RESUME KELOMPOK

PENGAMBILAN KEPUTUSAN TAKTIS

PRODI: D3 AKUNTANSI

DISUSUN OLEH

KELOMPOK 1

Regita Natasya (2019410004)

Vivi Setyo Putri (2018410572)

Dea Ayu Lestya Putri (2019410784)

Ihsan Waliyudin (2019410781)

PROGRAM STUDI DIPLOMA 3

UNIVERSITAS HAYAM WURUK PERBANAS SURABAYA

2021
KATA PENGANTAR

Assalamu’alaikum Warrahmatullahi Wabarakatuh

Puji dan syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT karena dengan rahmat-Nya kami
kelompok 1 dapat menyusun tugas makalah tentang “Pengabilan Keputusan taktis” sebagai salah
satu tugas dari mata kuliah “Akuntansi Manajemen”

Tujuan kami meyusun makalah ini adalah untuk menjelaskan tentang “Pengabilan
Keputusan taktis”. Dengan kemampuan kami yang ada, kami menyadari sepenuhnya bahwa
masih banyak kekurangan dalam penulisan dan penyusunan makalah ini. Maka daripada itu,
kami mohon maaf dan mengharapkan saran dan kritik dari Bapak/Ibu Dosen serta para pembaca
yang sifatnya membangun untuk perbaikan selanjutnya.

Yang terakhir, kami mengucapkan terimakasih kepada Ketua Universitas HayamWuruk

Perbanas Surabaya, Ketua Program Studi Diploma 3, Dosen Pengampu Mata Kuliah serta
seluruh pihak yang sudah membantu menyelesaikan tugas makalah ini. Kami berharap semoga
makalah ini dapat bermanfaat.

Wassalamu’alaikum Warrahmatullahi Wabarakatuh

Surabaya, 6 Juni 2021

 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.......................................................................................................................................2
MODE PENGAMBILAN KEPUTUSAN.............................................................................................................4
KOMPONEN BIAYA RELEVAN DAN TIDAK RELEVAN.....................................................................................6
RELEVANSI, PERILAKU BIAYA, DAN MODEL PENGGUNAAN SUMBER DAYA AKTIVITAS...............................8
APLIKASI BIAYA RELEVAN DALAM KEPUTUSAN BISNIS................................................................................9
KEPUTUSAN BAURAN PRODUK..................................................................................................................15
PENETAPAN HARGA...................................................................................................................................16
MODE PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Pengambilan keputusan (strategi decision making) adalah memiliki strategi alternative sehinga
keunggulan bersaing jangka panjang dapat tercapai. Keputusan diunakan ketika terdapat ketidak
pastian dan tindakan alterntif bisa diambil. Pengambilan keputusan dapat dilakukan dengan
langkah-langkah sebagai berikut:

1. Mengidentifikasi tujuan
Mengidentifikasi tujuan merupakan langkah yang sanat pentin dalam proses
pengambilan keputusan.
Tujuan (objective) adalah deskripsi terukur dari sesaran ( goal) yang secara jelas
mengukur hasil yang di inginkan dan skala waktu untuk mecapainya . Sasaran
merupakan rencana yang ingin dicapai oleh organisasi.
2. Mengidentifikasikan tindakan ( action) untuk mencapai tujuan (objective)
Setelah memutusakan tujuan selanjutnya kita mempertimbangakan program aksi yang
dapat diambil untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan .
3. Menyelidiki bukti dan mengevaluasi program tindakan
Organisasi tidak dapat melaksanakan semua program aksi untuk mencapai tujuan
karena terdapat keterbatasan sumber daya yang dimiliki perusahaan sehingga perusahaan
harus memilih hanya satu tindakan diselidiki dan dievaluasi dari sisi manfaat dan
kerugian dalam mencapai tujuan yang diinginkan.
4. Memilih opsi terbaik
Langkah ini bertujuan menilai program tindakan disajikan dan berusaha memilih
program tindakan yang paling efektif dan alternatif tindakan yan mungkin dan
selanjutnya menerapkannya .Dalam langkah ini harus diuraikan alasan dan kriteria yang
jelas yang digunakan dalam menetapkan opsiyang dipilih dan alasan program tindakan
lain ditolak.
5. Membandingkan actual dengn anggaran dan mengambil tindakan korektif jika
diperlukan
Terdapat 2 jenis tindakan korektif , yaitu pengendalian ke depan (forward control) dan
pengendalian umpan balik (feedback control).
Pengendalian kedepan (forward control) akan menjadi sistem yan secara proaktif
berksi terhadap perubahan lingkungan untuk mempertahankan kondisi atau keadaan yang
diinginkan. Penendalian ini disebut jua dengan pengendalian awal karena dilakukan pada
awal sebelumaktivitas dimulai atau ketika aktivitas sedang berjalan.
Pengandalian umpan balik ( feedback control) merupakan proses di mana baian
output dari sistem diukur dan diahasilkan sebagai sebaai input untuk mengatur sistem
produksi berikutnya. Pengendalian ini disebutjuga post action control karena
pengendalian ini diakukan setelah seluruh kegiatan/aktivitas selesai.
 mengidentifikasi

mengidentidikasi tindakan untuk mencapai tujuan

menyelidiki bukti dan mengevaluasi proram tindakan

memilih opsi terbaik

membandingkan aktual dengan anggaran dan mengambil

tindaka n korektif

Gambar diatas merupakan Model Pengambilan keputusan umum

Terdapat 6 lagkah yang mengambarkan proses pengambilan keputusan taktis yang

direkomendassikan, yang biasanya dikenal denan model 6 langkah:
1. Kenali dan tetapkan masalah
2. Indentifikasi setiap alternative sebagai solusi yang layak atas masalah tersebut ;eliminasi
alternative yang secara nyata tidak layak
3. Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternative yang layak.
4. Hitunglah total biaya dan manfaat relevan masing-masing alternative
5. Nilailah factor-faktor kualitatif
6. Tetapkan alternative yang menawarkan manfaat terbesar

Model keputusan (decision model) adalah serankaian prosedur yang bila diikuti , akan
membawa ke keputusan tertentu

Kenali dan tetapkan masalah

Indentifikasi setiap alternative sebagai solusi yang layak

atas masalah tersebut ;eliminasi alternative yang secara
nyata tidak layak
Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap
alternative yang layak.

Hitunglah total biaya dan manfaat relevan masing-masing

alternative

Nilailah factor-faktor kualitatif

KOMPONEN BIAYA RELEVAN DAN TIDAK RELEVAN

Biaya variable adalah biaya relevan

Pendekatan pengambilan kepuusan taktis yang baru saja dijelaskan menekankan pentingnya
pendentifikasian danpenggunaan biaya yang reeban.biaya reevan merupakan biaya masa depan
yang berbeda pada setiap alternative keputusan. Apabila biaya masa depan terdapat pada lebih
dari satu alternatif, maka biaya tersebut idak memiliki pengaruh terhadap keputusan. Biava
demikian disebut biaua tidak releoan (irrelexvant cost). Kemampuan untuk mengidentifikasikan
biaya relevan dan tak relevan merupakan suatu ketrampilan pengambilan keputusan yang
penting. Biaya dikatakan relevan untuk keputusan tertentu apabila biaya tersebut berbeda atau
berubah jika tindakan alternatif diambil. Dengan menggunakan pendekatan ini, akan
menyederhanakan kita dalam proses pengambilan keputusan karena akan menghilangkan sekian
data yang berlebihan. Kosting biaya relevan adalah salah satu metode terbaik untuk membuat
keputusan dalam jangka pendek. Contoh umum dari penerapan biaya relevan yang digunakan
dalam pengambilan keputusan yang dibuat, misalnya keputusan menerima atau menolak pesanan
khusus
Biaya yang Tidak Dikategorikan Biaya Relevan

Biaya overhead tidak langsung atau biaya tetap adalah biaya yang tidak dapat dengan mudah
diidentifikasi atau tidak terkait dengan biava per unit atau aktivitas Misalnya, biaya tetap konstan
ketika produksi barang atau jasa dalam organisasi mengalami kenaikan atau penurunan.
Pembahasan mengenai biaya tetap telah dikaii pada Bab 3 tentang perilaku biaya aktivitas.
Contohnya adalah biaya gaji pengawas pabrik atau sewa bangunan pabrik atau biaya non-
produksi lainnya seperti biaya menjalankan departemen pemasaran, keuangan atau sumber daya
manusia.

Biaya tetap juga dapat disebut sebagai biaya periode. Misalnya, vang dikeluarkan untuk
periode akuntansi tidak tergantung dari penjualan atau tingkat produksi. Biaya ini adalah biaya
yang tetap konstan dalam batas tertentu (rentang relevan tertentu) dari kegiatan tertentu,
misalnya produksi atau penjualan. Karena sifatnya yang konstan atau tidak berubah itulah yang
mengakibatkan biaya tetap pada umumnya dianggap tidak relevan untuk pengambilan berbagai
keputusan manajerial misalnya keputusan memproduksi bahan baku sendiri atau membeli dari
pemasok luar, keputusan menerima atau menolak pesanan khusus, keputusan menjual atau
memproses lebih lanjut produk gabungan pada titik pisah batas dan jenis keputusan manajerial
lainnya. Selain biaya tetap, biaya-biaya lain yang tidak termasuk biaya relevan dapat diuraikan
berikut ini:

1. Biaya tertanam atau biaya historis (sunk or historical cost). Biaya tertanam adalah biaya yang
telah dikeluarkan dan tidak dapat dipulihkan di masa depan. Setiap keputusan manajerial yang
akan diambil hanya berhubungan dengan biaya masa depan dan tidak berkaitan dengan biaya
historis (historicai cost). Contoh biaya ini adalah biaya penelitian dan pengembangan dan harga
perolehan mesin pabrik.

2. Biaya yang tidak dapat dihindari (committed cost). Biaya yang tidak dapat dihindari adalah
biaya yang akan dikeluarkan di masa mendatang dan tidak tergantung pada keputusan yang akan
diambil. Biaya ini mempunyai perjanjian yang mengikat secara hukum. Contoh jenis biaya ini
adalah biava sewa bangunan

3. Notional cost. Notional cost adalah biaya vang tidak terdapat pengeluaran arus kas yang
sebenarnya dan terjadinya sebagai akibat dari suatu keputusan. Biaya ini hanya berkaitan dengan
entri penbukuan untuk tujuan akuntansi. Contoh biava ini adalah beban penyusutan atau biaya
kantor pusat.

4. Biaya bersama (common cost). Biaya bersama adalah biaya yang identik untuk semua
alternatif keputusan yang diambil sehingga tidak relevan dengan pengambilan keputusan. Contoh
biaya bersama adalah biaya gabungan (joint cost) atau biaya yang tidak dapat dipisahkan dalam
memproduksi produk bersama (joint product). Biaya yang terjadi setelah titik pisah (spli-off
point) yang meliputi biaya pemrosesan lebih lanjut dalam proses produksi gabungan bukan
termasuk dalam biaya bersama (commton cost) karena biaya pemrosesan telah dapat
diidentifikasi secara jelas kepada masing-masing produk.

Biaya Relevan Lain Selain Biaya Variabel/Diferensial

Selain biaya variabel, terdapat beberapa biaya lain yang dapat dimasukkan ke dalam biava
relevan, Berikut akan diielaskan satu per satu:

1. Biaya tetap vang dapat diatribusikan secara langsung (atau biava tetap produk tertentu yang
berbeda dengan biaya tetap umum). Biava ini merupakan biava overhead yang terkait dengan
produk atau divisi tertentu. Selain itu, biaya ini dapat dihindari sebagai akibat keputusan
menghentikan produk atau divisi. Biaya ini juga terjadi karena adanya keputusan masa depan.
Biaya sewa dapat meningkat jika pabrik memperluas kegiatarnnya. Dengan memperluas
kegiatan, perusahaan harus membayar biaya sewa tambahan (diferensial), atau sebaliknya,
mungkin biaya ini dapat dihilangkan jika pabrik ditutup.

2. Biaya kesempatan (opportunity cost). Biaya kesempatan atau biaya peluang juga memainkan
peranan dalam pengambilan keputusan. Biaya kesempatar (opportunity cosf) merupakan
alternatif terbaik yang hilang karena memilih dar membuat keputusan di masa depan. Misalnya,
kontribusi yang hilang karena kita menggunakan waktu tenaga kerja atau mesin pada kapasitas
penuh dar perusahaan harus mengambil beberapa kapasitas atau semua kapasitas ini hilang

3. Biaya yang dapat dihindari (azoidable cost). Biaya yang dapat dihindari adalah biaya-biaya
yang akan dihindari karena perusahaan tidak melakukan aktivitas atau kegiatan tertentu.
Misalnya, menghentikan divisi atau departemen sehingga dapat menyimpan atau menghindari
biaya tenaga kerja, biaya sewa, biaya pemanasan dan pencahavaan

4. Biaya diferensial atau biaya tambahan (incremental cost). Biaya diferensial adalah selisih
biaya di antara alternatif keputusan yang berbeda. Sebagai contoh, jika biaya vang relevan untuk
mempekerjakan lulusan PT A adalah Rp10.000.000 dan biaya yang relevan untuk
mempekerjakan lulusan PT B adalah Rp5.500.000 maka dapat dikatakan bahwa biaya diferensial
atau biaya tambahan adalah Rp4.500.000, yang menjadi biaya tambahan untuk mempekerjakan
lulusan PT A.

RELEVANSI, PERILAKU BIAYA, DAN MODEL PENGGUNAAN

SUMBER DAYA AKTIVITAS
Model penggunaan sumber daya aktivita memiliki tiga kategori sumber daya: (1) sumber daya
yang diperoleh karena digunakan dan diperlukan, (2) sumber daya vang diperoleh di muka
(periode tunggal atau jangka pendek), dan (3) sumber dava yang diperoleh di muka (kapabilitas
multiperiode). Setiap kategori berguna untuk membantu mengidentifikasi biaya relevan dan,
dengan demikian, memudahkan analisis biava relevan

Sumber Daya Yang Diperoleh Karena Digunakan dan Diperoleh

Beberapa sumber daya dapat dengan mudah dibeli dan digunakan dalam jumlah yang
dibutuhkan. Jadi, untuk kategori sumber daya ini, apabila permintaan atas suatu aktivitas berubah
di antara alternatif yang ada, maka belanja sumber daya akan berubah. Biaya aktivitas ini
tergolong sebagai biaya relevan. Jenis pengeluaran atau belanja sumber daya ini biasanya disebut
sebagai biaya variabel (variable cost) Kuncinya adalah bahwa jumlah sumber daya yang
dibutuhkan oleh perusahaan sama dengan jumlah sumber daya yang ditawarkan.

Sumber Daya yang Diperoleh di Muka (Jangka Pendek)

Sumber daya yang diperoleh sebelum penggunaan melalui kontrak implisit biasanya diperoleh
dalam jumlah vang terbatas dan dalam jangka pendek. Biaya ini dapat dikategorikan sebagai
step-uariable atau step-fixed. Kategori ini seringkali melibatkan pengeluaran atau belanja sumber
daya yang berkaitan dengan penggajian dan tenaga kerja kontrak. Pengertian implisit disini
adalah bahwa organisasi akan mempertahankan tingkat tenaga kerja yang ada, meskipun
organisasi sedang berada dalam kondisi penurunan jumlah aktivitas yang dijalankan. Hal ini
menunjukkan bahwa suatu aktivitas memiliki kapasitas yang tidak terpakai. Karena itu,
meskipun terjadi kenaikan pada permintaan jumlah aktivitas tidak berarti bahwa biaya aktivitas
akan meningkat (karena kenaikan permintaan diserap oleh kapasitas aktivitas yang tidak
terpakai). Namun, perubahan permintaan di antara aktivitas akan mengakibatkan perubahan
penawaran sumber daya yang diberikan. Perubahan pengeluaran atau belanja sumber daya dapat
terjadi dalam dua cara: (1) permintaan sumber daya melebihi penawaran (meningkatkan belanja
sumber daya), dan (2) permintaan sumber daya turun secara permanen dan penawaran melebihi
permintaan sehingga kapasitas aktivitas berkurang (penurunan belanja sumber daya).

Sumber Daya yang Diperoleh di Muka (Kapasitas Multiperiode)

Sering sumber daya diperoleh di muka untuk kebutuhan produksi selama beberapa periode,
sebelum tingkat kebutuhan sumber daya diketahui. Pembelian kapasitas aktivitas multiperiode
sering dilakukan melalui pembayaran kas di muka. Belanja sumber daya di muka merupakan
biaya tertanam dan, dengan demikian, tidak akan pernah menjadi biaya relevan. Belanja sumber
daya periodik, seperti leasing, pada dasarnya tidak tergantung pada penggunaan sumber daya.
Keputusan untuk memperoleh kapasitas aktivitas jangka panjang bukan dalam bidang
pengambilan keputusan taktis. Ini bukanlah keputusan jangka pendek atau berskala kecil.
Keputusan yang melibatkan kapabilitas multiperiode disebut keputusan investasi modal. Jadi,
untuk kategori sumber daya multiperiode, perubahan permintaan di antara aktivitas jarang
memengaruhi pengeluaran atau belanja sumber daya, dan karena itu tidak relevan bagi
pengambilan keputusan taktis.

APLIKASI BIAYA RELEVAN DALAM KEPUTUSAN BISNIS

Kalkulasi biaya relevan mempunyai kegunaan dalam pemecahan berbagai jenis masalah. Secara
tradisional, aplikasi ini mencakup keputusan untuk: membuat atau membeli komponen;
meneruskan atau menghentikan segmen atau lini produk; menerima pesanan khusus di bawah
harga normal; dan memproses lebih jauh produk gabungan atau menjualnya pada titik pisah
batas (split-off).

Keputusan Membuat atau Membeli

Menyediakan produk atau layanan kepada pelanggan melibatkan banyak langkah. Sebagai
contoh, perusahaan perlu menjalankan semua langkah yang diperlukan untuk mengembangkan
dan menjual produk seperti sofware perhitungan pajak di toko ritel. Pertama perangkat lunak
(sofware) harus dikembangkan, dengan melibatkan banyak ahli di bidang perangkat lunak yang
sangat terampil. Selanjutnya produk harus dikemas ke dalam bentuk yang dapat dikirim ke
pelanggan. Proses inibmelibatkan membakar aplikasi tersebut ke CD atau DVD kosong,
membuat label, dan mengemas hasilnya dalam kotak yang menarik. Produk harus didistribusikan
ke toko-toko ritel untuk dijual. Perusahaan juga harus menyediakan layanan purna jual. Hal yang
perlu dicatat disini adalah semua kegiatan yang dimulai dari pengembangan, produksi, dan
layanan purna jual disebut dengan rantai nilai (value chain). Dalam rantai nilai ini, perusahaan
yang berbeda dapat melaksanakan setiap kegiatan dalam rantai nilai. Perusahaan mungkin dapat
melakukan beberapa kegiatan atau lebih dari satu kegiatan dalam seluruh rantai nilai, misalnya
melalui integrasi secara vertikal. Integrasi secara vertikal dilakukan dengan mengontrol semua
kegiatan dalam rantai nilai mulai dari memproduksi bahan baku sampai ke distribusi akhir
barang jadi dan penyediaan purna jual layanan. Perusahaan lain mungkin dapat melakukan
integrasi secara vertikal tetapi pada skala yang lebih kecil, misalnya dengan membeli bahan baku
atau bahan penolong yang masuk ke produk jadi mereka. Perusahaan seperti ini melaksanakan
satu kegiatan dalam rantai nilai internal dan membuat keputusan untuk membeli bahan dari
pemasok eksternal atau memproduksi sendiri secara internal. Keputusan ini disebut dengan
keputusan membuat atau membeli. Keputusan membuat atau membeļi relatif sangat sering
dilakukan perusahaan dan melibatkan analisis biaya relevan dalam pengambilan keputusannya.
Untuk memberikan ilustrasi keputusan membuat atau membeli di perusahaan yang memproduksi
gear untuk sepeda gunung, Departemen Akuntansi perusahaan itu melaporkan biaya untuk
memproduksi 8.000 unit secara internal setiap tahun sebagai berikut:

KEPUTUSAN PESANAN KHUSUS

Pesanan khusus yang dimaksud dalam tulisan ini adalah pesanan di luar pesanan biasa
dengan harga jual minimal yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Pesanan khusus dapat
diterima apabila ada kapasitas produksi perusahaan yang menganggur. Disamping itu, tidak akan
mempengaruhi harga jual yang biasanya lebih tinggi menjadi ikut turun dengan pertimbangan
bahwa tambahan biaya yang dikeluarkan untuk memproduksi pesanan khusus tersebut sesuai
dengan pendapatan yang diperoleh perusahaan.
Dampak keputusan pesanan penjualan khusus:

1. Menghasilkan penjualan dengan harga diskon guna memanfaatkan kapasitas produksi

yang berlebih
2. Menerima penjualan yang hanya menutup biaya tunai dengan tujuan mempertahankan
tenaga kerja supaya tetap bekerja selama masa resesi
3. Melakukan penjualan sekali waktu untuk memindahkan barang dagangan yang berangsur
using
4. Menanggapi permintaan akan cirri khusus produk dari seorang pelanggan regular
5. Menentukan harga untuk memasuki pasar kompetitif yang baru

Contoh Soal Menerima atau Menolak Pesanan Khusus

 Soal:
Mallad company baru saja menerima pesanan daripelanggan baru membeli 1000 unit
produk mallard dengan harga 3 per unit. Mallard biasanya memproduksi 10.000 unit dan
menjual 8000 unitdengan harga 5 per unit. Harga poko direct costing 2 per unit, dimna
struktur biaya standar sbb:
AVC TFC
- BBL 5 0
- TKL 3 0
- BOP 2 1000
- Biaya Pemasaran 2 1000
- Biaya administrasi 1 500
- JUMLAH 13 2500
Apakah order kusus diterima atau ditolak?

Jawab:

Direct costing

Normal order kusus total

Penjualan 40.000 3.000 43.000

Vc 16.000 2.000

Persediaan(200x2) (4.000) - ------

Vc 12.000 2.000 14.000

Mc kotor 28.000 1.000 29.000

Biaya pemasaran 16.000 - 16.000

Biaya administrasi 8.000 -------- 8.000

MC bersih 4.000 1.000 5.000

2.500
Fixed cost 7.500

Jadi order kusus diterima karn menghasilkan laba lebih besar

Laba Pada Keterbatasan Kelas

Soal:

Perusahaan prima jaya mempunyai kapasitas jam mesin sebesar 2.000 yang memproduksi
produk x, produk y dan produk x, diman produk x mampu memproduksi 3 unit, dengan harga
jual 10. Produk y mampu memproduksi 2 unit unit dengan harga jual 20. produk z mampu
memproduksi 3 unit, dengan harga jual 30. Diketahui MC produksi x 10%, y 20%, z 30%. Maka
dari ketigs produk diatas, produk amankah yang leboh dipilih dikembangkan?

Jawab

Pembagian jam : 3+2+1= 5

Produk x : 3/6 x 2.000 = 1.000

Produk y : 2/6 x 2.000 = 667

Produk z : 1/6 x 2.000 = 333

Keterangan produk x produk y produk z total

Penjualan (1.000x10) (667x20) (333x30)

10.000 13.340 9.990 33.330

Vc 9.000 10.672 6.993 26.665

Mc 1.000 2.668 2.997 6.665

Jadi produk yang akan dipilih untuk dikembangkan adalah produk x karna biaya yang
dikeluarkan lebih efesien

Keputusan Meneruskan atau Menghentikan

Soal:

Supralyn company memproduksi tiga jenis produk: A, B, dan C. Laporan laba rugi segmen
adalah sebagai berikut

Ket A B C Total

Penjualan 700 1.800 200 2.700

Vc 350 1.000 140 1.490

Mc 350 800 60 1.210

Beban dpt dihindari 100 100 50 250

Beban tdk dpt dihindari 50 90 20 160

Laba/rugi 200 610 (10) 800

Ditanyakan: Apa yan terjadi jika produk c dihentikan produksinya? Dan jika produk c
dikembangkan menjadi produk D dengan pertambahan pendapatan sebesar 250 dengan cm 20%,
apakah perlu dikembangkan atau tidak

Jawab

 200 + 610 = 810 – 20

= 790

jika produk c dihentikan akan membuat laba berkurang pula menjadi 790, maka lebih baik tidak
dihentikan karna laba dapat meningkat 800 dengan tidak menghentikan produk C Ket

A B D Total
Penjualan 700 1.800 250 2.750

Vc 350 1.000 200 1.550

Cm 350 800 50 1.200

Beban dpt dihindari 100 100 50 250

Beban tdk dpt dihindari 50 90 20 160

Laba/rugi 200 610 (20) 790

Maka: dapat dilakukan pengembangan karena totalnya dapat menutupi kerugian devisi D

KEPUTUSAN MENJUAL ATAU MEMPROSES LEBIH LANJUT

Dalam pengambilan keputusan ini informasi akuntansi diferensial yang diperlukan oleh
manajemen adalah: pendapatan diferensial dengan biaya diferensial jika alternatif memproses
lebih lanjut dipilih. Berbagai kemungkinan Alternatif dalam Keputusan Menjual atau Memproses
Lebih Lanjut, dapat dilihat sebagai berikut:

Keputusan : Jika jumlah nilai tunai A selama umur ekonomis fasilitas produksi lebih besar dari
pada B, alternative memproses lebih lanjut. Dan sebaliknya jika jumlah nilai tunai A selama
umur ekonomis fasilitas produksi lebih kecil dari pada B, alternative memproses lebih lanjut
sebaiknya tidak dipilih.Contoh Kasus:Perusahaan menghasilkan 10.000 unit produk A. Untuk
mengolah produk A diperlukan biaya produksi Rp 300 per unit. Produk A dapat dijual dengan
harga Rp 500 per unit. Selain itu produk A juga dapat diproses lebih lanjut menjadi produk B
dengan harga jual Rp 750. Untuk mengolah produk A menjadi produk B diperlukan tambahan
biaya produksiRp 25 per unit. Setiap 80 unit produk B memerlukan 100 unit produk A.
Akan lebih menguntungkan jika produk A diproses lebih lanjut menjadi produk B karena ada
selisih sebesar Rp 750.000.Biaya produksi produk A sebesar Rp 300 tidak dimasukkan dalam
perhitungan sebab termasuk biaya tidak relevan. Ingat: karakteristik biaya relevan adalah biaya
yang akan datang, sedangkan biaya produksi produk A telah terjadi sebelum pemilihan alternatif
dilakukan

KEPUTUSAN BAURAN PRODUK 

Setiap bauran produk mencerminkan alternatif yang mengandung tingkat terkait. Manajer harus
memilih alternatif yang akan memaksimalkan total Karena biaya tetap tidak tergantung pada
tingkat aktivitas, maka total tetap akan sama pada semua bauran yang mungkin dan karena itu
menina relevan dalam pengambilan keputusan. Jadi, manajer perlu memilih alte yang
memaksimalkan total marjin kontribusi. Pemilihan bauran optimal secara signifikan dipengaruhi
oleh hubungan antara sumber daya dengan individual. Hubungan ini memengaruhi jumlah
produk yang dapat dipada dan total marjin konstribusi yang diterima.

Sumber daya organisasi yang identik dengan satu kendala merupakan hal yang tidak
realistis. Semua organisasi akan menghadapi banyak kendala misalny keterbatasan bahan baku,
keterbatasan input tenaga kerja, keterbatasan permintaan akan setiap produk, dan seterusnya.
Solusi dari masalah bauran produk dengan banyak kendala jauh lebih rumit dan mensyaratkan
penggunaan teknik matematika khusus yang dikenal sebagai pemrogaman linear.

Pada praktiknya, perusahaan menjalankan usahanya terdiri dari sejumlah lini produk
tidak hanya satu produk, dimana setiap lini produk menampilkan karakteristik yang serupa. Lini
produk yang berbeda ini adalah bauran produk perusahaan yang mencerminkan bermacam-
macam produk yang dapat ditawarkan perusahaan kepada pembeli. Terdapat beberapa alasan
pentingnya memahami konsep bauran produk bagi perusahaan diataranya kebutuhan perusahaan,
imej bisnis, lebih terfokus, dan manajemen persediaan. Untuk lebih memperjelas, berikut akan
dijelaskan masing-masing. 

a. Kebutuhan pelanggan

Dengan menyediakan berbagai macam produk kepada pembeli, me peluang terbaik bagi
perusahaan untuk memenuhi kebutuhan per Pembeli akan tergantung kepada perusahaan sebagai
penyedia dan meninggalkan pesaing perusahaan. Namun, yang perlu ante adalah perusahaan
harus melakukan pengawasan (monitoring hati terhadap bauran produknya dan berupaya untuk
(feedback) dari pelanggan. Hal ini dimaksudkan agar per melakukan penyesuaian (adjustments)
terhadap kebutu senantiasa berubah.

b. Imej Perusahaan

Bauran produk adalah penting untuk menentukan bauran produk mencerminkan konsistensi
Banyak produk yang ditawarkan kepada konsumen dengan beragam harga dan kualitas dapat
membingungkan konsumen. Misalnya apabila perusahaan selama ini memberikan potongan
(diskon) sehingga harga produk yang ditawarkan cukup rendah kepada konsumen. Konsumen
akan mencari produk perusahaan karena harga rendah yang ditawarkannya. Namun, bila pada
suatu waktu perusahaan memperkenalkan produk yang berkualitas dengan harga yang tinggi,
jelas hal ini akan membingungkan konsumen.

c. Lebih terfokus 
Penggunaan konsep bauran produk membantu perusahaan untuk fokus pada bisnis inti
perusahaan. Ketika berkembang, perusahaan dapat menambah lini produk yang lebih banyak
untuk menjangkau pelanggan lebih banyak. Upaya ini dapat memberikan kerugian kepada
perusahaan karena perusahaan tidak berfokus pada bisnis inti. Perusahaan yang menambahkan
banyak produk hanya ditujukan pada sebagian kecil pelanggan tetapi mengabaikan mayoritas
pelanggan inti yang telah berkontribusi sekitar 80 persen dari penjualan perusahaan

d. Manajemen persediaan
Sebagai pemilik perusahaan skala kecil, perusahaan akan menghadapi keterbatasan menyangkut
jumlah produk yang mampu ditawarkan kepada konsumen. Dengan berfokus pada penyediaan
bauran produk yang optimal bagi pelanggan, perusahaan akan dapat menyingkirkan penjual-
penjual yang lambat dan membuat ruang yang lebih banyak item yang lebih menarik. Perusahaan
dapat menghemat biaya penyimpanan persediaan dengan tidak menyimpan barang yang tidak
laku terjual. Perusahaan dapat terus menawarkan produkproduk yang benar-benar diinginkan
pelanggan.

PENETAPAN HARGA
Salah satu keputusan tersulit yang dihadapi oleh perusahaan adalah penetapan harga. Bagian ini
akan menjelaskan dampak biaya terhadap harga dan peran akuntan dalam pengumpulan
informasi yang dibutuhkan.

Penetapan Harga Berdasarkan Biaya

hintaan merupakan salah satu sisi dari persamaan penetapan harga, sementara awaran adalah sisi
lainnya. Pendapatan yang diterima atau diperoleh harus "Pemenutup biaya perusahaan untuk
menghasilkan laba. Karena itu, banyak sahaan terlebih dulu menetapkan biaya dalam penentuan
harga. Mereka menghitung biaya produk dan menambah marjin laba yang diinginkan.
Pendekatan ini tidak berbelit-belit dan biasanya berupa beberapa biaya dasar dan markup. Mar
adalah persentase yang dibebankan ke biaya dasar. Perusahaan yang produk tergantung pada
penawaran secara rutin menetapakan harga penawar berdasarkan biaya. 

Penetapan harga markup seringdimanfaatkan oleh toko-toko ritel, dan markup mereka
biasanya adalah 100 persen dari biaya. Markup sebesar 100 persen bukas merupakan laba murni.
Keunggulan utama penetapan harga markup adalah bahwa metode ini mudah digunakan. Kita
mungkin dapat membayangkan bagaimana sulitnya menetapkan harga untuk setiap potong
barang dagang di toko perangkat keras atau department store. Apabila barang yang dijual
seragam, hal tersebut jauh lebih mudah menggunakan markup yang seragam terhadap biaya dan
kemudian lebih mudah menyesuaikan harga apabila permintaan lebih sedikit dari yang
diantisipasi.

Kalkulasi Biaya Target dan Penetapan Harga 

Kalkulasi biaya target adalah metode penentuan biaya produk atau jasa berdasarkan harga target
yang pelanggan bersedia membayarnya. Kalkulasi biaya ini juga sering disebut sebagai price-
driven costing. Pembahasan mengenai kalkulasi biaya target akan dijelaskan dalam Bab 11 buku
ini.

Kalkulasi biaya target merupakan metode penentuan biaya yang berbeda dengan metode
penentuan biaya produk yang umum berlaku. Bila pada metode penentuan biaya yang selama ini
kita kenal, biaya produk dihitung dari jumlah biaya bahan baku, tenaga kerja langsung dan
overhead pabrik. Kalkulasi biaya target didasarkan pada harga yang mampu diserap oleh
konsumen dan analisis harga dengan pesaing. Biaya target dihitung dari harga jual yang akan
ditawarkan kepada konsumen dikurangi dengan margin laba yang telah ditentukan perusahaa.
Tahapan dalam penentuan biaya target ini dimulai dengan Departemen pemasaran menetapkan
karakteristik dan harga produk yang paling dapat diterima pelanggan. Selanjutnya adalah tugas
teknisi perusahaan untuk mendesain serta mengembangkan produk sedemikian rupa sehingga
biaya dan laba dapat ditutup oleh harga. Kalkulas biaya target melibatkan lebih banyak pekerjaan
pendahuluan daripada penetapar harga berdasarkan biaya. Namun, perlu dicatat disini bahwa
terdapat tamba pekerjaan yang harus dilakukan apabila harga berdasarkan biaya lebih tings harga
yang bersedia dibayar pelanggan.

Kalkulasi biaya target dapat digunakan paling efektif pada tahap desam pengembangan
siklus hidup produk. Pada tahap tersebut, keunggulan proa serta biayanya masih cukup mudah
disesuaikan

Penetapan Harga Predator

tapan harga predator (predatory pricing) adalah praktek pengaturan harga
lebih rendah dari biaya dengan tujuan merugikan pesaing dan kemudian ngeliminasi pesaing
tersebut. Penting untuk diperhatikan bahwa penetapan harga di bawah biaya tidak selalu
merupakan harga predator. Kunci aspek hukumnya adalah bahwa harga di bawah biaya ditujukan
untuk menyingkirkan pesaing. Biasanya, praktik seperti ini merupakan hal yang sulit dibuktikan.
Harga predator dalam pasar internasional terjadi ketika perusahaan menjualnya produknya di
negara lain dengan harga di bawah biaya.

Diskriminasi Harga
Diskriminasi harga adalah pengenaan harga yang berbeda kepada beberapa produk yang pada
dasarnya sama. Diskriminasi harga diperbolehkan pada kondisi tertentu: (1) apabila kondisi
persaingan memang menuntut demikian, dan (2) apabila biaya memungkinkan harga yang lebih
rendah. Jelaslah bahwa kedua kondisi ni penting bagi para akuntan, karena harga yang lebih
rendah yang ditawarkan kepada pelanggan harus dijustifikasi oleh penghematan biaya yang
dapat diidentifikasi. Selain itu, besarnya diskon yang diberikan paling sedikit harus sama dengan
jumlah biaya yang dihemat.

Keadilan dan Penetapan Harga

Eksploitasi harga terjadi ketika perusahaan dengan kekuatan pasar menghargai produknya
"sangat tinggi." Apabila harga yang dikenakan hanya untuk menutup blaya, maka eksploitasi
harga tidak terjadi. Inilah sebabnya mengapa banyak Perusahaan menghadapi kesulitan besar
untuk menjelaskan struktur biaya mereka dan mendapati biaya-biaya yang mungkin tidak
disadari pelanggan itu muncul. Jadi, Perilaku yang tidak etis dalam penetapan harga tersebut
berkaitan dengan usaha mendapatkan keuntungan secara tidak adil dari pelanggaran. Kenaikan
harga yang berkaitan dengan biaya merupakan pembelaan terbaik terhadap pemberontakan
pelanggan.