Skripsi - Wahyu - Fikri - Radhian - 120191208 37992 9pounf With Cover Page v2 - 2

Accelerat ing t he world's research.
Analisis Restrukturisasi Perusahaan

wahyu ﬁkri radhian
Related papers Download a PDF Pack of t he best relat ed papers 
Tugas Akhir - Analisis Pelaksanaan Program Pelat ihan Karyawan pada Kant or Pusat PT Perke…
Int an Kumala
ST RAT EGI PENGEMBANGAN EKSPOR T EH HITAM PADA PERKEBUNAN GUNUNG MAS PT PN VIII BOGOR, …
jemmy rakinaung
Dok pengaruh disiplin kerja t erhadap produkt ivit as kerja karyawan pada pt perkebunan nusant ara iii pe…
Rest iani Eno
ANALISIS PENGARUH RESTRUKTURISASI ORGANISASI
TERHADAP KINERJA KARYAWAN UNIT KEBUN
BERANGIR PT. PERKEBUNAN NUSANTARA IV SUMATERA
UTARA
Oleh
WAHYU FIKRI RADHIAN
H24080098
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2012
2
RINGKASAN
WAHYU FIKRI RADHIAN. H24080098. Analisis Pengaruh Restrukturisasi

Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan Unit Kebun Berangir PT. Perkebunan
Nusantara IV Sumatera Utara. Di bawah Bimbingan ERLIN TRISYULIANTI.
PTPN IV (PT. Perkebunan Nusantara IV) merupakan salah satu

perusahaan BUMN yang bergerak dalam pembudidayaan tanaman, pengolahan
dan penjualan produk kelapa sawit, teh dan kakao yang kebunnya sebagian besar
terletak di Provinsi Sumatera Utara. Untuk menambah efektifitas organisasi pada
tahun 2008 pihak manajemen puncak melakukan perubahan struktur dengan
melakukan merger pada beberapa bidang secara bertahap pada setiap kebun tidak
secara serentak dan bidang yang di merger adalah bidang pengolahan dan teknik.
Perubahan ini dilakukan karena adanya penurunan kinerja karyawan yang
berpengaruh terhadap produktivitas kebun.
Penelitian ini bertujuan untuk Mengetahui penerapan restrukturisasi
organisasi, mengidentifikasi indikator kinerja karyawan, mengetahui hubungan
restrukturisasi organisasi dengan kinerja karyawan, mengetahui keefektifan
penggabungan divisi yang dilakukan, menganalisis perubahan yang terjadi setelah
restrukturisasi organisasi pada unit kebun Berangir PTPN IV.
Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan data
sekunder. Data primer merupakan data yang diperoleh melalui wawancara dan
pengisian kuisioner oleh responden. Data sekunder diperoleh dari jurnal, makalah,
skripsi, buku, internet serta data-data yang berasal dari perusahaan. Metode
pengambilan sampel menggunakan rumus slovin, dan diperoleh 100 responden.
Penelitian ini akan diukur dengan menggunakan SEM dengan bantuan Lisrel
melalui model pengukukuran LVS (Latent Variable Scores)
Dari hasil pengolahan data di dapat nilai t-value 9,51 ≥ 1,96 dan nilai
loading factors 0,91 ≥ 0,5 ; sehingga dapat dikatakan bahwa restrukturisasi
organisasi yang dilakukan mendapat pengaruh positif dan signifikan terhadap
kinerja karyawan kebun Berangir PTPN IV.
3
ANALISIS PENGARUH RESTRUKTURISASI ORGANISASI

TERHADAP KINERJA KARYAWAN UNIT KEBUN
BERANGIR PT. PERKEBUNAN NUSANTARA IV SUMATERA
UTARA
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
WAHYU FIKRI RADHIAN
H24080098
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2012
4
Judul Skripsi : Analisis Pengaruh Restrukturisasi Organisasi Terhadap Kinerja

Karyawan Unit Kebun Berangir PT. Perkebunan Nusantara IV
Sumatera Utara
Nama : Wahyu Fikri Radhian
NIM : H24080098
Menyetujui :
Dosen Pembimbing
(Erlin Trisyulianti, S.TP, M.Si)

NIP. 197307121997022001
Mengetahui :
Ketua Departemen,
(Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc)

NIP. 196101231986011002
Tanggal Lulus:
5
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Medan, 04 Desember 1990 sebagai anak pasangan dari

Brata Wahyu Rizal dan Salmayanti. Penulis menempuh pendidikan dasar di SDN
Taman Asuhan Pematang Siantar (1996-1997), SDN Tinjowan Kisaran (1997-
1999), SD Swasta Harapan 1 Medan (1999-2002), pendidikan menengah pertama
di SMP Swasta Harapan 1 Medan (2002-2005), dan pendidikan menengah atas di
SMAN 1 Medan (2005-2008).
Pada tahun 2008 penulis di terima di Institut Pertanian Bogor pada program
Studi Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen melalui jalur BUD. Selama
menjadi mahasiswa, penulis aktif di berbagai kepanitiaan yang diselenggarakan
oleh Himpunan Profesi Manajemen (COM@) maupun BEM FEM. Penulis juga
aktif dalam mengikuti berbagai organisasi internal kampus seperti Himpunan
Profesi Manajemen (COM@), Ikatan Mahasiswa Muslim Asal Medan dan
sekitarnya (IMMAM) maupun eksternal kampus seperti Himpunan Mahasiswa
Islam (HMI) dan Satuan Pemuda dan Mahasiswa Pancasila (SAPMA PP). Penulis
aktif dalam mengikuti seminar dan pelatihan yang diadakan oleh fakultas maupun
IPB.
6
KATA PENGANTAR
Puji Syukur kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan
hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul,
”Analisis Hubungan Restrukturisasi Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan Unit
Kebun Berangir PT. Perkebunan Nusantara IV Sumatera Utara ” dengan baik.
Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi
pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut
Pertanian Bogor.
Skripsi yang berjudul ” Analisis Hubungan Restrukturisasi Organisasi

Terhadap Kinerja Karyawan Unit Kebun Berangir PT. Perkebunan Nusantara IV
Sumatera Utara” membahas mengenai hubungan antara kebijakan restrukturisasi
organisasi yang dilakukan terhadap kinerja karyawan. Dengan menganalisis
hubungan restrukturisasi dengan kinerja karyawan dapat memberi solusi untuk
PT. Perkebunan Nusantara IV khususnya Unit Kebun Berangir Sumatera Utara.
Penulis menyadari banyak kekurangan dalam penulisan skirpsi ini. Karena itu
penulis sangat mengharapkan masukan, saran dan kritik dari berbagai pihak demi
kebaikan bersama. Penulis juga memohon maaf jika banyak kekurangan dalam
skripsi ini. Karena kesempurnaan hanyalah milik Allah SWT dan kekurangan
banyak pada pribadi penulis. Semoga skripsi ini bisa bermanfaat bagi banyak
orang.
Bogor, Juni 2012
Penulis
7
UCAPAN TERIMA KASIH
Skripsi yang berjudul “Analisis Hubungan Restrukturisasi Organisasi

Terhadap Kinerja Karyawan Unit Kebun Berangir PT. Perkebunan Nusantara IV
Sumatera Utara” tak mungkin bisa diselesaikan tanpa bantuan orang lain. Secara
khusus penulis ingin menyampaikan terima kasih kepada:
1. Erlin Trisyulianti, S.Tp. M.Si, selaku dosen pembimbing pertama yang telah
banyak membimbing dan memberikan banyak pembelajaran serta
pendewasaan bagi penulis dalam penyusunan skripsi ini.
2. Dra. Siti Rahmawati, M.Pd. atas kesediaannya meluangkan waktu untuk
menjadi dosen penguji dan memberikan masukan, saran dan kritik sebagai
penyempurnaan skripsi ini.
3. Drs. Edward H. Siregar, S.E, M.M. atas kesediaannya meluangkan waktu untuk
menjadi dosen penguji dan memberikan masukan, saran dan kritik sebagai
penyempurnaan skripsi ini
4. Ketua Departemen dan seluruh staf tata usaha Departemen Manajemen,
Fakultas Ekonomi dan Manajemen dan khususnya ibu Yeyet atas segala
bantuan dalam hal administrasi, doa dan dukungannya hingga akhirnya penulis
dapat menyelesaikan skripsi dengan baik.
5. Papa dan Mama tercinta, yang selalu memberikan doa, dukungan, dan
semangat yang tiada henti kepada penulis selama penyusunan skripsi ini.
Terima kasih juga kepada adik-adik tersayang, atas dukungan, saran, dan
motivasi yang selalu diberikan kepada penulis selama penyusunan skripsi ini.
6. Nenek tercinta yang selalu memberikan motivasi dan doa kepada penulis dalam
kelancaran penyusunan skripsi ini.
7. Julia Saras Putri tersayang dan tercinta yang selalu memberikan motivasi,
saran, doa serta dukungan kepada penulis dari awal pembuatan hingga
penyelesaian skripsi ini.
8. Sahabat-sahabat terbaik di kehidupan saya Adhitya Feraldo, Adri Siregar, Kiki,
Ican, Nabila, Ira Agustina, Wahyu Hidayat, Rangga Warsita, Abdul Malik,
Ubur. Penulis mengucapkan terima kasih atas persahabatan yang telah
8
dibangun selama ini yang tidak akan terlupakan di hati penulis serta motivasi
yang selalu diberikan kepada penulis dalam kelancaran penulisan skripsi ini.
9. Teman-teman satu bimbingan, Fadli, Dea, Niear, Leo, dan Annisa Maul atas
kerja sama yang sangat membantu penulis serta dukungan selama penyusunan
skripsi ini.
10. Teman-teman senasib dan sepenanggungan Dea, Harya, Wahyu Aidil, Wahyu
Hidayat, Attar, Rangga, Ubur, Malik, Ibnu Wira, Zikri, Wisnu, Big, Batak,
Beler, dan Kokom yang telah menemani hari-hari dengan canda tawa dan terus
memberikan motivasi, doa dan dukungan pada penulis dalam penyusunan
skripsi ini.
11. Teman-teman “Insomniers” Ocut, Adit, Jisung, Romy, Dinal khususnya
sodariku Putri Dini yang terus memberi doa dan dukungan dalam penyusunan
skripsi
12. Teman-teman HMI Cabang Bogor dan Komisariat FEM serta SAPMA S1 IPB
yang telah memberikan motivasi dan dukungan dalam kelancaran penyusunan
skripsi ini.
13. Bang Noval, Bang Dolly, Bang Bana. Dan Om Sitorus serta karyawan kebun
Berangir yang membantu penulis dan selalu menemani dalam penelitian saat
dilapangan serta jajaran karyawan teknik dan pengolahan unit kebun Berangir
sehingga yang apa yang dibutuhkan penulis untuk menyelesaikan skripsi ini
dapat tercapai.
14. Teman-teman Manajemen 45 atas persahabatan yang telah dibangun bersama-
sama sejak semester 3, sedih, canda, tawa yang akan menjadi kenangan manis
di hati penulis.
15. Seluruh pihak yang telah membantu penulis dalam penyusunan skripsi ini
secara langsung maupun tidak langsung.
Demikian ucapan terima kasih ini penulis sampaikan. Tidak banyak yang bisa
penulis berikan sebagai tanda terima kasih atas bantuan selama ini. Semoga Allah
SWT yang membalas semua kebaikan dengan balasan yang berlipat ganda.
9
DAFTAR ISI
Halaman
RINGKASAN
RIWAYAT HIDUP. .................................................................................. iii
KATA PENGANTAR. .............................................................................. iv
UCAPAN TERIMA KASIH..................................................................... v
DAFTAR ISI. ............................................................................................. vii
DAFTAR TABEL...................................................................................... x
DAFTAR GAMBAR. ................................................................................ xi
DAFTAR LAMPIRAN. ............................................................................ xii
I. PENDAHULUAN. ............................................................................. 1
1.1. Latar Belakang. ............................................................................. 1
1.2. Perumusan Masalah. ..................................................................... 3
1.3. Tujuan Penelitian. ......................................................................... 4
1.4. Manfaat Penelitian. ....................................................................... 4
1.5. Ruang Lingkup Penelitian............................................................. 4
II. TINJAUAN PUSTAKA. .................................................................... 5
2.1. Restrukturisasi .............................................................................. 5
2.1.1 Pengertian Restrukturisasi. .................................................. 5
2.1.2 Tujuan Restrukturisasi. ........................................................ 6
2.1.3 Jenis-Jenis Restrukturisasi. .................................................. 6
2.1.4 Penyebab Terjadinya Restrukturisasi. .................................. 7
2.2. Pengembangan Efektifitas Organisasi. ......................................... 11
2.3. Kinerja........................................................................................... 13
2.3.1 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Individu. ........ 14
2.4. Penelitian Terdahulu. .................................................................... 15
III. METODE PENELITIAN. ................................................................. 17
3.1. Kerangka Berpikir. ........................................................................ 17
3.1.1 Kerangka Pemikiran Konseptual......................................... 17
3.1.2 Kerangka Pemikiran Operasional. ...................................... 18
3.2. Definisi Operasional. .................................................................... 20
3.3. Lokasi dan Waktu Penelitian. ....................................................... 24
3.4. Jenis Data dan Sumber Data. ........................................................ 24
3.5. Metode Pengumpulan Data. .......................................................... 24
3.6. Perumusan Hipotesis. .................................................................... 25
3.7. Metode Analisis Data. ................................................................... 25
3.8. Metode Pemilihan Sampel. ........................................................... 27
3.9. Metode Pengolahan dan Analisis Data. ........................................ 28
10
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN. .......................................................... 30

4.1. Gambaran Umum Organisasi. ....................................................... 30
4.1.1 Sejarah Singkat Berdirinya PTPN IV ............................... 30
4.1.2 Sejarah Singkat Berdirinya Unit Kebun Berangir PTPN IV. 31
4.1.3 Visi dan Misi Unit Usaha Kebun Berangir PTPN IV ....... 31
4.1.4 Struktur Organisasi............................................................ 32
4.2. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas............................................... 36
4.3. Analisis Deskriptif. ....................................................................... 37
4.3.1 Karakteristik Jenis Kelamin. ............................................. 39
4.3.2 Karakteristik Usia.............................................................. 40
4.3.3 Karakteristik Golongan Pekerjaan. ................................... 41
4.3.4 Karakteristik Tingkat Pendidikan. .................................... 42
4.4. Analisis Interpretasi Jawaban Kuesioner Responden tentang
Variabel Penelitian. ...................................................................... 43
4.4.1 Analisis Interpretasi Jawaban Kuesioner Responden
Terhadap Restrukturisasi Organisasi................................. 44
4.4.2 Analisis Interpretasi Jawaban Kuesioner Responden
Terhadap Kinerja Karyawan. ............................................. 45
4.5. Analisis Pengaruh Restrukturisasi Organisasi terhadap Kinerja
Karyawan. ..................................................................................... 47
4.5.1 Pengaruh Variabel Perubahan Kondisi Korporasi
Terhadap Kinerja Karyawan .............................................. 51
4.5.2 Pengaruh Variabel Kontrol Formal Terhadap Kinerja
Karyawan. ......................................................................... 51
4.5.3 Pengaruh Variabel Kompleksitas Tugas Terhadap Kinerja
Karyawan. ......................................................................... 52
4.5.4 Pengaruh Variabel Sistem Komunikasi Terhadap Kinerja
Karyawan. ......................................................................... 53
4.5.5 Kinerja Karyawan Unit Pengolahan Dan Teknik Kebun
Berangir ............................................................................. 53
4.6. Pengaruh Restrukturisasi Organisasi Terhadap Unit Kebun
Berangir PTPN IV......................................................................... 55
4.7. Implikasi Manajerial. .................................................................... 56
KESIMPULAN DAN SARAN. ................................................................ 59
1. Kesimpulan. ........................................................................................ 59
2. Saran. .................................................................................................. 59
DAFTAR PUSTAKA. ............................................................................... 60
LAMPIRAN. .............................................................................................. 62
11
DAFTAR TABEL
No. Halaman
1. Data produksi Minyak Sawit kebun Berangir tahun 2007-2012.......... 3
2. Penelitian terdahulu. ............................................................................ 15
3. Karakteristik responden. ...................................................................... 38
4. Input kuesioner variabel fleksibilitas manajemen................................ 38
5. Posisi keputusan penilaian karyawan terhadap tingkat restrukturisasi
organisasi dan kinerja karyawan . ........................................................ 44
6. Interpretasi jawaban kuesioner responden unit pengolahan dan teknik
kebun Berangir PTPN IV terhadap restrukturisasi organisasi. ............ 45
7. Interpretasi jawaban kuesioner responden unit pengolahan dan teknik
kebun Berangir PTPN IV terhadap kinerja karyawan . ....................... 46
8. Goodness of fit (GOF) model penelitian. ............................................. 47
9. Nilai loading factor (λ) dan t-value untuk semua variabel indikator... 48
10. Pengaruh restrukturisasi organisasi terhadap kinerja karyawan unit
pengolahan dan teknik kebun Berangir PTPN IV. ............................... 50
11. Nilai loading factor (λ) dan t-value indikator kinerja karyawan. ........ 54
12. Biaya pengeluaran gaji, tunjangan dan biaya sosial karyawan
Pengolahan dan teknik periode 2007-2012......................................... . 56
13. Gaji rata-rata berdasarkan golongan pekerjaan di kebun Berangir. ..... 57
14. Perbandingan jumlah karyawan unit pengolahan dan teknik sebelum
dan sesudah restrukturisasi organisasi. ................................................ 57
12
DAFTAR GAMBAR
No. Halaman
1. Kerangka pemikiran konseptual........................................................... 19
2. Kerangka pemikiran operasional .. ...................................................... 21
3. Struktur organisasi unit kebun Berangir PTPN IV sebelum
restrukturisasi organisasi. ..................................................................... 33
4. Struktur organisasi unit kebun Berangir PTPN IV sesudah
restrukturisasi organisasi. ..................................................................... 34
5. Karakteristik responden PTPN IV unit kebun Berangir berdasarkan
jenis kelamin. ....................................................................................... 39
usia. ...................................................................................................... 40
Golongan pekerjaan. ............................................................................ 41
Tingkat pendidikan. ............................................................................. 42
9. Koefisien lintas model pengaruh restrukturisasi organisasi
terhadap kinerja karyawan. .................................................................. 49
10. Nilai signifikan test (uji-t) model pengaruh restrukturisasi
organisasi terhadap kinerja karyawan. ................................................. 49
11. Koefisien lintas model pengaruh perubahan kondisi korporasi
terhadap kinerja karyawan. .................................................................. 51
12. Koefisien lintas model pengaruh kontrol formal terhadap kinerja
karyawan. ............................................................................................. 52
13. Koefisien lintas model pengaruh kompleksitas tugas terhadap kinerja
karyawan. ............................................................................................. 52
14. Koefisien lintas model pengaruh sistem komunikasi terhadap kinerja
karyawan. ............................................................................................. 53
13
DAFTAR LAMPIRAN
No. Halaman
1. Kuesioner penelitian. ........................................................................... 63
2. Model penelitian SEM ......................................................................... 69
3. Hasil uji reliabilitas. ............................................................................. 70
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Perubahan atau pembenahan organisasi biasa dilakukan untuk

meningkatkan atau memaksimalkan kinerja perusahaan. Dalam pembenahan
ini biasanya pihak manajemen melakukan perbaikan cash flow, peningkatan
efisiensi, peningkatan produktivitas, peningkatan profitabilitas, dan
peningkatan nilai perusahaan. Langkah utama pembenahan perusahaan
dilakukan melalui restrukturisasi perusahaan yang dapat memaksimalisasi
kinerja perusahaan. PTPN IV (PT. Perkebunan Nusantara IV) merupakan
salah satu perusahaan BUMN yang bergerak dalam pembudidayaan tanaman,
pengolahan dan penjualan produk kelapa sawit, teh dan kakao yang kebunnya
sebagian besar terletak di Provinsi Sumatera Utara. Perusahaan ini memiliki
unit-unit kebun yang tersebar di berbagai tempat di Provinsi Sumatera Utara
dan setiap kebun menanam tanaman kebun yang sesuai dengan daerahnya
untuk mencapai hasil pemanenan yang maksimal.
Pada tahun 2008 PTPN IV melakukan restrukturisasi organisasi melalui
penggabungan divisi teknik dan pengolahan pada beberapa unit kebunnya
mengalami penurunan kinerja karyawan yang berdampak terhadap penurunan
produktivitas kebun. Sasaran utama restrukturisasi yang dilakukan di PTPN
IV adalah untuk menciptakan struktur organisasi bisnis yang bergerak dalam
bidang agroindustri yang efektif dan efisien dalam proses profitisasi PTPN IV
secara keseluruhan. Setiap BUMN memiliki peran dalam mensukseskan
perekonomian daerah dan nasional, sehingga diperlukan pengorganisasian
yang efektif dalam menjalankan kegiatannya. Sebelumnya perusahaan ini
memiliki beberapa bidang dalam tiap unit kebun, yaitu pengolahan, teknik,
tata usaha, sdm, produksi operasi, dan pemasaran. Kemudian untuk menambah
efektifitas organisasi pada tahun 2008 pihak manajemen puncak melakukan
perubahan struktur dengan melakukan merger pada beberapa bidang secara
bertahap pada setiap kebun tidak secara serentak dan bidang yang di merger
adalah bidang pengolahan dan teknik menjadi satu. Secara perlahan-lahan dan
2
bertahap tiap kebun mulai mengaplikasikan perubahan struktur tersebut dan

hingga akhirnya pada tahun 2009 perubahan tersebut serentak dilakukan di
semua kebun yang belum melaksanakannya. Divisi yang sebelumnya terpisah
yaitu dinas pengolahan dan teknik kemudian dilakukan penggabungan
menjadi dinas pengolahan dan teknik.
Restrukturisasi dapat dikatagorikan ke dalam tiga jenis, yaitu
restrukturisasi portofolio/asset, restrukturisasi modal/keuangan dan
restrukturisasi manajemen/organisasi. Proses restrukturisasi ini dilakukan
dengan melakukan merger antara beberapa bidang unit usaha yang ada di
setiap kebun, dan proses di PT inilah yang disebut dengan restrukturisasi
manajemen/organisasi. Perusahaan melakukan perampingan manajemen
berdasarkan kondisi internal perusahaan. Kebijakan ini dilakukan untuk
pencapaian efisiensi dalam hal biaya kompensasi pada tingkat kepala unit
serta untuk meningkatkan kinerja karyawan yang diharapkan dapat
meningkatkan jumlah produksi CPO (Crude Palm Oil) pada beberapa unit
kebun yang dapat dilihat pada Tabel 1.
Dari Tabel 1, dapat dilihat terjadi penurunan produksi pada tahun dari
tahun 2008 ke tahun 2009 sebesar 1.487.822 atau sebesar 13,9 %. Pada saat
inilah manajemen puncak melakukan restrukturisasi organisasi dengan
melakukan pengefektifan struktur. Kebijakan restrukturisasi
organisasi/manajemen pada hakekatnya bermaksud untuk melakukan
perubahan atau penataan ulang struktur manajemen sehingga sesuai dengan
kebutuhan perusahaan. Dalam hal restrukturisasi manajemen/organisasi,
perbaikan kinerja dapat diperoleh melalui berbagai cara, antara lain dengan
pelaksanaan yang lebih efisien dan efektif, pembagian wewenang yang lebih
baik sehingga keputusan dapat diambil dengan cepat, dan kompetensi staf
yang lebih mampu menjawab permasalahan di setiap unit kerja. Dengan
adanya restrukturisasi ini diharapkan dapat memiliki pengaruh terhadap
kinerja karyawan perusahaan .
3
Tabel 1. Data produksi Minyak Sawit kebun Berangir tahun 2007-2012

Bulan 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Januari 417.699 418.716 1.099.545 708.863 337.910 1.247.054
Pebruari 386.839 498.015 684.343 963.589 961.309 1.579.113
Maret 621.494 795.397 975.328 887.843 828.922 1.810.074
April 560.540 647.910 792.187 793.532 914.088 1.787.087
Mei 518.556 856.035 857.416 868.794 1.133.524
Juni 547.275 791.840 730.879 891.841 970.656
Juli 713.379 902.961 786.604 855.701 893.881
Agustus 911.549 1.024.472 684.347 670.798 808.133
September 826.758 1.100.542 714.728 656.318 973.273
Oktober 802.714 1.121.269 728.773 742.568 727.347
Nopember 804.062 1.251.104 530.528 872.368 1.146.905
Desember 727.641 1.279.283 615.044 753.212 1.297.517
Total 7.838.506 10.687.544 9.199.722 9.665.427 10.993.465 *6.423.328
*data produksi per April 2012 (unit kebun Berangir)
1.2 Rumusan Masalah
1. Bagaimana restrukturisasi organisasi dan kinerja karyawan unit kebun

Berangir PTPN IV?
2. Bagaimana hubungan restrukturisasi organisasi dengan kinerja karyawan
kebun Berangir PTPN IV?
3. Bagaimana keefektifan kinerja karyawan setelah melakukan restrukturisasi
organisasi?
4. Impilikasi manajerial yang terjadi pada kebun berangir sehubungan
dengan adanya restrukturisasi organisasi?
5. Apa saja perubahan atau dampak yang terjadi setelah perusahaan
melakukan restrukturisasi organisasi?
1.3 Tujuan Penelitian
1. Mengetahui penerapan restrukturisasi organisasi.

2. Mengidentifikasi indikator kinerja karyawan.
3. Mengetahui hubungan restrukturisasi organisasi dengan kinerja karyawan.
4. Mengetahui keefektifan penggabungan divisi yang dilakukan.
5. Menganalisis perubahan yang terjadi setelah restrukturisasi organisasi
pada unit kebun Berangir PTPN IV.
4
1.4 Manfaat Penelitian
1. Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi masukan dan memberi

informasi bagi pihak manajerial perusahaan mengenai kinerja perusahaan
terkait restrukturisasi yang telah dilakukan.
2. Dengan melakukan penelitian ini diharapkan dapat menambah wawasan
bagi peneliti serta menambah referensi tentang restrukturisasi.
1.5 Ruang Lingkup Penelitian
Penelitian ini terkait tentang pengaruh restrukturisasi organisasi terhadap

kinerja karyawan. Untuk mencapai titik permasalahan dan tujuan yang ingin
dicapai dalam penelitian ini, peneliti menyederhanakan ruang lingkup
penelitian dalam beberapa hal, yaitu responden adalah seluruh karyawan tetap
unit pengolahan dan teknik, kepala dinas unit pengolahan dan teknik, serta
pihak pimpinan manajemen kebun Berangir PTPN IV, Sumatera Utara.
Penelitian ini dilakukan secara deskriptif dengan pendekatan cross sectional.
Data yang digunakan adalah data primer melalui kuesioner dan wawancara
dan data sekunder yang diperoleh dari buku-buku,jurnal,internet, dan data
tentang karyawan dari perusahaan. Lokasi penelitian di perusahaan PTPN IV
tepatnya pada unit kebun Berangir, Sumatera Utara, mulai dari Januari –
Maret 2012.
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Restrukturisasi
2.1.1 Pengertian Restrukturisasi
Perusahaan perlu mengevaluasi kinerjanya serta melakukan

serangkaian perbaikan, agar tetap tumbuh dan dapat bersaing. Perbaikan
ini akan dilaksanakan secara terus menerus, sehingga kinerja
perusahaan makin baik dan dapat terus unggul dalam persaingan, atau
minimal tetap dapat bertahan. Salah satu strategi untuk memperbaiki
dan memaksimalkan kinerja perusahaan adalah dengan cara
restrukturisasi. Restrukturisasi dapat berarti memperbesar atau
memperkecil struktur perusahaan. Menurut beberapa ahli, definisi
restrukturisasi adalah sebagai berikut:
Restrukturisasi, sering disebut sebagai downsizing atau
delayering, melibatkan pengurangan perusahaan di bidang tenaga kerja,
unit kerja atau divisi, ataupun pengurangan tingkat jabatan dalam
struktur oganisasi perusahaan. Pengurangan skala perusahaan ini
diperlukan untuk memperbaiki efisiensi dan efektifitas (David,F, 1997)
Strategi restrukturisasi digunakan untuk mencari jalan keluar bagi
perusahaan yang tidak berkembang, sakit atau adanya ancaman bagi
organisasi, atau industri diambang pintu perubahan yang signifikan.
Pemilik umumnya melakukan perubahan dalam tim unit manajemen,
perubahan strategi, atau masuknya teknologi baru dalam perusahaan.
Selanjutnya sering diikuti oleh akuisisi untuk membangun bagian yang
kritis, menjual bagian yang tidak perlu, guna mengurangi biaya akuisisi
secara efektif. Hasilnya adalah perusahaan yang kuat, atau merupakan
transformasi industri. Strategi restrukturisasi memerlukan tim
manajemen yang mempunyai wawasan untuk melihat ke depan, kapan
perusahaan berada pada titik undervalued atau industri pada posisi yang
matang untuk
6
transformasi. Restrukturisasi perusahaan bertujuan untuk memperbaiki

dan memaksimalisasi kinerja perusahaan (Bramantyo, 2004).
2.1.2 Tujuan Restrukturisasi
Menurut Bramantyo (2004) restrukturisasi perusahaan bertujuan
untuk memperbaiki dan memaksimalisasi kinerja perusahaan. Bagi
perusahaan yang telah go public, maksimalisasi nilai perusahaan
dicirikan oleh tingginya harga saham perusahaan, dan harga tersebut
dapat bertengger pada tingkat atas. Bertahannya harga saham tersebut
bukan permainan pelaku pasar atau hasil goreng menggoreng saham,
tetapi benar-benar merupakan cermin ekspektasi investor akan masa
depan perusahaan. Sejalan dengan perusahaan yang sudah go public,
harga jual juga mencerminkan ekspektasi investor atas kinerja masa
depan perusahaan. Sedangkan bagi yang belum go public,
maksimalisasi nilai perusahaan dicerminkan pada harga jual perusahaan
tersebut.
2.1.3 Jenis-Jenis Restrukturisasi
Menurut Bramantyo (2004) restrukturisasi dapat dikategorikan ke
dalam tiga jenis : restrukturisasi portofolio/asset; restrukturisasi
modal/keuangan; dan restrukturisasi manajemen/organisasi.
A. Restrukturisasi Portofolio/Asset
Menurut Bramantyo (2004), restrukturisasi portofolio
merupakan kegiatan penyusunan portofolio perusahaan supaya
kinerja perusahaan menjadi semakin baik. Yang termasuk ke dalam
portofolio perusahaan adalah setiap aset, lini bisnis, divisi, unit usaha
atau SBU (Strategic Business Unit), maupun anak perusahaan.
B. Restrukturisasi Modal/Keuangan
Menurut Bramantyo (2004), restrukturisasi keuangan atau modal
adalah penyusunan ulang komposisi modal perusahaan supaya
kinerja keuangan menjadi lebih sehat. Kinerja keuangan dapat
dievaluasi berdasarkan laporan keuangan, yang terdiri dari: neraca,
Rugi/Laba, laporan arus kas, dan posisi modal perusahaan.
Berdasarkan data dalam laporan keuangan perusahaan, akan dapat
7
diketahui tingkat kesehatan perusahaan. Kesehatan perusahaan dapat

diukur berdasar rasio kesehatan, yang antara lain: tingkat efisiensi
(efficiency ratio), tingkat efektifitas (effectiveness ratio),
profitabilitas (profitability ratio), tingkat likuiditas (liquidity ratio),
tingkat perputaran aset (asset turn over), leverage ratio dan market
ratio. Selain itu, tingkat kesehatan dapat dilihat dari profil risiko
tingkat pengembalian ( risk return profile).
C. Restrukturisasi Manajemen/Organisasi
Menurut Bramantyo (2004), restrukturisasi manajemen dan
organisasi, merupakan penyusunan ulang komposisi manajemen,
struktur organisasi, pembagian kerja, sistem operasional, dan hal-hal
lain yang berkaitan dengan masalah managerial dan organisasi.
Dalam hal restrukturisasi manajemen/organisasi, perbaikan kinerja
dapat diperoleh melalui berbagai cara, antara lain dengan
pelaksanaan yang lebih efisien dan efektif, pembagian wewenang
yang lebih baik sehingga keputusan tidak berbelit-belit, dan
kompetensi staf yang lebih mampu menjawab permasalahan di setiap
unit kerja.
Menurut Adler (2011) restrukturisasi dapat dikelompokkan
menjadi empat kelompok besar, yaitu yang pertama restrukturisasi
aset meliputi akuisisi, merger, divestasi. Kedua, restrukturisasi
kepemilikan meliputi spin-off, split-ups, equity carve-out. Ketiga,
restrukturisasi hutang meliputi exchange offers, kebangkrutan,
likuidasi. Keempat, restrukturisasi joint venture.
2.1.4 Penyebab Terjadinya Restrukturisasi
Menurut Bramantyo (2004) alasan suatu korporasi melakukan
restrukturisasi, antara lain:
a. Masalah Hukum/Desentralisasi
Undang-undang no.22/1999 dan no.25/1999 telah mendorong
korporasi untuk mengkaji ulang cara kerja dan mengevaluasi
hubungan kantor pusat, yang kebanyakan di Jakarta, dengan anak-
anak perusahaan yang menyebar di seluruh pelosok tanah air.
8
Keinginan Pemerintah Daerah untuk ikut menikmati hasil dari

perusahaan-perusahaan yang ada di daerah masing-masing
menuntut korporasi untuk mengkaji ulang seberapa jauh wewenang
perlu diberikan kepada pimpinan anak-anak perusahaan supaya
bisa memutuskan sendiri bila ada masalah-masalah hukum di
daerah.
b. Masalah Hukum/Monopoli
Perusahaan yang telah masuk dalam daftar hitam monopoli,
dan telah dinyatakan bersalah oleh Komisi Pengawasan Persaingan
Usaha (KPPU)/pengadilan, harus melakukan restrukturisasi agar
terbebas dari masalah hukum. Misalkan, perusahaan harus melepas
atau memecah divisi supaya dikuasai pihak lain, atau menahan laju
produk yang masuk ke daftar monopoli supaya pesaing bisa
mendapat porsi yang mencukupi.
c. Tuntutan pasar
Konsumen dimanjakan dengan semakin banyaknya produsen.
Apalagi dalam era perdagangan bebas, produsen dari manapun
boleh ke Indonesia. Hal ini menuntut korporasi untuk memenuhi
tuntutan konsumen, yang antara lain menyangkut :1) kenyamanan
(convenience), 2) kecepatan pelayanan (speed), 3) ketersediaan
produk (conformity), dan 4) nilai tambah yang dirasakan oleh
konsumen (added value). Tuntutan tersebut bisa dipenuhi bila
perusahaan paling tidak mengubah cara kerja, pembagian tugas,
dan sistem dalam perusahaan supaya mendukung pemenuhan
tuntutan tersebut.
d. Masalah Geografis
Korporasi yang melakukan ekspansi ke daerah-daerah sulit
dijangkau, perlu memberi wewenang khusus kepada anak
perusahaan, supaya bisa beroperasi secara efektif. Demikian juga
jika melakukan ekspansi ke luar negeri, korporasi perlu
mempertimbangkan sistem keorganisasian dan hubungan induk-
9
anak perusahaan supaya anak perusahaan di manca negera dapat

bekerja baik.
e. Perubahan kondisi korporasi
Perubahan kondisi korporasi sering menuntut manajemen
untuk mengubah iklim supaya perusahaan semakin inovatif dan
menciptakan produk atau cara kerja yang baru. Iklim ini bisa
diciptakan bila perusahaan memperbaiki manajemen dan aspek-
aspek keorganisasian, misalnya kondisi kerja, sistem insentif, dan
manajemen kinerja.
f. Hubungan holding-anak perusahaan
Korporasi yang masih kecil dapat menerapkan operating
holding system, dimana induk dapat terjun ke dalam keputusan-
keputusan operasional anak perusahaan. Semakin besar ukuran
korporasi, holding perlu bergeser dan berlaku sebagai supporting
holding, yang hanya mengambil keputusan-keputusan penting
dalam rangka mendukung anak-anak perusahaan supaya berkinerja
baik. Semakin besar ukuran korporasi, induk harus rela bertindak
sebagai investment holding, yang tidak ikut dalam aktifitas, tetapi
semata-mata bertindak sebagai “pemilik” anak-anak perusahaan,
menyuntik ekuitas dan pinjaman, dan pada akhir tahun meminta
anak-anak perusahaan mempertanggungjawabkan hasil kerjanya
dan menyetor dividen.
g. Masalah Serikat Pekerja
Era keterbukaan, yang diikuti dengan munculnya undang-
undang ketenaga kerjaan yang terus mengalami perubahan
mendorong para buruh untuk semakin berani menyuarakan
kepentingan mereka.
h. Perbaikan Image Korporasi
Korporasi sering mengganti logo perusahaan dalam rangka
menciptakan image baru, atau memperbaiki image yang selama ini
melekat pada stakeholders korporasi. Sebagai contoh, beberapa
10
tahun lalu, PT Garuda Indonesia mengganti logo perusahaan

supaya image korporasi mengalami perubahan.
i. Fleksibilitas Manajemen
Manajemen seringkali merestrukturisasi diri supaya cara kerja
lebih lincah, pengambilan keputusan lebih cepat, perbaikan bisa
dilakukan lebih tepat guna. Restrukturisasi ini biasanya berkaitan
dengan perubahan job description, kewenangan tiap tingkatan
manajemen untuk memutuskan pengeluaran, kewenangan dalam
mengelola sumber daya (temasuk SDM), dan bentuk organisasi. PT
Kimia Farma melakukan restrukturisasi organisasi, dengan
memisah unit apotik supaya manajemen menjadi semakin lincah
dan fokus beroperasi.
j. Pergeseran kepemilikan
Pendiri korporasi biasanya memutuskan untuk melakukan go
public setelah si pendiri menyatakan diri sudah tua, tidak sanggup
lagi menjalankan korporasi seperti dulu. Perubahan paling
sederhana adalah mengalihkan sebagian kepemilikan kepada anak-
anaknya. Tapi cara ini seringkali tidak cukup.
k. Akses modal yang lebih baik
PT Indosat menjual sebagian sahamnya di Bursa Efek New
York (NYSE) dengan tujuan supaya akses modal menjadi lebih
luas. Dengan demikian, perusahaan tersebut tidak harus membanjiri
BEJ dengan sahamnya setiap kali membutuhkan modal. Sebagai
dampak tindakan ini, struktur kepemilikan otomatis berubah.
Menurut Williamson dalam Adler (2011), ada empat filsafat yang selalu
dibahas beberapa akademisi mengapa melakukan tindakan restrukturisasi,
yaitu restrukturisasi untuk posisi, restrukturisasi untuk platform,
restrukturisasi kompetensi, dan restrukturisasi sebagai sebuah pilihan.
Berdasarkan penelitian Yeung dan Brockbank dalam Adler (2011)
terhadap 160 eksekutif perusahaan besar di California menunjukkan terdapat
tiga faktor utama yang mendorong dilakukan restrukturisasi, yaitu
11
pengurangan biaya, meningkatkan mutu pelayanan yang lebih baik, dan

perubahan budaya perusahaan.
Menurut Engelbart dalam Rivai (2010) alasan organisasi melakukan
restrukturisasi berubah:
 Inovasi dalam produk, teknologi, bahan, proses kerja, struktur organisasi,
dan budaya organisasi
 Baru dan pergeseran pasar
 Tindakan pesaing global, nilai-nilai kekuatan bekerja, permintaan, dan
keragaman
 Peraturan dan etika kendala dari lingkungan
 Individu pengembangan dan transisi
2.2 Pengembangan Efektifitas Organisasi

Pendekatan pengembangan organisasi (Organization development
approach) dimaksudkan untuk mengerakkan seluruh organisasi agar
berfungsi pada tingkat yang lebih tinggi sambil meningkatkan prestasi kerja
dan kepuasan para anggota organisasi. Menurut Gibson (1987) dari The
Laboratory Approach to Organizational Development menunjukkan definisi
pengembangan organisasi sebagai suatu strategi normative, redukasi yang
dimaksudkan untuk mempengaruhi system kepercayaan, nilai, dan sikap di
dalam organisasi sehingga organisasi tersebut lebih mampu menyesuaikan
diri dengan perubahan yang cepat dalam teknologi, dalam lingkungan
industry dan masyarakat pada organisasi yang seringkali dimulai,
dimudahkan dan dikukuhkan oleh perubahan normative dan keperilakuan.
Menurut Siswanto (2005), berdasarkan definisi yang diajukan di atas,
terdapat beberapa hal yang memerlukan deskripsi lebih spesifik berikut ini.
1. Proses pemecahan permasalahan (Problem solving process) mengacu paa
metode organisasi untuk menghadapi ancaman dan peluang dalam
lingkungannya.
2. Melalui proses pembauran (Renewal process), manajer organisasi dapat
mengadaptasi gaya pemecahan permasalaan dan tujuannya agar cocok
dengan tuntutan perubahan lingkungan organisasi. Dengan demikian, salah
satu tujuan pengembangan organisasi adalah memperbaiki proses
12
pembaruan diri organisasi hingga manajer dapat lebih cepat mengadopsi

gaya manajemen yang tepat untuk permasalahan yang baru dihadapinya.
3. Manajemen kolaboratif (Collaborative management) berarti manajemen
melalui peran serta bawahan dan pembagian otoritas, dan bukan melalui
penerapan otoritas secara hierarkis.
4. Budaya (Culture) merujuk pada pola aktivitas, interaksi, norma, nilai,
sikap, dan perasaan yang umum.
5. Kaji tindak (Action research) mengacu pada cara agen perubahan
pengembangan organisasi berusaha untuk mengetahui aspek apa dari
organisasi yang perlu diperbaiki dan bagaimana organisasi dapat dibantu
untuk melakukan perbaikan.
Pengembangan organisasi sebagai suatu istilah yang digunakan dalam
praktik manajemen kontemporer memiliki karakteristik sebagai berikut.
a) Pengembangan organisasi adalah direncanakan
b) Pengembangan organisasi berorientasi pada permasalahan
c) Pengembangan organisasi mencerminkan suatu pendekatan system
d) Pengembangan organisasi merupakan bagian integral dari proses
manajemen
e) Pengembangan organisasi bukan suatu strategi yang siap pakai
f) Pengembangan organisasi memusatkan perhatian kepada kemajuan
g) Pengembangan organisasi berorientasi pada tindakan
h) Pengembangan organisasi berdasarkan pada teori dan praktik yang sehat
Hasil penelitian Peters dan Waterman dalam Siswanto (2005) yang
dilakukan terhadap perusahaan besar seperti IBM, Du Pont, 3M, McDonald,
serta Procter dan Cambia ditemukan delapan karakteristik yang menunjukkan
efektivitas suatu organisasi, yaitu :
1. Mempunyai bias terhadap tindakan dan penyelesaian pekerjaan;
2. Selalu dekat dengan para pelanggan agar dapat mengerti secara penuh
kebutuhan pelanggan;
3. Mereka memberi para karyawan mereka suatu tingkat otonomi yang tinggi
dan memupuk semangat kewirausahaan (entrepreneur spirit);
4. Berusaha meningkatkan produktivitas lewat partisipasi para karyawannya;
13
5. Para karyawan mengetahui apa yang diinginkan perusahaan dan para

manajer terlibat aktif pada masalah di semua tingkat;
6. Mereka selalu dekat dengan usaha yang mereka ketahui dan pahami;
7. Memiliki struktur organisasi yang luwes dan sederhana dengan jumlah
orang yang minimum dalam aktivitas staf pendukung;
8. Menggabungkan control yang ketat dan disentralisasi untuk mengamankan
nilai inti perusahaan dengan control yang longgar di bagian lain untuk
mendorong pengambilan risiko serta inovasi (Robbin, 1994) dalam
Siswanto (2005).
2.3 Kinerja
Pengertian kinerja menurut beberapa ahli : Kinerja adalah hasil dari

proses pekerjaan tertentu secara terencana pada waktu dan tempat dari
karyawan serta organisasi yang bersangkutan (Mangkuprawira dan Hubeis,
2007)
Menurut Mangkunegara (2004), kinerja merupakan hasil kerja kualitas

dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan
tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Bentuk
kinerja dapat berwujud (kuantitas) dan tidak berwujud (kualitas), yang
semuanya mengacu pada mutu sumber daya manusia dalam melakukan
pekerjaannya. Kinerja berperan penting bagi perusahaan, sehingga harus
dikelola dengan baik.
Menurut Rivai (2010) kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan
kemampuan untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan. Kinerja merupakan
perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang
dihasilkan karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan.
Menurut Helfert (1996) dalam Rivai (2010) kinerja adalah suatu tampilan
keadaan secara utuh atas perusahaan selama periode waktu tertentu,
merupakan hasil atau prestasi yang dipengaruhi oleh kegiatan operasional
perusahaan dalam memanfaatkan sumber-sumber daya yang dimiliki.
2.3.1 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Individu
14
Menurut Cokroaminoto (2007), kinerja organisasi merupakan hasil

interaksi yang kompleks dan agregasi kinerja sejumlah individu dalam
organisasi. Untuk mengetahui faktor dominan yang mempengaruhi kinerja
individu, perlu dilakukan pengkajian terhadap teori kinerja. Secara umum
faktor fisik dan non fisik sangat mempengaruhi. Berbagai kondisi
lingkungan fisik sangat mempengaruhi kondisi karyawan dalam bekerja.
Selain itu, kondisi lingkungan fisik juga akan mempengaruhi berfungsinya
faktor lingkungan non fisik. Pada kesempatan ini pembahasan difokuskan
pada lingkungan non-fisik, yaitu kondisi-kondisi yang sebenarnya sangat
melekat dengan sistem manajerial perusahaan.
Menurut Gibson (1987), secara teoritis ada tiga kelompok variabel yang
mempengaruhi perilaku kerja dan kinerja individu, yaitu: variabel individu,
variabel organisasi, dan variabel psikologis. Kelompok variabel individu
terdiri dari variabel kemampuan dan ketrampilan, latar belakang pribadi dan
demografis. Menurut Gibson (1987), variabel kemampuan dan ketrampilan
merupakan faktor utama yang mempengaruhi perilaku kerja dan kinerja
individu. Sedangkan variabel demografis mempunyai pengaruh yang tidak
langsung.
Kelompok variabel psikologis terdiri dari variabel persepsi, sikap,
kepribadian, belajar, dan motivasi. Variabel ini menurut Gibson (1987)
banyak dipengaruhi oleh keluarga, tingkat sosial, pengalaman kerja
sebelumnya dan variabel demografis. Kelompok variabel organisasi
menurut Gibson (1987) terdiri dari variabel sumber daya, kepemimpinan,
imbalan, struktur dan desain pekerjaan.
Dari hasil studi Lazer dan Wikstrom dalam Rivai (2010) terhadap
formulir penilaian kinerja 125 perusahaan yang ada di USA. Faktor yang
paling umum muncul di 61 perusahaan adalah pengetahuan tentang
pekerjaannya, kepemimpinan, inisiatif, kualitas pekerjaan, kerja sama,
pengambilan keputusan, kreativitas, dapat diandalkan, perencanaan,
komunikasi, intelegensi (kecerdasan), pemecahan masalah, pendelegasian,
sikap, usaha, motivasi, dan organisasi.
15
Menurut Melcher (1994) faktor-faktor struktural yang mempengaruhi

perilaku dalam organisasi, yaitu ukuran, arus kerja, kompleksitas tugas,
rintangan-rintangan ruang fisik, hubungan wewenang formal, sistem kontrol
formal, sistem informasi formal.
2.5 Penelitian Terdahulu
Tabel 2. Penelitian terdahulu

No Penulis Variabel Hasil
1 Deviani (2010) indikator-indikator Restrukturisasi berhubungan
restrukturisasi seperti positif dengan kinerja karyawan
ukuran (struktur dan
jumlah karyawan), arus
kerja, kompleksitas
tugas, kewenangan
formal, kontrol formal,
dan sistem komunikasi
2 Nanik (2010) batasan pembagian implementasi kebijakan
tugas, fungsi, peran, restrukturisasi organisasi
dan kewenangannya perangkat daerah di Provinsi
yang diikuti adanya DKI Jakarta belum
kegiatan sosialisasi dilaksanakan secara optimal.
yang efektif Adapun faktor yang
mempengaruhi implementasi
kebijakan tersebut adalah:
komunikasi dan koordinasi
yang belum efektif, sumber
daya khususnya sumber daya
manusia yang belum memadai
dan struktur birokrasi DKI
16
Lanjutan Tabel 2
No. Penulis Variabel Hasil
Jakarta yang menganut
otonomi tunggal sehingga
lebih kompleks karena
Provinsi memiliki aparat
pelaksana sampai ke tingkat
wilayah.
3 Rahma (2004) Menghubungkan Restrukturisasi organisasi PT.
variabel dari Sucofindo yang berlangsung
restrukturisasi pada tahun 2001-2002 berjalan
organisasi dengan cukup baik sehingga kinerja
pengukuran kinerja modal manusia dan kinerja
modal manusia (Human perusahaan (produktivitas dan
Capital Revenue, profitabilitas) pada tahun 2003
Human Capital ROI, setelah transformasi mulai
Human Capital Cost) bergerak positif.
dengan produktivitas
dan profitabilitas
perusahaan
III. METODE PENELITIAN
3.1 Kerangka Berpikir
3.1.1 Kerangka Pemikiran Konseptual
Visi dan misi sangat penting dan hal pertama yang harus di
tentukan ketika membentuk sebuah perusahaan atau suatu bisnis. Hal
ini digunakan sebagai panduan atau pedoman suatu organisasi untuk
menjelaskan tujuan yang ingin dicapai perusahaan selama di bentuk
serta bagaimana usaha-usaha yang harus dilakukan untuk mencapai
tujuan perusahaan tersebut. Untuk menetapkan misi perusahaan, pihak
manajemen melakukan musyawarah untuk menghasilkan misi yang
terbaik agar visi yang sudah ditetapkan dapat tercapai dan berjalan
dengan lancar. Tentunya dalam pencapaian visi dan menjalankan misi
perusahaan pasti ada hambatan baik dari lingkungan internal maupun
lingkungan eksternal perusahaan. Hambatan ini merupakan tantangan
bagi perusahaan agar dapat berkembang dan menambah kredibilitas
perusahaan bila berhasil mengatasinya.
Hambatan internal dan eksternal ini yang merangsang pihak
manajemen puncak untuk segera mengambil keputusan/kebijakan
melakukan restrukturisasi organisasi dengan melakukan perampingan
melalui penggabungan dua divisi menjadi dinas pengolahan dan teknik
yang sebelumnya tiap divisi terpisah dan berdiri sendiri. Pihak
manajemen puncak menyadari demi mencapai visi perusahaan maka
perlu ada pembenahan organisasi/restrukturisasi organisasi. Keputusan
restrukturisasi ini dikatakan tepat ketika tujuan yang diinginkan tercapai
yaitu meningkatkan kinerja karyawan, keefektivitasan dan keefisienan
organisasi. Bila tujuan tidak tercapai maka keputusan ini tidak sesuai
dengan kondisi perusahaan.
Restrukturisasi perusahaan bertujuan untuk memperbaiki dan
memaksimalisasi kinerja perusahaan (Djohanputro, Bramantyo, 2004).
Dalam hal ini restrukturisasi organisasi dapat dilakukan dengan dua
bentuk yaitu perbesaran termasuk akuisisi dan merger (penggabungan).
18
Sebaliknya dalam perampingan (down sizing) termasuk penjualan unit

(sell off), pemisahan unit (spin off), dan pemecahan usaha (split off)
(Husnan, 1998). Hal ini dilakukan untuk mengukur keefektifan,
kepuasan karyawan, dan kinerja karyawa setelah kebijakan
restrukturisasi dilakukan, sehingga dapat meningkatkan kinerja
perusahaan dan peningkatan nilai perusahaan bila kebijakan ini tepat.
Kerangka pemikiran konseptional dapat dilihat pada Gambar 1.
3.1.2 Kerangka Pemikiran Operasional
Cepatnya perkembangan perusahaan atau usaha dalam bidang
perkebunan di Indonesia, meningkatkan ketatnya persaingan yang
mengharuskan pengelola perusahaaan BUMN, PTPN IV berusaha agar
unggul dalam produk unggulannya yaitu kelapa sawit. Pada tahun 2008,
pihak manajemen puncak memantau perkembangan perusahaan dan
akhirnya mengeluarkan kebijakan untuk melakukan restrukturisasi
organisasi dengan melakukan perampingan struktur pada beberapa
divisi di tiap unit kebun PTPN IV.
Sebelumnya, perusahaan ini memiliki beberapa bidang dalam tiap
unit kebun, yaitu pengolahan, teknik, tata usaha, SDM, produksi
operasi, dan pemasaran. Kemudian pada tahun 2008 pihak manajemen
puncak melakukan perubahan struktur tidak secara serentak dengan
melakukan penggabungan (merger) pada beberapa bidang secara
bertahap pada setiap kebun. Bidang yang di merger adalah bidang
pengolahan dan teknik. Perlahan-lahan dan bertahap tiap kebun mulai
mengaplikasikan perubahan struktur tersebut. Tahun 2009
Restrukturisasi tersebut serentak dilakukan di semua kebun PTPN IV.
Divisi yang sebelumnya terpisah yaitu dinas pengolahan dan teknik
kemudian digabungkan.
19
Visi dan misi PTPN IV
Kebijakan perusahaan
Restrukturisasi perusahaan
Kekurangan tenaga Efisiensi kompensasi Rekruitmen kurang

kerja terprogram
Restrukturisasi organisasi
Perbesaran struktur organisasi Perampingan struktur organisasi
Keefektifan
Peningkatan kepuasan kerja
Kinerja karyawan
Kinerja perusahaan
Peningkatan nilai perusahaan
Gambar 1. Kerangka pemikiran konseptual

20
Dengan melakukan restrukturisasi diharapkan organisasi dapat

beroperasi secara efektif dan efisien yang pada akhirnya dapat
meningkatkan kinerja karyawan dan perusahaan. Meningkat tidaknya
kinerja perusahaan dapat dilihat melalui kinerja karyawannya. Dalam
penelitian ini, peneliti akan menganalisis hubungan restrukturisasi
organisasi dengan kinerja karyawan yang akan diukur dengan
menggunakan SEM dengan bantuan Lisrel melalui model
pengukukuran LVS (Latent Variabel Scores). Kerangka operasional
dapat dilihat pada Gambar 2 sebagai berikut.
3.2 Definisi Operasional
1. Perubahan Kondisi Korporasi

Perubahan kondisi korporasi sering menuntut manajemen untuk
mengubah iklim supaya perusahaan semakin inovatif dan menciptakan
produk atau cara kerja yang baru. Iklim ini bisa diciptakan bila perusahaan
memperbaiki manajemen dan aspek-aspek keorganisasian, misalnya
kondisi kerja, sistem insentif, dan manajemen kinerja.
2. Fleksibilitas Manajemen
Manajemen seringkali merestrukturisasi diri supaya cara kerja lebih
lincah, pengambilan keputusan lebih cepat, perbaikan bisa dilakukan lebih
tepat guna. Restrukturisasi ini biasanya berkaitan dengan perubahan job
description, kewenangan tiap tingkatan manajemen untuk memutuskan
pengeluaran, kewenangan dalam mengelola sumber daya (temasuk SDM),
dan bentuk organisasi. PT Kimia Farma melakukan restrukturisasi
organisasi, dengan memisah unit apotik supaya manajemen menjadi
semakin lincah dan fokus beroperasi.
21
Visi dan misi PTPN IV
Kebijakan Perusahaan
Restrukturisasi
1. Perubahan kondisi korporasi

2. Fleksibilitas manajemen
3. Kontrol Formal
4. Kompleksitas tugas
SEM 5. Sistem Komunikasi
(LVS)
Kinerja Karyawan:
a) Kualitas pekerjaan
b) Sikap
c) Inisiatif
d) Tanggung Jawab
e) Penguasaan pekerjaan
f) Hubungan kerja
g) Kuantitas pekerjaan
Kinerja perusahaan
Gambar 2. Kerangka pemikiran operasional
3. Kompleksitas Tugas
22
Kompleksitas tugas merupakan tingkat kerumitan secara menyeluruh

dari suatu masalah dalam melaksanakan tugas yang diprogram atau tidak
diprogram yang menunjukkan bahwa masalah-masalah tersebut dapat
diselesaikan atau tidak dapat diselesaikan.
Pengukuran berdasarkan penilaian karyawan terhadap :
1. Kejelasan pembagian tugas.
2. Jenis tugas yang dilakukan.
4. Kontrol Formal
Kontrol formal adalah kontrol yang biasa digunakan oleh organisasi
besar yang diterapkan dengan cara tekanan sosial, diberlakukannya aturan
dan hukum formal serta bentuk-bentuk sanksi yang resmi, dan juga kontrol
sosial melalui kekuatan.
1. Kesesuaian antara perilaku karyawan dan SOP serta tuntutan atasan.
2. Pengontrolan kerja yang mengacu pada peraturan yang berlaku.
3. Ketegasan peraturan yang berlaku.
4. Ketatnya pengontrolan kerja.
5. Sistem Komunikasi
Komunikasi adalah Penyampaian pesan dari komunikator ke
komunikan. Komunikasi yang biasa dilakukan organisasi besar adalah
komunikasi formal. Komunikasi formal adalah suatu sistem dimana para
anggotanya bekerjasama secara tepat untuk mencapai tujuan yang
diinginkan dan berhubungan dengan masalah kedinasan.
1. Kelancaran komunikasi antar karyawan dan antar unit kerja.
2. Keefektifan komunikasi dengan menggunakan memo atau laporan
6. Kualitas pekerjaan
Kualitas pekerjaan adalah mutu pekerjaan yang dilakukan karyawan
dalam rangka pemenuhan standar kerja demi tercapainya tujuan
perusahaan. Pengukuran berdasarkan penilaian karyawan terhadap
kesesuaian antara hasil kerja dan standar kerja
7. Kuantitas pekerjaan
23
Kuantitas pekerjaan adalah banyaknya jumlah pekerjaan yang

dilakukan oleh karyawan.
1. Ketepatan waktu dalam menyelesaikan tugas.
2. Tingkat kompleksitas tugas dilihat dari banyaknya beban pekerjaan atau
beban tugas.
3. Kejelasan deskripsi dari banyaknya tugas yang dikerjakan.
8. Penguasaan pekerjaan
Penguasaan pekerjaan adalah pengetahuan yang dimiliki oleh
karyawan agar mampu bahkan memiliki keahlian untuk mengerjakan
pekerjaannya.
1. Pemahaman dan pengetahuan mengenai tugas yang diberikan.
2. Kemampuan dalam mengerjakan tugas.
3. Keahlian dalam bidang kerja.
9. Tanggung jawab
Tanggung jawab merupakan sesuatu yang harus seseorang lakukan.
1. Pemenuhan tanggung jawab sebagai karyawan.
2. Kenikmatan dalam melakukan tanggung jawab yang lebih besar.
10. Sikap
Sikap adalah perasaan karyawan tentang obyek, aktivitas, peristiwa
dan orang lain yang ada di dalam perusahaan tersebut. Pengukuran
berdasarkan penilaian karyawan terhadap kesiapan dalam menghadapi
perubahan.
11. Inisiatif
Inisiatif adalah kemampuan seseorang dalam melakukan sesuatu tanpa
menunggu perintah lebih dahulu dengan tujuan untuk memperbaiki atau
meningkatkan hasil pekerjaan dan menciptakan peluang baru. Pengukuran
berdasarkan penilaian karyawan terhadap penemuan cara-cara baru yang
kreatif dan inovatif untuk memecahkan masalah.
12. Hubungan Kerja
24
Hubungan kerja adalah hubungan yang terjalin antara atasan dan

sesama rekan kerja dalam lingkungan kerja. Pengukuran berdasarkan
penilaian karyawan terhadap intensitas diskusi mengenai pekerjaan dengan
atasan.
3.3 Lokasi dan Waktu Penelitian
Lokasi penelitian di kantor perusahaan PT. Perkebunan Nusantara IV

(PTPN IV) pada unit kebun Berangir, Medan, Sumatera Utara, mulai dari
bulan Januari-Maret 2012.
3.4 Jenis dan Sumber Data
Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan
data sekunder. Data primer merupakan data yang diperoleh melalui
wawancara dan pengisian kuesioner yang diberikan oleh peneliti secara
langsung kepada responden yang sudah ditentukan di tempat penelitian. Data
sekunder diperoleh dari jurnal, makalah, skripsi, tesis, buku, internet serta
data-data yang berasal dari perusahaan.
3.5 Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data primer dilakukan dengan wawancara secara
langsung dan penyebaran kuesioner kepada responden. Responden dalam
penelitian ini adalah karyawan dan pihak manajemen unit kebun Berangir
PTPN IV. Kuesioner ini disebarkan kepada karyawan dan kemudian diisi
sesuai dengan isi kuesioner yang menjelaskan hubungan restrukturisasi
dengan kinerja karyawan. Untuk data sekunder dilakukan dengan
mengumpulkan berbagai bahan-bahan yang berhubungan dengan
restrukturisasi organisasi dan kinerja karyawan sebagai literature untuk
melengkapi, mendukung dan menambah referensi dalam penelitian ini.
3.6 Perumusan Hipotesis
Menurut Bramantyo (2004), alasan suatu korporat melakukan

restrukturisasi karena hukum/desentralisasi, hukum/monopoli, tuntutan pasar,
geografis, kondisi korporat, hubungan holding-anak perusahaan, serikat
25
pekerja, image korporat, fleksibilitas manajemen, pergeseran kepemilikan,

dan akses modal. Setiap alasan tersebut akan diasumsikan memiliki pengaruh
dalam rangka meningkatkan kinerja karyawan pada penelitian ini. Adapun
menurut Gibson (1987), secara teoritis ada tiga kelompok variabel yang
mempengaruhi perilaku kerja dan kinerja individu, yaitu: variabel individu,
variabel organisasi dan variabel psikologis. Dalam melihat pengaruh antar
instrument restrukturisasi organisasi (variabel independen) terhadap kinerja
karyawan (variabel dependen), maka hipotesis yang dapat dibuat dalam
penelitian ini adalah:
H0 : Tidak ada pengaruh signifikan antara Restrukturisasi organisasi

terhadap kinerja karyawan.
H1 : Restrukturisasi organisasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja
karyawan.
3.7 Metode Analisis Data
1. Analisis Deskriptif
Analisis ini berisi tentang bahasan secara deskritif mengenai
tanggapan yang diberikan responden pada kuesioner. Statistik deskritif
adalah statistik yang digunakan untuk menganalisa data dengan cara
mendeskripsikan atau mengambarkan data yang telah terkumpul
sebagaimana adanya tanpa bermaksud membuat kesimpulan yang berlaku
secara umum atau generalisasi (Sugiyono, 2004).
2. Uji Validitas
Validitas menunjukkan sejauh mana suatu alat ukur itu mengukur
construct yang akan diukur. Pengujian homogenitas dilakukan untuk
menguji analisis validitas tersebut. Untuk pertanyaan yang digunakan
mengukur suatu variabel, skor masing-masing item dikorelasikan dengan
total skor item dalam satu variabel. Jika skor item tersebut berkorelasi
positif dengan total skor item dan lebih tinggi daripada interkorelasi antar
item, maka menunjukkan kevalidan dari instrument tersebut. . Valid
berarti instrumen tersebut dapat digunakan untuk mengukur apa yang
seharusnya diukur (Sugiyono, 2004). Dengan menggunakan instrumen
26
penelitian yang memiliki validitas tinggi, maka hasil penelitian akan

mampu menjelaskan masalah penelitian sesuai dengan keadaan
sebenarnya.
Penelitian ini menggunakan confirmatory factor analysis (CFA)
untuk mengetahui validitas instrumen. Tinggi rendahnya validitas suatu
angket dengan melihat factor loading dengan bantuan program komputer
SPSS 16. Factor loading adalah korelasi item-item pertanyaan dengan
konstruk yang diukurnya. Menurut Hair et al. (1998), factor loading lebih
besar ± 0.30 dianggap memenuhi level minimal, sangat disarankan
besarnya factor loading adalah ± 0.40, jika factor loading suatu item
pertanyaan mencapai ± 0.50 atau lebih besar maka item tersebut sangat
penting dalam menginterpretasikan konstruk yang diukurnya. Pedoman
umum untuk analisis faktor adalah nilai lambda atau factor loading ≥ 0,4
(Ferdinand, 2002:131). Berdasarkan pedoman tersebut, peneliti
menetapkan nilai factor loading yang signifikan lebih dari ± 0.50.
3. Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas merupakan uji kehandalan yang bertujuan untuk
mengetahui seberapa jauh sebuah alat ukur dapat diandalkan atau
dipercaya. Kehandalan berkaitan dengan estimasi sejauh mana suatu alat
ukur, apabila dilihat dari stabilitas atau konsistensi internal dari
jawaban/pertanyaan jika pengamatan dilakukan secara berulang.
Apabila suatu alat ukur digunakan secara berulang dan hasil
pengukuran yang diperoleh relative konsisten maka alat ukur tersebut
dianggap handal atau reliabel. Untuk mengukur reliabilitas dari instrumen
penelitian ini dilakukan dengan itemto-total correlation dan Cronbach’s
Alpha dengan bantuan program komputer SPSS 16. Menurut Hair et al.
(1998) suatu instrument dinyatakan reliabel jika hasil koefisien
Cronbach’s Alpha menunjukkan nilai ≥ 0,70 dan butir-butir pertanyaan
yang dinyatakan reliabel mempunyai nilai item-to-total correlation ≥
0,50.
3.8 Metode Pemilihan Sampel

27
Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan dan pihak manajemen

perusahaan. Sampel merupakan bagian atau sejumlah cuplikan tertentu yang
diambil dari suatu populasi dan diteliti secara rinci. Penentuan jumlah sampel
yang akan diambil dipergunakanlah rumus slovin (Umar, 2003). Dengan
ketentuan sebagai berikut:
N
n =
1 +Ne2 ..................................................................................................
(1)
Dimana :
n = Jumlah sampel
N = Jumlah populasi
e = Nilai kritis (batas ketelitian) yang digunakan (persen kelonggaran
ketelitian karena kesalahan pengambilan populasi), yaitu 10 %
Teknik penarikan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah
menggunakan Non Proportionate Stratified Random Sampling Design atau
Disproportionate Random Sampling karena unsur populasi berkarakteristik
heterogen. Heterogenitas tersebut mempunyai arti yang signifikan pada
pencapaian tujuan penelitian dengan pemilihan acak subjek dari setiap strata
namun jumlah unsur atau elemen di salah satu atau beberapa stratum sangat
sedikit.
Dalam penelitian ini jumlah populasi 182 orang, dan jumlah sampel yang
diambil berjumlah 100 orang dan dalam setiap stratum tidak sebanding
dengan jumlah unsur populasi dalam stratum tersebut, maka peneliti
menentukan secara non proporsional.
3.9 Metode Pengolahan dan Analisis Data
Metode analisis data yang digunakan adalah teknik structural equation

modeling (SEM). Model persamaan struktur SEM adalah teknik analisis
multivariate yang memungkinkan peneliti untuk menguji hubungan variabel
yang kompleks untuk memperoleh gambaran menyeluruh mengenai
28
keseluruhan model (Ghozali, 2005). Dalam praktiknya, banyak penelitian

yang menggunakan SEM menggabungkan antara tujuan-tujuan yang bersifat
konfirmatori dan eksploratori, yaitu suatu model diuji dengan menggunakan
prosedur-prosedur SEM, karena merasa tidak cukup efisien, maka suatu
model alternatif kemudian diuji didasarkan pada perubahan-perubahan
sebagaimana disarankan dalam indeks-indeks modifikasi SEM. Menurut
Joreskog dan Sorbom dikutip Ramadhani (2005), model persamaan
structural adalah teknik variabel ganda yang dapat digunakan untuk
mendeskripsikan keterkaitan hubungan linear secara simultan pengamatan,
yang sekaligus melibatkan variabel laten yang tidak dapat diukur secara
langsung. Dengan kata lain, SEM dapat digunakan untuk menganalisis
hubungan kausal yang rumit, yang didalamnya terdapat variabel bebas,
terikat, dan laten. Secara umum, fungsi SEM terbagi menjadi dua:
1. Mengestimasi beberapa persamaan yang saling berhubungan secara

simultan (Structural Model).
2. Mempresentasikan variabel konstruk berdasarkan Variabel Observed
(Measurement Model).
Ghozali (2008) menyatakan bahwa variabel di dalam SEM terdiri dari
variabel manifest dan variabel laten. Variabel manifest adalah variabel yang
dapat diamati dan diukur secara langsung, sedangkan variabel laten adalah
variabel yang tidak dapat diamati dan diukur secara langsung, tetapi dapat
dibangun atau dibentuk oleh variabel lain yang dapat diukur. Variabel laten
diberi symbol ξ (ksi). Variabel yang digunakan untuk membangun variabel
laten disebut variabel indicators dan diberi symbol x dan y. Pengaruh dari
variabel laten terhadap variabel indicators disebut factor loading yang diberi
symbol λ (lamda).
Tujuh langkah dalam SEM :
 Pengembangan model teoritis
 Pengembangan diagram alur (Path Diagram)
 Konversi diagram alur ke dalam persamaan struktural dan model
pengukuran
 Memilih jenis matrik input dan estimasi model yang diusulkan
29
 Kemungkinan munculnya masalah identifikasi

 Evaluasi kriteria goodness of fit
 Menginterpretasikan hasil pengujian dan modifikasi model
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum Organisasi
4.1.1 Sejarah Singkat Berdirinya PT. Perkebunan Nusantara IV

PT. Perkebunan Nusantara IV merupakan salah satu dari
Badan Usaha Milik Negara (BUMN) di Sumatera Utara, yang lahir
dari sejarah panjang mulai dari masalah kolonial. Sejarah PTPN IV
merupakan bagian dari sejarah perkebunan di Indonesia. Pada masa
kolonial, tidak semua unit-unit usaha PTPN IV merupakan
perkebunan kelapa sawit. Unit usaha Adolina dan Pabatu awalnya
adalah perkebunan tembakau. Dolok ilir, Laras dan Bah Jambi
perkebunan sisal (serat). Sedangkn unit usaha Puluraja, Berangir,
Air Batu, pada awalnya merupakan perkebunan karet.
Melalui Konferensi Meja Bundar, pemerintah Republik
Indonesia mengambil alih (nasionalisasi) perusahaan perkebunan
pemerintah Belanda. Dan untuk mengelola perkebunan hasil
nasionalisasi, Pemerintah membentuk suatu lembaga yang bernama
Pusat Perkebunan Negara. Untuk mengelola perkebunan eks
pemerintah dan swasta Belanda, pada tahun 1959 pemerintah
merubah Pusat Perkebunan Negara (PPN) menjadi Badan
Pimpinan Umum Perusahaan Perkebunan Negara (BPUPN)
melalui peraturan pemerintah No. 19 tahun 1959.
Setelah nasionalisasi rampung, pemerintah melakukan
regrouping PPN berdasarkan komoditi dan wilayah pada tahun
1967-1968. Hasil regrouping waktu itu berdirilah PPN Aneka
Tanaman, PPN Karet, dan PPN Serat. Perubahan bentuk hukum
perkebunan negara dari PPN ke Perseroan Terbatas (PTP)
dilakukan pada tahun 1971. Berdasarkan Peraturan Pemerintah
(PP) No. 28 tahun 1971 PNP IV berubah menjadi PTP IV.
Kemudian disusul perubahan PNP VII menjadi PTP VII melalui
PP No. 29 tahun 1971 dan PNP VIII menjadi PTP VIII melalui PP
No. 5 tahun 1972.
31
Setelah hampir 25 tahun PTP berjalan, tahun 1996 pemerintah

kembali mereorganisasi (rightsizing) sehingga mengurangi jumlah
PTP di Indonesia. Berdasarkan PP No. 9 tahun 1996. Tanggal 14
Februari 1996, PTP VI, VII, dan VIII demerger menjadi satu PTP
yakni PT. Perkebunan Nusantara IV (PTPN IV), dengan wilayah
kerja di Sumatera Utara yang sebelumnya di bawah PTP VI, PTP
VII, dan PTP VIII
4.1.2 Sejarah Singkat Berdirinya Unit Usaha Kebun Berangir PTPN
IV
Kebun Berangir adalah salah satu Unit Usaha Perkebunan yang
dikelola oleh Badan Usaha Milik Negara (BUMN) PT. Perkebunan
Nusantara IV (Persero). Pada Awalnya areal Kebun Berangir
merupakan Kebun Karet yang dikelola oleh PT. Wongso Rubber
Coy dan PT. Indah Putra. Pada tahun 1974 kebun tersebut diambil
alih dengan ganti rugi oleh PTP VI sesuai dengan Surat Keputusan
Menteri Dalam Negeri tanggal 13 November 1974 Nomor : SK/
32/ HGU/ DA/ 1974 yang tercatat dalam Kantor Sub Agraria
Tingkat – II Labuhan Batu No. II dan terdaftar tanggal 26 Juni
1975 dengan Nomor : 505/ 1975. Unit usaha Kebun Berangir
memiliki atau menghasilkan produksi minyak sawit dan Inti Sawit.
4.1.3 Visi dan Misi Unit Usaha Kebun Berangir PTPN IV
Visi Unit Usaha Kebun Berangir PTPN IV juga merupakan
Visi dari PT. Perkebunan Nusantara IV itu sendiri, yaitu “Menjadi
Pusat keunggulan pengelolaan perusahaan agroindustri kelapa
sawit dengan tata kelola perusahaan yang baik serta berwawasan
lingkungan”. Kemudian untuk merealisasikan Visi tersebut PTPN
IV mempunyai misi sebagai berikut :
1. Menjamin keberlanjutan usaha yang kompetitif .
2. Meningkatkan daya saing produk secara berkesinambungan
dengan sistem, cara dan lingkungan kerja yang mendorong
munculnya kreativitas dan inovasi untuk meningkatkan
produktivitas dan efisiensi.
32
3. Meningkatkan laba secara berkesinambungan.

4. Mengelola usaha secara profesional untuk meningkatkan nilai
perusahaan yang mempedomani etika bisnis dan tata kelola
perusahaan yang baik.
5. Meningkatkan tanggung jawab sosial dan lingkungan .
6. Melaksanakan dan menunjang kebijakan serta program
pemerintah pusat/daerah.
4.1.4 Struktur Organisasi
Unit Kebun Berangir PTPN IV memiliki beberapa divisi/unit,
yaitu unit tanaman, unit tata usaha, dan unit pengolahan dan teknik
serta asisten SDM umum. Tiap unit tersebut mempunyai beberapa
asisten yang berperan mendukung tugas tiap kepala unitnya
masing-masing. Untuk struktur organisasi sebelum restrukturisasi
dapat dilihat pada Gambar 3. Kemudian tiap kebun dipimpin oleh
seorang manajer kebun, tapi di beberapa unit kebun masih ada
yang dipimpin oleh dua orang manajer, yaitu manajer tanaman dan
manajer pabrik yang dapat dilihat pada Gambar 4.
Unit kebun Berangir PTPN IV mempunyai seorang manajer
kebun dan di bantu oleh asisten SDM umum, kepala dinas
tanaman, kepala dinas tata usaha, dan kepala dinas pengolahan dan
teknik. Kemudian tiap dinas di bantu oleh asistennya, yaitu asisten
tanaman, asisten tata usaha, asisten pabrik (teknik PKS dan teknik
sipil), asisten pengolahan
Manajer
Ass. SDM Umum
Kepala Dinas Kepala Dinas Kepala Dinas Teknik dan

Tanaman Tata Usaha Pengolahan
Ass. Tanaman Ass. Tata Usaha Ass. Teknik PKS &

Teknik Sipil
Ass. Pengolahan Ass. Pengolaha

1 2
Sektor desa I Sektor desa II Sektor desa III Sektor desa IV Sektor desa V
Gambar 3. Struktur Organisasi sebelum retrukturisasi organisasi Unit

Kebun Berangir PTPN IV
Manajer
Ass. SDM Umum
Kepala Dinas Kepala Dinas Kepala Dinas Teknik dan

Tanaman Tata Usaha Pengolahan
Ass. Tanaman Ass. Tata Usaha Ass. Teknik PKS &

Teknik Sipil
Ass. Pengolahan Ass. Pengolahan

1 2
Sektor desa I Sektor desa II Sektor desa III Sektor desa IV Sektor desa V
Gambar 4. Struktur Organisasi Unit Kebun Berangir PTPN IV

Setelah Restrukturisasi Organisasi
35
Manajer kebun mempunyai tugas untuk merumuskan

memimpin dan mengarahkan seluruh kegiatan perusahaan untuk
mencapai performance yang tinggi dalam menghasilkan produk-
produk berkualitas dengan jaminan sistem mutu yang selalu terjaga
dan dilaksanakan secara konsisten.
Asisten SDM umum mempunyai tugas untuk menyusun dan
membahas RKAP bidang yang berkaitan dengan administrasi dan
kesejahteraan karyawan serta tugas-tugas umum lainnya yang
meliputi rencana tenaga kerja, administrasi personalia, asuransi
tenaga kerja, dana pensiun serta menyelesaikan masalah-masalah
yang terkait dengan ketenagakerjaan, hukum, pertanahan, dan
pengurusan izin-izin lainnya. Kemudian asisten SDM umum juga
mempunyai peran untuk membina hubungan baik dengan instansi
pemerintah dan masyarakat di sekitar kebun.
Kepala dinas tanaman mempunyai tugas mengawasi
pelaksanaan pemeliharaan tanaman supaya efektif dan efisien
sesuai dengan standar yang ditentukan agar mendapatkan hasil
yang optimal secara terus-menerus, mengawasi pelaksanaan panen,
dan membina ketrampilan para asisten sektor desa melalui rapat
dan diskusi serta bimbingan langsung dilapangan agar kemampuan
mereka meningkat. Asisten tanaman bertugas untuk
mengendalikan secara langsung seluruh kegiatan operasional
sektor desa setiap hari yang meliputi pembibitan, tanaman ulang,
pemeliharaan tanaman, pemupukan dan panen. Selain itu asisten
tanaman juga bertugas untuk menggali segala potensi tanaman
yang ada untuk mencapai produktivitas optimal, dan berkonsultasi
dengan kepala dinas tanaman dan manajer unit untuk mengatasi
masalah-masalah yang muncul di sektor desa.
Kepala dinas tata usaha mempunyai tugas melaksanakan dan
mengawasi sistem administrasi keuangan dan akuntansi sesuai
kode rekening yang berlaku serta pengarsipan surat-surat secara
terpusat. Kemudian Kepala dinas tata usaha juga mempunyai
36
fungsi untuk membantu mengawasi pengadaan dan persediaan

material sektor desa dan teknik. Asisten tata usaha bertugas untuk
membantu KDTU dalam melaksanakan dan mengawasi sistem
administrasi keuangan dan akuntansi sesuai kode rekening yang
berlaku serta pengarsipan surat-surat secara terpusat. Kemudian
asisten tata usaha juga mempunyai tugas khusus untuk
mengkoordinir pengawasan persediaan barang gudang sentral
maupun administrasi pergudangan.
Kepala dinas teknik dan pengolahan bertugas untuk
mengkoordinir asisten teknik dan pengolahan yang berpedoman
pada taksasi penerimaan TBS setiap hari serta mengawasi dan
mengontrol pengoperasian semua mesin dan peralatan, dan
penyimpangan proses pengolahan. Asisten teknik dan pengolahan
mempunyai tugas dalam perencanaan , pelaksanaan perawatan
mesin-mesin dan pengolahan menyiapkan rencana kegiatan rutin
di bidang perawatan dan pemeliharaan prasarana dan peralatan
pabrik, menyiapkan rencana dan melaksanakan seluruh kegiatan
operasional rutin di bidang pengolahan.
4.2. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas
Jumlah karyawan unit pengolahan dan teknik kebun Berangir

PTPN IV adalah 182 orang. Uji Validitas yang dilakukan pada 30
orang yang termasuk karyawan tetap,asisten dan manajer kebun
Berangir PTPN IV dengan menghitung korelasi antara skor
masing-masing setiap variabel indicator dengan skor totalnya
melalui penggunaan software SPSS 17.
Setelah pengujian terhadap 30 karyawan dengan menyebarkan
kuesioner yang didalamnya terdapat 40 butir pernyataan terbukti
valid dimana semua data telah mencukupi syarat untuk dikatakan
valid karena korelasi lebih besar dari 0.361. Untuk pengujian
reliabilitas dengan 40 butir pernyataan dapat dikatakan telah
reliabel melalui bantuan software SPSS 17 . Pengujian dikatakan
reliabel bila nilai Cronbach Alpha > 0,7, dan nilai Cronbach Alpha
37
yang di dapat adalah sebesar 0,883. Nilai Cronbach Alpha 0,883 >
0,7 maka dapat disimpulkan bahwa butir-butir pernyataan
kuesioner penelitian tersebut sudah reliabel.
4.3. Analisis Deskriptif
Analisis deskriptif digunakan untuk mengetahui karakteristik

responden pada penelitian melalui perhitungan persentase jawaban yang
telah ditabulasi. Selain itu, analisis deskriptif juga digunakan untuk
mengidentifikasi karakteristik responden yang berpengaruh terhadap
variabel pada penelitian, yaitu restrukturisasi organisasi dan kinerja
karyawan.
Responden pada penelitian ini berjumlah 100 orang yang

dikelompokkan berdasarkan beberapa karakteristik, yaitu jenis kelamin,
usia, golongan pekerjaan, pendidikan terakhir dapat dilihat pada Tabel 3.
Selain itu khusus untuk tingkat manajer, kepala dinas, dan asisten
memiliki pendapatnya terkait fleksibilitas manajemen. Dari Tabel 4 dapat
dilihat, dalam segi fleksibilitas manajemen yang hanya diisi oleh manajer,
kepala dinas, dan asisten diketahui bahwa fleksibilitas manajemen dapat
diterapkan dengan baik terkait kebijakan yang dikeluarkan, yaitu
restrukturisasi organisasi sehingga bisa diterima dan dilaksanakan oleh
pihak staf pimpinan.
38
Tabel 3. Karakteristik Responden

Karakteristik Jumlah Orang %
Laki-laki 95 95
Jenis Kelamin
Perempuan 5 5
20-30 2 2
Usia 31-40 40 40
40-55 58 58
I 80 80
Golongan II 14 14
Pekerjaan III 5 5
IV 1 1
SD 19 19
SMP 25 25
SMA 50 50
Tingkat
S1 5 5
Pendidikan
S2 0 0
S3 0 0
Diploma 1 1
Tabel 4. Input Kuesioner Variabel Fleksibilitas Manajemen

Fleksibilitas Manajemen Nilai Skor Rataan Keterangan
Dilakukannya penggabungan unit membuat
4,7 Sangat Kuat
proses pengambilan keputusan lebih cepat
Dengan adanya penggabungan unit
membuat job description karyawan 4,5 Sangat Kuat
mengalami perubahan
Dengan adanya penggabungan unit
2,7 Netral
membuat pengelolaan SDM lebih rumit
4.3.1 Karakteristik Jenis Kelamin

Manajer, kepala dinas, asisten dan karyawan unit pengolahan
dan teknik kebun Berangir PTPN IV yang menjadi responden pada
39
penelitian ini di dominasi oleh responden yang berjenis kelamin

pria berjumlah 95 orang atau sebesar 95% dan responden berjenis
kelamin wanita 5 orang atau sebesar 5 %. Karyawan berjenis
kelamin wanita tidak banyak dalam unit pengolahan dan teknik,
dan semuanya berkerja di dalam ruangan kantor unit yang bertugas
dalam menyelesaikan segala administrasi, dan kesekertariatan unit
pengolahan dan teknik. Menurut Kepala Dinas unit pengolahan dan
teknik kebun Berangir, kebutuhan karyawan wanita pada unit
tersebut tidak terlalu banyak karena unit tersebut beroperasi di
lapangan dan cukup besar resiko bila wanita di tempatkan di
lapangan. Sedangkan karyawan berjenis kelamin pria lebih banyak
karena tenaga mereka lebih dibutuhkan dalam pengoperasian mesin
pabrik, dan pengolahan buah sawit. Karakteristik karyawan PTPN
IV unit kebun berangir berdasarkan jenis kelamin dapat dilihat
pada Gambar 5.
Pria Wanita
5%
95%
Gambar 5. Karakteristik responden PTPN IV unit kebun Berangir

berdasarkan jenis kelamin
4.3.2 Karakteristik Usia

Mayoritas karyawan PTPN IV unit usaha kebun Berangir pada
unit pengolahan dan teknik berusia 40-55 tahun yang berjumlah 58
orang atau sebesar 58%. Karyawan berusia antara 31-40 tahun
40
berjumlah 40 orang atau sebesar 40% dan karyawan yang berusia

21-30 berjumlah 2 orang atau sebesar 2%. Pada unit pengolahan
dan teknik karyawan yang berusia antara 21-30 tahun berjumlah 2
orang biasanya memiliki jabatan sebagai asisten unit dan
berpendidikan minimal S1. Sedangkan karyawan yang berumur 31-
40 dan 40-55 tahun biasanya memiliki tugas sebagai karyawan
pelaksana dan beberapa asisten senior serta seorang kepala dinas
(unit). Menurut Manajer kebun Berangir, penempatan karyawan
berusia muda dan memiliki jenjang pendidikan yang tinggi sebagai
asisten dapat membantu unit pengolahan dan teknik untuk
berkembang dengan pemikiran-pemikiran yang inovatif.
Sedangkan untuk pekerja di lapangan lebih diutamakan karyawan
yang matang dan berpengalaman sehingga dapat meminimalisir
resiko dan mencapai produksi yang optimal. Karakteristik
karyawan PTPN IV unit kebun berangir berdasarkan usia dapat
dilihat pada Gambar 6.
21-30 tahun 31-40 tahun 40-55 tahun

2%
40%
58%

berdasarkan usia
4.3.3 Karakteristik Golongan Pekerjaan

Responden penelitian pada PTPN IV unit usaha kebun
Berangir terbagi dalam 4 golongan, yaitu golongan I, II, III, IV.
Mayoritas terdapat pada golongan I yaitu berjumlah 80 orang atau
41
sebesar 80%, kemudian golongan II berjumlah 14 orang atau

sebesar 14%, golongan III berjumlah 5 orang atau sebesar 5% dan
golongan IV berjumlah 1 orang atau sebesar 1%. Jumlah karyawan
yang memiliki golongan IV hanya seorang dan memiliki jabatan
sebagai manajer, kemudian yang memiliki golongan III merupakan
karyawan pimpinan yang menjabat sebagai kepala dinas dan
asisten, sedangkan golongan I dan II merupakan karyawan
pelaksana. Golongan I jumlah yang paling banyak dalam penelitian
ini. Menurut pihak unit teknik dan pengolahan kebun Berangir hal
ini biasa karena jenjang karir untuk naik golongan di PTPN IV
memang tergolong lama, dan hampir semuanya golongan I hanya
tamatan SD, SMP atau SMA, serta indikator kenaikan golongan
masih kurang spesifik. Karakteristik karyawan PTPN IV unit
kebun berangir berdasarkan golongan pekerjaan dapat dilihat pada
Gambar 7.
I II III IV
1%
14% 5%
80%

berdasarkan golongan pekerjaan
4.3.4 Karakteristik Tingkat Pendidikan

Responden penelitian pada PTPN IV unit usaha kebun
Berangir terbagi dalam 7 tingkat, yaitu tingkat SD, SMP, SMA, S1,
S2, S3, dan diploma. Pada tingkat SD responden berjumlah 19
orang atau sebsesar 19%, SMP berjumlah 25 orang atau sebesar
25%, SMA berjumlah 50 orang atau sebesar 50%, S1 berjumlah 5
42
orang atau sebesar 5% dan diploma berjumlah 1 orang atau sebesar

1%. Sedangkan untuk S2 dan S3 tidak ada. Karyawan yang sudah
menempuh jenjang pendidikan sarjana dan diploma memiliki
golongan yang tinggi serta menepati jabatan yang strategis seperti
asisten, kepala dinas, maupun manajer. Sedangkan untuk tingkat
pendidikan SD-SMA memiliki presentase yang cukup besar karena
kebanyakan dari mereka sudah mempunyai keinginan untuk
mencari uang sendiri daripada melanjutkan ke jenjang pendidikan
berikutnya dan membantu keluarganya untuk mencari uang. Rata-
rata karyawan yang tingkat pendidikannya SD-SMA merupakan
warga sekitar kebun. Karakteristik karyawan PTPN IV unit kebun
berangir berdasarkan tingkat pendidikan dapat dilihat pada Gambar
8.
SD SMP SMA S1 Diploma

5% 1%
19%
50% 25%

berdasarkan tingkat pendidikan
4.4. Analisis Interpretasi Jawaban Kuesioner Responden tentang Variabel

Penelitian
Analisis interpretasi jawaban kuesioner Responden tentang variabel

penelitian ini bertujuan untuk mengetahui bagaimana tingkat
restrukturisasi organisasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan unit
kebun Berangir PTPN IV yang diperoleh dengan cara mencari Nilai Skor
Rataan atau rata-rata tertimbang dari kedua variabel tersebut. Untuk
43
mengetahui nilai rataan skala yang digunakan untuk menetapkan indikator

(m  1)
variabel dapat digunakan rumus sebagai berikut : RS 
m
Keterangan : RS = Rataan skala
m = Jumlah alternative jawaban tiap item
Karena dalam penelitian ini menggunakana skala likert 1 – 5 maka

rentang skala dihitung dengan cara:
RS = (5 – 1) = 0,8
5
Nilai Rentang Skala yang diperoleh akan digunakan untuk membuat
selang tingkatan dari restrukturisasi organisasi dan kinerja karyawan
dengan selang 0,8 pada setiap selang tingkatannya. Kemudian selanjutnya
bisa ditentukan posisi keputusan penilaian karyawan terhadap tingkat
restrukturisasi organisasi dan kinerja karyawan unit teknik dan pengolahan
kebun Berangir PTPN IV yang disajikan pada Tabel 5.
Selanjutnya dalam menentukan penilaian karyawan mengenai
pernyataan-pernyataan yang berhubungan dengan restrukturisasi
organisasi dan kinerja karyawan dilakukan dengan menggunakan Skor
Rataan dari Tabel 5 sebagai tolak ukur. Nilai skor rataan yang telah
didapatkan dari kedua variabel akan dibandingkan dengan nilai skor rataan
dengan selang 0,8 tersebut.
Tabel 5. Posisi Keputusan Penilaian Karyawan Terhadap Tingkat

Restrukturisasi Organisasi dan Kinerja Karyawan
Skor Rataan Keterangan untuk Restrukturisasi Keterangan untuk Kinerja
Organisasi Karyawan
1,00 – 1,80 Sangat Lemah Sangat Rendah
1,81 – 2,60 Lemah Rendah
2,61 – 3,40 Netral Netral
3,41 – 4,20 Kuat Tinggi
4,21 – 5,00 Sangat Kuat Sangat Tinggi
44
4.4.1 Analisis Interpretasi Jawaban Kuesioner Responden Terhadap

Restrukturisasi Organisasi
Pimpinan perusahaan dapat melakukan perbaikan organisasi,
salah satunya dengan melakukan restrukturisasi organisasi. Dalam
penelitian ini terdapat beberapa faktor yang menyebabkan
pimpinan perusahaan mengambil keputusan merestrukturisasi
organisasi, yaitu perubahan kondisi korporasi, fleksibilitas
manajemen, control formal, kompleksitas tugas, dan sistem
komunikasi. Hasil dari penyebaran kuesioner terhadap
restrukturisasi organisasi yang dilakukan dapat di interpretasikan
pada Tabel 6.
Dari Tabel 6 diketahui bahwa indikator-indikator dari
penyusunan restrukturisasi organisasi, yaitu, kontrol formal,
kompleksitas tugas, fleksibilitas manajemen, dan sistem
komunikasi mendapatkan hasil ‘Kuat’ dari para responden dengan
nilai skor rataan secara berurutan, yaitu 4,2; 4; 3,9; 4,2. Sedangkan
perubahan kondisi korporasi mendapatkan hasil ‘Sangat Kuat’
dengan nilai skor rataan, yaitu 4,3. Dengan adanya hasil ini
menunjukkan bahwa adanya restrukturisasi organisasi dapat
diterima oleh karyawan dan memberi dampak positif. Hal ini dapat
dilihat dari efek yang dirasakan karyawan unit pengolahan dan
teknik kebun Berangir dari penambahan wawasan dan pengalaman
dalam bidang teknik dan pengolahan, terjalinnya hubungan kuat
dalam berkelompok sesuai jobdesk masing-masing, dan
meningkatnya produktivitas pabrik dalam menghasilkan CPO
(Crude Palm Oil ) serta berkurangnya Human Error dalam
melaksanakan tugas.
Tabel 6. Interpretasi Jawaban Kuesioner Responden Unit
Pengolahan dan Teknik Kebun Berangir PTPN IV
terhadap Restrukturisasi Organisasi
Indikator Nilai Skor Rataan Keterangan
Restrukturisasi
Organisasi
45
a. Perubahan 4,3 Sangat Kuat

Kondisi
Korporasi
b. Kontrol Formal 4,2 Kuat
c. Kompleksitas 4 Kuat
Tugas
d. Fleksibilitas 3,9 Kuat
Manajemen
e. Sistem 4,2 Kuat
Komunikasi
4.4.2 Analisis Interpretasi Jawaban Kuesioner Responden Terhadap

Kinerja Karyawan
Kinerja karyawan unit pengolahan dan teknik kebun Berangir
PTPN IV dapat dilihat dari beberapa indikator, yaitu kualitas
pekerjaan, sikap, inisiatif, tanggung jawab, penguasaan pekerjaan,
kuantitas pekerjaan, dan hubungan kerja. Hasil dari penyebaran
kuesioner terhadap restrukturisasi organisasi yang dilakukan dapat
di interpretasikan pada Tabel 7.
Tabel 7. Interpretasi Jawaban Kuesioner Responden Unit

Pengolahan dan Teknik Kebun Berangir PTPN IV
Terhadap Kinerja Karyawan
Indikator Kinerja Nilai Skor Rataan Keterangan
Karyawan
a. Kualitas 4,3 Sangat Tinggi
Pekerjaan
b. Sikap 4,46 Sangat Tinggi
c. Inisiatif 4,34 Sangat Tinggi
d. Tanggung 4,39 Sangat Tinggi
Jawab
e. Penguasaan 4,31 Sangat Tinggi
Pekerjaan
f. Kuantitas 4,09 Tinggi
46
Pekerjaan
g. Hubungan 4,33 Sangat Tinggi
Kerja
Dari Tabel 7 diketahui bahwa indikator kinerja karyawan,

yaitu kualitas pekerjaan, sikap, inisiatif, tanggung jawab,
penguasaan pekerjaan, dan hubungan kerja mendapatkan hasil
penelitian yang ‘Sangat Tinggi’ dari para responden dengan nilai
skor rataan secara berurutan, yaitu 4,3; 4,46; 4,34; 4,39; 4,31; 4,33.
Sedangkan indikator kuantitas pekerjaan mendapatkan hasil
‘Tinggi’ dengan nilai skor rataan 4,09. Dari hasil yang didapat ini
menunjukkan bahwa responden menunjukkan kinerja yang positif.
Hal ini dapat menunjukkan bahwa responden melakukan pekerjaan
yang dikerjakan sesuai deadline,hubungan antar sesama rekan kerja
semakin erat, dan lebih terbuka dalam menyampaikan ide maupun
bersikap inisiatif, dan mereka siap menerima beban pekerjaan yang
bertambah. Dengan kuatnya hubungan kerja antar sesama
responden dapat membuat beban kerja berkurang dengan saling
tolong-menolong, kondisi seperti ini yang membuat kinerja
karyawan semakin meningkat.
4.5. Analisis Pengaruh Restrukturisasi Organisasi terhadap Kinerja

Karyawan
Berdasarkan analisis deskriptif terhadap responden PTPN IV unit

kebun Berangir, diperoleh karakteristik responden yang menunjukan
bahwa karyawan pria mendominasi yaitu sebesar 95 persen atau 95 orang,
mayoritas karyawan berusia 40-55 tahun sebesar 58 persen atau 58 orang,
mayoritas karyawan golongan I sebesar 80 persen atau 70 orang, mayoritas
karyawan berpendidikan SMA sebesar 50 persen atau 50 orang. Tabel 8
ditampilkan untuk melihat penelitian ini dapat dilakukan analisis lebih
lanjut atau tidak.
Tabel 8. Goodness of Fit (GOF) Model Penelitian

Goodness-of-Fit Cutt-off-Value Hasil Keterangan
47
Chi-square Kecil 51.96 Good Fit
Significance 0.03243
0,05 Poor Fit
Probability(P-value)
1.68
Chi-square/df ≤3 Good Fit
RMR(Root Mean Square 0.065

0,05 atau 0,1 Good Fit
Residual)
RMSEA(Root Mean
square Error of 0,08 0.070 Good Fit
Approximation)
GFI(Goodness of Fit) 0,90 0.97 Good Fit
AGFI(Adjusted Goodness
0,90 0.95 Good Fit
of Fit Index)
CFI (Comparative Fit
0,90 1 Good Fit
Index)
Berdasarkan Tabel 8 dapat dilihat bahwa sebagian besar nilai dari

Goodness of Fit Index telah memenuhi cutt off value, hanya saja nilai P-
value tidak memenuhi karena kurang dari nilai yang ditetapkan, yaitu
kurang dari 0,05. Karena sebagian besar bernilai good fit maka dapat
disimpulkan bahwa kecocokan seluruh model adalah baik sehingga dapat
dilakukan analisis lebih. Pada Tabel 9 dapat dilihat pengaruh yang
signifikan dari indikator-indikator yang membentuk latent variabel.
Tabel 9. Nilai Loading Faktor (λ) dan t-value untuk Semua Variabel
Indikator
Loading
Indikator Latent Variabel T-Hitung Keterangan
Factor
Perubahan
Kondisi
0.58 7.01 Significant
Korporasi
(X1)
Restrukturisasi
Kontrol
Organisasi 0.44 6.01 Significant
Formal (X2)
Kompleksitas
Tugas (X3)
Sistem
Komunikasi 0.54 6.69 Significant
(X4)
Kualitas
Pekerjaan 0.52 7.48 Significant
(Y1) Kinerja Karyawan
Sikap (Y2) 0.57 2.33 Significant
48
Inisiatif (Y3) 0.73 2.50 Significant

Tanggung
Jawab (Y4)
Penguasaan
(Y5)
Kuantitas
(Y6)
Hubungan
Kerja (Y7)
Y1 0.72
0.66 X1
Y2 0.67
0.52
0.58
0.57
0.80 X2 Y3 0.46
0.44 0.73
Restrukt 0.91 Kinerja
0.61
0.17 Y4 0.62
0.74
0.97 X3
0.54 0.33
Y5 0.45
0.34
0.70 X4 Y6 0.89
Y7 0.89
Chi-Square=51.96, df=35, P-value=0.03243, RMSEA=0.070
Gambar 9. Koefisien lintas model pengaruh restrukturisasi organisasi

terhadap kinerja karyawan
49
Y1 4.27
3.85 X1
Y2 4.03
7.48
7.01
2.33
5.13 X2 Y3 2.17
6.01 2.50
Restrukt 9.51 Kinerja
2.52
2.72 Y4 3.72
3.01
6.77 X3
6.69 2.13
Y5 2.32
2.23
4.24 X4 Y6 5.81
Y7 5.98
Chi-Square=51.96, df=35, P-value=0.03243, RMSEA=0.070
Gambar 10. Nilai signifikan test (Uji-t) model pengaruh restrukturisasi

organisasi terhadap kinerja karyawan
Dengan melihat Gambar 9 dan 10, dapat ditentukan apakah

restrukturisasi organisasi memiliki pengaruh yang positif/signifikan
terhadap meningkatnya kinerja karyawan unit pengolahan dan teknik
kebun Berangir PTPN IV bila memenuhi ketentuan yang ada.
Restrukturisasi memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja
karyawan apa bila nilai t-value ≥ 1,96, dan akan memiliki pengaruh yang
positif bila nilai loading factors ≥ 0,5. Dari hasil pengolahan data di dapat
nilai t-value 9,51 ≥ 1,96 dan nilai loading factors 0,91 ≥ 0,5 ; sehingga
dapat dikatakan bahwa restrukturisasi organisasi yang dilakukan mendapat
pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan kebun Berangir
PTPN IV. Dengan melihat nilai kontribusi setiap indikator laten kita dapat
mengetahui seberapa besar pengaruh tiap variabel indikator terhadap
variabel latennya dengan rumus :
Nilai kontribusi = loading factor x nilai koefisien konstruk (γ)
Sehingga dapat disusun pada Tabel 10.
Tabel 10. Pengaruh Restrukturisasi Organisasi terhadap Kinerja
Karyawan Unit Pengolahan dan Teknik Kebun
Berangir PTPN IV
50
Koefisien
Loading
Indikator Latent Variabel Konstruk (γ) Kontribusi
Factor
Perubahan
Kondisi 0.58 0,91 0,53
Korporasi (X1)
Kontrol Formal Restrukturisasi
0.44 0,91 0,4
(X2) Organisasi
Kompleksitas
0.17 0,91 0,15
Tugas (X3)
Sistem
Komunikasi 0.54 0,91 0,49
(X4)
Dengan adanya pengaruh restrukturisasi organisasi yang signifikan

dan positif terhadap kinerja karyawan unit pengolahan dan teknik kebun
Berangir PTPN IV, karyawan dapat menambah pengetahuan dan wawasan
individunya, serta mendapat banyak rekan baru yang saling tolong-
menolong sehingga beban kerja menjadi berkurang sehingga tugas-tugas
yang diberikan dapat terselesaikan lebih cepat atau tepat waktu sesuai
dengan deadline yang diberikan atasan.
4.5.1 Pengaruh Variabel Perubahan Kondisi Korporasi Terhadap

Kinerja Karyawan
Berdasarkan Tabel 10, perubahan kondisi korporasi memiliki
kontribusi sebesar 0,53 yang didapat dari rumus untuk mencari
nilai kontribusi dengan nilai koefisien konstruk restrukturisasi
organisasi terhadap kinerja karyawan bernilai 0,91. Dengan nilai
kontribusi yang di dapat sebesar 0,53 maka dapat dikatakan
bahwa variabel indikator perubahan kondisi korporasi memiliki
pengaruh positif terhadap variabel non laten,yaitu kinerja
karyawan. Pengaruh antara variabel indikator perubahan kondisi
korporasi terhadap kinerja karyawan berdasarkan koefisien lintas
modelnya dapat dilihat pada Gambar 11.
0,66 X1 0,58 Restrukturisasi 0,91 Kinerja

Organisasi Karyawan
Chi-Square= 51,96, df=35, P-value=0,03243, RMSEA=0,070

51
Gambar 11. Koefisien lintas model pengaruh perubahan

kondisi korporasi terhadap kinerja karyawan
4.5.2 Pengaruh Variabel Kontrol Formal Terhadap Kinerja

Karyawan
kontribusi yang di dapat sebesar 0,4 maka dapat dikatakan bahwa
variabel kontrol formal memiliki pengaruh positif terhadap
variabel non laten,yaitu kinerja karyawan. Pengaruh antara
variabel indikator kontrol formal terhadap kinerja karyawan
berdasarkan koefisien lintas modelnya dapat dilihat pada Gambar
12.

Organisasi Karyawan
Gambar 12. Koefisien lintas model pengaruh kontrol formal

terhadap kinerja karyawan
4.5.3 Pengaruh Variabel Kompleksitas Tugas Terhadap Kinerja

Karyawan
bahwa variabel indikator kompleksitas tugas memiliki pengaruh
positif terhadap variabel non laten,yaitu kinerja karyawan.
Pengaruh antara variabel indikator kompleksitas tugas terhadap
52
kinerja karyawan berdasarkan koefisien lintas modelnya dapat


Organisasi Karyawan
Gambar 13. Koefisien lintas model pengaruh kompleksitas

tugas terhadap kinerja karyawan
4.5.4 Pengaruh Variabel Sistem Komunikasi Terhadap Kinerja

Karyawan
bahwa variabel indikator system komunikasi memiliki pengaruh
positif terhadap variabel non laten,yaitu kinerja karyawan.
Pengaruh antara variabel indikator system komunikasi terhadap
kinerja karyawan berdasarkan koefisien lintas modelnya dapat

Organisasi Karyawan
Gambar 14. Koefisien lintas model pengaruh sistem

komunikasi terhadap kinerja karyawan
53
4.5.5. Kinerja Karyawan Unit Pengolahan dan Teknik Kebun

Berangir PTPN IV
Beberapa indikator yang digunakan untuk mengukur kinerja
karyawan dalam penelitian ini adalah kualitas pekerjaan, sikap,
inisiatif, tanggung jawab, penguasaan pekerjaan, kuantitas
pekerjaan, dan hubungan kerja. Variabel non laten kinerja
karyawan bersifat reflektif, karena variabel teramati (indikator)
dipandang sebagai indikator-indikator yang dipengaruhi oleh
konsep yang sama dan yang mendasarinya. Indikator kualitas
pekerjaan mengacu terhadap mutu pekerjaan yang dilakukan
karyawan dalam rangka pemenuhan standar kerja demi
tercapainya tujuan perusahaan. Indikator sikap mengacu terhadap
kesiapan karyawan menghadapi perubahan yang dilakukan.
Indikator inisiatif merupakan melakukan sesuatu tanpa
menunggu perintah terlebih dulu dengan tujuan untuk
memperbaiki atau meningkatkan hasil pekerjaan dan menciptakan
peluang baru. Indikator tanggung jawab mengacu terhadap
bagaimana karyawan dapat mempertanggung jawabkan hasil
pekerjaan dan tugas-tugas yang diberikan kepadanya. Indikator
penguasaan pekerjaan mengacu pada seberapa besar karyawan
menguasai pekerjaan yang diberikan padanya dan seberapa besar
ia ahli dalam bidangnya.
Indikator kuantitas pekerjaan merefleksikan bagaimana
kesiapan karyawan dalam menerima dan menyelesaikan tugas
yang menumpuk sesuai deadline yang di tetapkan. Indikator
hubungan kerja mengacu pada hubungan personal yang dijalin
karyawan dengan yang lainnya demi menciptakan kondisi kerja
yang kondusif dan nyaman serta saling bekerja sama.
Tabel 11. Nilai Loading Faktor (λ) dan T– Value Indikator
Kinerja Karyawan
Loading
Indikator t-Value
Factor
Kualitas Pekerjaan (Y1) 0.52 7.48
Sikap (Y2) 0.57 2.33
54
Inisiatif (Y3) 0.73 2.50

Tanggung Jawab (Y4) 0.61 2.52
Penguasaan Pekerjaan (Y5) 0.74 3.01
Kuantitas Pekerjaan (Y6) 0.33 2.13
Hubungan Kerja (Y7) 0.34 2.23
Dari hasil pengolahan didapatkan bahwa indikator teramati

yang terikat dengan variabel laten kinerja karyawan memiliki nilai
T-value ≥ 1,96 seperti yang ditunjukkan pada tabel 11. Dari tabel
kita dapat melihat bahwa indikator penguasaan pekerjaan
memiliki nilai loading factor yang paling besar, yaitu 0,74 yang
artinya bahwa indikator penguasaan kerja merupakan indikator
terbaik dalam mendukung variabel laten kinerja karyawan di unit
pengolahan dan teknik kebun Berangir PTPN IV.
Dengan kuatnya pengaruh indikator penguasaan pekerjaan
menandakan bahwa semakin ahli dan semakin karyawan
menguasai bidang pekerjaannya, tugas yang diberikan dapat
diselesaikan dengan hasil yang maksimal dan selesai tepat waktu
sehingga berdampak terhadap peningkatan produktivitas pabrik.
Sedangkan indikator kuantitas pekerjaan memiliki nilai loading
factor paling kecil, yaitu 0,33 ini menandakan bahwa indikator
kuantitas pekerjaan cukup memberi kontribusi dalam menjelaskan
variabel laten kinerja karyawan.
4.6. Pengaruh Restrukturisasi Organisasi Terhadap Unit Kebun Berangir

PTPN IV
Restrukturisasi organisasi yang telah dilakukan PTPN IV dalam
bentuk penggabungan unit pengolahan dan teknik memberi pengaruh yang
cukup baik terhadap kebun Berangir. Hal ini dapat dilihat dari peningkatan
kinerja karyawan, peningkatan jumlah produksi minyak sawit, serta
pengurangan tenaga kerja yang membuat biaya perusahaan lebih efisien.
Peningkatan kinerja karyawan dapat dilihat dari pengolahan data
berdasarkan indikator-indikator yang telah ditentukan, tentunya ini
memberi hasil positif terhadap restrukturisasi organisasi yang telah
dilakukan oleh PTPN IV.
55
Jumlah produksi minyak sawit kebun Berangir cukup meningkat

setelah tahun 2009 diterapkan di kebun berangir seperti yang ditampilkan
pada Tabel 1. Berdasarkan pihak pimpinan kebun Berangir untuk
meringankan biaya kompensasi perusahaan menawarkan pensiun dini
dengan memberikan tunjangan yang signifikan, serta menawarkan pindah
ke unit usaha baru yang menampung karyawan berlebihan pada mitra
perusahaan atau anak perusahaan PTPN IV, PLASMA, dll. Dengan
pengurangan jumlah karyawan, membuat sistem kerja menjadi lebih
efektif dan suasana menjadi kondusif. Dari Tabel 12 dapat dilihat terjadi
penurunan anggaran gaji dari tahun 2009-2010 sebesar Rp 71.210.000 atau
3,6%. Hal ini cukup membantu keuangan perusahaan. Untuk mengetahui
besarnya pendapatan rata-rata tiap golongan di unit kebun Berangir dapat
melihat Tabel 13. Kemudian tenaga kerja yang berkurang karena PHK
maupun pensiun dini cukup memberi dampak positif pada pada keuangan
kebun yang sebelumnya total karyawan 220 menjadi 182 untuk lebih
jelasnya dapat melihat Tabel 14.
Tabel 12. Biaya Pengeluaran Gaji, Tunjangan Dan Biaya Sosial
Karyawan Pengolahan Dan Teknik Periode 2007-2012
Pengeluaran Gaji, Tunjangan dan Biaya Sosial (Rp.000,-)
Karyawan Karyawan
Sebelum Tahun Teknik Pengolahan Total
Restukturisasi 2007 603.953 966.325 1.570.278
2008 681.927 1.072.592 1.754.519
2009 1.954.564 1.954.564
Setelah 2010 1.883.354 1.883.354
Restrukturisasi 2011 1.761.848 1.761.848
2012 *1.701.094 1.701.094
*data per Mei 2012 (Unit kebun Berangir)
4.7. Implikasi Manajerial
Perusahaan PTPN IV merupakan perusahaan besar yang memiliki

banyak sumber daya yang harus dikelola dengan baik. Permasalahan yang
terjadi di perusahaan baik yang berasal dari dalam maupun dari luar, dapat
mendesak perusahaan ke dalam keputusan untuk membuat sebuah
kebijakan untuk mengatasi permasalahan tersebut termasuk kebijakan
56
untuk mengubah perusahaan tersebut. Namun perubahan organisasi yang

dilakukan tidak hanya disebabkan karena adanya suatu permasalahan.
Sebuah perusahaan mengubah perusahaannya untuk meningkatkan
keunggulannya dan profesionalisme. Kemudian PTPN IV mengeluarkan
kebijakan untuk mencapai visi perusahaan salah satunya melakukan
restrukturisasi organisasi. Perubahan ini terjadi tidak hanya karena adanya
permasalahan yang mengharuskan PTPN IV mengubah strukturnya, tetapi
juga untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas.
Tabel 13. Gaji Rata-Rata Berdasarkan Golongan Pekerjaan di

Kebun Berangir
Golongan Gaji Rata-Rata (dalam Rupiah)
I 2.500.000,-
II 3.500.000,-
III 16.000.000,-
IV 22.000.000,-
Tabel 14. Perbandingan Jumlah Karyawan Tetap unit Pengolahan

dan Teknik Sebelum & Sesudah Restrukturisasi
Jabatan Sebelum Restrukturisasi Sesudah Restrukturisasi

(orang) (orang)
Karyawan 214 177
Asisten 4 4
Kepala Dinas 2 1
Total 220 182
Restrukturisasi organisasi memiliki pengaruh positif dan signifikan

dalam mendorong kinerja karyawan unit pengolahan dan teknik kebun
57
Berangir PTPN IV. Dengan adanya pengaruh positif yang memberi efek
saling mendukung antara restrukturisasi organisasi dengan kinerja
karyawan, diharapkan dapat meningkatkan kinerja karyawan unit
pengolahan dan teknik kebun Berangir PTPN IV. Maka dari itu, untuk
mempertahankan dan meningkatkan dampak positif dari restrukturisasi
organisasi dan meningkatkan kinerja karyawan, pihak manajemen puncak
kebun Berangir PTPN IV perlu memperhatikan beberapa hal sebagai
berikut :
1. Dalam hal pembagian shift pekerja pengolahan sawit seharusnya

pihak pimpinan dapat membagi dalam 3 shift agar beban kerja dapat
berkurang dan hasil pengolahan dapat menjadi lebih baik dan tidak
melanggar aturan sistem kerja pegawai karena tidak melebihi standar
kerja 8 jam. Sehingga shift dimulai dari 06.00-14.00, 14.00-22.00,
dan 22.00-06.00
2. Dalam hal kenaikan golongan perlu ditinjau ulang dalam penetapan
kenaikan golongan yang jelas, sehingga karyawan dapat dengan jelas
mengetahui indikator kenaikan golongan dan mempunyai motivasi
untuk meningkatkan kinerja. Dengan adanya peningkatan kinerja
maka target perusahaan dapat tercapai dengan baik terutama dalam
produksi dan pengolahan sawit.
3. Restrukturisasi organisasi cukup baik dalam meningkatkan kinerja
karyawan, namun perlu diperhatikan dalam hal pemberian insentif
dan pemberian bonus apabila karyawan mencapai target produksi
yang ditentukan. Sehingga dapat meningkatkan kinerja karyawan.
4. Dari penggabungan unit pengolahan dan teknik perlu dilakukan
pengenalan lebih lanjut dan pertukaran posisi agar suasana kerja
tidak monoton serta menambah wawasan dan ketrampilan yang lebih
dalam bidang pengolahan dan teknik. Selain itu, hal ini dilakukan
untuk mengantisipasi bila kekurangan tenaga kerja saat dibutuhkan
sehingga tidak perlu merekrut outsourcing dan dapat menekan
pengeluaran.
58
KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan
 Restrukturisasi organisasi yang dilakukan mendapat pengaruh positif dan
signifikan terhadap kinerja karyawan kebun Berangir PTPN IV.
 Restrukturisasi memiliki dampak yang cukup baik ini dapat dilihat dari
peningkatan kinerja karyawan yang dapat berpengaruh terhadap produksi
sawit di kebun Berangir, namun terdapat beban kerja yang cukup tinggi
dengan adanya sistem shift yang terbagi hanya 2 shift dengan pembagian
kerja 12 jam tiap shift.
 Kinerja karyawan unit pengolahan dan teknik sudah cukup efektif dilihat
dari pembagian kerja yang jelas serta target atau sasaran kerja sehingga
kinerja karyawan meningkat. Hal ini tidak lepas dari pengaruh
restrukturisasi organisasi yang dilakukan dan dengan meningkatnya
kinerja karyawan diharapkan dapat mencapai tujuan organisasi.
 Dengan adanya pengaruh restrukturisasi organisasi yang signifikan dan
positif terhadap kinerja karyawan unit pengolahan dan teknik kebun
Berangir PTPN IV, karyawan dapat menambah pengetahuan dan wawasan
individunya, serta mendapat banyak rekan baru yang saling tolong-
menolong sehingga beban kerja menjadi berkurang sehingga tugas-tugas
yang diberikan dapat terselesaikan lebih cepat atau tepat waktu sesuai
dengan deadline yang diberikan atasan.
2. Saran
 Perusahaan sebaiknya mengadakan pelatihan penggunaan mesin untuk
meningkatkan keterampilan karyawan dalam pengoperasian mesin.
 Perusahaan sebaiknya melakukan evaluasi lanjut terkait masalah kenaikan
golongan kerja karyawan agar meningkatkan motivasi dan kinerja
karyawan.
 Perusahaan sebaiknya memberi insentif atau bonus lebih bila produksi
mencapai lebih dari target produksi yang ditetapkan.
DAFTAR PUSTAKA
Adler, H. 2011. Restrukturisasi Perusahaan : Merger, Akuisisi dan Konsolidasi,
serta Pembiayaannya. STIEP Press, Jakarta.
Bramantyo, D. 2004. Restrukturisasi Berbasis Nilai Strategi Menuju Keunggulan

Bersaing. PPM, Jakarta.
Cokroaminoto.2007. Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja individu: respon

untuk Zaenul cite from URL:
http://cokroaminoto.wordpress.com/2007/06/12/faktor-faktor-yang-
mempengaruhi-kinerja-individu-respon-untuk-zaenul/#comment-93
(15 th Apr 2012).
David, F. 2006. Manajemen Strategis edisi 10. Salemba Empat, Jakarta.
Deviani, P. 2010. Persepsi Karyawan Tentang Hubungan Restrukturisasi

Organisasi Dengan Kinerja Karyawan (Studi Kasus PD Pasar Jaya Unit
Area 03 Pramuka, Jakarta Timur) Skripsi pada Fakultas Ekonomi dan
Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor.
Ghozali, I. 2011. Structural Equation Modeling Metode Alternatif dengan Partial

Least Square (PLS).Universitas Diponegoro, Semarang.
Gibson. 1987. Organisasi jilid 1. Binarupa Aksara Publisher, Jakarta.
Hair, et al.1998. Multivariate Data Analysis edisi 5. Prentice Hall.
Mangkunegara, A. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. PT.

Remaja Rosdakarya, Jakarta.
Mangkuprawira, S dan V. Hubeis. 2007. Manajemen Mutu Sumber Daya

Manusia. Ghalia Indonesia, Bogor.
Melcher, A. 1994. Struktur dan Proses Organisasi. Terjemahan Hasyim Ali. PT

Rineka Cipta, Jakarta.
Nanik . 2010. Implementasi Kebijakan Restrukturisasi Organisasi Perangkat

Daerah (Studi Kasus : Di Provinsi Daerah khusus Ibukota Jakarta). Tesis
pada Fakultas Ekonomi, Universitas Indonesia, Depok.
Rahma, W. 2004. Pengaruh Kinerja Modal Manusia terhadap Produktivitas dan

Profitabilitas Perusahaan (Studi Kasus Restrukturisasi Organisasi PT
Sucofindo (persero)). Skripsi pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen,
Institut Pertanian Bogor, Bogor.
Rivai, V. 2010.Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan: Dari Teori

ke Praktik edisi 2. PT Rajagrafindo Persada, Jakarta.
61
Siswanto. 2005. Pengantar Manajemen. Bumi Aksara, Jakarta.
Sugiyono. 2005. Statistika untuk Penelitian. CV Alfabeta, Bandung.
Umar, H. 2003. Riset Sumber Daya Manusia dalam Organisasi. PT Gramedia

Pustaka Utama, Jakarta.
LAMPIRAN
63
Lampiran 1. Kuisioner penelitan
NO.
KUISIONER
“ANALISIS PENGARUH RESTRUKTURISASI ORGANISASI
TERHADAP KINERJA KARYAWAN UNIT KEBUN BERANGIR PT.
PERKEBUNAN NUSANTARA IV SUMATERA UTARA”
Reponden Yth.
Nama saya Wahyu Fikri Radhian. Mahasiswa Manajemen, Fakultas Ekonomi dan
Manajemen, Institut Pertanian Bogor sedang mengadakan penelitian. Penelitian
ini merupakan bagian dari skripsi yang saya kerjakan. Demi tercapainya hasil
penelitian yang diinginkan, saya mohon kesediaan anda untuk berpartisipasi
dengan mengisi kuisioner ini secara lengkap dan benar. Semua informasi yang
diterima semata-mata dipergunakan hanya untuk kepentingan akademis, serta
rekomendasi bagi perusahaan untuk perbaikan perencanaan strategis organisasi
dan SDM. Atas kerjasamanya saya ucapkan terima kasih.
IDENTITAS RESPONDEN
1. Nama Responden : ................................................. (LK/PR)
2. Usia : …………
3. Pendidikan terakhir : SD S1
SMP S2
SMA S3
Diploma
4. Golongan pekerjaan : …………
5. Jabatan/Dinas : …………/…………
64
Lanjutan lampiran 1.
Petunjuk :
Berilah tanda silang (X) atau Checklist ( ) pada jawaban yang
Bapak/Ibu/Saudara/i anggap paling sesuai.
Keterangan :
STS : Sangat Tidak Setuju
TS : Tidak Setuju
KS : Kurang Setuju
S : Setuju
SS : Sangat Setuju
Bagian I. Restrukturisasi Organisasi

PERUBAHAN KONDISI KORPORASI
No STS TS KS S SS
1. Menurut Saya, proses penggabungan unit
pengolahan dengan teknik saat ini sudah
efisien.
2. Menurut Saya, dengan adanya penggabungan
unit pengolahan dengan teknik dapat
berpengaruh terhadap pemberian insentif.
3. Menurut Saya, manajemen kinerja dapat lebih
efektif dengan adanya proses penggabungan
unit.
4. Menurut Saya, suasana kerja menjadi lebih
nyaman dengan adanya penggabungan unit.
FLEKSIBILITAS MANAJEMEN
No (Hanya dijawab oleh Manajer kebun, Kepala STS TS KS S SS
staff dan Asisten staff)
65
5. Menurut Saya, dengan dilakukannya

penggabungan unit membuat proses
pengambilan keputusan lebih cepat.
unit membuat job description karyawan
mengalami perubahan.
unit membuat pengelolaan SDM lebih rumit.
KONTROL FORMAL
No STS TS KS S SS
8. Menurut Saya, PTPN IV khususnya unit kebun
Berangir telah mengalami peningkatan standar
kerja (waktu,biaya,mutu,produktivitas) seiring
dengan berubahnya struktur
9. Dalam bekerja, saya berperilaku atau bersikap
sesuai dengan SOP
10. Menurut Saya, atasan menggunakan pendekatan
pribadi dalam melakukan kontrol seiring dengan
berubahnya struktur.
11. Menurut Saya, atasan menjadi lebih ketat dalam
mengontrol kerja dibanding sebelum terjadi
perubahan struktur
12. Menurut Saya, atasan menjadi lebih tegas dalam
mengontrol kerja
KOMPLEKSITAS TUGAS
No. STS TS KS S SS
unit tugas yang diberikan menjadi lebih
kompleks
unit pembagian tugas menjadi lebih jelas
15. Menurut Saya, tugas yang saya lakukan menjadi
bertambah
SISTEM KOMUNIKASI
No. STS TS KS S SS
16. Menurut Saya, sistem komunikasi antar
karyawan menjadi lebih efektif
66
17. Menurut Saya, penggunaan memo atau laporan

membuat pelaksanaan kerja lebih jelas
18. Menurut Saya, komunikasi antar karyawan
dengan atasan menjadi lebih lancar
19. Menurut Saya, perubahan struktur yang terjadi
tidak memperlambat pesan/informasi yang
disampaikan dari atasan
Bagian II. Kinerja Karyawan

KUALITAS PEKERJAAN
No STS TS KS S SS
1. Pekerjaan yang Saya lakukan sudah sesuai
dengan standar kerja yang sudah ditetapkan
2. Tugas yang saya lakukan sudah memenuhi
harapan atasan dan perusahaan.
3. Atasan selalu puas atas kinerja yang Saya
lakukan
4. Saya setuju dengan standar kerja yang sudah
ditetapkan
SIKAP
No STS TS KS S SS
5. Saya selalu berusaha maksimal dalam
melaksanakan tugas saya
6. Usaha yang saya lakukan untuk meningkatkan
prestasi kerja
7. Saya mendukung perubahan struktur/kebijakan
yang terjadi di perusahaan
INISIATIF
No. STS TS KS S SS
8. Apabila menghadapi permasalahan dalam
pekerjaan, Saya memiliki inisiatif dalam
menghasilkan ide untuk menyelesaikan
permasalahan tersebut
9. Saya selalu berusaha untuk menjadi orang yang
kreatif dan inovatif dalam menemukan
terobosan agar kerja lebih mudah
67
10. Saya selalu berkoordinasi dengan atasan

sebelum melakukan inisiatif atas permasalahan
yang ada
TANGGUNG JAWAB
No. STS TS KS S SS
11. Saya selalu memenuhi tanggung jawab saya
sesuai dengan tugas yang diberikan
12. Saya merasa bisa jika diberi tanggung jawab
yang lebih besar dari yang Saya lakukan saat
ini
PENGUASAAN PEKERJAAN
No. STS TS KS S SS
13. Saya sudah memahami dan mengetahui dengan
jelas tugas yang diberikan
14. Saya mampu mengerjakan tugas yang
diberikan kepada saya
15. Saya ahli dalam bidang kerja yang saya
lakukan saat ini.
KUANTITAS PEKERJAAN
No. STS TS KS S SS
16. Pemberian tugas disertai dengan deadline
17. Saya dapat menyelesaikan tugas dengan tepat
waktu
18. Dengan adanya penggabungan beban kerja
saya bertambah
19. Banyaknya tugas yang diberikan disertai
dengan penjelasan tugas yang lengkap
HUBUNGAN KERJA
No. STS TS KS S SS
20. Saya memiliki hubungan kerja yang baik
dengan rekan kerja saya
21. Teguran yang Saya dapatkan dari atasan
merupakan koreksi bagi Saya
22. Saya selalu bekerja sama secara baik dengan
anggota kelompok lainnya.
23. Saya sering berdiskusi dengan atasan dalam hal
pekerjaan
68
24. Saya selalu menjaga kondisi yang kondusif

dengan rekan kerja saya
69
Lampiran 2. Model penelitian SEM
X1
X2
Y1
Restruktur
isasi
Y2
X3
Y3
X4
Y4
X5
Kinerja
Karyawan Y5
Y6
Y7
Variabel laten bebas/independen.

X1 : Perubahan kondisi korporasi
X2 : Kontrol Formal
X3 : Kompleksitas tugas
X4 : Sistem Komunikasi
X5 : Fleksibilitas Manajemen
Dikorelasikan dengan variabel laten tak bebas/dependen
Y1 : Kualitas pekerjaan
Y2 : Sikap
Y3 : Inisiatif
Y4 : Tanggung Jawab
Y5 : Penguasaan pekerjaan
Y6 : Hubungan kerja
70
Y7 : Kuantitas pekerjaan
Lampiran3. Hasil uji reliabilitas
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 30 100.0
Excluded a 0 .0
Total 30 100.0
a. Listwise deletion based on all
variables in the procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.883 40
Nilai cronbach alpha (0.883)>0.7 maka reliable

71
Item-Total Statistics
Scale Corrected Cronbach's

Scale Mean if Variance if Item-Total Alpha if Item
Item Deleted Item Deleted Correlation Deleted
A1 166.4667 79.361 .671 .876
A2 166.5667 80.392 .407 .880
A3 166.4333 80.668 .401 .880
A4 166.5000 79.845 .441 .879
C1 166.5333 80.671 .542 .878
C2 166.3333 82.851 .266 .882
C3 166.7000 81.321 .414 .880
C4 166.8333 81.592 .292 .882
C5 166.5667 83.289 .204 .883
D1 167.2333 85.426 -.021 .888
D2 166.6000 83.421 .197 .883
D3 167.2333 83.564 .082 .889
E1 166.6667 82.299 .345 .881
E2 166.6000 81.903 .425 .880
E3 166.6667 84.092 .140 .884
E4 166.6667 85.126 .023 .886
F1 166.6333 81.895 .448 .880
F2 166.5667 80.392 .593 .877
F3 166.6000 79.628 .538 .877
F4 166.4667 81.361 .440 .879
G1 166.4000 81.834 .379 .880
G2 166.3333 82.989 .251 .882
G3 166.5667 80.254 .610 .877
H1 166.7333 81.306 .520 .879
H2 166.5333 81.913 .395 .880
H3 166.5000 80.190 .585 .877
I1 166.4667 79.430 .663 .876
I2 166.7333 80.685 .507 .878
J1 166.5667 82.185 .375 .880
J2 166.4333 79.702 .624 .876
J3 166.4333 79.289 .671 .876
K1 166.9000 79.403 .441 .879
K2 166.7667 81.426 .344 .881
K3 167.0000 85.931 -.067 .891
K4 166.6667 82.299 .345 .881
L1 166.4000 79.766 .612 .877
L2 166.4667 81.844 .386 .880
L3 166.4333 81.220 .451 .879
L4 166.3000 80.355 .549 .878
L5 166.3000 82.355 .323 .881
72

Skripsi - Wahyu - Fikri - Radhian - 120191208 37992 9pounf With Cover Page v2 - 2

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Skripsi - Wahyu - Fikri - Radhian - 120191208 37992 9pounf With Cover Page v2 - 2

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Accelerat ing t he world's research.

Analisis Restrukturisasi Perusahaan

Related papers Download a PDF Pack of t he best relat ed papers 

WAHYU FIKRI RADHIAN

WAHYU FIKRI RADHIAN. H24080098. Analisis Pengaruh Restrukturisasi

PTPN IV (PT. Perkebunan Nusantara IV) merupakan salah satu

ANALISIS PENGARUH RESTRUKTURISASI ORGANISASI

Judul Skripsi : Analisis Pengaruh Restrukturisasi Organisasi Terhadap Kinerja

(Erlin Trisyulianti, S.TP, M.Si)

(Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc)

Penulis dilahirkan di Medan, 04 Desember 1990 sebagai anak pasangan dari

Skripsi yang berjudul ” Analisis Hubungan Restrukturisasi Organisasi

Bogor, Juni 2012

UCAPAN TERIMA KASIH

Skripsi yang berjudul “Analisis Hubungan Restrukturisasi Organisasi

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN. .......................................................... 30

1.1 Latar Belakang

Perubahan atau pembenahan organisasi biasa dilakukan untuk

bertahap tiap kebun mulai mengaplikasikan perubahan struktur tersebut dan

Tabel 1. Data produksi Minyak Sawit kebun Berangir tahun 2007-2012

1.2 Rumusan Masalah

1. Bagaimana restrukturisasi organisasi dan kinerja karyawan unit kebun

1.3 Tujuan Penelitian

1. Mengetahui penerapan restrukturisasi organisasi.

1.4 Manfaat Penelitian

1. Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi masukan dan memberi

1.5 Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian ini terkait tentang pengaruh restrukturisasi organisasi terhadap

2.1.1 Pengertian Restrukturisasi

Perusahaan perlu mengevaluasi kinerjanya serta melakukan

transformasi. Restrukturisasi perusahaan bertujuan untuk memperbaiki

diketahui tingkat kesehatan perusahaan. Kesehatan perusahaan dapat

Keinginan Pemerintah Daerah untuk ikut menikmati hasil dari

anak perusahaan supaya anak perusahaan di manca negera dapat

tahun lalu, PT Garuda Indonesia mengganti logo perusahaan

pengurangan biaya, meningkatkan mutu pelayanan yang lebih baik, dan

2.2 Pengembangan Efektifitas Organisasi

pembaruan diri organisasi hingga manajer dapat lebih cepat mengadopsi

5. Para karyawan mengetahui apa yang diinginkan perusahaan dan para

Pengertian kinerja menurut beberapa ahli : Kinerja adalah hasil dari

Menurut Mangkunegara (2004), kinerja merupakan hasil kerja kualitas

Menurut Cokroaminoto (2007), kinerja organisasi merupakan hasil

Menurut Melcher (1994) faktor-faktor struktural yang mempengaruhi

2.5 Penelitian Terdahulu

Tabel 2. Penelitian terdahulu

3.1 Kerangka Berpikir

3.1.1 Kerangka Pemikiran Konseptual

Sebaliknya dalam perampingan (down sizing) termasuk penjualan unit

Visi dan misi PTPN IV

Kekurangan tenaga Efisiensi kompensasi Rekruitmen kurang

Perbesaran struktur organisasi Perampingan struktur organisasi

Peningkatan kepuasan kerja

Peningkatan nilai perusahaan

Gambar 1. Kerangka pemikiran konseptual

Dengan melakukan restrukturisasi diharapkan organisasi dapat

3.2 Definisi Operasional

1. Perubahan Kondisi Korporasi

Visi dan misi PTPN IV

1. Perubahan kondisi korporasi

Gambar 2. Kerangka pemikiran operasional

Kompleksitas tugas merupakan tingkat kerumitan secara menyeluruh

Kuantitas pekerjaan adalah banyaknya jumlah pekerjaan yang

Hubungan kerja adalah hubungan yang terjalin antara atasan dan