan) dalam
bentuk ordinal atau rangking.
2. Data kuantitatif, yaitu data yang dikumpulkan berupa data berbentuk angka-angka.
Data ini diperoleh dari pengukuran langsung maupun angka-angka yang diperoleh
dengan mengubah data kualitatif menjadi data kuantitatif.
Adapun sumber data yang digunakan dalam penelitian ini adalah :
1. Data primer diperoleh dengan menggunakan daftar pernyataan (kuesioner) yang
telah terstruktur dengan tujuan untuk mengumpulkan informasi dari bagian SDM
pada PT. PLN (Persero) UP3 Makassar Utara sebagai responden.
2. Data sekunder yaitu data yang diperoleh dari berbagai sumber dokumen-dokumen
atau laporan tertulis lainnya sehubung dengan penelitian ini.
Teknik Pengumpulan Data
Teknik pengumpulan data yang dipergunakan dalam penelitian ini adalah :
228
1. Penelitian kepustakaan (library research), yaitu data diperoleh dengan cara

membaca literatur-literatur, bahan referensi, bahan kuliah, dan hasil penelitian
lainnya yang ada hubungannya dengan obyek yang diteliti.
2. Penelitian lapangan (field research), yaitu teknik pengumpulan data dengan
mengamati secara langsung sumber yang akan dianalisis.
Teknik pengumpulan data dalam penelitian ini adalah :
1. Kuesioner melalui daftar pernyataan secara tertulis kepada bagian pelayanan pada
PT. PLN (Persero) UP3 Makassar Utara sebagai responden untuk dijawabnya.
2. Dokumentasi yaitu suatu usaha untuk mengumpulkan data dengan menggunakan
dokumen yang tersedia sebagai sumber informasi.
3. Wawancara yaitu mendapatkan informasi dengan cara bertanya langsung kepada
responden (Singarimbun & Effendi, 1995).
Adapun pengukuran variabel yang digunakan dalam penelitian ini menggunakan
jenis skala ordinal dengan tipe Skala Likert. Variabel yang akan diukur dijabarkan
menjadi indikator variabel, kemudian dijadikan sebagai titik tolak untuk menyusun
item-item instrumen yang dapat berupa pertanyaan atau pernyataan (Sugiyono, 2012).
Definisi Operasional
1. Gaya Kepemimpinan (X1)
Gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku seseorang saat orang tersebut
berusaha mempengaruhi orang lain dengan berbagai kelebihan dan kelemahan.
2. Budaya Organisasi (X2)
Budaya organisasi merupakan suatu pola dari asumsi dasar yang ditemukan,
diciptakan atau dikembangkan oleh suatu kelompok tertentu dengan maksud
agar organisasi bisa mengatasi, menanggulangi permasalahan yang timbul akibat
adaptasi eksternal dan integritas internal yang sudah berjalan dengan cukup baik
sehingga perlu diajarkan dan diterapkan kepada anggota baru sebagai cara yang
benar untuk memahami, memikirkan dan merasakan berteman dengan mereka.
3. Pengembangan SDM (X3)
Pengembangan SDM merupakan upaya yang mengindikasi adanya pergerakan
menuju situasi yang lebih baik bagi seorang individu dalam organisasi.
4. Kinerja Karyawan (Y)
Kinerja karyawan merupakan kesuksesan seseorang didalam melakukan suatu
pekerjaan yang dipengaruhi oleh karyawan sendiri maupun kelompok.
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
Uji Regresi Berganda
Metode analisis yang digunakan pada penelitian ini adalah metode analisis linear
berganda, adapun bentuknya adalah :
Y = a + β1X1 + β2X2 + β3X3 + e
Tabel 1.
Pengujian Persamaan Regresi Berganda
Coefficientsa
Model Coefficients Coefficients t Sig.
B Std. Error Beta
(Constant) 56,984 15,281 3.297 .000
Gaya Kepemimpinan .103 ,158 .113 2.450 .001
1
Budaya Organisasi .322 ,148 .242 4.621 .000
Pengembangan SDM .257 ,186 .487 3.738 .001
Dependent Variable : Kinerja
Sumber : Hasil Pengolahan Data SPSS 22
229
Berdasarkan hasil perhitungan pada tabel di atas, persamaan regresi yaitu :

Y = 56,984 + 0,103 GK + 0,322 BO + 0,257 PSDM + e
Berdasarkan persamaan regresi di atas, terlihat bahwa Gaya Kepemimpinan,
Budaya Organisasi dan Pengembangan SDM berpengaruh positif dan signifikan
terhadap Kinerja Karyawan PT. PLN (Persero) UP3 Makassar Utara.
PEMBAHASAN HASIL PENELITIAN
Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja Karyawan
Hasil pengujian hipotesis menunjukkan bahwa variabel gaya kepemimpinan
berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan P.T. PLN (Persero)
UP3 Makassar Utara. Nilai koefisien gaya kepemimpinan 0,103, kemudian nilai t-
hitung sebesar 2,450 > t-tabel 1,671, dengan tingkat signifikan sebesar 0.001 < 0,05.
Gaya kepemimpinan memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan P.T. PLN
(Persero) UP3 Makassar Utara, dimana seorang pemimpin telah memberikan arahan dan
bimbingan kerja secara spesifik dan sesuai dengan standar kerja karyawan walaupun
masih ada terdapat karyawan yang belum bisa menjalankan sesuai harapan pimpinan
dan standar kerja.
Secara teoritis hasil penelitian ini sesuai dengan pernyataan Rivai (2014),
menyatakan gaya kepemimpinan adalah sekumpulan ciri yang digunakan pimpinan
untuk memengaruhi bawahan agar sasaran organisasi tercapai atau gaya kepemimpinan
adalah pola perilaku dan strategi yang disukai dan sering diterapkan oleh seorang
pemimpin. Gaya kepemimpinan yang menunjukkan tentang keyakinan seorang
pimpinan terhadap kemampuan bawahannya. Artinya gaya kepemimpinan adalah
perilaku dan strategi, sebagai hasil kombinasi dari keterampilan, sifat, sikap, yang
sering diterapkan seorang pemimpin ketika ia mencoba memengaruhi kinerja
bawahannya. Gaya kepemimpinan cocok apabila tujuan organisasi telah
dikomunikasikan dan bawahan telah menerimanya. Seorang pemimpin harus
menerapkan gaya kepemimpinan untuk mengelola bawahannya, karena seorang
pemimpin sangat mempengaruhi keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuannya.
Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Kinerja Karyawan
Hasil pengujian hipotesis menunjukkan bahwa variabel budaya organisasi
hitung sebesar 4,621 > t-tabel 1,671, dengan tingkat signifikansi sebesar 0.000 < 0,05.
Budaya organisasi memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan P.T. PLN
(Persero) UP3 Makassar Utara. Hal ini karena sikap-sikap dan nilai-nilai yang telah
melekat dalam organisasi dan akan menuntun karyawan untuk berperilaku sesuai
dengan sikap dan nilai yang diyakini.
Budaya organisasi pada PT. PLN (Persero) UP3 Makassar Utara berpegang
teguh pada etika dalam setiap aktivitas serta berdasarkan sikap saling menghormati dan
kepercayaan yang baik antar rekan kerja, sehingga menimbulkan rasa kenyamanan serta
kepedulian antar sesama dalam melakukan pekerjaan dalam lingkungan perusahaan.
SDM organisasi yang ditekankan perusahaan memberikan kebebasan pada bawahannya
untuk menyelesaikan pekerjaannya agar lebih efektif dan efisien dalam ketepatan tujuan
organisasi tersebut. Budaya seperti itu telah membentuk perilaku dan sikap karyawan
PT. PLN (Persero) UP3 Makassar Utara untuk menghormati satu sama lain. Perusahaan
juga memberikan pengakuan serta promosi bagi karyawan yang berprestasi dalam arti
menjalankan tugasnya mengalami peningkatan serta kompeten.
Hasil penelitian ini sesuai dengan pernyataan Tika (2010), mengungkapkan
bahwa budaya organisasi yang kuat, yang nilai-nilainya baik formal maupun informal
dianut secara bersama dan berpengaruh positif terhadap perilaku dan kinerja pimpinan
230
dan anggota organisasi sehingga kuat dalam menghadapi tantangan eksternal dan
internal organisasi.
Pengaruh Pengembangan SDM terhadap Kinerja Karyawan
Hasil pengujian hipotesis menunjukkan bahwa variabel gaya kepemimpinan
hitung sebesar 3,738 > t-tabel 1,671, dengan tingkat signifikansi sebesar 0.001 < 0,05.
Hasil penelitian telah mendapat dukungan secara teoritis Handoko (2001),
adalah pengembangan SDM mempunyai ruang lingkup yang lebih luas dalam upaya
memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap dan sifat kepribadian
sebagai upaya persiapan karyawan untuk memegang tanggung jawab pekerjaan di
waktu yang akan datang.
Pengembangan SDM sangat mempengaruhi efisiensi organisasi. Tujuan
perusahaan dapat dicapai jika karyawan dikembangkan dengan tepat. Karyawan akan
menjadi lebih keras dalam bekerja dan berusaha mencapai tingkat prestasi yang tinggi.
Pengembangan SDM merupakan suatu investasi yang memberikan jaminan bahwa
karyawan akan lebih berkompeten. Pengembangan SDM merupakan proses yang
berjalan terus. Adanya permasalahan baru, prosedur baru, peralatan baru, pengetahuan
dan jabatan baru, selalu muncul pada organisasi yang dinamik. Akan selalu terjadi
pergeseran jabatan, karyawan yang keluar, promosi jabatan dan sebagainya.
Pengembangan SDM mempunyai konsep untuk pengembangan diri, program pelatihan
serta kemajuan karir untuk memenuhi kebutuhan organisasi akan keahlian di masa akan
datang.
PENUTUP
Kesimpulan
Dari hasil penelit ian dapat disimpulkan sebagai berikut :
1. Variabel gaya kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
karyawan pada PT. PLN (Persero) UP3 Makassar Utara. Hasil ini menunjukkan
bahwa semakin baik gaya kepemimpinan seorang pemimpin, maka kinerja
karyawan akan semakin meningkat.
2. Variabel budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
bahwa semakin dijaga budaya organisasi, maka dalam bekerja kinerja karyawan
akan semakin meningkat.
3. Variabel pengembangan SDM berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
bahwa semakin baik pengembangan SDM yang diberikan, maka kinerja karyawan
juga akan semakin meningkat.
4. Gaya kepemimpinan, budaya organisasi dan pengembangan SDM berpengaruh
positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan pada PT. PLN (Persero) UP3
Makassar Utara.
Saran
Berdasarkan hasil penelitian, maka dapat diberikan saran-saran sebagai berikut :
1. Peningkatan melalui gaya kepemimpinan, budaya organisasi dan pengembangan
SDM, dapat menciptakan suasana yang kondusif melalui sikap keteladanan
seorang pemimpin terhadap karyawan dalam mewujudkan kinerja karyawan
dengan optimal.
2. Perlu dilakukan sosialisasi kepada karyawan terhadap budaya organisasi yang
cenderung berubah sesuai dengan perkembangan dan tuntutan global. Melalui
231
pemahaman positif karyawan dalam menilai budaya organisasi sebagai wujud

peningkatan kinerja karyawan PT. PLN (Persero) UP3 Makassar Utara.
3. Bagi peneliti selanjutnya untuk dapat meneruskan dan mengembangkan penelitian
ini yang lebih mendalam tentang gaya kepemimpinan, budaya organisasi dan
pengembangan SDM yang mempengaruhi kinerja karyawan PT. PLN (Persero)
UP3 Makassar Utara.
DAFTAR PUSTAKA
Abu Hasan, Ali Al As’Ary. 2012. Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Pengembangan
Karir dan Disiplin Kerja terhadap Kinerja Karyawan BPK RI Perwakilan
Provinsi DI Yogyakarta. Universitas Muhammadiyah, Yogyakarta.
Agustin, Maria. 2013. Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Pengembangan Sumber Daya
Manusia dan Disiplin Kerja terhadap Kinerja Pegawai Sekretariat DPRD
Provinsi Sulawesi Tengah. Universitas Tadulako.
As’ad, Moh. 2003. Psikologi Industri. Yogyakarta : Liberty.
Badeni. 2013. Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi. P.T. Alfabeta. Bandung.
Cristo, Donie. 2014. Pengaruh Pelatihan dan Pengembangan SDM terhadap Kinerja
Karyawan pada Strategy & Finance Division PT Bank BNI Syariah. Universitas
Mercu Buana, Jakarta.
Gibson, Ivancevich, dan Donnely. 1997. Organisasi dan Manajemen, Perilaku Stuktur
Proses. Erlangga. Jakarta.
Grifin, R. W. 2003. Manajemen. Jakarta. Erlangga.
Guritno, Bambang dan Waridin. 2005. Pengaruh Persepsi Karyawan Mengenai
Perilaku Kepemimpinan, Kepuasan Kerja dan Motivasi terhadap Kinerja. Jurnal
Bisnis Indonesia. Vol. 1. No 1.
Handoko, Hani T. 2001. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia.
BPFE. Yogyakarta.
Handoko, T. Hani. 2003. Manajemen. Edisi 2. BPFE. Yogyakarta.
Hanggraeni, Dewi. 2012. Manajemen SDM. LP Fakultas Ekonomi UI. Jakarta.
Hasibuan, Malayu S. P. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia. PT. Haji Masagung.
Jakarta.
Hersey. 1974. Managementof Organizational Behavior. Englewood Cliffs, New Jersey :
Prentice Hall.
Kartono, Kartini. 2006. Pemimpin dan Kepemimpinan. P.T. Raja Grafindo Persada,
Jakarta.
Kreitner, Robert and Angelo, Kinicki. 2001. Organizational Behavior. New York :
McGraw-Hill Higher Education.
Kurniawan, Agung Widhi. 2012. Pengaruh Kepemimpinan dan Pengembangan Sumber
Daya Manusia terhadap Kepuasan Kerja, Motivasi Kerja dan Kinerja
Karyawan Bank Sulselbar. Jurnal Ekuitas, UNM, Makassar.
Layonardo, Sebastian Irwin dan Adiwijaya Michael. 2016. Pengaruh Gaya
Kepemimpinan dan Budaya Organisasi terhadap Kinerja Karyawan CV X.
Universitas Kristen Petra. Surabaya.
Lee, C. H. dan N. T. Bruvold. 2003. Creating Value for Employee : Investment in
Employee Development. Journal of Human Resource Management 14 (6) :
9811000.
Lisdiana, Nuning. 2016. Pengaruh Budaya Organisasi dan Motivasi terhadap Kinerja
Pegawai melalui Komitmen Organisasi pada Universitas Boyolali. e-Jurnal
Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Adi Unggul Bhirawa (STIE-AUB) Surakarta.
Mangkunegara, Anwar Prabu. 2014. Perencanaan dan Pengembangan SDM. PT. Refika
Aditama, Bandung.
232
Mangkunegara, Anwar Prabu. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan.

Bandung : Reflika Diatama.
Mariot Tua Efendi H. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia : Pengadaan,
Pengembangan, Pengkompensasian dan Peningkatan Produktivitas Pegawai.
Jakarta : Grasindo Widiasarana Indonesia.
Nawawi, Hadari. 2006. Kepemimpinan Mengefektifkan Organisasi. Gajah Mada
University Press. Yogyakarta.
Notoatmodjo, Soekidjo. 2003. Pengembangan SDM. PT. Rineka Cipta. Jakarta.
Novziransyah, Nanda. 2017. Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Kinerja Karyawan
PT. PLN (Persero) Kantor Wilayah Sumatera Utara Medan. Fakultas
Kedokteran Universitas Islam Sumatera Utara (UISU).
Nuning Lisdiana. 2016. Pengaruh Budaya Organisasi dan Motivasi terhadap Kinerja
Pegawai melalui Komitmen Organisasi pada Universitas Boyolali. STIE-AUB
Surakarta.
O’Leary, Elizabeth. 2001. Kepemimpinan. Edisi Pertama. Yogyakarta.
Pangestuti, A. 2009. Pengaruh Budaya Organisasi dan Komitmen Kerja terhadap
Kinerja Karyawan (Studi pada PT. Terminal Peti Kemas Surabaya). Tesis.
Universitas Brawijaya. Malang.
Raudatul Jannah, Titin Ruliana, Adi Suroso. 2014. Pengaruh Pengembangan Sumber
Daya Manusia terhadap Kinerja Karyawan PT. Insani Baraperkasa di
Samarinda. Universitas 17 Agustus 1945, Samarinda.
Rivai, Veithzal. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan. Jakarta :
PT. Rajagrafindo Persada.
Rivai, Veithzal dkk. 2014. Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi. Raja Grafindo
Persada, Jakarta.
Robbins, S. P., dan Judge, Timothy A. 2008. Perilaku Organisasi. Edisi 12, Salemba
Empat. Jakarta.
Robbins, Stephen P. 2006. Organizational Behavior, PT. Bhuana Ilmu Populer,
Jakarta.
Robbins, Stephen P. dan Coulter, Mary. 2010. Manajemen. Jakarta : Erlangga.
Rusminingsih, Diah. 2010. Pengaruh Pengembangan Sumber Daya Manusia terhadap
Produktivitas Kerja Karyawan pada PT. Cakra Guna Cipta Malang. Jurnal
Ekonomi Modernisasi Fakultas Ekonomi, Universitas Kanjuruhan, Malang.
Schein, Edgar H. 1992. Organizational Culture and Leadership. Jossey Bass, San
Francisco.
Sedarmayanti. 2009. Perencanaan dan Pengembangan SDM untuk Meningkatkan
Kompetensi, Kinerja dan Produktifitas Kerja. Refika Aditama. Bandung.
Siagian, Sondang P. 2002. Organisasi, Kepemimpinan dan Perilaku Administrasi. PT.
Gunung Agung. Jakarta.
Simamora, Henry. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Kedua. STIE
YKPN. Yogyakarta.
Simamora, Henry. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Ketiga, STIE
YKPN. Yogyakarta.
Simamora, Henry. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Ketiga. STIE
YKPN. Yogyakarta.
Soeharyo, S. dan Sopiah. 2008. Perilaku Organisasional. Penerbit Andi, Yogyakarta.
Stoner. J. A. F dan Edward Freeman R. 2003. Manajemen. PT. Prenhallindo, Jakarta.
Sugiyono. 2013. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D. PT. Alfabeta.
Bandung.
233
Sukaryanti, Dhani. 2016. Pengaruh Budaya Organisasi, Komitmen Organisasi dan

Motivasi terhadap Kinerja Pegawai BPS Provinsi Lampung. Universitas
Lampung, Bandar Lampung.
Sulistiyani, Ambar T. dan Rosidah. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Graha
Ilmu : Yogyakarta.
Swandari, Fifi. 2003. Menjadi Perusahaan yang Survive dengan Transformasional
Leadership. Jurnal Ekonomi, Manajemen dan Akuntansi. Vol. 1, No. 2, 2003 :
93-102.
Tampubolon, Biatna. D. 2007. Analisis Faktor Gaya Kepemimpinan dan Faktor Etos
Kerja terhadap Kinerja Pegawai pada Organisasi Yang Telah Menerapkan SNI
19-9001-2001. Jurnal Standardisasi. No 9.
Thoha, Miftah. 2007. Kepemimpinan dalam Manajemen Suatu Pendekatan Perilaku.
Jakarta : PT. Raja Grafindo.
Tika, P. 2010. Budaya Organisasi dan Peningkatan Kinerja Perusahaan. Penerbit Bumi
Aksara, Jakarta.
Tika, Pabundu, Moh. 2008. Budaya Organisasi dan Peningkatan Kinerja
Perusahaan. Bumi Aksara. Jakarta.
Tohardi. 2008. Pemahaman Praktis Manajemen Sumber Daya Manusia. Universitas
Tanjung Pura, Mandar Maju. Bandung.
Trang, D. S. 2013. Gaya Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Pengaruhnya terhadap
Kinerja Karyawan (Studi pada Perwakilan BPKP Provinsi Sulawesi Utara).
Jurnal EMBA, Vol. 1.
Trias, Waliningsuci, M. Al Musadieq, Djamhur Hamid. 2016. Pengaruh Budaya
Organisasi dan Gaya Kepemimpinan terhadap Kepuasan Kerja dan Kinerja
Karyawan (Studi pada Karyawan PT. Entrepreneur Independent Bank (EIB)
Indonesia Surabaya). Universitas Brawijaya, Malang.
Umam, Khaerul. 2012. Perilaku Organisasi. Bandung : Pustaka Setia.
Widiarko, Alief Anggar. 2017. Pengaruh Budaya Organisasi, Komitmen Organisasi,
Kompensasi Kerja dan Disiplin Kerja terhadap Kinerja Karyawan (Studi Kasus
Pada CV. Indomachine Makmur Abadi). Jurusan Manajemen Bisnis Syariah
Fakultas Ekonomi dan Bisnis Islam, Institut Agama Islam Negeri Surakarta.
234
MAP (Jurnal Manajemen dan Administrasi Publik) Vol. 2 No. 3 ISSN 2612-2142
PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA ORGANISASI TERHADAP

KINERJA KARYAWAN MELALUI KEPUASAN KERJA KARYAWAN SEBAGAI
VARIABEL INTERVENING
Silahul Mukmin
heromukmin@gmail.com
Wasis Budiarto
Indra Prasetyo
Universitas Wijaya Putra Surabaya
ABSTRACT
The aimed of this study was to determine the effect of leadership style and organizational
culture on employee performance through job satisfaction as an intervening variable. This type of
research used quantitative research. Data collected used questionnaires and documentation with a
total sample of 50 people.. Data analysis techniques used are descriptive analysis and path analysis.
The results showed that 1) Significant influential leadership style on job satisfaction. 2)
Organizational culture has a significant effect on job satisfaction. 3) Leadership style has a significant
effect on employee performance. 4) Organizational Culture signifies significant effect on employee
performance. 5) Job satisfaction has a significant effect on employee performance. 6) Job satisfaction is
an intervening variable between leadership style and employee performance because the value of
indirect influence is greater than direct influence. 7) Job satisfaction is an intervening variable
between organizational culture on employee performance because the value of indirect influence is
greater than direct influence.
Keywords: Leadership Style (X1), Organizational Culture (X2), Employee Performance (Y),
Employee Satisfaction (Z)
ABSTRAK
Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan dan
budaya organisasi terhadap kinerja karyawan melalui kepuasan kerja sebagai variabel
intervening. Jenis penelitian ini menggunakan penelitian kuantitatif. Data dikumpulkan
menggunakan kuisioner dan dokumentasi dengan jumlah sampel 50 orang. Teknik analisis
data yang digunakan yaitu analisis deskriptif dan analisis path. Hasil penelitian
menunjukkan bahwa: 1) Gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap kepuasan
kerja. 2) Budaya organisasi berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja. 3) Gaya
kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. 4) Budaya Organisasi
berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. 5) Kepuasan kerja berpengaruh
signifikan terhadap kinerja karyawan. 6) Kepuasan kerja menjadi variabel intervening
antara gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan karena nilai pengaruh tidak
langsung lebih besar dari pengaruh langsung. 7) Kepuasan kerja menjadi variabel
intervening antara budaya organisasi terhadap kinerja karyawan karena nilai pengaruh
tidak langsung lebih besar dari pengaruh langsung.
Kata Kunci: Gaya Kepemimpinan (X1), Budaya Organisasi (X2), Kinerja Karyawan (Y),
Kepuasan Kerja Karyawan (Z)
MAP (Jurnal Manajemen dan Administrasi Publik) Vol. 2 No. 3 Halaman 372-384
PENDAHULUAN Bass dan Avolio (1993:160-175) dan

Schein (2004:25) menyatakan bahwa
Sumber daya manusia merupakan seorang pemimpin membentuk budaya
unsur penting dalam organisasi. Aktivitas- dan pada gilirannya dibentuk oleh budaya
aktivitas organisasi untuk mencapai yang dihasilkan. Schein (2004:25)
tujuan organisasi dijalankan oleh sumber mengobservasikan bahwa budaya
daya manusia organisasi (Setyaningdyah, organisasi dan kepemimpinan adalah
et al., 2013:140). Untuk mencapai kinerja saling berhubungan. Ia mengilustrasikan
organisasi yang baik, diperlukan interkoneksi ini dengan melihat
karyawan dengan kinerja baik pula. hubungan antara kepemimpinan dan
Kinerja karyawan dapat diukur melalui budaya dalam konteks siklus kehidupan
indikator kuantitas, kualitas, ketepatan organisasi. Banyak pakar menyebutkan
waktu, efektifitas, dan kehadiran (Mathis bahwa budaya organisasi dapat menjadi
& Jackson, 2006:378). Kuantitas dapat basis adaptasi dan kunci keberhasilan
dilihat dari berapa banyak jumlah unit organisasi sehingga banyak penelitian
maupun aktivitas yang mampu dihasilkan dilakukan untuk mengidentifikasi nilai-
karyawan dalam waktu tertentu, nilai atau norma-norma perilaku yang
sedangkan kualitas berkaitan dengan bisa memberikan kontribusi besar bagi
kesesuaian hasil dan tujuan yang keberhasilan organisasi (Abdul Rashid
direncanakan organisasi. Sumber daya et.al, 2003:708).
yang dimiliki oleh perusahaan seperti Visi PT. Bank Syariah Mandiri
modal, metode dan mesin tidak bisa adalah: Bank Syariah terdepan dan
memberikan hasil yang optimum apabila modern. Sedangkan Misi PT. Bank
tidak didukung oleh sumber daya Syariah Mandiri:
manusia yang mempunyai kinerja yang 1. Mewujudkan pertumbuhan dan
optimum. keuntungan di atas rata-rata industri
Faktor penting yang menentukan yang berkesinambungan.
kinerja karyawan dan kemampuan 2. Meningkatkan kualitas produk dan
organisasi beradaptasi dengan perubahan layanan berbasis teknologi yang
lingkungan adalah kepemimpinan melampaui harapan nasabah.
(leadership) sebagaimana Harahap (2017:2) 3. Mengutamakan penghimpunan dana
yang menyatakan bahwa kepemimpinan murah dan penyaluran pembiayaan
menjadi salah satu penggerak organisasi pada segmen ritel.
untuk mempengaruhi dan menggerakkan 4. Mengembangkan bisnis atas dasar
karyawan. Suatu organisasi nilai-nilai syariah universal.
membutuhkan pemimpin yang efektif, 5. Mengembangkan manajemen talenta
yang mempunyai kemampuan dan lingkungan kerja yang sehat.
mempengaruhi perilaku anggotanya atau 6. Menigkatkan kepedulian terhadap
anak buah. Jadi, seorang pemimpin atau masyarakat dan lingkungan.
kepala suatu organisasi akan diakui Dalam rangka mewujudkan visi
sebagai seorang pemimpin apabila ia dan misi perusahaan sesuai dengan
dapat mempunyai pengaruh dan mampu Rencana Jangka Panjang Perusahaan
mengarahkan bawahannya kearah (Corporate Plan) tahun 2016-2020, telah
pencapaian tujuan organisasi. Begitu dilaksanakan program pengembangan
pentingnya peran pemimpin sehingga isu kualifikasi sumber daya manusia
mengenai pemimpin menjadi faktor yang profesional secara konsisten melalui
menarik perhatian para peneliti bidang sistem pengelolaan SDM terpadu.
perilaku keorganisasian. Budaya PT. Bank Syariah Mandiri
Cabang Sampang yang terdapat dalam
Shared Value ”ETHIC” merupakan survey kepuasan karyawan yang
komitmen kepedulian untuk memberikan dilakukan terhadap seluruh karyawan
layanan terbaik dengan semangat PT. Bank Syariah Mandiri cabang
pelayanan profesional dan berorientasi Sampang dengan jumlah responden
pada kepuasan nasabah. ”ETHIC” yang sebanyak 39 orang karyawan. Survey ini
terdiri dari excellent, team work, memiliki 7 item yang diteliti dalam hal
humanity, integrity dan customer focus kepuasan kerja karyawan yaitu
yaitu kecepatan pelayanan yang akan penghasilan, kesejahteraan,
memberikan pelayanan terbaik kepada pengembangan karir, rekrutmen,
nasabah. pendidikan dan latihan, penilaian kinerja
Dari budaya perusahaan yang karyawan, dan sistem informasi SDM.
dimiliki PT. Bank Syariah Mandiri Cabang Kesimpulan dari survey tersebut adalah
Sampang dimana salah satunya terdapat item penghasilan, sistem
berorientasi pada kepuasan pelanggan, pengembangan karir, sistem rekrutmen
dapat dipertanyakan apakah budaya dan sistem informasi SDM yang
perusahaan dapat mempengaruhi kinerja menunjukkan ketidakpuasan karyawan
karyawan? Terdapat aspek dalam nilai- lebih besar persentase daripada kepuasan
nilai budaya perusahaan yang mampu kerja karyawan. Berdasarkan
memenuhi harapan karyawan, sehingga permasalahan tersebut diatas, perlu
para karyawan dan anggota organisasi dilakukan penelitian apakah faktor gaya
mendapatkan kepuasan kerja dalam kepemimpinan dan budaya perusahaan
kerjanya, aspek tersebut bisa berwujud juga dapat mempengaruhi kepuasan
inovasi yang dihargai tinggi dalam kerja karyawan yang selanjutnya dapat
budaya perusahaan tersebut, mempengaruhi kinerja karyawan.
penghargaan akan kesamaan derajat Penelitian ini akan menganalisa
diantara semua karyawan yang dipegang pengaruh gaya kepemimpinan dan
teguh oleh semua anggota perusahaan, budaya organisasi terhadap kepuasan
atau juga nilai-nilai hubungan antara kerja dalam meningkatkan kinerja
pimpinan dan bawahan yang tidak karyawan. Dimana penelitian ini akan
diskriminatif. dilakukan pada PT. Bank Syariah Mandiri
Pembahasan tentang kepuasan Cabang Sampang.
kerja karyawan tidak bisa dilepaskan dari Berdasarkan uraian di atas, maka
kenyataan bahwa kepuasan kerja dilakukan penelitian mengenai pengaruh
karyawan dapat dicapai apabila semua gaya kepemimpinan dan budaya
harapannya dapat dipenuhi dalam organisasi terhadap kinerja karyawan
melaksanakan tugas pekerjaannya. melalui kepuasan kerja sebagai variabel
Kepuasan kerja merupakan refleksi dari intervening, studi pada PT. Bank Syariah
perasaan dan sikap individu terhadap Mandiri Cabang Sampang dengan tujuan
pekerjaannya, yang merupakan interaksi untuk mengetahui pengaruh gaya
antara yang bersangkutan dengan kepemimpinan dan budaya organisasi
lingkungan kerjanya. Individu dengan terhadap kinerja karyawan melalui
kepuasan kerja diharapkan akan kepuasan kerja sebagai variabel
mengeluarkan seluruh kemampuan dan intervening.
energi yang dimiliki untuk menyelesaikan
pekerjaan, sehingga dapat menghasilkan TINJAUAN TEORETIS
kinerja yang optimal bagi perusahaan.
Ini menunjukkan bahwa kepuasan kerja Gaya Kepemimpinan
selain sebagai variabel bebas juga dapat
sebagai variabel tidak bebas Gaya artinya sikap, gerakan, tingkah
(terpengaruh). laku, gerak-gerik yang bagus, kekuatan,
Pada tahun 2017 dilakukan kesanggupan berbuat baik (Rivai dan
Mulyadi, 2013:42). Selanjutnya dijelaskan hubungan kerja dan kondisi kerja.
bahwa gaya kepemimpinan adalah Disimpulkan faktor hygiene hanya dapat
sekumpulan ciri yang digunakan mengeliminasi ketidakpuasan saja, tidak
pimpinan untuk memengaruhi bawahan mampu untuk meningkatkan kepuasan
agar sasaran organisasi tercapai atau kerja, sedangkan faktor motivator akan
dapat pula dikatakan bahwa dapat meningkatkan kepuasan kerja,
kepemimpinan adalah pola prilaku dan apabila faktor ini ada. Menurut Herzberg
strategi yang disukai dan sering (dalam Griffin, 2013:93) yang tergolong
diterapkan oleh seorang pemimpin. sebagai faktor motivasional antara lain
Ivancevich, dkk. (2006:213) menyebutkan faktor motivasi seperti pencapaian dan
bahwa kepemimpinan transformasional pengakuan dalam suatu pekerjaan yang
adalah pemimpin yang memotivasi berdampak pada kepuasan dan motivasi
bawahannya untuk bekerja mencapai serta faktor higienie yang keluar sebagai
sebuah tujuan, bukan untuk kepentingan respon mengenai ketidakpuasan dan
pribadi jangka pendek, dan untuk kurangnya motivasi.
mencapai prestasi dan aktualisasi diri,
bukan demi perasaan aman. Kinerja Karyawan
Budaya Organisasi Samsudin dalam Rahadi (2010:1)

menyebutkan bahwa: “Kinerja adalah
Budaya organisasional adalah tingkat pelaksanaan tugas yang dapat
sistem makna, nilai-nilai dan kepercayaan dicapai seseorang, unit atau divisi dengan
yang dianut bersama dalam suatu menggunakan kemampuan yang ada dan
organisasi yang menjadi rujukan untuk batasan-batasan yang telah ditetapkan
bertindak dan membedakan organisasi untuk mencapai tujuan
satu dengan organisasi lain (Mas’ud, organisasi/perusahaan”. Sedangkan
2004). Budaya organisasi selanjutnya Maharjan (dalam Juniantara, 2015:24)
menjadi identitas atau karakter utama mengemukakan bahwa kinerja adalah
organisasi yang dipelihara dan suatu hasil yang dicapai karena
dipertahankan (Mas’ud, 2004). Suatu termotivasi dengan pekerjaan dan puas
budaya yang kuat merupakan perangkat dengan pekerjaan yang mereka lakukan.
yang sangat bermanfaat untuk Tiap individu cenderung akan
mengarahkan perilaku, karena membantu dihadapkan pada hal-hal yang mungkin
karyawan untuk melakukan pekerjaan tidak diduga sebelumnya didalam proses
yang lebih baik sehingga setiap karyawan mencapai kebutuhan yang diinginkan
pada awal karirnya perlu memahami sehingga melalui bekerja dan
budaya dan bagaimana budaya tersebut pertumbuhan pengalaman, seseorang
terimplementasikan. akan memperoleh kemajuan dalam
hidupnya.
Kepuasan Kerja
METODE PENELITIAN
Herzberg dengan teorinya tentang
kepuasan kerja menyatakan bahwa Jenis dan Penelitian
kepuasan kerja berkaitan dengan faktor Jenis penelitian ini adalah
Motivator-Hygiene. Faktor motivator penelitian explanatori (penjelasan) yaitu
berkaitan dengan pekerjaan yang penelitian yang menjelaskan hubungan
menawarkan prestasi, pengakuan, sebab akibat antar variabel dengan
pekerjaan yang menantang, pendekatan kuantitatif. Jenis penelitian ini
tanggungjawab serta prospek kemajuan. dikenal juga sebagai penelitian studi
Sedangkan faktor hygiene yang berkaitan kasus. Menurut Arikunto (2016:82)
kebijakan perusahaan, pengawasan, gaji, penelitian studi kasus adalah suatu
penelitian yang dilakukan secara intensif, yaitu: pengaruh ideal (gaya
terinci, dan mendalam terhadap suatu kepemimpinan mempengaruhi
gejala tertentu. motivasi kerja bawahan), inspirasi
Pendekatan yang digunakan (gaya kepemimpinan memberikan
dalam penelitian ini adalah pendekatan panutan bagi bawahan untuk meraih
kuantitatif. Pendekatan kuantitatif adalah prestasi), pengembangan intelektual
metode penelitian yang memusatkan (gaya kepemimpinan memberikan
perhatian pada masalah- masalah atau rangsangan kepada bawahan untuk
fenomena yang bersifat aktual pada saat terus meningkatkan kemampuan diri),
penenlitian dilakukan, kemudian dan perhatian pribadi (gaya
menggambarkan fakta-fakta yang kepemimpinan mempu memberikan
diselidiki sebagaimana adanya diiringi lingkungan yang kondusif). Dengan
dengan interpretasi yang rasional dan menggunakan angket terdiri dari 8
akurat yang analisis dalam bentuk angka- pernyataan diukur dengan skala 1-5
angka untuk diambil kesimpulan. untuk menyatakan pendapat sangat
Pengujian variabel penelitian tidak setuju (STS) – sangat setuju (SS)
menggunakan analisis regresi untuk akan menghasilkan skor minimum 8
mengetahui hubungan antara variabel dan skor maksimum 40.
terikat dengan variabel bebas dengan 2. Variabel budaya organisasi merupakan
bantuan program SPSS. variabel independen yang dibentuk
dari enam indikator yaitu:
Definisi Operasional Variabel profesionalisme, jarak dari manajemen,
1. Gaya kepemimpinan tranformasional percaya pada rekan sekerja,
adalah kepemimpinan yang keteraturan, permusuhan, dan
didasarkan pada prinsip integrasi. Dengan menggunakan
pengembangan bawahan (follower angket terdiri dari 12 pernyataan
development). Kepemimpinan dikatakan diukur dengan skala 1-5 untuk
sebagai proses mengarahkan dan menyatakan pendapat sangat tidak
mempengaruhi aktivitas-aktivitas yang setuju (STS) – sangat setuju (SS) akan
ada hubungannya dengan pekerjaan menghasilkan skor minimum 12 dan
para anggota kelompok. skor maksimum 60.
2. Secara umum budaya organisasi 3. Variabel kepuasan kerja merupakan
didefinisikan sebagai serangkaian tata variabel intervening yang dibentuk
nilai, keyakinan, dan pola-pola dari lima indikator yaitu: kepuasan
perilaku yang membentuk identitas dengan gaji, kepuasan dengan
organisasi serta perilaku para promosi, kepuasan dengan rekan kerja,
anggotanya. kepuasan dengan atasan, dan
3. Kepuasan kerja merupakan hasil kepuasan dengan pekerjaan itu sendiri.
keseluruhan dari derajat rasa suka atau Dengan menggunakan angket terdiri
tidaknya karyawan atas berbagai aspek dari 10 pernyataan diukur dengan
pekerjaannya. skala 1-5 untuk menyatakan
4. Kinerja karyawan selama kurun pendapat sangat tidak setuju (STS) -
waktu tertentu yang diukur dari sangat setuju (SS) akan menghasilkan
kualitas dan kuantitas output yang skor minimum 10 dan skor maksimum
dihasilkan. 50.
Indikator Variabel Penelitian 4. Variabel kinerja karyawan dibentuk
1. Gaya kepemimpinan dalam penelitian dari delapan indikator yaitu: perilaku
ini didefinisikan sebagai inovatif, pengambilan inisiatif, tingkat
kepemimpinan transformasional, yang potensi diri, manajemen waktu,
merupakan variabel independen, pencapaian kuantitas dan kualitas
yang dibentuk dari empat indikator pekerjaan, kemampuan diri untuk
mencapai tujuan, hubungan dengan terhitung November 2017 berganti
rekan kerja dan pelanggan, dan kepemimpinan yang baru dari
pengetahuan akan produk kepemimpinan pertama sejak mulai
perusahaannya serta produk pesaing. cabang didirikan. Keberadaan PT. bank
Dengan menggunakan angket terdiri Sayriah mandiri merupakan satu-satunya
dari 16 pernyataan diukur dengan Bank umum Syariah yang berada di
skala 1-5 untuk menyatakan pendapat kabupaten Sampang yang melayani
sangat tidak setuju (STS) – sangat transaksional berbasis syariah. Layanan
setuju (SS) akan menghasilkan skor yang dapat dinikmati oleh nasabah
minimum 16 dan skor maksimum 80. berupa tabungan, pembiayaan dan jasa-
jasa lainnya. Terhitung sejak Desember
Analisis Jalur (Path Analysis) 2017 outlet Bank Syariah Mandiri Cabang
Teknik analisis data yang Sampang bisa melayani masyarakat dalam
digunakan dalam penelitian ini adalah produk gadai (rahn).
path analysis karena penelitian ini
dirancang untuk melihat hubungan antar Analisis Jalur
variabel yang sifatnya kausal yaitu Model persamaan struktural 1 yaitu : Z = a
variabel-variabel bebas diuji apakah + b1X1 + b2X2 + e1, setelah dilakukan
mempunyai pengaruh secara langsung analisis regresi berganda menggunakan
terhadap variabel terikat dan variabel SPSS didapatkan hasil yang dapat dilihat
bebas mempunyai pengaruh tidak pada tabel 1. Sedangkan Model struktural
langsung/melalui variabel intervening 2 yaitu: Y = a + b1X1 + b2X2 + b3Z + e2,
terhadap variabel terikat. Pengolahan data setelah dilakukan analisis regresi
dengan teknik path analysis ini dibantu berganda menggunakan SPSS didapatkan
dengan program SPSS 18,0. hasil yang dapat dilihat pada tabel 2.
Model persamaan diagram jalur Tabel 1
berdasarkan penelitian ini adalah sebagai Hasil Analisis Model Persamaan 1
Variabel Std. Ket
berikut. B Error Beta t Sig.
(Constant) 2,656 3,908
Z = a + b1X1 + b2X2 + e1
Gaya ,568 ,148 ,448 3,833 ,000 Signif
............................................ (Model Kepemimpinan ikan
Budaya ,422 ,108 ,455 3,888 ,000 Signif
Persamaan 1) Organisasi ikan
Y = a + b1X1 + b2X2 + b3Z + e2
................................. (Model Persamaan 2) Tabel 2
Keterangan: Hasil Analisis Model Persamaan 2
Variabel Std. Ket
Y = Kinerja Karyawan B Error Beta t Sig.
Z = Kepuasan Kerja (Constant)

12,172 4,620 2,635 ,011
a = konstanta Gaya
Kepemimpinan
,404 ,200 ,225 2,022 ,049 Signifikan
b1–b3 = koefisien regresi Budaya

Organisasi
,300 ,147 ,229 2,047 ,046 Signifikan
X1 = Gaya Kepemimpinan Kepuasan Kerja ,722 ,172 ,510 4,205 ,000 Signifikan
X2 = Budaya Organisasi
e = standar eror Berdasarkan hasil diatas dapat
diinterpretasikan sebagai berikut.
HASIL DAN PEMBAHASAN 1. Gaya kepemimpinan berpengaruh
Gambaran Umum Lokasi Penelitian signifikan terhadap kepuasan
Lokasi penelitian pada kantor Bank kerja. Hal ini disebabkan nilai
Syariah Mandiri Cabang Sampang signifikansi dibawah 0,05 yaitu
berlokasi di Jl. Kyai H. Wahid Hasyim No. 0,000 < 0,050.
24, RW. VI, Gn. Sekar, Kec. Sampang, 2. Budaya organisasi berpengaruh
Kabupaten Sampang, Jawa Timur 69216, signifikan terhadap kepuasan
Indonesia. Cabang tersebut mulai kerja. Hal ini disebabkan nilai
didirikan pada April 2010, dan sejak
signifikansi dibawah 0,05 yaitu Berdasarkan hasil analisis jalur
0,000 < 0,050. didapatkan bahwa gaya kepemimpinan
3. Gaya kepemimpinan berpengaruh berpengaruh positif dan signifikan
signifikan terhadap kinerja terhadap kinerja karyawan pada PT. Bank
karyawan. Hal ini disebabkan nilai Syariah Mandiri Cabang Sampang, hal ini
signifikansi dibawah 0,05 yaitu didasarkan pada hasil signifikansi uji t
0,049 < 0,050. yaitu sebesar 0,049 di bawah 0,050. Hal ini
4. Budaya Organisasi berpengaruh mengindikasikan bahwa gaya
signifikan terhadap kinerja kepemimpinan memiliki keterkaitan
karyawan. Hal ini disebabkan nilai dengan peningkatan kinerja karyawan.
signifikansi dibawah 0,05 yaitu Semakin baik gaya kepemimpinan yang
0,046 < 0,050. diterapkan maka akan berdampak pada
5. Kepuasan kerja berpengaruh peningkatan kinerja karyawan di PT. Bank
signifikan terhadap kinerja Syariah Mandiri Cabang Sampang.
karyawan. Hal ini disebabkan nilai Sebagaimana pendapat Yukl (2005) yang
signifikansi dibawah 0,05 yaitu menyatakan bahwa kepemimpinan
0,000 < 0,050. merupakan proses untuk mempengaruhi
6. Pengaruh langsung variabel gaya orang lain, untuk memahami dan setuju
kepemimpinan terhadap kinerja dengan apa yang perlu dilakukan dan
karyawan yaitu sebesar 0,225, bagaimana tugas itu dilakukan secara
sedangkan pengaruh tidak efektif, serta proses untuk memfasilitasi
langsung variabel gaya upaya individu dan kolektif untuk
kepemimpinan terhadap kinerja mencapai tujuan bersama sehingga akan
melalui kepuasan kerja yaitu berdampak pada peningkatan kinerja
sebesar 0,448 x 0,510 = 0,228. Hal karyawan. Hasil penelitian ini selaras
ini mengindikasikan bahwa dengan penelitian Pambudi, dkk (2016),
kepuasan kerja menjadi variabel yang mendapatkan hasil bahwa gaya
intervening antara gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan
kepemimpinan terhadap kinerja terhadap kinerja karyawan.
karyawan karena nilai pengaruh
tidak langsung lebih besar dari Pengaruh Budaya Organisasi terhadap
pengaruh langsung. Kinerja Karyawan pada PT. Bank
7. Pengaruh langsung variabel Syariah Mandiri Cabang Sampang
Budaya organisasi terhadap kinerja Berdasarkan hasil analisis jalur
karyawan yaitu sebesar 0,229, didapatkan bahwa budaya organisasi
sedangkan pengaruh tidak berpengaruh positif dan signifikan
langsung variabel kinerja terhadap kinerja karyawan pada PT. Bank
karyawan terhadap kinerja melalui Syariah Mandiri Cabang Sampang, hal ini
kepuasan kerja yaitu sebesar 0,455 didasarkan pada hasil signifikansi uji t
x 0,510 = 0,232. Hal ini yaitu sebesar 0,046 di bawah 0,050. Hal ini
mengindikasikan bahwa kepuasan mengindikasikan bahwa budaya
kerja menjadi variabel intervening organisasi memiliki keterkaitan dengan
antara budaya organisasi terhadap peningkatan kinerja karyawan. Semakin
kinerja karyawan karena nilai baik budaya organisasi yang diciptakan
pengaruh tidak langsung lebih dalam organisasi maka akan berdampak
besar dari pengaruh langsung. pada peningkatan kinerja karyawan di PT.
Bank Syariah Mandiri Cabang Sampang.
Pembahasan Hasil penelitian Chatman Jennifer
Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap dan Bersade (1997), ditemukan bahwa (1)
Kinerja Karyawan pada PT. Bank Budaya organisasi yang kuat membantu
Syariah Mandiri Cabang Sampang kinerja organisasi bisnis karena
menciptakan suatu tingkatan yang luar Pengaruh Budaya Organisasi terhadap
biasa dalam diri para karyawan; (2) Kepuasan Kerja Karyawan pada PT.
Budaya organisasi yang kuat membantu Bank Syariah Mandiri Cabang Sampang
kinerja organisasi karena memberikan Berdasarkan hasil analisis jalur
struktur dan kontrol yang dibutuhkan didapatkan bahwa budaya organisasi
tanpa harus bersandar pada birokrasi berpengaruh positif dan signifikan
formal yang kaku dan yang dapat terhadap kepuasan kerja karyawan pada
menekan tumbuhnya motivasi dan PT. Bank Syariah Mandiri Cabang
inovasi. Hasil penelitian Chatman Jennifer Sampang. Hasil tersebut didasarkan pada
dan Bersade (1997) juga didukung oleh hasil nilai signifikansi uji t yang
penelitian Abdul Rashid et.al (2003) yang didapatkan nilai sebesar 0,000 lebih kecil
juga menunjukkan pengaruh positif dari 0,05. Hal ini menunjukkan bahwa
budaya perusahaan terhadap kinerja budaya organisasi yang tercipta di PT.
karyawan. Bank Syariah Mandiri Cabang Sampang
mampu mempengaruhi tingkat kepuasan
Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap kerja karyawan, semakin baik budaya
Kepuasan Kerja Karyawan pada PT. organisasi yang diciptakan maka akan
Bank Syariah Mandiri Cabang Sampang semakin baik pula tingkat kepuasan kerja
Berdasarkan hasil analisis jalur yang karyawan PT. Bank Syariah Mandiri
dilakukan, didapatkan bahwa gaya Cabang Sampang. Sebagaimana pendapat
kepemimpinan berpengaruh positif dan Wallach (1983), menunjukkan bahwa
signifikan terhadap kepuasan kerja kepuasan kerja, kecenderungan untuk
karyawan PT. Bank Syariah Mandiri tinggal dalam organisasi, dan keterlibatan
Cabang Sampang. Hasil tersebut kerja, tergantung pada kecocokan antara
didasarkan pada hasil nilai signifikansi karakteristik individu dan budaya
yaitu 0,000 lebih kecil daripada 0,05, organisasi. Hasil penelitian ini
sehingga mengindikasikan bahwa gaya mendukung penelitian Pambudi, dkk
kepemimpinan yang diterapkan oleh (2016) dan Tumbelaka, dkk (2016) yang
pimpinan PT. Bank Syariah Mandiri mendapatkan hasil bahwa terdapat
Cabang Sampang memiliki keterkaitan pengaruh yang signifikan antara budaya
dengan kepuasan kerja karyawan. organisasi terhadap kepuasan kerja
Semakin baik gaya kepemimpinan yang karyawan.
diterapkan maka akan berdampak pada
peningkatan kepuasan kerja karyawan PT. Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap
Bank Syariah Mandiri Cabang Sampang. Kinerja Karyawan pada PT. Bank
Sebagaimana pendapat (Miftah, 2001) Syariah Mandiri Cabang Sampang
bahwa gaya kepemimpinan merupakan Hasil analisis jalur didapatkan
suatu perwujudan tingkah laku dari bahwa kepuasan kerja berpengaruh positif
seorang pemimpin, yang menyangkut dan signifikan terhadap kinerja karyawan
kemampuannya dalam memimpin. PT. Bank Syariah Mandiri Cabang
Pemimpin yang efektif dalam menerapkan Sampang. Hasil tersebut didasarkan pada
gaya tertentu dalam kepemimpinannya hasil nilai signifikansi yang didapatkan
terlebih dahulu harus memahami siapa yaitu sebesar 0,000 lebih kecil dari 0,05.
bawahan yang dipimpinnya, mengerti Hal ini mengindikasikan bahwa kepuasan
kekuatan dan kelemahan bawahannya, kerja memiliki keterkaitan terhadap
dan mengerti bagaimana cara kinerja karyawan, semakin puas karyawan
memanfaatkan kekuatan bawahan untuk pada kinerja organisasi maka semakin
mengimbangi kelemahan yang mereka baik kinerja karyawan PT. Bank Syariah
miliki sehingga mampu mempengaruhi Mandiri Cabang Sampang. Sebagaimana
perilaku ataupun kepuasan kerja para pendapat Luthans (1998) yang
karyawannya. mengemukakan bahwa kepuasan kerja
adalah suatu keadaan emosi seseorang Setelah kepuasan kerja karyawan
yang positif maupun menyenangkan yang terpenuhi dengan baik, akan berpengaruh
dihasilkan dari penilaian suatu pekerjaan terhadap kinerja karyawan. Gaya
atau pengalaman kerja, maka dengan kepemimpinan yang baik akan
keadaan emosi yang menyenangkan tentu berpengaruh terhadap meningkatnya
akan berdampak pada kinerja yang kepuasan kerja karyawan dan selanjutnya
dihasilkan oleh karyawan. Semakin puas setelah karyawan merasa puas maka
perasaan yang dialami karyawan maka kinerja karyawan tersebut akan
kinerja tentu akan semakin meningkat. meningkat. Karyawan dengan tingkat
Hasil penelitian ini mendukung penelitian kepuasan kerja yang tinggi karena gaya
penelitian Lund (2003) dan Pambudi, dkk kepemimpinan yang tepat akan
(2016) yang mengatakan bahwa kinerja berpengaruh positif terhadap kinerja
karyawan sangat dipengaruhi oleh karyawan yang bersangkutan.
kepuasan kerja.
Pengaruh Budaya Organisasi terhadap
Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja Karyawan melalui Kepuasan
Kinerja Karyawan melalui Kepuasan Kerja Karyawan pada PT. Bank Syariah
Kerja Karyawan pada PT. Bank Syariah Mandiri Cabang Sampang
Mandiri Cabang Sampang Berdasarkan hasil penelitian dan
Berdasarkan hasil penelitian dan analisis yang dilakukan didapatkan
analisis yang dilakukan didapatkan bahwa secara langsung budaya organisasi
bahwa secara langsung gaya berpengaruh terhadap kinerja karyawan
kepemimpinan berpengaruh terhadap dengan nilai koefisien sebesar 0,229,
kinerja karyawan dengan nilai koefisien sedangkan hasil pengaruh tidak langsung
sebesar 0,225, sedangkan hasil pengaruh antara budaya organisasi terhadap kinerja
tidak langsung antara gaya karyawan melalui kepuasan kerja yaitu
kepemimpinan terhadap kinerja karyawan sebesar 0,455 x 0,510 = 0,232. Apabila
melalui kepuasan kerja yaitu sebesar 0,448 dibandingkan antara nilai pengaruh
x 0,510 = 0,228. Apabila dibandingkan langsung dan tidak langsung didapatkan
antara nilai pengaruh langsung dan tidak bahwa pengaruh tidak langsung lebih
langsung didapatkan bahwa pengaruh besar dari nilai koefisien pengaruh
tidak langsung lebih besar dari nilai langsung yaitu 0,232 lebih besar dari 0,229,
koefisien pengaruh langsung yaitu 0,228 sehingga hal ini mengindikasikan bahwa
lebih besar dari 0,225, sehingga hal ini kepuasan kerja menjadi variabel
mengindikasikan bahwa kepuasan kerja intervening antara budaya organisasi
menjadi variabel intervening antara gaya terhadap kinerja karyawan karena nilai
kepemimpinan terhadap kinerja karyawan pengaruh tidak langsung lebih besar dari
karena nilai pengaruh tidak langsung pengaruh langsung.
lebih besar dari pengaruh langsung. Berdasarkan hasil analisis, maka
Gaya kepemimpinan yang tepat dapat diinterpretasikan bahwa untuk
akan mampu menciptakan lingkungan meningkatkan kinerja karyawan,
kerja yang kondusif bagi karyawan, pemimpin PT. Bank Syariah Mandiri
hubungan kerja yang baik antara Cabang Sampang harus memperhatikan
karyawan dengan atasan, hilangnya kepuasan kerja melalui penerapan budaya
kesenjangan sosial antar lini dalam organisasi yang lebih kondusif. Semakin
perusahaan, yang akan menciptakan baik budaya organisasi yang diciptakan
suasana kerja yang nyaman bagi semua maka karyawan akan makin puas,
pihak temasuk karyawan. Karyawan akan sehingga akan menghasilkan kinerja yang
merasa puas apabila bekerja dengan makin tinggi. Karakteristik responden dari
kondisi atau situasi yang baik sesuai keseluruhan yang memiliki kinerja yang
dengan harapan karyawan tersebut. tinggi yaitu berjenis kelamin laki-laki,
berumur 24-30 tahun, dengan masa kerja Administration Quarterly, 17(1), 112-
1-5 tahun, berpendidikan S1/Sederajat, 121.
dan memiliki jabatan sales marketing. Hal Chen, Li Yueh. (2004). Examining The
ini perlu diperhatikan oleh pimpinan Effect Of Organization Culture
karena tumpuan dari keberhasilan And Leadership Behaviors On
organisasi salah satunya dipengaruhi oleh Organizational Commitment, Job
jabatan sales marketing yang memiliki Satisfaction, Adan Job Performance
usia produktif dan cakap dalam At Small And Middle-Sized Firma
melakukan promosi terlebih lagi berjenis Of Taiwan. Journal of American
kelamin laki-laki dan berpendidikan Academy of Business, 5(1/2), 432-438.
minimal S1/Sederajat. Fatdina. (2009). Peran Dukungan
Organisasi Yang Dirasakan
SIMPULAN Karyawan Sebagai Mediator
Kesimpulan penelitian ini adalah Pengaruh Keadilan Prosedural
sebagai berikut. Terhadap Perilaku
1. Kecenderungan karakteristik Kewarganegaraan Organisasi. Jurnal
responden yang tinggi terhadap Psikologi Fakultas Psikologi Universitas
masing-masing variabel yaitu berjenis Gadjah Mada, 36(1), 1-17.
kelamin laki-laki, berumur 24-30 Gibson, James L et al. (2006). Organizations
tahun, jabatan sales marketing, masa (Behavior, Structure, Processes).
kerja 1-5 tahun, dan berpendidikan Twelfth Edition, McGrow Hill.
S1/Sederajat. Gomes, Faustino Cardoso. (2003).
2. Gaya kepemimpinan berpengaruh Manajemen Sumber Daya Manusia.
signifikan terhadap kepuasan kerja. Yogyakarta: Andi Offset.
3. Budaya organisasi berpengaruh Griffin, Morhead. (2013). Perilaku
signifikan terhadap kepuasan kerja. Organisasi: Manajemen Sumber Daya
4. Gaya kepemimpinan berpengaruh Manusia dan Organisasi Edisi 9.
signifikan terhadap kinerja karyawan. Jakarta: Salemba Empat.
5. Budaya Organisasi berpengaruh Harahap, Insan Harapan. (2017). Pengaruh
signifikan terhadap kinerja karyawan. Budaya Organisasi dan Gaya
6. Kepuasan kerja berpengaruh Kepemimpinan Terhadap Kinerja
signifikan terhadap kinerja karyawan. Melalui Kepuasan Kerja Karyawan
7. Kepuasan kerja menjadi variabel Administratif Perguruan Tinggi (PT)
intervening antara gaya XYZ. Kenegaraan, 1 (1), 1-28.
kepemimpinan terhadap kinerja Hasibuan, Malayu. (2010). Manajemen
karyawan karena nilai pengaruh tidak Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi
langsung lebih besar dari pengaruh Aksara.
langsung. Isransyah, Muhammad. (2014).
8. Kepuasan kerja menjadi variabel Kepemimpinan Kepala Desa dalam
intervening antara budaya organisasi Menggerakkan Pembangunan di
terhadap kinerja karyawan karena Desa Kota Bangun Seberang
nilai pengaruh tidak langsung lebih Kabupaten Kutai Kartanegara.
besar dari pengaruh langsung. eJournal Ilmu Pemerintahan, 2(1): 2008-
2021, ISSN 2338-3651,
DAFTAR PUSTAKA ejournal.ip.fisip-unmul.ac.id.
Arikunto, Suharsimi. (2016). Prosedur Ivancevich, et al. (2006). Perilaku dan
Penelitian : Suatu Pendekatan Praktik. Manajemen Organisasi: Edisi Ketujuh
Jakarta: Rineka Cipta. Jilid 2. Jakarta: Erlangga.
Bass, Bernard M and Avolio, Bruce J. Juniantara, I Wayan. (2015). Pengaruh
(1993). Tansformational Leadership Motivasi dan Kepuasan Kerja Terhadap
And Organizational Culture. Public Kinerja Karyawan Koperasi di
Denpasar. Tesis. Denpasar: Program Pramitha, Devi. (2015). Kepemimpinan
Magister Program Studi Manajemen, Inovatif dalam Pengembangan
Program Pascasarjana Universitas Organisasi Studi pada Pondok
Udayana. Modern Al-Rifa’ie Gondanglegi
Luthans, Fred. ( 2006). Perilaku Malang. Jurnal Penelitian Keislaman,
Organisasi, Edisi Sepuluh. 11(2), 163-172.
Yogyakarta: Penerbit Andi. Rahadi, Dedi Rianto. (2010). Manajemen
Mangkunegara, A.A. Anwar Prabu. (2008). Kinerja Sumber Daya Manusia.
Manajemen Sumber Daya Manusia. Malang: Tunggal Mandiri.
Bandung: PT. Remaja Rosdakarya. Rijali, Rahmad. (2014). Peran
Mas’ud, Fuad. (2004). Survai Diagnosis Kepemimpinan Camat di Kantor
Organisasional. Semarang: Badan Kecamatan Long Kali Kabupaten
Penerbit Universitas Diponegoro. Paser. Jurnal Administrasi Negara,
Mathis, Robert L dan Jackson, John H. 2(4), 1878-1889.
(2001). Manajemen Sumber Daya Rivai, Veithzal. (2004). Kepemimpinan dan
Manusia, Buku 1. Jakarta: Salemba Perilaku Organisasi, Edisi Kedua.
Empat. Jakarta: PT Rajagrafindo Persada.
Mathis, Robert L., dan John H. Jackson. Rivai, Veithzal; Mulyadi, Deddy. (2013).
(2006). Human Resource Management. Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi
Edisi Kesepuluh. Jakarta: Penerbit Edisi Ketiga. Jakarta: PT. Rajagrafindo
Salemba Empat. Persada.
McNeese-Smith, Donna. (1996). Increasing Robbins, Stephen P. (2006). Perilaku
Employee Productivity, Job Organisasi, Edisi kesepuluh. Jakarta:
Satisfaction, and Organizational PT. Indeks.
Commitment. Hospital and Health Schein, Edgar H. (2004). Organizational
Services Ad, 41(2), 160-175. Culture and Leadership, Third Edition.
Menon, Maria E. (2002). Perceptions of San Francisco: Jossey –Bass
Pre-Service and In-Service Teachers Publishers.
Regarding The Effectiveness of Setyaningdyah, Endang., U. Nimran, dan
Elementary School Leadership in A. Thoyib. 2013. The Effects of
Cyprus. The International Journal of Human Resource Competence,
Educational Management, 16, 91-97. Organisational Commitment and
Moeheriono. (2012). Pengukuran Kinerja Transactional Leadership on Work
Berbasis Kompetensi Edisi Revisi. Dicipline, Job Satisfaction and
Jakarta: PT. Rajagrafindo Persada. Employee’s Performance.
Mudayana, Ahmad Ahid. (2010). Interdisciplinary Journal of
Pengaruh Motivasi dan Beban Kerja Contemporary Research in Business,
terhadap Kinerja Karyawan di 5(4), 140-153.
Rumah Sakit Nur Hidayah Bantul. Sugiyono. (2011). Metode Penelitian
Jurnal KES MAS, 4(2), 76-143. Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D.
Mulyadi. (2012). Pengaruh Pemberian Jakarta: Alfabeta.
Kompensasi terhadap Kinerja Suryo, Bhikkhu Dharma. (2010). Pengaruh
Karyawan Pada PT. Balai Pustaka. Gaya Kepemimpinan
Jurnal Economicus, 5(1). Transformasional, Budaya
Pool, S.W. (2000). Organizational Culture Organisasi dan Inovasi terhadap
and Its Relationship between Job Kinerja. Jurnal Aplikasi Manajemen,
Tension in Measuring Outcome 8(2), 392-404.
among Business Executives. Journal Sutrisno, Edy. (2009). Manajemen Sumber
of Management Development, 19(1), 32- Daya Manusia: Edisi Pertama. Jakarta:
49. Kencana.
Suwati, Yuli. (2013). Pengaruh Ilmu Administrasi Bisnis, 1(1), 41-55.
Kompensasi dan Motivasi Kerja ejournal.adbisnis.fisip-unmul.org.
terhadap Kinerja Karyawan pada PT. Yukl, Gary. (2005). Kepemimpinan dalam
Tunas Hijau Samarinda. eJournal Organisasi, Edisi Kelima. Jakarta: PT
Indeks.
SSN: 2614-6754 (print) Halaman 2166-2172
ISSN: 2614-3097(online) Volume 4 Nomor 3 Tahun 2020
Pengaruh Motivasi Kerja dan Disiplin Kerja terhadap Kinerja Guru

Amin Alhusaini1, Muhammad Kristiawan2, Syaiful Eddy3
1
Technico Baturaja, 2Universitas Bengkulu, 3Universitas PGRI Palembang
e-mail: baturajatechnico@gmail.com
Abstrak
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui Pengaruh Motivasi Kerja Dan Disiplin Kerja
Terhadap Kinerja Guru Di SMA Negeri OKU. Jenis penelitian ini adalah kuantitatif deskriptif.
Sampel pada penelitian sebanyak 50 responden dengan teknik pengumpulan data berupa
angket (kuisioner). Hasil penelitian menunjukkan bahwa: 1) ada pengaruh yang signifikan
motivasi kerja terhadap kinerja guru, 2) ada pengaruh yang signifikan disiplin kerja terhadap
kinerja guru, 3) ada pengaruh yang signifikan antara motivasi kerja dan disiplin kerja
terhadap kinerja guru.
Kata Kunci: Motivasi Kerja, Disiplin Kerja, Kinerja Guru
Abstract
This study aims to determine the significance of the effect of Work Motivation and Work
Discipline on Teacher Performance in OKU Public High School. This type of research is
quantitative descriptive. Samples in the study were 50 respondents with data collection
techniques in the form of a questionnaire (questionnaire). The results showed that: 1) there
was a significant influence of work motivation on teacher performance, 2) there was a
significant effect of work discipline on teacher performance, 3) there was a significant effect
between work motivation and work discipline on teacher performance.
Keywords: Work Motivation, Work Discipline, Teacher Performance.
PENDAHULUAN
Pendidikan menurut Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 20 tahun 2003
tentang Sistem Pendidikan Nasional adalah usaha sadar dan terencana untuk mewujudkan
suasana belajar dan proses pembelajaran agar peserta didik secara aktif mengembangkan
potensi dirinya untuk memiliki kekuatan spiritual keagamaan, pengendalian diri, kepribadian,
kecerdasan, akhlak mulia, serta keterampilan yang diperlukan dirinya, masyarakat, bangsa
dan negara.
Pendidikan merupakan salah satu cara individu untuk membina kepribadian sesuai
dengan nilai-nilai yang ada di masyarakat serta budaya. Menurut Rusmaini (2014)
Pendidikan menjadi sarana utama yang perlu dikelola secara sistematis dan konsisten
berdasarkan berbagai pandangan teori dan praktik yang berkembang dalam kehidupan.
Pendidikan sebagai pondasi dasar dari kemajuan suatu bangsa dengan menciptakan
sumber daya manusia yang berkualitas. Untuk menghasilkan sumber daya yang berkualitas
dapat dilihat dari kinerja guru yang merupakan tolak ukur dalam keberhasilan suatu
pendidikan (Asvio dkk, 2019).
Pendapat Mulyasa (2004) para guru akan bekerja dengan sungguh-sungguh apabila
memiliki motivasi yang tinggi. Apabila memiliki motivasi yang positif, ia akan memperlihatkan
minat, mempunyai perhatian, dan ingin ikut serta dalam suatu tugas atau kegiatan. Sesuai
dengan pendapat tersebut, guru yang masih kurang berhasil dalam mengajar dikarenakan
mereka kurang termotivasi untuk mengajar sehingga berdampak terhadap menurunnya
produktivitas atau kinerja guru.Untuk itu diperlukan peran kepala sekolah untuk memotivasi
para guru untuk meningkatkan kinerjanya.
Jurnal Pendidikan Tambusai 2166

Banyak faktor yang mempengaruhi kinerja, antara lain adalah lingkungan, perilaku
manajemen, desain jabatan, penilaian kinerja, umpan balik dan administrasi pengupahan
(Supardi, 2014). Kinerja seseorang sangat dipengaruhi oleh faktor kemampuan, motivasi,
dan kesempatan (Robbins & Judge, 2012). Kinerja guru dapat ditunjukkan dari kemampuan
guru dalam menguasai kompetensi yang dipersyaratkan, yakni kompetensi pedagogik,
kompetensi kepribadian, kompetensi sosial, dan kompetensi profesional (Undang-Undang
Nomor 14 Tahun 2005).
Kenyataan yang peneliti temukan berdasarkan jurnal penelitian sebelumnya
menyatakan bahwa kinerja guru dibeberapa sekolah massih dianggap kurang disebabkan
karena kurangnya disiplin guru dalam mengajar. Hal ini didukung berdasarkan penelitian
Pujiastuti dan Sriwidodo (2011) dalam penelitiannya memaparkan bahwa kinerja guru
sampai saat ini masih menjadi permasalahan yang perlu mendapat perhatian. Salah satu
indikatornya adalah kurangnya kedisiplinan dan pengawasan guru terhadap materi pelajaran
serta metode mengajar belum optimal. Dengan demikian mutu profesi, kualitas dan
kompetensi guru masih dirasa belum memenuhi standar. Kineja guru yang berorientasi pada
penguasaan teori dan hafalan, menyebabkan kemampuan siswa tidak dapat berkembang
secara optimal dan utuh seperti apa yang diinginkan (Hartiwi dkk, 2020; Ivanova dkk, 2020).
Selain itu juga, rendahnya kinerja guru di sekolah dipengaruhi oleh berbagai macam
faktor diantaranya yaitu kompetensi, motivasi kerja, disiplin kerja, kepuasan kerja, organisasi
tempat guru mengajar, kepemimpinan kepala sekolah, maupun adanya kebijakan
pemerintah tentang pendidikan (Abdullah, 2020; Soleh dkk, 2019). Hal ini selaras dengan
pendapat Kasmir (2018), yang mengemukakan kinerja guru dipengaruhi oleh beberapa
faktor diantaranya: lingkungan kerja, budaya organisasi, kepemimpinan, motivasi kerja,
disiplin kerja, gaji, kepuasan kerja dan faktor-faktor lainnya. Kinerja guru akan menjadi
optimal jika diintegrasikan dengan komponen persekolahan, apakah itu kepala sekolah
maupun peserta didik. Dengan demikian, peran guru sangat dominan dalam membentuk
peserta didik menjadi manusia yang berkualitas, tanpa mengurangi atau menghilangkan
peran dan fungsi yang lain, kinerja guru sebagai pelaksanaan tugas dan kewajiban sebagai
pendidik merupakan salah satu faktor yang memegang peranan penting didalam
keberhasilan pendidikan (Suharsaputra, 2018; Septiani dan Cahyono, 2019).
Selain faktor motivasi kerja, kinerja guru dipengaruhi pula oleh disiplin kerja. Hal ini
senada dengan penelitian yang dilakukan oleh Sonang (2009) dalam penelitiannya
menjelaskan bahwa bahwa faktor disiplin kerja juga memegang peranan penting dalam
meningkatkan keberhasilan guru mengajar. Disiplin kerja yang baik sangat diperlukan dalam
pencapaian tujuan yang diharapkan.
Secara umum disiplin kerja dapat diartikan sebagai suatu sikap atau tingkah laku yang
sesuai dengan peraturan dari suatu organisasi baik dalam bentuk tulisan maupun tidak.
Menurut Sulistyo dan Wijayanto (2015) menyatakan bahwa disiplin kerja adalah sebagai
suatu sikap menghormati, menghargai, patuh dan taat terhadap peraturan-peraturan yang
berlaku, baik yang tertulis maupun yang tidak tertulis serta sanggup menjalankannya dan
tidak mengelak utuk menerima sanksi-sanksi apabila ia melanggar tugas dan wewenang
yang diberikan kepadanya. Selain itu, menurut Peraturan Pemerintah No. 53 Tahun 2010
tentang Peraturan Disiplin Pegawai Negeri Sipil. Mendefinisikan disiplin kerja adalah sikap
atau perilaku kesanggupan pegawai negeri untuk mentaati kewajiban dan menghindari
larangan yang telah ditentukan dalam peraturan perundang-undangan dan/atau peraturan
kedinasan yang apabila tidak ditaati atau dilanggar akan dijatuhkan hukuman disiplin.
Artinya, disiplin kerja merupakan suatu keperluan untuk mentaati peraturan baik bentuk
tulisan maupun tidak.
Bicara mengenai disiplin kerja memberikan pengaruh terhadap kinerja guru dalam
melaksanakan guru, karena kedisiplinan sangat penting sebab disiplin kerja mampu menjadi
tenaga pendorong kemauan dan keinginan untuk bekerja menurut ukuran-ukuran atau
batasan-batasan yang ditetapkan sehingga jelas bahwa disiplin kerja sudah semestinya
dimiliki oelh seorang guru agar menunjang suksesnya proses pempelajaran. Menurut Subari
(2002) disiplin kerja terdiri dari dua kata yaitu disiplin dan kerja. Ada beberapa pengertian

disiplin, antara lain 1) kreasi dan persiapan kondisi pokok untuk bekerja; b) kontrol diri
sendiri; c) persiapan sebagai warga negara yang dewasa; d) penurutan yang sadar; e)
melatih dan belajar tingkah laku yang dapat diterima. f) sejumlah pengontrolan guru terhadap
murid; g) penurutan yang dipaksakan; h) pengontrolan dan pengarahan energi yang
menghasilkan tingkah laku yang produktif Disiplin kerja dapat bermakna suasana batin yang
berupa perasaan senang atau tidak senang, bergairah atau tidak bergairah, dan
bersemangat atau tidak bersemangat dalam melakukan suatu pekerjaan (Subari, 2002;
Septiani dan Cahyono, 2019).
Disiplin kerja merupakan salah satu faktor yang dapat mempengaruhi produktifitas
kerja, sedangkan produktifitas merupakan keberhasilan dari suatu organisasi. Dengan
demikian terdapat keterkaitan antara disiplin kerja dengan produktifitas. Sehingga dapat
dikatakan bahwa disiplin adalah salah satu penentu berhasil atau tidaknya tujuan organisasi.
Dengan membiasakan diri untuk bersikap disiplin, maka diharapkan akan menumbuhkan
rasa tanggung jawab dalam melaksanakan tugas yang diembannya dan dapat mewujudkan
suasana pembelajaran yang baik. Guru merupakan orang tua kedua di sekolah yang diberi
amanat untuk mendidik, melatih, membimbing dan mengarahkan potensi yang dimiliki
peserta didik dalam mewujudkan apa yang telah di cita-citakan. Guru sebagai pendidik harus
mampu memberikan pendidikan dengan sebaik-baiknya kepada peserta didik sehingga
tujuan pendidikan dapat tercapai secara optimal. Secara umum guru merupakan orang yang
bertanggung jawab dalam mendidik, sedangkan secara khusus guru merupakan orang yang
bertanggung jawab terhadap perkembangan peserta didik dengan mengupayakan
perkembangan seluruh potensi peserta didik, baik potensi afektif, kognitif, dan psikomotorik
sesuai dengan nilai-nilai ajaran agama (Subari, 2002).
Namun bertolak belakang dengan kenyataan yang ada yakni masalah disiplin kerja
sering terabaikan dikalangan guru, hal ini dapat dilihat dari beberapa contoh antara lain:
kedatangan ke sekolah terlambat, tidak berada di sekolah pada jam kerja, menunda
pekerjaan, pulang sebelum waktunya dan lain-lain. Bagi mereka yang terpenting adalah
mengisi daftar hadir. Hal demikian ini secara tidak langsung akan mempengaruhi kinerja
kerja seorang guru (Enni, dkk, 2013). Hal ini juga dijumpai oleh peneliti di beberapa sekolah
SMA Negeri OKU bahwa maslah disiplin kerja masih bisa dikatakan rendah. Hal ini
disebabkan masih adanya guru yang tidak hadir tanpa adanya keterangan jelas dan
ketidakhadiran hanya disebabkan penyakit ringan yang sebenarnya masih bisa hadir
bekerja, tidak berada disekolah pada jam kerja, Menunda pekerjaan, pulang sebelum
waktunya, tidak membuat rencana pembelajaran dan sebagainya. Kondisi ini jika dibiarkan
berlarut-larut dikhawatirkan akan membuat target sekolah yang diharapkan tidak dapat
tercapai sehingga mengakibatkan buruknya mutu pendidikan di sekolah.
Menurut Sutrisno (2019) memaparkan bahwa disiplin kerja yang baik akan
meningkatkan kinerja karyawan dalam hal ini guru sehingga mempercepat pencapaian
tujuan organisasi, sedangkan disiplin yang rendah akan menurunkan kinerja karyawan
sehingga menjadi penghalang dan memperlambat pencapaian tujuan organisasi. Hal ini
selaras dengan penelitian yang dilakukan oleh Aritonang (2015) menjunjukkan bahwa
terdapat hubungan positif yang signifikan antara disiplin kerja guru dengan kinerjanya di
semua SMP Kristen BPK Penabur Jakarta. Guru yang berdisiplin diartikan sebagai seorang
guru yang selalu datang dan pulan tepat pada waktunya, mengerjakan semua pekerjaannya
dengan baik, mematuhi semua peraturan organisasi dan norma-norma sosial yang berlaku.
Disiplin yang baik mencerminkan besarnya rasa tanggung jawab seseorang terhadap tugas-
tugas yang diberikan kepadanya. Hal ini mendorong gairah kerja, semangat kerja, dan
mendukung terwujudnya tujuan organisasi, karyawan dan masyarakat. Mengingat
pentingnya kinerja guru dalam pendidikan, maka peneliti mengaadakan penelitian mengenai
Pengaruh Motivasi Kerja dan Disiplin Kerja terhadap Kinerja Guru SMA Negeri OKU.
METODE PENELITIAN
Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode penelitian kuantitatif.
Menurut Sugiyono (2018) metode penelitian kuantitatif dapat diartikan sebagai metode

penelitian yang berlandaskan pada filsafat positivisme yang digunakan untuk meneliti pada
populasi atau sampel tertentu, pengumpulan data menggunakan angket atau kuisioner, dan
dokumentasi, dan analisis datanya menggunakan analisis deskriptif data, analisis uji-t,
analisis uji-F, dan koefisien determinasi yang bersifat statistik dengan tujuan untuk menguji
hipotesis yang telah ditetapkan. Adapun penelitian ini termasuk dalam penelitian
korelasional. Menurut Riyanto (2010) penelitian korelasional adalah penelitian yang akan
melihat pengaruh atau hubungan antara variabel atau beberapa variabel dengan variabel
lain. Emzir (2015) mengemukakan bahwa dalam penelitian korelasional setiap variabel harus
dapat diungkapkan dalam bentuk angka, yakni dapat dihitung. Perhitungan menggunakan
aplikasi olah data SPSS versi 22.0.
Penelitian ini menggunakan populasi sebanyak 136 responden kemudian diambil
menjadi sampel sebanyak 101 respoden guru di SMA Negeri OKU. Variabel penelitian
kuantitatif yang diuji dalam penelitian ini terdiri dari motivasi kerja (X1), terhadap kinerja guru
(Y), disiplin kerja (X2) terhadap kinerja guru (Y), motivasi kerja (X1) dan disiplin kerja (X2)
terhadap kinerja guru (Y), kemudian seluruh data yang diperoleh akan diproses dan diolah
dengan analisa kuantitatif.

Pengujian hipotesis dilanjutkan setelah dilakukan uji persyaratan analisis data yaitu uji
normalitas dan uji homogenitas. Setelah data dinyatakan sudah memenuhi persyaratan
untuk diuji, maka selanjutnya dilakukan uji hipotesis dengan menggunakan uji t dan uji F,
untuk mengetahui pengaruh secara parsial dan secara simultan pada variabel-variabel yang
akan diuji.
Pengujian Hipotesis Pertama (H1)
Tabel 1. Hasil Analisis Uji t Variabel (X1) Terhadap Y
Coefficientsa
Model Unstandardized Standardize t Sig.
Coefficients d
Coefficients
B Std. Error Beta
1 (Constant) -2,385 5611 -,425 ,672
Motivasi ,418 ,060 ,434 6,959 ,000
Kerja
a. Dependent Variable: Kinerja Guru
Sumber: Hasil Olahan Program SPSS versi 22 Tahun 2020
Berdasarkan hasil perhitungan uji t di atas, maka diperoleh bahwa nilai signifikansi
sebesar 0,000. Karena nilai signifikan (probabilitas) lebih kecil dari 0,05 maka H0 ditolak.
Artinya Ha diterima dengan demikian motivasi kerja memiliki pengaruh X1 terhadap Y adalah
sebesar 0,000 < 0,05 dan nilai thitung 6,959 > ttabel 1,660, sehingga dapat disimpulkan bahwa
Ha1 diterima yang berarti ada pengaruh signifikan antara X1 terhadap Y.
Pengujian Hipotesis Kedua (H2)

Berdasarkan hasil perhitungan uji t TABEL 2, maka diperoleh bahwa nilai signifikansi
sebesar 0,000. Karena nilai signifikan (probabilitas) lebih kecil dari 0,05 maka Ho ditolak.
Artinya Ha diterima dengan demikian budaya organisasi sekolah memiliki pengaruh X2
terhadap Y adalah sebesar 0,000 < 0,05 dan nilai thitung 11,183 > ttabel 1,660, sehingga dapat
disimpulkan bahwa Ha2 diterima yang berarti ada pengaruh signifikan antara X2 terhadap Y.

Tabel 2. Hasil Analisis Uji t Variabel (X2) terhadap Y
Coefficientsa
Model Unstandardized Standardize t Sig.
Coefficients d
Coefficients
B Std. Error Beta
1 (Constant) -2,385 5,611 -,425 ,672
Disiplin ,497 ,044 ,697 11,183 ,000
Kerja
Pengujian Hipotesis Ketiga (H3)
Tabel 3. Hasil Analisis Uji F
ANOVAa
Model Sum of Df Mean F Sig.
Squares Square
1 Regressio 542,403 2 271,202 80,579 ,000b
n
Residual 329,835 98 3,366
Total 872,238 100
b. Predictors: (Constant), Disiplin Kerja, Motivasi Kerja
Berdasarkan nilai di atas diketahui nilai signifikansi untuk pengaruh X1 dan X2 secara
simultan atau bersama-sama terhadap Y adalah sebesar 0,000 < 0,005 dan nilai Fhitung
80,579 > Ftabel 3,09, sehingga dapat disimpulkan bahwa Ha3 diterima yang berarti ada
pengaruh signifikan X1 dan X2 secara bersama-sama terhadap Y.
Berdasarkan hasil uraian analisis data penelitian pada BAB IV menggunakan Program
SPSS versi 22. Sebelum dilakukan penelitian dilakukan uji persyaratan data terlebih dahulu,
yakni uji validitas dan uji reliabilitas. Uji validitas data dilakukan dengan uji validasi yang
dilakukan dengan validator yaitu dosen-dosen Universitas PGRI Palembang. Selanjutnya
dilanjutkan ke uji validitas analisis dengan menggunakan perhitungan program SPSS versi
22. Hasil perhitungan validasi analisis untuk variabel motivasi kerja diketahui bahwa terdapat
tiga item yang tidak valid sehingga tiga pernyataan tersebut dibuang dan hanya
menggunakan 17 (tujuh belas) item pernyataan saja untuk pengujian selanjutnya. Hasil
perhitungan validasi analisis untuk variabel disiplin kerja diketahui bahwa terdapat lima item
yang tidak valid sehingga lima pernyataan tersebut dibuang dan hanya menggunakan 15
(lima belas) item pernyataan saja untuk pengujian selanjutnya. Hasil perhitungan validasi
analisis untuk variabel kinerja guru diketahui bahwa terdapat enam item yang tidak valid
sehingga enam pernyataan tersebut dibuang dan hanya menggunakan 14 (empat belas)
item pernyataan saja untuk pengujian selanjutnya. Kemudian uji prasyarat data dilanjutkan
ke uji reliabilitas. Setelah dilakukan perhitungan menggunakan program SPSS versi 22
diketahui bahwa variabel motivasi kerja memperoleh nilai lebih besar dari r tabel, variabel

disiplin kerja lebih besar dari r tabel, dan variabel kinerja guru memperoleh nilai lebih besar
dari r tabel sehingga dapat disimpulkan bahwa semua variabel penelitian dinyatakan reliabel.
SIMPULAN
Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan, maka dapat diambil kesimpulan
bahwa motivasi kerja ada pengaruh terhadap kinerja guru berdasarkan hasil analisis uji t. Ini
menunjukkan bahwa ada pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja guru di SMA Negeri OKU
telah menjawab hipotesis pertama. Disiplin kerja ada pengaruh terhadap kinerja guru
berdasarkan hasil analisis uji t. Ini menunjukkan bahwa ada pengaruh disiplin kerja terhadap
kinerja guru di SMA Negeri OKU telah menjawab hipotesis kedua. Motivasi kerja dan disiplin
kerja ada pengaruh secara bersama-sama terhadap kinerja guru berdasarkan hasil analisis
uji F. Ini menunjukkan bahwa ada pengaruh motivasi kerja dan disiplin kerja secara
bersama-sama terhadap kinerja guru di SMA Negeri OKU telah menjawab hipotesis ketiga.
UCAPAN TERIMA KASIH

Ucapan terima kasih diberikan kepada keluarga Technico Baturaja, Rektor Universitas
PGRI Palembang, Rektor Universitas Bengkulu, Direktur Pascasarjana Universitas PGRI
Palembang dan Ketua Program Studi Magister Manajemen Pendidikan Universitas PGRI
Palembang yang telah membantu dalam penyelesaian jurnal ini yang merupakan produk dari
tesis. Kemudian terima kasih juga kepada teman-teman mahasiswa Pascasarjana
Universitas PGRI Palembang dan semua pihak yang telah membantu penulisan dan
penerbitan jurnal ini.
DAFTAR PUSTAKA
Abdullah, A. (2020). Relationship the Work Culture and Training Programs Within
Performance. International Journal of Progressive Sciences and Technologies
(IJPSAT), 20(1).
Aritonang. (2015). Kompensasi Kerja, dan Kinerja Guru SMP Kristen BPK Penabur Jakarta.
Jurnal Pendidikan Penabur – No.04/ Th.IV / Juli 2015.
Asvio, N., Yamin, M., & Risnita. (2019). Influence of Leadership Style, Emotional Intelligence
and Job Satisfaction toward Organizational Commitment (Survey at SMA
Muhammadiyah South Sumatera). International Journal of Scientific & Technology
Research 8 (8).
Emzir. (2015). Metodologi Penelitian Pendidikan Kuantitatif dan Kualitatif. Jakarta: Raja
Grafindo Persada.
Hartiwi, H., Kozlova, A. Y., & Masitoh, F. (2020). The Effect of Certified Teachers and
Principal Leadership toward Teachers’ Performance. International Journal Of
Educational Review, 2(1), 70-88.
Ivanova, T., Gubanova, N., Shakirova, I., & Masitoh, F. (2020). Educational technology as
one of the terms for enhancing public speaking skills. Universidad y Sociedad, 12(2),
154-159.
Kasmir. (2018). Manajemen Sumber Daya Manusia. Depok: Rajawali Pers
Mulyasa. (2004). Manajemen Berbasis Sekolah: Konsep, Strategi dan Implementasi.
Bandung: PT. Remaja Rosdakarya.
Peraturan Pemerintah No. 53 Tahun 2010 Tentang Peraturan Disiplin Pegawai Negeri Sipil.
Riyanto. (2010). Metodologi Penelitian Pendidikan. Surabaya: SIC
Robbins., & Judge. (2012). Perilaku Organisasi (Organizational Behavior). Buku 1. Edisi
kedua belas. Alih Bahasa: Diana Angelica, Ria Cahyani, dan Abdul Rosyid. Jakarta:
Salemba Empat.
Rusmaini. (2014). Ilmu Pendidikan. Palembang: Grafika Telindo Press.
Septiani, V., & Cahyono, D. (2019). Education and Training Strategy in Palembang Aviation
College. International Journal of Recent Technology and Engineering, 8 (3)

Soleh, A. M., Tobari., Kesumawati, N. (2019). Development of The Practical Manual As A

Learning Media For Simulator Aircraft Rescue And Fire Fighting. International Journal
of Scientific & Technology Research 8(10).
Sonang. (2009). Pengaruh Motivasi Kerja dan Disiplin Kerja terhadap Kinerja Guru SMP
Negeri 54 Palembang. Junal Manajemen Universitas Tridiananti Palembang.
Subari. (2002). Penerapan Strategi Bermain Peran Dalam Pembelajaran Di Taman Kanak-
Kanak. Malang: Lokakarya di TK Negeri Pembina.
Sugiyono. (2018). Metode Penelitian Kuantitatif. Bandung: Alfabeta.
Suharsaputra. (2018). Supervisi Pendidikan. Bandung: PT Refika Aditama.
Sulistyo., & Wijayanto. (2015). Meningkatkan Kinerja Guru Ditinjau dari Kedisiplinan dan
motivasi kerja guru di SD Negeri X Kecamatan Tanggungharjo Kabupaten Grobogan.
Prosiding Seminar Nasional Pendidikan “Meretas Sukses Publikasi Ilmiah Bidang
Pendidikan Jurnal Bereputasi” Surakarta, 21 November 2015 ISBN: 978-979-3456-52-
2.
Supardi. (2014). Kinerja Guru. Jakarta: PT Raja Grafindo Persada.
Sutrisno. (2019). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Kencana.
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 20 Tahun 2003 Tentang Sistem Pendidikan
Nasional.
Undang-Undang Nomor 14 Tahun 2005 Tentang Guru dan Dosen.

AGORA Vol. 5, No. 1, (2017)
PENGARUH MOTIVASI KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN

MELALUI KEPUASAN KERJA SEBAGAI VARIABEL MEDIASI PADA
KARYAWAN PT. BORWITA CITRA PRIMA SURABAYA
Lidia Lusri dan Hotlan Siagian
Program Manajemen Bisnis, Program Studi Manajemen, Universitas Kristen Petra
Jl. Siwalankerto 121-131, Surabaya
E-mail: lidialusri@yahoo.com; hotlan.siagian@petra.ac.id
Abstrak—Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh Kepuasan kerja sendiri diartikan sebagai suatu sikap positif
motivasi kerja terhadap kinerj karyawan melalui kepuasan kerja yang didasarkan pada hasil evaluasi terhadap apa yang
sebagai variabel mediasi pada karyawan PT. Borwita Citra diharapkan akan diperoleh melalui upaya-upaya yang
Prima Surabaya. Metode penelitian yang digunakan adalah dilakukan dalam melaksanakan suatu pekerjaan dengan hasil
metode kuantitatif, dengan teknik pengambilan sampel atau ganjaran yang diterimanya (Suparyadi, 2015).
berdasarkan teknik Slovin. Populasi adalah 150 karyawan tetap
Kebutuhan atau keinginan dalam diri pegawai ini yang
dan data yang valid untuk dijadikan sampel sebanyak 63. Teknik
analisis data menggunakan Partial Least Square (PLS). Hasil kemudian disebut sebagai motivasi kerja. Dengan memahami
penelitian didapatkan bahwa (1) motivasi kerja berpengaruh peranan penting dari manusia yang terlibat dalam perusahaan
positif terhadap kinerja karyawan, (2) motivasi kerja dan bagaimana cara untuk memotivasi mereka dengan tepat
berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan, (3) perusahaan dapat menciptakan karyawan yang lebih
kepuasan kerja berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan, bersemangat dan inovatif. Melalui karyawan yang termotivasi,
dan (4) kepuasan kerja berperan sebagai variabel mediasi antara perusahaan dapat lebih mudah mencapai tujuannya karena
motivasi kerja terhadap kinerja karyawan. karyawan akan secara sukarela bekerja dengan tingkat usaha
yang maksimal, walau tanpa pengawasan dari atasan. Motivasi
Kata Kunci—Motivasi Kerja, Kepuasan Kerja, Kinerja sendiri didefinisikan sebagai suatu penggerak atau dorongan
Karyawan.
dalam diri manusia yang dapat menimbulkan, mengarahkan,
dan mengorganisasikan tingkah laku (Darmawan, 2013).
I. PENDAHULUAN Melihat pentingnya aspek motivasi dan kepuasan kerja,
maka sebaiknya kedua aspek ini terus ditingkatkan PT.
Untuk dapat bertahan dan sukses di tengah-tengah Borwita Citra Prima Surabaya merupakan perusahaan yang
persaingan ini, perusahaan perlu menciptakan suatu beroperasi dibidang distribusi consumer goods. Jalur distribusi
keunggulan kompetitif yang membedakannya dengan pesaing PT. Borwita Citra Prima Surabaya meliputi daerah Jawa
lain dalam pasar yang sama. Menurut Khandekar dan Sharma Timur, Sulawesi, Bali, Nusa Tenggara Timur, Nusa Tenggara
(2006), kemampuan sumber daya manusia merupakan faktor Barat, Maluku dan Irian Jaya.
penentu yang signifikan pada performa dan keunggulan Karyawan memegang peranan penting dalam segala
kompetitif jangka panjang pada perusahaan. Hal ini juga aktivitas yang terjadi dalam PT. Borwita Citra Prima
didukung oleh penelitian yang dilakukan Hay Group terhadap Surabaya, baik aktivitas operasional maupun manajerial.
World Most Admired Companies, yang menyebutkan bahwa Perusahaan bergerak melalui karyawan-karyawan yang
salah satu faktor penentu kesuksesan organisasi adalah kinerja melakukan tugas-tugas pemasaran, distribusi, admin, dll.
karyawan. Namun dari pengamatan dan wawancara yang dilakukan
Mangkunegara (2013) mendefinisikan kinerja sebagai hasil dengan Manajer Human Resource Development, diketahui
kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang bahwa hasil kerja karyawan tidak sesuai yang diharapkan.
pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan Karyawan sangat sering datang terlambat ke tempat kerja.
tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Kinerja juga dapat Menurut manajer HRD karyawan tidak menunjukkan
dipengaruhi melalui hubungan tak langsung antara kepuasan keinginan untuk datang tepat waktu atau hadir secara rutin di
kerja terhadap motivasi kerja, hal ini didukung oleh hasil tempat kerja, karena keterlambatan terjadi berulang-ulang.
penelitian yang dilakukan oleh Murti dan Srimulyani (2013) Selain itu setelah datang terlambat ke tempat kerja, karyawan
yang menyatakan bahwa terdapat hubungan mediasi antara juga tidak memberikan kinerja yang maksimal sehingga target
motivasi kerja terhadap kinerja pegawai melalui kepuasan maksimal tidak dapat diraih. Tingkat motivasi yang rendah
kerja. Dengan terpenuhinya semua kebutuhan atau keinginan ditunjukkan melalui sikap tidak semangat karyawan dalam
dalam diri pegawai, maka akan tercipta perasaan puas, dan menyelesaikan pekerjaan, karyawan juga tidak memiliki
pegawai yang tingkat kepuasannya tinggi maka secara hubungan kerja yang baik dengan sesama rekan kerja dalam
otomatis juga mengalami peningkatan dalam kinerja. Faktor perusahaan sehingga konflik antar karyawan mengganggu
kepuasan karyawan tidak hanya berdampak pada kualitas aktivitas operasional yang berjalan. Selain itu, karyawan
layanan, namun juga pada peningkatan kualitas sumber daya mengeluhkan tentang beban kerja yang berat seiring dengan
manusia dalam perusahaan sehingga dapat menciptakan penambahan jumlah produk yang didistribusikan. Tetapi
keunggulan kompetitif bagi perusahaan (Lee et al, 2006). perusahaan tidak merekrut karyawan baru sedangkan gaji
AGORA Vol. 5, No. 1, (2017)
karyawan lama juga tidak dinaikkan sehingga karyawan kemampuan mengantisipasi masalah yang mungkin terjadi
merasa tidak puas dengan pekerjaan yang dijalankan. Dari dan kemampuan untuk membuat solusi alternatif bagi masalah
fenomena tersebut, peneliti tertarik untuk melihat hubungan tersebut.(3)Kecekatan mental, kecekatan mental diukur
antara pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja karyawan melalui kemampuan karyawan dalam memahami arahan yang
melalui kepuasan kerja sebagai variabel mediasi pada diberikan oleh pemimpin dan kemampuan karyawan untuk
karyawan PT. Borwita Citra Prima Surabaya. bekerjasama dengan rekan kerja lain.(4)Kedisiplinan waktu
dan absensi, merupakan tingkat ketepatan waktu dan tingkat
Motivasi Kerja kehadiran karyawan di tempat kerja.
Motivasi didefinisikan sebagai suatu penggerak atau Kerangka Berpikir

dorongan dalam diri manusia yang dapat menimbulkan,
mengarahkan, dan mengorganisasikan tingkah laku Kerangka berpikir pertama dalam penelitian ini adalah
(Darmawan, 2013). George, J.M., dan Jones(2005, p.175) ingin mengetahui pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja
menyatakan bahwa unsur-unsur motivasi kerja terdiri atas arah karyawan. Kerangka berpikir kedua ingin mengetahui
perilaku, tingkat usaha, dan tingkat kegigihan. Arah perilaku pengaruh motivasi kerja terhadap kepuasan kerja. Kerangka
merupakan perilaku yang dipilih seseorang dalam bekerja, berpikir ketiga yaitu ingin mengetahui pengaruh kepuasan
diukur melalui adanya keinginan untuk menyelesaikan kerja terhadap kinerja karyawan. Kerangka berpikir terakhir
pekerjaan dan ketaatan pada pertaturan. Tingkat usaha adalah ingin mengetahui kepuasan kerja berperan sebagai
mengenai seberapa keras usaha seseorang untuk bekerja sesuai variabel mediasi antara motivasi terhadap kinerja. Motivasi
dengan perilaku yang telah dipilih, diukur melalui keseriusan kerja merupakan variabel bebas, indikatornya terdiri dari arah
dalam bekerja dan keinginan untuk menjadi lebih baik dari perilaku, tingkat usaha, dan tingkat kegigihan. Kepuasan kerja
sebelumnya. Tingkat kegigihan adalah seberapa keras merupakan variabel mediasi, indikatornya terdiri dari faktor
karyawan akan terus berusaha untuk menjalankan perilaku psikologis, sosial, fisik, dan finansial. Kinerja karyawan
yang telah dipilih, diukur melalui keinginan untuk merupakan variabel terikat, indikatornya terdiri dari ketepatan,
mengembangkan keahlian dan memajukan perusahaan serta tingkat inisiatif, kecekatan mental, kedisiplinan waktu dan
kegigihan bekerja meski lingkungan kurang mendukung. absensi.
Kepuasan Kerja
Kepuasan Kerja (Y)
1. Faktor
Kepuasan kerja didefinisikan menurut Suparyadi (2015) Psikologis
sebagai “suatu sikap positif yang didasarkan pada hasil 2. Faktor Sosial
evaluasi terhadap apa yang diharapkan akan diperoleh melalui 3. Faktor Fisik
upaya-upaya yang dilakukan dalam melaksanakan suatu 4. Faktor
Finansial
pekerjaan dengan hasil atau ganjaran yang diterimanya”. H2 H3
Menurut Sutrisno (2016) faktor-faktor yang mempengaruhi
kepuasan kerja, yaitu(1)Faktor psikologis, merupakan faktor
yang berhubungan dengan kejiwaan karyawan, meliputi minat, Motivasi Kerja Kinerja Karyawan
(X) (Z)
ketenteraman dalam kerja dan sikap terhadap kerja. (2)Faktor 1. Arah 1.Ketepatan
sosial, merupakan faktor yang berhubungan dengan interaksi perilaku 2.Tingkat inisiatif
sosial antar karyawan maupun karyawan dengan 2. Tingkat 3.Kecekatan
atasan.(3)Faktor fisik, merupakan faktor yang berhubungan Usaha mental
3. Tingkat H1 4.Kedisiplinan
dengan kondisi fisik karyawan di tempat kerja, meliputi jenis kegigihan waktu &absensi
pekerjaan, pengaturan waktu kerja dan waktu istirahat,
perlengkapan kerja, dan kondisi fisik tempat kerja. (4)Faktor Gambar 1 Kerangka Berpikir
finansial, merupakan faktor yang berhubungan dengan
jaminan serta kesejahteraan karyawan, yang meliputi sistem Sumber : George, J.M., dan Jones(2005), Sutrisno (2016) dan
dan besarnya gaji, jaminan sosial dan kesempatan promosi. Suwondo dan Sutanto (2015)
Kinerja Karyawan Hipotesis Penelitian
Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas Kasmir (2016, p.190) menyatakan jika karyawan memiliki
yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan dorongan yang kuat dari dalam dirinya atau dorongan dari luar
tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan dirinya (misalnya dari pihak perusahaan), maka karyawan
kepadanya (Mangkunegara, 2013). Penilaian kinerja menurut akan terdorong untuk melakukan sesuatu dengan baik. Pada
Suwondo dan Sutanto(2015) diukur dengan (1)Ketepatan akhirnya dorongan atau rangsangan baik dari dalam maupun
dalam menyelesaikan pekerjaan, yaitu ketelitian dalam dari luar diri seseorang ini akan menghasilkan kinerja yang
menyelesaikan pekerjaan, perhatian pada kualitas dalam baik, demikian pula sebaliknya. Penelitian yang dilakukan
penyelesaian pekerjaan, kemampuan memenuhi target Hasbullah dan Rumansyah (2011)menyatakan bahwa terdapat
perusahaan dan kemampuan menyelesaikan pekerjaan dengan pengaruh positif sangat kuat antara motivasi dengan kinerja
tepat waktu.(2)Tingkat inisiatif dalam bekerja, antara lain
AGORA Vol. 5, No. 1, (2017)
karyawan. Sehingga dapat dirumuskan hipotesis sebagai Dalam penelitian ini terdapat tiga variabel, yaitu motivasi
berikut: kerja, kepuasan kerja, dan kinerja karyawan. Pertama,
Motivasi kerja adalah penggerak atau dorongan dalam diri
H1: Motivasi kerja berpengaruh positif terhadap kinerja manusia yang dapat menimbulkan, mengarahkan, dan
karyawan di PT. Borwita Citra Prima Surabaya. mengorganisasikan tingkah laku. Indikatornya adalaharah
Penelitian yang dilakukan oleh Stringer, Didham, dan perilaku, tingkat usaha, dan tingkat kegigihan (George, J.M.,
Theivananthampillai (2011) membuktikan bahwa motivasi dan Jones, 2005). Variabel kedua, kepuasan kerja adalah
intrinsik berpengaruh positif dengan upah dan kepuasan kerja. suatu sikap positif yang didasarkan pada hasil evaluasi
Sedangkan motivasi ekstrinsik berpengaruh negatif dengan terhadap apa yang diharapkan akan diperoleh melalui upaya-
kepuasan kerja karyawan. Kepuasan terhadap gaji memiliki upaya yang dilakukan dalam melaksanakan suatu pekerjaan
hubungan paling signifikan terhadap kepuasan kerja. Sirota et dengan hasil atau ganjaran yang diterimanya. Indikator
al., (2011) melakukan penelitian tentang apa yang diinginkan kepuasan kerja adalah faktor psikologis, faktor sosial, faktor
oleh karyawan dalam pekerjaan mereka. Hasil penelitian fisik, dan faktor finansial. Variabel ketiga, kinerja karyawan
membuktikan, jika manajer ingin mempertahankan semangat yaitu hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai
karyawannya, manajer harus memahami dan memenuhi tiga oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai
hal yaitu keadilan, prestasi dan persahabatan. Maka dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya
karyawan akan merasa puas sehingga menjadi termotivasi dan (Mangkunegara, 2013). Indikator penilaian kinerja menurut
bersemangat untuk bekerja. Sehingga dapat dirumuskan Suwondo dan Sutanto(2015) diukur dengan (1)Ketepatan
hipotesis sebagai berikut: dalam menyelesaikan pekerjaan. (2)Tingkat inisiatif dalam
H2 : Motivasi kerja berpengaruh positif terhadap kepuasan bekerja. (3)Kecekatan mental, kecekatan mental.
kerja karyawan di PT. Borwita Citra Prima Surabaya. (4)Kedisiplinan waktu dan absensi.
Penelitian Pila-Ngarm dan Siengthai (2016)menyatakan Teknik pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian
bahwa kepuasan kerja berpengaruh secara positif terhadap ini adalah kuisioner. Pengukuran variabel dalam penelitian ini
kinerja karyawan. Hal ini juga didukung oleh penelitian yang menggunakan skala likert dalam bentuk pertanyaan positif,
dilakukan oleh Funmilola, Sola, dan Olusola (2013) bahwa terdiri atas skor 1 sampai 5 yang artinya sangat tidak setuju,
komponen dalam kepuasan kerja berpengaruh signifikan pada tidak setuju, cukup setuju, setuju, dan sangat setuju.
kinerja karyawan. Sehingga dapat dirumuskan hipotesis Pengolahan data dalam penelitian ini menggunakan
sebagai berikut: Program SmartPLS3.Tahapan pengolahan data dalam
H3: Kepuasan kerja berpengaruh positif terhadap kinerja penelitian ini terdiri dari evaluasi model pengukuran dan
karyawan di PT. Borwita Citra Prima Surabaya. evaluasi inner model. Evaluasi model pengukuran untuk
Motivasi dapat berpengaruh pada peningkatan kinerja menguji validitas konstruk dan reliabilitas instrumen dalam
secara berkelanjutan melalui kepuasan kerja terlebih dahulu. penelitian, terdiri dari (1) validitas konvergen, indikator
Penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Suwardi dan Utomo individu dianggap signifikan secara praktis memiliki nilai
(2011) menyatakan bahwa pegawai yang memiliki motivasi outer loading > 0.5 (Abdillah dan Hartono, 2015). (2) Average
dan kepuasan kerja yang tinggi akan cenderung mempunyai Variance Distracted (AVE), nilai AVE ≥ 0,5 menunjukkan
kinerja yang tinggi terhadap organisasi. Hasil penelitian ini adanya konvergen yang baik. (3) Validitas diskriminan, dilihat
juga didukung oleh penelitian Murti dan Srimulyani (2013) dari nilai cross loadingnya, dimana nilai korelasi indikator
yang menemukan bahwa motivasi berpengaruh signifikan terhadap konstruknya harus lebih besar dibandingkan nilai
pada kepuasaan kerja dan kepuasan kerja berpengaruh korelasi antara indikator dengan konstruk lainnya. (4) Uji
signifikan terhadap kinerja pegawai. Temuan juga reliabilitas, konstruk dikatakan reliable jika nilai composite
menunjukan bahwa kepuasan kerja merupakan variabel reliability diatas 0,7 (Abdillah dan Hartono, 2015). Evaluasi
pemediasi antara motivasi dengan kinerja pegawai. Sehingga inner model, dilakukan dengan menggunakan R2 untuk
dapat dirumuskan hipotesis sebagai berikut: konstruk dependen dan nilai koefisien path dan t hitung (t-
H4 : Kepuasan kerja berperan sebagai variabel mediasi antara statistic) tiap path untuk uji signifikansi antar konstruk dalam
motivasi kerja terhadap kinerja karyawandi PT. Borwita model struktural.
Citra Prima Surabaya. Teknik analisis data dalam penelitian ini adalah analisis
deskriptif variabel penelitian (motivasi kerja, kepuasan kerja,
II. METODE PENELITIAN dan kinerja karyawan) dan analisis Partial Least Square.
Jenis penelitian ini adalah penelitian kuantitatif. Penelitian
ini bertujuan untuk menguji hipotesis yang telah ditetapkan III. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
untuk mengetahui pengaruh variabel bebas (independent)
terhadap variabel terikat (dependent) dengan adanya variabel Analisis deskriptif variabel motivasi kerja, kepuasan kerja,
penghubung (intervening). Penelitian ini memiliki objek dan kinerja karyawan dapat dikategorikan setuju (3,41-4,20).
penelitian yaitu motivasi kerja, kepuasan kerja dan kinerja analisis deskriptif tersebut dapat dilihat pada Tabel 1, 2 dan 3
karyawan, serta karyawan suatu perusahaan di kota Surabaya di bawah.
menjadi subjek penelitiannya. Populasi dalam penelitian ini Pada tabel 1 di bawah, rata-rata dari seluruh indikator
150 orang yang merupakan karyawan tetap. Data valid untuk variabel motivasi kerja adalah 3,84, berarti setuju, karyawan
dijadikan sampel adalah sebanyak 63, diambil dengan teknik setuju bahwa perilaku mereka menunjukkan motivasi yang
Slovin dengan tingkat kesalahan 10% baik. Nilai rata-rata tertinggi terdapat pada indikator saya
AGORA Vol. 5, No. 1, (2017)
selalu mematuhi peraturan perusahaan dan nilai rata-rata tertinggi terletak pada kecekatan mental dengan nilai sebesar
terendah terdapat pada indikator saya selalu ingin bekerja 3,89, dengan nilai rata-rata pernyataan mengenai kemampuan
lebih baik lagi dari hari sebelumnya dan saya tetap gigih memahami arahan pemimpin tertinggi sebesar 3.92.
dalam bekerja meski lingkungan kurang mendukung.
Tabel 1 Deskripsi Jawaban Responden terhadap Variabel Tabel 3 Deskripsi Jawaban Responden terhadap Variabel
Motivasi Kerja (X) Kinerja Karyawan (Z)
Rata-rata Rata-rata Rata-rata Rata-rata
Dimensi Indikator Indikator dimensi Dimensi Indikator Indikator dimensi
Saya memiliki keinginan untuk
menyelesaikan pekerjaan 3,8 Saya menyelesaikan pekerjaan saya
Arah dengan teliti 3,83
Saya selalu mematuhi peraturan
Perilaku perusahaan 4,02 Saya memperhatikan kualitas dalam
3,93
pekerjaan saya 3,52
Saya selalu serius dalam bekerja 4,16
Tingkat Saya selalu ingin bekerja lebih baik lagi Saya selalu memenuhi target perusahaan 3,98
Hasil
Usaha dari hari sebelumnya 3,49 3,83 Saya mampu menyelesaikan pekerjaan
kerja
Saya mau mengembangkan keahlian saya
dengan tepat waktu 3,48 3,67
agar bisa memajukan perusahaan 4,08
Saya mengantisipasi masalah yang
Tingkat Saya tetap gigih dalam bekerja meski
mungkin terjadi 3,65
Kegigihan lingkungan kurang mendukung 3,49 3,79
Rata-Rata Keseluruhan Variabel Motivasi Kerja Saya mampu membuat solusi alternatif
(X) 3,84 Inisiatif untuk menyelesaikan masalah 3,54 3,6
Kecekatan Saya mampu memahami arahan yang
mental diberikan oleh pemimpin 3,92
Tabel 2 Deskripsi Jawaban Responden terhadap Variabel Saya dapat menyesuaikan diri dengan
Kepuasan Kerja (Y) cepat terhadap segala perubahan dalam
Rata-rata Rata-rata lingkungan pekerjaan 3,87 3,89
Dimensi Indikator Indikator dimensi
Disiplin Saya hadir secara rutin 3,56
Saya menunjukkan minat dalam bekerja waktu dan
3,54
absensi Saya selalu datang dengan tepat waktu 3,33 3,47
Faktor Saya merasa tenteram saat bekerja 3,9 Rata-rata Keseluruhan Variabel Kepuasan Kerja
Psikologis Saya disiplin saat bekerja 3,89 3,78 (Z) 3,666
Saya memiliki relasi yang baik dengan
rekan kerja 3,68
Evaluasi Outer Model
Faktor Saya memiliki relasi yang baik dengan
Sosial atasan 4,03 3,86
Kondisi fisik termasuk peralatan kerja
tempat kerja saya baik 4,02
Jenis pekerjaan saya sesuai dengan
keahlian saya 3,68
Pengaturan waktu kerja sesuai dengan
jenis pekerjaan saya 4,08
Faktor Waktu istirahat yang diberikan sesuai
Fisik dengan kebutuhan 4,08 3,96
Sistem dan besaran gaji yang saya terima

setiap bulan sesuai dengan hasil kerja saya 3,78
Saya terbantu dengan Jaminan sosial yang
diberikan 3,94
Faktor Saya puas dengan kesempatan promosi
Finansial yang diberikan 3,97 3,89
Rata-Rata Keseluruhan Variabel Kepuasan Kerja
(Y) 3,87
Berdasarkan tabel 2, rata-rata dari seluruh indikator variabel

kepuasan kerja adalah “Setuju”, dengan nilai sebesar 3,87. Nilai
rata-rata tertinggi terletak pada dimensi faktor fisik yaitu sebesar
3,9.Dengan demikian, maka dapat diartikan bahwa karyawan
merasa paling puas dengan kondisi fisik di tempat kerja mereka. Gambar 2 Model Analisis Jalur
Pengaturan waktu kerja yang sesuai dengan jenis pekerjaan dan
waktu istirahat yang sesuai kebutuhan merupakan indikator Validitas konvergen dinilai berdasarkan nilai outer
tertinggi yaitu dengan nilai 4,08. loading> 0,5. Nilai outer loading untuk indikator X1= 0,767,
Dilihat pada Tabel 3 di bawah, secara keseluruhan nilai rata- X2 =0,917, X3 =0,709, X4= 0,599, X5= 0,915, X6= 0,632,
rata kinerja karyawan termasuk dalam kategori “setuju”, dengan Y1= 0,682, Y2= 0,838, Y3= 0,861, Y4= 0,753, Y5= 0,690,
nilai rata-rata keseluruhan sebesar 3,666. Nilai rata-rata dimensi Y6= 0,701,Y7= 0,651, Y8= 0,797, Y9= 0,789, Y10= 0,639,
AGORA Vol. 5, No. 1, (2017)
Y11= 0,817, Y12= 0,836, Z1= 0,919, Z=2 0,837, Z3= 0,837, Validitas Diskriminan
Z4= 0,628, Z5= 0,634, Z6= 0,570, Z7= 0,872, Z8= 0,708, Z9= Berdasarkan Tabel 6 di bawah, keseluruhan dari konstruk
0,584, Z10= 0,600. pembentuk dinyatakan memiliki diskriminan yang baik.
Dimana syarat nilai korelasi indikator terhadap konstruknya
Dapat disimpulkan bahwa indikator-indikator dalam harus lebih besar dibandingkan nilai korelasi antara indicator
kuisioner penelitian ini telah memenuhi syarat validitas dengan konstruk lainnya telah terpenuhi.
konvergen. Pada variabel motivasi kerja, indikator dengan
nilai faktor loading tertinggi adalah sebesar 0,917 yaitu pada Tabel 6 Cross Loading
X2 dengan pernyataan mengenai kepatuhan akan peraturan, Indikator
Motivasi Kerja Kepuasan Kerja Kinerja Karyawan
sedangkan nilai faktor loading terendah adalah 0,599 terletak (X) (Y) (Z)
X1 0,767 0,328 0,361
pada X4 dengan pernyataan mengenai keinginan karyawan X2 0,917 0,567 0,621
untuk bekerja lebih baik lagi dari hari sebelumnya. X3 0,709 0,297 0,353
Pada variabel kepuasan kerja dapat diketahui bahwa X4 0,599 0,245 0,341
indikator Y3 mengenai kedisiplinan saat bekerja merupakan X5 0,915 0,532 0,587
indikator dengan nilai faktor loading tertinggi yaitu sebesar X6 0,632 0,610 0,523
Y1 0,484 0,682 0,504
0,861, sedangkan indikator dengan nilai faktor loading Y2 0,583 0,685
0,838
terendah terletak pada Y10, yaitu mengenai gaji yang diterima Y3 0,542 0,861 0,676
sesuai dengan hasil kerja karyawan. Y4 0,336 0,753 0,457
Indikator dengan nilai faktor loading tertinggi pada Y5 0.366 0,690 0,440
variabel kinerja karyawan adalah Z1 sebesar 0,919 dengan Y6 0,364 0,701 0,478
pernyataan “Saya menyelesaikan pekerjaan saya dengan Y7 0,481 0,651 0,578
Y8 0,445 0,797 0,648
teliti”, sedangkan indikator dengan nilai faktor loading Y9 0,439 0,789 0,634
terendah adalah Z6 yang berbunyi “Saya mampu membuat Y10 0,337 0,639 0,550
solusi alternatif untuk menyelesaikan masalah” dengan nilai Y11 0,525 0,817 0,599
sebesar 0,570. Y12 0,501 0,836 0,653
Z1 0,586 0,706 0,919
Z2 0,542 0,595 0,837
Average Variance Distracted Z3 0,547 0,716 0,837
Uji validitas konvergen juga dapat dilihat melalui nilai Z4 0,497 0,527 0,628
Average Variance Extracted (AVE). AVE menggambarkan Z5 0,470 0,419 0,634
rata-rata varians atau diskriminan yang diekstrak pada setiap Z6 0,184 0,519 0,570
indikator, sehingga kemampuan masing-masing item dalam Z7 0,521 0,590 0,872
Z8 0,381 0,470 0,708
membagi pengukuran dengan yang lain dapat diketahui. Nilai
Z9 0,454 0,543 0,584
AVE sama dengan atau di atas 0,5 menunjukkan adanya Z10 0,371 0,431 0,600
convergent yang baik.
Evaluasi Inner Model
Tabel 4 Average variance extracted (AVE)
Variabel AVE
Motivasi Kerja (X) 0,588
Tabel 7 Nilai R-Square
Indikator R-square
Kepuasan Kerja (Y) 0,575
Motivasi Kerja (X)
Kinerja Karyawan (Z) 0,533
KepuasanKerja (Y) 0.366
Kinerja Karyawan (Z) 0.640
Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas dilakukan dengan melihat nilai statistik Variabel Motivasi Kerja (X) yang mempengaruhi variabel
composite reliability. Suatu konstruk dikatakan reliable jika Kepuasan Kerja (Y) dalam model struktural memiliki nilai R2
nilai composite reliability diatas 0,7 (Abdillah dan Hartono, sebesar 0.366 yang mengindikasikan bahwa model adalah
2015). Hasil composite reliability dapat dilihat padaTabel 5, “Moderat”. Variabel Motivasi Kerja (X) dan Kepuasan Kerja
sebagai berikut : (Y) yang mempengaruhi variabel Kinerja Karyawan (Z) dalam
model struktural memiliki nilai R2 sebesar 0.640 yang
Tabel 5 Composite Reliability mengindikasikan bahwa model adalah “Moderat”. Dari nilai
Indikator Composite Reliability R-Square diatas, dapat diketahui nilai Q2 sebagai berikut:
Motivasi Kerja (X) 0,893 Q2 = 1 – [(1 – R12) (1 – R22)] (1)
Kepuasan Kerja (Y) 0,941 = 1 – [(1 –0.366)*(1 –0.640)]
Kinerja Karyawan (Z) 0,917 = 1 – [(0.634)*(0.360)]
= 1 – [(0.22824)]
Berdasarkan Tabel 5 dapat dilihat bahwa ketiga nilai = 0.7718
composite reliability ketiga variabel diatas nilainya di atas 0,7, Dari hasil perhitungan nilai Q2 sebesar 0.7718, dapat
sehingga dapat disimpulkan bahwa variabel motivasi kerja, diartikan nilai Q2 diatas 0 membuktikan bahwa model
kepuasan kerja dan kinerja karyawan telah reliable. memiliki Predictive Relevance yang masih ditingkat wajar.
AGORA Vol. 5, No. 1, (2017)
Komitmen Organisasional terhadap Kinerja Pegawai yang

Uji Hipotesis menyatakan bahwa pegawai yang memiliki motivasi dan
kepuasan kerja yang tinggi akan cenderung mempunyai
Tabel 8 Nilai Path Coefficients kinerja yang tinggi terhadap organisasi.
Original
Sampl Indikator motivasi kerja pada X3 (“Saya selalu serius dalam
Hubungan e Std. T- bekerja”) memiliki nilai outer loading yang tinggi yakni
Sample( Ket.
Pengaruh Mean Dev Stat
O)
(M) sebesar 0,709, hal ini sehubungan dengan indikator kinerja
Motivasi Kerja karyawan Z3 (“Saya selalu memenuhi target perusahaan”)
0.11 2.37 Diter
H1 (X) ->Kinerja 0.273 0.251
5 4 ima yang memiliki nilai outer loading 0,837. Hal ini menunjukkan
Karyawan (Z) bahwa karyawan memiliki perhatian yang tinggi untuk selalu
Motivasi Kerja
(X) - 0.07 7.80 Diter
serius dalam bekerja sehingga karyawan lebih giat dan mampu
H2 0.605 0.616 mencapai target yang telah ditetapkan oleh perusahaan.Namun
>KepuasanKerj 7 4 ima
a (Y) nilai rata-rata indikator X4 tentang keinginan untuk bekerja
Kepuasan Kerja lebih baik lagi dari sebelumnya menunjukkan nilai terendah
0.08 7.18 Diter
H3 (Y) -> Kinerja 0.605 0.623
Karyawan (Z)
4 4 ima yakni sebesar 3,49. Hal ini berhubungan dengan nilai rata-rata
indikator Z10 (”saya selalu datang tepat waktu”) yang juga
Tabel 9 Total Effect merupakan yang terendah dengan nilai sebesar 3,33.
Origin Sampl Perusahaan bisa meningkatkan tingkat ketepatan waktu kerja
P karyawan dengan terlebih dulu meningkatkan motivasi kerja
Hubungan al e Std. T-
Value Ket.
Pengaruh Sample Mean Dev Stat
s karyawan. Bisa melalui apresiasi bagi karyawan yang selalu
(O) (M) tepat waktu selama sebulan atau periode tertentu, karena
Motivasi Kerja
(X) ->Kinerja 0.639 0.636 0.084 7.641 0.000
Diteri selama ini karyawan tidak mendapat apresiasi mengenai
ma tingkat ketepatan waktu, fokus utama perusahaan hanya pada
Karyawan (Z)
Motivasi Kerja tingkat pencapaian target perusahaan sehingga karyawan
(X) - Diteri merasa tidak apa bila datang sedikit terlambat selama target
0.605 0.616 0.077 7.804 0.000
>KepuasanKerj ma
a (Y)
bisa tercapai.
Kepuasan Nilai t-statistik pada tabel 8 mengenai pengaruh motivasi
Kerja (Y) -
0.605 0.623 0.084 7.184 0.000
Diteri kerja terhadap kepuasan kerja adalah sebesar 7,804 dan
>Kinerja ma koefisien path sebesar 0,605. Nilai t-statistik yang telah
Karyawan (Z)
memenuhi syarat t statistik > 1,96 menunjukkan bahwa
terdapat pengaruh signifikan antar variabel motivasi kerja
Tabel 10 Uji Pengaruh terhadap kepuasan kerja dan nilai koefisien path menunjukkan
Pengaruh terdapat pengaruh positif antara motivasi kerja terhadap
Pengaruh Pengaruh
Hubungan Pengaruh Tidak kepuasan kerja. Sehingga hipotesis kedua yang berbunyi
Langsung Total
Langsung
“Motivasi Kerja berpengaruh positif terhadap Kepuasan Kerja
Motivasi Kerja (X) - 0.605 x 0.605 = Karyawan pada PT. Borwita Citra Prima Surabaya” dapat
0.273 0.639
>Kinerja Karyawan (Z) 0.366 diterima.
Motivasi Kerja (X) - Dengan demikian, penelitian ini dapat dikatakan sejalan
0.605 -
>Kepuasan Kerja (Y) dengan penelitian yang dilakukan oleh Masyjui (2005) yang
Kepuasan Kerja (Y) -
>Kinerja Karyawan (Z)
0.605 - menyatakan terdapat hubungan positif antara motivasi kerja
dan kepuasan kerja, juga dengan penelitian Hasbullah dan
Rumansyah (2011) yang menyatakan bahwa terdapat
Berdasarkan hasil penelitian dapat ditunjukkan bahwa
pengaruh positif antara motivasi dengan kinerja karyawan
terdapat pengaruh positif antara motivasi kerja terhadap
pada Outlet Sinarmas MultiFinance Cabang Telagasari.
kinerja karyawan, dilihat melalui nilai t-statistik pada tabel 8
Nilai outer loading tertinggi untuk indikator motivasi kerja
yaitu sebesar 2.374 yang telah memenuhi syarat nilai t-statistik
adalah X2 yaitu sebesar 0,917. Pernyataan pada X2 adalah
> 1.96, sehingga hipotesis pertama yang berbunyi “Motivasi
“Saya selalu mematuhi peraturan perusahaan“, hal ini sejalan
Kerja berpengaruh positif terhadap Kinerja Karyawan pada
dengan nilai outer loading tertinggi pada indikator kepuasan
PT. Borwita Citra Prima Surabaya” dapat diterima. Motivasi
kerja pada Y3 sebesar 0,861 yang berbunyi “saya disiplin saat
kerja berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan
bekerja”. Karyawan yang memiliki motivasi kerja tinggi akan
ditunjukkan melalui nilai koefisien jalur pada tabel 10 yaitu
berusaha agar selalu mematuhi peraturan perusahaan dan
sebesar 0.273.
berdampak pada kepuasan kerja sehingga karyawan secara
Dapat disimpulkan bahwa penelitian ini sesuai dengan
sukarela bersikap disiplin saat bekerja.
pernyataan Kasmir (2016, p,190) bahwa makin termotivasi
Namun nilai rata-rata Y1 tentang minat kerja karyawan
seseorang untuk melakukan sesuatu pekerjaan maka
menunjukkan nilai rata-rata terendah sebesar 3,54. Nilai rata-
kinerjanya akan meningkat, demikian pula sebaliknya makin
rata Y10 tentang sistem dan besaran gaji yang diterima
tidak termotivasi seseorang untuk melakukan pekerjaannya,
menunjukkan nilai sebesar sebesar 3,78, nilai ini tidak terlalu
maka kinerjanya akan turun. Penelitian ini juga sejalan dengan
tinggi jika dibandingkan dengan indikator lainnya. Karyawan
penelitian yang dilakukan oleh Suwardi dan Utomo (2011)
mengeluhkan ketidakpuasan mereka karena pekerjaan yang
tentang pengaruh Motivasi Kerja, Kepuasan Kerja, dan
AGORA Vol. 5, No. 1, (2017)
terlalu banyak. Perusahaan lambat dalam merekrut karyawan Pemediasi Kepuasan Kerja pada PDAM Kota Madiun”. Hasil
baru sehingga setiap karyawan harus mengerjakan lebih penelitian ini menemukan bahwa motivasi berpengaruh
banyak tetapi tidak mendapat gaji yang lebih. Akibatnya signifikan pada kepuasan kerja, kepuasan kerja berpengaruh
karyawan tidak menunjukkan semangat dalam bekerja serta signifikan terhadap kinerja pegawai dan kepuasaan kerja
tidak antusias jika ditawarkan kenaikan jabatan karena bagi merupakan variabel pemediasi antara motivasi dengan kinerja
mereka kenaikan jabatan akan berarti lebih banyak tugas yang pegawai. Sehingga dapat disimpulkan bahwa agar perusahaan
harus dikerjakan dan tidak seimbang dengan gaji yang dapat meningkatkan kinerja karyawan maka tidak hanya
diperoleh. Perusahaan diharapkan dapat merekrut lebih banyak faktor-faktor pembentuk motivasi kerja saja yang perlu
karyawan baru untuk meringankan beban kerja karyawan saat diperhatikan, tetapi juga pada faktor-faktor pembentuk
ini atau memberi gaji yang lebih besar. kepuasan kerja.
Dalam penelitian ini ditemukan bahwa kepuasan kerja
berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan melalui IV. KESIMPULAN DAN SARAN
nilai T-statistic di tabel 8 yaitu sebesar 7,184, lebih besar dari
syarat nilai T-statistic > 1,96 dan memiliki pengaruh yang Kesimpulan
positif yang ditunjukkan melalui nilai path coefficient sebesar Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan yang telah
0,605. Sehingga hipotesis ketiga yang berbunyi “Kepuasan dilakukan, dapatdisimpulkan bahwa:
Kerja berpengaruh positif terhadap Kinerja Karyawan pada 1. Motivasi kerja berpengaruh positif terhadap kinerja
PT. Borwita Citra Prima Surabaya” dapat diterima. karyawan. Oleh karena itu dapat dipastikan bahwa
Maka dapat disimpulkan bahwa penelitian ini sejalan peningkatan motivasi kerja akan berdampak positif
dengan pernyataan Kasmir (2016, p.192) bahwa jika karyawan terhadap kenaikan tingkat kinerja karyawan pada PT.
merasa puas baik sebelum dan sesudah melakukan pekerjaan Borwita Citra Prima Surabaya, dan demikian pula
maka hasil kinerjanya pun akan berhasil baik. Juga dengan sebaliknya.
penelitian Gu dan Siu (2009) tentang hubungan antara 2. Motivasi kerja berpengaruh positif terhadap kepuasan
kepuasan kerja dan kinerja karyawan hotel Casino di Macau, kerja karyawan, sehingga dapat dipastikan bahwa
yang hasil penelitiannya membuktikan bahwa kepuasan kerja karyawan yang termotivasi adalah karyawan yang
secara signifikan berkorelasi dengan kinerja karyawan. puas dengan pekerjaan yang di jalankan.
Demikian pula dengan penelitian Funmilola, Sola, dan Olusola 3. Kepuasan kerja karyawan berpengaruh positif
(2013) yang menyatakan bahwa komponen dalam kepuasan terhadap kinerja karyawan. Sehingga dapat diartikan
kerja berpengaruh signifikan pada kinerja karyawan. Adapun bahwa karyawan yang merasa senang dan gembira
komponen tersebut adalah upah, supervisi, kesempatan saat maupun setelah menjalankan pekerjaan akan
promosi, kerja itu sendiri, dan kondisi kerja. menghasilkan kinerja yang lebih baik.
Nilai outer loading Z1 yang berbunyi “Saya 4. Kepuasan kerja berperan sebagai variabel mediasi
menyelesaikan pekerjaan saya dengan teliti” menunjukkan antara motivasi kerja terhadap kinerja karyawan.
nilai tertinggi yaitu sebesar 0,919 dan sehubungan dengan
nilai outer loading Y2 yang berbunyi “saya merasa tenteram Saran
saat bekerja ” yang menunjukkan nilai sebesar 0,838. Dengan Berdasarkan hasil pembahasan, maka terdapat beberapa
demikian, maka dapat disimpulkan bahwa karyawan PT. saran yang dapat dikembangkan, antara lain :
1. PT. Borwita Citra Prima Surabaya perlu
Borwita Citra Prima Surabaya menunjukkan perhatian yang
meningkatkan motivasi kerja karena berdasarkan data
tinggiterhadap kondisi psikologis tempat kerja mereka agar
mereka dapat bekerja dengan tenteram dan dapat yang ada karyawan tidak terlalu termotivasi untuk
menyelesaikan pekerjaan mereka dengan rapi dan teliti. bekerja. Kepuasan akan gaji bisa menjadi salah satu
Nilai rata-rata Y4 (“Saya memiliki relasi yang baik faktor yang mempengaruhi, sehingga dapat
dengan rekan kerja”) yakni sebesar 3,68, berhubungan dengan dipertimbangkan untuk meningkatkan gaji bagi
karyawan.
indikator Z6 tentang kemampuan untuk membuat solusi
alternatif yang bernilai 3,54. Kedua indikator menunjukkan 2. Hubungan relasi dengan rekan kerja menunjukkan
nilai yang cukup rendah jika dibandingkan dengan indikator nilai yang rendah sehingga lebih baik dibentuk
lain. Perusahaan bisa meningkatkan kemampuan karyawan perkumpulan atau acara tertentu agar karyawan bisa
untuk mencari solusi alternatif melalui peningkatan hubungan lebih mengenal satu sama lain dan membangun
relasi kerja terlebih dahulu. Dengan relasi kerja yang terjalin hubungan relasi yang baik antar karyawan dan juga
pemimpin. Dengan menciptakan hubungan relasi
baik, karyawan bisa menjadi lebih inovatif sehingga dapat
mendukung peningkatan kinerja. yang baik antar karyawan dan pemimpin maka
Pengaruh tidak langsung variabel motivasi kerja tercipta suasana kerja yang positif secara psikologis
terhadap kinerja karyawan melalui kepuasan kerja adalah sehingga mampu menaikkan minat kerja karyawan.
sebesar 0,366. Karena nilai koefisien tidang langsung lebih 3. Tingkat ketepatan waktu karyawan menunjukkan nilai
terendah, sehingga berdampak pada tingkat perhatian
besar maka dinyatakan terdapat pengaruh tidak langsung
pada kualitas hasil kerja yang rendah walau target
antara motivasi kerja terhadap kinerja karyawan melalui
kepuasan kerja dan H4 dapat diterima. Hal ini sejalan dengan telah terpenuhi. Perusahaan perlu memberikan
penelitian Murti dan Srimulyani (2013) tentang “Pengaruh apresiasi bagi karyawan yang datang tepat waktu dan
Motivasi Terhadap Kinerja Pegawai dengan Variabel memberi peringatan lebih keras kepada karyawan
AGORA Vol. 5, No. 1, (2017)
yang seringkali melanggar batas ketepatan waktu. and Performance: Understanding Indian Scenario in
4. Untuk peneliti selanjutnya disarankan untuk Present Global Context. Education + Training, 48(8/9), 682 –
menggunakan teori yang baru, dengan perusahaan 692.
berskala lebih besar dengan jumlah keragaman data Lee, Y. K., Nam, F. H., Park, D. H., & Lee, K. A. (2006).
yang lebih banyak. Berdasarkan hasil outer loading What factors influence customer-oriented prosocial
tertinggi, maka variabel lain yang mendapat perhatian behavior of customer-contact employees? Journal of
lebih oleh karyawan dan dapat disarankan untuk Services Marketing, 20(4), 251–264.
dapat diteliti selanjutnya adalah tentang faktor Mangkunegara, A. P. (2013). Manajemen Sumber Daya
kompensasi dan faktor fisik di lingkungan kerja. Manusia Perusahaan. Bandung: PT. Remaja
Rosdakarya.
DAFTAR PUSTAKA Masyjui, I. (2005). Pengaruh Motivasi Dan Disiplin Kerja
Terhadap Kepuasan Kerja Pegawai Kantor Dinas
Abdillah, W., & Hartono, J. (2015). Partial Least Square Pendidikan Nasional Kabupaten Grobogan.
(PLS) Alternatif Structural Equation Modeling (SEM) Murti, H., & Srimulyani, V. A. (2013). Pengaruh Motivasi
dalam Penelitian Bisnis. Yogyakarta: C.V Andi Offset. Terhadap Kinerja Pegawai Dengan Variabel Pemediasi
Darmawan, D. H. (2013). Prinsip-prinsip Perilaku Organisasi. Kepuasaan Kerja Pada Pdam Kota Madiun. JRMA
Surabaya: Pena Semesta. Jurnal Riset Manajemen Dan Akuntansi, 1(1), 10–17.
Funmilola, O. F., Sola, K. T., & Olusola, A. G. (2013). Impact Pila-Ngarm, P., & Siengthai, S. (2016). The interaction effect
of job satisfaction dimensions on job performance in of job redesign and job satisfaction on employee
small and medium enterprise in Ibadan, south western, performance. Evidence-Based HRM: A Global Forum
Nigeria. Interdisciplinary Journal of Contemporary for Empirical Scholarship, 4(2), 162–180. Retrieved
Research in Business, 4(11), 509–521. from http://dx.doi.org/10.1108/EBHRM-01-2015-0001
George, J.M., & Jones, G. (2005). Understanding and Stringer, C., Didham, J., & Theivananthampillai, P. (2011).
managing organizational Behavior. New Jersey: Upper Motivation, pay satisfaction, and job satisfaction of
Saddle River. front‐ line employees. Qualitative Research in
Gu, Z., & Siu, R. C. Sen. (2009). Drivers of job satisfaction as Accounting & Management, 8(2), 161–179.
related to work performance in Macao casino hotels: An https://doi.org/10.1108/11766091111137564
investigation based on employee survey. International Suparyadi, H. (2015). Manajemen Sumber Daya Manusia
Journal of Contemporary Hospitality Management, Menciptakan Keunggulan Bersaing Berbasis
21(5), 561–578. Kompetensi SDM. Yogyakarta: C.V Andi Offset.
https://doi.org/10.1108/09596110910967809 Suwardi, & Utomo, J. (2011). Pengaruh Motivasi Kerja,
Hasbullah, R., & Rumansyah, H. B. (2011). Pengaruh Kepuasan Kerja, dan Komitmen Organisasional
Motivasi Terhadap Kinerja Karyawan di Outlet PT . terhadap Kinerja Pegawai ( Studi Pada Pegawai Setda
Sinarmas Multifinance Cabang Telagasari Karawang, Kabupaten Pati ). Analisis Manajemen, 5(1), 75–86.
9(1), 548–559. Suwondo, D. I., & Sutanto, E. M. (2015). Hubungan
Kasmir. (2016). Manajemen Sumber Daya Manusia (Teori dan lingkungan kerja, disiplin kerja, dan kinerja karyawan.
Praktik) (1st ed.). Jakarta: PT RajaGrafindo Persada. Jurnal Manajemen Dan Kewirausahaan, 17(2), 135–144.
Khandekar, A., & Sharma, A. (2006). Organizational Learning https://doi.org/10.9744/jmk.17.2.135
Volume 2 Nomor 1 Tahun 2019 P-ISSN : 2598-3083
e-ISSN : 2614-1469
PROSIDING
Seminar Nasional Multidisiplin Ilmu
“ Inovasi Produk Penelitian Pengabdian Masyarakat

& Tantangan Era Revolusi 4.0 Industri “
LPPM Universitas Serambi Mekkah
Support by :
Seminar Nasional
SEMINAR NASIONAL
INOVASI PRODUK PENELITIAN PENGABDIAN MASYARAKAT
& TANTANGAN ERA REVOLUSI INDUSTRI 4.0
Pembicara:
Prof. Dr. Badaruddin, M.Si
Prof. Dr. Abrar Muslim ST, M.Eng
Prof. Dr. Bansu Irianto Ansori, M.Pd
Editor :
Dr. Muhammad Usman, M.Pd
Said Ali Akbar, S.Pd, M.Si
T.M. Rafsanjani, SKM, M. Kes
Munawir, ST, MT
Vera Viena, ST., MT
Marisa Yoestara, S.Pd., M.A.(TESL)
Zulfan, ST., MT
Zaiyana Putri, S.Pd., M.Pd
LEMBAGA PENELITIAN DAN PENGABDIAN MASYARAKAT

UNIVERSITAS SERAMBI MEKKAH
Banda Aceh, 14 Desember 2019
Inovasi Produk Penelitian Pengabdian Masyarakat
& Tantangan Era Revolusi Industri 4.0
SEMINAR NASIONAL
INOVASI PRODUK PENELITIAN PENGABDIAN MASYARAKAT
& TANTANGAN ERA REVOLUSI INDUSTRI 4.0
Pembicara:
Prof. Dr. Badaruddin, M.Si
Prof. Dr. Abrar Muslim ST, M.Eng
Prof. Dr. Bansu Irianto Ansori, M.Pd
Editor :
Dr. Muhammad Usman, M.Pd
Said Ali Akbar, S.Pd, M.Si
T.M. Rafsanjani, SKM, M. Kes
Munawir, ST, MT
Vera Viena, ST., MT
Marisa Yoestara, S.Pd., M.A.(TESL)
Zulfan, ST., MT
Zaiyana Putri, S.Pd., M.Pd
Head Of Organizing Committee : Dr. Muhamad Saleh, M.Pd

Secretary of Organizing Committee : Dr. Evi Apriana, M.Pd
Cover Design Layout : T.M. Rafsanjani, SKM, M. Kes
Munawir, ST, MT
Publisher : LPPM Universitas Serambi Mekkah
Address : Jln T. Imum Lueng Bata Batoh – Banda Aceh
Email : semnaslppm@serambimekkah.ac.id
KATA PENGANTAR
Seminar nasional yang dilaksanakan di Universitas Serambi Mekkah dengan tema “

Inovasi Produk Penelitian Pengabdian Masyarakat & Tantangan Era Revolusi Industri 4.0“
merupakan seminar yang dianggap sangat penting, karena dewasa ini produk produk penelitian
yang di dapat belum memenuhi target tujuan penelitian nasional kita.
Tema tersebut dipilih dengan maksud untuk memberikan perhatian dunia akademik tentang
pentingnya pengembangan dan penguatan inovasi produk penelitian dalam menghadapi tantangan
perkembangan Era Revolusi Industri 4.0.
Para akademisi nasional telah banyak menghasilkan penelitian untuk menghadapi
globalisasi, namun masih banyak yang belum didiseminasikan dan dipublikasikan secara luas,
sehingga belum dapat di akses oleh masyarakat yang membutuhkan. Oleh karena itu, Sminar
nasional ini menjadi salah satu ajang bagi para akademisi nasional untuk mempresentsikan
penelitiannya sekaligus bertukar informasi dan memperdalam masalah penelitian, serta
mengembangkan kerjasama yang berkelanjutan.
Seminar ini diikuti oleh para peneliti dari berbagai daerah di seluruh Indonesia dan
memiliki berbagai multidisiplin ilmu yang telah membahas berbagai bidang kajian inovasi produk
penelitian pengabdian masyarakat dalam rangka memberikan pemikiran dan solusi untuk
memperkuat peran Indonesia dalam menghadapi tantangan Era Revolusi Industri 4.0.
Akhir kata kami mengucapkan terima kasih kepada Bapak Walikota Banda Aceh Bapak
Aminullah Usman yang telah berkenan membuka acara seminar nasional tersebut, begitu juga
penghargaan kami kepada para pembicara dan peneliti yang datang dari berbagai daerah di
Indonesia serta para panitia yang telah berupaya mensukseskan acara seminar ini. Smoga Allah
Swt meridhoi semua usaha baik kita, Amin!
Banda Aceh, 15 Desember 2019

Rektor Universitas Serambi Mekkah
Dr. H. Said Usman, S.Pd, M.Pd

Semnas Multidisiplin Ilmu
Universitas Serambi Mekkah
Vol. 2 No. 1 Tahun 2019
DAFTAR ISI PROSIDING SEMNAS MULTIDISIPLIN ILMU

UNIVERSITAS SERAMBI MEKKAH
DESEMBER 2019
NO PENULIS JUDUL ARTIKEL HAL
1 Achmad Muhammad MODEL INSENTIF TAMBAHAN 1 - 8

BAGI DOSEN DARI LEBIHAN BKD
2 Anna Stasya Prima PELATIHAN KETERAMPILAN BERBICARA DALAM 9 - 13

Sari BAHASA INGGRIS DENGAN MENGGUNAKAN
METODE PRESENTATION, PRACTICE, AND
PRODUCTION (PPP) BAGI SISWA SD DI KELURAHAN
TUNGGURONO KOTA BINJAI
3 Arif Sardi KONSTRUKSI PRIMER UNTUK MENGISOLASIGEN 14 - 21
EKSOGLUKANASE BACILLUS SP. RP1
4 Badaruddin TRANSFORMASI INOVASI PRODUK PENELITIAN 22 - 31
DI ERA REVOLUSI INDUSTRI 4.0
5 Bansu Irianto Ansari MENGGUNAKAN SOAL HIGHER-ORDER-THINKING 32 - 44

(HOT) UNTUK
MENGEMBANGKAN IDE DAN PROSES BERPIKIR
MATEMATIK SISWA BERDASARKAN STATUS DAN
TIPE SEKOLAH DAN ETNIS
6 Dody Firman PENGARUH PERPUTARAN PIUTANG DAN 45 - 60

PERPUTARAN KAS TERHADAP RETURN ON ASSET
PADA BANK DEVISA SWASTA NASIONAL YANG
TERDAFTAR DI BURSA EFEK INDONESIA (BEI)
PERIODE 2013-2017
7 Fadhil Surur KELEMBAGAAN LOKAL DALAM PENGELOLAAN 61 - 74
HUTAN
DI DESA TANAH TOA KABUPATEN BULUKUMBA
8 Faisal Anwar PERAN DAN ANDIL KEPALA SEKOLAH DAN DINAS 75 - 91
PENDIDIKAN KOTA BANDA ACEH DALAM
PENYUSUNAN PERENCANAAN
PENGEMBANGAN MUTU GURU
9 Firmawati, S.Psi, M.Pd AKTUALISASI DIRI WANITA KARIR YANG 92 - 103
MENGURUS RUMAH TANGGA
DI GAMPONG KEURAMAT BANDA ACEH
10 Hade Chandra PENGARUH CURRENT RATIO DAN RETURN ON 104 - 116
Batubara EQUITY TERHADAP PRICE EARNING RATIO PADA
PERUSAHAAN MANUFAKTUR SUB SEKTOR
MAKANAN DAN MINUMAN YANG TERDAFTAR
DI BURSAEFEK INDONESIA (BEI) PERIODE 2013-
2017
11 Hade Chandra KKN UMSU GELOMBANG II FAKULTAS EKONOMI 117 - 123
Batubara DAN BISNIS
DESA BAGAN SERDANG KECAMATAN PANTAI
LABU
KABUPATEN DELI SERDANG
12 Irhamni PENGARUH KONSENTRASI LEACHATE TERHADAP 124 - 133
PERTUMBUHAN TUMBUHAN UJI
EFFECT OF LEACHATE CONCENTRATION ON
GROWTH TEST PLANTS
13 Jasman Saripuddin PENGARUH DISIPLIN KERJA DAN MOTIVASI 134 - 147
Hasibuan TERHADAP KINERJA KARYAWAN
14 Junaidi MENINGKATKAN KEMAMPUAN KOMUNIKASI DAN 148 - 163

PEMECAHAN MASALAH MATEMATIS SISWA SMP
DENGAN PENDEKATAN KONTEKSTUAL DAN
STRATEGI THINK-TALK-WRITE
15 Lia hamimi DIAGNOSIS KESALAHAN SISWA DALAM 164 - 171
MENYELESAIKAN SISTEM PERSAMAAN LINEAR
TIGA VARIABEL
16 Masyudi ANALISIS FAKTOR YANG MEMPENGARUHI 172 - 182
KESEMBUHAN PENDERITA TUBERKULOSIS
PARU DI RUMAH SAKIT TINGKAT II ISKANDAR
MUDA
BANDA ACEH TAHUN 2018
17 Munawir ANALISA DAN EVALUASI PROTOTYPE 183 - 195
PENGINTEGRASIAN DATA P4GN MENGGUNAKAN
ENTERPRISE ARCHITECTURE PLANNING
BADAN NARKOTIKA NASIONAL PROVINSI ACEH
18 Musnizar Safari ANALISIS PERBEDAAN KECERDASAN EMOSIONAL 196 - 201
SISWA LAKI-LAKI DAN PEREMPUAN
19 Muyassir PEMBERDAYAAN MASYARAKAT DALAM 202 - 213
PENGELOLAAN LIMBAH PERTANIAN UNTUK
MENINGKATKAN PRODUKTIVITAS LAHAN DAN
MASYARAKAT SEJAHTERA DI KECAMATAN
INDRA JAYA KABUPATEN ACEH JAYA
20 J. Nurhawani, MA EKSISTENSI BAHASA ARAB DAN PROBLEMATIKA 214 - 221
PEMBELAJARANNYA DI ERA REVOLUSI INDUSTRI
4.0
21 Orin Asdarina ANALISIS KEMAMPUAN PENALARAN MATEMATIS 222 - 231

SISWA DALAM MENYELESAIKAN SOAL SETARA
PISA KONTEN GEOMETRI
22 Rahmat Hidayat PENGARUH CURRENT RATIO DAN RETURN ON 232 - 244
EQUTY TERHADAP DEBT TO EQUITY RATIO
PERUSAHAAN MANUFAKTUR SUB SEKTOR
MAKANAN DAN MINUMAN YANG TERDAFTAR
DI BURSA EFEK INDONESIA
23 Sri Ngayomi Yuda KKN UMSU GELOMBANG I FAKULTAS KEGURUAN 245 - 251
Wastuti DAN ILMU PENDIDIKAN DESA BAGAN SERDANG
KECAMATAN
PANTAILABU KABUPATEN DELI SERDANG
24 Syifaul Huzni STUDI PENGARUH ELEMENT SIZE PADA ANALISIS 252 - 257
ELEMEN HINGGA TERHADAP DISTRIBUSI
TEGANGAN PADA KASUS FRAKTUR TULANG TIBIA
25 T. Alamsyah ANALISIS PELAYANAN RUMAH SAKIT TERHADAP 258 - 273
KEPUASAN PENGGUNA JAMINAN KESEHATAN
ACEH (JKA)
26 Umi Fathanah MODIFIKASI MEMBRAN POLYETHERSULFONE (PES) 274 - 285
MENGGUNAKAN PELARUT NORMAL METHYL
PYROLYDONE (NMP) SECARA NON-SOLVENT
INDUCE PHASE SEPARATION (NIPS)
27 Wahyuni HUBUNGAN ANTARA KEMAMPUAN MEMBACA 286 - 293
DENGAN KEMAMPUAN PEMECAHAN MASALAH
MATEMATIK SISWA SEKOLAH DASAR
28 Yadi Jufri GULMA TITHONIA DIVERSIFOLIA INSITU 294 - 302
PENDUKUNG PERTANIAN ORGANIK SECARA
BERKELANJUTAN
29 Yuhefizar PENERAPAN SISTEM PEMERINTAHAN BERBASIS 303 - 309
ELEKTRONIK (E-GOVERNMENT) DENGAN
PENDEKATAN BOTTOM-UP BERBASIS WEB DI
SUMATERA BARAT
30 Yulsafli PERBEDAAN DIALEK TAPAKTUAN DAN DIALEK 310 - 331

SAMADUA DALAM BAHASA JAMEE KABUPATEN
ACEH SELATAN
31 Zainal Putra INVESTIGASI KEPUASAN MAHASISWA PADA 332 - 341
LEMBAGA PENDIDIKAN TINGGI: BUKTI EMPERIS
DARI UNIVERSITAS TEUKU UMAR
32 Zulia Hanum ANALISIS SISTEM PENGENDALIAN INTERN 342 - 357
PENERIMAAN PAJAK REKLAME
33 Azwir IDENTIFIKASI KEANEKARAGAMAN JENIS 358 - 365
SERANGGA PADA TANAMAN JAGUNG (Zea mays L.)
DI GAMPONG SUKAMULIA KECAMATAN LEMBAH
SEULAWAH KABUPATEN ACEH BESAR
34 T.M. Rafsanjani FAKTOR-FAKTOR YANG BERHUBUNGAN DENGAN 366 - 375

KEJADIAN TUBERCULOSIS DI KABUPATEN NAGAN
RAYA
SEMINAR NASIONAL MULTIDISPLIN ILMU
Inovasi Produk Penelitian Pengabdian Masyarakat & Tantangan Era Revolusi Industri 4.0
PENGARUH DISIPLIN KERJA DAN MOTIVASI TERHADAP KINERJA KARYAWAN
Jasman Saripuddin Hasibuan1, Beby Silvya2

Email: jasmansarifuddin@umsu.ac.id
Abstrak
Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh disiplin kerja terhadap
kinerja karyawan, untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh motivasi terhadap kinerja karyawan
dan untuk mengetahui dan menganalisis pengaruhdisiplin kerja dan motivasi terhadap kinerja
karyawan pada PT. Mewah Indah Jaya – Binjai. Penelitian ini menggunakan teori MSDM yang
berkaitan dengan disiplin kerja, motivasi dan kinerja karyawan. Pendekatan yang digunakan dalam
penelitian ini adalah pendekatan asosiatif, dengan menggunakan sampel jenuh. Teknik pengumpulan
data dalam penelitian ini menggunakan teknik angket. Teknik analisis data dalam penelitian ini
menggunakan Uji Asumsi Klasik, Regresi Berganda, Uji Hipotesis (Uji t dan Uji F), dan Koefisien
Determinasi. Pengolahan data dalam penelitian ini menggunakan program software SPSS (Statistic
Package for the Social Sciens) versi 24.00. Hasil penelitian menunjukkan bahwa Secara parsial
diketahui bahwa disiplin kerjamemiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan
pada PT. Mewah Indah Jaya - Binjai. Secara parsial diketahui bahwa motivasi memiliki pengaruh
positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan pada PT. Mewah Indah Jaya – Binjai. Secara
simultan diketahui disiplin kerja dan motivasimemiliki pengaruh positif yang signifikan terhadap
kinerja karyawan pada PT. Mewah Indah Jaya – Binjai.
Kata Kunci : Disiplin Kerja, Motivasi dan Kinerja Karyawan
PENDAHULUAN
Dalam menjalankan tugasnya perusahaan membutuhkan karyawan memiliki kinerja yang tinggi.
Konsep pengukuran kinerja merupakan salah satu ukur kemampuan pegawai dalam melaksanakan
kewenangannya. Banyak hal yang dapat mempengaruhi kinerja pegawai yang baik antara lain adalah
motivasi, disiplin kerja pegawai, pengawasan, gaya kepemimpinan dan lain sebagainya.
Hasil kinerja karyawan dapat dilihat dari perkembangan kinerjanya. Kinerja karyawan merupakan
hasil dari kegiatan yang dilaksanakan. Kinerja timbul bukan saja bersumber dari pendidikan formal,
namun dalam praktek kerjanya dilapangan. Kinerja timbul dari adanya berbagai latihan-latihan bagi
karyawan operasional dan pendidikan-pendidikan bagi para manajemen perusahaan. Pengembangan
operasional dan pendidikan-pendidikan bagi para manajemen perusahaan bertujuan untuk
meningkatkan hasil secara efektif sedangkan pengembangan teknis bertujuan untuk meningkatkan
konsep dan strategi dalam merencanakan dan mengembangkan potensi yang ada pada setiap
manajemen perusahaan. Untuk meningkatkan kinerja, pimpinan harus berusaha dalam
menyelesaikan pekerjaannya atau tugas yang dibebankan kepadanya.
Copyright © Prosiding Seminar Nasional Universitas Serambi Mekkah

134
Dalam meningkatkan kinerja pegawai tersebut, sangat dibutuhkan motivasi pegawai yang tinggi.
Motivasi memberikan alasan seseorang untuk bekerja secara baik sesuai dengan prosedur, standar dan
target yang telah ditetapkan. Motivasi adalah dorongan seseorang untuk bekerja, misalnya adalah gaji
yang besar, pimpinan yang mengayomi, fasilitas kerja memadai, lingkungan kerja yang nyaman serta
rekan kerja yang menyenangkan dan lain-lain. Seperti diketahui dalam jurnal yang telah diteliti oleh
Brahmasari dan Suprayetno (2008) yang menyatakan bahwa motivasi sangat penting dalam
meningkatkan kinerja karyawan.
Secara psikologis menunjukkan bahwa dorongan dalam diri dan semangat seseorang karyawan dalam
melaksanakan pekerjaannya sangat dipengaruhi oleh motivasi yang mendorongnya. Secara terukur dan
terencana motivasi adalah pemberian daya penggerak yang menciptakan semangat kerja seseorang,
agar mereka mau bekerjasama dan bekerja efektif secara terintergrasi dengan segala upayanya untuk
mencapai kepuasan kerja. (Hasibuan, 2007, hal.95)
Disiplin kerja adalah sesuatu alat yang digunakan para manajemen perusahaan untuk berkomunikasi
dengan pegawai agar mereka bersedia untuk mengubah suatu perilaku serta sebagai suatu upaya untuk
meningkatkan kesadaran dan norma-norma sosial yang berlaku. Rivai (2009, hal.825).
Gejala masalah yang timbul di perusahaan yang berkaitan dengan kinerja karyawan adalah masih
adanya kendala dimana beberapa karyawan terlambat dalam mengerjakan tugas yang telah diberikan
oleh pimpinan sehingga pekerjaan lain menjadi tertunda. Kemudian terdapatnya beberapa karyawan
yang tidak berada di ruang kerja pada saat jam kerja, dan masih ada beberapa karyawan terlambat
hadir serta karyawan tidak masuk kerja, dan masih terdapat beberapa karyawan yang kurang disiplin
kerja terhadap waktu kerja, seperti masih ada karyawan yang menggunakan waktu kerja untuk
kepenting karyawan itu sendiri, seperti tidak berada di ruang kerja pada jam kerja dan biasanya
karyawan tersebut berada di kantin perusahaan atau melakukan aktivitas diluar pekerjaan kantor.
LANDASAN TEORITIS
Kinerja
Istilah kinerja sering kita dengar dan sangat penting bagi sebuah organisasi atau perusahaan dalam
mencapai tujuannya. Dalam konteks pengembangan sumber daya manusia, kinerja seorang
karyawan dalam sebuah perusahaan sangat dibutuhkan untuk mencapai kinerja bagi karyawan itu
sendiri dan untuk keberhasilan sebuah perusahaan. Kinerja adalah hasil proses dari pekerjaan
tertentu secara terencana pada waktu dan tempat dari karyawan serta organisasi bersangkutan.
Wirawan (2009, hal.5) mengatakan kinerja adalah keluaran yang dihasilkan oleh fungsi-fungsi atau
indikator-indikator suatu pekerjaan atau suatu profesi dalam waktu tertentu.
135
Menurut Moeheriono (2012, hal. 95) “Kinerja atau Performancemerupakan gambaran mengenai
tingkat pencapaian pelaksanaan suatu program kegiatan atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran,
tujuan, visi dan misi organisasi yang dituangkan melalui perencanaan strategis suatu organisasi”.
Menurut Rivai (2009, hal.604), “Kinerja adalah suatu tampilan keadaan secara utuh atas perubahan
selama periode tertentu, merupakan hasil atau prestasi yang dipengaruhi oleh kegiatan operasional
perusahaan dalam memanfaatkan sumber-sumber daya yang dimiliki”.
Menurut Mangkunegara (2013, hal.67) menyatakan: “kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan
kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung
jawab yang diberikan kepadanya”.
Menurut Wibowo (2013, hal.7) Menyatakan “Kinerja adalah hasil pekerjaan yang mempunyai
hubungan kuat dengan tujuan starategis organisasi, kepuasan konsumen, dan memberikan kontribusi
pada ekonomi”.
Berdasarkan defenisi diatas diketahui bahwa kinerja disamakan dengan hasil kerja seorang
karyawan, untuk mencapai kinerja yang baik, unsur yang baik adalah sumber daya manusia
walaupun perencanaan telah tersusun dengan baik dan rapi apabila orang atau personil yang
melakukannya tidak berkualitas dan tidak memiliki semangat kerja yang tinggi maka perencanaan
yang tersusun akan sia-sia.
Disiplin kerja
Menurut Siagian (2009, hal. 305): Pendisiplinan karyawan adalah suatu bentuk pelatihan yang
berusaha memperbaiki dan membentuk pengetahuan, sikap dan perilaku karyawan sehingga para
karyawan tersebut secara sukarela berusaha bekerja secara kooperatif dengan para karyawan lain serta
meningkatkan prestasi kerjanya.
Davis dalam Mangkunegara (2011, hal.129) menyatakan: ”Disiplin kerja diartikan sebagai
pelaksanaan manajemen untuk memperteguh pedoman-pedoman organisasi.”
Selanjutnya Rivai (2013:444) menyatakan disiplin kerja adalah: Suatu alat yang digunakan para
manajer untuk berkomunikasi dengan karyawan agar mereka bersedia untuk mengubah suatu perilaku

136
serta sebagai suatu upaya untuk meningkatkan kesadaran dan kesediaan seseorang mentaati semua
peraturan perusahaan dan norma-norma sosial yang berlaku.
Sedangkan menurut Sutrisno (2009, hal.87), disiplin kerja merupakan alat penggerak karyawan. Agar
tiap pekerjaan dapat berjalan dengan lancar, maka harus diusahakan agar ada disiplin kerja yang baik.
Terry kurang setuju jika disiplin kerja hanya dihubingkan dengan hal-hal yang kurang menyenagkan
(hukuman), karena sebenarnya hukuman merupakan alat paling akhir untuk menegakkan disiplin
kerja.
Dari beberapa pendapat di atas menunjukkan beragamnya pendapat dari berbagai ahli dalam
memandang kedisiplinan pegawai. Namun demikian dapat disimpulkan bahwa disiplin kerja adalah
kepatuhan atau ketaatan karyawan pada aturan yang berlaku.
Motivasi
Motivasi berasal dari kata dasar motif yang berarti dorongan pada sifat manusia untuk berbuat dan
bertindak. Menurut Hasibuan (2007, hal.92) motivasi mempersoalkan bagaimana caranya mendorong
gairah kerja bawahan, agar mereka mau bekerja keras dengan memberikan semua kemampuan dan
keterampilannya untuk mewujudkan tujuan perusahaan.Menurut Samsudin (2010, hal. 281)
mengemukakan bahwa motivasi adalah proses mempengaruhi atau mendorong dari luar terhadap
seseorang atau kelompok kerja agar mereka mau melaksanakan sesuatu yang telah ditetapkan. Rivai
(2009, hal.837) Motivasi adalah serangkaian sikap dan nilai-nilai yang mempengaruhi individu untuk
mencapai hal yang spesifik sesuai dengan tujuan individu. Sikap dan nilai tersebut merupakan suatu
yang visible yang memberikan kekuatan untuk mendorong individu bertingkah laku dalam mencapai
tujuan. Motivasi adalah suatu kekuatan yang dihasilkan dari keinginan seseorang untuk memuaskan
kebutuhannya. Hasibuan (2010, hal.96) kita akan mendefinisikan motivasi sebagai suatu kerelaan
untuk berusaha seoptimal mungkin dalam pencapaian tujuan organisasi yang dipengaruhi oleh
kemampuan usaha untuk memuaskan beberapa kebutuhan individu.
Wibowo (2013, hal.96) motivasi merupakan dorongan untuk bertindak terhadap serangkaian proses
perilaku mausia dengan mempertimbangkan arah, intensitas, dan ketekunan, pada pencapaian tujuan.
Dari pendapat di atas didefinisikan bahwa motivasi adalah merupakan pendorong atau penggerak
seseorang untuk mau bertindak dan bekerja dengan giat sesuai dengan tugas dan kewajibannya.
Kemudian pegawai yang termotivasi sangat mengerti tujuan dan tindakan mereka dan juga meyakini
bahwa tujuan tersebut akan tercapai sesuai dengan apa yang sudah direncanakan.

137
METODOLOGI PENELITIAN
Pendekatan penelitian yang dugunakan dalam penelitian ini adalah dengan menggunakan pendekatan
asosiatif. Menurut Sugiyono (2016, hal. 55) Pendekatan asosiatif adalah pendekatan yang dilakukan
untuk mengetahui hubungan atau pengaruh antara dua variabel atau lebih. Dalam penelitian ini peneliti
ingin mengetahui pengaruh disiplin kerja dan motivasi terhadap kienrja karyawan pada PT. Mewah
Indah Jaya - Binjai. Jenis data penelitian ini berupa laporan data kuantitatif, yaitu berbentuk angka
dengan menggunakan instrument formal, standart, dan bersifat mengukur. Menurut Mudrajad Kuncoro
(2013, hal. 103) : “Populasi adalah kelompok elemen yang lengkap berupa orang dimana kita tertarik
untuk mempelajarinya atau menjadi objek penelitian”. Menurut Mudrajad Kuncoro (2013, hal. 103) :
“Sampel adalah suatu himpunan bagian (subsest) dari unit populasi.” Metode yang digunakan dalam
penarikan sampel ini adalah sampling jenuh atau sensus. Pengertian dari sampling jenuh atau sensus
menurut Sugiyono (2012, hal. 122) adalah: “Sampling jenuh atau sensus adalah teknik penentuan
sampel bila semua anggota populasi digunakan sebagai sampel.”
Berdasarkan dari pengertian tersebut, maka dapat diketahui bahwa sampling jenuh atau sensus teknik
penentuan sampel dengan menggunakan semua anggota populasi. Dalam penelitian ini karena jumlah
populasinya sedikit (terbatas) sehingga tidak memungkinkan untuk menggunakan sampel, sehingga
peneliti mengambil jumlah sampel sama dengan jumlah populasi atau disebut dengan sensus yaitu
karyawan PT Mewah Indah Jaya – Binjaipada bagian SDM sebanyak 42 orang.Adapun teknik
pengumpulan data yang digunakan adalah melalui Quisioner (Angket) sedangkan analisis data
menggunakan regresi linier berganda.

Hasil
Normalitas
Pengujian normalitas data dilakukan untuk melihat apakah dalam model regressi, variable dependent
dan independentnya memiliki distribusi normal atau tidak, jika data menyebar disekitar garis diagonal
dan mengikuti arah garis diagonal maka model regressi memenuhi asumsi normalitas.

138
Gambar1. Hasil Uji Normalitas

Dilihat dari gambar1 di atas dapat dilihat bahwa data menyebar mengikuti garis diagonal artinya data
antara variabel terikat (Y) dan variabel bebasnya (X1 dan X2) memiliki hubungan atau distribusi yang
normal atau memenuhi uji asumsi normalitas.
Multikolieneritas
Uji multikolinearitas digunakan untuk mengetahui apakah dalam model regresi ditemukan adanya
korelasi yang tinggi diantaranya variabel bebas, dengan ketentuan :
a) Bila Tolerence< 0,1 atau sama dengan VIF > 10 maka terdapat masalah multikolinearitas yang
serius.
b) Bila Tolerence> 0,1 atau sama dengan VIF < 10 maka tidak terdapat masalah multikolinearitas.
Dengan SPSS versi 24.00 maka dapat diperoleh hasil uji multikolinearitas sebagai berikut :
Tabel.1
Hasil Uji Multikolinearitas
Coefficientsa
Collinearity Statistics
Model Tolerance VIF
1 (Constant)
DISIPLIN KERJA ,485 2,061
MOTIVASI ,485 2,061
a. Dependent Variable: KINERJA KARYAWAN
Sumber : Data Pengolahan 2019
Berdasarkan tabel 1 diatas dapat diketahui bahwa nilai Variance Inflation Factor (VIF) untuk variabel
disiplin kerja (X1) sebesar 2.061 dan variabel motivasi (X2) sebesar 2.061. Dari masing-masing
variabel independen memiliki nilai yang lebih kecil dari nilai 10. Demikian juga nilai Tolerence pada
variabel disiplin kerja (X1) sebesar 0,485 dan motivasi (X2) sebesar 0.485. Dari masing-masing
variabel nilai tolerance lebih besar dari 0,1 sehingga dapat disimpulkan bahwa tidak terjadi gejala
multikolinearitas antara variabel independen yang di indikasikan dari nilai tolerance setiap variabel
independen lebih besar dari 0,1 dan nilai VIF lebih kecil dari 10.
Uji Heterokedastisitas
Uji heterokedastisitas dilakukan untuk mengetahui apakah dalam model regresi terjadi ketidaksamaan
varians dari residual satu pengamatan ke pengamatan yang lain. Untuk mengetahui apakah terjadi atau
tidak terjadi heterokedastisitas dalam model regresi penelitian ini, analisis yang dilakukan adalah
139
dengan metode informal. Metode informal dalam pengujian heterokedastisitas yakni metode grafik
dan metode Scatterplot. Dasar analisis yaitu sebagai berikut :
a) Jika ada pola tertentu, seperti titik-titik membentuk suatu pola yang teratur maka telah terjadi
heterokedastisitas.
b) Jika tidak ada pola yang jelas serta titik-titik menyebar tidak teratur, maka tidak terjadi
heterokedastisitas.
Dengan SPPS versi 24.00 maka dapat diperoleh hasil uji heterokedastisitas sebagai berikut :
Gambar. 2
Hasil Uji Heterokedastisitas
Bentuk gambar2 diatas, dapat dilihat bahwa penyebaran residual adalah tidak teratur dan tidak
membentuk pola. Hal tersebut dapat dilihat pada titik-titik atau plot yang menyebar. Kesimpulan yang
bisa diambil adalah bahwa tidak terjadi heterokedastisitas.
Regresi Linier Berganda

Model regresi linier berganda yang digunakan adalah kinerja karyawan sebagai variabel dependen dan
disiplin kerja dan motivasi sebagai variabel independen. Dimana analisis berganda berguna untuk
mengetahui pengaruh dari masing-masing variabel dependen terhadap variabel independen. Berikut
hasil pengelolaan data dengan menggunakan SPSS versi 24.00.
Tabel. 2
Hasil Uji Regresi Linear
Coefficientsa
1 (Constant) 1,136 1,744 ,652 ,519
DISIPLIN KERJA ,291 ,068 ,340 4,267 ,000
MOTIVASI ,665 ,080 ,664 8,330 ,000
140
Dari tabel. 2 diatas diketahui nilai-nilai sebagai berikut :

1) Konstanta = 1.136
2) Disiplin Kerja = 0,291
3) Motivasi = 0,665
Hasil tersebut dimasukkan kedalam persamaan regresi linier berganda sehingga diketahui persamaan
berikut :Y = 1,136 + 0,291(X1) + 0,665(X2)
Maka dari persamaan regresi tersebut dapat disimpulkan : Konstanta sebesar 1,136 menunjukkan
bahwa apabila nilai variabel independen dianggap konstan maka kinerja karyawan pada PT. Mewah
Indah Jaya akan meningkat.β1 sebesar 0,291 dengan arah hubungan positif menunjukkan bahwa
apabila disiplin kerja mengalami kenaikkan maka akan diikuti oleh peningkatan kinerja karyawan
sebesar 0,291 dengan asumsi variabel independen lainnya dianggap konstan.β2 sebesar 0,665 dengan
arah hubungan positif menunjukkan bahwa apabila motivasi mengalami kenaikkan maka akan diikuti
oleh peningkatan kinerja karyawan sebesar 0,665 dengan asumsi variabel independen lainnya
dianggap konstan.
Uji t (Uji Parsial)

Untuk uji t dalam penelitian ini digunakan untuk mengetahui kemampuan dari masing-masing variabel
independen dalam memepengaruhi variabel dependen. Alasan lain uji t dilakukan yaitu untuk menguji
apakah variabel bebas (X) secara individual terdapat hubungan yang signifikan atau tidak terhadap
variabel terikat (Y).
Berdasarkan hasil pengelolaan data dengan SPSS versi 24.00 maka diperoleh hasil uji statistik t
sebagai berikut:
Tabel3.
Hasil Uji Statistik t (parsial)
Coefficientsa
1 (Constant) 1,136 1,744 ,652 ,519
DISIPLIN ,291 ,068 ,340 4,267 ,000
KERJA
MOTIVASI ,665 ,080 ,664 8,330 ,000
Hasil pengujian statistik pada tabel diatas dapat dijelaskan sebagai berikut:

141
Pengaruh Disiplin Kerja (X1) Terhadap Kinerja Karyawan (Y)

Bedasarkan tabel.3 diatas diperoleh t hitung untuk variable disiplin kerja sebesar 4,267 untuk
kesalahan 5% uji 2 pihak dan dk = n-2 (42 -2 = 40), di peroleh t tabel 2,021. Jika t hitung > t tabel
maka didapat pengaruh yang signifikan antara X1 dan Y, demikian juga sebaliknya jika t hitung < t
tabel maka tidak terdapat pengaruh yang signifikan antara X1 dan Y, didalam hal ini t-hitung = 4,267
> t tabel = 2,021. Ini berarti terdapat pengaruh antara disiplin kerja dengan kinerja karyawan pada PT.
Mewah Indah Jaya - Binjai.
Selanjutnya terlihat pula nilai probabilitas t yakni sig adalah 0,000 sedang taraf signifikan α yang
ditetapkan sebelumnya adalah 0,05, maka nilai sig 0,000 ≤ 0,05, sehingga H0 di tolak ini berarti ada
pengaruh yang signifikan antara disiplin kerja dengan kinerja karyawan pada PT. Mewah Indah Jaya -
Binjai.
Pengaruh Motivasi (X2) Terhadap Kinerja Karyawan (Y)

Bedasarkan tabel IV.3 diatas diperoleh t hitung untuk variable disiplin sebesar 8,330 untuk kesalahan
5% uji 2 pihak dan dk = n-2 (42 - 2 = 40), di peroleh t tabel 2,021. Jika t hitung > t tabel maka didapat
pengaruh yang signifikan antara X2 dan Y, demikian juga sebaliknya jika t hitung < t tabel maka tidak
terdapat pengaruh yang signifikan antara X2 dan Y, didalam hal ini t hitung = 8,330 > t tabel = 2,021.
Ini berarti terdapat penagruh antara motivasi dengan kinerja karyawan pada PT. Mewah Indah Jaya -
Binjai.
Selanjutnya terlihat pula nilai probabilitas t yakni sig adalah 0,000 sedang taraf signifikan α yang
ditetapkan sebelumnya adalah 0,05, maka nilai sig 0,000 < 0,05, sehingga H0 di tolak ini berarti ada
pengaruh yang signifikan antara motivasi dengan kinerja karyawan pada PT. Mewah Indah Jaya -
Binjai.
Uji F (Uji Simultan)

Uji F atau juga disebut uji signifikan serentak dimaksudkan untuk melihat kemampuan menyeluruh
dari variabel bebas yaitu disiplin kerja dan motivasi untuk dapat atau menjelaskan tingkah laku atau
keragaman variabel terikat yaitu kinerja karyawan. Uji F juga dimaskud untuk mengetahui apakah
semua variabel memiliki koefisien regresi sama dengan nol. Berdasarkan hasil pengolahan data
dengan program SPSS versi 24.00, maka diperoleh hasil sebagai berikut :
Tabel4.
Hasil Uji Simultan (Uji-F)
142
ANOVAa
Sum of
Model Squares Df Mean Square F Sig.
1 Regression 481,571 2 240,785 142,796 ,000b
Residual 65,762 39 1,686
Total 547,333 41
b. Predictors: (Constant), MOTIVASI, DISIPLIN KERJA
Dari tabel4 diatas bisa dilihat bahwa nilai F adalah 142,796, kemudian nilai sig nya adalah 0,000.
Taraf signifikan yang digunakan adalah 5%, uji dua pihak dan dk = n-k-1
Bedasarkan tabel 4 diatas diperoleh F hitung untuk variable disiplin kerja dan motivasi sebesar
142,796 untuk kesalahan 5% uji 2 pihak dan dk = n-k-1 (42-2-1=39), di peroleh F tabel 3,24. Jika F
hitung > F tabel maka didapat pengaruh yang signifikan antara X1 dan X2 terhadap Y, demikian juga
sebaliknya jika F hitung < F tabel maka tidak terdapat pengaruh yang signifikan antara X1 dan X2
terhadap Y, didalam hal ini F hitung = 142,796 > F tabel = 3,24. Ini berarti pengaruh positif antara
disiplin kerja dan motivasi terhadap kinerja karyawan pada PT. Mewah Indah Jaya- Binjai.
Selanjutnya terlihat pula nilai probabilitas F yakni sig adalah 0,000 sedang taraf signifikan α yang
ditetapkan sebelumnya adalah 0,05, maka nilai sig 0,000 <a 0,05, sehingga H0 di tolak ini berarti ada
pengaruh positif yang signifikan antara disiplin kerja dan motivasi terhadap kinerja karyawan pada PT.
Mewah Indah Jaya - Binjai.
Koefisien Determinasi (R-Square)

Koefisien determinasi ini berfungsi untuk mengetahui persentase besarnya pengaruh variabel
independen dan variabel dependen yaitu dengan mengakuadratkan koefisien yang ditemukan. Dalam
penggunannya, koefisien determinasi ini dinyatakan dalam persentase (%). Untuk mengetahui sejauh
mana kontribusi atau persentase disiplin kerja dan motivasi terhadap kinerja karyawan maka dapat
diketahui melalui uji determinasi.
Tabel.5
Hasil Uji Determinasi
Model Summaryb
Std. Error of the

Model R R Square Adjusted R Square Estimate
1 ,938a ,880 ,874 1,29854
a. Predictors: (Constant), MOTIVASI, DISIPLIN KERJA
b. Dependent Variable: KINERJA KARYAWAN
Sumber : Data Pengolahan 2019

143
Dari tabel5 diatas dapat dilihat bahwa nilai R sebesar 0,938 atau 93,8% yang berarti bahwa hubungan
antara kinerja karyawan dengan variabel bebasnya, yaitu disiplin kerja dan motivasi adalah erat. Pada
nilai R-Square dalam penelitan ini sebesar 0,880 yang berarti 88% variasi dari kinerja karyawan
dijelaskan oleh variabel bebas yaitu disiplin kerja dan motivasi. Sedangkan sisanya 12% dijelaskan
oleh varibel lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini. Nilai R-Square (R2) atau koefisien
determinasi dalam penelitian ini yaitu sebesar 0,874 yang berarti 87,4% kinerja karyawan pada PT.
Mewah Indah Jaya - Binjai dapat dijelaskan oleh disiplin kerja dan motivasi. Sedangkan 12,6% dapat
dijelaskan oleh faktor-faktor lainnya yang tidak diteliti dalam penelitian ini.
Kemudian standard error of the estimated artinya mengukur variabel dari nilai yang diprediksi.
Standard error of the estimated disebut juga standar diviasi. Standard error of the estimated dalam
penelitian ini adalah sebesar 1.29584 dimana semakin kecil standar deviasi berarti model semakin baik
dalam memprediksi kinerja karyawan.
Pembahasan
Analisis hasil temuan penelitian ini adalah analisis terhadap kesesuaian teori, pendapat, maupun
penelitian terdahulu yang telah dikemukakan hasil penelitian sebelumnya serta pola perilaku yang
harus dilakukan untuk mengatasi hal tersebut. Berikut ini ada tiga (3) bagian utama yang akan dibahas
dalam analisis hasil temuan penelitian ini, yaitu sebagai berikut :
Pengaruh Disiplin Kerja Terhadap Kinerja Karyawan

Berdasarkan hasil penelitian diatas antara disiplin kerja terhadap kinerja karyawan pada PT. Mewah
Indah Jaya – Binjai thitung sebesar 4,267 sedangkan ttabel sebesar 2,021 dan mempunyai angka
signifikan sebesar 0,000 ≤ 0,05 berarti H0 ditolak dan Ha diterima yang menunjukkan bahwa secara
parsial ada pengaruh signifikan disiplin kerja terhadap kinerja karyawan pada PT. Mewah Indah Jaya –
Binjai.Sutrisno (2009, hal.87) Menyatakan “disiplin karyawan yang baik akan mempercepat tujuan
perusahaan, sedangkan disiplin yang merosot akan menjadi penghalang dan meperlambat
pencapaian perusahaan.Penelitian ini sejalan dengan hasil penelitian yang di lakukan oleh Jufrizen
(2018) yang menyimpulkan bahwa disiplin kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Jufrizen
((2016) dalam penelitiannya menyimpulkan bahwa adanya pengaruh disiplin kerja terhadap
kinerja.Penelitian ini juga didukung penelitian terdahulu yang dilakukan Mujtahidin (2013) dan Arda
(2017)yang menyimpulkan bahwa: disiplin kerja berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Karyawan.
Pengaruh Motivasi Terhadap Kinerja Karyawan

Berdasarkan hasil penelitian diatas antara motivasi terhadap kinerja karyawan pada PT. Mewah Indah
Jaya - Binjai diperoleh thitung sebesar 8,330 sedangkan ttabel sebesar 2,021 dan mempunyai angka
144
signifikan sebesar 0,000 ≤ 0,05 berarti H0 ditolak dan Ha diterima. Berdasarkan hasil tersebut didapat
kesimpulan bahwa H0 ditolak dan Ha diterima yang menunjukkan bahwa secara parsial ada pengaruh
signifikan antara motivasi terhadap kinerja karyawan pada PT. Mewah Indah Jaya - Binjai.
Menurut Samsudin (2010,hal. 281) mengemukakan bahwa motivasi adalah proses mempengaruhi atau
mendorong dari luar terhadap seseorang atau kelompok kerja agar mereka mau melaksanakan sesuatu
yang telah ditetapkan.Penelitian ini sejalan dengan hasil penelitian yang dilakukan olehJufrizen (2017)
yang menyimpulkan bahwa motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja perawat pada
Rumah Sakit Umum Madani Medan. Gultom (2014) dalam penelitiannya menyimpulkan bahwa
motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan.Penelitian ini mendukung
penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Marpaung dkk, (2014) menyimpulkan bahwamotivasi
berpengaruh terhadap kinerja karyawan.
Pengaruh Disiplin Kerja Dan Motivasi Bersama-sama Terhadap Kinerja Karyawan

Berdasarkan hasil penelitian yang diperoleh mengenai pengaruh disiplin kerja dan motivasia terhadap
kinerja karyawan pada PT Mewah Indah Jaya - Binjai. Dari uji ANOVA (Analysis Of Varians) pada
tabel diatas didapt Fhitung sebesar 142,796 sedangkan Ftabel diketahui sebesar 3,24. Berdasarkan hasil
tersebut dapat diketahui bahwa tingkat signifikan sebesar 0,000 ≤ 0,05 sehingga H0 ditolak dan Ha
diterima. Jadi dapat disimpulkan bahwa variabel disiplin kerja dan motivasi secara bersama-sama
berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan pada PT Mewah Indah Jaya -
Binjai.Penelitian ini sejalan dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Saripuddin dan Handayani
(2017) yang menyimpulkan bahwa motivasi dan disiplin berpengaruh positif dan signifikan terhadap
kinerja karyawan.Penelitian ini mendukung penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Marpaung dkk,
(2014) yang menyimpulkan bahwa motivasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada Rumah
Sakit Reksa Waluya Mojokerto”.
KESIMPULAN DAN SARAN

Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan yang telah dikemukakan sebelumnya maka dapat
diambil kesimpulan dari penelitin adalah secara parsial (Uji t) bahwa disiplin kerja memiliki pengaruh
positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan pada PT. Mewah Indah Jaya – Binjai.Secara parsial
(Uji t) bahwa motivasi memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan pada PT.
Mewah Indah Jaya – Binjai.Secara simultan (Uji F) bahwa disiplin kerja dan motivasi memiliki
pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan pada PT. Mewah Indah Jaya – Binjai.

145
Saran
Berdasarkan hasildiatas, maka dalam hal ini penulis dapat menyarankan hal-hal sebagai berikut : PT.
Mewah Indah Jaya – Binjai seharusnya memberikan sanksi ketat kepada karyawan yang masih sering
terlambat dalam masuk kerja demi menjaga kulitas kinerja karyawan. Atasan harus lebih sering
memotivasi karyawan karena kurangya motivasi yang didapatkan karyawan dari atasan akan
menjadikan para karyawan sering bermalas-malasan dalam bekerja karena menganggap atasan kurang
perhatian terhadap kinerja dari para karyawan. Kinerja yang belum maksimal setelah diterapkannya
disiplin kerja dan adanya motivasi yang diberikan kepada karyawan hendaknya di evaluasi apa
penyebab kurang maksimalnya kinerja para karyawan tersebut.
DAFTAR PUSTAKA
Arda, M. (2017). Pengaruh Kepuasan Kerja dan Disiplin Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada
Bank Rakyat Indonesia Cabang Putri HIjau Medan. Jurnal Ilmiah Manajemen Dan Bisnis,
18(1), 45–60
Gultom, D. K. (2014). Pengaruh Budaya Organisasi Perusahaan dan Motivasi Terhadap Kinerja
Karyawan Pada PT. Perusahaan Gas Negara (Persero) Tbk Medan. Jurnal Ilmiah Manajemen
dan Bisnis, 14(2), 176-184.
Hasibuan, M. S.P, (2010), Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Revisi, Cetakan Kelima Belas,
Hasibuan, M. S.P, (2007), Organisasi & Motivasi Dasar Peningkatan Produktivitas, Cetakan Kelima,
Jufrizen, J (2017). Pengaruh kemampuan dan motivasi terhadap kinerja perawat: Studi pada Rumah
Sakit Umum Madani Medan. Jurnal Riset Sains Manajemen, 1(1), 27-34. DOI:
10.5281/zenodo.1036809
Jufrizen, J. (2016). Pengaruh Pengawasan Terhadap Kinerja Karyawan Melalui Disiplin Kerja Pada
PT. Socfin Indonesia Medan. Jurnal Ilmiah Manajemen dan Bisnis, 17(2), 181-195.
Jufrizen, J. (2018). Peran Motivasi Kerja Dalam Memoderasi Pengaruh Kompensasi dan Disiplin
Kerja Terhadap Kinerja Karyawan. Prosiding: The National Conference Management And
Business (NCMAB) 2018
Kuncoro, M. (2013). Metode Riset untuk Bisnis dan Ekonomi, Edisi 4. Jakarta: Erlangga.
Mangkunegara, A.A.P, (2013). Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Bandung: terbitan
PT Remaja Rosdakarya
Marpaung, Mawarni, I., Hamid, D & Iqbal, M. (2014). Pengaruh Motivasi Dan Disiplin Kerja
Terhadap Kinerja Karyawan (Studi Pada Karyawan Rumah Sakit Reksa Waluya Mojokerto)”.
Jurnal Administrasi Bisnis (JAB), 15 (2), 1-18
146
Moeheriono. 2012. Pengukuran Kinerja Berbasis Kompetensi. Jakarta: Raja Grafindo Persada.
Mujtahidin, F.W. (2013). Pengaruh Motivasi Dan Disiplin Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada
Bagian Pengawas Di Kementerian Agama Kab. Tasikmalaya. Program Studi
Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Siliwangi Tasikmalaya.
Rivai, V. (2009). Sumber Daya Manusia. Jakarta: Raja Grafindo Persada.
Samsudin, S. (2010). Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung : Pustaka Setia
Saripuddin, J dan Handayani, R. (2017), Pengaruh Disiplin Dan Motivasi Terhadap Kinerja Karyawan
Pada PT.Kemasindo Cepan Nusantara Medan. Jurnal Ilmiah Manajemen dan Bisnis, 418-428
Sugiyono, (2016). Metode Penelitian Administrasi. Cetakan Keempat Belas. Bandung : Alfabeta.
Sutrisno, E, (2009), Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Pertama, Jakarta: Kencana.
Wahyuningrum. (2008). Hubungan Kemampuan, Kepuasan Dan Disiplin Kerja Dengan Kinerja
Pegawai Di Kecamatan Tanggungharjo Kabupaten Grobogan. Tesis. Program Studi
Magister Ilmu Administrasi Program Pascasarjana Universitas Diponegoro Semarang.
Wibowo, (2013). Perilaku Dalam Organisasi. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada
Wirawan. (2009). Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia Teori Aplikasi dan Penelitian. Jakarta:
Salemba Empat.

147
Diterbitkan Oleh :
Lembaga Penelitian dan Pengabdian Masyarakat (LPPM)
45
AGORA Vol. 4, No. 2, (2016)
PENGARUH KOMPETENSI SDM TERHADAP KINERJA KARYAWAN

PADA PT.TRESNAMUDA SEJATI CABANG SURABAYA
Natasha Callista
Program Manajemen Bisnis, Program Studi Manajemen, Universitas Kristen Petra
Jl. Siwalankerto 121-131, Surabaya
E-mail: natallista@gmail.com
Abstrak—Kinerja Karyawan yang baik sangat dibutuhkan Pelayaran Indonesia tidak terlepas oleh peranan
oleh perusahaan. Kompetensi SDM merupakan faktor yang perusahaan jasa pelayaran yang bidang usahanya yaitu
dapat mempengaruhi Kinerja Karyawan. Ada lima pengiriman barang (cargo). Kegiatan pengiriman barang
karakteristik kompetensi yang dapat mempengaruhi kinerja dilakukan menggunakan peti kemas. Peti kemas (container)
karyawan yaitu, motives, traits, self-concept, knowledge dan
merupakan sarana yang penting dalam kegiatan pengiriman
skills. Bila Karyawan memiliki kompetensi yang tinggi maka
kinerja karyawan yang baik dapat terwujud. Penelitian ini barang dari satu tempat ke tempat lain yang menggunakan
bertujuan untuk membuktikan pengaruh kompetensi SDM jasa kapal. Permasalahan yang terjadi pada perusahaan jasa
yang meliputi motives, traits, self-concept, knowledge dan skills peti kemas saat ini yaitu waktu tunggu bongkar muat
mempunyai pengaruh secara simultan dan parsial terhadap (dwelling time). Menteri Keuangan Bambang Brodjonegoro
kinerja karyawan pada PT. Tresnamuda Sejati cabang mengatakan lambatnya proses bongkar muat (dwelling time)
Surabaya. Metode penelitian yang digunakan adalah metode disebabkan lambatnya pre-clearence di terminal (Ibnu, A,
kuantitatif. Sampel yang digunakan berjumlah 50 orang 2016). Maka dari itu Terminal Peti Kemas harus bekerja
karyawan PT.Tresnamuda Sejati cabang Surabaya. data yang sama dengan perusahaan jasa pengiriman cargo untuk
dikumpulkan menggunakan angket. Teknik analisis yang
meningkatkan layanannya. Hal tersebut menjadikan
digunakan adalah regresi linier berganda dengan bantuan
program SPSS. Hasil analisis ini menunjukkan bahwa pelayaran di Indonesia terutama di bidang jasa pengiriman
Kompetensi SDM mempunyai pengaruh secara simultan dan barang menggunakan peti kemas harus berlomba-lomba
parsial terhadap kinerja karyawan. memberikan layanan terbaik agar memenangkan persaingan,
Salah satu hal yang dapat memenangkan persaingan adalah
Kata Kunci—Kompetensi SDM, Kinerja Karyawan. membangun dan memperkuat daya saing dengan
meningkatkan kualitas sumber daya manusia.
I. PENDAHULUAN Untuk menciptakan sumber daya manusia (SDM) yang
Saat ini perekonomian Indonesia bukan hanya bertumpu berkualitas, dibutuhkan suatu kompetensi. Jika karyawan
pada basis daratan melainkan harus mampu menjadikan tidak mempunyai kompetensi akan menimbulkan
maritim sebagai basis untuk memperkuat ekonomi bangsa. permasalahan bagi perusahaan. Permasalahan yang dihadapi
Kebutuhan kapal niaga di Indonesia saat ini kian oleh perusahaan pelayaran di Indonesia terkait dengan
melambung tinggi, “Dari tahun 2005 sampai saat ini, kapal kompetensi yaitu kecelakaan kerja. Menurut Ahok,
niaga Indonesia bertambah dari 6.000 unit menjadi 14.000 Gurbernur DKI Jakarta mengungkapkan bahwa selama ini
unit” (Perdana, Jaka, 2015). Meskipun kebutuhan kapal kecelakaan kerja diakibatkan oleh ulah pengusaha yang
niaga di Indonesia semakin meningkat, tetapi distribusi ingin menghemat pengeluaran dengan memilih pekerja yang
barang melalui laut masih dikuasai pelayaran asing. kurang berpengalaman. Akibatnya, pekerjaan tidak dapat
Menurut sumber dari media surya online, kini pelayaran diselesaikan sesuai standar dan justru rentan menimbulkan
Indonesia hanya menangani sekitar 10 persen kegiatan kecelakaan (Qodar, N, 2016). Dapat disimpulkan bahwa
angkutan ekspor, sehingga dari sektor pelayaran dalam kecelakaan kerja disebabkan karena kurangnya pengalaman,
negeri kehilangan 500 juta US Dolar (USD) pertahun yang berarti bahwa kompetensi yang dimiliki pekerja masih
(Taufik, M, 2015). Hal sama juga diungkapkan oleh Dewan rendah. Selain itu masalah lain juga terjadi pada layanan
Pembina DPP Indonesian National Shipowners Association BUP (Badan Usaha Pelabuhan) di Indonesia. Menurut Rudy
(INSA), Johnson W Sutjipto mengatakan bahwa 90 persen Sangian, Kepala Logistik Kepelabuhanan Indonesia, saat ini
muatan ekspor impor Indonesia dikuasai oleh pelayaran luar layanan BUP rata-rata tidak memenuhi syarat dan memiliki
negeri. Menurut Darmansyah Tanamas, Ketua Komite Tetap budaya kerja yang harus dirubah menjadi professional, hal
Perhubungan Laut Kamar Dagang dan Industri Indonesia ini dibuktikan dengan lamanya kapal sandar di pelabuhan
(Kadin), penyebab utama kalahnya industri pelayaran saat ini rata-rata maksimum lima hari padahal seharusnya
nasional adalah banyaknya pungutan yang membuat biaya tiga hari. Hal ini dikarenakan kinerja operasional BUP
operasional pelayaran nasional kalah bersaing. Misalnya, dalam menangani kegiatan bongkar muat terjadi
ada pajak pertambahan nilai (PPN) bongkar muat, PPN ketidakhandalan dalam manajemen pengalokasian alat
komponen suku cadang kapal, PPN penjualan kapal berusia bongkar muat (Sangian,R, 2015). Maka dari itu kompetensi
kurang dari lima tahun atau biaya tenaga kerja bongkar muat sangat diperlukan dan seharusnya perusahaan memilih
(Agus, 2015). Biaya-biaya operasional tersebutlah akhirnya karyawannya dengan kompetensi yang sesuai dengan
menjadikan pelayaran dalam negeri akan terus dikuasai standart perusahaan agar tercapainya tujuan perusahaan.
pelayaran luar negeri. Maka dari itu pelayaran indonesia Kompetensi merupakan landasan dasar
harus berlomba lomba dalam memenangkan persaingan. karakteristik seseorang dalam berperilaku atau berpikir,
46
AGORA Vol. 4, No. 2, (2016)
menyamakan situasi, dan mendukung untuk periode waktu melihat guidance (pendoman harga) sebelum memberi harga
cukup lama (Spencer and Spencer dalam Wibowo, 2010. p pada shippers. Selain itu tidak terpenuhinya target yang
325). Menurut Spencer dan Spencer (1993), ada lima diberikan perusahaan karena bagian marketing kurang
karakteristik kompetensi yang mempengaruhi kinerja aggresif mencari shipper baru. dan juga kurang fasihnya
karyawan yaitu, motives, traits, self-concept, knowledge, dan karyawan dalam berbahasa Inggris, padahal dokumen-
skills (dalam Palan, 2008. p 9). Hal tersebut juga dokumen yang ada di haruskan menggunakan bahasa inggris
diungkapkan pada penelitian yang dilakukan oleh dan terkadang juga berhubungan dengan shipper asing. Jika
Wijayanto, Hubeis, Affandi dan Hermawan (2011) dengan permasalahan tersebut terjadi terus menerus maka akan
judul “Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kompetensi tujuan yang diinginkan perusahaan tidak dapat tercapai.
Kerja Karyawan”. Faktor-Faktor tersebut antara lain, Oleh karena itu, peneliti ingin mengetahui sejauh mana
komitmen individu terhadap pencapaian tujuan hidupnya kompetensi berpengaruh terhadap kinerja dengan judul
(motif), kedisiplinan, konsep diri, peran sosial, mutu mentor, “Pengaruh Kompetensi SDM terhadap Kinerja Karyawan
keharmonisan hubungan keluarga. Dari semua pembentuk pada PT. Tresnamuda Sejati cabang Surabaya”.
kompetensi, komitmen dalam menggapai tujuan hidup Rumusan masalah yang akan digunakan dalam penelitian
seseorang (motif) adalah yang paling kuat menentukan ini adalah :
tingkat penguasaan kompetensi seseorang yang pada 1. Apakah kompetensi SDM yang meliputi motives, traits,
akhirnya berpengaruh terhadap kinerjanya. Maka dari itu self-concept, knowledge, dan skills secara simultan
kompetensi karyawan dapat digunakan untuk memprediksi mempunyai pengaruh positif signifikan terhadap kinerja
siapa karyawan yang memiliki kinerja yang baik dan kurang karyawan pada PT. Tresnamuda Sejati cabang Surabaya?
baik atas dasar standar yang digunakan. 2. Apakah kompetensi SDM yang meliputi motives, traits,
Kinerja dapat diartikan sebagai hasil kerja secara kualitas self-concept, knowledge, dan skills secara parsial
dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam mempunyai pengaruh positif signifikan terhadap kinerja
melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang karyawan pada PT. Tresnamuda Sejati cabang Surabaya?
diberikan kepadanya (Mangkunegara, 2013. p 67).
Karyawan yang memiliki kinerja yang baik adalah karyawan Kerangka Kerja Penelitian
yang memiliki kualitas kerja yang baik, kuantitas kerja yang Kerangka Kerja Penelitian ini menjelaskan bahwa
besar, sikap baik atau ramah, dapat diandalkan, berinisiatif, kompetensi sumber daya manusia yang meliputi motives,
rajin, selalu hadir dalam bekerja dan memiliki potensi untuk traits, self-concept, knowledge, dan skills dapat
maju. Pada akhirnya, karyawan yang memiliki kinerja yang mempengaruhi kinerja karyawan. Sehingga untuk
baik dapat menciptakan daya saing bagi perusahaan, karena memperjelas penelitian maka digambarkan kerangka
dapat beraktivitas sesuai target yang ditetapkan. berpikir seperti gambar 1.
Keunggulan-keunggulan tersebut yang dapat membuat
perusahaan memenangkan persaingan dan memuaskan para
pelanggan. Sebaliknya, karyawan yang tidak memiliki
kinerja yang baik justru menjadi beban bagi perusahaan
karena banyak pekerjaan yang tidak dapat diselesaikan pada
waktu yang ditetapkan, harga jual semakin tinggi, konsumen
atau pelanggan menjadi kecewa, dan pada akhirnya
konsumen atau pelanggan pindah ke perusahaan pesaing.
PT. Tresnamuda Sejati adalah perusahaan pelayaran
nasional yang bergerak di bidang jasa pengiriman barang
(cargo). PT Tresnamuda sejati memiliki 10 cabang di Gambar 1. Kerangka Kerja Penelitian
Indonesia, salah satunya di Surabaya yang berlokasi di Jalan Sumber : Dharma (2010) diolah; Bittel & Newstrom (1996)
Perak Timur no.210. PT Tresnamuda Sejati berfokus pada
layanan peti kemas untuk layanan domestik dan juga II. METODE PENELITIAN
layanan internasional dari semua pelabuhan utama di
Indonesia. Dalam aktivitasnya, PT Tresnamuda Sejati Jenis penelitian yang digunakan dalam penelitian ini
cabang Surabaya memiliki 101 orang karyawan yang terdiri adalah penelitian kausal komperatif dengan menggunakan
dari bagian keuangan, operasional, pemasaran, IT, dokumen data kuantitatif. Menurut Sugiyono (2011), penelitian kausal
dan customer service. Permasalahan yang saat ini terjadi di komperatif merupakan penelitian yang menunjukkan arah
PT Tresnamuda Sejati, yaitu tidak semua karyawan hubungan antara variabel bebas (independent) dengan
memiliki kinerja atau hasil kerja seperti yang diharapkan variabel terikat (dependent), disamping mengukur kekuatan
perusahaan. Indikasinya yaitu adanya keterlambatan hubungannya (p.25). Dalam hal ini, kompentensi sumber
penerimaan BL (Bill of Lading) yang disebabkan karyawan daya manusia meliputi motives, traits, self-concept,
di bagian dokumen sering salah dalam penulisan data dan knowledge dan skills mewakili variable X, sedangkan
lama dalam mengetik dokumen. Selain itu, adanya salah kinerja karyawan mewakili variabel dependen dimana
muat barang yang dikarenakan bagian operational salah dianggap sebagai variabel Y.
menggambar dalam penempatan kontainer di kapal. Objek penelitian ini adalah kompetensi sumber daya
Permasalahan lainnya yaitu terjadi selisih harga karena manusia yang meliputi motives, traits, self concept,
marketing salah mengutip harga ke shippers, hal ini knowledge, skills dan Kinerja Karyawan. Sedangkan, subjek
disebabkan bagian marketing lupa rate (harga) dan tidak penelitian ini adalah Perusahaan Pelayaran Nasional, yaitu
PT. Tresnamuda Sejati cabang Surabaya yang terletak di Jl.
47
AGORA Vol. 4, No. 2, (2016)
Perak Timur no 210. Dalam penelitian ini, populasinya Surabaya. Dengan demikian H2a yang menyatakan
adalah karyawan PT Tresnamuda Sejati cabang Surabaya bahwa motives berpengaruh secara positif terhadap
yang berjumlah 101 orang. Dengan sampel sebanyak 50 kinerja karyawan pada PT. Tresnamuda Sejati cabang
orang karyawan. Kemudian untuk menarik sampel dari Surabaya dapat diterima secara statistic. Variabel traits
populasi digunakan teknik Sample Random Sampling. (X2) juga berpengaruh secara positif signifikan
Data yang diperoleh dengan survey lapangan yang terhadap kinerja karyawan(Y). Signifikasi traits sebesar
menggunakan semua metode pengumpulan data asli. Dalam 0.013, karena tingkat signifikasi variabel traits jauh di
hal ini, data primer didapat langsung dari responden dengan bawah 0.05. Maka dapat dikatakan bahwa traits benar
menggunakan angket yang disebarkan pada karyawan PT. benar berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja
Tresnamuda Sejati cabang Surabaya. Pengumpulan data karyawan PT. Tresnamuda Sejati cabang Surabaya.
sekunder dalam penelitian ini dilakukan dengan Dengan demikian H2b yang menyatakan bahwa traits
mengumpulkan data yang sudah dimiliki oleh PT. berpengaruh secara positif terhadap kinerja karyawan
Tresnamuda Sejati cabang Surabaya yaitu berupa visi dan pada PT. Tresnamuda Sejati cabang Surabaya dapat
misi perusahaan, sejarah dan latar belakang perusahaan, diterima secara statistik. Variabel self-concept juga
serta struktur organisasi. berpengaruh secara positif signifikan terhadap kinerja
Teknik pengolahan data yang dipakai pada penelitian ini karyawan. Sig self-concept sebesar 0.001, karena
adalah uji validitas dan reliabilitas. Selain itu juga tingkat signifikasi variabel self-concept jauh di bawah
menggunakan uji asumsi klasik yang terdiri dari uji 0.05. Maka dapat dikatakan bahwa self-concept benar
normalitas, uji multikolinearitas dan uji heterokedastisitas. benar berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja
Analisis statistik yang digunakan yaitu regresi linier karyawan PT. Tresnamuda Sejati cabang Surabaya.
berganda dengan pengujian hipotesis menggunakan uji T, Dengan demikian H2c yang menyatakan bahwa self-
uji F dan koefisien determinasi. concept berpengaruh secara positif terhadap kinerja
karyawan pada PT. Tresnamuda Sejati cabang Surabaya
III. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN dapat diterima secara statistik. Selain itu variabel
Hasil Uji Statistik knowledge juga berpengaruh secara positif signifikan
1. Nilai Mean terhadap kinerja karyawan. Sig knowledge sebesar
Berdasarkan nilai mean, dapat disusun hirarki pengaruh 0.003, karena tingkat signifikasi variabel knowledge
kompetensi terhadap kinerja karyawan dari yang paling jauh di bawah 0.05. Maka dapat dikatakan bahwa
kecil sampai yang paling besar yaitu, traits (3,63), self- knowledge benar benar berpengaruh secara signifikan
concept (3.79), skills (3,97), knowledge (4,01) dan terhadap kinerja karyawan PT. Tresnamuda Sejati
motives (4,13). Nilai tersebut menunjukkan bahwa cabang Surabaya. Dengan demikian H2d yang
kompetensi paling tinggi yang dimiliki oleh karyawan menyatakan bahwa knowledge berpengaruh secara
yang bekerja di PT. Tresnamuda Sejati cabang surabaya positif terhadap kinerja karyawan pada PT. Tresnamuda
yaitu motives dan knowledge, sedangkan traits Sejati cabang Surabaya dapat diterima secara statistic.
merupakan kompetensi paling rendah yang dimiliki Yang terakhir yaitu variabel skills berpengaruh secara
oleh karyawan PT. Tresnamuda Sejati cabang Surabaya. positif signifikan terhadap kinerja karyawan. Sig skills
Namun, selisih nilai mean antar variabel tidak jauh sebesar 0.002, karena tingkat signifikasi variabel skills
berbeda, sehingga kelima variabel tersebut memiliki jauh di bawah 0.05. Maka dapat dikatakan bahwa skills
pengaruh yang hampir sama kuat terhadap kinerja benar benar berpengaruh secara signifikan terhadap
karyawan. kinerja karyawan PT. Tresnamuda Sejati cabang
2. Uji F Surabaya. Dengan demikian H2e yang menyatakan
Hasil analisis uji f diperoleh nilai signifikansi sebesar bahwa skills berpengaruh secara positif terhadap kinerja
0.000. di mana jauh lebih kecil dari 0.05, sehingga hal karyawan pada PT. Tresnamuda Sejati cabang Surabaya
ini menjelaskan bahwa Kompetensi SDM yang meliputi dapat diterima secara statistik. Penjelasan di atas dapat
motives, traits, self-concept, knowledge dan skills menjawab rumusan masalah yang ada yaitu kompetensi
berpengaruh secara simultan atau bersama-sama SDM yang meliputi motives, traits, self-concept,
terhadap Kinerja Karyawan. Dengan demikian H1 yang knowledge, dan skills secara parsial mempunyai
menyatakan bahwa ada pengaruh kompetensi SDM pengaruh positif signifikan terhadap kinerja karyawan
meliputi motive, traits, self concept, knowledge dan pada PT. Tresnamuda Sejati cabang Surabaya.
skills secara simultan terhadap kinerja dapat diterima
secara statistik. Hubungan Motives dengan Kinerja
3. Uji T Berkaitan dengan kompetensi yang meliputi motives, nilai
Hasil analisis uji t diperoleh dengan nilai signifikansi rata-rata keseluruhan karyawan yang memiliki kompetensi
sebesar 0.002, di mana lebih kecil dari α = 0.05 (0.000 motives sebesar 4.13 atau dapat dikategorikan karakteristik
< 0.005), sehingga menjelaskan bahwa Kompetensi kompetensi tinggi dan berdasarkan atas nilai mean terhadap
SDM (X) yang diwakili oleh variabel motives (X1) butir-butir penyataan, skor tertinggi untuk motives lebih
berpengaruh secara positif signifikan terhadap Kinerja mengarah terhadap pernyataan mengenai karyawan
Karyawan (Y). tingkat signifikasi variabel motives jauh melakukan tugas sesempurna mungkin sesuai degan tugas
di bawah 0.05. Maka dapat dikatakan bahwa motives yang diberikan oleh perusahaan (mean 4.38). Sedangkan
benar benar berpengaruh secara signifikan terhadap skor terendah untuk motives lebih mengarah terhadap
kinerja karyawan PT. Tresnamuda Sejati cabang pernyataan akan tanggung jawab menjaga kebersihan dan
48
AGORA Vol. 4, No. 2, (2016)
ketertiban ruang kerja (mean 3.82). Secara deskriptif dapat demikian juga sebaliknya. Itulah sebabnya, kompetensi
dikatakan bahwa kompetensi motives mempunyai pengaruh traits karyawan perlu ditingkatkan agar kinerja karyawan
positif (searah) terhadap kinerja karyawan. Pernyataan juga akan meningkat, bukan hanya pada tingkat kinerja
tersebut dapat dibuktikan kebenarannya, bahwa berdasarkan sedang tetapi sampai pada tingkat kinerja tinggi.
hasil regresi kompetensi motives terbukti mempunyai Kompetensi traits karyawan perlu mendapatkan perhatian
pengaruh positif signifikan terhadap kinerja karyawan. Hal dari pimpinan perusahaan, karena dapat digunakan sebagai
ini berarti meningkatnya kompetensi motives karyawan akan sarana untuk memprediksi dan meningkatkan kinerja
secara signifikan dapat meningkatkan kinerja karyawan, karyawan (Martin, 2002, p.56). Manajer perusahaan atau
demikian juga sebaliknya. yang mewakili hendaknya mampu mengarahkan karyawan
Dalam memotivasi karyawan, manajer harus mengetahui agar memiliki kemampuan mengontrol diri dalam bekerja
motif dan daya penggerak kemauan bekerja seseorang. sehari-hari, memiliki kemampuan perlawanan dalam
Setiap motif karyawan harus diarahkan pada tujuan tertentu menghadapi tekanan (stress) dan memiliki ketabahan dalam
yang ingin dicapai, yaitu mempertinggi kinerja individu dan menghadapi masalah. Secara keseluruhan, karyawan
organisasional (Eugene McKenna & Beech, 2000. p.101). dikategorikan memiliki kompetensi traits yang sedang.
Itulah sebabnya, meskipun kompetensi motives sudah tinggi, Itulah sebabnya, manajer hendaknya lebih memfokuskan
namun perusahaan harus mempertahankan kompetensi pada peningkatan tiga item traits tersebut agar kinerja
motives tersebut agar kinerja karyawan terus meningkat. perusahaan dapat ditingkatkan. Dalam meningkatkan traits
Kompetensi motives karyawan perlu mendapatkan perhatian bisa dilakukan dengan cara memberikan pengarahan dalam
dari pimpinan perusahaan, karena bisa digunakan sebagai mengontrol diri dengan cara memberikan bimbingan
sarana untuk memprediksi dan meningkatkan kinerja konseling yang dapat dilakukan oleh departemen HRD,
karyawan (Martin, 2000. p.52). Dalam mempertahankan selain itu dalam mengontrol diri karyawannya perusahaan
kompetensi motives, manajer perusahaan atau yang dapat membuat poin-poin khusus berupa punishment yang
mewakili hendaknya mampu memotivasi karyawannya agar dapat dicantumkan dalam peraturan sehingga dapat ditaati
karyawan memiliki dorongan keinginan untuk berprestasi oleh semua karyawan perusahaan. Dalam menghadapi stres,
dalam bekerja, karyawan memiliki dorongan rasa tanggung perusahaan dapat melakukan aktivitas rutin diluar masalah
jawab kepada perusahaan sebagai tempat untuk pekerjaan dengan cara melakukan gathering yang dilakukan
mendapatkan nafkah hidup dan karyawan bersemangat secara berkala.
dalam bekerja sehari-hari. Secara keseluruhan, karyawan
dikategorikan memiliki kompetensi tinggi untuk item Hubungan Self-Concept terhadap Kinerja
motives. Meskipun item motives sudah tinggi, tetapi perlu Berkaitan dengan kompetensi yang meliputi self-concept,
dipertahankan agar kinerja perusahaan akan terus nilai rata-rata keseluruhan karyawan yang memiliki
meningkat. kompetensi self-concept sebesar 3.79 atau dapat
dikategorikan karakteristik kompetensi tinggi dan
Hubungan Traits dengan Kinerja berdasarkan atas nilai mean terhadap butir-butir penyataan,
Berkaitan dengan kompetensi yang meliputi traits, nilai skor tertinggi untuk self-concept lebih mengarah terhadap
rata-rata keseluruhan karyawan yang memiliki kompetensi pernyataan mengenai karyawan akan terus mencoba sampai
traits sebesar 3.63 atau dapat dikategorikan karakteristik berhasil jika terjadi kesalahan dalam tugas yang diberikan
kompetensi sedang dan berdasarkan atas nilai mean terhadap perusahaan (mean 3.96). Sedangkan skor terendah untuk
butir-butir penyataan, skor tertinggi untuk traits lebih self-concept lebih mengarah terhadap pernyataan akan tidak
mengarah terhadap pernyataan mengenai kesediaan pernah mengeluh dalam menghadapi masalah dalam
melakukan pekerjaan meskipun bukan tugasnya demi pekerjaan (mean 3.42). Secara deskriptif dapat dikatakan
kelancaran operasional perusahaan (mean 3.84). Sedangkan bahwa kompetensi self-concept mempunyai pengaruh positif
skor terendah untuk traits lebih mengarah terhadap (searah) terhadap kinerja karyawan. Pernyataan tersebut
pernyataan karyawan tidak mudah stres dalam bekerja dapat dibuktikan kebenarannya, bahwa berdasarkan hasil
(mean 3.24). Karyawan yang memiliki kompetensi traits regresi kompetensi self-concept terbukti mempunyai
yang sedang atau kepribadian kurang tangguh tersebut dapat pengaruh positif signifikan terhadap kinerja karyawan. Hal
dikarenakan kurang memiliki kontrol diri dalam bekerja, ini berarti meningkatnya kompetensi self-concept karyawan
kurang memiliki kemampuan dalam menghadapi tekanan akan secara signifikan dapat meningkatkan kinerja
dan kurang tabah dalam menghadapi masalah. Hal-hal karyawan, demikian juga sebaliknya.
tersebut terjadi dimungkinkan karena karyawan, terutama Dalam mempertahankan kompetensi self-concept,
karyawan laki-laki merasa memiliki beban tanggung jawab manajer perusahaan atau yang mewakili hendaknya mampu
yang relatif besar dalam memenuhi kebutuhan dan memotivasi karyawan agar karyawan pantang menyerah bila
keinginan keluarga dan di sisi lain memiliki kemampuan menghadapi masalah di dalam pekerjaan, karyawan bekerja
yang terbatas dalam mengatasinya. Secara deskriptif dapat dengan rajin dan disiplin untuk dapat memberikan nilai bagi
dikatakan bahwa kompetensi traits mempunyai pengaruh perusahaan, dan karyawan berusaha jujur dalam segala
positif (searah) terhadap kinerja karyawan. Pernyataan sesuatu yang dikerjakan. Secara keseluruhan karyawan
tersebut dapat dibuktikan kebenarannya, bahwa berdasarkan dikategorikan memiliki kompetensi tinggi untuk kategori
hasil regresi kompetensi traits terbukti mempunyai self-concept. Itulah sebabnya manajer hendaknya lebih
pengaruh positif signifikan terhadap kinerja karyawan. Hal memfokuskan pada mempertahankan tiga item self-concept
ini berarti meningkatnya kompetensi traits karyawan akan tersebut, agar kinerja perusahaan akan terus meningkat.
secara signifikan dapat meningkatkan kinerja karyawan,
49
AGORA Vol. 4, No. 2, (2016)
Hubungan Knowledge dengan Kinerja meningkatnya kompetensi skills karyawan akan secara
Berkaitan dengan kompetensi yang meliputi knowledge, signifikan dapat meningkatkan kinerja karyawan, demikian
nilai rata-rata keseluruhan karyawan yang memiliki juga sebaliknya.
kompetensi knowledge sebesar 4.01 atau dapat Meskipun kompetensi skills sudah tinggi, namun
dikategorikan karakteristik kompetensi tinggi dan perusahaan harus mempertahankan kompetensi skills
berdasarkan atas nilai mean terhadap butir-butir penyataan, tersebut agar kinerja karyawan terus meningkat. Kompetensi
skor tertinggi untuk knowledge lebih mengarah terhadap skills karyawan perlu mendapatkan perhatian dari pimpinan
pernyataan mengenai karyawan memiliki pengetahuan perusahaan, karena bisa digunakan sebagai sarana untuk
terkait dengan bidang pekerjaan saat ini (mean 4.40). memprediksi dan meningkatkan kinerja karyawan (Martin,
Sedangkan skor terendah untuk knowledge lebih mengarah 2000. p.62). Dalam mempertahankan kompetensi skills,
terhadap pernyataan akan informasi yang dimiliki banyak manajer perusahaan atau yang mewakili hendaknya mampu
terkait dengan pekerjaan saat ini (mean 3.54). Realitas memberi pelatihan karyawan agar karyawan memiliki
tersebut berdampak pada sebagian besar karyawan memiliki keahlian tertentu dalam melaksanakan pekerjaan yang
kinerja yang tinggi. Secara deskriptif dapat dikatakan bahwa dihadapi, karyawan memiliki keterampilan tertentu dalam
kompetensi knowledge mempunyai pengaruh positif (searah) menghadapi masalah dalam bekerja dan mempunyai
terhadap kinerja karyawan. Pernyataan tersebut dapat kemampuan dalam memanfaatkan fasilitas yang teresedia
dibuktikan kebenarannya, bahwa berdasarkan hasil regresi dalam bekerja. Pelatihan ini dapat dilakukan oleh manajer
kompetensi knowledge terbukti mempunyai pengaruh positif perusahaan atau mengundang dari luar perusahaan. Selain
signifikan terhadap kinerja karyawan. Hal ini berarti itu juga dapat melakukan coaching agar karyawan dapat
meningkatnya kompetensi knowledge karyawan akan secara meningkatkan skills. Coaching dapat dilakukan di
signifikan dapat meningkatkan kinerja karyawan, demikian perusahaan dengan mengundang coach dari luar perusahaan.
juga sebaliknya. Meskipun kompetensi knowledge sudah Secara keseluruhan karyawan dikategorikan memiliki
tinggi, namun perusahaan harus mempertahankan kompetensi tinggi untuk kategori skills. Itulah sebabnya
kompetensi knowledge tersebut agar kinerja karyawan terus manajer hendaknya lebih memfokuskan pada
meningkat. mempertahankan tiga item skills tersebut, agar kinerja
Kompetensi knowledge karyawan perlu mendapatkan perusahaan akan terus meningkat.
perhatian dari pimpinan perusahaan, karena bisa digunakan
sebagai sarana untuk memprediksi dan meningkatkan
kinerja karyawan (Martin, 2000. p.62). Dalam IV. KESIMPULAN DAN SARAN
mempertahankan kompetensi knowledge, manajer
perusahaan atau yang mewakili hendaknya mampu memberi Kesimpulan
pelatihan karyawan agar karyawan mempunyai pengalaman Dari hasil penelitian dan pembahasan, maka dapat
yang mampu menunjang pekerjaan, karyawan memiliki diambil kesimpulan sebagai berikut:
pengetahuan yang memadai atas pekerjaan yang dihadapi 1. Kompetensi SDM yang meliputi motives, traits, self-
dan karyawan mempunyai informasi yang memadai concept, knowledge, dan skills secara simultan
mengenai sistem dan prosedur kerja yang diberlakukan mempunyai pengaruh positif signifikan terhadap kinerja
perusahaan. Secara keseluruhan karyawan dikategorikan karyawan pada PT. Tresnamuda Sejati cabang Surabaya
memiliki kompetensi tinggi untuk kategori knowledge.. sehingga hipotesis pertama (H1) dapat diterima.
Itulah sebabnya manajer hendaknya lebih memfokuskan 2. Kompetensi SDM yang meliputi motives, traits, self-
pada mempertahankan tiga item knowledge tersebut, agar concept, knowledge, dan skills secara parsial
kinerja perusahaan akan terus meningkat. mempunyai pengaruh positif signifikan terhadap kinerja
karyawan pada PT. Tresnamuda Sejati cabang
Hubungan Skills dengan Kinerja Surabaya.
Berkaitan dengan kompetensi yang meliputi skills, nilai a. Motives mempunyai pengaruh positif signifikan
rata-rata keseluruhan karyawan yang memiliki kompetensi terhadap kinerja Karyawan pada PT Tresnamuda
skills sebesar 3.97 atau dapat dikategorikan karakteristik Sejati cabang Surabaya, sehingga hipotesis kedua
kompetensi tinggi dan berdasarkan atas nilai mean terhadap bagian pertama (H2a) dapat diterima.
butir-butir penyataan, skor tertinggi untuk skills lebih b. Traits mempunyai pengaruh positif signifikan
mengarah terhadap pernyataan mengenai keahlian yang terhadap kinerja Karyawan pada PT Tresnamuda
dimiliki, dapat memudahkan karyawan dalam bekerja (mean Sejati cabang Surabaya, sehingga hipotesis kedua
4.24). Sedangkan skor terendah untuk skills lebih mengarah bagian kedua (H2b) dapat diterima.
terhadap pernyataan akan kemampuan dalam memanfaatkan c. Self-Concept mempunyai pengaruh positif
fasilitas yang tersedia dalalam melaksanakan tugas untuk signifikan terhadap kinerja Karyawan pada PT
menghasilkan sesuatu yang maksimal (mean 3.56). Realitas Tresnamuda Sejati cabang Surabaya, sehingga
tersebut berdampak pada sebagian besar karyawan memiliki hipotesis kedua bagian ketiga (H2c) dapat diterima.
kinerja yang tinggi. Secara deskriptif dapat dikatakan bahwa d. Knowledge mempunyai pengaruh positif signifikan
kompetensi skills mempunyai pengaruh positif (searah) terhadap kinerja Karyawan pada PT Tresnamuda
terhadap kinerja karyawan. Pernyataan tersebut dapat Sejati cabang Surabaya, sehingga hipotesis kedua
dibuktikan kebenarannya, bahwa berdasarkan hasil regresi bagian keempat (H2d) dapat diterima.
kompetensi skills terbukti mempunyai pengaruh positif e. Skills mempunyai pengaruh positif signifikan
signifikan terhadap kinerja karyawan. Hal ini berarti terhadap kinerja Karyawan pada PT Tresnamuda
50
AGORA Vol. 4, No. 2, (2016)
Sejati cabang Surabaya, sehingga hipotesis kedua motives, traits, dan self-concept yang terbaik
bagian kelima (H2e) dapat diterima. adalah dengan cara memilih ketika proses seleksi
karyawan diadakan, yang dapat diketahui dengan
Saran jalan mengadakan tes psikologi.
Saran yang dapat diajukan kepada pimpinan PT. 6. Terbukanya peluang untuk penelitian selanjutnya
Tresnamuda Sejati cabang Surabaya agar dapat lebih dengan menggunakan jenis penelitian kualitatif
berhasil di dunia bisnis pelayaran, yaitu: untuk menjawab pernyataan-pernyataan yang
1. Kinerja Karyawan yang sudah tinggi hendaknya masih menjadi masalah dalam penelitian ini.
dipertahankan, hal yang perlu dipertahankan yaitu
dalam hal motivasi untuk maju, kualitas kerja yang
DAFTAR PUSTAKA
tinggi, dan jarangnya karyawan yang absen. Selain
itu, ada beberapa poin kinerja karyawan yang perlu Agus, (2015). Lokal Kalah Saing di Angkutan Ekspor.
ditingkatkan dalam hal kehandalan melaksanakan Diunduh dari: http://maritimenews.id/lokal-kalah-
tugas dan ketertiban masih berada pada kategori saing-di-angkutan-ekspor/, tanggal 18 Maret 2016.
sedang dan belum mencapai kinerja yang tinggi. Bittel,L.R, Newstrom,J.W. (1996). Pendoman Bagi
Adapun caranya yaitu meningkatkan karakteristik Penyelia, Jakarta, Teruna Grafika
kompetensi yang meliputi motives, traits, self- Dharma, Surya. (2010). Manajemen Kinerja: Falsafah, Teori
concept, knowledge dan skills serta memperhatikan dan Penerapannya. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.
variabel bebas lain di luar lima karakteristik Eugene Mckenna, Nic Beech. (2000). Manajemen Sumber
tersebut karena terbukti memberikan pengaruh Daya Manusia, Yogyakarta: Andi.
yang signifikan. Secara spesifik cara meningkatkan Ibnu, A. (2016). Kata Menteri Bambang, Ini Penyebab
kompetensi motives, traits, self-concept, knowledge DwelingTime.Retrieved.https://bisnis.tempo.co/rea
dan skills dijelaskan pada saran berikut ini, d/news/2016/03/12/090752941/kata-menteri-
2. Mempertahankan kompetensi SDM yaitu motives bambang-ini penyebab-dwelling-time, tanggal 18
karyawan dapat dilakukan dengan cara Maret 2016
memberikan kompensasi yang memadai dalam arti
Mangkunegara, A.A.A. (2013), Manajemen Sumber Daya
disesuaikan dengan tingkat perkembangan upah
Manusia Perusahaan. Bandung: Remaja
minimum dan memberikan pengarahan secara
Rosdakarya.
langsung agar karyawan memiliki dorongan
keinginan untuk berprestasi dalam bekerja. Martin. (2002), Competence System. New Jersey: Prentice
Pengarahan dilakukan pada pertemuan yang di Hall Inc.
adakan minimal dua minggu sekali dalam satu Palan, R. (2008). Competency Management. Teknik
bulan. Pemberian pengarahan dapat dilakukan oleh mengimplementasikan Manajemen SDM Berbasis
manajer. kompetensi untuk Meningkatkan Daya Saing
3. Mempertahankan kompetensi SDM yaitu skills dan Organisasi. Jakarta: PPM
knowledge karyawan dapat dilakukan dengan cara Perdana, J. (2015). Ekonomi Loyo, Industri Pelayaran
memberikan pelatihan secara berkala setiap Malah Bergairah. Retrieved.
semester sekali. Pelatihan dilakukan agar karyawan http://marketeers.com/article/ekonomi-loyo-
memiliki pengetahuan dan keahlian dalam bekerja. industri-pelayaran-malah-bergairah.html, 7 Maret
Instruktur pelatihan dapat berasal dari dalam 2016.
perusahaan sendiri yaitu manajer atau mengundang Qodar, N. (2016). Ahok Ungkap Penyebab Banyaknya
tenaga ahli dari luar perusahaan. KecelakaanKerja. Retrieved
4. Meningkatkan kompetensi SDM yaitu traits dan http://news.liputan6.com/read/2415382/ahok-
self-concept karyawan dapat dilakukan dengan cara ungkap-penyebab-banyaknya-kecelakaan-kerja,7
memberikan pengarahan dalam mengontrol diri Maret 2016.
dengan cara memberikan bimbingan konseling Sangian, Rudy. (2015). Permasalahan Pelabuhan di
yang dapat dilakukan oleh departemen HRD, selain Indonesia. Retrieved
itu dalam mengontrol diri karyawannya perusahaan http://www.kompasiana.com/rudysangian/permasal
membuat poin-poin khusus berupa punishment ahan-pelabuhan-di-indonesia, 8 Maret 2016.
yang dapat dicantumkan dalam peraturan sehingga Sugiyono. (2011). Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif
dapat ditaati oleh semua karyawan perusahaan. dan R&D. Bandung: Alfabeta.
Dalam menghadapi stres, perusahaan dapat Taufik, M. (2015). Sektor Pelayaran Kehilangan 500 Juta
melakukan aktivitas rutin diluar masalah pekerjaan USDPertahun. Retrieved
dengan cara melakukan gathering yang dilakukan http://surabaya.tribunnews.com/2015/09/20/sektor-
secara berkala. pelayaran-kehilangan-500-juta-usd-pertahun,
5. Berkaitan dengan penerimaan karyawan baru di tanggal 18 Maret 2016.
waktu yang akan datang oleh karena motives, traits, Wibowo. (2010). Manajemen Kinerja edisi ke 3, Jakarta:
dan self-concept kompetensi berada pada Rajawali Press.
kepribadian inti, sehingga cukup sulit untuk dinilai Wijayanto, Hubeis, Affandi dan Hermawan. (2011). Faktor-
untuk manajer dan dikembangkan, maka salah satu Faktor yang Mempengaruhi Kompetensi Kerja
cara yang paling efektif untuk mendapatkan Karyawan. Jurnal Manajemen IKM. 6(2). 81-87.
ISSN: 2654-4326
Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Pegawai Dengan

Lingkungan Kerja Sebagai Variabel Moderasi
Jufrizen1, Khairani Nurul Rahmadhani2
Korespondensi: jufrizen@umsu.ac.id
Dikirim: 1 Mei 2020, Direvisi: 22 Mei 2020, Diterima: 22 Juni 2020

Abstract
The purpose of this study was to analyze the influence of organizational culture on
employee performance. To find out and analyze whether the work environment
moderates the influence of organizational culture on employee performance. The
research method used in this study is a quantitative research method. The population
in this study were all employees of PT PLN (Persero) Main Unit of North Sumatra
Region, amounting to 168 employees. The number of samples used in this study
amounted to 118 employees using the saturated sample method and to find out how
much the minimum sample required if the population size is known is to use the
Slovin formula. The data used in this study are primary data, namely by distributing
questionnaires / questionnaires. The data analysis technique used in this study is a
quantitative data analysis technique using statistical methods. The statistical method
used is Partial Least Square (PLS). The results showed that there was a significant
influence of organizational culture variables on employee performance variables at
PT PLN (Persero) North Sumatra Main Unit. The work environment cannot
moderate the relationship between organizational culture variables and employee
performance. Therefore, the work environment is not a moderating variable in this
study. This means that work environment variables cannot strengthen or weaken the
relationship between organizational culture and employee performance.
Keywords :Organizational Culture, Work Environment, Employee
Performance
Abstrak
Tujuan penelitian ini adalah untuk menganalisis pengaruh budaya organisasi
terhadap kinerja pegawai. Untuk mengetahui dan menganalisis apakah lingkungan
kerja memoderasi pengaruh budaya organisasi dengan kinerja pegawai. Metode
penelitian yang digunakan pada penelitian ini adalah metode penelitian kuantitatif.
Populasi pada penelitian ini adalah seluruh pegawai PT PLN (Persero) Unit Induk
Wilayah Sumatera Utara yang berjumlah 168 pegawai. Jumlah sampel yang
digunakan pada penelitian ini berjumlah 118 pegawai dengan menggunakan metode
sampel jenuh dan untuk mengetahui berapa minimal sampel yang dibutuhkan jika
ukuran populasi diketahui adalah dengan menggunakan rumus slovin. Data yang
digunakan dalam penelitian ini adalah data primer, yaitu dengan cara penyebaran
kuesioner/angket. Teknik analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah
teknik analisis data kuantitatif dengan menggunakan metode statistik. Metode
statistik yang digunakan adalah Partial Least Square (PLS). Hasil penelitian
menunjukkan bahwa ada pengaruh yang signifikan dari variabel budaya organisasi
terhadap variabel kinerja pegawai pada PT PLN (Persero) Unit Induk Wilayah
Sumatera Utara. Lingkungan kerja tidak dapat memoderasi hubungan antara variabel
budaya organisasi terhadap kinerja pegawai. Oleh karena itu, lingkungan kerja bukan
variabel moderating dalam penelitian ini. Artinya variabel lingkungan kerja tidak
dapat memperkuat atau memperlemah hubungan antara budaya organisasi terhadap
kinerja pegawai.
Kata Kunci : Budaya Organisasi, Lingkungan Kerja, Kinerja Pegawai
JMD: Jurnal Manajemen dan Bisnis Dewantara Halaman 66-79
Vol. 3 No. 1, Januari 2020-Juli 2020
http://ejournal.stiedewantara.ac.id/index.php/JMD/issue/view/50
A. PENDAHULUAN
Pada era globalisasi sekarang ini menurut adanya kompetisi dari semua organisasi atau
perusahaan untuk saling bersaing guna memperebutkan kedudukan sebagai perusahaan yang
unggul. Tidak ketinggalan dalam hal ini dituntut kemampuan untuk mengembangkan sumber
daya manusia agar lebih baik. Hal ini dikarenakan kemajuan teknologi, perdagangan dan
sebagainya di tentukan oleh sumber daya manusia sebagai pelaku dan penggerak semua itu.
Sejalan dengan perkembangan dunia usaha yang semakin global, pengelolaan suatu
organisasi harus dilakukan secara profesional serta produktif, sehingga organisasi tetap dapat
mempertahankan kelangsungan hidup dan terus berkembang seiring dengan kemajuan zaman.
Setiap usaha dalam mencapai tujuan perusahaan tidak lepas dari peranan sumber daya manusia.
Sumber daya manusia dianggap penting karena dapat mempengaruhi efesiensi dan efektifitas
organisasi, serta merupakan pengeluaran pokok organisasi dalam menjalankan kegiatannya
(Simamora, 2004). Manusia selalu berperan aktif dalam setiap kegiatan organisasi yaitu
sebagai perencana, pelaku dan penentu terwujudnya tujuan organisasi, sehingga menjadikan
manusia sebagai aset perusahaan yang harus dijaga, ditingkatkan efesiensi dan
produktivitasnya (Hasibuan, 2002). Apabila individu dalam perusahaan yaitu sumber daya
manusianya dapat berjalan efektif maka perusahaan tetap berjalan efektif (Ghoniyah &
Masurip, 2011). Dalam melaksanakan kerjanya, pegawai menghasilkan sesuatu yang disebut
dengan kinerja. Kinerja merupakan hasil kerja yang dihasilkan oleh pegawai atau perilaku
nyata yang ditampilkan sesuai dengan peranannya dalam organisasi (Hariandja, 2009).
Perusahaan sebagai suatu organisasi mempunyai tujuan yakni memperoleh keuntungan.
Organisasi dapat beroperasi karna kegiatan atau aktivitas yang dilakukan oleh para karyawan
yang ada di dalam organisasi tersebut. Karena dengan meningkatkan kinerja karyawan
otomatis kinerja perusahaan juga akan meningkat. Semakin baik kinerja seseorang di dalam
perusahaan maka akan semakin banyak pula keuntungan yang akan diterima perusahaan.
Kinerja adalah hasil kerja yang secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang
peagawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggungjawab yang diberikan
kepadanya (Mangkunegara, 2010). Suatu organisasi biasanya dibentuk untuk mencapai suatu
tujuan melalui kinerja segenap sumber daya manusia yang ada dalam organisasi (Wibowo,
2010). Namun, kinerja sumber daya manusia sangat ditentukan oleh kondisi lingkungan
internal maupun eksternal organisasi, termasuk budaya organisasi.
PT PLN (Persero) Uni Induk Wilayah Sumatera Utara merupakan Badan Usaha Milik
Negara yang bergerak dalam bidang jasa penyedia tenaga listrik bagi masyarakat. Sektor
ketenagalistrikan yang merupakan sektor jasa dituntut untuk menjaga kualitas pelayanan kerja
yang baik dimata masyarakat dalam menjalankan operasionalnya. Berdasarkan observasi awal
yang telah dilakukan peneliti, dapat dilihat fenomena yang terjadi pada perusahaan adalah
masih kurangnya teladan dari pimpinan dalam hal datang dan pulang kerja tepat pada waktunya
sehingga hal tersebut membudaya atau menjadi tradisi dikalangan pegawai sehingga banyak
pegawai yang datang dan pulang juga tidak tepat pada waktunya. Karena banyak pegawai yang
datang tidak tepat waku menyebabkan kurang maksimalnya kinerja pegawai. Hal ini akan
menimbulkan ketidak efesienan seseorang dalam bekerja dan lebih jauh lagi dapat menurunkan
kinerja. Menurunnya kinerja akan berdampak kurang baik bagi perkembangan organisasi
sehingga organisasi harus dapat mengatasi masalah yang terjadi agar pegawai dapat
meningkatkan kinerja dalam mencapai tujuan yang ditentukan organisasi, serta karyawan harus
bisa bekerjasama dengan baik dalam berupaya mencapai yang diinginkan organisasi. Selain
itu, pegawai PT PLN (Persero) Unit Induk Wilayah Sumatera utara dalam melakukan
pekerjaannya juga sering membicarakan hal-hal diluar pekerjaan atau yang tidak terkait dengan
pekerjaan dan itu sudah menjadi budaya/tradisi bagi mereka sehingga dapat mengurangi waktu
kerja mereka. Maka, apabila ada pegawai yang memiliki pekerjaan yang banyak akan
membutuhkan waktu yang lama untuk menyelesaikannya karna sebagian waktu mereka
digunakan untuk membicarakan hal-hal yang tidak terkait dengan pekerjaan. Dari situlah bisa
menyebabkan menurunnya kinerja pegawai.
Memiliki karyawan/pegawai dengan tingkat kinerja yang tinggi merupakan keinginan
semua perusahaan ataupun organisasi. Salah satu faktor yang mempengaruhi kinerja dari
karyawan itu sendiri adalah lingkungan kerja dan budaya organisasi. Lingkungan kerja
haruslah sesuai dengan kebutuhan dari karyawan agar karyawan tersebut dapat lebih maksimal
dalam menyelesaikan tugas. Menurut Nitisemito (2011) Lingkungan kerja adalah segala
sesuatu yang ada disekitar para pekerja dan yang dapat mempengaruhi dirinyadalam
menjalankan tugas-tugas yang dibebankan. Adapun yang berhubungan dengan lingkunga kerja
menurut Suharyanto, Nugraha & Permana(2014) Lingkungan kerja adalah kondisi internal
maupun eksternal yang dapat mempengaruhi semangat kerja sehingga dengan demikian
pekerjaan dapat diharapkan selesai lebih cepat dan baik.
Berdasarkan riset awal di PT PLN (Persero) Unit Induk Wilayah Sumatera Utara penulis
menemukan masalah yang terjadi dalam lingkungan kerja yaitu hubungan dengan rekan kerja.
Masih banyaknya karyawan/pegawai yang kurang bekerjasama dengan rekan kerja dalam
menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan yang telah di tentukan perusahaan. Jadi dapat
dikatakan lingkungan kerja perusahaan tidak sesuai dengan yang diharapkan. Hal ini menjadi
masalah yang menyebabkan kinerja karyawan menurun, dengan adanya masalah dalam
lingkungan kerja memberikan ketidaknyamanan bagi karyawan/pegawai dalam melaksanakan
tugas yang berdampak pada target yang diberikan organisasi tidak tercapai. Terciptanya
lingkungan kerja yang baik, diharapkan karyawan mempunyai kinerja yang tinggi, sehingga
tujuan organisasi dapat tercapai.
Selain lingkungan kerja, salah satu faktor yang mempengaruhi kinerja adalah budaya
organisai. Seperti yang dikemukakan Rivai & Mulyadi (2012), budaya organisasi adalah
kerangka kerja yang menjadi pedoman tingkah laku sehari-hari dan membuat keputusan untuk
karyawan dan mengarahkan tindakan untuk mencapai tujuan organisasi.
Berdasarkan riset awal di PT PLN (Persero) Unit Induk Wilayah Sumatera Utara penulis
menemukan masalah yang terjadi pada budaya organisasi dimana masih banyaknya
karyawan/pegawai yang datang dan pulang tidak tepat pada waktunya sehingga hal tersebut
membudaya atau menjadi tradisi dikalangan pegawai. Untuk itu perusahaan harus dapat
menciptakan budaya organisasi/perusahaan yang positif sehingga berpengaruh terhadap kinerja
pegawai. Kinerja sumber daya manusia sangat ditentukan oleh kondisi lingkungan internal
maupun eksternal organisasi, termasuk budaya organisasi. Karenanya, kemampuan
menciptakan suatu organisasi dengan budaya yang mampu mendorong kinerja adalah sebuah
kebutuhan.
Menurut Jufrizen (2017) Budaya organisasi berkaitan dengan bagaimana karyawan
mempersiapkan karakteristik dari budaya suatu organisasi, bukannya dengan apa mereka
menyukai budaya itu atau tidak. Artinya, budaya itu merupakan suatu istilah deskriptif. Budaya
organisasi menyatakan suatu persepsi bersama yang dianut oleh anggota-anggota organisasi
itu. Berdasarkan latar belakang masalah diatas, maka penulis merumuskan masalah dalam
penelitian ini, adalah : 1) Apakah budaya organisasi berpengaruh terhadap kinerja pegawai PT
PLN (Persero) Unit Induk Wilayah Sumatera Utara? Dan 2) apakah lingkungan kerja
memoderasi hubungan antara budaya organisasi dengan kinerja pegawai PT PLN (Persero)
Unit Induk Wilayah Sumatera Utara?

B. TINAJAUN PUSTAKA
1. Kinerja Pegawai
Kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang
dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggungjawab masing-masing, dalam
rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum
dan sesuai dengan norma dan etika (Muis, Jufrizen, & Fahmi, 2018). Kinerja karyawan
merupakan ukuran keberhasilan organisasi dalam mencapai misinya dan menyelesaikan tugas
atau pekerjaan seseorang harus memiliki tingkat kemampuan tertentu.
Menurut Suharyanto, Nugraha & Permana (2014) kinerja adalah hasil kerja secara
kualitas dan kuantitas yang di capai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai
dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.Adapun pandangan lain mengenai
pengertian kinerja menurut Fattah (2017) kinerja adalah hasil atau keluaran dari sebuah
pekerjaan yang ditugaskan dalam suatu organisasi/institusi.
Menurut Hasibuan (2005) kinerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam
melakukan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan pada kemampuan,
pengalaman dan kesungguhan serta waktu. Demikian halnya jika kinerja pegawai menurun
dapat turut mempengaruhi dan menurunkan prestasi perusahaan dan tujuan yang di tetapkan
akan sulit tercapai. Selanjutnya, menurut Indrasari (2017) kinerja adalah sebagai tingkat
pelaksana tugas yang bisa dicapai oleh seseorang, unit, atau divisi, dengan menggunakan
kemampuan yang ada dan batasan-batasan yang telah di tetapkan untuk mencapai tujuan
perusahaan.Hasil kerja yang dicapai oleh seorang karyawan haruslah dapat memberikan
kontribusi yang penting bagi perusahaan yang dilihat dari segi kualitas dan kuantitas yang
dirasakan oleh perusahaan dan sangat besar manfaatnya bagi kepentingan perusahaan di masa
sekarang dan yang akan datang (Arianty, 2014). Kinerja pegawai merupakan suatu ukuran yang
dapat digunakan untuk menetapkan perbandingan hasil pelaksanaan tugas, tanggung jawab
yang diberikan organisasi pada periode tertentu dan relatif digunakan untuk mengukur prestasi
kerja (Khair, 2018).
2. Lingkungan Kerja
Lingkungan kerja dalam suatu perusahaan perlu diperhatikan, dalam hal ini disebabkan
karena lingkungan kerja dapat mempengaruhi semangat kerja terhadap karyawan. Kondisi
lingkungan kerja yang dikatakan baik apabila karyawan mendapatkan suasana yang aman,
nyaman dan sehat agar semua pekerjaan yang dilakukan dapat diselesaikan secara optimal,
cepat dan baik. Menurut Sudaryo (2018) definisi lingkungan kerja adalah keseluruhan alat
perkakas dan bahan yang dihadapi, lingkungan sekitarnya dimana seseorang bekerja, metode
kerja serta pengaturan kerja baik sebagai perseorangan maupun sebagai kelompok. Menurut
Sofyan (2013) menyatakan bahwa lingkungan kerja adalah segala sesuatu yang berada disekitar
karyawan yang mempengaruhi dirinya dalam menjalankan dan menyelesaikan tugas-tugas
yang diberikan kepadanya dalam suatu wilayah.
Lingkungan kerja merupakan peranan yang sangat penting dalam pelaksanaan tugas-
tugas yang diberikan bagi para karyawan, dengan adanya lingkungan kerja yang
menyenangkan dan memberi kepuasan serta rasa nyaman sehingga mempengaruhi peningkatan
kerja karyawan (Hasibuan, 2015). Menurut Suharyanto, Nugraha & Permana (2014) faktor-
faktor yang mempengaruhi lingkungan kerja adalah : 1) Suhu udara, 2) Kelembaban, 3)
Sirkulasi udara, 4) Pencahayaan, 5) Suara bising, 6) Fasilitas kerja, 7) Bau-bauan, 8) Warna.
Sedangkan menurut Sedarmayanti (2017) terbentuknya suatu kondisi lingkungan kerja dapat
dipengaruhi oleh beberapa faktor, diantaranya adalah : 1) Pengerangan/cahaya di tempat kerja,
2) Temperatur di tempat kerja, 3) Kelembaban di tempat kerja, 4) Sirkulasi udara di tempat
kerja, 5) Kebisingan di tempat kerja, 6) Getaran mekanis di tempat kerja, 7) Bau-bauan di
tempat kerja, 8) Tata warna di tempat kerja, 9) Dekorasi atau tata letak, 10) Musik, 11)
Keamanan di tempat kerja. Menurut Afandi (2018), menyatakan bahwa secara umum
lingkungan kerja terbagi menjadi dua (2) yakni, lingkungan kerja fisik dan lingkungan kerja
psikis. Lingkungan kerja fisik adalah lingkungan yang berada disekitar pegawai itu sendiri.
Kondisi lingkungan kerja dapat mempengaruhi kepuasan kerja karyawan/pegawai. Sedangkan
lingkungan kerja non fisik/psikis adalah suatu keadaan yang terjadi yang berkenaan dengan
hubungan kerja, baik hubungan dengan pimpinan maupun hubungan dengan sesama rekan
kerja dan bawahan.
3. Budaya Organisasi
Budaya organisasi berkaitan dengan bagaimana karyawan mempersepsikan
karakteristik dari budaya suatu organisasi, bukannya dengan apa mereka menyukai budaya itu
atau tidak. Artinya, budaya itu merupakan suatu istilah deskriptif. Budaya organisasi
merupakan suatu persepsi bersama yang dianut oleh semua anggota organisasi (Arianty, 2014).
Luthans (2006) menyatakan bahwa, budaya organisasi merupakan norma-norma dan nilai-nilai
yang mengarahkan perilaku anggota organisasi. Setiap anggota akan berperilaku sesuai dengan
budaya yang berlaku agar diterima oleh lingkungannya. Menurut Tika (2008) menyatakan,
budaya organisasi adalah pokok penyelesaian masalah-masalah eksternal dan internal yang
pelaksanaannya dilakukan secara konsisten oleh suatu kelompok yang kemudian mewariskan
kepada anggota-anggota baru sebagai cara yang tepat untuk memahami, memikirkan dan
merasakan terhadap masalah-masalah terkait. Sedangkan menurut Sutrisno (2010) Budaya
organisasi adalah sebagai perangkat sistem nilai-nilai (values), atau norma-norma (beliefs),
asumsi-asumsi (assumptions), atau norma-norma yang telah lama berlaku, disepakati dan
diikuti oleh para anggota suatu organisasi sebagai pedoman perilaku dan pemecahan masalah-
masalah organisasinya. Budaya organisasi mencakup aspek yang lebih luas dan lebih
mendalam dan justru menjadi suatu dasar bagi terciptanya suatu iklim organisasi yang ideal.
4. Kerangka Konseptual
Untuk mendapatkan pengertian dan gambaran yang lebih jelas tentang pengaruh budaya
organisasi terhadap kinerja pegawai dan lingkungan kerja sebagai variabel moderasi perlu di
gambarkan kerangka konseptual dari penulisan ini.
a. Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja
Budaya organisasi sebagai kerangka kognitif yang berisi sikap, nilai dan keyakinan
terhadap organisasi (Moeljono, 2005). Budaya organisasi adalah kepribadian perusahaan yang
tumbuh oleh sistem nilai yang menimbulkan norma yang mengenai perilaku yang tercermin
dalam persepsi, sikap dan perilaku orang-orang yang ada di dalam organisasi ataupun
perusahaan tersebut dengan demikian budaya mempengaruhi sebagian besar aspek kehidupan
organisasi atau perusahaan (Muis et al., 2018).
Budaya organisasi yang benar-benar dikelola sebagai alat manajemen akan berpengaruh
dan menjadi pendorong bagi pegawai untuk berperilaku positif, dedikatif dan produktif. Nilai-
nilai budaya itu tidak nampak, tetapi merupakan kekuatan yang mendorong perilaku untuk
menghasilkan efektivitas kerja (Sutrisno, 2010). Hasil penelitian Gultom (2014), dan (Muis et
al., 2018), Andayani & Tirtayasa (2019) dalam penelitiannya mengungkapkan bahwa budaya
organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai.
b. Pengaruh Lingkungan Kerja Terhadap Hubungan Antara Budaya Organisasi

Dengan Kinerja
Kinerja para karyawan sangat mempengaruhi keberhasilan suatu organisasi. Apabila
kinerja karyawan baik, maka kinerja perusahaan akan meningkat.Sebaliknya apabila kinerja
karyawan buruk dapat menyebabkan menurunnya produktifitas pada suatu perusahaan. Kinerja
dipengaruhi juga oleh lingkungan kerja. Situasi lingkungan kerja yang kondusif, misalnya
adanya hubungan baik dengan teman kerja, sarana dan prasarana yang memadai akan
menciptakan kenyamanan tersendiri dan akan memacu kinerja yang baik. Sebaliknya, suasana
kerja yang tidak nyaman karena sarana dan prasarana yang tidak memadai, tidak adanya
hubungan baik dengan rekan kerja dan banyak terjadi konflik akan memberi dampak negatif
yang mengakibatkan kemerosotan pada kinerja seseorang (Nanulaitta, 2018).
Dengan adanya kerjasama dan hubungan yang baik dengan rekan kerja juga dapat
meningkatkan kinerja pegawai yang ada didalam organisasi. Dan apabila pegawai mentaati
peraturan perusahaan dengan menerapkan budaya organisasi yang baik maka akan dapat
menunjang kinerja seorang pegawai dalam menyelesaikan pekerjaan yang ada.
Berdasarkan hasil penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Firdian (2017) dalam
jurnalnya menyatakan Lingkungan kerja dapat memoderasi pengaruh signifikan budaya
organisasi terhadap kinerja pegawai.
Budaya Kinerja
Organisasi Pegawai
Lingkungan
Kerja
Gambar 1. Kerangka Konseptual
5. Hipotesis
1. Budaya Organisasi berpengaruh terhadap kinerja pegawai PT PLN (Persero) Unit Induk
Wilayah Sumatera Utara.
2. Lingkungan kerja memoderasi pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja pegawai PT
C. METODE PENELITIAN
Jenis penelitian ini adalah penelitian survey, karena mengambil sampel dari satu
populasi. Penelitian ini menggunakan pendekatan penelitian eksplanatori, yang bertujuan
untuk menjelaskan hubungan sebab akibat antara variabel penelitian dan hipotesis pengujian
(Nasution, Fahmi, Jufrizen, Muslih, & Prayogi, 2020). Penelitian ini merupakan penelitian
kausal yaitu penelitian yang bertujuan untuk mengukur hubungan antara variabel atau untuk
menganalisis bagaimana pengaruh suatu variabel terhadap variabel lainnya (Umar, 2004).
Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh pegawai yang terdapat pada PT PLN (Persero)
Unit Induk Wilayah Sumatera Utara yang berjumlah 168 orang. Untuk Penentuan jumlah
sampel yang diambil sebagai responden adalah menggunakan Rumus Slovin dan diperoleh
sebanyak 118 orang responden. Teknik pengumpulan data menggunakan Wawancara
(interview) dan Daftar pertanyaan/angket (quesioner). Teknik analisis data yang digunakan
dalam penelitian ini adalah analisis data kuantitatif dan menggunakan model Moderated
Regression Analysis (MRA) dengan bantuan SmartPLS versi 3.

D. HASIL DAN PEMBAHASAN
1. Analisis Partial Least Square Dengan Variabel Moderasi
a. Analisis Model Pengukuran/Measurement Model Analysist (Outer Model)
1) Composite Reliability
Statistik yang digunakan dalam composite reliability atau reliabilitas konstrak adalah
nilai composite reliability diatas 6,0 menunjukkan konstrak memiliki reliabilitas atau
keterandalan yang tinggi sebagai alat ukur. Nilai batas 0,6 ke atas berarti dapat diterima dan di
atas 0,8 dan 0,9 berarti sangat memuaskan.
Tabel 1. Hasil Composite Reliability
Composite Reliability
Budaya Organisasi 0.914
Kinerja Pegawai 0.893
Lingkungan Kerja 0.879
Lingkungan Kerja*Budyaya 0.830
Organisasi
Sumber : Data SEM-PLS 2020
Kesimpulan pengujian composite reliability adalah sebagai berikut:
(a) Variabel budaya organisasi adalah reliabel, karena nilai composite reliabilityBudaya
Organisasiadalah 0.914 > 0.6.
(b) Variabel kinerja pegawai adalah reliabel, karena nilai composite reliabilityKinerja Pegawai
adalah 0.893 > 0.6.
(c) Variaebel lingkungan kerja adalah reliabel, karena nilai composite reliabilityLingkungan
Kerja adalah 0.879 > 0.6.
(d) Variabel lingkungan kerja*budaya organisasi adalah reliabel, karena nilai composite
reliabilityLingkungan Kerja*Budaya Organisasi adalah 0.830 > 0.6.
2) Average Variance Extracted (AVE)
Average Variance Extracted (AVE) menggambarkan besaran varian yang mampu
dijelaskan oleh item-item dibandingkan dengan varian yang disebebkan oleh error
pengukuran. Standarnya adalah bila nilai AVE di atas 0,5 maka dapat dikatakan bahwa
konstrak memiliki convergent validity yang baik. Artinya, variabel laten dapat menjelaskan
rata-rata lebih dari setengah variancedari indikator-indikatornya.
Tabel 2. Hasil Average Variance Extracted
AVE
Budaya Organisasi 0.603
Lingkungan Kerja*Budaya 0.172
Organisasi
Kesimpulan pengujian Average Variance Extracted adalah sebagai berikut:
a) Variabel budaya organisasi adalah reliabel, karena nilai AVE budaya organisasi adalah
0.603 > 0.5.
b) Variabel kinerja pegawai adalah reliabel, karena nilai AVE kinerja pegawai adalah 0.511
> 0.5.
c) Variabel lingkungan kerja adalah reliabel, karena nilai AVE lingkungan kerja adalah 0.519
> 0.5.
d) Variabel lingkungan kerja*budaya organisasi adalah tidak reliabel, karena nilai AVE
lingkungan kerja*budaya organisasi adalah 0.172 < 0.5.

2) Discriminant Validity
Discriminant validity (validitas diskriminan) adalah sejauh mana suatu konstruk benar-
benar berbeda dari konstruksi lain (konstruk adalah unik). Kriteria pengukuran terbaru yang
terbaik adalah melihat nilai Heretroit-Monotrait Ratio (HTMT). Jika nilai HTMT < 0.90 maka
suatu konstruksi memiliki validitas diskriminan yang baik (Juliandi, 2018).
Tabel 3. Discriminant Validity
Discriminant Validity
Lingkungan
Budaya Kinerja Lingkungan
Kerja*Budaya
Organisasi Pegawai Kerja
Organisasi
Budaya Organisasi
Lingkungan Kerja 0.311 0.322
Lingkungan
Kerja*Budaya 0.246 0.259 0.265
Organisasi
Kesimpulan pengujian Heretroit-Monotroit Ratio (HTMT) adalah sebagai berikut :
a) Variabel budaya organisasi terhadap kinerja pegawai memiliki nilai HTMT 1.027> 0.915,
artinya validitas diskriminan kurang baik, atau tidak benar-benar berbeda dari konstruk lain
(konstruk adalah tidak unik).
b) Variabel budaya organisasi terhadap lingkungan kerja nilai HTMT 0.331 < 0.90, artinya
validitas diskriminan kurang baik atau tidak benar-benar berbeda dari konstruksi lain
(konstruk adalah tidak unik).
c) Variabel budaya organisasi terhadap lingkungan kerja*budaya organisasi nilai HTMT
0.246< 0.90, artinya validitas diskriminan baik, atau benar-benar berbeda dari konstruksi
lain (konstruk adalah unik).
d) Variabel kinerja pegawai terhadap lingkungan kerja nilai HTMT 0.322 < 0.90, artinya
validitas diskriminan baik, atau benar-benar berbeda dar konstruksi lain (konstruk adalah
unik).
e) Variabel kinerja pegawai terhadap lingkungan kerja*budaya organisasi nilai HTMT 0.259
< 0.90, artinya validitas diskriminan baik, atau benar-benar berbeda dari konstruksi lain
(konstruk adalah unik).
f) Variabel lingkungan kerja terhadap lingkungan kerja*budaya organisasi nilai HTMT 0.265
< 0.90, artinya validitas diskriminan baik, atau benar-benar berbeda dari konstruksi lain
(konstruksi adalah unik).

Gambar 2. Standardized Loading Factor Inner dan Outer Model
b. Analisis Model Struktural/Structural Model Analysist (Inner Model)
1) R-Square
R-Square adalah ukuran proporsi variasi nilai variabel yang di pengaruhi (endogen) dan
dapat dijelaskan oleh variabel yang mempengaruhinya (eksogen). Ini berguna untuk
memprediksi apakah model adalah baik atau buruk (Juliandi, 2018). Kriteria dari R-Square
menurut Juliandi(2018) adalah sebagai berikut :
1) Jika nilai R2 (adjusted) = 0.75 model adalah substansial (kuat).
2) Jika nilai R2 (adjusted) = 0.50  model adalah moderate (sedang).
3) Jika nilai R2 (adjusted) = 0.25  model adalah lemah (buruk).
Tabel 4. R-Square
R-Square R-Square Adjusted
Kinerja Pegawai 0.844 0.839
Sumber : Data SEM-PLS (2020)
Kesimpulan dari pengujian nilai r-square pada kinerja pegawai adalah R-Square
Adjusted untuk model jalur yang menggunakan variabel moderator adalah 0.839. Artinya
kemampuan variabel budaya organisasi, lingkungan kerja dan lingkungan kerja*budaya
organisasi (interaksi budaya organisasi dengan lingkungan kerja) dalam menjelaskan kinerja
pegawai adalah 83.9%. Dengan demikian, model tergolong substansial (kuat).
2) F-Square
F-Square adalah ukuran yang digunakan untuk menilai dampak relatif dari suatu variabel
yang mempengaruhi (eksogen) terhadap variabel yang di pengaruhi (endogen). Perubahan nilai
R2 saat variabel eksogen tertentu dihilangkan dari model, dapat digunakan untuk mengevaluasi
apakah variabel yang dihilangkan memiliki dampah substansif pada konstruk endogen
(Juliandi, 2018). Kriteria F-Square menurut Juliandi(2018) adalah sebagai berikut :
1) Jika nilai F2 = 0.02  efek yang kecil dari variabel eksogen terhadap variabel endogen.
2) Jika nilai F2 = 0.15  efek yang sedang/berat dari variabel eksogen terhadap variabel
endogen.
3) Jika nilai F2 = 0.35  efen yang besar dari variabel eksogen terhadap variabel endeogen.

Tabel 4. F-Square
Budaya Kinerja Lingkungan Lingkungan

Organisasi Pegawai Kerja Kerja*Budaya
Organisasi
Budaya
4.275
Organisasi
Kinerja Pegawai
Lingkungan
Kerja*Budaya 0.092
Organisasi
Kesimpulan dari pengujian F-Square pada tabel di atas adalah sebagai berikut :
1) Variabel kinerja pegawai terhadap budaya organisasi memiliki nilai F2 = 4.275. Maka
terdapat efek yang kuat dari variabel eksogen terhadap endogen.
2) Variabel kinerja pegawai terhadap lingkungan kerja memiliki nilai F2 = 0.010. Maka
terdapat efek yang kecil dari variabel eksogen terhadap endogen.
3) Variabel kinerja pegawai terhadap lingkungan kerja*budaya organisasi memiliki nilai F2
= 0.092. Maka terdapat efek yang kecil dari variabel eksogen terhadap endogen.
3) Direct Effect
Tujuan analisis direct effect (pengaruh langsung) berguna untuk menguji hipotesis
pengaruh langsung suatu variabel yang mempengaruhi (eksogen) terhadap variabel yang di
pengaruhi (endogen) (Juliandi, 2018). Nilai probabilitas/signifikansi (P-Value) :
- Jika nilai P-Values < 0.05, maka signifikan.
- Jika nilai P-Values > 0,05, maka tidak signifikan.
Tabel 5. Direct Effect
Original Sample Standart T Statistics T P-
Sample Mean Deviation (0/STERR) Table Value
(0) (M) (STDEV)
Budaya 0.871 0.883 0.045 19.313 1.982 0.000
Organisasi 
Kinerja Pegawai
Lingkungan 0.042 0.034 0.045 0.928 1.982 0.354
Kerja  Kinerja
Pegawai
Lingkungan 0.123 0.016 0.147 0.838 1.982 0.402
Kerja*Budaya
Organisasi 
Kinerja Pegawai
Kesimpulan dari nilai direct effect pada tabel di atas adalah sebagai berikut :
1) Budaya Organisasi terhadap Kinerja Pegawai : Koefisien jalur = 19.313 > T-Tabel = 1.982,
artinya pegaruh X terhadap Y adalah signifikan.
2) Lingkungan Kerja terhadap Kinerja Pegawai : Koefisien jalur = 0.928 < T-Tabel = 1.982,
artinya pengaruh Z terhadap Y adalah tidak signifikan.
3) Lingkungan Kerja*Budaya Organisasi terhadap Kinerja Pegawai : Koefisien jalur = 0.838
< T-Tabel = 1.982, artinya variabel moderator (lingkungan kerja) tidak memoderasi

pengaruh suatu variabel endogen (budaya organisasi) terhadap variabel eksogen (kinerja
pegawai).
Gambar 3. T-Value Inner dan Outer Model

Uji t yang dilakukan merupakan hasil uji t dari perhitungan secara bootstrap. Hasil uji t
pada gambar di atas selanjutnya akan dibandingkan dengan nilai t tabel.
Analisis hasil penelitian ini adalah analisis terhadap kesesuaian teori, pendapat, maupun
penelitian terdahulu yang telah dikemukakan hasil penelitian sebelumnya serta pola perilaku
yang harus dilakukan untuk mengatasi hal tersebut. Berikut ini ada dua (2) bagian utama yang
akan dibahas dalam analisis hasil temuan penelitian ini, yaitu sebagai berikut :
1. Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Pegawai
Dari hasil uji statistik Budaya Organisasi (X1) berpengaruh signifikan terhadap kinerja
pegawai (Y). Hal ini terlihat jelas dengan adanya hasil thitung (19,313) > ttabel (1,982) dengan
nilai P-Values (0,000)< 0,05 maka Ho ditolak dan Ha diterima menunjukkan bahwa ada
pengaruh positif dan signifikan antara budaya organisasi terhadap kinerja pegawai pada PT
Penelitian ini di mendukung teori yang dikemukakan oleh Sutrisno (2010), menyatakan
bahwa : Budaya Organisasi yang benar-benar dikelola sebagai alat manajemen akan
berpengaruh dan menjadi pendorong bagi karyawan untuk berperilaku positif, dedikatif dan
produktif. Nilai-nilai budaya itu tidak tampak, tetapi merupakan kekuatan yang mendorong
perilaku untuk menghasilkan efektivitas kinerja. Pendapat di atas selaras dengan hasil
penelitian Gultom (2014); (Jufrizen, Lumbanraja, Salim, & Gultom, 2017) dan (Jufrizen,
Gultom, Sitorus, Sari, & Nasution, 2018) dalam penelitiannya yang menyatakan bahwa budaya
organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja.Sehingga apabila variabel ini di
tingkatkan, maka kinerja pegawai akan meningkat dan apabila variabel ini dihilangkan maka
kinerja pegawai akan menurun.
2. Pengaruh Lingkungan Kerja Terhadap Hubungan Antara Budaya Organisasi
Dengan Kinerja Pegawai
Pengujian yang dilakukan secara simultan menunjukkan bahwa variabel X2
(lingkungan kerja) tidak dapat memoderasi atau memperantarai pengaruh variabel X1 (budaya
organisasi) terhadap Y (kinerja pegawai). Hal ini terlihat jelas dengan adanya hasil thitung
(0,838) < ttabel (1,982) dan dengan nilai P-Values (0,402) > 0,05 maka Ho diterima dan Ha

ditolak menunjukkan bahwa variabel moderasi (lingkungan kerja) adalah tidak signifikan.
Sehingga hipotesis kedua yang mempersentasikan terdapat pengaruh budaya organisasi
terhadap kinerja pegawai dengan lingkungan kerja sebagai variabel moderasi tidak terdukung.
Oleh sebab itu di dalam pencapaian kinerja karyawan yang lebih baik di utamakan untuk
meningkatkan rasa patuh terhadap budaya organisasi yang lebih baik yang telah di terapkan
oleh perusahaan tanpa harus di perantarai oleh lingkungan kerja.
E. PENUTUP
Berdasarkan data yang diperoleh dalam penelitian mengenai Pengaruh Budaya
Organisasi Terhadap Kinerja Pegawai Dengan Lingkungan Kerja Sebagai Variabel Moderasi
Pada PT PLN (Persero) Unit Induk Wilayah Sumatera Utara. Responden pada penelitian ini
berjumlah 118 pegawai, kemudian telah di analisa maka dapat disimpulkan sebagai berikut 1)
Budaya Organisasi berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Pegawai pada PT PLN (Persero)
Unit Induk Wilayah Sumatera Utara, 2) Lingkungan Kerja tidak berpengaruh signifikan
terhadap hubungan antara Budaya Organisasi dengan Kinerja Pegawai pada PT PLN (Persero)
Unit Induk Wilayah Sumatera Utara.
Berdasarkan kesimpulan di atas, maka dalam hal ini penulis dapat menyarankan hal-
hal sebagai berikut : 1) Pada faktor budaya organisasi sudah cukup baik, namun penulis
menyarankan kepada pegawai agar lebih mematuhi budaya yang telah di terapkan oleh
perusahaan dan memberikan kinerja yang baik sesuai dengan imbalan yang diterima oleh para
pegawai. 2) Pada faktor lingkungan kerja, perusahaan hendaknya lebih proaktif dalam
memperhatikan lingkungan kerja, terutama hubungan kerja antara pegawai yang satu dengan
yang lainnya, hubungan kerja pegawai dengan atasan dan sarana prasaran yang digunakan
pegawai. Sebab, lingkungan kerja yang baik, nyaman dan aman serta kondusif akan dapat
mempermudah pegawai dalam melaksanakan pekerjaan dan otomatis akan meningkatkan
kinerja pegawai itu sendiri.
DAFTAR PUSTAKA
Afandi, P. (2016). Concept & Indicator: Human Resources Management For Management
Research. Yogyakarta: Deepublish.
Andayani, I., & Tirtayasa, S. (2019). Pengaruh Kepemimpinan, Budaya Organisasi, Dan
Motivasi Terhadap Kinerja Pegawai. Maneggio: Jurnal Ilmiah Magister Manajemen,
2(1), 45–54. https://doi.org/10.30596/maneggio.v2i1.3367
Arianty, N. (2014). Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Pegawai. Jurnal
Manajemen & Bisnis, 14, 144–150.
Fattah, H. (2017). Kepuasan Kerja dan Kinerja Pegawai. Yogyakarta: Elmatera.
Firdian, C. (2017). Pegaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Dengan Lingkungan Kerja
Sebagai Variabel Moderasi. Jurnal Manajemen Bisnis, 7(1), 44–54.
Ghoniyah, & Masurip. (2011). Peningkatan Kinerja Karyawan Melalui Kepemimpinan,
Lingkungan Kerja dan Komitmen. Jurnal Dinamika Manajemen, 2(2), 119.
Ghozali, I. (2008). Structural Equation Modeling Metode Alternatif Dengan Partial Least
Square (PLS) (Edisi 2). Semarang: Universitas Diponegoro.
Gultom, D. K. (2014). Pengaruh Budaya Organisasi Perusahaan Dan Motivasi Terhadap
Kinerja Karyawan pada PT. Perusahaan Gas Negara (Persero) Tbk Medan. Jurnal Ilmiah
Manajemen Dan Bisnis, 14(2), 176–184. https://doi.org/10.30596/jimb.v14i2.194
Handoko, T.H. (2013). Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta:
BPEE.
Hariandja, M. T. E. (2002). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Grasindo.
Hartono, J. (2011). Konsep dan Aplikasi Structural Equation Model Berbasis Varian Dalam
Penelitian Bisnis. Yogyakarta: Upp Stim Ykpn.
Hasibuan, J. S. (2015). Pengaruh Lingkungan Kerja Dan Budaya Organisasi Terhadap
Kepuasan Kerja Karyawan Pada PT. Sarana Agro Nusantara Medan. Kumpulan Jurnal
Dosen Unversitas Muhammadiyah Sumatera Utara, 3(2).
Hasibuan, M. S. P. (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT Bumi Aksara.
Indrasari, D. M. (2017). Kepuasan Kerja dan Kinerja Karyawan. Yogyakarta: Indomedia
Pustaka.
Jufrizen, J. (2017). Efek Moderasi Etika Kerja Pada Pengaruh Kepemimpinan
Transformasional dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan. Jurnal Ekonomi
Manajemen & Bisnis, 18, 145–158.
Jufrizen, J., Gultom, D. K., Sitorus, S. A., Sari, M., & Nasution, M. I. (2018). The Effect of
Organizational Culture and Islamic Work Ethic on Permanent Lecturers’ Job Satisfaction,
Organizational Commitment And Work Performance at Private Islamic Universities in
the City of Medan. Proceeding 1st International Conference of Economic Studies
(ICOES) 2018, 179–186.
Jufrizen, J., Lumbanraja, P., Salim, S. R. A., & Gultom, P. (2017). The Effect of Compensation,
Organizational Culture and Islamic Work Ethic Towards the Job Satisfaction and the
Impact on the Permanent Lecturers. International Business Management, 11(1), 53–60.
Juliandi, A. (2018). Structural equation model based partial least square SEM-PLS
Menggunakan SmartPLS. Jurnal Pelatihan SEM-PLS Program Pascasarjana Universitas
Batam, 16–17.
Juliandi, A., Irfan, & Manurung, S. (2015). Metodologi Penelitian Bisnis. Medan: UMSU
Press.
Kasmir. (2016). Manajemen Sumber Daya Manusia Teori dan Praktik. Depok: Rajawali Pers.
Khair, H. (2018). Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja
Karyawan Dengan Kepuasan Kerja Sebagai Variabel Intervening. Maneggio : Jurnal
Ilmiah Magister Manajemen, 1(1), 59–70.
Kreitner, R., & Kinicki, A. (2014). Perilaku Organisasi. Jakarta: Salemba Empat.
Luthans, F. (2006). Perilaku Organisasi (10th ed.). Yogyakarta: Andi Offset.
Mangkunegara, A. A. P. (2010). Evaluasi Kinerja SDM (Kedua). Bandung: PT. Refika
Aditama.
Mangkunegara, A. A. P. (2013). Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: PT. Remaja
Rosdakarya.
McKenna, E. (2006). Manajemen Sumber Daya Manusia (Kedua). Yogyakarta: ANDI.
Moeljono, D. (2005). Budaya Organisasi Dalam Tantangan. Jakarta: Elex Media Komputindo.
Muis, M. R., Jufrizen, J., & Fahmi, M. (2018). Pengaruh Budaya Organisasi Dan Komitmen
Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan. Jesya (Jurnal Ekonomi & Ekonomi Syariah),
1(1), 9–25.
Nanulaitta, D. T. (2018). Pengaruh Kompensasi Dan Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja
Karyawan KSU Amboina Mekar. Jurnal Manajemen, 5(2), 203–218.
Nasution, M. I., Fahmi, M., Jufrizen, J., Muslih, M., & Prayogi, M. A. (2020). The Quality of
Small and Medium Enterprises Performance Using the Structural Equation Model-Part
Least Square (SEM-PLS). Journal of Physics: Conference Series, 1477(2020), 1–7.
https://doi.org/10.1088/1742-6596/1477/5/052052
Nitisemito, A. S. (2011). Manajemen Personalia (Manajemen Sumber Daya Manusia)
(Kelima). Ghalia.
Purwohandoko, P. (2009). Pengaruh Tangible Resource Perusahaan Terhadap Kinerja
Perusahaan Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) di Wilayah Sidoarjo Surabaya dan
Pasuruan. Jurnal Manajemen Dan Kewirausahawan, 134–142.
Rivai, & Mulyadi. (2012). Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi (Ketiga). Jakarta: PT.
Rajagrafindo Persada.
Rivai, V. (2013). Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan Dari Teori Ke Praktik
(Ketigas). Jakarta: Rajawali Pers.
Robbins, S. P. (2013). Perilaku Organisasi, Konsep, Kontroversi, Aplikasi. Jakarta:
Prenhallindo.
Sedarmayanti. (2011). Tata Kerja Dan Produktivitas Kerja. Bandung: CV. Mandar Maju.
Sedarmayanti. (2017). Manajemen Sumber Daya Manusia Reformasi Birokrasi dan
Manajemen Pegawai Negeri Sipil. Bandung: Refika Aditama.
Simamora, H. (2004). Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Bagian Penerbitan
Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi YKPN.
Sofyan, D. K. (2013). Pengaruh Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Pegawai BAPPEDA.
Malikussaleh Industrial Engineering Journal, 2(1), 18–23.
Sofyandi, H. (2016). Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Graha Ilmu.
Sopiah. (2008). Perilaku Organisasi. Yogyakarta: Andi Offset.
Sudaryo. (2018). Manajemen Sumber Daya Manusia, Kompensasi Tidak Langsung dan
Lingkungan Kerja Fisik. Yogyakarta: ANDI.
Sudaryo, Y., Aribowo, A., & Sofiati, N. A. (2018). Manajemen Sumber Daya Manusia,
Kompensasi Tidak Langsung dan Lingkungan Kerja Fisik. Yogyakarta: ANDI.
Sugiyono. (2017). Metode Penelitian Bisnis. Bandung: Alfabeta.
Suharyanto, Nugraha, E., & Permana, H. (2014). Pengaruh Kompensasi dan Lingkungan Kerja
Terhadap Kinerja Karyawan Divisi Qip PT GSI Cianjur. Jurnal Ilmiah Teknik Industri,
13(2), 1–14.
Sujarweni, V. W. (2014). Metode Penelitian: Lengkap, Praktis, dan Mudah Dipahami.
Yogyakarta: Pustaka Baru Press.
Sunyoto, D. (2013). Teori, Kuesioner Dan Analisis Data Perilaku Organisasional. Jakarta:
CAPS (Center For Axademic Publishing Service).
Sutrisno, E. (2010). Budaya Organisasi. Jakarta: Kencana Prenada Media Group.
Tika, P. (2008). Budaya Organisasi dan Peningkatan Kinerja Perusahaan (Pertama). Jakarta:
PT. Bumi Aksara.
Umar, H. (2004). Riset Sumber Daya Manusia Dalam Organisasi (Keenam). Jakarta: PT. SUN.
Wibowo. (2006). Manajemen Perubahan. Jakarta: Raja Gradindo Persada.
Wibowo. (2010). Budaya Organisasi. Bandung: Pustaka Setia.
Wibowo. (2011). Budaya Organisasi : Sebuah Kebutuhan Untuk Meningkatkan Kinerja
Jangka Panjang. Jakarta: Rajawali Pers.
Wirawan, W. (2010). Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia. Jakarta: Salemba Empat.

Maneggio: Jurnal Ilmiah Magister Manajemen homepage:
Vol 2, No. 1, Maret 2019, 31-44 http://jurnal.umsu.ac.id/index.php/MANEGGIO
ISSN 2623-2634 (online)
DOI: https://doi.org/ 10.30596/maneggio.v2i1.3363
Pengaruh Budaya Organisasi, Motivasi dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Pegawai
Wan Dedi Wahyudi1)*, Zulaspan Tupti2)

1,2
Magister Manajemen, Pascasarjana, Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara, Indonesia
Korespondensi: wan.rizki@gmail.com
Abstrak. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh budaya organisasi,
motivasi dan kepuasan kerja terhadap kinerja pegawai. Metode penelitian yang
digunakan pada penelitian ini adalah deskriptif kuantitatif, dimana variabel diukur
dengan skala likert. Pada penelitian ini populasi adalah seluruh pegawai Dinas
Pendidikan dan Kebudayaan Kabupaten Aceh Tamiang yang berjumlah 70 orang.
Jumlah sampel yang digunakan pada penelitian ini berjumlah 70 orang, dimana seluruh
populasi dijadikan sebagai sampel penelitian dengan menggunakan metode sampel
jenuh. Pengolahan data menggunakan perangkat lunak SPSS versi 20. Teknik analisis
data menggunakan analisis regresi linier berganda, uji asumsi klasik, uji hipotesis dan
uji koefisien determinasi. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa pengaruh budaya
organisasi terhadap kinerja pegawai secara parsial berpengaruh positif tetapi tidak
signifikan. Pengaruh motivasi terhadap kinerja pegawai secara parsial berpengaruh
positif dan signifikan. Pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja pegawai secara parsial
berpengaruh positif tetapi tidak signifikan. Budaya organisasi, motivasi dan kepuasan
kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai.
Kata kunci: Budaya Organisasi, Motivasi, Kepuasan Kerja, Kinerja.
Abstrak. The purpose of this study was to determine the effect of organizational
culture, motivation and job satisfaction on the performance of employees. The
research method used in this study is descriptive quantitative, where the variable is
measured by a Likert scale. In this study the population were all employees of the
Education and Culture Office of Aceh Tamiang Regency, which numbered 70 people.
The number of samples used in this study amounted to 70 people, where the entire
population was used as the study sample using the saturated sample method. Data
processing uses SPSS version 20. Software data analysis technique uses multiple linear
regression analysis, classic assumption test, hypothesis test and coefficient of
determination test. The results of this study indicate that the influence of
organizational culture on employee performance partially has a positive but not
significant effect. The influence of motivation on employee performance partially has a
positive and significant effect. The effect of job satisfaction on employee performance
partially has a positive but not significant effect. Organizational culture, motivation
and job satisfaction have a positive and significant effect on employee performance.
Keywords: Organizational Culture, Motivation, Job Satisfaction and Performance
PENDAHULUAN
Setiap perusahaan harus mampu mengembangkan dan meningkatkan kualitas
perusahaan dengan mengadakan berbagai cara yang tersusun dalam program untuk
meningkatkan kinerja para pegawainya. Manusia sebagai penggerak perusahaan
merupakan faktor utama karena eksistensi perusahaan tergantung pada
manusia-manusia yang terlibat dibelakangnya. Untuk dapat mencapai tujuan dari
perusahaan diperlukan sumber daya manusia yang kompeten dalam melaksanakan
tugasnya.
Pengelolaan terhadap sumber daya manusia merupakan hal penting dalam
pencapaian tujuan. Umumnya pimpinan perusahaan mengharapkan kinerja yang baik dari
31
Copyright 2019 Maneggio: Jurnal Ilmiah Magister Manajemen. This is an open acces article under the
CC-BY-SA lisence (https://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/).
masing-masing pegawai dalam mengerjakan tugas-tugas yang diberikan sebuah

perusahaan. Perusahaan menyadari bahwa sumber daya manusia merupakan modal dasar
dalam proses pembangunan perusahaan, oleh karena itu kualitas sumber daya manusia
senantiasa harus dikembangkan dan diarahkan agar dapat mencapai tujuan yang telah
ditetapkan.
Setiap organisasi memiliki budaya yang berbeda. Masing-masing memiliki
filosofi yang prinsip bisnisnya sendiri-sendiri, cara dalam pemecahan permasalahan dan
mengambil keputusan sendiri, serta memiliki keyakinan, perilaku dan pola pemikiran,
praktek bisnis dan kepribadian sendiri.
Budaya organisasi adalah suatu sistem nilai dan keyakinan bersama yang diambil
dari pola kebiasaan dan falsafah dasar pendirinya yang kemudian berinteraksi menjadi
norma-norma, dimana norma tersebut dipakai sebagai pedoman cara berpikir dan
bertindak dalam upaya mencapai tujuan bersama.( Umar, 2010)
Samsudin (2010) motivasi adalah proses mempengaruhi atau mendorong dari luar
terhadap seseorang atau kelompok kerja agar mereka mau melaksanakan sesuatu yang
telah ditetapkan. Dapat disimpulkan bahwa motivasi adalah dorongan atau perangsang
yang membuat seseorang melakukan pekerjaan yang diinginkannya dengan rela tanpa
merasa terpaksa sehingga pekerjaan yang dilakukan dapat berjalan dengan baik atau
menghasilkan sesuatu yang memuaskan.
Kepuasan kerja mengekspresikan sejumlah kesesuaian antara harapan seseorang
tentang pekerjaannya yang dapat berupa prestasi kerja yang diberikan oleh perusahaan
dan imbalan yang diberikan atas pekerjaannya. Pada hakekatnya seseorang didorong
untuk beraktivitas karena dia berharap bahwa hal tersebut akan membawa keadaan yang
lebih baik memuaskan dari pada keadaan sekarang. Menurut Robbins and Judge (2009)
kepuasan kerja yaitu suatu perasaan positif tentang pekerjaan seseorang yang merupakan
hasil dari evaluasi karakteristiknya. Keyakinan bahwa karyawan yang merasa puas jauh
lebih produkif bila dibandingkan dengan karyawan yang tidak puas telah menjadi prinsip
dasar diantara para manajer selama bertahun-tahun.
LANDASAN TEORI
Kinerja
Kinerja pegawai mempunyai hubungan erat dengan pemberdayaan sumber daya
manusia karena merupakan indikator dalam menentukan bagaimana usaha untuk
mencapai tingkat produktivitas yang tinggi dalam suatu organisasi. Sehubungan dengan
hal tersebut maka upaya untuk mengadakan penilaian terhadap kinerja dalam suatu
organisasi merupakan hal penting. Mangkunegara (2010) bahwa kinerja pegawai adalah
hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam
melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Kinerja pegawai berupaya untuk dapat meningkatkan kemampuan kerja dan
penampilan kerja seseorang yang dapat dilakukan dengan berbagai cara. Hasibuan (2014)
kinerja pegawai adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan
tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman
dan kesungguhan serta waktu. Berbagai pendapat dapat menggambarkan bahwa kinerja
pegawai dan kinerja organisasi memiliki keterkaitan yang sangat erat, tercapainya tujuan
organisasi tidak bisa dilepaskan dari sumber daya yang dimiliki oleh organisasi yang
digerakan atau dijalankan pegawai yang berperan aktif sebagai pelaku dalam upaya
mencapai tujuan organisasi.Jadi dapat disimpulkan bahwa kinerja pegawai adalah
32
penilaian hasil kerja seseorang dalam suatu organisasi sesuai dengan tugas dan
tanggungjawabnya dalam rangka mencapai tujuan organisasi.
Perusahaan sebagai suatu organisasi mempunyai tujuan yakni memperoleh
keuntungan. Organisasi dapat beroperasi karena kegiatan atau aktivitas yang dilakukan
oleh para pegawai yang ada di dalam organisasi tersebut. Prawirosentono dalam
Wahyudi (2012) salah satu faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan adalah efisiensi.
Efesiensi berkaitan dengan jumlah pengorbanan yang dikeluarkan dalam upaya mencapai
tujuan organisasi. Maka dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah suatu prestasi yang
dicapai sesuai dengan standar kriteria yang ditetapkan dalam pekerjaan. Suatu kinerja
akan dapat ditingkatkan apabila terdapat kesesuaian antara pekerjaan dengan
kemampuan. Kinerja pegawai juga dipengaruhi oleh kepuasan kerja. Kepuasan kerja
adalah perasaan individu terhadap pekerjaaannya. Perasaan tersebut berupa suatu hasil
penilaian mengenai seberapa jauh pekerjaannya secara keseluruhan maupun memuaskan
kebutuhannya. Dibutuhkan suatu evaluasi yang kemudian dikenal dengan penilaian
kinerja.
Penilaian kinerja merupakan suatu proses yang dilakukan secara sistematis
terhadap kinerja pegawai atau sumber daya manusia berdasarkan pekerjaan yang
ditugaskan atau dibebankan kepada mereka. Termasuk didalamnya mencakup penilaian
terhadap seluruh kegiatan program dan proyek yang dilaksanakan oleh pemerintah
daerah dalam kurun waktu tertentu. Wilson (2012) “penilaian kinerja adalah proses yang
dilakukan organisasi untuk mengevaluasi atau menilai keberhasilan karyawan dalam
melaksanakan tugasnya”. Tujuan penilaian kinerja adalah untuk mengetahui
keberhasilan atau ketidakberhasilan seorang Aparatur Sipil Negara (ASN), dan untuk
mengetahui kekurangan-kekurangan dan kelebihan-kelebihan yang dimiliki oleh
Aparatur Sipil Negara yang bersangkutan dalam melaksanakan tugasnya. Hasil penilaian
kinerja digunakan sebagai bahan pertimbangan dalam pembinaan pegawai, antara lain
pengangkatan, kenaikan pangkat, pengangkatan dalam jabatan serta pemberian
penghargaan.
Penilaian kinerja pegawai secara umum memberikan berbagai manfaat bagi kedua
pihak yaitu organisasi maupun pegawai. Berikut penilaian kinerja pegawai yang perlu
diketahui, 1) Memberikan informasi mengenai hasil-hasil yang diinginkan dari suatu
pekerjaan. 2) Mencegah adanya miskomunikasi terkait kualitas kerja yang diharapkan. 3)
Menciptakan peningkatan produktivitas pegawai dikarenakan adanya feedback/reward
bagi karyawan yang berprestasi. 4) Menghargai setiap kontribusi.
Budaya Organisasi
Pengertian Budaya Organisasi adalah suatu karakteristik yang ada pada sebuah
organisasi dan menjadi pedoman organisasi tersebut sehingga membedakannya dengan
organisasi lainnya. Dengan kata lain, budaya organisasi adalah norma perilaku dan
nilai-nilai yang dipahami dan diterima oleh semua anggota organisasi dan digunakan
sebagai dasar dalam aturan perilaku dalam organisasi tersebut.
Pasaribu (2015) budaya organisasi adalah suatu konsep (concept) yang sangat
bervariasi, terbukti dari adanya sekian banyak definisi yang berbeda-beda yang dapat
ditemukan dalam kepustakaan. Hal ini disebabkan oleh berbagai pandangan, pendekatan,
metode penelitian, minat masing-masing yang berkepentingan dari berbagai kalangan,
baik dari kalangan akademisi maupun praktisi. Disamping itu juga karena sumbernya
yaitu disiplin antropologi, yang sehingga sekarang belum dapat menghasilkan satu
definisi yang dapat diterima oleh para peminat atau pakar dalam bidang ini.
33
Umar (2010) mengatakan budaya organisasi adalah suatu sistem nilai dan
keyakinan bersama yang diambil dari pola kebiasaan dan falsafah dasar pendirinya yang
kemudian berinteraksi menjadi norma-norma, dimana norma tersebut dipakai sebagai
pedoman cara berpikir dan bertindak dalam upaya mencapai tujuan bersama.
Suharsono. (2012) “menyatakan bahwa budaya organisasi adalah perilaku
konvensional masyarakatnya dan mempengaruhi perilaku anggotanya meskipun
sebagaian besar tidak disadarinya”. Sedangkan Darmawan (2013) “mengatakan bahwa,
Budaya organisasi merupakan suatu sistem dari makna atau arti bersama yang dianut para
anggotanya yang membedakan organisasi dari organisasi lain”.
Budaya organisasi mempunyai peranan penting dalam kehidupan organisasi.
Kreitner dan Kinichi dalam Wibowo (2010) mengatakan bahwa, beberapa arti penting
budaya organisasi bagi kehidupan organisasi adalah sebagai berikut, 1) Memberi anggota
identitas. 2) Memfasilitasi komitmen kolektif. 3) Meningkatkan stabilitas sistem sosial. 4)
Membentuk perilaku.
Ada beberapa factor yang mempengaruhi budaya organisasi, 1) Komunikasi yang
efektif dalam organisasi mempunyai dampak positif terhadap budaya perusahaan.
Dengan komunikasi yang efektif, pihak manajemen dapat melakukan sosialisasi tujuan
dan misi perusahaan, menyampaikan aturan perusahaan, dan memberitahukan
kebijakan-kebijakan yang ditetapkan. Pola komunikasi yang diterapkan dalam
perusahaan akan menciptakan suatu pola tingkah laku pegawai dalam berhubungan antar
mereka satu sama lain, ataupun antara atasan dan bawahan. 2) Motivasi, Upaya-upaya
manajemen memotivasi pegawai juga membentuk budaya tersendiri dalam perusahaan.
Apakah pegawai selalu dimotivasi dengan uang, bagaimana perusahaan memandang
kerja keras pegawai, atau sejauh mana perusahaan memperhatikan kondisi lingkungan
kerja. Upaya perusahaan memotivasi karyawan akan menunjukkan bagaimana
perusahaan memandang sumber daya manusia yang ada didalamnya. 3) Karakteristik
organisasi, Ukuran dan kompleksitas organisasi akan menentukan tingkat spesialisasi dan
hubungan personal, yang selanjutnya mempengaruhi tingkat otoritas pengambilan
keputusan, kebebasan, tanggung jawab, dan proses komunikasi yang terjadi. Selain itu,
bidang kegiatan organisasi juga mempengaruhi budaya yang berlaku di organisasi. 4)
Proses-proses Administrasi, yang dimaksud dalam hal ini adalah pemberian penghargaan
terhadap yang berprestasi, toleransi terhadap konflik, dan kerja kelompok yang terjadi.
Proses ini akan mempengaruhi budaya karena akan menunjukkan individu yang
bagaimana yang dipandang berhasil dalam perusahaan, bagaimana perusahaan
memandang konflik, dan apakah perusahaan tersebut menekankan kerja kelompok atau
individu. 5) Struktur Organisasi, struktur organisasi bisa saja kaku ataupun fleksibel.
Selain itu dalam setiap organisasi mungkin pula terjadi sentralisasi dan formalisasi yang
tinggi ataupun rendah. Semua ini berpengaruh pada budaya perusahaan. Dalam struktur
yang kaku dan formalisasi yang tinggi, akan berlaku kebiasaan untuk menghindari
sesuatu yang tidak pasti, dan segala sesuatu harus dibuat aturan tertulisnya. Dalam
struktur yang fleksibel dan formalisasi yang tidak tinggi, mungkin pegawai lebih
dibiasakan untuk menghadapi ketidakpastian secara kreatif dan mandiri. 6) Gaya
Manajemen, berkaitan dengan kepemimpinan, gaya manajemen juga mempengaruhi
budaya perusahaan. Bagaimana proses perencanaan, pengorganisasian, kegiatan
memimpin serta pengendalian akan mencerminkan gaya manajemen yang berlaku di
perusahaan tersebut. Gaya manajemen berkaitan erat dengan struktur organisasi,
komunikasi dan upaya memotivasi pegawai. Selain itu ketidak seragaman gaya
manajemen pada tingkatan manajemen yang berbeda dapat pula mempengaruhi budaya
34
perusahaan. Budaya yang terjadi pada perusahaan itu ialah tidak adanya keharusan
keseragaman pandangan atas suatu kebijaksanaan ataupun nilai-nilai tertentu. Pandangan
Robbins, S. dan Coulter, M. (2012) karakteristik utama yang merupakan dimensi budaya
organisasi, diantaranya, 1) Inovasi dan keberanian mengambil resiko. 2) Orientasi hasil.
3) Orientasi orang. 4) Orientasi tim
Motivasi
Motivasi adalah suatu proses yang mendorong atau mempengaruhi seseorang
untuk mendapatkan atau mencapai apa yang diinginkannya baik itu secara positif maupun
negatif. Motivasi akan memberikan perubahan pada seseorang yang muncul akibat dari
perasaan, jiwa dan emosi sehingga mendorong untuk melakukan tindakan sesuatu yang
disebabkan karena kebutuhan, keinginan dan tujuan tersebut.
Menurut Samsudin (2010) motivasi adalah proses mempengaruhi atau mendorong
dari luar terhadap seseorang atau kelompok kerja agar mereka mau melaksanakan sesuatu
yang telah ditetapkan. Sedangkan menurut Liang Gie dalam Samsudin (2010)
menyatakan bahwa motivasi adalah pekerjaan yang dilakukan oleh manajer dalam
memberikan inspirasi, semangat dan dorongan kepada orang lain, dalam hal ini
karyawannya, untuk mengambil tindakan-tindakan tertentu. Dapat disimpulkan bahwa
motivasi adalah dorongan atau perangsang yang membuat seseorang melakukan
pekerjaan yang diinginkannya dengan rela tanpa merasa terpaksa sehingga pekerjaan
yang dilakukan dapat berjalan dengan baik atau menghasilkan sesuatu yang memuaskan.
Penelitian yang dilakukan oleh Juniantara (2015) pengaruh motivasi dan kepuasan
kerja terhadap kinerja karyawan koperasi di Denpasar, populasi data yang dikumpulkan
dalam penelitian ini sebanyak 130 orang dari 39 koperasi yang dijadikan objek penelitian,
teknik sampling yang digunakan adalah teknik Proportionate Stratified Random
Sampling yaitu teknik ini dipakai bila populasi mempunyai anggota yang tidak
homogeny dan berstrata secara proposional, untuk menentukan hasilnya menggunakan
Partial Least Square (PLS) Hasil penelitian menyatakan bahwa motivasi berpengaruh
positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja, kepuasan kerja berpengaruh positif dan
signifikan terhadap kinerja.
Secara etimologi motivasi berasal dari bahasa Inggris motivation yang memiliki
kata dasar motif yang berarti tujuan atau segala upaya untuk mendorong seseorang dalam
melakukan sesuatu. Motivasi bisa menjadi suatu kekuatan, tenaga atau daya, untuk
bergerak ke arah tujuan tertentu, baik itu disadari maupun tidak disadari. Motivasi
berbeda dengan inspirasi dimana mental seseorang mendapat rangsangan untuk
melakukan tindakan setelah melihat atau mempelajari sesuatu yang ada di sekitar maupun
akibat pengalaman sendiri. Sedangkan motivasi lebih cenderung untuk maksud dan
tujuan seseorang. Jika seseorang tidak memiliki motivasi maka tidak akan mungkin
mendapatkan keinginan tersebut dengan baik.
Secara umum ada dua jenis penyebab timbulnya motivasi yaitu oleh dirinya
sendiri (intrinsik/internal) maupun pengaruh dari luar (ekstrinsik/eksternal). Motivasi
Intrinsik, merupakan motivasi yang bersumber pada faktor-faktor dari dalam diri sendiri
tanpa paksaan, akan lebih menguntungkan karena tumbuh dari dalam diri sendiri
sehingga memberikan kemauan yang kuat dan bertahan lama. Contoh Motivasi Intrinsik,
memiliki dorongan keinginan dari sendiri untuk mengetahui informasi dan pemahaman,
mendapat keterampilan tertentu, mengembangkan sikap, menikmati kehidupan dan lain
sebagainya. Motivasi Ekstrinsik, merupakan motivasi yang bersumber akibat pengaruh
dari luar individu yang sulit dikendalikan dan dapat cepat hilang karena dipengaruhi oleh
35
ajakan, suruhan, maksud tertentu, ucapan atau paksaan dari orang lain. Contoh motivasi
ekstrinsik, ingin sekedar mendapat hadiah, mendengar ucapan atau membaca dari
motivator, memiliki tujuan karena perintah teman, orang tua, guru atau atasan dan lain
sebagainya.
Motivasi sangat diperlukan untuk maksud dan tujuan keinginan seseorang. Jika
seseorang tidak memiliki motivasi maka tidak akan mungkin mendapatkan keinginan
tersebut dengan baik. Indikator motivasi menurut Mashlow dalam Hasibuan (2011)
“bahwa motivasi karyawan dipengaruhi oleh kebutuhan fisik, keamanan dan
keselamatan, sosial, penghargaan diri dan perwujudan diri”. Kemudian dari faktor
tersebut diturunkan menjadi indikator- indikator untuk mengetahui tingkat motivasi kerja
pada pegawai. Berikut ini adalah penjelasannya : Kebutuhan Fisik, merupakan kebutuhan
fisik yang ada di dalam perusahaan seperti kebutuhan karyawan akan gaji, seragam dan
lain sebagainya. 1) Kebutuhan Keselamatan dan Kesehatan, merupakan kebutuhan
akan keselamatan seperti tunjangan kesehatan, tunjangan kecelakaan, iklim dan
kondisi kerja. 2) Kebutuhan sosial, merupakan kebutuhan sosial seperti hubungan
karyawan dengan atasan, hubungan pegawai dengan rekan kerja. 3) Kebutuhan
penghargaan, kebutuhan akan penghargaan diri sebagai pengakuan prestasi kerja, pujian
dari atasan, kepercayaan atasan, kesempatan promosi kerja, serta penghargaan prestasi
dari karyawan. 4) Kebutuhan perwujudan diri, kebutuhan ini dengan menggunakan
kecakapan, melakukan pekerjaan yang lebih menantang,menunjukan kemampuan,
keterampilan, dan potensi optimal untuk mencapai pretasi kerja.
Kepuasan Kerja
Dalam kehidupan setiap individu selalu melakukan bermacam-macam aktifitas.
Salah satu aktivitas itu diwujudkan dengan gerakan-gerakan yang dinamakan kerja.
Sedangkan salah satu faktor pendorong yang menyebabkan manusia bekerja adalah
karena memiliki kebutuhan yang harus dipenuhi, yang pemunculannya sangat tergantung
dari kepentingan individu. Salah satu teori kebutuhan manusia seperti yang digambarkan
oleh Maslow bahwa setiap manusia itu terdiri dari atas lima kebutuhan secara fisiologis,
rasa aman, sosial, penghargaan dan aktualisasi diri. Teori kebutuhan tersebut sebagai
salah satu teori yang dapat dipergunakan untuk memotivasi pegawai lebih giat dalam
bekerja.
Seorang pegawai akan merasa nyaman dan tinggi loyalitasnya pada perusahaan
apabila memperoleh kepuasan kerja sesuai dengan apa yang diinginkan. Kepuasan kerja
mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya dan ini nampak pada perilaku
dan sikap pegawai dalam kehidupan sehari-hari, biasanya ditunjukkan dalam hal
tanggapan yang positif dalam bekerja. Perlu disadari bahwa kepuasan kerja merupakan
faktor yang mendorong pegawai lebih giat bekerja dan sekaligus sebagai motivasi dalam
bekerja.
Rivai (2014) teori kepuasan kerja adalah, 1) Teori ketidaksesuaian (discrepancy
theory). 2) Teori keadilan (equity theory). 3) Teori dua faktor (two factor theory).
Faktor-faktor yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja pegawai pada dasarnya
secara praktis dapat dibedakan menjadi dua kelompok, yaitu faktor intrinsik dan faktor
ekstrinsik. Faktor instrinsik adalah faktor yang berasal dari dalam diri pegawai dan
dibawa oleh setiap pegawai sejak mulai bekerja ditempat pekerjaannya. Sedangkan faktor
ekstrinsik menyangkut hal-hal yang berasal dari luar diri pegawai, antara lain kondisi
fisik lingkungan kerja, interaksinya dengan pegawai lain, sistem penggajian dan
sebagainya.
36
Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja (Sutrisno, 2010) yaitu, 1)

Faktor Psikologis, merupakan faktor yang berhubungan dengan kejiwaan karyawan, yang
meliputi minat, ketentraman dalam kerja, sikap terhadap kerja, bakat, dan keterampilan. 2)
Faktor Sosial, merupakan faktor yang berhubungan dengan interaksi sosial antar
karyawan dengan atasan. 3) Faktor Fisik, merupakan faktor yang berhubungan dengan
kondisi fisik karyawan, meliputi jenis pekerjaan, pengaturan waktu dan waktu istirahat,
perlengkapan pekerjaan, keadaan ruangan, suhu, penerangan, pertukaran udara, kondisi
kesehatan karyawan, umur dan sebagainya. 4) Faktor financial, merupakan faktor yang
berhubungan jaminan serta kesejahteraan karyawan, yang meliputi sistem dan gaji,
jaminan sosial, macam-macam tunjangan, fasilitas yang diberikan, promosi, dan
sebagainya.
Kepuasan kerja merupakan sikap positif dari pegawai terhadap pekerjaan yang
dihadapinya dan terhadap segala sesuatu yang ada hubungannya dengan pekerjaan
tersebut. Kepuasan kerja ini merupakan salah satu unsur yang harus ada dalam suatu
perusahaan agar dapat tercipta suatu suasana kerja yang sehat. Tanpa adanya kepuasan
kerja, pegawai tidak akan bekerja seperti apa yang diharapkan, akibatnya tujuan
perusahaan yang telah ditargetkan tidak akan tercapai. Adanya perasaan tidak puas dalam
suatu perusahaan juga akan menimbulkan konflik dalam organisasi kerja, sehingga iklim
kerja yang diciptakan tidak mendukung terlaksananya organisasi kerja yang harmonis
dan serasi.
Tujuan pengukuran kepuasan kerja bagi para pegawai menurut Robbins. (2009)
adalah, 1) Mengidentifikasi kepuasan karyawan secara keseluruhan, termasuk kaitannya
dengan tingkat urutan prioritasnya (urutan faktor atau atribut tolak ukur kepuasan yang
dianggap penting bagi pegawai). Prioritas yang dimaksud dapat berbeda antara para
peawai dari berbagai bidang dalam organisasi yang sama dan antara organisasi yang satu
dengan yang lainnya. 2) Mengetahui persepsi setiap pegawai terhadap organisasi atau
perusahaan. Sampai seberapa dekat persepsi tersebut sesuai dengan harapan mereka dan
bagaimana perbandingannya dengan pegawai lain. 3) Mengetahui atribut–atribut mana
yang termasuk dalam kategori kritis yang berpengaruh secara signifikan terhadap
kepuasan pegawai. Atribut yang bersifat kritis tersebut merupakan prioritas untuk
diadakannya peningkatan kepuasan pegawai. 4) Apabila memungkinkan, perusahaan
atau instansi dapat membandingkannya dengan indeks milik perusahaan atau instansi
saingan atau yang lainnya.
METODE PENELITIAN
Metode penelitian yang digunakan pada penelitian ini adalah deskriptif kuantitatif,
dimana variabel diukur dengan skala likert. Pada penelitian ini populasi adalah seluruh
pegawai Dinas Pendidikan dan Kebudayaan Kabupaten Aceh Tamiang yang berjumlah
70 orang. Jumlah sampel yang digunakan pada penelitian ini berjumlah 70 orang, dimana
seluruh populasi dijadikan sebagai sampel penelitian dengan menggunakan metode
sampel jenuh. Pengolahan data menggunakan perangkat lunak SPSS versi 20. Teknik
analisis data menggunakan analisis regresi linier berganda, uji asumsi klasik, uji hipotesis
dan uji koefisien determinasi.
HASIL DAN PEMBAHASAN PENELITIAN

Hasil
Uji normalitas data bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi
antara
37
variabel bebas dan variabel terikat mempunyai distribusi normal atau tidak
dengan menggunakan uji kolmogorov smirnov test. Uji dilakukan untuk mengetahui
distribusi data normal atau tidak. Hasil uji kolmogorov smirnov test terlihat bahwa nilai
Asymp. Sig. (2-tailed) adalah 0,973 dan diatas nilai signifikansi (0,5) hal ini berarti
variabel residual data berdistribusi normal. Kemudian pada Uji Heteroskedastisitas
Metode ini digunakan untuk menguji apakah dalam sebuah model regresi terjadi
kesamaan varians dari residual pada satu pengamatan ke pengamatan lainnya.
Gambar 1. Scatterplot Uji Heteroskedastisitas

Pada Gambar.1 grafik scatterplot terlihat titik-titik menyebar secara acak dan
tidak membentuk sebuah pola tertentu yang jelas, serta tersebar baik di atas maupun
dibawah angka 0 pada sumbu Y. Hal ini berarti tidak terjadi heteroskedastisitas pada
model regresi, sehingga model regresi layak dipakai untuk memprediksi kinerja
berdasarkan masukan variabel bebas.
Setelah melakukan uji asumsi klasik maka dilakukan uji regresi liniear berganda
yang bertujuan untuk mengetahui seberapa besar pengaruh variabel bebas (budaya
organisasi, motivasi dan kepuasan kerja) terhadap variabel terikat kinerja. Analisis
dilakukan dengan bantuan program SPSS Statistics 20 for windows.
Tabel 1. Hasil Regresi

a
Coefficients
Model Unstandardized Coefficients
B Std. Error
(Constant) 33,998 5,093
Budaya_Organisasi_X1 -,147 ,092
1
Motivasi_X2 ,318 ,101
Kepuasan_Kerja_X3 ,026 ,124
a. Dependent Variable: Kinerja_Pegawai
Tabel 1. menunjukkan model persamaan regresi linear berganda dalam penelitian
ini yaitu Y = 33,998 - 0,147X1+ 0,318X2+ 0,026X3 Berdasarkan persamaan tersebut
dapat di uraikan sebagai berikut: nilai konstanta menunjukkan bahwa pengaruh variabel
budaya organisasi, motivasi dan kepuasan kerja adalah bahwa nilai konstanta sebesar
33,998 artinya, jika X1, X2, dan X3 nilainya sebesar 0, maka variable Y memiliki nilai
sebesar 33,998. Koefisien regresi variabel X1 sebesar -0,147 artinya jika variabel bebas
lain nilainya tetap dan X1 mengalami kenaikan sebanyak 1%, maka Y akan mengalami
kenaikan sebesar 0,147. Koefisien bernilai negatif artinya tidak terjadi hubungan antara
budaya organisasi terhadap kinerja pegawai. Koefisien regresi variabel X2 sebesar 0,318
38
artinya jika variabel bebas lain nilainya tetap dan X2 mengalami kenaikan sebanyak 1%,
maka Y akan mengalami kenaikan sebesar 0,318. Koefisien bernilai positif artinya terjadi
hubungan positif antara motivasi terhadap kinerja pegawai. Koefisien regresi variabel X3
sebesar 0,026 artinya jika variabel bebas lain nilainya tetap dan X3 mengalami kenaikan
sebanyak 1%, maka Y akan mengalami kenaikan sebesar 0,026. Koefisien bernilai positif
artinya terjadi hubungan positif antara kepuasan kerja terhadap kinerja pegawai.
Uji t (uji parsial) dilakukan untuk melihat secara individu pengaruh dari variabel
bebas (X1, X2, X3) berupa kepemimpinan, lingkungan kerja dan motivasi kerja
secara parsial berpengaruh signifikan atau tidak terhadap kinerja.
Tabel 2. Hasil Uji t

Model T Sig.
(Constant) 6,675 ,000

Budaya_Organisasi_X1 -1,595 ,116
1
Motivasi_X2 3,154 ,020
Kepuasan_Kerja_X3 ,207 ,837
Nilai thitung untuk variabel Budaya Organisasi (X1) adalah -1,595 lebih kecil dari
ttabel -1,675 dengan nilai sig 0,116 lebih besar 0,05. Hal ini berarti variabel Budaya
Organisasi secara parsial berpengaruh positif tetapi tidak signifikan terhadap variabel
kinerja pegawai. Berdasarkan kriteria tersebut maka keputusannya adalah H0 diterima.
Nilai thitung berdasarkan tabel 2 untuk variabel Motivasi (X2) adalah 3,154 lebih besar
dari ttabel 1,675 dengan nilai sig 0,02 lebih kecil 0,05. Hal ini berarti variabel motivasi
secara parsial berpengaruh positif dan signifikan terhadap variabel kinerja pegawai.
Berdasarkan kriteria tersebut maka keputusannya adalah H0 ditolak. Nilai thitung untuk
variabel Kepuasan Kerja (X3) adalah 0,207 lebih kecil dari ttabel 1,675 dengan nilai sig
0,837 lebih besar 0,05. Hal ini berarti variabel kepuasan kerja secara parsial berpengaruh
secara positif tetapi tidak signifikan terhadap variabel kinerja pegawai. Berdasarkan
kriteria tersebut maka keputusannya adalah H0 diterima.
Uji F dilakukan untuk melihat secara bersama-sama (serentak) pengaruh dari
variabel yaitu (X1,X2,X3) berupa variabel budaya organisasi, motivasi dan kepuasan
kerja terhadap kinerja (Y).
Tabel 3. Uji F
ANOVAa
Model Sum of Squares Df Mean Square F Sig.
Regression 68,980 3 22,993 3,448 ,021b
1 Residual 440,106 66 6,668
Total 509,086 69
b. Predictors: (Constant), Kepuasan_Kerja_X3, Motivasi_X2, Budaya_Organisasi_X1
Berdasarkan tabel 3 diperoleh bahwa Fhitung 3,448 lebih besar dibandingkan
dengan nilai Ftabel 2,51 dan nilai signifikasi 0,021 lebih kecil dari 0,05. Hal ini
mengindikasikan bahwa hasil penelitian menolak H0. Dengan demikian secara serempak
Budaya Organisasi (X1), Motivasi (X2), dan Kepuasan Kerja (X3) berpengaruh positif
dan signifikan terhadap kinerja pegawai.
39
Pengujian koefesien determinasi dipergunakan untuk mengetahui kemampuan

variabel bebas dalam menjelaskan variasi dari variabel terikat. Hasil pengujian koefisien
determinasi dapat terlihat pada tabel 4.
Tabel 4. Hasil Pengujian Koefisien Determinasi
b
Model Summary
Model R R Square Adjusted R Std. Error of the
Square Estimate
a
1 ,368 ,135 ,096 2,582
a. Predictors: (Constant), Kepuasan_Kerja_X3, Motivasi_X2,
Budaya_Organisasi_X1
b. Dependent Variable: Kinerja_Pegawai
Besarnya angka R square (R2) adalah 0,135. Angka tersebut dapat digunakan
untuk melihat pengaruh budaya organisasi, motivasi, dan kepuasan kerja secara
gabungan terhadap kinerja dengan cara menghitung Koefisien Determinasi (KD) dengan
menggunakan rumus sebagai berikut:
D = R2 x 100%
D = 0,135 x 100%
D = 13,5%
Angka tersebut mempunyai maksud bahwa pengaruh budaya organisasi,
motivasi, dan kepuasan kerja secara gabungan terhadap kinerja adalah 13,5%. Adapun
sisanya sebesar 86,5 (100% - 13,5%) dipengaruhi faktor lain. Dengan kata lain,
variabilitas kinerja yang dapat diterangkan dengan menggunakan variabel budaya
organisasi, motivasi, dan kepuasan kerja adalah sebesar 13,5%, sedangkan pengaruh
sebesar 86,5% disebabkan oleh variabel-variabel lain di luar model ini. Untuk itu karena
pengaruh variabel-variabel lain sebesar 86,5% maka kedepannya harus dilanjutkan
kembali penelitian ini, sehingga bisa tercapai diatas 58% penelitian yang akan dilakukan
nanti.
Pembahasan
Pengaruh Budaya Organisasi Kinerja.
Dari hasil penelitian (H1) bahwa H0 diterima Budaya organisasi berpengaruh
positif tetapi tidak signifikan terhadap kinerja pegawai pada Dinas Pendidikan dan
Kebudayaan Kabupaten Aceh Tamiang -1,595%. Dengan demikian apabila budaya
organisasi yang telah diterapkan lebih ditingkatkan lagi maka kinerja pegawai akan ikut
meningkat. Dari hasil penelitian dapat dilihat bahwa pegawai pada Dinas Pendidikan dan
Kebudayaan Kabupaten Aceh Tamiang telah memiliki budaya organisasi yang baik. Hal
ini dapat dilihat dari kuesioner yang diberikan oleh para pegawai mayoritas setuju
pekerjaan yang diberikan diselesaikan dengan cara kerjasama tim. Para pegawai
mengerjakan pekerjaannya dengan sungguh-sungguh.
Dari hasil penelitian dapat kita lihat juga masih ada responden yang menjawab
ragu-ragu untuk menjawab inisiatif mengerjakan tugas sesuai perintah pimpinan.
Pegawai juga merasa pimpinan belum mendorong untuk meningkatkan kreatifitas agar
pekerjaan dapat diselesaikan dengan cepat dan aman. Untuk itu diminta kepada pimpinan
Dinas Pendidikan dan Kebudayaan Kabupaten Aceh Tamiang untuk memberikan
kesempatan kepada pegawai agar menciptakan inisiatif sendiri dalam mengerjakan
tugasnya. Pimpinan juga harus memberikan dorongan kepada pegawai agar pekerjaan
dapat diselesaikan dengan cepat.
40
Penelitian ini mendukung teori yang dikemukakan oleh Umar (2010) “budaya organisasi
adalah suatu sistem nilai dan keyakinan bersama yang diambil dari pola kebiasaan dan
falsafah dasar pendirinya yang kemudian berinteraksi menjadi norma-norma, dimana
norma tersebut dipakai sebagai pedoman cara berpikir dan bertindak dalam upaya
mencapai tujuan bersama”. Azhari (2016) “dalam jurnalnya menyimpulkan bahwa :
Budaya organisasi berpengaruh secara signifikan dengan kinerja karyawan PT. Aryo
Bimo Pontianak”.
Pengaruh Motivasi terhadap Kinerja.
Dari hasil penelitian (H2) bahwa H0 di tolak, yang artinya bahwa variabel motivasi
berpengaruh positif dan signifikan terhadap variabel kinerja pegawai pada Dinas
Pendidikan dan Kebudayaan Kapubaten Aceh Tamiang 3,154%. Dengan demikian
apabila motivasi di Dinas Pendidikan dan Kebudayaan Kabupaten Aceh Tamiang
membaik maka kinerja pegawai akan membaik. Hasil penelitian ini menunjukkan
bahwasanya kurang efesiennya motivasi di Dinas Pendidikan dan Kebudayaan
Kabupaten Aceh Tamiang. Karena berdasarkan angket yang disebarkan peneliti kepada
para responden masih ada responden yang memberi pernyataan tidak setuju. Sebagai
salah satu gambaran adalah masalah “Insentif yang diterima telah sangat memuaskan“.
Pada butir pernyataan tersebut masih ada dari responden yang menjawab tidak setuju
dimana artinya insentif yang diberikan belum memuaskan. Maka dari itu Dinas
Pendidikan dan Kebudayaan Kabupaten Aceh Tamiang harus meningkatkan motivasi
terutama masalah insentif pegawai untuk meningkatkan motivasi pegawai di Dinas
Pendidikan dan Kebudayaan Kabupaten Aceh Tamiang.
Penelitian ini mendukung teori yang dikemukakan oleh Samsudin (2010 : 281) “motivasi
adalah proses mempengaruhi atau mendorong dari luar terhadap seseorang atau
kelompok kerja agar mereka mau melaksanakan sesuatu yang telah ditetapkan”. Setiawan
(2015) Gultom (2014) dari hasil penelitian menunjukkan bahwasanya motivasi
berpengaruh signifikan terhadap kinerja.
Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Kinerja.
Dari hasil penelitian hipotesa (H3) bahwa H0 diterima artinya berpengaruh positif
tetapi tidak signifikan terhadap kinerja pegawai Dinas Pendidikan dan Kebudayaan
kabupaten Aceh Tamiang 0,207%. Dengan demikian artinya semakin baik kepuasan
kerja di Dinas Pendidikan dan Kebudayaan Kabupaten Aceh Tamiang maka semakin
baik juga kinerja di Dinas Pendidikan dan Kebudayaan Kabupaten Aceh Tamiang. Hasil
penelitian ini menunjukkan bahwasanya kurang efisiennya kepuasan kerja pada Dinas
Pendidikan dan Kebudayaan Kabupaten Aceh Tamiang, karena berdasarkan angket yang
di sebarkan peneliti kepada para responden masih ada yang memberi pernyataan tidak
setuju pada variabel kepuasaan kerja. Sebagai salah satu gambaran adalah masalah “Gaji
yang diterima pegawai sudah sesuai dengan beban kerja dan tangung jawab yang
diemban oleh pegawai“, pada butir pernyataan tersebut masih ada responden yang
menjawab tidak setuju dimana artinya pegawai masih belum puas dengan gaji yang
mereka terima, pegawai merasa gaji yang diterima tidak sesuai dengan beban kerja dan
tanggung jawab yang diberikan.
Hasil penelitian diatas sesuai dengan yang diteliti oleh Sari (2018) “dalam
jurnalnya menyimpulkan bahwa: Kepuasan Kerja memiliki pengaruh positif dan
signifikan terhadap kinerja”.
Pengaruh Budaya Organisasi, Motivasi dan Kepuasan Kerja terhadap Kinerja.
Dari hasil penelitian dapat dilihat bahwa pegawai Dinas Pendidikan dan
Kebudayaan Kabupaten Aceh Tamiang telah memiliki budaya organisasi, motivasi dan
41
kepuasan kerja yang baik. Hal ini dapat dilihat bahwa pegawai melaksanakan kerja
dengan sungguh-sungguh. Pegawai juga mayoritas menjawab setuju atas perasaan
bangga terhadap pekerjaan yang dimiliki. Dari hasil pernyataan tersebut pegawai yang
memahami budaya organisasi memiliki motivasi dan kepuasan kerja sangat
mempengaruhi terhadap kinerja pegawai pada Dinas Pendidikan dan Kebudayaan
Kabupaten Aceh Tamiang.
Ada pengaruh positif dan signifikan budaya organisasi, motivasi dan kepuasan
kerja terhadap kinerja pegawai pada Dinas Pendidikan dan Kebudayaan Kabupaten Aceh
Tamiang, artinya jika budaya organisasi, motivasi dan kepuasan kerja ditingkatkan secara
bersama maka kinerja pegawai akan ikut meningkat. Sangat sesuai dengan Sulastri, dkk
(2017) “dalam jurnalnya menyimpulkan bahwa: Budaya Organisasi, Motivasi dan
Kepuasan Kerja memiliki pengaruh signifikan terhadap Kinerja Karyawan PT. PLN
(Persero) Area Kuala Kapuas”.
KESIMPULAN
Berdasarkan hasil analisis yang telah di bahas maka dapat diambil kesimpulan,
Budaya organisasi berpengaruh positif dan tidak signifikan terhadap kinerja pegawai,
dengan demikian dapat dikatakan bahwa meningkatkan kinerja pegawai pada Dinas
Pendidikan dan Kebudayaan Kabupaten Aceh Tamiang dengan meningkatkan budaya
organisasi yang ada. Motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
pegawai, dengan demikian dapat dikatakan bahwa meningkatkan kinerja pegawai pada
Dinas Pendidikan dan Kebudayaan Kabupaten Aceh Tamiang dengan meningkatkan
motivasi yang lebih baik. Kepuasan kerja berpengaruh positif dan tidak signifikan
terhadap kinerja pegawai, dengan demikian dapat dikatakan bahwa meningkatkan kinerja
pegawai pada Dinas Pendidikan dan Kebudayaan Kabupaten Aceh Tamiang dengan
meningkatkan kepuasan kerja yang lebih baik. Budaya organisasi, motivasi dan kepuasan
kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai, dengan demikian
dapat dikatakan bahwa meningkatkan kinerja pegawai pada Dinas Pendidikan dan
Kebudayaan Kabupaten Aceh Tamiang dengan meningkatkan budaya organisasi,
motivasi dan kepuasan kerja yang lebih baik. Sejalan dengan kesimpulan yang telah
dibuat, maka berikut ini dapat diberikan beberapa saran antara lain Diharapkan seluruh
pegawai memahami budaya organisasi pada Dinas Pendidikan dan Kebudayaan
Kabupaten Aceh Tamiang sehingga tercipta rasa memiliki terhadap organisasi,
menciptakan keterikatan emosional antara Dinas dan pegawai yang terlibat di dalamnya.
Diharapkan bagi Pimpinan Dinas Pendidikan dan Kebudayaan Kabupaten Aceh Tamiang
untuk lebih meningkatkan motivasi kerja pegawai dengan memberikan insentif atau
penghargaan kepada pegawai sesuai dengan beban kerja yang diberikan. Mengingat
kepuasan kerja mempunyai pengaruh terhadap kinerja pegawai, maka hendaknya
pimpinan memperhatikan kesejahteraan pegawai, hal ini dapat berupa tunjangan pegawai
atau promosi jabatan bagi pegawai yang berprestasi. Kepada pimpinan Dinas Pendidikan
dan Kebudayaan Kabupaten Aceh Tamiang dalam hal untuk meningkatkan kinerja
pegawai diharapkan pimpinan dapat memberikan pengarahan yang positif dalam setiap
pekerjaan yang diberikan kepada para pegawai agar hasil pekerjaan dapat terlaksana
secara optimal.
42
REFERENSI
Arifin. ( 2010). Ajar Perilaku Organisasi. Yogyakarta : Deepublish.
Azhari, Febry. (2016).Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Kinerja Karyawan pada PT.
Aryo Bimo Pontianak. Jurnal Kajian Ilmiah Akuntansi Fakultas
Ekonomi.(KIAFE).UNTAN.Vol. 5, No.1.
Chaterina, M. T., & Intan, R. (2012).Analisis Pengaruh Budaya Organisasi dan Kepuasan
Kerja terhadap Komitmen Organisasional dalam meningkatkan Kinerja
Karyawan. Jurnal Bisnis dan Ekonomi (JBE).ISSN.Vol.19.
Darmawan, Didit. (2013).Prinsip-Prinsip Perilaku Organisasi. Surabaya : Pena Semesta.
Sulastri,E, Ghalib, S & Taharuddin, T. (2017).Pengaruh Budaya Organisasi, Motivas dan
Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Karyawan PT.PLN (Persero) Area Kuala
Kapuas.Jurnal Bisnis dan Pembangunan (JBP).ISSN.Vol.6,No.2.
Gudono. (2012). Teori Organisasi. Yogyakarta : BPFE-Yogyakarta.
Gultom, D.K. (2014). Pengaruh budaya organisasi perusahaan dan motivasi terhadap
kinerja karyawan pada PT. Perusahaan Gas Negara (Persero) Tbk Medan. Jurnal
Ilmiah Manajemen dan Bisnis, 14(2), 176-184
Handoko, T Hani. (2012). Manajemen Personalia & Sumber Daya Manusia : Yogyakarta
: Penerbit BPFE.
Hasibuan, Malayu S.P. (2011).Manajemen Sumber Daya Manusia.Jakarta : Bumi
Aksara.
Hasibuan, Malayu S.P. (2014).Manajemen Sumber Daya Manusia (Edisi Revisi). Jakarta
: Bumi Aksara.
Helmi, Syafrizzal., Situmorang & Lutfi, Muslich. (2011).Analisis Data. Medan : USU
Press.
Herdian, Delvani. (2016).Pengaruh Pengawasan, Kepemimpinan dan Motivasi terhadap
Disiplin Kerja pada Kantor BKN VI. Medan : Program Pascasarjana Universitas
Muhammadiyah Sumatera Utara.
Juniantara, I Wayan. (2015).Pengaruh Motivasi dan Kepuasan Kerja terhadap Kinerja
Karyawan Koperasi di Denpasar.Jurnal Ekonomi dan Bisnis. Universitas
Udayana.4.09.ISSN:2337-3067
Kreitner, Kinichi. (2010).Organizational Behavior. New York : McGraw-Hill.
Mangkunegara, AA. Anwar Prabu. (2009). Manajemen sumber daya manusia. Bandung:
PT. Remaja Rosdakarya
Pasaribu, Sjahril Effendy. (2015).Budaya Organisasi Budaya Perusahaan Budaya Kerja
(Edisi-3). Medan: USU Press.
Prawirosentono. (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta : BPFE.
Rivai. (2014).Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi. Jakarta : Raja Grafindo Persada.
Robbins, S., Coulter, M. (2012).Manajemen. Eleventh Edition. Jakarta : England.
Robbins. (2009). Perilaku Organisasi. Jakarta : Salemba Empat.
Samsudin. (2010).Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung : Pustaka Setia.
Sari, Oxy Rindiantika. (2018).Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Karyawan
dengan Organizational Citizenship Behavior.Jurnal Administrasi
Bisnis.(JAB).Vol.64,No.1.
Setiawan, Kiki Cahaya. (2015).Pengaruh Motivasi Kerja terhadap Kinerja Karyawan
Level Pelaksana di Divisi Operasi PT. PUSRI Palembang. Jurnal Psikolog
Islami.(JPSIKIS).UIN Raden Fatah.Vol.1, No.2.
Sudjana. (2010).Dasar-Dasar Proses Belajar. Bandung : Sinar Baru.
Suharsono. (2012).Pengetahuan Dasar Organisasi. Jakarta : Penerbit Atma Jaya.
43
Sutrisno. (2010).Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Kencana Prenada Media

Group.
Tika, H. Moh. Pabundu. (2012).Budaya Organisasi dan Peningkatan Kinerja Perusahaan.
Jakarta : PT.Bumi Aksara.
Umar, Husein. (2010).Riset Pemasaran dan Perilaku konsumen. Jakarta : Gramedia
Pustaka Utama.
Wilson, Bangun. (2012).Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung : Erlangga.
44
Jurnal Penelitian dan Kajian Ilmiah
Fakultas Ekonomi ISSN 2085-2215
Universitas Surakarta Vol.19 No.2 April 2021
PENGARUH MOTIVASI KERJA DAN DISIPLIN KERJA

PADA PT. TIRTA INVESTAMA KABUPATEN SUKOHARJO
Dodi Tri Mulyono1), Suryati2)

1),2)
STIA ASMI SOLO
E-mail: doditrimulyono02@gmail.com1), suryati_se@yahoo.co.id2)
Abstract
The purpose of this study was to determine the effect of work motivation and work discipline on employee
performance. This research was conducted at PT Tirta Investama Sukoharjo Regency. The population of
this study were employees at PT. Tirta Investama, Sukoharjo Regency. The sample used in this study
amounted to 42 people. The data analysis technique used is multiple linear regression analysis
techniques. Based on the research results, it can be concluded that work motivation partially has a
significant effect on employee performance, work discipline partially has a significant effect on employee
performance, and work motivation and work discipline simultaneously have a significant effect on
employee performance.
Keywords: Work Motivation, Work Discipline and Employee Performance
PENDAHULUAN artinya pekerjaan dapat diselesaikan sesuai

Sebuah perusahaan membutuhkan sumber dengan standar yang benar dan dalam skala
daya manusia yang berpotensial, agar karyawan waktu yang sudah ditentukan, serta orang
dapat memberikan kontribusi yang baik dalam senang melakukan pekerjaannya. Tanpa
melaksanakan tugas dengan optimal untuk motivasi kerja seorang karyawan tidak dapat
mencapai tujuan perusahaan. Sebuah perusahaan memenuhi tugasnya sesuai standar atau
dikatakan bisa menjaga karyawan dengan baik bahkan melampaui standar karena apa yang
dapat dilihat dari kinerja karyawan. Jika kinerja menjadi motif dan motivasinya dalam bekerja
karyawan baik, maka perusahan berhasil tidak terpenuhi. Sekalipun seorang karyawan
memantau kinerja karyawan dengan baik. memiliki kemampuan operasional yang baik
Namun sebaliknya jika perusahaan tidak bisa bila tidak memiliki motivasi kerja didalam
memantau dengan baik kinerja karyawan, maka bekerja, hasil akhir dari pekerjanya tidak
perusahaan tersebut gagal dalam mengelola memuaskan. Pemberian motivasi kerja ini
karyawan. Memperoleh kinerja karyawan yang banyak macamnya seperti pemberian insentif
maksimal adalah harapan semua perusahaan, yang layak dan adil, pemberian penghargaan
salah satu hal yang bisa dilakukan perusahaan dan sebagainya. Hal ini dimaksudkan agar
harus mengetahui faktor apa saja yang apapun yang menjadi kebutuhan karyawan
menyebabkan kinerja karyawan meningkat dan dapat terpenuhi lalu diharapkan para karyawan
sesuai dengan tujuan perusahaan. Untuk itu dapat bekerja dengan baik dan merasa senang
dalam meningkatkan kinerja karyawan pada PT. dengan semua tugas yang diembannya. Setelah
Tirta Investama mempunyai beberapa faktor. karyawan senang dengan pekerjaanya, para
Faktor pertama yang mempengaruhi karyawan akan saling menghargai hak dan
kinerja adalah faktor motivasi kerja yang ada kewajiban sesama karyawan sehingga
dalam diri para karyawan. Motivasi kerja terciptalah kerja yang kondusif, sehingga
merupakan dorongan yang muncul dari dalam karyawan akan bersungguh-sungguh
diri para karyawan sangat berperan penting memberikan kemampuan terbaiknya dalam
dalam menentukan hasil prestasi kerja para menjalankan tugas dan tanggung jawabnya yang
karyawan. Karena dengan adanya motivasi diberikan oleh perusahaan guna untuk mencapai
kerja inilah motif para karyawan bekerja akan tujuan.
dapat diketahui. Dengan motivasi kerja yang Faktor lain yang tidak kalah pentingnya
lebih tinggi tentu saja akan dapat mendorong dalam meningkatkan kinerja karyawan adalah
dalam pencapaian tujuan kerja yang lebih baik, disiplin kerja. Disiplin kerja menunjukan sikap
Pengaruh Motivasi Kerja ….…. PT. Tirta Investama Kabupaten Sukoharjo | 71

kepatuhan karyawan terhadap peraturan yang Karyawan. Sindi Larasati, Alini Gilang (2014)
berlaku di dalam perusahaan PT. Tirta yang berjudul “Pengaruh Motivasi Kerja
Investama. Peraturan sangat diperlukan untuk terhadap Kinerja Karyawan wilayah Telkom
memberikan bimbingan dan penyuluhan bagi Jabar Barat Utara (witel bekasi), menyatakan
karyawan dalam menciptakan tata tertib yang bahwa variabel Motivasi Kerja secara simultan
baik di perusahaan guna untuk mencapai tujuan. dan parsial berpengaruh signifikan terhadap
Dengan adanya tata tertib yang baik di Kinerja Karyawan.
perusahaan dan disiplin kerja yang tinggi, maka Berdasarkan uraian diatas, maka dalam
tidak heran jika semangat kerja karyawan, penelitiann ini penulis bermaksud mengangkat
efektivitas kerja karyawan serta proses permasalahan yang terkait dengan pengaruh
operasional dapat berjalan lebih baik dan motivasi kerja dan disiplin kerja terhadap
maksimal. Upaya disiplin kerja yang baik perlu kinerja karyawan. Adapun dalam penelitian ini
bersedia dan mau memperbaiki tindakan- peneliti fokus dalam obyek yang ada pada PT.
tindakan yang tidak patut dengan disertai rasa Tirta Investama.
taat pada aturan perusahaan, sebaliknya segala Untuk itu dalam penelitian ini diberi
keberatan baru boleh diajukan bila telah judul: “Pengaruh Motivasi Kerja dan Disiplin
ditentukan, tindakan disiplin hendaknya tidak Kerja Terhadap Kinerja Karyawan PT. Tirta
cukup keras tetapi mampu untuk membawa Investama Kabupaten Sukoharjo“
perbaikan, membentuk mental kerja dan Perumusan masalah penelitian ini adalah
berusaha memenuhi tujuan kerja yang telah sebagai berikut:
ditentukan oleh perusahaan. 1. Apakah motivasi kerja berpengaruh terhadap
Banyak penelitian terdahulu yang kinerja karyawan pada PT. Tirta Investama
menganalisis tentang faktor-faktor yang Kabupaten Sukoharjo?
berpengaruh terhadap motivasi kerja dan 2. Apakah disiplin kerja berpengaruh terhadap
disiplin kerja terhadap kinerja karyawan kinerja karyawan pada PT. Tirta Investama
diantaranya adalah penelitian yang dilakukan Kabupaten Sukoharjo ?
oleh Nur Avni Rozalia (2015) yang berjudul “ 3. Apakah motivasi kerja dan disiplin kerja
Pengaruh Motivasi Kerja dan Disiplin Kerja berpengaruh secara simultan terhadap kinerja
terhadap Kinerja Karyawan (Studi kasus pada karyawan pada PT. Tirta Investama
Karyawan PT. Pattindo Malang), menyatakan Kabupaten Sukoharjo ?
bahwa terdapat pengaruh yang signifikan antara Tujuan Penelitian ini adalah:
variabel Motivasi Kerja dan Disiplin Kerja 1. Untuk menganalisis dan menjelaskan
secara simultan berpengaruh terhadap Kinerja pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja
Karyawan. Penelitian lain dilakukan oleh karyawan pada PT. Tirta Investama
Natalia Susanto (2019) yang berjudul Kabupaten Sukoharjo.
“Pengaruh Motivasi Kerja, Kepuasan Kerja, 2. Untuk menganalisis dan menjelaskan
dan Disiplin Kerja terhadap Kinerja Karyawan pengaruh disiplin kerja terhadap kinerja pada
pada divisi penjualan PT Rembaka, menyatakan PT. Tirta Investama Kabupaten Sukoharjo.
bahwa Motivasi Kerja, Kepuasan Kerja dan 3. Untuk menganalisis dan menejelaskan
Disiplin Kerja memiliki pengaruh terhadap pengaruh motivasi kerja dan disiplin kerja
Kinerja Karyawan. Kasino (2018) yang secara simultan terhadap kinerja karyawan
berjudul “Analisis Pengaruh Motivasi Kerja, pada PT. Tirta Investama Kabupaten
Gaya Kepemimpinan, Disiplin Kerja terhadap Sukoharjo.
Kinerja Karyawan CV. Premier Wood
Manufakturing Wonoayu Sidoarjo”, TINJAUAN PUSTAKA
menyatakan bahwa Motivasi Kerja, Gaya Motivasi Kerja
Kepimpinan, Disiplin Kerja berpengaruh Menurut Anoraga (2014:29-50) motivasi
positif dan signifikan terhadap Kinerja kerja adalah sesuatu yang menimbulkan
Karyawan. Galih Arga Nurcahya, Fetty semangat dan dorongan kerja. Kuat dan
Poerwita Sary (2018) yang berjudul “Pengaruh lemahnya motivasi kerja seorang tenaga kerja
Disiplin Kerja terhadap Kinerja Karyawan PT. ikut menentukan besar kecilnya prestasi
Arah Enviromental Indonesia Bag. Surakarta”, kerjanya Tenaga kerja yang memiliki
menyatakan bahwa variabel Disiplin Kerja kompetensi bukan hanya dapat menyelesaikan
berpengaruh positif signifikan terhadap Kinerja

tugas kerjanya, melainkan diikuti dengan etos, dalam suatu organisasi baik secara kualitatif
tingkat kedisiplinan, efisiensi dan produktivitas maupun secara kuantitatif, sesuai dengan
kerja yang merupakan termasuk dalam aspek kewenangan, tugas dan tanggung jawab masing-
nilai, minat dan sikap. masing dalam upaya mencapai tujuan organisasi
Sedangkan Malayu S.P Hasibuan bersangkutan secara legal, tidak melanggar
(2013:143) mengatakan bahwa motivasi kerja hukum dan sesuai dengan moral ataupun etika.
adalah pemberian daya penggerak yang Sedangkan Anwar Prabu Mangunegara
menciptakan kegairahan kerja seseorang agar (2013: 67) mengatakan bahwa kinerja karyawan
mereka mau bekerja sama, bekerja efektif, dan adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas
terintegrasi dengan segala daya upayanya untuk yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam
mencapai kepuasan. melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung
Menurut Veithzal Rivai (2011:455) jawab yang diberikan kepadanya.
menyatakan bahwa motivasi kerja adalah Menurut Anwar Prabu Mangkunegara
serangkaian sikap dan nilai-nilai yang (2013:75) menyebutkan indikator dari kinerja
mempengaruhi individu untuk mencapai hal karyawan adalah sebagai berikut:
yang spesifik sesuai dengan tujuan individu. 1. Kuantitas Kerja
Indikator motivasi kerja menurut Mc. Seberapa lama seseorang pegawai bekerja
Clelland dalam Malayu S.P Hasibuan dalam satu harinya. Kuantitas kerja ini dapat
(2013:162), sebagai berikut: dilihat dari kecepatan kerja setiap pegawai
1. Kebutuhan akan prestasi itu masing-masing.
2. Kebutuhan akan afiliasi 2. Kualitas dari hasil
3. Kebutuhan akan kekuasaan Seberapa baik seorang karyawan
mengerjakan apa yang seharusnya
Disiplin Kerja dikerjakan.
Menurut Malayu S.P Hasibuan 3. Kerjasama
(2013:193) disiplin kerja adalah kesadaran dan Seberapa jauh karyawan mampu
kesediaan seseorang mentaati semua peraturan bekerjasama dengan teman kerja atau rekan
perusahaan dan norma-norma sosial yang kerja.
berlaku. 4. Tanggung Jawab
Sedangkan menurut Edy Sitrisno Kesadaran akan kewajiban melakukan
(2017:86) menyatakan bahwa disiplin kerja pekerjaan dengan akurat atau tidak ada
adalah kesediaan dan kerelaan seseorang untuk kesalahan.
mentaati dan menjalankan norma-norma atau 5. Inisiatif
aturan yang berlaku. Kemampuan karyawan untuk menghasilkan
Hasibuan dalam Barnawi 2012:112 sesuatu yang baru atau asli atau
menyatakan bahwa disiplin kerja adalah menghasilkan suatu pemecahan masalah.
kemampuan kerja seseorang untuk secara
teratur, tekun, terus-menerus, dan bekerja sesuai Hipotesis
dengan aturan-aturan yang berlaku dengan tidak Sugiyono (2018:63) menyatakan bahwa
melanggar aturan-aturan yang sudah ditetapkan. hipotesis merupakan jawaban sementara
Indikator dari disiplin kerja menurut terhadap rumusan masalah penelitian, dimana
Singodimendjo dalam Sutrisno (2017:94) yang rumusan masalah dinyatakan dalam bentuk
meliputi: kalimat pernyataan. Dikatakan sementara,
1. Taat terhadap aturan waktu. karena jawaban yang diberikan baru
2. Taat terhadap peraturan perusahaan. berdasarkan teori yang relevan, belum
3. Taat terhadap aturan perilaku dalam didasarkan pada fakta-fakta empiris yang
pekerjaan. diperoleh melalui pengumpulan data atau
4. Taat terhadap peraturan lainnya di kuesioner.
perusahaan. Secara Umum Pengertian Hipotesis
Kinerja Karyawan adalah jawaban sementara terhadap masalah
Moeheriono dalam Rosyida (2010: 11) yang masih bersifat praduga karena masih harus
dalam bukunya menyimpulkan pengertian dibuktikan kebenarannya.
kinerja karyawan adalah hasil kinerja yang dapat Ho : Hipotesis yang menyatakan tidak ada
dicapai oleh seseorang atau kelompok orang

hubungannya atau pengaruh antara variabel sampel umumnya peneliti sudah menentukan
dengan variabel lain. terlebih dahulu jumlah sampel yang paling baik.
Ha : Hipotesis yang menyatakan adanya Dalam penelitian ini peneliti mengambil
hubungan atau pengaruh antara variabel 10% populasi. Adapun untuk mengetahui
dengan variabel lain. jumlah sampel yang akan diteliti menggunakan
Berdasarkan kerangka berpikir diatas, rumus slovin sebagai berikut:
maka hipotesis yang diajukan dalam penelitian 𝑁
𝑛=
ini adalah : 1 + 𝑁𝑒 2
H1 : Diduga ada pengaruh yang signifikan
antara variabel motivasi kerja terhadap Keterangan :
variabel kinerja karyawan pada PT. Tirta n = Ukuran Sampel
Investama Kabupaten Sukoharjo. N = Ukuran populasi
H2 : Diduga ada pengaruh yang signifikan e = Persen kelonggaran ketidaktelitian (10%),
antara variabel disiplin kerja terhadap Sugiyono (2018:81)
variabel kinerja karyawan pada PT. Tirta Sampel yang masih dapat ditolerir atau
Investama Kabupaten Sukoharjo. diinginkan sebanyak 73. Bila angka-angka
H3 : Diduga ada pengaruh yang signifikan dimasukkan dalam rumus maka akan mewakili
antara variabel motivasi kerja dan variabel sampel yang ada secara representative, besarnya
disiplin kerja secara simultan terhadap sampel yaitu:
variabel kinerja karyawan pada PT. Tirta 73
𝑛= = 42,19
Investama Kabupaten Sukoharjo. 1 + 73(0,1)2
METODE PENELITIAN Maka disesuaikan penulis sampel pada

Penelitian ini menggunakan metode penelitian 42 orang responden.
penelitian kuantitatif, dimana dalam metode
kuantitatif dimana dalam metode kuantitatif ini Teknik Pengambilan Sampel
digunakan untuk meneliti pada populasi atau Teknik sampling adalah merupakan
sampel tertentu, teknik pengambilan sampel teknik pengambilan sampel. Untuk menentukan
pada umumnya dilakukan secara random, sampel yang akan digunakan dalam penelitian,
pengumpulan data menggunakan instrumen terdapat berbagai teknik sampling yang
penelitian, analisis data bersifat digunakan. (Sugiyono, 2018: 116). Pada
kuantitatif/statistik dengan tujuan untuk menguji penelitian ini peneliti menggunakan simple
hipotesis (Sugiyono, 2018:14). random sampling, menurut Sugiyono (2018:82)
Simple Random Sampling adalah pengambilan
Sampel anggota sampel dari populasi yang dilakukan
Sampel adalah sebagian dari jumlah secara acak tanpa memperhatikan strata yang
dan karateristik yang dimiliki oleh populasi ada dalam populasi itu.
tersebut (Sugiyono, 2018: 73). Bila populasi
besar dan peneliti tidak mungkin Teknik Pengumpulan Data
mempelajari semua yang ada pada populasi Untuk memperoleh data dalam penelitian
karena keterbatasan dana, tenaga, dan waktu, ini, diperlukan beberapa teknik pengumpulan
maka peneliti dapat menggunakan sampel yang data, yaitu kuesioner dan wawancara. Dimana
diambil dari populasi tersebut. Sampel yang kedua metode ini saling mendukung dalam
diambil dari populasi harus betul-betul pengumpulan data primer, berikut
representatif (mewakili), karena kesimpulan penjelasannya:
yang diambil dari sampel akan diberlakukan 1. Dalam penelitian ini kuesioner dibagikan
untuk populasi. kepada responden berupa kuesioner tertutup,
Pengambilan sampel dalam penelitian ini karena dalam penelitian ini setiap pertanyaan
yaitu menggunakan teknik probability sampling telah diberikan alternatif jawaban yang harus
yaitu dengan melakukan penarikan sampel dipilih oleh responden. Pengukuran variabel
didasarkan atas pemikiran bahwa keseluruhan dilakukan dengan skala likert yang
unit populasi memiliki kesempatan yang sama menggunakan metode skoring sebagai
untuk dijadikan sampel. Dalam pengambilan berikut:

(2018:333), dikatakan regresi berganda

Jawaban Skor/nilai karena jumlah variabel independennya lebih
dari satu.
Sangat setuju 5
Dengan model rumus persamaan
Setuju 4 regresinya sebagai berikut :
Cukup setuju 3 Y = a + b1X1 + b2X2 + b3X3…+ bnXn + e
Tidak setuju 2 Keterangan:
Y = Variabel Terikat
Sangat tidak setuju 1 a = Konstanta
Sumber : Tatang M. Amirin, (2010:79) b1,b2,b3 = Koefisien Regresi
X1,X2,X3 = Variabel Bebas
2. Wawancara dilakukan dengan mengajukan e = error, Sugiyono (2018:277)
daftar pertanyaan kepada karyawan PT. Tirta a. Uji Ketepatan Model (Uji F)
Investama Kabupaten Sukoharjo yang akan Menurut Imam Ghozali (2016:98)
dilakukan wawancara dengan secara “Uji Statistik F pada dasarnya
langsung. menunjukkan apakah semua variabel
independen atau variabel bebas yang
Teknik Analisis Data dimasukkan dalam model mempunyai
1. Uji Asumsi Klasik pengaruh secara bersama-sama terhadap
Pada saat melakukan Analisis regresi variabel dependen atau variabel terikat”.
berganda, maka perlu dipenuhi beberapa Untuk menguji hipotesis ini digunakan
asumsi, seperti uji asumsi klasik yang terdiri statistik F dengan kriteria pengambilan
dari uji normalitas, uji multikolinearitas dan keputusan sebagai berikut :
uji heteroskedastisitas. Pembahasan singkat 1) Jika nilai F lebih besar 4 maka Ho
dari uji asumsi klasik tersebut adala sebagai ditolak pada derajat kepercayaan 5%
berikut : dengan kata lain kita menerima
a. Uji normalitas hipotesis alternative yang menyatakan
Menurut Ghozali (2016:154) uji bahwa semua variabel independen
normalitas dilakukan untuk menguji secara serentak dan signifikan
apakah dalam model regresi variabel mempengaruhi variabel dependen.
independen dan variabel dependen atau 2) Membandingkan nilai F hasil
keduanya mempunyai distribusi normal perhitungan dengan F menurut tabel.
atau tidak. Apabila variabel tidak Bila nilai F hitung lebih besar daripada
berdistribusi secara normal maka hasil uji nilai Ftabel, maka Ho ditolak dan
statistik akan mengalami penurunan. menerima Ha.
b. Uji multikolineritas Maka dapat dianalisis dengan
Menurut Ghozali (2016:103) menggunakan rumus menurut Sugiyono
pengujian multikolinearitas bertujuan (2018:235) sebagai berikut :
untuk menguji apakah model regresi 𝑅2 / (𝐾 − 1)
ditemukan adanya korelasi antar variabel 𝐹=
(1 − 𝑅2 )(𝑛 − 𝑘 − 1)
bebas (independen).
Keterangan :
c. Uji heteroskedastisitas
R2 : nilai koefisien ganda
Uji ini bertujuan untuk menguji
n : jumlah sampel
apakah dalam sebuah model regresi
k : jumlah variabel bebas
terjadi ketidaknyamanan varian dari
b. Hasil Analisis Koefisien Determinasi (R2)
residual satu pengamatan ke pengamatan
Koefisien determinasi R2 pada
lain. Model yang baik adalah yang tidak
intinya mengukur seberapa jauh
terjadi heteroskedastisitas (Ghozali,
kemampuan model dalam menerangkan
2016:134).
variabel–variabel dependen (Imam
2. Regresi Linier Berganda
Ghozali, 2016:95).
Analisis ini digunakan untuk
c. Uji Hipotesis (Uji t)
memprediksikan berubahnya nilai variabel
Menurut Sugiyono (2018: 223) Uji
tertentu bila variabel lain berubah. Sugiyono

t merupakan jawaban sementara terhadap DAFTAR PUSTAKA

rumusan masalah, yaitu yang menanyakan Amirin, M. Tatang at al. (2010). Manajemen
hubungan antara dua variabel atau lebih. Pendidikan. Yogyakarta: UNY Pres.
Anoraga, Panji. (2014). Psikologi Kerja.
HASIL DAN PEMBAHASAN Jakarta : PT Rineka Cipta.
Berdasarkan hasil penelitian dan
Barnawi & Arifin, M. (2012). Kinerja Guru
pembahasan sebagaimana yang diuraikan pada
bab sebelumnya, maka dapat memberikan Profesional. Yogyakarta: Ar-Ruzz
kesimpulan pada penelitian ini sebagai berikut: Media.
1. Motivasi kerja secara parsial berpengaruh Ghozali, Imam. (2016). Aplikasi Analisis
signifikan terhadap kinerja karyawan pada Multivariete dengan Program IBM
PT. Tirta Investama Kabupaten Sukoharjo, SPSS 23 (Edisi 8). Cetakan ke VIII.
sehingga dapat ditarik kesimpulan hipotesis 1 Semarang : Badan Penerbit
yang diajukan dalam penelitian ini terbukti Universitas Diponegoro.
atau dapat diterima. Kasino. (2018). “Analisis Pengaruh
2. Disiplin kerja secara parsial berpengaruh Motivasi Kerja, Gaya Kepemimpinan,
signifikan terhadap kinerja karyawan pada Disiplin Kerja terhadap Kinerja
PT. Tirta Investama Kabupaten Sukoharjo,
Karyawan CV. Premier Wood
sehingga dapat ditarik kesimpulan hipotesis 2
yang diajukan dalam penelitian ini terbukti Manufakturing Wonoayu Sidoarjo”.
atau dapat diterima. Larasati., Sindi dan Gilang., Alini. (2014).
3. Motivasi kerja dan disiplin kerja secara Pengaruh Motivasi Kerja terhadap
simultan atau bersama-sama berpengaruh Kinerja Karyawan Wilayah Telkom
signifikan terhadap kinerja karyawan pada Jabar Barat Utara (Witel Bekasi).
PT. Tirta Investama Kabupaten Sukoharjo, Jurnal Manajemen dan Organisasi
sehingga dapat ditarik kesimpulan hipotesis 3 Vol. V, No.3, Desember 2014.
yang diajukan dalam penelitian ini terbukti Malayu SP. Hasibuan. (2013). Manajemen
atau dapat diterima. Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi
Aksara.
Saran
Moeheriono. (2010). Pengukuran Kinerja
Saran-saran yang bisa peneliti kemukakan
sehubungan dengan hasil penelitian ini antara Berbasis Kompetensi. Bandung:
lain: Ghalia Indonesia.
1. Bagi pihak PT. Tirta Investama Kabupaten Nur Avni Rozalia, Hamida Nayati, Utami
Sukoharjo diharapkan penelitian ini dapat Ika Ruhana. (2015). Pengaruh
dijadikan pertimbangan untuk mengatasi Motivasi Kerja dan Disiplin Kerja
masalah yang terjadi pada kinerja karyawan. terhadap Kinerja Karyawan (Studi
Perusahaan diharapkan lebih memperhatikan Kasus pada Karyawan PT. Pattindo
motivasi kerja dan disiplin kerja karyawan. Malang), Jurnal Administrasi Bisnis
Hal ini dapat dijadikan pertimbangan bagi (JAB), Vol. 26 No. 2 September 2015.
pihak manajemen perusahaan untuk Nurcahya, G.A. dan F.P. Sari. (2018).
meningkatkan motivasi kerja dan disiplin
“Pengaruh Disiplin Kerja terhadap
kerja karyawan.
2. Bagi peneliti yang lain dapat Kinerja Karyawan PT. Arah
mengembangkan penelitian ini dengan Enviromental Indonesia Bag.
menggunakan variabel lain atau indikator Surakarta.” E-Proceeding of
yang belum tercakup dalam penelitian ini Management, Vol.5, No.1 Maret
seperti kondisi kerja, kepuasan kerja, 2018: 303-310.
lingkungan kerja maupun yang lainya, Rivai, Veitzhal. (2011). Manajemen Sumber
sehingga dapat menambah wacana lain untuk Daya Manusia untuk Perusahaan:
menghasilakn temuan baru. dari Teori ke Praktik. Jakarta: Raja
Grafindo Persada.
Sugiyono. (2018). Metode Penelitian

Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D. pada Divisi Penjualan PT Rembaka.

Bandung: Alfabeta, CV. AGORA, Vol. 7, No. 1: 1-6.
Susanto, Natalia. (2019). Pengaruh Motivasi Sutrisno, Edy. (2017). Manajemen Sumber
Kerja, Kepuasan Kerja, Dan Disiplin Daya Manusia. Jakarta: Kencana.
Kerja terhadap Kinerja Karyawan

Ekuitas: Jurnal Ekonomi dan Keuangan ISSN 1411-0393
Akreditasi No. 80/DIKTI/Kep/2012
PENGARUH KEPEMIMPINAN DAN PENGEMBANGAN

SUMBER DAYA MANUSIA TERHADAP KEPUASAN KERJA,
MOTIVASI KERJA, DAN KINERJA KARYAWAN BANK SULSELBAR
Agung Widhi Kurniawan

agung234wk@yahoo.com
Universitas Negeri Makassar
ABSTRACT
This study aims to explain the effect of leadership and human resource development on job satisfaction, job
motivation and employees performance. Analysis by using Structural Equation Modeling (SEM) with alpha 5%
to test the significance of research variable. The data were taken from all Bank Sulselbar employees using cluster
random sampling technique. The total respondents were 184 respondents. Questionnaire (main instrument),
interview, observation, and documentary were used in collecting the data. Results of analysis (at significance
level of 5%) showed that: 1) leadership has a significant effect on job satisfaction, 2) human resource
development has a significant effect on job satisfaction, 3) leadership has a significant effect on job motivation, 4)
human resource development has a significant effect on job motivation, 5) leadership has a significant effect on
employee performance, 6) human resource development has a significant influence employee performance, 7) job
satisfaction has a significant effect on job motivation, 8) job satisfaction has a significant effect on employee
performance, and 9) job motivation does not significantly affect on employee performance.
Key words: leadership, human resources development, job satisfaction, job motivation, employees performance.
ABSTRAK
Studi ini bertujuan untuk menjelaskan pengaruh kepemimpinan dan pengembangan sumber daya
manusia terhadap kepuasan kerja, motivasi kerja serta kinerja karyawan. Analisis dilakukan
menggunakan Structural Equation Modeling (SEM) dengan alpha 5% untuk menguji signifikansi
variabel peneletian. Data diperoleh dari karyawan tetap Bank Sulselbar yang ditetapkan sebagai
sampel berdasarkan teknik cluster random sampling. Total responden adalah 184 karyawan. Pengumpu
lan data menggunakan kuesioner (sebagai instrumen utama), wawancara, pengamatan, dan dokumen
tasi. Hasil analisis (pada tingkat signifikansi 5%) menunjukkan bahwa: 1) kepemimpinan berpengaruh
signifikan terhadap kepuasan kerja, 2) pengembangan sumber daya manusia berpengaruh signifikan
terhadap kepuasan kerja, 3) kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja, 4)
pengembangan sumber daya manusia berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja, 5) kepemim-
pinan berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan, 6) pengembangan sumber daya manusia
berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan, 7) kepuasan kerja berpengaruh signifikan ter-
hadap motivasi kerja, 8) kepuasan kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan, dan 9)
motivasi kerja berpengaruh tidak signifikan terhadap kinerja karyawan.
Kata kunci : kepemimpinan, pengembangan sumber daya manusia, kepuasan kerja, motivasi kerja,
kinerja karyawan.
PENDAHULUAN bertahan dan berkembang, caranya adalah

Persaingan bisnis di sektor perbankan memahami persepsi nasabah mengenai jasa
semakin tajam. Manajemen bank harus bank serta menerapkannya sesuai dengan
proaktif dan dapat memberi jasa yang apa yang diinginkan nasabah.
memuaskan kepada nasabahnya agar dapat
391
392 Ekuitas: Jurnal Ekonomi dan Keuangan – Volume 16, Nomor 4, Desember 2012 : 391 - 408
Para karyawan dituntut untuk dapat me- inovatif karyawan, dan penerapan sistem
laksanakan tugas yang dibebankan kepada- manajemen kinerja tidak secara langsung
nya secara profesional, bekerja keras, disi- meningkatkan kinerja karyawan.
plin, jujur, loyalitas tinggi, dan penuh dedi- Bank Sulselbar, sebagai pengelola dana
kasi untuk keberhasilan pekerjaannya pemerintah daerah Provinsi dan Pemerintah
(Hamid dan Rowi, 2003:40). Kabupaten/Kota, dapat menjalankan kegia-
PT. Bank Pembangunan Daerah Sula- tan operasionalnya dengan kondisi pere-
wesi Selatan, selanjutnya dalam penelitian konomian di Sulawesi Selatan yang relatif
ini disebut sebagai Bank Sulselbar, merupa- baik. Kondisi ini membuat karyawan
kan perusahaan yang bergerak di sektor merasa berada dalam “comfort zone” yang
perbankan. Bank Sulselbar dalam upaya menyebabkan tidak ada motivasi bekerja
pembentukan keunggulan kompetitif di- lebih giat, selain itu juga didukung dengan
tuntut untuk mampu melakukan perbaikan tanpa adanya penetapan sasaran kinerja.
terus-menerus (continuous improvement). Oleh karenanya, tahun 2012 direncanakan
Bank Sulselbar harus dinamis dan senan- akan diterapkan manajemen kinerja secara
tiasa memberi pelayanan yang terbaik bertahap agar kinerja Bank Sulselbar dapat
terhadap pelanggannya. Apabila Bank ditingkatkan melalui peningkatan kinerja
Sulselbar tidak dikelola secara profesional, karyawan, antara lain melalui peningkatan
maka dapat dipastikan akan menimbulkan kedisiplinan dan target penyelesaian tugas
ketidakmampuan untuk bersaing, sehingga sehingga jabatan dapat lebih dipertang-
Bank Sulselbar akan mengalami kerugian gungjawabkan, serta perilaku karyawan
atau kemunduran. diarahkan sesuai dengan nilai-nilai budaya
Kinerja Bank Sulselbar secara finansial perusahaan.
mengalami peningkatan dari tahun ke Dalam upaya peningkatan kinerja kar-
tahun. Namun demikian, peningkatan ki- yawan yang diharapkan maka dipandang
nerja finansial tidak secara langsung me perlu melakukan penelitian yang menguji
nunjukkan peningkatan kinerja karyawan. dan menganalisis faktor-faktor yang mem-
Masalah kinerja karyawan yang dihadapi pengaruhi kinerja karyawan. Kajian tentang
Bank Sulselbar selama ini, antara lain: sumber daya manusia dan keorganisasian
penyelesaian tugas oleh karyawan secara yang menyoroti faktor-faktor yang mem-
berkualitas tidak sesuai dengan yang pengaruhi kinerja telah banyak dilakukan.
diharapkan perusahaan, timbulnya ketidak- Faktor yang sangat umum dan hampir
puasan (kurang puas) sebagian nasabah selalu dikaji dalam penilaian kinerja ini
oleh sistem pelayanan Bank Sulselbar, adalah faktor peran kepemimpinan dan
karyawan tidak disiplin baik berdasarkan pengembangan sumber daya manusia.
aspek kehadiran kerja maupun kepatuhan Kepemimpinan dan pengembangan sumber
terhadap peraturan jam kerja sehingga berdaya manusia diharapkan mampu mencipta
akibat pada penyelesaian pekerjaan tidak kan kepuasan kerja karyawan. Kepuasan
tepat waktu dan efisiensi waktu terabaikan, kerja yang dirasakan akan menimbulkan
pemahaman karyawan atas job description motivasi untuk menghasilkan kinerja kar-
masih bervariasi sehingga penyelesaian yawan yang diharapkan.
tugas belum mencapai hasil yang optimal, Penelitian ini menguji dan mengana-
terdapat ketidaksesuaian antara hasil eva- lisis pengaruh kepemimpinan dan pengem-
luasi kinerja individual dan hasil evaluasi bangan sumber daya manusia terhadap
kinerja unit/perusahaan sehingga timbul kepuasaan kerja dan motivasi kerja serta
rasa ketidakadilan bagi sebagian karyawan kinerja karyawan Bank Sulselbar yang
atas evaluasi kinerja oleh manajemen, secara teknis ditunjukkan melalui analisis
sistem kerja yang cenderung bersifat ruti- model persamaan struktural atau structural
nitas menyebabkan rendahnya kreativitas- equation modeling (SEM) yang berbasis teori
Pengaruh Kepemimpinan Dan Pengembangan Sumber Daya Manusia … -- Kurniawan 393
dan konsep, dari paket program analysis of caya diri yang pada akhirnya mampu
moment structure (AMOS). Adanya variabel membawa karyawan mencapai kinerja yang
kepuasan kerja dan motivasi kerja dijadikan optimal.
variabel intervening dalam penelitian ini Rumusan masalah dalam penelitian ini
karena diharapkan akan mempengaruhi adalah:
secara tidak langsung faktor kepemimpinan 1. Apakah kepemimpinan berpengaruh ter-
dan pengembangan sumber daya manusia hadap kepuasan kerja?
yang merupakan variabel eksogen terhadap 2. Apakah pengembangan sumber daya
variabel kinerja karyawan yang merupakan manusia berpengaruh terhadap kepua-
variabel endogen. Populasi dalam pene- san kerja?
litian ini adalah seluruh karyawan tetap 3. Apakah kepemimpinan berpengaruh ter-
Bank Sulselbar yang ada di kantor pusat hadap motivasi kerja?
maupun di kantor cabang sebanyak 917 4. Apakah pengembangan sumber daya
orang. Dari sejumlah populasi tersebut, manusia berpengaruh signifikan ter-
sebagian populasi akan dijadikan sampel hadap motivasi kerja?
dengan mengacu pada kriteria teknik 5. Apakah kepemimpinan berpengaruh
sampling. terhadap kinerja karyawan?
Fokus penelitian ini akan menguji 6. Apakah pengembangan sumber daya
beberapa faktor independen yang mem- manusia berpengaruh terhadap kinerja
pengaruhi kinerja karyawan Bank Sulselbar, karyawan?
yaitu: kepemimpinan dan pengembangan 7. Apakah kepuasan kerja berpengaruh
sumber daya manusia. Diduga beberapa terhadap motivasi kerja?
faktor independen tersebut berpengaruh 8. Apakah kepuasan kerja berpengaruh
positif terhadap kinerja karyawan, dalam terhadap kinerja karyawan?
arti semakin baik kepemimpinan yang 9. Apakah motivasi kerja berpengaruh
terjadi di Bank Sulselbar dan semakin baik terhadap kinerja karyawan?
penerapan program pengembangan sumber Tujuan penelitian ini adalah menguji
daya manusia yang diterapkan di Bank dan menganalisis pengaruh variabel ke-
Sulselbar maka akan semakin baik pula pemimpinan dan pengembangan sumber
tingkat kepuasan kerja, motivasi kerja, dan daya manusia terhadap kepuasan kerja,
kinerja karyawannya. Fokus penelitian ini motivasi kerja, dan kinerja karyawan. Hasil
adalah ingin menguji pengaruh faktor mana penelitian ini diharap dapat memberi bahan
yang paling berpengaruh terhadap kinerja pertimbangan bagi manajemen Bank Sul-
karyawan. selbar dalam pengambilan kebijakan, kepu-
Perbedaan penelitian ini dengan pene- tusan, dan program pengembangan bisnis-
litian-penelitian sebelumnya adalah bahwa nya.
penelitian ini menggunakan faktor kepe-
mimpinan dan pengembangan sumber daya TINJAUAN TEORETIS
manusia sebagai variabel independen, Kepemimpinan
kepuasan kerja dan motivasi kerja sebagai Kepemimpinan adalah suatu proses
variabel intervening, serta kinerja karyawan mempengaruhi orang lain guna mencapai
sebagai variabel dependen. Diduga faktor tujuan tertentu (Winandi, 2002:47; Hughes
kepemimpinan dan pengembangan sumber et al., 2002; Robbins, 2002:163; Yukl, 2005:8).
daya manusia dalam sebuah organisasi Dalam kerangka bisnis seorang manajer
akan menimbulkan rasa puas pada diri adalah seorang pemimpin manakala ia
karyawan sehingga dapat mempengaruhi mampu mempengaruhi bawahan, rekan
sikap dan perilaku karyawan untuk selalu kerja atau bahkan atasan mereka untuk
termotivasi, bersemangat, optimis, dan per-
mengarahkan usaha-usaha mereka guna Para ahli memberi definisi atau konsep
pencapaian tujuan organisasi. mengenai kepuasan kerja dengan ungkapan
Hampir sebagian besar pendefinisian bahasa dan tinjauan dari sudut pandang
kepemimpinan memiliki titik kesamaan yang berbeda-beda namun makna yang
kata kunci yakni “suatu proses mempe- terkandung dari definisi yang mereka ung-
ngaruhi”. Akan tetapi ditemukan konsep- kapkan pada umumnya sama, yaitu bahwa
tualisasi kepemimpinan dalam banyak hal kepuasan kerja adalah sikap dan perasaan
berbeda. Perbedaan dalam hal “siapa yang umum dari seorang pekerja terhadap pe-
menggunakan pengaruh, tujuan dari upaya kerjaannya (Davis and Newstroom, 2001:
mempengaruhi, cara-cara menggunakan 103; Robbins, 2002:184).
pengaruh tersebut”. Perbedaan tersebut
dapat diukur dari kualitas pribadi, tindakan Motivasi Kerja
administrasi, hubungan kerja, pemberian Motivasi kerja merupakan motivasi
penghargaan, dan pemecahan masalah se- individual yang menggerakkan diri kar-
bagai indikator dari kepemimpinan. yawan yang terarah atau tertuju untuk
mencapai tujuan organisasi perusahaan
Pengembangan Sumber Daya Manusia (Winandi, 2002:1; Robbins, 2002:198). Moti-
Pengembangan sumber daya manusia vasi kerja menjadi salah satu determinan
merupakan upaya yang mengindikasi ada- penting bagi pencapaian prestasi individu
nya pergerakan menuju situasi yang lebih di suatu organisasi. Dampak dari motivasi
baik atau meningkat bagi seorang individu kerja adalah terciptanya gairah kerja kar-
dalam organisasi (Mahmudah, 2007; Price, yawan sehingga produktivitas kerja kar-
2003:558; Ayuningtias, 2007:10). Pengemba- yawan akan meningkat.
ngan sumber daya manusia memiliki peran Motivasi merupakan pendorong yang
yang vital dalam upaya mengarahkan, men ada dalam diri individu yang memberi daya
dorong, memotivasi peningkatan/pengem- penggerak untuk melakukan sesuatu sebaik
bangan kemampuan dan keterampilan para mungkin. Apabila individu tersebut mem-
karyawan yang diimplementasikan pada punyai motivasi yang tinggi maka dia akan
pekerjaannya untuk mencapai keefektifan berkinerja tinggi sehingga tujuan yang akan
sumber daya manusia dalam organisasi dicapai dan yang diinginkan perusahaan
(Lee and Bruvold, 2003). Pengembangan dapat terwujud. Dengan demikian titik
sumber daya manusia mempunyai konsep tolak motivasi adalah individu karena moti-
untuk pengembangan diri, program pelati- vasi berada pada setiap individu. Keaneka-
han serta kemajuan karir untuk memenuhi ragaman motivasi akan menciptakan ke-
kebutuhan organisasi akan keahlian di masa anekaragaman pola perilaku karyawan di
yang akan datang. suatu perusahaan.
Kepuasan Kerja Kinerja Karyawan

Kepuasan kerja merupakan orientasi Kinerja karyawan dapat diartikan se-
individu yang berpengaruh terhadap peran bagai prestasi kerja, yakni hasil kerja secara
dalam bekerja. Kepuasan kerja merupakan kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh
penilaian, perasaan atau sikap seseorang seorang tenaga kerja dalam melaksanakan
atau karyawan terhadap pekerjaannya dan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab
hubungan dengan lingkungan kerja, jenis yang diberikan kepadanya (Gibson et
pekerjaan, kompensasi, hubungan sosial di al.,1997; Mahmudah, 2007). Secara teoretis,
tempat kerja, dan lain-lain. Kepuasan kerja faktor yang mempengaruhi pencapaian ki-
adalah dipenuhinya beberapa keinginan nerja adalah faktor kemampuan (ability) dan
dan kebutuhan melalui kegiatan kerja atau faktor motivasi (motivation). Kemampuan
bekerja. merupakan determinasi dari pengetahuan
(knowledge) dan keterampilan (skill), sedang- mencapai tujuan tertentu melalui proses
kan, motivasi terbentuk dari sikap (attitude) komunikasi (Ruvendi, 2005; Mahmudah,
dalam menghadapi situasi (situation) kerja 2007). Motivasi kerja merupakan kondisi
(Mangkunegara, 2004:79). atau energi yang menggerakkan diri karya-
wan yang terarah atau tertuju untuk men-
Penelitian Sebelumnya dan Pengembang- capai tujuan organisasi perusahaan
an Hipotesis (Mangkunegara, 2004:61). Penelitian dilaku-
Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Kepua kan oleh Webb (2007) menemukan bahwa
san Kerja kepemimpinan memiliki peranan besar dan
Kepemimpinan merupakan salah satu berpengaruh signifikan terhadap motivasi
faktor penting yang dapat mempengaruhi kerja.
kepuasan kerja. Perilaku dari seorang H3: Kepemimpinan berpengaruh signifikan
pemimpin dapat mempengaruhi kepuasan terhadap Motivasi Kerja.
dan kinerja dari bawahan (Yukl, 2005:7;
Pierce and Newstrom, 2006). Penelitian Pengaruh Pengembangan Sumber Daya
dilakukan oleh Challagalla and Shervani Manusia dan Motivasi Kerja
(2006) menemukan bahwa kepemimpinan Pengembangan sumber daya manusia
berpengaruh signifikan terhadap kepuasan akan berpengaruh terhadap motivasi kerja
kerja karyawan. apabila pengembangan sumber daya manu-
H1: Kepemimpinan berpengaruh signi fikan sia dilaksanakan secara sistematis, artinya
terhadap Kepuasan Kerja. adanya upaya untuk memaksimalkan po-
tensi karyawan di dalam organisasi, men-
Pengaruh Pengembangan Sumber Daya curahkan waktu, biaya, dan pemikiran
Manusia dan Kepuasan Kerja untuk meningkatkan kompetensi penting
Pengembangan sumber daya manusia yang dimiliki oleh para karyawan. Hal
merupakan suatu proses mengembangkan tersebut dapat memotivasi karyawan, me-
keahlian karyawan untuk dapat bekerja ningkatkan keahliannya serta memper-
secara profesional. Ketika karyawan dapat lihatkan bahwa karyawan tersebut berharga
bekerja secara profesional, maka kepuasan bagi organisasi (Robbins, 2002; Price, 2003).
kerja dapat dicapai (Hassan et al., 2006). Youndt et al. (1996) menunjukkan bahwa
Pengembangan sumber daya manusia juga investasi dalam pengembangan sumber
berarti memberikan kewenangan pada kar- daya manusia merepresentasi suatu strategi
yawan (empowerment), memberi kesempatan komitmen tinggi yang mempengaruhi moti-
pada individu untuk mengontrol karir vasi kerja karyawan.
mereka serta untuk mengembangkan pola H4: Pengembangan Sumber Daya Manusia
kehidupannya, sehingga dapat meningkat- berpengaruh signifikan terhadap Moti-
kan kepuasan kerja (Price, 2003:559). vasi Kerja.
H2: Pengembangan Sumber Daya Manusia
berpengaruh signifikan terhadap Ke- Pengaruh Kepemimpinan dan Kinerja
puasan Kerja Karyawan. Karyawan
Kepemimpinan dapat mempengaruhi
Pengaruh Kepemimpinan dan Motivasi kinerja karyawan. Keberhasilan atau efekti-
Kerja vitas kepemimpinan seseorang tidak saja
Kepemimpinan dalam suatu organisasi diukur bagaimana memberdayakan bawa-
sangat penting peranannya dalam rangka hannya, akan tetapi juga kemampuannya
memimpin aktivitas-aktivitas dengan upaya menjalankan kebijakan perusahaan melalui
penggunaan pengaruh yang bukan pemak- cara atau gaya kepemimpinannya sehingga
saan dalam memotivasi karyawan untuk dapat meningkatkan kinerja karyawan.
Kinerja karyawan merupakan perwujudan penting yang harus diperhatikan dalam

kerja yang dilakukan oleh karyawan yang usaha meningkatkan kemampuan sumber
biasanya dipakai sebagai dasar penilaian daya manusia suatu organisasi. Apabila
terhadap karyawan atau organisasi. Kinerja kepuasan kerja para karyawan tingkat
yang baik merupakan suatu langkah me- manajerial sudah terpenuhi, mereka akan
nuju tercapainya tujuan organisasi (Hughes cenderung memiliki motivasi yang tinggi
et al., 2002; Yukl, 2005:7). Prananta (2008) dalam bekerja yang akan meningkatkan
memberi bukti empiris bahwa kepemim- produktivitasnya.
pinan berpengaruh signifikan terhadap H7: Kepuasan Kerja berpengaruh signifikan
kinerja karyawan. terhadap Motivasi Kerja.
H5: Kepemimpinan berpengaruh signifikan
terhadap Kinerja Karyawan. Pengaruh Kepuasan Kerja dan Kinerja
Karyawan
Pengaruh Pengembangan Sumber Daya Kepuasan akan berpengaruh terhadap
Manusia dan Kinerja Karyawan kinerja karyawan apabila kepuasan yang
Investasi dalam pengembangan sum- diperoleh karyawan dari pekerjaanya kare-
berdaya manusia (seperti: pembelajaran, na terdapat kesesuaian antara apa yang
pelatihan dan pengembangan sistem, pem- diharapkan dan apa yang diterimanya
berian imbalan dan pengakuan, serta pe- mampu mendorong karyawan mencapai
nyediaan sistem informasi iklim pengem- kinerja yang optimal. Kondisi kepuasan
bangan sumber daya manusia) akan men- atau ketidakpuasan kerja tersebut menjadi
dorong peningkatan kinerja secara indi- umpan balik yang akan mempengaruhi
vidual maupun organisasi (Hassan et al., kinerja karyawan (Handoko, 1996:196).
2006). Hasil penelitian Siregar (2009) me- Penelitian dilakukan oleh Laily (2008)
nunjukkan bahwa terdapat pengaruh menemukan bahwa kepuasan kerja secara
pengembangan sumber daya manusia ter- langsung berpengaruh signifikan terhadap
hadap kinerja pegawai kantor dinas Per- kinerja karyawan tingkat manajerial. Pene-
hubungan Kota Medan. litian yang dilakukan oleh Ostroff (1992)
H6: Pengembangan Sumber Daya Manusia menemukan bahwa ada hubungan yang
berpengaruh signifikan terhadap Kiner- positif antara kepuasan kerja dan kinerja
ja Karyawan. karyawan. Penelitian yang dilakukan oleh
Laschinger et al. (2001) juga menemukan
Pengaruh Kepuasan Kerja dan Motivasi bahwa kepuasan kerja mempunyai hubu-
Kerja ngan yang positif terhadap kinerja kar-
Karyawan akan termotivasi dalam yawan.
bekerja apabila ada kaitan langsung antara H8: Kepuasan Kerja berpengaruh signifikan
tujuan dari pekerjaan (task goal) yang akan terhadap Motivasi Kerja.
dicapai dengan sistem imbalan material dan
non material (reward), yang akan men- Pengaruh Motivasi Kerja dan Kinerja
dorong perilaku bekerja karyawan (work Karyawan
behavior) untuk berprestasi tinggi karena Motivasi kerja adalah faktor yang
kebutuhan dan harapan karyawan dapat sangat penting dalam peningkatan kinerja
terpuaskan (Herbert dalam Mahmudah, karyawan. Kinerja karyawan merupakan
2007; Laily, 2008). hasil perkalian atau fungsi dari motivasi
Hasil penelitian Laily (2008) menemu- kerja. Karyawan yang termotivasi dalam
kan bahwa kepuasan kerja secara langsung bekerja akan mampu mencapai kinerja yang
berpengaruh signifikan terhadap kinerja optimal. Kinerja yang baik merupakan
karyawan tingkat manajerial. Kepuasan suatu langkah untuk tercapainya tujuan
kerja karyawan merupakan salah satu aspek
organisasi (Mangkunegara, 2004:61; Mah- METODE PENELITIAN

mudah, 2007; Laily, 2008). Populasi dan Sampel
Hasil penelitian Sutadji (2008) yang Populasi dalam penelitian ini adalah
membuktikan bahwa motivasi kerja ber- karyawan Bank Sulselbar, tidak termasuk
pengaruh signifikan terhadap kinerja kar- direksi dan pimpinan divisi, sebanyak 917
yawan. orang. Pengambilan sampel menggunakan
Setiap karyawan mempunyai kebutu- teknik cluster proportional random sampling
han bersifat material dan non material yang atau pengambilan sampel secara acak ber-
selalu meningkatkan intensitasnya dan dasarkan cluster dan setiap cluster persen-
mendorong/mengarahkan kinerja. Motivasi tasenya adalah sama. Cluster berdasarkan
merupakan predisposisi psikis bagi peri- kantor Bank Sulselbar yang terdiri dari 31
laku, yakni manusia berperilaku adalah kantor di Sulawesi Selatan, 2 kantor cabang
tergantung pada motivasinya. di Sulawesi Barat, dan 1 kantor cabang di
Namun hasil penelitian yang dilakukan Jakarta. Ukuran sampel: n = 8x jumlah
Prananta (2008) membuktikan bahwa moti- indikator. Penelitian ini menggunakan 23
vasi berpengaruh tidak signifikan terhadap indikator, maka n = 8x23, sehingga di-
kinerja karyawan. Secara tidak langsung peroleh jumlah sampel sebanyak 184 res-
melalui variabel perilaku kerja, motivasi ponden.
berpengaruh positif dan signifikan terhadap Persentase jumlah responden yang
kinerja karyawan. dibutuhkan dari populasi adalah (184/917)
H9: Motivasi Kerja berpengaruh signifikan x 100% = 20%.
terhadap Kinerja Karyawan. Pengambilan sampel pada masing-
masing unit kerja (grup dan seksi) di setiap
Model Penelitian kantor Bank Sulselbar juga dilakukan secara
Model Penelitian ditunjukkan pada proporsional sesuai jumlah karyawan pada
Gambar 1. unit kerja tersebut dengan menggunakan
teknik pengundian.
Variabel Penelitian yawan yang terarah atau tertuju untuk

Penelitian ini menggunakan 5 (lima) mencapai tujuan organisasi perusahaan
variabel, yaitu: kepemimpinan (X1) dan (Winandi, 2002:1; Robbins, 2002:198). Vari-
pengembangan sumber daya manusia (X2), abel motivasi kerja menggunakan indikator:
berfungsi sebagai variabel independen atau orientasi tugas, pemanfataan waktu, keper-
variabel eksogen; kepuasan kerja (Y1) dan cayaan pemimpin, dan penghargaan.
motivasi kerja (Y2), berfungsi sebagai varia-
bel antara atau variabel intervening, dan Kinerja Karyawan (Y3)
berfungsi juga sebagai variabel endogen; Kinerja karyawan dapat diartikan se-
serta kinerja karyawan (Y3), berfungsi sebagai prestasi kerja, yakni hasil kerja secara
bagai variabel dependen atau variabel kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh
endogen. seorang tenaga kerja dalam melaksanakan
tugasnya sesuai dengan tanggung jawab
Kepemimpinan (X1) yang diberikan kepadanya (Bernardin and
Kepemimpinan adalah suatu proses Russel, 1993:379; Gibson et al.,1997;
mempengaruhi orang lain guna mencapai Mahmudah, 2007). Variabel kinerja karya-
tujuan tertentu (Winandi, 2002:47; Hughes wan menggunakan indikator: kualitas,
et al., 2002; Robbins, 2002:163; Yukl, 2005:8). kuantitas, ketepatan waktu, kebutuhan akan
Variabel kepemimpinan menggunakan indi- pengawasan, dan dampak interpersonal.
kator: kualitas pribadi, tindakan adminis-
tratif, hubungan kerja, pemberian peng- ANALISIS DAN PEMBAHASAN
hargaan, dan pemecahan masalah. Setelah dilakukan uji validitas dan re-
liabilitas pada semua variabel laten dengan
Pengembangan Sumber Daya Manusia (X2) hasil variabel yang valid dan reliabel, data
Pengembangan sumber daya manusia berdistribusi normal multivariat, tidak ter-
merupakan upaya yang mengindikasi ada- dapat masalah singularitas pada data yang
nya pergerakan menuju situasi yang lebih dianalisis, tidak terjadi multikolinearitas
baik atau meningkat bagi seorang individu dan tidak ada outlier, maka tahap selanjut-
dalam organisasi (Mahmudah, 2007; Price, nya adalah pengujian kesesuaian model
2003:558; Ayuningtias, 2007:10). Variabel yang hasilnya disajikan pada Gambar 2.
pengembangan sumber daya manusia meng Hasil pengujian model lengkap di atas
gunakan indikator: praktik seleksi, program dengan program AMOS secara lengkap
pelatihan dan pengembangan, pengemba- dapat dilihat pada Tabel 1.
ngan karir, sistem evaluasi kinerja, dan Tabel 1 menunjukkan bahwa dari 8
jaminan kerja. (delapan) kriteria yang digunakan untuk
menilai layak/tidaknya suatu model ter-
Kepuasan Kerja (Y1) nyata 6 kriteria menyatakan baik. Hal ini
Kepuasan kerja adalah sikap dan dapat dikatakan bahwa model dapat di-
perasaan umum seorang karyawan ter- terima, yang berarti ada kesesuaian antara
hadap pekerjaannya (Davis and Newstroom, model dengan data.
2001:63; Kreitner and Kinicki, 2004:271; Pengujian hipotesis dilakukan dengan
Robbins, 2002:184). Variabel kepuasan kerja uji t (t test) pada masing-masing jalur
menggunakan indikator: supervisi, operating pengaruh langsung secara parsial, dan
procedures, kesempatan promosi, dan rekan secara ringkas disajikan pada Tabel 2.
kerja. Interpretasi masing-masing koefisien
jalur dan hasil pengujian hipotesis adalah
Motivasi Kerja (Y2) sebagai berikut:
Motivasi kerja merupakan motivasi
individual yang menggerakkan diri kar-
Gambar 2
Hasil Analisis Jalur
Tabel 1
Hasil Pengujian Kesesuaian Model
Kriteria Cut–off Value Hasil Analisis Evaluasi Model
Chi – Square Diharapkan kecil 327.580 2 dengan df = 220 adalah
255.602
Significance Probability  0,05 0,008 Tidak Baik
RMSEA  0,08 0,071 Baik
GFI  0,90 0,936 Baik
AGFI  0,90 0,914 Baik
CMIN/DF  2,00 1,489 Baik
TLI  0,90 0,951 Baik
CFI  0,90 0,967 Baik
Sumber: Hasil analisis, diolah
Tabel 2
Hasil Pengujian Hipotesis
Variabel Koef. C.R. Prob. Keterangan
Kepemimpinan (X1)  Kepuasan Kerja (Y1) 0,230 3,328 0,000 Signifikan
PSDM (X2)  Kepuasan Kerja (Y1) 0,679 8,138 0,000 Signifikan
Kepemimpinan (X1)  Motivasi Kerja (Y2) 0,144 2,117 0,034 Signifikan
PSDM (X2)  Motivasi Kerja (Y2) 0,586 5,571 0,000 Signifikan
Kepemimpinan (X1)  Kinerja Karyawan (Y3) 0,215 3,952 0,000 Signifikan
PSDM (X2)  Kinerja Karyawan (Y3) 0,497 4,823 0,000 Signifikan
Kepuasan Kerja (Y1)  Motivasi Kerja (Y2) 0,225 2,132 0,033 Signifikan
Kepuasan Kerja (Y1)  Kinerja Karyawan (Y3) 0,277 3,251 0,001 Signifikan
Motivasi Kerja (Y2)  Kinerja Karyawan (Y3) 0,037 0,368 0,713 Tidak Signifikan
Sumber: Hasil analisis, diolah
1. Kepemimpinan (X1) berpengaruh secara dengan nilai C.R. sebesar 5,571 dan
langsung, positif, dan signifikan ter- diperoleh probabilitas signifikansi (p)
hadap Kepuasan Kerja (Y1). Hal ini ter- sebesar 0,000 yang lebih kecil dari taraf
lihat dari koefisien jalur yang bertanda signifikansi () yang ditentukan sebesar
positif sebesar 0,230 dengan nilai C.R. 0,05. Koefisien jalur sebesar 0,586,
sebesar 3,328 dan diperoleh probabilitas berarti setiap ada kenaikan Pengemba-
signifikansi (p) sebesar 0,000 yang lebih ngan Sumber Daya Manusia (X2) maka
kecil dari taraf signifikansi () yang akan menaikkan Motivasi Kerja (Y2)
ditentukan sebesar 0,05. Koefisien jalur sebesar 0,586. Dengan demikian hipo-
sebesar 0,230, berarti setiap ada kenai- tesis 4 terbukti dan diterima.
kan Kepemimpinan (X1) maka akan 5. Kepemimpinan (X1) berpengaruh secara
menaikkan Kepuasan Kerja (Y1) sebesar langsung, positif, dan signifikan ter-
0,230. Dengan demikian hipotesis 1 hadap Kinerja Karyawan (Y3). Hal ini
terbukti dan diterima. terlihat dari koefisien jalur yang ber-
2. Pengembangan Sumber Daya Manusia tanda positif sebesar 0,215 dengan nilai
(X2) berpengaruh secara langsung, posi- C.R. sebesar 3,952 dan diperoleh proba-
tif, dan signifikan terhadap Kepuasan bilitas signifikansi (p) sebesar 0,000
Kerja (Y1). Hal ini terlihat dari koefisien yang lebih kecil dari taraf signifikansi
jalur yang bertanda positif sebesar 0,679 () yang ditentukan sebesar 0,05. Koefi-
dengan nilai C.R. sebesar 8,138 dan sien jalur sebesar 0,215, berarti setiap
diperoleh probabilitas signifikansi (p) ada kenaikan Kepemimpinan (X1) maka
sebesar 0,000 yang lebih kecil dari taraf akan menaikkan Kinerja Karyawan (Y3)
signifikansi () yang ditentukan sebesar sebesar 0,215. Dengan demikian hipo-
0,05. Koefisien jalur sebesar 0,679, tesis 5 terbukti dan diterima.
berarti setiap ada kenaikan Pengemba- 6. Pengembangan Sumber Daya Manusia
ngan Sumber Daya Manusia (X2) maka (X2) berpengaruh secara langsung, posi-
akan menaikkan Kepuasan Kerja (Y1) tif, dan signifikan terhadap Kinerja
sebesar 0,679. Dengan demikian hipo- Karyawan (Y3). Hal ini terlihat dari
tesis 2 terbukti dan diterima. koefisien jalur yang bertanda positif
3. Kepemimpinan (X1) berpengaruh secara sebesar 0,497 dengan nilai C.R. sebesar
langsung, positif, dan signifikan ter- 4,823 dan diperoleh probabilitas signi-
hadap Motivasi Kerja (Y2). Hal ini ter- fikansi (p) sebesar 0,000 yang lebih kecil
lihat dari koefisien jalur yang bertanda dari taraf signifikansi () yang ditentu-
positif sebesar 0,144 dengan nilai C.R. kan sebesar 0,05. Koefisien jalur sebesar
sebesar 2,117 dan diperoleh probabilitas 0,497, berarti setiap ada kenaikan
signifikansi (p) sebesar 0,034 yang lebih Pengembangan Sumber Daya Manusia
kecil dari taraf signifikansi () yang (X2) maka akan menaikkan Kinerja
ditentukan sebesar 0,05. Koefisien jalur Karyawan (Y3) sebesar 0,497. Dengan
sebesar 0,144, berarti setiap ada ke- demikian hipotesis 6 terbukti dan
naikan Kepemimpinan (X1) maka akan diterima.
menaikkan Motivasi Kerja (Y2) sebesar 7. Kepuasan Kerja (Y1) berpengaruh se-
0,144. Dengan demikian hipotesis 3 cara langsung, positif, dan signifikan
terbukti dan diterima. terhadap Motivasi Kerja (Y2). Hal ini
4. Pengembangan Sumber Daya Manusia terlihat dari koefisien jalur yang ber-
(X2) berpengaruh secara langsung, posi- tanda positif sebesar 0,225 dengan nilai
tif, dan signifikan terhadap Motivasi C.R. sebesar 2,132 dan diperoleh proba-
Kerja (Y2). Hal ini terlihat dari koefisien bilitas signifikansi (p) sebesar 0,033
jalur yang bertanda positif sebesar 0,586 yang lebih kecil dari taraf signifikansi
() yang ditentukan sebesar 0,05. Koefi- Sulselbar tersebut menimbulkan kepuasan
sien jalur sebesar 0,225, berarti setiap kerja karyawan, dan karyawan merasa
ada kenaikan Kepuasan Kerja (Y1) maka bahwa pengawasan dan penilaian terhadap
akan menaikkan Motivasi Kerja (Y2) karyawan telah dilakukan dengan adil,
sebesar 0,225. Dengan demikian hipo- penugasan oleh pimpinan telah dilakukan
tesis 7 terbukti dan diterima. berdasarkan kompetensi dari tiap-tiap kar-
8. Kepuasan Kerja (Y1) berpengaruh se- yawan, serta kebijakan dan peraturan telah
cara langsung, positif, dan signifikan diberlakukan secara tegas dan adil oleh
terhadap Kinerja Karyawan (Y3). Hal ini pimpinan Bank Sulselbar. Kondisi yang di
terlihat dari koefisien jalur yang ber- dalamnya pimpinan menekankan penting-
tanda positif sebesar 0,277 dengan nilai nya kebersamaan dalam menyelesaikan
C.R. sebesar 3,251 dan diperoleh proba- tugas serta selalu menciptakan hubungan
bilitas signifikansi (p) sebesar 0,001 yang harmonis dengan para bawahannya
yang lebih kecil dari taraf signifikansi juga telah menciptakan kepuasan kerja
() yang ditentukan sebesar 0,05. Koefi- karyawan terhadap pengelolaan atau mana-
sien jalur sebesar 0,277, berarti setiap jemen tim kerja yang ada dalam kelompok
ada kenaikan Kepuasan Kerja (Y1) maka kerja di Bank Sulselbar.
akan menaikkan Kinerja Karyawan (Y3) Temuan ini mendukung hasil pen-
sebesar 0,277. Dengan demikian hipo- litian Yukl (2005) dan Pierce and Newstrom
tesis 8 terbukti dan diterima. (2006) yang menyatakan bahwa perilaku
9. Motivasi Kerja (Y1) berpengaruh secara dari seorang pemimpin dapat mempe-
tidak signifikan terhadap Kinerja Karya ngaruhi kepuasan dari bawahan, dan men-
wan (Y3). Hal ini terlihat dari koefisien dukung teori yang menyatakan bahwa
jalur yang bertanda positif sebesar 0,037 kepemimpinan dapat menghasilkan outcome
dengan nilai C.R. sebesar 0,368 dan kepuasan kerja, serta mendukung hasil
diperoleh probabilitas signifikansi (p) penelitian Challagalla and Shervani (2006)
sebesar 0,713 yang lebih besar dari taraf yang menyatakan bahwa kepemimpinan
signifikansi () yang ditentukan sebesar berpengaruh signifikan terhadap kepuasan
0,05. Dengan demikian Motivasi Kerja kerja karyawan.
(Y2) tidak berpengaruh secara langsung
pada Kinerja Karyawan (Y3), hipotesis 9 Pengaruh Pengembangan Sumber Daya
tidak terbukti dan ditolak. Manusia (X2) terhadap Kepuasan Kerja (Y1)
Pengembangan sumber daya manusia
Pembahasan di Bank Sulselbar telah dilaksanakan de-
Pengaruh Kepemimpinan (X1) terhadap ngan baik. Penempatan karyawan sesuai
Kepuasan Kerja (Y1) dengan kemampuan yang dimiliki mencer-
Kepuasan kerja karyawan Bank Sulsel- minkan bahwa penugasan sesuai dengan
bar tercipta karena pimpinan Bank Sulsel- kompetensi telah dipraktikkan di Bank
bar memiliki kompetensi dalam melakukan Sulselbar, kondisi tersebut telah menimbul-
tugas kepemimpinannya, memiliki kemam- kan kepuasan kerja karyawan. Penerapan
puan melakukan perencanaan dan pengam- program pelatihan dan pengembangan
bilan keputusan yang baik, serta konsekuen karir karyawan, yaitu dilaksanakannya pe-
dalam menerapkan peraturan kerja yang latihan sesuai dengan jenis pekerjaan
berlaku yang ditunjukkan dengan pemberi- karyawan dan dilakukan secara berkelanju-
an sanksi bagi karyawan yang melanggar tan untuk menambah wawasan karyawan,
kedisiplinan/peraturan yang berlaku. Kon- serta diberikannya kesempatan berkembang
disi berdasarkan kualitas pribadi dan kepada setiap karyawan telah menimbulkan
tindakan administratif oleh pimpinan Bank kepuasan kerja dan karyawan merasa
bahwa terdapat kesempatan promosi dan Pengembangan sumber daya manusia

terbuka peluang karir bagi dirinya di lingku di Bank Sulselbar telah diterapkan dengan
ngan kerja Bank Sulselbar. baik, sehingga menciptakan motivasi kerja
Temuan ini mendukung hasil pene- karyawan. Penempatan karyawan sesuai
litian Huselid (1995) dan Whitener (2001) dengan kemampuannya mencerminkan pe-
yang menyatakan bahwa komitmen tinggi kerjaan/tugas yang diberikan mempunyai
pada pengembangan sumber daya manusia tujuan yang jelas, kondisi tersebut me-
terbukti secara empiris mempengaruhi hasil nimbulkan motivasi kerja karyawan. Pelak-
(outcome) organisasi melalui pembentukan sanaan pelatihan secara berkelanjutan se-
perilaku dan sikap karyawan. Perilaku dan suai dengan jenis pekerjaan tiap-tiap kar-
sikap tersebut ditunjukkan dengan kepua- yawan serta kesempatan pengembangan
san, komitmen, dan loyalitas tinggi karya- karir yang ditunjukkan dengan diterapkan-
wan terhadap pekerjaan dan organisasi. nya aturan yang jelas tentang perencanaan
Mahmudah (2007) juga memberi bukti empi dan pengembangan karir juga mendorong
ris bahwa pengembangan sumber daya motivasi kerja karyawan, karena kondisi
manusia berpengaruh langsung dan signi- tersebut menggambarkan kepercayaan pe-
fikan terhadap kepuasan kerja karyawan. mimpin kepada karyawan dalam melak-
sanakan pekerjaan/tugasnya. Bank Sulsel-
Pengaruh Kepemimpinan (X1) terhadap bar secara berkala melakukan evaluasi ki-
Motivasi Kerja (Y2) nerja yang bersifat adil dan transparan serta
Karyawan Bank Sulselbar menilai bah- adanya pemberian jaminan kerja selama
wa kepemimpinan telah dijalankan oleh karyawan dapat melaksanakan pekerjaan
pimpinan yang berkualitas. Pimpinan Bank sesuai aturan perusahaan membuat karya-
Sulselbar dinilai memiliki kompetensi da- wan termotivasi dalam bekerja karena
lam melaksanakan tugas kepemimpinan karyawan merasa memperoleh pengharga-
nya, dalam arti pekerjaan/tugas yang di- an atas kinerjanya.
berikan memiliki tujuan yang jelas serta Temuan ini mendukung pendapat
memberi manfaat bagi karyawan dan Bank Robbins (2002) dan Price (2003) yang
Sulselbar, sehingga mampu menciptakan menyatakan bahwa pengembangan sumber
motivasi kerja karyawan. Selain itu, saran/ daya manusia akan berpengaruh terhadap
pendapat dari karyawan secara terbuka motivasi kerja apabila pengembangan sum-
diterima oleh pimpinan Bank Sulselbar, ber daya manusia dilaksanakan secara siste-
kondisi tersebut mencerminkan bahwa ter- matis, artinya adanya upaya untuk memak-
dapat kepercayaan pimpinan atas pelaksana simalkan potensi karyawan di dalam organi
an tugas oleh karyawannya. Kepercayaan sasi, mencurahkan waktu, biaya, dan pe-
pimpinan tersebut mendorong timbulnya mikiran untuk meningkatkan kompetensi
motivasi kerja karyawan. penting yang dimiliki oleh para karyawan.
Temuan ini mendukung hasil peneliti- Hal tersebut dapat memotivasi karyawan,
an Gibson et al. (1992), Webb (2007), dan meningkatkan keahliannya serta memper-
Pranata (2008) yang menyatakan bahwa ke- lihatkan bahwa karyawan tersebut berharga
pemimpinan berpengaruh terhadap moti- bagi organisasi. Temuan ini juga men-
vasi kerja. Peran kepemimpinan sangat dukung hasil penelitian Youndt et al. (1996)
besar untuk memotivasi anggota organisasi yang menunjukkan bahwa investasi dalam
dalam memperbesar energi untuk berperi- pengembangan sumber daya manusia me-
laku dalam upaya mencapai tujuan kelom representasikan suatu strategi komitmen
pok. tinggi (high-commitment strategy) yang mem-
pengaruhi kepuasan dan motivasi karya-
Pengaruh Pengembangan Sumber Daya wan.
Manusia (X2) terhadap Motivasi Kerja (Y2)
Pengaruh Kepemimpinan (X1) terhadap di Bank Sulselbar telah diterapkan dengan

Kinerja Karyawan (Y3) baik sehingga terbukti mampu meningkat-
Kepemimpinan yang dijalankan di kan kinerja karyawan. Proses perekrutan
Bank Sulselbar terbukti mampu meningkat- karyawan telah dilaksanakan dengan tepat,
kan kinerja karyawan. Tindakan adminis- program pelatihan dan pengembangan te-
tratif telah diterapkan secara tegas dan adil lah dilaksanakan sesuai dengan kebutuhan
oleh pimpinan Bank Sulselbar sehingga karyawan dan kepentingan perusahaan, ke-
mampu meningkatkan kinerja karyawan. sempatan pengembangan karir bagi karya-
Pimpinan secara konsekuen menerapkan wan telah diberikan secara adil, penilaian
peraturan-peraturan kerja serta memberi atau evaluasi kinerja telah dilakukan de-
sanksi kepada karyawan yang melanggar ngan tepat. Kondisi tersebut telah men-
kedisiplinan/peraturan kerja yang berlaku dorong peningkatan kinerja karyawan yang
sehingga mampu meningkatkan kedisipli- ditunjukkan dengan adanya penyelesaian
nan kerja karyawan. Peningkatan kedisipli- jumlah (volume) pekerjaan/tugas sesuai
nan tercermin pada kondisi yang didalam- harapan Bank Sulselbar (penyelesaian tugas
nya karyawan secara kuantitas dapat me- secara kuantitas), serta terciptanya suasana
nyelesaikan jumlah (volume) pekerjaan/ kerja yang kondusif. Selain itu, penempatan
tugas sesuai harapan Bank Sulselbar. Selain karyawan sesuai dengan kemampuannya
itu, kondisi hubungan kerja yang baik dan mampu mendorong karyawan dapat menye
kondusif juga mampu meningkatkan kiner- lesaikan pekerjaan/tugasnya. Adanya ke-
ja karyawan. Pimpinan senantiasa menekan sempatan berkembang membuat karyawan
kan pentingnya kebersamaan dalam melak- senantiasa memiliki motivasi diri (keuletan,
sanakan tugas-tugas perusahaan serta men- kerja keras, integritas, niat, empati, dan
ciptakan hubungan yang harmonis dengan ketegasan) dalam melaksanakan pekerjaan.
para bawahannya, dan upaya tersebut mam Kondisi-kondisi tersebut mencerminkan
pu menimbulkan dampak interpersonal bahwa karyawan mampu berkinerja baik.
yang baik dan karyawan mampu bekerja Temuan ini mendukung hasil pendapat
sama dengan semua pihak dalam bekerja. Huselid (1995) dan Whitener (2001) bahwa
Temuan ini mendukung hasil peneliti- komitmen tinggi pada pengembangan sum-
an Pranata (2008) dan pendapat Yukl (2005) ber daya manusia terbukti secara empiris
yang menjelaskan bahwa perilaku atau ke- mempengaruhi hasil (outcome) organisasi
pemimpinan dari seorang pemimpin dapat melalui pembentukan perilaku dan sikap
mempengaruhi kinerja bawahan. Namun, karyawan. Perilaku dan sikap tersebut
temuan ini bertentangan dengan hasil pe- ditunjukkan dengan kepuasan, komitmen,
nelitian Mahmudah (2007) yang menyata dan loyalitas tinggi karyawan terhadap
kan bahwa perilaku pimpinan tidak ber- pekerjaan dan organisasi.
pengaruh langsung dan signifikan terhadap
kinerja karyawan. Hasil penelitian ini me- Pengaruh Kepuasan Kerja (Y1) terhadap
nunjukkan bahwa kepemimpinan di Bank Motivasi Kerja (Y2)
Sulselbar terbukti mampu memberi penga- Kepuasan kerja yang dirasakan karya-
ruh yang bermakna dan positif bagi kinerja wan Bank Sulselbar terbukti mampu me-
karyawan dan dapat membuat karyawan motivasi kerja karyawan. Adanya kepuasan
berkinerja baik. kerja atas kompetensi penugasan oleh pim-
pinan serta pengawasan dan penilaian yang
Pengaruh Pengembangan Sumber Daya dilakukan oleh supervisor atau pimpinan
Manusia (X2) terhadap Kinerja Karyawan telah memotivasi karyawan untuk bekerja
(Y3) dengan baik, karena karyawan merasakan
Pengembangan sumber daya manusia adanya kepercayaan pimpinan terhadap
karyawan dalam melaksanakan tugas. Pengaruh Motivasi Kerja (Y2) terhadap

Kepuasan kerja karyawan dalam hal sistem Kinerja Karyawan (Y3)
operating procedure yang telah berjalan Penelitian ini menemukan bahwa moti-
dengan baik serta diterapkannya kebijakan vasi kerja berpengaruh tidak signifikan
dan aturan Bank Sulselbar secara tegas dan terhadap kinerja karyawan, artinya bahwa
adil telah menciptakan orientasi tugas yang motivasi kerja tidak cukup membuat karya-
jelas, dan karyawan merasakan terdapat wan berkinerja optimal. Hal ini menunjuk-
tujuan yang jelas atas tugas/pekerjaan yang kan bahwa karyawan bekerja untuk men-
diberikan kepadanya serta memberi man- capai target yang ditentukan Bank Sulselbar
faat bagi diri karyawan dan Bank Sulselbar. tanpa disertai oleh kreativitas yang unggul
Kondisi tersebut terbukti dapat menimbul- untuk meningkatkan kinerjanya, atau secara
kan motivasi kerja karyawan. tegas dikatakan bahwa karyawan menyele-
Temuan ini mendukung hasil pene- saikan pekerjaan karena takut kehilangan
litian Laily (2008). Sikap positif dari setiap pekerjaan. Peluang ini memungkinkan ter-
karyawan dalam rangka mencapai tujuan jadinya sejumlah penyimpangan dalam be-
yang diharapkan merupakan cerminan dari kerja, baik pemborosan waktu pada saat
kepuasan kerjanya. Karyawan yang menik- pekerjaan tidak banyak atau penyimpangan
mati kepuasan kerja dalam pekerjaannya atas pendapatan yang seharusnya diterima
akan lebih termotivasi untuk meningkatkan perusahaan.
kinerja. Kinerja merupakan suatu fungsi dari
motivasi dan kemampuan. Untuk menyele-
Pengaruh Kepuasan Kerja (Y1) terhadap saikan tugas atau pekerjaan, seorang karya-
Kinerja Karyawan (Y3) wan seharusnya memiliki derajat kesediaan
Kepuasan kerja yang diperoleh karya- dan tingkat kemampuan tertentu. Kesedia-
wan Bank Sulselbar terbukti mampu mean dan keterampilan seseorang tidak efektif
ningkatkan kinerja karyawan. Adanya tanpa pemahaman yang jelas tentang apa
kepuasan kerja karyawan terhadap penga- yang dikerjakan dan bagaimana mengerja-
wasan dan penilaian serta kompetensi penu kannya. Hal ini mengindikasi adanya parti-
gasan oleh pimpinan, serta adanya kepua- sipasi semu karyawan dalam bekerja di
san kerja karyawan terhadap penerapan suatu perusahaan.
sistem operating procedure yang tegas ter- Secara garis besar motivasi dapat ber-
bukti mampu mendorong karyawan untuk sumber dari faktor internal dan faktor eks-
menyelesaikan jumlah (volume) pekerjaan ternal. Motivasi internal akan mempenga-
atau tugasnya. Kemampuan karyawan me- ruhi dan mengarahkan perilaku karyawan
nyelesaikan pekerjaan atau tugasnya men- untuk meningkatkan kinerjanya. Seorang
cerminkan kondisi kinerja karyawan yang karyawan yang ingin mendapat nilai yang
baik. memuaskan dalam penilaian kinerja akan
Temuan ini mendukung hasil pene- menentukan perilaku karyawan dalam me-
litian Laily (2008), Ostroff (2003), dan menuhi syarat penilaian tersebut. Setelah
Laschinger et al. (2001) yang menemukan memikirkan dalam-dalam, perilakunya
bahwa kepuasan kerja mempunyai hubu- mungkin akan menjadi karyawan yang rajin
ngan yang positif dan signifikan terhadap dalam bekerja, tidak datang terlambat, tidak
kinerja karyawan. Hasil penelitian ini me- pernah absen dan mematuhi peraturan,
nunjukkan bahwa kepuasan kerja yang tetapi dalam kenyataan tidak semua karya-
dirasakan oleh karyawan Bank Sulselbar wan mempunyai keinginan yang kuat
yang terdiri atas supervisi, operating pro- untuk mencapai nilai yang memuaskan.
cedures, promosi, dan rekan kerja, mampu Bank Sulselbar dinilai perlu untuk
memberi pengaruh yang bermakna dan membenahi budaya organisasinya, artinya
positif bagi kinerja karyawan. pimpinan dan karyawan perlu untuk me-
ngubah perilaku kerjanya. Perubahan badan 4. Pengembangan sumber daya manusia

hukum dari Perusahaan Daerah (PD) men- berpengaruh langsung, positif, dan
jadi Perseroan Terbatas (PT) seharusnya signifikan terhadap motivasi kerja,
didukung dengan peningkatan etos kerja, yang berarti hipotesis empat yang me-
sehingga karyawan akan lebih kreatif dan nyatakan pengembangan sumber daya
inovatif. Perubahan ini diharapkan terjadi manusia berpengaruh signifikan ter-
di seluruh lingkungan kerja Bank Sulselbar, hadap motivasi kerja, terbukti dan
baik pimpinan/manajemen maupun karya- diterima.
wan Bank Sulselbar. 5. Kepemimpinan berpengaruh langsung,
Temuan ini bertentangan dengan teori- positif, dan signifikan terhadap kinerja
teori sumber daya manusia yang ada dan karyawan, yang berarti hipotesis lima
prediksi teoretis yang menyatakan bahwa yang menyatakan kepemimpinan ber-
motivasi kerja adalah faktor yang sangat pengaruh signifikan terhadap kinerja
penting dalam peningkatan kinerja karya- karyawan, terbukti dan diterima.
wan. Temuan ini mendukung hasil peneliti- 6. Pengembangan sumber daya manusia
an Prananta (2008) yang menemukan bahwa berpengaruh langsung, positif, dan
motivasi mempunyai hubungan yang posi- signifikan terhadap kinerja karyawan,
tif dan tidak signifikan terhadap kinerja yang berarti hipotesis enam yang me-
karyawan. nyatakan pengembangan sumber daya
manusia berpengaruh signifikan ter-
SIMPULAN dan SARAN hadap kinerja, terbukti dan diterima.
Simpulan 7. Kepuasan kerja berpengaruh langsung,
Berdasarkan hasil kajian dan hasil uji positif, dan signifikan terhadap moti-
pengaruh kepemimpinan dan pengemba- vasi kerja, yang berarti hipotesis tujuh
ngan sumber daya manusia terhadap ke- yang menyatakan kepuasan kerja ber-
puasan kerja, motivasi kerja, dan kinerja pengaruh signifikan terhadap motivasi
karyawan Bank Sulselbar, maka ditarik kerja, terbukti dan diterima.
simpulan sebagai berikut: 8. Kepuasan kerja berpengaruh langsung,
1. Kepemimpinan berpengaruh langsung, positif, dan signifikan terhadap kinerja
positif, dan signifikan terhadap kepua- karyawan, yang berarti hipotesis dela-
san kerja, yang berarti hipotesis satu pan yang menyatakan kepuasan kerja
yang menyatakan kepemimpinan ber- berpengaruh signifikan terhadap kiner-
pengaruh signifikan terhadap kepuasan ja karyawan, terbukti dan diterima.
kerja, terbukti dan diterima. 9. Motivasi kerja berpengaruh tidak signi-
2. Pengembangan sumber daya manusia fikan terhadap kinerja karyawan. De-
berpengaruh langsung, positif, dan ngan demikian hipotesis sembilan yang
signifikan terhadap kepuasan kerja, menyatakan motivasi kerja berpe-
yang berarti hipotesis dua yang me- ngaruh signifikan terhadap kinerja kar-
nyatakan pengembangan sumber daya yawan, tidak terbukti dan ditolak.
manusia berpengaruh signifikan ter- 10. Hasil penelitian ini memberi kontribusi
hadap kepuasan kerja, terbukti dan pada ilmu pengetahuan khususnya di
diterima. bidang ilmu manajemen sumber daya
3. Kepemimpinan berpengaruh langsung, manusia. Pengembangan model teoretis
positif, dan signifikan terhadap moti- kepuasan motivasi kinerja yang diguna
vasi kerja, yang berarti hipotesis tiga kan dalam penelitian ini dapat diguna
yang menyatakan kepemimpinan ber- kan untuk memecahkan masalah kiner
pengaruh signifikan terhadap motivasi ja karyawan di suatu organisasi/peru
kerja, terbukti dan diterima. sahaan baik mengenai hubungan sebab
akibat maupun hubungan linier dan katkan kualitasnya dan lebih diinter-
persamaan didukung oleh data empi- nalisasi menjadi inner motivation para
rik, yang berarti hasil penelitian me- karyawan.
ngandung kebenaran keilmuan. Esensi 2. Motivasi kerja masih dipersepsi paling
temuan adalah kepemimpinan dan pe- kecil pengaruhnya dan tidak signifikan
ngembangan sumber daya manusia terhadap kinerja karyawan. Motivasi
berpengaruh terhadap kinerja karya- kerja karyawan perlu mendapat per-
wan melalui variabel intervening ke- hatian manajemen Bank Sulselbar da-
puasan kerja dan motivasi kerja. lam rangka memelihara dan meningkat
11. Hasil penelitian ini dapat memberikan kan kinerja karyawan dengan cara
kontribusi bagi kepentingan Bank selalu mengevaluasi kebutuhan-kebutu
Sulselbar dan industri perbankan serta hannya sebagai manusia organisasional
industri-industri lainnya dalam upaya (pekerja) selama masa kerjanya.
meningkatkan kepuasan kerja, motivasi 3. Bagi para karyawan yang berkinerja
kerja, dan kinerja karyawan melalui cukup baik, hendaknya perusahaan
kepemimpinan dan pelaksanaan pro- menjaga agar kepuasan kerja dan
gram pengembangan sumber daya motivasi kerjanya tidak menurun. Se-
manusia dalam rangka peningkatan dangkan bagi karyawan yang kinerja
keunggulan kompetitif dan memba- nya kurang baik perlu dipacu dengan
ngun citra Bank Sulselbar ke arah tata faktor motivasional eksternal dan fak-
kelola yang baik atau Good Corporate tor motivasional internal.
Governance. 4. Bank Sulselbar dinilai perlu untuk
12. Model pengembangan teori yang ter- membenahi budaya organisasinya arti-
cermin pada judul penelitian ini dapat nya pimpinan dan karyawan perlu
menjadi jawaban terhadap rumusan untuk mengubah perilaku kerjanya.
masalah. Kepemimpinan dan pengem- Perubahan badan hukum dari Peru-
bangan sumber daya manusia relevan sahaan Daerah (PD) menjadi Perseroan
dengan permasalahan untuk meningkat Terbatas (PT) seharusnya didukung
kan kepuasan kerja, motivasi kerja, dan dengan peningkatan etos kerja, sehing-
kinerja karyawan. Dengan demikian ga karyawan akan lebih kreatif dan
hubungan pengaruh antar variabel inovatif. Perubahan ini diharapkan
penelitian merupakan model penyeder- terjadi di seluruh lingkungan kerja
hanaan atas kompleksitas fenomena Bank Sulselbar, baik pimpinan/mana-
masalah kepuasan kerja, motivasi kerja, jemen maupun karyawan Bank Sulsel-
dan kinerja karyawan, sehingga model bar.
penelitian ini adalah model problem 5. Penelitian ini tidak melakukan kajian
solving yang baik. tentang hubungan yang sama terhadap
perusahaan yang sejenis atau bank lain
Saran di Sulawesi Selatan. Oleh karena itu,
1. Kepemimpinan para pemimpin di Bank hasil penelitian kemungkinan tidak da-
Sulselbar yang menurut sebagian kar- pat digeneralisasi terhadap perusahaan
yawan dipersepsikan baik, perlu di- yang sejenis atau bank lain di Sulawesi
tingkatkan. Demikian pula dengan Pro- Selatan. Untuk penelitian lebih lanjut
gram Pengembangan Sumber Daya disarankan untuk menggunakan vari-
Manusia yang sedang dan terus di- abel-variabel dalam penelitian ini, da-
lakukan oleh Bank Sulselbar dalam lam rangka mengetahui pengaruh antar
rangka peningkatan profesionalisme variabel terhadap perusahaan yang se-
karyawan, meskipun sebagian karya- jenis atau bank lain di Sulawesi Selatan.
wan menganggap baik, perlu diting-
6. Penelitian ini hanya mengkaji beberapa Hughes, R. L., R. C. Ginnett, dan G. J.

variabel yang berkaitan dengan ke- Curphy. 2002. Leadership: Enhancing The
puasan kerja, motivasi kerja, dan ki- Lessons of Experience. McGraw-Hill
nerja karyawan Bank Sulselbar, yaitu Companies, Inc. New York.
dengan exogenous construct kepemimpi- Huselid, M. A. 1995. The Impact of Human
nan dan pengembangan sumber daya Resource Management Practices on
manusia. Oleh karena itu, diharapkan Turnover, Productivity, and Corporate
ada penelitian lanjutan guna melihat Financial Performance. Academy of
secara lebih luas faktor-faktor yang Management Journal 38: 635-672.
mempengaruhi kepuasan kerja, moti- Kreitner, R. dan A. J. Kinicki. 2004.
vasi kerja, dan kinerja karyawan. Organizational Behavior. Sixth Edition.
Mc Graw-Hill; International Edition.
DAFTAR PUSTAKA New York.
Ayuningtias, L. 2007. Pengaruh Praktik Laily, N. 2008. Pengaruh Karakteristik
Pengembangan Sumber Daya Manusia Individu dan Karakteristik Pekerjaan
terhadap Komitment Organisasi pada serta Iklim Organisasi terhadap Kepua-
Departemen Pemeliharaan I PT. Petro- san Kerja dan Motivasi kerja serta
kimia Gresik. http://library@unair. ac.id. Kinerja Manajer Menengah Indistri
Bernardin, J. H., J. E. A. Russel. 2007. Human Pupuk Nasional di Indonesia. Disertasi.
Resources Management, An Experimental Universitas Airlangga. Surabaya.
Approach. International Edition. Mc Laschinger, H. K., J. Finegan, dan J.
Graw-Hill. Boston. Shamian. 2001. The impact of work-
Challagalla, N. G. dan A. T. Shervani. 2006. place empowerment, organizational
Dimensional and type of Supervisory trust on staff nurses’s work satisfaction
Control: Effect on Sallesperson Per and organizational commitment. Health
formance and Satisfaction. Journal of Care Manage Rev 26(3): 7-23.
Marketing (60):89-105. Lee, C. H. dan N. T. Bruvold. 2003. Creating
Davis, K. dan J. W. Newstroom. 2001. Value for Employee: Investment in
Perilaku Dalam Organisasi, Jilid 1 dan Employee Development. Journal of
2, Penerjemah Agus Dharma. Erlang- Human Resource Management 14(6): 981-
ga. Jakarta. 1000.
Gibson, J. L., J. M. Ivancevich, dan J. H. Mahmudah, 2007. Pengembangan Sumber
Donnely. 2003. Organisasi (Perilaku, Daya Manusia dan Perilaku Pemimpin
Struktur dan Proses). Edisi kelima. Pengaruhnya terhadap Kinerja dan
Erlangga. Jakarta. Kepuasan Kerja Karyawan. Hibah
Hamid, E.S. dan B Rowi. 2003. Membangun Penelitian Dosen Muda Tahun 2007
Profesional Muhammadiyah. LPTP yang biayai oleh Dirjen Dikti Depdik-
Muhammadiyah dan UAD Press. nas. Makalah Semnas “Managemen:
Yogyakarta. Up2Date” tahun 2008. Departemen
Handoko, T. H. 1996. Manajemen Personalia Manajemen Fakultas Ekonomi Uni-
dan Sumber Daya Manusia. Edisi kedua. versitas Airlangga. Surabaya.
BPFE. Yogyakarta. Mangkunegara, A. P. 2004. Evaluasi Kinerja
Hassan, A., A. Hashim, dan A. Z. Ismail. SDM. PT Refika Aditama. Bandung.
2006. Human Resources Development Ostroff, C. 1992. The Relationship Between
Practices as Determinant of HRD Satisfaction, Attitudes and Performance
Climate and Quality Orientation. An Organization Level Analysis.
Journal of European Industrial Training Journal of Apllied Psychology 77(6): 933-
30(1): 4-18. 973.
Pierce, J. L. dan J. W. Newstrom. 2006. Kerja dan Kinerja Karyawan PT.

Leaders and The Leadership Process: Telekomunikasi, Tbk. Difre VI Kali-
Readings,Self Assessments & Applications. mantan. Disertasi. Universitas Airlang-
McGraw-Hill Companies, Inc. New ga. Surabaya.
York. Webb, K. 2007. Motivating Peak Per-
Prananta, M. I. 2008. Pengaruh Kepe- formance: Leadership Behaviors That
mimpinan dan Budaya Organisasi serta Stimulate Employee Motivation And
Motivasi terhadap Perilaku Kerja dan Performance. Christian Higher Edu-
Kinerja Karyawan Hotel Berbintang di cation, 6: 53-71.
Kalimantan Timur. Disertasi. Uni- Winandi, J. 2002. Motivasi dan Pemotivasian
versitas Airlangga. Surabaya. dalam Manajemen. Rajawali Press.
Price, A. 2003. Human Resource Management Jakarta.
in a Business Context. Second Edition. Whitener, E. M. 2001. High Commitment
Thomson Learning. London. Human Resource Practices Affect
Robbins, S. P. 2002. Perilaku Organisasi: Employee Commitment? A Cross-Level
Konsep, Kontroversi, Aplikasi. Alih Analysis Using Hierarchical Linear
Bahasa Hadyana Pujaatmaka dan Modelling. Journal of Management 27:
Benyamin Molan. Edisi Kedelapan. 515-535.
Jilid 2. Prenhallindo. Jakarta. Youndt, M. A., S. A. Snell, J. W. Dean, J.W.,
Ruvendi, R. 2005. Imbalan Dan Gaya dan D. P. Lepak. 1996. Human
Kepemimpinan Pengaruhnya Terhadap Resource Management, Manufacturing
Kepuasaan Kerja Karyawan Di Balai Strategy, and Firm Performance. Aca-
Besar Industri Hasil Pertanian Bogor. demy of Management Journal 39: 836-866.
Jurnal Ilmiah Binaniaga 1(1):17-26. Yukl, G. 2005. Kepemimpinan dalam Organi-
Siregar, S. 2009. Pengaruh Pengembangan sasi. Edisi Kelima. Alih Bahasa Budi
Sumber Daya Manusia Terhadap Supriyanto. PT Indeks Kelompok
Kinerja Pegawai (Studi Kasus Pada Gramedia. Jakarta.
Dinas Perhubungan Kota Medan).
Skripsi. Universitas Sumatera Utara.
Medan.
Sutadji, 2008. Pengaruh Kebijakan Sistem
Kompensasi dan Kondisi Kerja serta
Kapasitas Individu terhadap Motivasi
Accelerat ing t he world's research.
PENGARUH MOTIVASI KERJA DAN

LINGKUNGAN KERJA TERHADAP
KINERJA KARYAWAN (Studi pada
Karyawan Bagian Produksi PT. ...
matta arsitektur
Related papers Download a PDF Pack of t he best relat ed papers 
Pengaruh gaya Pimpinan,mot ivasi dan Disiplin Kerja t erhadap Kinerja Karyawan
idris cbr
Tugas UAS skripsi

idris cbr
IDRIS_ 111621415 "Pengauh Gaya Kepemimpinan Mot ivasi Dan Disiplin Kerja Terhadap Karyawan Polit …
idris cbr
PENGARUH MOTIVASI KERJA DAN LINGKUNGAN KERJA
(Studi pada Karyawan Bagian Produksi PT. Karmand Mitra Andalan Surabaya)
Aldo Herlambang Gardjito
Mochammad Al Musadieq
Gunawan Eko Nurtjahjono
Fakultas Ilmu Administrasi
Universitas Brawijaya
Malang
E-mail: Aldoherlambang76@gmail.com
ABSTRACT
This study aimed to explain the influence of the partial work motivation on employee performance, to
explain the influence of the partial work environment on employee performance and to explain work
motivation and work environment on employee performance simultaneously. Based on the results of the
Mitra Andalan Karmand Surabaya, indicated by the t significant value of 0.000 smaller than  = 0.05
analysis indicate that the work motivation is significantly influence the performance of the employees of PT.
(0.000 <0.05) with the regression coefficient of 0.636. Work environment has a significant effect on the
0,013 less than  = 0.05 (0.013 <0.05) with the regression coefficient of 0.226. Work motivation and the
performance of employees of PT. Mitra Andalan Karmand Surabaya, indicated by the t significant value of
Andalan Karmand Surabaya, indicated by F significant value of 0.000 smaller than  = 0.05 (0.000 <0.05)
work environment is simultaneously significant effecting the performance of employees in PT. Mitra
and were able to contribute to the performance variables of 0.660 or 66%. The remaining 34% is influenced
by other variables that are not examined in this study.
Keywords: work motivation, work environment, employee performance
ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk menjelaskan pengaruh motivasi kerja secara parsial terhadap kinerja
karyawan, untuk menjelaskan pengaruh lingkungan kerja secara parsial terhadap kinerja karyawan dan
untuk menjelaskan motivasi kerja dan lingkungan kerja secara simultan terhadap kinerja karyawan.
Berdasarkan hasil analisis menunjukkan bahwa motivasi kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja
lebih kecil dari  = 0,05 (0,000 < 0,05) dengan koefisien regresi sebesar 0,636. Lingkungan kerja
karyawan PT. Karmand Mitra Andalan Surabaya, ditunjukkan dengan nilai signifikansi t sebesar 0,000
dengan nilai signifikansi t sebesar 0,013 lebih kecil dari  = 0,05 (0,013 < 0,05) dengan koefisien regresi
berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan PT. Karmand Mitra Andalan Surabaya, ditunjukkan
sebesar 0,226. Motivasi kerja dan lingkungan kerja secara simultan berpengaruh signifikan terhadap
0,000 lebih kecil dari  = 0,05 (0,000 < 0,05) dan mampu memberikan kontribusi terhadap variabel
kinerja karyawan PT. Karmand Mitra Andalan Surabaya, ditunjukkan dengan nilai signifikansi F sebesar
prestasi kerja 0,660 atau sebesar 66%. Sisanya 34% dipengaruhi oleh variabel lain yang tidak diteliti
dalam penelitian ini.
Kata kunci : motivasi kerja, lingkungan kerja, kinerja karyawan
PENDAHULUAN lingkungan yang memadai) dan kebutuhan yang

Salah satu faktor yang dapat mendorong bersifat internal (keinginan karyawan untuk
meningkatnya produktivitas sumber daya manusia menempatkan dirinya dalam posisi karier yang
adalah upaya-upaya peningkatan motivasi kerja memuaskan). Disadari bahwa salah satu alasan
yang memadai, seperti pemenuhan kebutuhan baik utama seseorang menjadi karyawan atau bekerja
yang bersifat eksternal (pemenuan kebutuhan dalam suatu organisasi adalah keinginan untuk
primer, pangan, sandang, dan papan serta memenuhi kebutuhan hidupnya sehari-hari atau
Jurnal Administrasi Bisnis (JAB)|Vol. 13 No. 1 Agustus 2014| 1
administrasibisnis.studentjournal.ub.ac.id
dengan kata lain kebutuhan ekonominya dan tenaga kerja diantaranya motivasi kerja,
kebutuhan berprestasi yang mendapat pengakuan penurunan semangat kerja dan penurunan kinerja.
dari masyarakat. Adanya kepastian menerima Pada bulan September 2012, PT. Karmand
upah ataupun gaji tersebut secara periodik, berarti Mitra Andalan mendapat order/pesanan tangki
ada jaminan “economic security” nya beserta atau pipa Fabrikasi FRP (Fiberglass Reinforced
keluarga yang menjadi tanggungannya, demikian Plastic) dengan ukuran diameter 3 x 4 dengan
pula pada perkembangan kariernya sebagai tinggi 4 meter dari customer PT. Karmand Mitra
kebutuhan mengaktulisasi kemampuan dan Andalan dengan jumlah orderan 6 buah dan
potensi yang dimiliki. orderan tersebut harus selesai dalam waktu 1
Pemberian motivasi kerja eksternal dan bulan. Kendala yang terjadi pada pembuatan
internal yang makin baik dapat mendorong tangki atau pipa FRP adalah pembuatan tangki
karyawan bekerja dengan makin produktif. atau pipa FRP dikerjakan secara Handmade atau
Dengan produktivitas kerja yang tinggi, ongkos manual tidak menggunakan mesin. Hal ini yang
karyawan per unit produksi bahkan akan semakin menyebabkan motivasi kerja menurun karena
rendah. Selain itu, pemberian kesempatan kepada karyawan tidak dapat mengerjakan orderan tepat
setiap karyawan untuk berkembang, memenuhi waktu, sedangkan perusahaan memberikan
kebutuhan-kebutuhannya berdasarkan tenggat waktu dalam menyelesaikan pesanan
kemampuan dan kompetensi individu merupakan tersebut. Dalam hal ini, karyawan mengalami
bagian terpenting dari upaya pemberian keterdesakan waktu. Selain itu apabila musim
pemenuhan kebutuhan bagi karyawan, terutama panas berlangsung, banyak pabrik gula yang
pada upaya memupuk motivasi kerja karyawan ke memesan obat kimia di PT. Karmand Mitra
arah produktivitas yang lebih tinggi, sebab dengan Andalan untuk proses produksi gula, karena itu
adanya pemenuhan kebutuhan yang sesuai dengan karyawan diharuskan bekerja lebih lama untuk
harapan karyawan, terutama imbalan finansial memenuhi order dari pabrik gula tersebut. Selain
berupa gaji dan bonus atas prestasi kerja mereka, itu kondisi lingkungan fisik pabrik yang kurang
maka memungkinkan karyawan berkonsentrasi mendukung, seperti suhu udara pengap dan panas,
penuh terhadap pekerjannya. ruangan kerja kurang luas. Kinerja yang dialami
Faktor lain yang juga berpengaruh terhadap oleh karyawan ditakutkan berdampak buruk
kinerja karyawan adalah faktor lingkungan kerja. terhadap kinerja sehingga usaha pencapaian
Menurut Nitisemito (2000:183) lingkungan kerja kinerja karyawan PT. Karmand Mitra Andalan
adalah segala sesuatu yang ada disekitar para bisa terganggu.
pekerja yang dapat mempengaruhi dirinya dalam Berdasarkan latar belakang tersebut, maka
menjalankan tugas-tugas yang di jalankan. permasalahan dalam penelitian ini adalah.
Lingkungan kerja dalam suatu perusahaan sangat Bagaimana pengaruh motivasi kerja secara
penting untuk diperhatikan oleh manajemen. parsial dan berpengaruh signifikan terhadap
Meskipun lingkungan kerja tidak melaksanakan kinerja karyawan PT. Karmand Mitra Andalan.
proses produksi dalam suatu perusahaan, namun Bagaimana pengaruh lingkungan kerja secara
lingkungan kerja mempunyai pengaruh langsung parsial dan berpengaruh signifikan terhadap
terhadap para karyawan yang melaksanakan kinerja karyawan PT. Karmand Mitra Andalan.
proses produksi tersebut. Lingkungan kerja yang Bagaimana pengaruh motivasi kerja dan
nyaman bagi karyawannya dapat meningkatkan lingkungan kerja secara simultan dan berpengaruh
kinerja. Sebaliknya lingkungan kerja yang tidak signifikan terhadap kinerja karyawan PT.
memadai akan dapat menurunkan kinerja dan Karmand Mitra Andalan.
akhirnya menurunkan motivasi kerja karyawan. Penelitian ini bertujuan untuk.
PT. Karmand Mitra Andalan merupakan Untuk mengetahui pengaruh motivasi kerja
perusahaan swasta nasional yang bergerak di secara parsial terhadap kinerja karyawan PT.
bidang chemical berdiri sejak 1988 yang Karmand Mitra Andalan. Untuk mengetahui
merupakan kelanjutan dari CV. Karya Mandiri pengaruh lingkungan kerja secara parsial
dengan lokasi produksi yang berada di kawasan terhadap kinerja karyawan PT. Karmand Mitra
Rungkut Industri Surabaya. Sejalan dengan Andalan. Untuk mengetahui motivasi kerja dan
kondisi tersebut, maka PT. Karmand Mitra lingkungan kerja secara simultan terhadap kinerja
Andalan dituntut untuk meningkatkan karyawan PT. Karmand Mitra Andalan.
kemampuan dalam menghadapi persaingan, salah
satunya adalah dengan memperhatikan faktor
tenaga kerja. Permasalahan yang dialami oleh
KAJIAN PUSTAKA lain selama pekerjaan yang dilakukan tidak
Motivasi Kerja menyimpang dari tujuan perusahaan.
Menurut Malthis (2006:114), motivasi c. Kebutuhaan Keamanan Kerja
adalah keinginan dalam diri seseorang yang Kebutuhan untuk mendapatkan jaminan dan
menyebabkan orang tersebut bertindak. Biasanya rasa aman tentram terlepas dari bahaya phisik
orang bertindak karena suatu alasan untuk serta terbebas dari rasa ketakutan kehilangan
mencapai tujuan. Memahami motivasi sangatlah pekerjaan serta mendapatkan ancaman untuk
penting karena kinerja, reaksi terhadap masa depannya.
kompensasi dan persoalan sumber daya manusia
Lingkungan Kerja
yang lain dipengaruhi dan mempengaruhi
Lingkungan kerja menurut pendapat
motivasi. Pendekatan untuk memahami motivasi
(Nitisemito, 2004 dalam Arida, 2012) adalah
berbeda-beda, karena teori yang berbeda
sesuatu yang ada disekitar para pekerja dan dapat
mengembangkan pandangan dan model mereka mempengaruhi dirinya dalam menjalankan tugas-
sendiri. tugas yang dibebankan. Berdasarkan definisi
Teori motivasi manusia yang tersebut, dapat diketahui bahwa lingkungan kerja
dikembangkan oleh Malthis (2006) adalah kondisi atau keadaan yang mempengaruhi
mengelompokkan kebutuhan manusia menjadi cukup besar terhadap pegawai dalam melakukan
lima kategori yang naik dalam urutan tertentu. pekerjaan atau terhadap jalannya operasi
Sebelum kebutuhan lebih mendasar terpenuhi, perusahaan.
seseorang tidak akan berusaha untuk memenuhi Menurut Sedamaryanti (2001) menyatakan
kebutuhan yang lebih tinggi. Hierarki Maslow bahwa secara garis besar jenis lingkungan kerja
yang terkenal terdiri atas kebutuhan fisiologis, terbagi menjadi 2 yaitu lingkungan kerja fisik dan
kebutuhan akan keselamatan dan keamanan, lingkungan kerja non fisik. Lingkungan kerja fisik
kebutuhan akan kebersamaan, kasih sayang, dan adalah semua keadaan berbentuk fisik yang
kebutuhan akan aktualisasi diri. Kebutuhan terdapat disekitar tempat kerja yang dapat
seseorang merupakan dasar untuk model motivasi. mempengaruhi karyawan baik secara langsung
Kebutuhan adalah kekurangan yang dirasakan maupun tidak langsung. Menurut Nitisemito
oleh seseorang pada saat tertentu yang (2002) lingkungan kerja fisik adalah segala
menimbulkan tegangan yang menyebabkan sesuatu yang ada disekitar para pekerja yang dapat
mempengaruhi dirinya dalam menjalankan tugas-
timbulnya keinginan. Karyawan akan berusaha
tugas yang dibebankan, misalnya penerangan,
untuk menutupi kekurangannya dengan
suhu udara, ruang gerak, keamanan, kebersihan,
melakukan suatu aktifitas yang lebih baik dalam
musik dan lain-lain.
melaksanakan pekerjaannya. Dengan melakukan Indikator yang digunakan dalam variabel ini
aktifitas yang lebih banyak dan lebih lebih baik, adalah (Wulan, 2011) :
karyawan akan memperoleh hasil yang lebih baik a. Penerangan
pula sehingga keinginannya dapat terpenuhi. Penerangan dalam ruang kerja karyawan
Keinginan yang timbul dalam diri karyawan dapat memegang peranan yang sangat penting dalam
berasal dari dalam dirinya sendiri maupun berasal meningkatkan semangat karyawan sehingga
dari luar dirinya, baik yang berasal dari dalam mereka akan dapat menunjukkan hasil kerja
lingkungan kerjanya maupun dari luar lingkungan yang baik, yang berarti bahwa penerangan
kerjannya. tempat kerja yang cukup sangat membantu
Indikator yang digunakan dalam variabel ini berhasilnya kegiatan-kegiatan operasional
adalah (Utomo, 2010) : organisasi.
a. Penghargaan diri b. Udara
Seseorang akan merasa terhormat apabila dia Di dalam ruangan kerja karyawan dibutuhkan
dihargai oleh orang lain dalam lingkungan udara yang cukup, dimana dengan adanya
kerjanya. Situasi seperti ini akan mendukung pertukaran udara yang cukup, akan
orang tersebut untuk bekerja lebih baik. menyebabkan kesegaran fisik dari karyawan
tersebut. Suhu udara yang terlalu panas akan
b. Kekuasaan
Seseorang akan termotivasi apabila diberi menurunkan semangat kerja karyawan di
kekuasaaan dan kewenangan atas pekerjaannya dalam melaksanakan pekerjaan.
secara utuh tanpa adanya paksaan dari pihak c. Kebersihan

Lingkungan kerja yang bersih akan Hipotesis
menciptakan keadaan disekitarnya menjadi H1 : Motivasi kerja (X1) berpengaruh signifikan
sehat. Oleh karena itu setiap organisasi terhadap kinerja karyawan (Y) PT.
hendaknya selalu menjaga kebersihan Karmand Mitra Andalan.
lingkungan kerja. Dengan adanya lingkungan H2 : Lingkungan kerja (X1) berpengaruh
yang bersih karyawan akan merasa senang signifikan terhadap kinerja karyawan (Y)
sehingga kinerja karyawan akan meningkat. PT. Karmand Mitra Andalan.
H3 : Motivasi kerja (X1) dan lingkungan kerja
Kinerja Karyawan (X2) berpengaruh signifikan secara
Kinerja karyawan sering diartikan sebagai simultan terhadap kinerja karyawan (Y) PT.
pencapaian tugas, dimana karyawan dalam Karmand Mitra Andalan.
bekerja harus sesuai dengan program kerja
organisasi untuk menunjukkan tingkat kinerja METODE
organisasi dalam mencapai visi, misi, dan tujuan Jenis penelitian yang digunakan dalam
organisasi. Kinerja karyawan adalah hasil yang penelitian ini adalah penelitian penjelasan
diinginkan dari pelaku (Wulan, 2011). (explanatory research) dengan pendekatan
Kinerja menurut Ruky yang dikutip oleh kuantitatif. Jumlah sampel yang digunakan adalah
Mangkunegara (2010:6) adalah suatu bentuk 50 responden karyawan PT. Karmand Mitra
usaha kegiatan atau program yang diprakarsai dan Andalan bagian Produksi. Teknik pengambilan
dilaksanakan oleh pimpinan organisasi atau sampel menggunakan sampling jenuh, sampling
perusahaan untuk mengarahkan dan jenuh adalah teknik penentuan sampel bila semua
mengendalikan prestasi karyawan, Amstrong anggota populasi yang digunakan sebagai sampel.
mengatakan bahwa manajemen kinerja adalah Teknik analisis data yang digunakan adalah :
cara untuk memberikan pendekatan yang lebih a. Analisis deskriptif
terintegrasi dan berkelanjutan dari pada yang Analisis deskriptif diperlukan pada variabel-
diberikan oleh pendakatan terdahulu yang variabel penelitian, tetapi sifatnya sendiri,
terisolasi dan terkadang menggunakan skema tidak dikaitkan dengan variabel lain.
penilaian kinerja yang tidak memadai. Menurut Berdasarkan variabel tersebut, analisis dapat
Malthis dan Jackson (2006) mendefinisikan dilakukan untuk mendapatkan informasi
kinerja karyawan (Prestasi Kerja) adalah hasil mengenai banyak hal (Umar, 2010:103).
secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh b. Analisis Regresi Linier Berganda
seseorang karyawan dalam melaksanakan Analisa model persamaan regresi linier
tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang berganda atau Multiple Linear Regression
diberikan kepadanya. Analysis digunakan untuk meregresikan secara
Indikator yang digunakan dalam variabel ini simultan antara variabel bebas atau
adalah (Malthis dan Jackson, 2006): independent variable dengan variabel terikat
a. Kualitas Kerja atau dependent variable.
Standart ini dilakukan dengan cara Dalam penelitian ini model regresi yang
membandingkan antara besarnya volume kerja digunakan yaitu :
yang seharusnya (Standart kerja norma) dengan Y = a + b1X1+ b2X2 + e
kemampuan sebenarnya. Keterangan :
b. Kuantitas Kerja Y = variabel terikat (Kepuasan kerja
Standart ini menekankan pada mutu kerja yang karyawan)
dihasilkan dibandingkan volume kerja. X1 = variabel bebas (Keselamatan Kerja)
c. Ketepatan Waktu X2 = variabel bebas (Kesehatan Kerja)
Ketepatan waktu adalah penggunaan masa a = konstanta
kerja yang disesuaikan dengan kebijaksanaan b1, b2 = koefisien regresi
perusahaan. c. Uji F
Dari penjelasan di atas dapat disimpulkan Untuk melakukan pengujian pengaruh dari
bahwa kinerja karyawan tidak hanya menilai variabel-variabel bebas secara simultan
secara fisik, tetapi pelaksanaan pekerjaan secara terhadap variabel terikat, maka dilakukan
keseluruhan menyangkut berbagai bidang seperti dengan menggunakan uji F.
kemampuan individual, usaha yang ditingkatkan, d. Uji t
dan dukungan organisasional. Uji t ini dilakukan untuk menguji signifikan
masing-masing variabel bebas secara parsial
atau untuk mengetahui variabel bebas mana c. Koefisien regresi lingkungan kerja (b2)
yang lebih berpengaruh diantara kedua sebesar 0,226, menunjukkan besarnya
variabel bebas (X) terhadap variabel terikat pengaruh lingkungan kerja terhadap kinerja,
(Y). koefisien regresi bertanda positif
menunjukkan lingkungan kerja berpengaruh
HASIL DAN PEMBAHASAN searah terhadap kinerja, yang berarti setiap
Analisis Regresi Linier Berganda peningkatan lingkungan kerja akan
Analisis koefisien regresi pada dasarnya menyebabkan peningkatan kinerja.
merupakan pengujian terhadap derajat signifikansi Koefisien korelasi (R) sebesar 0,812;
hubungan dan besarnya pengaruh dari variabel menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang kuat
bebas (independen) terhadap variabel terikat antara motivasi kerja dan lingkungan kerja
(dependen). Pengujian ini dapat dilakukan dengan terhadap kinerja sebesar 81,2%. Hubungan ini
dua cara, pertama dengan uji F yang digunakan dapat dikategorikan kuat, sebagaimana diketahui
untuk mengetahui besarnya koefisien regresi atau bahwa suatu hubungan dikatakan sempurna jika
menguji tingkat signifikansi kedua variabel bebas koefisien korelasinya mencapai angka 100% atau
terhadap variabel terikat, sedangkan cara yang 1 (baik dengan angka positif atau negatif).
kedua adalah dengan melihat koefisien regresi Hasil analisis regresi linier berganda di atas,
parsial yang dapat digunakan untuk mengetahui dapat diketahui nilai koefisien determinasi (R
tingkat pengaruh masing-masing variabel bebas square) sebesar 0,660. Angka ini menunjukkan
terhadap variabel terikat. Dari hasil perhitungan bahwa variabel motivasi kerja dan lingkungan
dengan menggunakan bantuan program komputer kerja dapat menjelaskan variasi atau mampu
SPSS 15.0 for windows maka dapat diperoleh memberikan kontribusi terhadap variabel kinerja
persamaan regresi sebagai berikut: sebesar 66%, sedangkan sisanya sebesar 34%
disebabkan oleh variabel lain yang tidak
Tabel 1 : Hasil Uji Regresi Linier Berganda dimasukkan dalam penelitian.
Variabel Koefisien
Keterang-
Regresi t hitung Sig.
Terikat Bebas (B)
an Pengujian Hipotesis
Constant 0,537 Uji Hipotesis 1
Kinerja Motivasi
0,636 6,892 0,000 Signifikan Untuk menguji hipotesis 1 yang menyatakan
Karyawan kerja (X1)
(Y) Lingkungan bahwa motivasi kerja (X1) berpengaruh signifikan
0,226 2,567 0,013 Signifikan
kerja (X2) terhadap kinerja karyawan (Y) menggunakan uji
R = 0,812
motivasi kerja sebesar 0,000 lebih kecil dari  =

R Square = 0,660
t. Hasil analisis uji t diperoleh nilai signifikansi t
Adjusted R Square = 0,645
t tabel = 2,000
F hitung = 45,607 0,5 (0,000 < 0,05), sehingga terbukti variabel
F tabel = 3,27 motivasi kerja (X1) berpengaruh signifikan

Sig. F = 0,000
= 0,05 terhadap kinerja karyawan (Y). Dengan demikian
N = 50 hipotesis pertama secara statistik diterima.
Sumber : Data diolah, 2014.
Uji Hipotesis 2
Dari tabel 1 diperoleh persamaan regresi yaitu: Untuk menguji hipotesis 2 yang menyatakan
Y = 0,537 + 0,636 X1 + 0,226 X2 bahwa lingkungan kerja (X2) berpengaruh
Berdasarkan hasil persamaan tersebut, maka dapat signifikan terhadap kinerja karyawan (Y)
dijelaskan sebagai berikut : menggunakan uji t. Hasil analisis uji t diperoleh
lebih kecil dari  = 0,5 (0,013 < 0,05), sehingga

a. Konstanta (a) = 0,537, menunjukkan besarnya nilai signifikansi t lingkungan kerja sebesar 0,013
kinerja, jika motivasi kerja dan lingkungan
kerja sebesar nol, maka besarnya kinerja terbukti variabel lingkungan kerja (X2)
sebesar 0,537. berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan
b. Koefisien regresi motivasi kerja (b1) sebesar (Y). Dengan demikian hipotesis kedua secara
0,636, menunjukkan besarnya pengaruh statistik diterima.
motivasi kerja terhadap kinerja, koefisien
regresi bertanda positif menunjukkan motivasi Uji Hipotesis 3
kerja berpengaruh searah terhadap kinerja, Untuk menguji hipotesis 3 yang menyatakan
yang berarti setiap peningkatan motivasi kerja bahwa motivasi kerja (X1) dan lingkungan kerja
akan menyebabkan peningkatan kinerja. (X2) berpengaruh signifikan secara simultan
terhadap kinerja karyawan (Y) menggunakan uji
0,000 lebih kecil dari  = 0,05 (0,000 < 0,05), jadi
F. Hasil uji F diperoleh nilai signifikansi F sebesar (abbilities). Sedangkan yang tergolong faktor-
faktor yang berasal dari organisasi meliputi: gaji
motivasi kerja dan lingkungan kerja secara (pay), keamanan pekerjaan (job security), sesama
simultan berpengaruh signifikan terhadap kinerja pekerja (co workers), pengawasan (supervision),
karyawan, sehingga hipotesis ketiga secara pujian (praise), dan pekerjaan itu sendiri (job
statistik diterima. itself).
Karyawan yang termotivasi atau terdorong
Pengaruh Motivasi Kerja Terhadap Kinerja untuk melakukan suatu pekerjaan maka karyawan
Karyawan tersebut akan memiliki semangat untuk
Motivasi kerja berpengaruh signifikan mengerjakan tugasnya, dengan demikian
terhadap kinerja dan merupakan variabel yang karyawan akan dapat mencapai kinerja. Tinggi
dominan berpengaruh terhadap kinerja. Hasil rendahnya motivasi yang diberikan pimpinan
penelitian ini konsisten dengan penelitian Arida terhadap karyawan juga akan mempengaruhi
(2010), Wulan (2011) dan Kusuma (2012) yang tinggi tendahnya kinerja yang diperoleh
menyatakan bahwa lingkungan kerja berpengaruh karyawan, dimana karyawan yang mendapatkan
terhadap kinerja karyawan. Karyawan yang motivasi tinggi maka kinerja akan tinggi pula.
memiliki motivasi kerja yang tinggi maka mereka Begitu juga sebaliknya, apabila motivasi yang
akan memiliki dorongan untuk mau menggunakan diberikan kepada karyawan rendah maka kinerja
seluruh kemampuannya untuk bekerja. juga akan berkurang.
dari  = 0,5 (0,000 < 0,05) dan memiliki nilai

Ditunjukkan dengan nilai signifikansi t lebih kecil
Pengaruh Lingkungan Kerja Terhadap
koefisien regresi sebesar 0,636 lebih besar Kinerja karyawan
dibandingkan lingkungan kerja. Semakin tinggi Lingkungan kerja berpengaruh signifikan
nilai signifikansi t lebih kecil dari  = 0,5 (0,013

bentuk motivasi yang diberikan maka semakin terhadap kinerja karyawan, ditunjukkan dengan
tinggi pula tingkat prestasi yang ada. Hal ini
sesuai dengan pendapat Newstrom dan Davis < 0,05). Hal ini menunjukkan bahwa untuk
(1997) dalam Riniwati (2011:50), yang mengelola sumber daya manusia secara efektif,
menjelaskan secara matematik mengenai maka salah satu faktor yang harus diperhatikan
hubungan kinerja dan motivasi, dimana P= A x M. perusahaan adalah lingkungan kerja yang dapat
yang berarti peran motivasi dan kemampuan pada mempengaruhi terbentuknya potensi sumber daya.
kinerja (kinerja) yang tinggi dan didukung pula Lingkungan kerja yang baik adalah lingkungan
akan keragaman yang diberikan berupa kerja yang memberikan rasa nyaman bagi
produktivitas yang lebih baik. Cara kerja motivasi karyawan untuk melakukan aktivitas
dimulai dari seseorang yang secara sadar pekerjaannya yang pada akhirnya mempengaruhi
mengakui adanya suatu kebutuhan yang tidak kinerja yang dicapainya. Lingkungan kerja yang
terpuaskan. Kebutuhan tersebut dapat baik dan menyenangkan dapat meningkatkan
menciptakan suatu tujuan dan suatu tindakan yang gairah dan semangat kerja dalam perusahaan juga
diharapkan dapat menjadi sarana untuk mencapai akan mendorong para karyawan untuk bekerja
tujuan. Apabila tujuan tercapai, maka kebutuhan dengan sebaik-baiknya, sehingga pelaksanaan
akan terpuaskan, sehingga tindakan yang sama produksi dalam suatu perusahaan akan berjalan
akan cenderung diulang apabila kebutuhan serupa baik yang pada akhirnya berpengaruh positif
muncul (Sunarto, 2005:10). terhadap kinerja karyawan.
Oleh karena itu motivasi dapat dikatakan Kondisi lingkungan kerja mencakup
sebagai bentuk dorongan, dorongan tersebut perlengkapan dan fasilitas kerja (lingkungan kerja
bertujuan untuk memberikan semangat yang dapat fisik) dan lingkungan kerja non fisik yaitu antara
meningkatkan suatu kinerja seseorang, sehingga lain suasana kerja dan lingkungan tempat kerja.
untuk kedepannya dapat memiliki tingkat kinerja Jika kondisi tersebut kurang baik maka akan
yang tinggi dan dapat membawa perusahaan atau menimbulkan lingkungan yang kurang
organisasi pada suatu tujuan yang baik. menyenangkan sehingga rasa kejemuan dan
Motivasi seseorang dalam bekerja biasanya kelelahan sering terjadi yang lebih lanjut dapat
merupakan hal yang rumit, karena motivasi mengakibatkan loyalitas karyawan terhadap
meliputi faktor-faktor individual dan faktor-faktor perusahaan akan menurun dan hal ini akan
organisasi. Adapun yang tergolong faktor berpengaruh pada kinerja karyawan yang dapat
individual yaitu: kebutuhan (needs), tujuan-tujuan menghambat usaha ataupun rencana yang telah
(goals), sikap (attitude), dan kemampuan
ditentukan perusahaan sebelumnya sehingga menyatakan motivasi adalah faktor yang
tujuan dari perusahaan tidak akan tercapai. kehadiranya dapat menimbulkan kepuasan kerja
Sebagaimana diketahui bahwa kinerja para dan meningkatkan produktivitas atau hasil kerja
karyawan dalam melaksanakan tugas-tugasnya dan menimbulkan berbagai perilaku manusia.
dipengaruhi oleh banyak faktor. Salah satu Sumber motivasi seseorang berbeda-beda, karena
diantaranya adalah lingkungan kerja. Faktor tidak ada manusia yang sama satu sama lain. Akan
lingkungan kerja merupakan faktor yang sangat tetapi yang terpenting adalah bahwa dengan
penting oleh karena itu lingkungan kerja harus motivasi yang dimilikinya itu, orang tersebut akan
diusahakan sedemikian rupa sehingga mempunyai lebih mempunyai ketahanan dan kekuatan untuk
pengaruh yang positif. Menurut pendapat Sugito mencapai apa yang diinginkannya. Bagi seorang
(2001), dalam bidang manusia personalia yang karyawan yang bekerja di dalam organisasi,
paling penting adalah pemeliharaan keamanan dan motivasinya untuk mencapai tujuan organisasi
kesehatan tenaga kerja. Sehingga pengembangan akan membuatnya bersemangat untuk
dan pengelolaan program-program kesehatan di melaksanakan pekerjaannya. Jika karyawan
seluruh organisasi dan memperhatikan pengaturan bersemangat dalam bekerja, maka kinerjanya akan
kelembaban dan suhu udara, penerangan, ventilasi meningkat.
dan kebersihan lingkungan. Penciptaan Kondisi lingkungan kerja sangat menentukan
lingkungan kerja yang baik untuk menjaga kinerja karyawan, hal ini didukung dari jawaban
kesehatan tenaga kerja dalam gangguan-gangguan responden yang menyatakan bahwa responden
penglihatan, pendengaran, dan kecelakaan. merasa pencahayaan tempat kerja sudah baik,
Dengan adanya pencegahan dari lingkungan kerja penerangan diobyek kerja cukup baik, lampu
yang buruk, maka lingkungan kerja yang sehat tempat kerja berfungsi dengan baik, fentilasi udara
atau bersih akan mempertahankan atau berfungsi dengan baik, sirkulasi udara yang cukup
meningkatkan kinerja karyawan. di ruang kerja, suhu udara ruang kerja nyaman,
Lingkungan kerja yang nyaman, aman dan adanya tempat sampah diruang kerja, peralatan
bersih akan menimbulkan atau meningkatkan kerja bersih, dan toilet tempat kerja cukup bersih.
semangat kerja, demikian pula sebaliknya Apabila kondisi lingkungan kerja tetap
lingkungan kerja yang buruk akan menurunkan dipertahankan atau ditingkatkan kualitasnya, maka
kinerja. Untuk itu perusahaan akan perlu para karyawan akan menjadikan tempat kerja
memperhatikan dan bertindak agar lingkungan merupakan suatu yang menyenangkan dalam
kerja dapat dirasakan kenyamanan, keamanan, melaksanakan aktivitas kerjanya, sehingga dapat
kebersihan oleh para karyawan, sehingga kinerja mengurangi rasa lelah yang pada akhirnya akan
karyawan akan naik. Hasil penelitian ini konsisten dapat meningkatkan kinerja karyawan.
dengan penelitian Arida (2010), Wulan (2011) dan
Kusuma (2012) yang menyatakan bahwa Keterbatasan Penelitian
lingkungan kerja berpengaruh terhadap kinerja Penelitian ini mengangkat motivasi kerja
karyawan. dan lingkungan kerja secara simultan bepengaruh
signifikan terhadap kinerja karyawan, tetapi tidak
Pengaruh Motivasi Kerja dan Lingkungan mengangkat lingkungan kerja berpengaruh
Kerja Terhadap Kinerja Karyawan signifikan terhadap motivasi kerja. Secara logic
Hasil analisis menunjukkan bahwa motivasi mempengaruhi suatu lingkungan kerja yang baik,
kerja dan lingkungan kerja secara simultan nyaman, bersih, dan lain-lain akan menyebabkan
berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan termotivasi di dalam bekerja. Dengan
karyawan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa demikian maka kinerja karyawan akan meningkat.
kedua variabel motivasi kerja dan lingkungan
kerja memberikan kontribusi terhadap kinerja KESIMPULAN DAN SARAN
karyawan sebesar 66%. Artinya variabel kinerja Kesimpulan
karyawan dipengaruhi oleh variabel motivasi kerja 1. Motivasi kerja berpengaruh signifikan
dan lingkungan kerja sebesar 66% dan sisanya terhadap kinerja karyawan PT. Karmand Mitra
34% dipengaruhi oleh variabel lain diluar dua Andalan Surabaya.
variabel bebas yang diteliti, oleh karena itu aspek 2. Lingkungan kerja berpengaruh signifikan
motivasi kerja dan lingkungan kerja adalah salah terhadap kinerja karyawan PT. Karmand Mitra
satu kunci utama dalam pencapaian tujuan Andalan Surabaya.
bersama yang diharapkan. Hasil penelitian ini 3. Motivasi kerja dan lingkungan kerja secara
mendukung pendapat Umar (1999) yang simultan berpengaruh signifikan terhadap
kinerja karyawan PT. Karmand Mitra Andalan Sedarmayanti. 2007. Manajemen Sumber Daya
Surabaya. Manusia, Penerbit Refika Aditama,
Bandung.
Saran Sugito, Hadi. 2005. Pengertian Proses dan Desain
1. Pimpinan perlu meningkatkan motivasi kerja
Proses Pengembangan SDM. Melalui
karyawan agar dapat lebih meningkatkan
http://www.hadisugito.fadla.or.id.
kinerjanya. Misalnya, dengan cara memotivasi
untuk berprestasi dengan memberikan imbalan Sunarto. 2005 Manajemen Karyawan, Amus,
(di luar gaji) yang sesuai bila prestasi karyawan Yogyakarta.
baik, sehingga karyawan akan merasa dihargai Utomo, Sulistyo. 2010. Jurnal : Pengaruh
kerjanya. Motivasi dan Kepuasan Kerja Terhadap
2. Menanamkan rasa kepercayaan terhadap para Kinerja Karyawan. CV Berkat Cipta Karya
karyawan dan memberikan kebebasan kepada Nusantara Surabaya.
mereka untuk mengemukakan pendapat yang
mungkin akan berguna bagi perusahaan Wulan, lucky. 2011. Skripsi: Analisis Pengaruh
sekaligus memberikan kesan bahwa karyawan Motivasi Kerja Dan Lingkungan Kerja
diikutsertakan dalam mengelola perusahaan terhadap kinerja karyawan. Studi Pada
sehingga karyawan merasa ikut memiliki, Dinas Perindustrian Dan Perdagangan Kota
dengan demikian karyawan akan memiliki Semarang. Universitas Diponegoro
loyalitas atau lebih bertanggung jawab Semarang.
terhadap perusahaan.
3. Bagi peneliti selanjutnya, diharapkan untuk
meneliti pengaruh lingkungan kerja terhadap
motivasi, mengingat lingkungan kerja yang
baik dapat memotivasi kerja karyawan
sehingga kinerja meningkat.
4. Bagi peneliti selanjutnya, diharapkan dapat
melakukan pengembangan penelitian dengan
menggunakan variabel bebas yang lain seperti
kompensasi, kepemimpinan, strees kerja,
sehingga dapat memberikan pengaruh lebih
baik lagi terhadap kinerja karyawan.
DAFTAR PUSTAKA
Alex, Nitisemito. 2004. Manajemen Sumber Daya
Manusia, Gema pustaka, Jakarta.
Arida, Ayu. 2010. Jurnal : Pengaruh Motivasi,
Lingkungan Kerja dan Kepemimpinan
Terhadap Kinerja Karyawan. PT. SAI
Apparel Semarang.
Husein, Umar. 2010. Metode Penelitian Untuk
Skripsi dan Tesis Bisnis. Jakarta: PT Raja
Grafindo Persada.
Kusuma dan Nugraha. 2012. Jurnal : Pengaruh
Kompensasi, Lingkungan Kerja, dan
Motivasi Kerja Terhadadp Kinerja
Karyawan pada PT. Coca-cola Bottling
Central Java.
Malthis. 2006. Manajemen Sumber Daya
Manusia. Salemba Empat. Jakarta.
Mangkunegara, A.A Anwar Prabu. 2010. Evaluasi
Kinerja SDM. Bandung: PT Revika
Aditama.

Review Jurnal - Vian Ahmad Saputra (1262100021)

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Review Jurnal - Vian Ahmad Saputra (1262100021)

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

EVALUASI TENGAH SEMESTER (Review Jurnal)

Mata Kuliah: Metodologi Penelitian

Program Studi Magister Manajemen

Tujuan Penelitian Untuk mengetahui pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja

Variabel X1 : Budaya Organisasi

Tujuan Penelitian 1. Menganalisis pengaruh antara motivasi kerja terhadap kinerja

Tujuan Penelitian Untuk mengkaji pengaruh aspek pengelolaan SDM terhadap

Tujuan Penelitian Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh kepemimpinan

Tujuan Penelitian Untuk menganalisis pengaruh gaya kepemimpinan, budaya

Tujuan Penelitian Untuk mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan dan budaya

Tujuan Penelitian Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh motivasi

Tujuan Penelitian Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh motivasi

Tujuan Penelitian Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh motivasi

Tujuan Penelitian Penelitian ini bertujuan untuk membuktikan pengaruh kompetensi

Tujuan Penelitian Tujuan Penelitian ini adalah:

Tujuan Penelitian Studi ini bertujuan untuk menjelaskan pengaruh

Metodologi Penelitian Analisis dilakukan menggunakan Structural Equation Modeling

Hasil / Temauan Berdasarkan hasil analisis menunjukkan bahwa motivasi kerja

Human resource management in organizations is means improving human quality for

Keywords: Employees, Organizational (Corporate) Culture, Performance.

PENDAHULUAN urutan 121 dari 185 negara hal ini akan

Jurnal JUMANTIK Volume 2 nomor 1, Mei 2017 | 13

Pada tabel diatas dari 10 variabel

No Kinerja n % (0,025), pengarahan (0,001), integrasi

Penelitian ini menemukan pola komunikasi (0,001) identitas (0,532)

responden bahwa berdasarkan dan Toleransi terhadap konflik (0,336).

yang paling besar berada pada kategori baik berikut

Tabel 4. Hubungan Variabel Budaya Organisasi dengan Kinerja Karyawan

Jurnal JUMANTIK Volume 2 nomor 1, Mei 2017 | 17

2. Analisis Multivariat yang terbesar ke yang terkecil adalah

18 Jurnal JUMANTIK Volume 2 nomor 1, Mei 2017

20 Jurnal JUMANTIK Volume 2 nomor 1, Mei 2017

Jurnal JUMANTIK Volume 2 nomor 1, Mei 2017 | 21

22 Jurnal JUMANTIK Volume 2 nomor 1, Mei 2017

24 Jurnal JUMANTIK Volume 2 nomor 1, Mei 2017

Jurnal JUMANTIK Volume 2 nomor 1, Mei 2017 | 25

Pengaruh Motivasi Kerja, Lingkungan Kerja, Budaya Kerja Terhadap

Risky Nur Adha, Nurul Qomariah, Achmad Hasan Hafidzi

Keywords: work motivation, work environment, work culture, and employee

Pesatnya perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi telah meningkatkan

Seiring dengan perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi yang terus

Persaingan yang semakin ketat mengharuskan perusahaan meningkatkan kinerja

Dinas Sosial Kabupaten Jember, ditetapkan berdasarkan peraturan Bupati nomor

Untuk meningkatkan kinerja karyawan diperlukan motivasi kerja, lingkungan

Antoni (2008) mengemukakan bahwa pemberian dorongan sebagai salah satu

Sedarmayanti (2011), mendifinisikan lingkungan kerja sebagai keseluruhan alat

Nawawi (2005) budaya kerja adalah kebiasaan yang dilakukan berulang-ulang

Robbins(2008) menyatakan bahwa kinerja karyawan adalah banyaknya upaya

Robbins (2008) mendifinisikan motivasi sebagai proses yang menjelaskan

Lingkungan kerja merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi kinerja

Definisi oprasional variabel

4) Kebutuhan akan penghargaan.

B). Lingkungan Kerja (X2) :

C). Budaya Kerja(X3) :

D. Kinerja karyawan (Y).

Analisis Regresi Liner Berganda

Analisis Koefisien Determinasi

HASIL DAN PEMBAHASAN

Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas

Tabel 2. Hasil Pengujian Reliabilitas

Analisis Regresi Linier Berganda

Tabel 3. Hasil Analisis Regresi Linier Berganda

Hasil persamaan regresi berganda tersebut, dijelaskan sebagai berikut :

Koefisien Detereminasi (R²)