Tactical Delicion

(Mengambil keputusan )

Make-or-buy

Bagi banyak perusahaan, keputusan make-or-buy merupakan permasalahn utama

(Barthelemy, 2003). Make-or-buy adalah tindakan perusahaan dalam memilih antara membuat
produk atau jasa secara internal (in-house) atau membeli secara eksternal (outsoruce)
(Balakrishnan dan Cheng, 2005; Bajec dan Jacomin, 2010; Bidwell, 2010;). Hal ini adalah salah
satu keputusan penting bagi banyak perusahaan manufaktur karena mereka merasionalisasi rantai
pasokan untuk mencapai peningkatan produktivitas dan keuntungan (Matthews, 2000). Membuat
pilihan yang tepat dapat menjadi faktor kunci dalam mempertahankan keunggulan kompetitif
perusahaan dan merupakan salah satu tugas terpenting dari manajemen yang sukses (Bajec dan
Jacomin, 2010). Dengan demikian, keputusan make-or-buy menjadi sangat penting dan
merupakan bagian mendasar dari area keputusan jaringan pasokan (Dabhilkar, 2011; Leenders et
al., 2006; McIvor, 2005).

Masalah make-or-buy melibatkan penentuan apakah komponen tertentu harus make or

buy. Ini adalah salah satu yang penting bagi banyak manufaktur organisasi saat ini karena
mereka merasionalisasi rantai pasokan mereka untuk meningkatkan produktivitas dan
keuntungan (Matthews 2000). (Balakrishnan dan Cheng, 2005 ). Porter (1991).

Masalah perusahaan Mampu mengubah kemampuan untuk mengubah perusahaan untuk

mencerminkan setiap perubahan di masa depan rantai pasokan, dan kemampuan untuk bekerja
sama dengan pemasok jika outsourcing dilakukan. keputusan make-or-buy Dengan asumsi
bahwa perusahaan telah memutuskan bahwa bagian-bagian tertentu adalah kandidat untuk
outsourcing, yang diusulkan Model harus membantu memutuskan produk mana yang akan (buy)
dan mana yang akan diproduksi rumah. TOC telah digunakan oleh Blackstone dan Gardiner
(1991) untuk menganalisis make-or-buy keputusan. TOC menganjurkan pengelolaan dengan
berfokus pada penghapusan kendala dalam sebuah sistem untuk meningkatkan profitabilitas.
Kendala ini mungkin fisik seperti mesin kapasitas, atau mungkin beberapa kebijakan manajemen
seperti penetapan harga. Rahman (1996) memberikan tinjauan rinci tentang literatur TOC dan
aplikasi untuk berbagai bisnis masalah. Baru-baru ini Blackstone (2001) dalam pembaruan di
lapangan menunjukkan bagaimana TOC teknik seperti drum-buffer-rope, awan evaporasi dan
pohon realitas dapat digunakan dalamukuran kinerja, rantai pasokan, pemasaran, dan
pengelolaan orang, selain aplikasi produksi tradisional.

Gardiner dan Blackstone (1991) membahas pengaruh kapasitas lantai toko pada
keputusan make-or-buy . jika komponen yang dipertimbangkan untuk produksi in-house harus
berbagi sumber daya dengan produk yang ada dan sumber daya ini digunakan sepenuhnya saat
ini, maka satu-satunya cara untuk menghasilkan komponen baru ini adalah dengan mengambil
kapasitas pada sumber daya itu dari yang ada produk. Hal ini dapat mempengaruhi keuntungan
secara negative, Kontribusi per menit kendala.

Masalahnya juga dimodelkan berdasarkan satu tujuan, minimalisasi biaya. Dalam

praktek pengambil keputusan mungkin memiliki beberapa tujuan seperti membuat tradeoff
biaya-kualitas antara pemasok, keandalan pemasok, kemampuan teknis, kekuatan finansial, dan
sebagainya di. Seiring meningkatnya persaingan global, penting untuk memiliki pemasok yang
kuat dalam beberapa dimensi. Jika ada beberapa vendor yang menawarkan bagian yang sama,
satu pertimbangan mungkin skala ekonomi yang mungkin diperoleh jika kontrak ditawarkan
kepada vendor yang ada. Mungkin juga ada interaksi antara produk itu sendiri. Misalnya jika ada
dua produk yang menggunakan sumber daya yang sama di desain dan manufaktur, masalah yang
relevan adalah apakah outsourcing mungkin? mengakibatkan kemampuan untuk memproduksi
yang lain secara efektif menjadi berkurang. Menggabungkan ini masalah akan membuat masalah
lebih komprehensif untuk situasi aktual yang banyak perusahaan hadapi. Outsourcing telah
menjadi kata kunci dalam bisnis saat ini. Di antara produsen telekomunikasi peralatan seperti
Cisco, Nortel, dan Lucent telah menjadi norma untuk melakukan outsourcing ke perusahaan
seperti Solectron, Celestica, dan Flextronics (Matthews 2000). Bahkan produk yang sangat dekat
dengan perusahaan di-outsource sehingga perusahaan dapat fokus pada kompetensi inti mereka.
Misalnya Proctor and Gamble (P&G) telah melakukan outsourcing manufaktur sabun untuk
fokus pada pengembangan produk (Pitts 2003)

Probert (1996) mempelajari enam kasus di mana dia menyelidiki penggunaan prosedur
make-or-buy di perusahaan. Dia menemukan bahwa hanya satu perusahaan yang memiliki proses
yang ada, tetapi keputusan ini tidak didasarkan pada rencana jangka panjang. (Bajec dan
Jacomin, 2010) Ford dkk. (1993). menemukan bahwa sebagian besar perusahaan yang disurvei
mengambil pendekatan operasional atau berbasis biaya untuk keputusan, membuat keputusan
individu untuk mencapai penghematan biaya jangka pendek atau keuntungan operasional.
Perusahaan biasanya menghadapi pilihan untuk membuat input kritis sendiri atau membeli hanya
masalah membandingkan biaya produksi internal dengan harga yang dibebankan oleh eksternal
pemasok, dan memilih alternatif yang paling murah. Namun, pilihan buat-atau-beli bisa
jauhlebih kompleks dalam praktiknya. Literatur telah mencatat, misalnya, bahwa keputusan
sumber dapat dipengaruhi oleh ketakutan akan penangguhan pemasok, kekhawatiran tentang
kebocoran informasi hak milik, kebutuhan untuk memastikan pasokan input berkualitas tinggi
yang tepat waktu dan dapat diandalkan, dan keuntungan prospektif dari budidaya aliansi jangka
panjang dengan pemasok. Kami fokus pada pertimbangan kompetitif strategis yang dapat
memengaruhi keputusan sumber, menunjukkan bahwa pertimbangan ini saja dapat membalikkan
kebijaksanaan konvensional. Kami menunjukkan bahwa ketergantungan saingan pada pemasok
dapat mendorong perusahaan untuk melakukan outsourcing ke pemasok yang sama dari pada
menghasilkan input secara internal bahkan ketika outsourcing lebih mahal daripada produksi
internal. (Mohamed et al., 2013) mengidentifikasi sejumlah kriteria yang mempengaruhi
taktik make or buy. Namun, tak satu pun dari studi ini menyelidiki dampak dari setiap kriteria
pada proses make or buy. Dimana tidak ada upaya untuk menyelidiki apakah dampak dari
setiap kriteria bervariasi dari perusahaan ke perusahaan dan tergantung pada sejumlah variabel.
Investigasi ini penting, karena dapat memberi perusahaan kerangka kerja mengenai kriteria
yang harus diperhitungkan dalam menyelesaikan masalah taktis make or buy.

Memeriksa struktur make-or-buy keputusan berkontribusi pada pemahaman kita tentang

penyelarasan transaksi dalam beberapa cara. Memahami bagaimana tekanan untuk penyelarasan
transaksi berinteraksi dengan struktur organisasi berpotensi memperluas teori yang ada dan
memberikan prediksi yang lebih bernuansa tentang kapan perusahaan akan membuat versus
membeli. Mungkin yang paling penting, pengambilan keputusan dalam ujian dapat membantu
kita memahami mengapa ketidaksejajaran tampak umum dalam organisasi, meskipun ada
manfaat yang terbukti dari mencapai keselarasan yang diskriminatif Bidwell, 2010,(Anderson
1988, Nickerson dan Silverman 2003, Maye dan Nickerson 2005).
 March dan Simon (1958) mencatat bahwa perusahaan tersusun ke dalam unit yang
berbeda yang bertanggung jawab untuk mengelola tujuan yang berbeda. Diferensiasi semacam
itu menyederhanakan tugas kompleks menjalankan perusahaan ; setiap unit berfokus pada
pemecahan satu komponen tugas, berdasarkan tujuan yang telah ditetapkan. Namun
penyederhanaan ini membutuhkan biaya; masalah yang mempengaruhi banyak tujuan dapat
dibagi di antara unit yang berbeda dengan agenda yang berbeda. Dan rasionalitas lokal yang
sama yang menyederhanakan pemecahan masalah dapat mencegah unit individu
mempertimbangkan tujuan penuh perusahaan saat mereka melaksanakan tugas yang diberikan.
Oleh karena itu, keputusan yang tampaknya sederhana dapat disusun dengan cara yang
kompleks, dengan konsekuensi penting untuk hasil akhirnya. Interaksi antara sifat multidimensi
dari masalah make-or-buy dan struktur perusahaan yang berbeda menyebabkan tiga masalah
spesifik. Pertama, keputusan yang mempengaruhi penyelarasan transaksi ditugaskan secara
terpisah kepada manajer senior dan manajer lini depan, yang mencerminkan tujuan berbeda yang
ditangani oleh penggunaan konsultan. Pemisahan keputusan ini berarti bahwa tidak ada aktor
yang mempertimbangkan seluruh rangkaian masalah yang terlibat dalam mencapai keselarasan
transaksi; itu juga menyebabkan inkonsistensi di seluruh keputusan terkait. Kedua, spesialisasi
struktural berarti bahwa manajer senior tidak memiliki akses ke informasi tentang bagaimana
pengetahuan digunakan dalam organisasi, informasi yang diperlukan untuk keputusan yang
selaras. Ketiga, insentif khusus membuat manajer lini depan fokus secara tidak proporsional pada
pemanfaatan pengetahuan pekerja yang efektif, dengan mengorbankan pengelolaan biaya
transaksi.

Terlepas dari pentingnya masalah make-or-buy, keputusan tersebut sering dibuat taktis
dengan perspektif jangka pendek dan murni berdasarkan masalah biaya (Bajec dan Jacomin,
2010). Moschuris (2007) berpendapat bahwa perusahaan menerapkan praktik pengambilan
keputusan make-or-buy secara ad hoc, tanpa rencana yang telah ditentukan sebelumnya.
Sejumlah penelitian (Mohamed et al., 2013; Tripathi, 2010; Brannemo, 2006; Mantel et al.,
2006; Momme, 2002; Park et al., 2000) mengidentifikasi sejumlah kriteria yang mempengaruhi
taktik make-or-buy. Fenomena di Yunani tahun 1990 terkait masalah penciptaan produk
ditemukan perusahaan manufaktur memilih untuk membuat sendiri produknya (make in-house),
namun setelah tahun 2000 banyak perusahaan manufaktur di Yunani memilih untuk
mengsubkontraktor produksinya kepada outsource (buy) untuk menghemat biaya produksi (Van
de Water dan Van Peet, 2006)

Fenomena lainnya terjadi pada perusahaan-perusahaan barat yang semakin banyak

produk yang diproduksi di negara-negara berupah rendah untuk menghindari biaya tenaga kerja
yang tinggi (Water dan Peet, 2006). Baxter dkk. (1996) menyimpulkan bahwa perusahaan mulai
meninggalkan ''strategi integrasi vertikal'' untuk beralih pada''strategi outsourcing''. Keputusan
untuk mengalihdayakan produk ke negara-negara berupah rendah karena alasan biaya sangat
berisiko dan mungkin konsekuensi, seperti posisi kompetitif perusahaan, kualitas produk yang
lebih rendah, dan kinerja waktu pengiriman yang tidak dapat diandalkan.

Kerangka kerja yang dikembangkan oleh Platts et al. (2000) memberikan representasi
alasan mengenai timbulnya keputusan perusahan untuk Make-or-Buy. Salah satu pemicunya,
yakni lingkungan eksternal yang membuat perusahaan sedikit terpengaruh. Misalnya, persaingan
harga yang meningkat di pasar biasanya memaksa perusahaan untuk mengurangi biaya. Dalam
hal ini, pemicu biaya yang tinggi memunculkan dilemma perusahaan untuk Make-or-buy.
Kerangka kerja Platts et al. (2000) menyarankan empat area untuk pengelompokan faktor yang
relevan dengan pilihan Make or Buy diantaranya teknologi dan proses manufaktur, biaya,
manajemen rantai pasokan, serta logistik dan sistem pendukung. Menurut Probert (1997),
keadaan teknologi sebagai titik awal untuk keputusan Make-or-buy.

Menurut McIvor (2000), kegiatan non-core (non value added) harus dialihdayakan ke
outsource dan kegiatan inti (core) harus dianalisis terlebih dahulu sebelum membuat keputusan
akhir. Jika tolok ukur pemasok bahan baku atau pesaing perusahaan menunjukkan bahwa
perusahaan berkinerja buruk, maka meskipun aktivitas inti harus dialihdayakan secara strategis.

Permasalahan perusahaan ketika memillih untuk membuat produk sendiri (make)

dengan melihat beberapa faktor kualitatif, seperti keterbatasan fasilitas produksi, persyaratan
volume kecil, dan manfaat dari pengetahuan khusus pemasok luar (Burt, et al. 2010). Analisis
biaya make-or-buy melibatkan penentuan biaya untuk membuat suatu barang/jasa dan
perbandingan biaya tersebut dengan biaya untuk membeli barang/jasa tersebut. praktik
manajemen rantai pasokan dan pengembangan teori, karena tidak adanya studi empiris tentang
masalah make-or-buy taktis. Manfaat perusahaan ketika memilih untuk membeli produknya dari
luar (buy) yakni biaya transaksi dan koordinasi yang berkaitan dengan subkontraktor lebih
rendah daripada biaya produksi sendiri (Arya et al., 2008).

Beberapa elemen kunci dari biaya yang timbul ketika perusahaan membuat sendiri
produknya (make) diantaranya biaya bahan yang dibeli, biaya tenaga kerja langsung, biaya
penyimpanan persediaan tambahan, dan biaya modal tambahan. Di sisi lain, beberapa elemen
kunci dari biaya yang timbul ketika perusahaan membeli produknya dari luar adalah harga
pembelian, biaya transportasi, dan biaya pembelian tambahan (Burt et al., 2010). Selain cost and
benefit, keputusan make-or-buy melibatkan kriteria seperti kualitas, waktu tunggu, dan kinerja
pengiriman. Ketika semua faktor tersebut diambil bersama-sama, keputusan sumber dapat
menjadi sangat kompleks yang berdampak pada profitabilitas perusahaan (Kamble dan Ghosh,
2010).

Permasalahan lainnya yang timbul ketika perusahaan memilih untuk membeli (buy),
adalah faktor kualitatif seperti pemasok yang tidak dapat diandalkan, kebutuhan untuk
mengontrol produksi dan kualitas barang/jasa, serta mempertahankan pengetahuan di dalam
perusahaan dapat menyebabkan pengambilan keputusan (Tayles dan Drury, 2001). Pertimbangan
lain yang mendukung perusahaan untuk membuat sendiri (buy) adalah kerahasiaan desain dan
kecenderungan untuk menstabilkan produksi dan fluktuasi tenaga kerja (Burt et al., 2010).

Moschuris (2007) mengungkapkan bahwa faktor penting untuk menyelidiki keputusan

perusahaan dalam memilih make-or-buy adalah fluktuasi penjualan pada perusahaan yang
lingkungannya tidak stabil. Lebih lanjut Anderson dan Weitz (1986) berargumen bahwa
ketidakpastian lingkungan memiliki dampak negatif taktis pada situasi make or buy. Bartel et al.
(2014) berargumen bahwa perusahaan yang memproduksi produk dengan karakteristik
perubahan teknologi yang cepat akan mendapat manfaat dari buy (outsourcing) untuk
menghindari risiko tidak dapat mengembalikan investasi sunk cost mereka ketika teknologi
produksi baru muncul. Hal ini dapat dikaitkan dengan fakta bahwa perusahaan, dalam keadaan
ini, dipaksa untuk melanjutkan penyelidikan make-or-buy untuk item/jasa untuk meminimalkan
efek fluktuasi penjualan pada tingkat kapasitas produksi (Sumber jurnal).

Keputusan make-or-buy berkaitan dengan produk dan proses manufaktur tetapi lebih
umum berkaitan dengan layanan dan proses bisnis juga (Vallespir dan Kleinhans, 2001). Jenis
keputusan yang terkait dengan make or buy diantaranya keputusan mengenai suku cadang yang
dibutuhkan produksi, gedung baru, peralatan baru, perkakas, dan sebagainya. (Seyedhosseini et
al., 2012). Keputusan lainnya yang tidak berwujud terkait make or buy diantaranya pemasaran,
pergudangan, transportasi, teknologi informasi, quality control, pembersihan, dan keamanan
maupun pemeliharaan (Redmer, 2014; Stojanovic dan Nikolic-Doric, 2014; Jha dkk., 2013; Sena
dan Sena, 2011; Hsiao dkk., 2009; Rogers, 2009; Espino-Rodriguez dkk., 2008; Peng dkk.,
2006).

Terdapat keadaan di mana keputusan membeli produk (outsourcing) cenderung

menjauh dari pusat organisasi, karena sebagian besar kegiatan dan keputusan pendukung
outsourcing tidak dibuat di tingkat direksi (Fan, 2000). Laios dan Moschuris (1999) menemukan
bahwa barang/jasa yang kompleks sering menjadi sasaran investigasi make-or-buy dengan
tingkat partisipasi fungsi dan ahli yang rendah serta dengan keterlibatan manajemen puncak yang
terbatas. Fakta ini meningkatkan risiko pengambilan keputusan yang salah yang memiliki
dampak negatif yang serius pada posisi kompetitif dan profitabilitas perusahaan (Moschuris,
2008). (Seyedhosseini et al., 2012; Mandy, 2009; Kwak dan Whang, 2008).

Kompleksitas produk mengacu pada sifat pengembangan produk yang melibatkan

sejumlah organisasi yang berbeda (misalnya pemasok), tingkat kemajuan teknologi, keragaman
input, dan frekuensi penyesuaian yang diperlukan dari pemasok (Kotteaku et al., 1995) Desain
rantai pasokan harus bergantung pada kompleksitas produk yang dirakit atau diproduksi (Inman
dan Blumenfeld, 2014). Sejumlah penelitian (Mohamed et al., 2013; Tripathi, 2010; Brannemo,
2006; Mantel et al., 2006; Momme, 2002; Park et al., 2000) mengidentifikasi sejumlah kriteria
yang mempengaruhi taktik make-or- membeli masalah. Namun, tak satu pun dari studi ini
menyelidiki dampak dari setiap kriteria pada proses make-or-buy. Juga tidak ada upaya untuk
menyelidiki apakah dampak dari setiap kriteria bervariasi dari perusahaan ke perusahaan dan
tergantung pada sejumlah variabel. Investigasi ini penting, karena dapat memberi perusahaan
kerangka kerja mengenai kriteria yang harus diperhitungkan dalam menyelesaikan masalah taktis
make-or-buy.
DAFTAR PUSTAKA

Azaddin Salem Khalifa, (2021) ‘’ Strategy and what it means to be strategic: redefining strategic,
operational, and tactical decision’’ 381-396

Balakrishnan, J. and Cheng, C.H. (2005), “The theory of constraints and the make-or- buy
decision: an update and review”, The Journal of Supply Chain Management, Vol. 41
No. 1, pp. 40-47.

Bajec, P. and Jacomin, I. (2010), “A make-or-buy decision process for outsourcing”, Promet –
Traffic & Transportation, Vol. 22 No. 4, pp. 285-291.Bidwell, M. (2010), “Problems
deciding: how the structure of make-or-buy decisions leads to transaction
misalignment”, Organization Science, Vol. 21 No. 2, pp. 362-379.

Matthews, J. (2000), “More, better, faster: demand forces manufacturers to outsource”, Silicon
Valley North, June, pp. 1-3

Van de Water, H. and Van Peet, H.P. (2006), “A decision support model based on the analytic
hierarchy process for the make or buy decision in manufacturing”, Journal of
Purchasing and Supply Management, Vol. 12 No. 5, pp. 258-271.

Socrates John Moschuris , (2015), "Decision-making criteria in tactical make-or-buy issues:

An empirical analysis", EuroMed Journal of Business, Vol. 10 Iss 1 pp. 2 - 20.

Toma´s F. Espino-Rodrı´guez, Pei-Chun Lai, Tom Baum, (2007), "Asset specificity in make
or buy decisions for service operations An empirical application in the Scottish hotel
secto”, International Journal of Service Industry Management Vol. 19 No. 1, 2008