NAMA : MUHAMMAD TABRONI

Kelas : 6B PBS

Nim : 502190066

MK : Manajemen SDM (UAS)

JAWAB :

(1) . A. Internal equity merupakan suatu upaya pemahaman pars karyawan dalam melihat dirinya
terhadap karyawan lain dalam satu organisasilperusahaan, untuk itu evaluasi jabatan merupakan
salah alat untuk melihat bobot tugas dan tanggung jawab seseorang dalam suatu jabatan, Evaluasi
jabatan menggunakan compensable factor yang beragam, untuk tiap jenjang mempunyai bobot dan
tingkat yang berbeda komposisinya sehingga pola hubungan suatu kelompok tingkatan tertentu
dengan yang lain akan berbeda dan hubungannya tidak lagi linier sebagai contoh kelompok
operator/operative, kelompok star, kelompok supervisor, kelompok manager, dan kelompok senior
manager. Masing-masing mempunyai tingkat kebutuhan conceptual,managerial, technical, human
relations skills yang beragam. Hasil pembobotan berupa angka yang kemudian dikelompokan
menjadi golongan jabatan.

External equity atau external competitiveness dipakai untuk memahami bagaimana para
karyawanmenempatkan dirinya terhadap apa yang dilakukan oleh perusahaan lain terhadap
karyawannya baik dalam industri yang sama maupun secara umum. Informasi pasar imbalan
merupakan alat dan external equity.Untuk dapat membandingkan dengan baik maka prinsip apple
to apple & orange to orange perlu dipegangbersama, sehingga akan dapat dibandingkan dengan
setara.

Penyusunan struktur dan skala imbalanlgajilupah yang mengacu kepada internal equity (evaluasi
jabatan,nilai, golongan, garis kebijakan perusahaan, dll.) dan external equity (informasi pasar,
mekanisme pasar,karakteristik pasar imbalan/gaji/upah) akan memberikan tingkat rasa adil yang
lebih baik bagi karyawan dari suatu perusahaan. Rasa adil ini diharapkan akan memberi dorongan
bagi karyawan untuk meningkatkan kinerjanya, sehingga diharapkan akan mendorong peningkatan
dari kinerja perusahaan.

B. Kompensasi langsung adalah upah yang dibayar secara tetap berdasarkan tenggang waktu
yang tetap. Kompensasi langsung ini disebut juga sebagai upah dasar yaitu upah atau gaji
tetap yang diterima seorang pekerja dalam bentuk upah bulanan (salary) atau upah
mingguan atau pun upah jam (hourly wage).

Kompensasi tidak langsung merupakan pemberian keuntungan bagi pekerja di luar gaji atau upah
tetap. Kompensasi ini bisa berupa uang ataupun barang. Menurut Nawawi (2001:316), kompensasi
tidak langsung adalah program pemberian penghargaan atau ganjaran dengan variasi yang luas,
sebagai keuntungan organisasi atau perusahaan.

C. Kompensasi

Perusahaan berhadapan dengan tantangan besar untuk mempertahankan kelangsungan hidup,

maka perusahaan memandang kompensasi sebagai kunci mengelolah sumber daya manusia secara
efektif yang sesuai dengan kebutuhan bisnis dan kebutuhan karyawan Karyawan bekerja dengan
baik dan mengharapkan adanya imbalan kompensasi dari perusahaan. Notoadmojo (2009)
berpendapat kompensasi adalah yang diterima oleh karyawan sebagai balas jasa untuk kerja
mereka. Kompensasi penting bagi karyawan sebagai individu karena besarnya kompensasi
mencermikan ukuran karya mereka di antara para karyawan itu sendiri, di mana perusahaan dalam
menentukan upah tidak melihat dari jenis kelamin namun kualifikasi.

https://www.researchgate.net/publication/
322005473_PENGARUH_KOMPENSASI_DAN_MOTIVASI_TERHADAP_KINERJA_KARYAWAN_PT_BANK
_EKONOMI_RAHARJA_TBK_AREA_JAKARTA_5

Dalam meningkatkan efisiensi dan produktivitasnya salah satu cara yang ditempuh organisasi atau
perusahaan untuk menciptakan kondisi tersebut adalah dengan memberikan kompensasi yang
memuaskan. Dengan memberikan kompensasi perusahaan dapat meningkatkan prestasi kerja,
motivasi, dan kepuasaan karyawan. Kompensasi sangat penting bagi karyawan itu sendiri.

https://www.researchgate.net/publication/
339619407_Pengaruh_Kompensasi_Dan_Lingkungan_Kerja_Terhadap_Kinerja_Karyawan_PT_Indo_
Tekhnoplus

(2). A. Manajemen Personalia memfokuskan perhatian mereka pada”input” dan “kegiatan/program”

sedangkan Manajemen Sumber Daya Manusia memfokuskan perhatiannya pada “output” yaitu
“sumber daya”atau kekuatan yang dihasilkan oleh manusia/karyawan/pekerja. Fokus perhatian
Manajemen Personalia adalah personel atau orang-orang yang bekerja pada sebuah organisasi.
Sedangkan Manajemen Sumber Daya Manusia adalah merencanakan, meningkatkan kualitas,
memelihara, dan mendayagunakan kekuatan yang berasal dari orang-orang tersebut.

B. Tantangan Dalam Manajemen Sumber Daya manusia

Di lingkunagn perusahaan/organisasi, departemen SDM merupakan sistem terbukayang dipengaruhi 
oleh lingkungan tempat mereka berada. Dua dari banyak masalahlingkungan yang paling signifikan di
hadapi oleh para manajer/pemimpin dan departemenSDM adalah masalah manajemen SDM interna
sional dan pemerintah. Tantangan-tantangan yang dihadapi manajemen sumber daya manusia adala
h tantangan eksternal,tantangan internal dan tantangan global.

Tantangan internalTantangan internal muncul karena adanya sumber daya manusia yang mengejar p
ertimbangan, diantaranya adalah : finansial, penjualan, euangan, servis, produksi, danlain-
lain.Tantangan manajemen sumber daya manusia saat inii dan mendatang adalah muncul isu-
isu keberagaman ditempat kerja, perubahan tunutan dari pemerintah, perubahanstruktur organisasi
, perkembangan teknologi khususnya tekhnologi informatika, danisu pendekatan manajemen yang c
enderung kearah pemberdayaan karyawan, dan timkerja mandiri.

Tantangan eksternalLingkungan eksternal yang sering dihadapi manjemen sumber daya manusiame
ncakup perubahan teknologi, pengaturan pemerintah, faktor sosial budaya, pasartenaga kerja, fakto
r politik, kondisi perekonomian, faktor geografi, faktor demografikegiatan mitra, pesaing.
(3). Zwell (2000:287) pengembangan kinerja sumber daya manusia dalam organisasi merupakan
suatu proses yang berkelanjutan. Rampersad (2003:144) pengembangan merupakan suatu siklus
yang terdiri dari Result planing, coaching, Appraisal, dan Job oriented competence Development.
Sesuai filosofi diatas jelaskan proses pengembangan kinerja.
Jawab: Proses pengembangan kinerja tersebut dapat diuraikan sebagai berikut:
A. Perencanaan Kinerja
Kegiatan ini merupakan kegiatan yang paling penting, karena merupakan kegiatan yang menen-
tukan kinerja yang diharapkan perusahaan dari karyawannya. Tanpa ada kejelasan mengenai
harapan perusahaan terhadap karyawan, maka karyawan tidak dapat bekerja secara efektif untuk
men-capai sasaran perusahaan. Perencanaan kinerja diawali dengan visi dan misi perusahaan
dimana akan diketahui jelas sasaran perusahaan dan kompetensi SDM yang dibutuhkan. Setelah
ditetapkan sasaran perusahaan maka ditetapkan juga standar kinerja dan standar kompetensi
individual sehingga didapatkan komitmen rencana kinerja. Pada perencanaan kinerja dibuat juga
fokus pengukuran kinerja untuk masing-masing level karyawan. Fokus Pengukuran kinerja meliputi
tanggung jawab, tugas dan standar kerja. Tanggung jawab untuk level seorang Direktur sudah pasti
berbeda dengan tanggunggung jawab untuk level operator.
B. Pengelolaan Kinerja
Kegiatan pengelolaan kinerja merupakan kegiatan yang terus menerus harus dilakukan agar dapat
memastikan bahwa rencana yang sudah disepakati dapat terlaksana dengan baik dan lancar.
Kegiatan ini antara lain meliputi kegiatan pembinaan, konseling, pemberian umpan balik dan
sebagainya. Pembinaan yang berkelanjutan diperlukan untuk memberikan umpan balik terhadap
pencapaian kinerja dan untuk meninjau serta memperbaharui sasaran. Harus diingat ada beberapa
point yang harus kita ketahui yaitu :

• Umpan balik positif maupun negative harus diberikan secara tetap dan berkelanjutan. Kinerja yang
baik dapat dipertahankan bila dilakukan pengakuan atau pengukuhan terhadap prilaku yang positif
• Tingkat formalitas dan panjangnya umpan balik tergan-tung situasi, mulai dari diskusi terencana
sampai dengan pembicaraan informal.
• Umpan balik harus didasarkan rencana kinerja yang telah disepakati bersama, yang terus menerus
diperbaharui sesuai perubahan pada organisasi atau unit kerja.
• Umpan balik yang efektif dilakukan minimum per 3 bulan.
• Umpan balik membuat karya-wan tahu bagaimana memper-baiki kinerja atau perilaku
• Umpan balik membangun dan mendewasakan karyawan
• Umpan balik membuat karya-wan tahu penyesuaian apa yang perlu dilakukan

C. Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja merupakan kegia-tan yang secara formal dilakukan untuk mengetahui atau
menilai seberapa jauh pelaksanaan kinerja masih sesuai atau tidak dengan rencana yang
telah disepakati. Kegunaan penilaian kinerja bagi perusahaan antara lain :

1. Perbaikan kinerja karyawan Penetapan Kompensasi (gaji, bonus dll)Keputusan Penempatan

Karyawan (promosi, mutasi dan suksesi)

Pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan.Perencanaan karir dan pengembangan.Berbagai

masalah yang sering dihadapi oleh perusahaan berkaitan dengan sistem penilaian kinerja, biasanya
karena sistem evaluasi yang diterapkan kurang dipahami oleh karyawan dan manajernya. Sehingga
karyawan cendrung melihat daerah penilaian sebagai daerah abu-abu atau daerah tak bertuan,
bahkan tak jarang system penilaian memicu permusuhan dan kecurigaan antara atasan dengan
bawahan sebagai pelaku yang dinilai dan menilai. Masalah-masalah yang dihadapi perusahaan yang
berkaitan dengan penerapan system penilaian kinerja antara lain adalah sebagai berikut:

Hanya memfokuskan pada kinerja individu dan terpisah dari sasaran perusahaan.

Atasan merupakan orang yang paling berhak dalam mengelola karyawan.

Merupakan system yang terpisah dengan sumber daya lainnya.

Hanya merupakan kegiatan adminis-trative.

Terlalu menitik beratkan pada pengalaman masa lalu

Metode penilaian yang yang umum diterapkan oleh perusahaan untuk system penilaian karya ini
biasanya dilakukan dengan bantuan metode predeterminasi dan formal antara lain :
• Metode Skala Penilaian Grafik, Metode ini menggunakan skala yang mendaftarkan sejumlah ciri
(seperti mutu dan kehandalan) dan kisaran kinerja (dari yang tidak memuaskan sampai yang
luarbiasa memuaskan) setiap jabatan. Karyawan kemudian dinilai dengan mengidentifikasi skor yang
sesuai dan menggambarkan kinerja untuk masing-masing ciri. Nilai yang ditetapkan untuk ciri-ciri itu
kemudian dijumlahkan.
• Metode Peringkatan Alternasi, Metode ini dengan cara membuat peringkat dari karyawan yang
terbaik sampai terjelek berdasarkan ciri tertentu.
• Metode Perbandingan Berpasangan, Pada metode ini dibuat peringkat karyawan dengan membuat
peta dari semua semua pasangan karyawan yang mungkin untuk setiap ciri (kuantitas kerja, kualitas
kerja dll) dan menunjukkan mana karyawan yang lebih baik dari pasangannya
• Metode Distribusi Paksa, Metode ini dengan membuat peringkat karyawan sebuah kurva.
Persentase yang sudah ditentukan dari peserta penilaian ditempatkan dalam berbagai kategori
kinerja
• Metode Insiden Kritis, Metode ini adalah membuatkan catatan tentang contoh-contoh yang luar
biasa baik atau tidak diinginkan dari perilaku yang berhubungan dengan kerja seorang karyawan dan
meninjaunya bersama karyawan tersebut pada waktu yang telah ditentukan sebelumnya.
• Metode Skala Penilaian Berjang-karkan Perilaku (BARS), Suatu metode penilaian yang bertujuan
mengkombinasikan man-faat dari insiden kritis dan oenilaian berdasarkan kuantitas dengan men-
jangkarkan skala berdasarkan kuan-titas pada contoh-contoh naratif spesifik dari kinerja yang baik
dan kinerja yang jelek
• Metode Manajemen Berdasarkan Sasaran (MBO), Metode ini meliputi penetapan tujuan khusus
yang dapat diukur bersama dengan masing-masing kar-yawan dan selanjutnya secara berkala
meninjau kemajuan yang dicapai.
D. Penghargaan Kinerja
Merupakan tindak lanjut proses penilaian kinerja yaitu kegiatan untuk memberikan penghargaan
atas kinerja yang telah dicapai karyawan. Kegiatan tersebut berupa promosi dan rotasi atau
peningkatan kompetensi juga termasuk pembe-rian bonus atau peningkatan indeks gaji.
Peranan manajer dalam penghargaan kinerja adalah :

Memberikan pujian (diberikan pada saat khusus, tulus dan layak, pada waktu yang tepat)

Memberikan tambahan tanggung jawab (beri kesempatan, monitor kesulitan, dukungan, selesaikan
administrasinya).

Memberikan usulan promosi (kualifikasi sesuai dengan permintaan, tidak merugikan system sdm dan
karyawan lain dan monitoring pengusulannya)
Memberikan usulan peng-hargaan khusus (usulan sesuai dengan peraturan, informasi disimpan oleh
atasn, monitor pengusulan yang dilakukan)

Memberikan informasi untuk kenaikan merit dan bonus (memahami keterkaitan system
penggajian/penghitungan bonus dengan hasil penilaian kinerja, tidak melakukan justifikasi nilai demi
peningkatan pendapatan, memastikan kenaikan merit atau pemberian bonus didapat oleh bawahan
jelas alasannya).

Armstrong, 2004. Manajemen kinerja sebagai sarana untuk mendapatkan hasil yang lebih baik dari
organisasi, tim dan individu dengan cara memahami dan mengelola kinerja dalamsuatu kerangka
tujuan, standar, dan persyaratan-persyaratan atribut yang disepakati. Sesuai ilosofi diatas jelaskan
secara terperinci prinsip-prinsip dasar dalam manajemen kinerja.
Jawab: Prinsip-Prinsip Dasar Manajemen Kinerja yaitu:
Sebagai prinsip dasar dalam manajemen kinerja adalah menghargai kejujuran, memeberikan
pelayanan, tanggung jawab, dirasakan seperti bermain, adanya perasaan kasihan, adanya
perumusan tujuan, terdapat konsensus dan kerja sama, sifatnya berkelanjutan, terjadi komunikasi
dua arah dan mendapatkan umpan balik.

Kejujuran, Kejujuran menampakkan diri dalam komunikasi umpan balik yang jujur diantara manajer,
pekerja, dan rekan kerja. Proses penilaian akan memperluas pemahaman bawahan dengan cara
mengajak mereka untuk jujur menyatakan apa yang memotivasi mereka, apa yang mereka suka dan
tidak suka mengenai pekerjaan mereka, apa yang mereka inginkan dan apa yang menjadi
kepentingan mereka dan bagaimana mereka harus dibantu.
Sebaliknya, manajer juga menceritakan kebenaran dalam hubungannya dengan bawahan tentang
apa yang disuka dan apa yang tidak disuka mengenai pekerjaan mereka.[20] Sehingga manajer
mampu memahami hambatan-hambatan para karyawan untuk mencapai kinerja yang bagus.

Pelayanan, Yang dimaksud dengan pelayanan disini adalah bagaimana memberikan pelayanan
kepada para pekerja, seperti jika pekerja mengalami kesulitan menyelesaikan pekerjaannya, maka
manajer membantu pekerja tersebut agar mampu menyelsaikan pekerjaannya tersebut.

Tanggung jawab, Tanggung jawab merupakan prinsip dasar dalam mengembangkan kinerja. Dengan
memahami dan menerima tanggung jawab atas apa yang mereka kerjakan dan yang tidak mereka
kerjakan untuk mencapai tujuan mereka. Dalam perspektif manajer, sudah menjadi tanggung jawab
manajer untuk memastikan keberhasilan bawahannya.

Bermain, Manajemen kinerja menggunakan prinsip bahwa bekerja sama dengan bermain. Dengan
menggunakan prinsip bermain, maka pekerjan yang dikerjakan tidak akan menjadi beban, justru
akan menyenangkan dan menjadi semangat ketika mengerjakan pekerjaan tersebut.

Rasa kasihan, Makna rasa kasihan adalah seorang manajer memiliki sikap memahami dan empati
terhadap orang lain. Rasa kasihan seorang manajer akan melupakan kesalahan di belakang dan akan
memulai denhan sesuatu yang baru.

Perumusan tujuan, Manajemen kinerja dimulai dengan melakukan perumusan dan mengklarifikasi
terlebih dahulu tujuan yang hendak dicapai organisasi.

Konsensus dan kerja sama, Manajemen kinerja mengandalkan pada kerja sama antara atasan dan
bawahan dari pada menekankan pada kontrol dan melakukan pemaksaan.

Berkelanjutan, Manajemen kinerja merupakan proses yang sifatnya berlangsung secara terus
menerus, dan berkelanjutan.
Komunikasi dua arah, Manajemen kinerja memerlukan gaya menajemen yang bersifat terbuka dan
jujur serta mendorong teradinya komunikasi dua arah. Dengan komunikasi dua arah, bawahan
mudah memahami apa yang diinginkan oleh atasannya. Sebaliknya, atasan lebih memahami apa
yang terjadi dan apa yang diinginkan oleh bawahan.

Umpan balik., Umpan balik dalam hal ini berupa kemungkinan pengalaman dan pengetahuan kinerja
pada masa lalu, yang gunanya untuk meninjau kembali perencanaan kinerja.

Bacal (1998) mengungkapkan lima pandangan dasar dalam sistem manajemen kinerja. Tahapan
manajemen kinerja, terdapat empat tahapan utama dalam pelaksanaan manajemen kinerja.
Tahapan ini menjadi suatu siklus manajemen kinerja yang saling berhubungan dan menyongkong
satu dengan yang lain. Menurut Williams (1998) sesuai filosofi diatas jelaskan kedua siklus secara
terstruktur.
Jawab: Pandangan dasar dalam sistem manajemen kinerja dan tahapan utama dalam pelaksanaan
manajemen kinerja:
 Bacal (1998) mengungkapkan lima pandangan dasar dalam sistem manajemen kinerja:

Model integratif untuk kinerja organisasi. Pada pandangan ini, manajemen kinerja sebagai suatu
struktur sistem integratif yang saling berkesinambungan antar aspek. Sehingga, keberhasilan
manajemen kinerja ditentukan oleh keseluruhan aspek yang ada dalam suatu organisasi, tidak
ditentukan bagian per bagian.

Fokus pada proses dan hasil. Manajemen kinerja menjadi suatu sistem yang tidak hanya berorientasi
pada hasil (pandangan tradisional). Proses menjadi salah satu aspek penunjang yang penting dalam
penentuan hasil yang baik.

Keterlibatan pihak yang berkaitan dalam pencapaian tujuan. Pekerja sebagai subyek utama yang
melakukan proses bisnis organisasi secara langsung. Maka dari itu, keterlibatan pihak yang berkaitan
(pekerja) menjadi penunjang dalam pencapaian tujuan organisasi.

Penilaian kinerja objektif dan mengena pada sasaran. Manajemen kinerja mencakup penilaian
kinerja objektif dan sesuai dengan sasaran tiap bagian organisasi yang berkaitan. Akhirnya, hal ini
berpotensi pada dampak positif dari penilaian kinerja yang sukses dan terstruktur.

Evaluasi dan pembelajaran antara atasan dan bawahan. Manajemen kinerja yang baik mampu
menyediakan suatu hasil evaluasi kinerja terukur. Hasil evaluasi dapat memberikan informasi pada
pihak terkait (atasan maupun bawahan). Informasi mengenai hasil evaluasi dapat menjadi sarana
pembelajaran dan penentu tindakan perbaikan di masa mendatang.

 Tahapan Manajemen Kinerja Menurut Williams (1998), terdapat empat tahapan utama dalam
pelaksanaan manajemen kinerja. Tahapan ini menjadi suatu siklus manajemen kinerja yang saling
berhubungan dan menyokong satu dengan yang lain.

Tahap pertama: directing/planning. Tahap pertama merupakan tahap identifikasi perilaku kerja dan
dasar/basis pengukuran kinerja. Kemudian, dilakukan pengarahan konkret terhadap perilaku kerja
dan perencanaan terhadap target yang akan dicapai, kapan dicapai, dan bantuan yang akan
dibutuhkan. Indikator-indikator target juga didefinisikan di tahap ini. Menurut Khera (1998),
penentuan target/goal akan efektif bila mengadopsi SMART. SMART merupakan singkatan dari
Spesific, Measureable, Achievable, Realistic, dan Timebound (dalam Ilyas, 2006, p. 28). Sebuah target
harus jelas apa yang akan dicapai dan bagaimana mencapainya (spesific), terukur keberhasilannya
(measureable) dan orang lain dapat memahami/melihat keberhasilannya. Target harus
memungkinkan untuk dicapai, tidak terlalu rendah atau berlebihan (achievable), masuk akal dan
sesuai kondisi/realita (realistic), serta jelas sasaran waktunya (timebound).

Tahap kedua: managing/supporting. Tahap kedua merupakan penerapan monitoring pada proses
organisasi. Tahap ini berfokus pada manage, dukungan, dan pengendalian terhadap jalannya proses
agar tetap berada pada jalurnya. Jalur yang dimaksudkan disini adalah kriteria maupun proses kerja
yang sesuai dengan prosedur berlaku dalam suatu organisasi.

Tahap ketiga: review/appraising. Tahap ketiga mencakup langkah evaluasi.

Evaluasi dilakukan dengan flashback/review kinerja yang telah dilaksanakan. Setelah itu, kinerja
dinilai/diukur (appraising). Tahap ini memerlukan dokumentasi/record data yang berkaitan dengan
obyek yang dievaluasi. Evaluator harus bersifat obyektif dan netral agar didapat hasil evaluasi yang
valid.

Tahap keempat: developing/rewarding. Tahap keempat berfokus pada pengembangan dan

penghargaan. Hasil evaluasi menjadi pedoman penentu keputusan terhadap action yang dilakukan
selanjutnya. Keputusan dapat berupa langkah perbaikan, pemberian reward/punishment,
melanjutkan suatu kegiatan/prosedur yang telah ada, dan penetapan anggaran.