Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Edisi terbaru dan arsip teks lengkap jurnal ini tersedia di

www.emeraldinsight.com/1176-6093.htm

QRAM
3,3 Karakteristik penetapan biaya target:
teoretis dan studi lapangan
perspektif
236
Patricia Everaert
Lessius University College, Antwerpen, Belgia, dan
Stijn Loosveld, Tom Van Acker,
Marijke Schollier dan Gerrit Sarens
Universitas Ghent, Ghent, Belgia

Abstrak
Tujuan -Meskipun muncul dalam literatur lebih dari 10 tahun yang lalu sebagai teknik manajemen biaya yang
berpotensi menarik, masih ada kesepakatan terbatas tentang sifat target costing. Tujuan dari penelitian ini
adalah untuk mengeksplorasi karakteristik target costing, dan untuk menguji apakah karakteristik ini diadopsi di
tiga perusahaan Eropa yang menggunakan target costing.
Desain/metodologi/pendekatan –Makalah ini mengacu pada data studi kasus, yang dikumpulkan di tiga
perusahaan manufaktur (elektronik konsumen, mesin, dan peralatan transportasi).
Temuan –Makalah ini mengidentifikasi delapan karakteristik penetapan biaya target, berdasarkan
deskripsi kasus Jepang awal. Karakteristik ini terkait dengan cara target ditetapkan dan bagaimana
kemajuan menuju target itu diukur. Temuan studi kasus mengkonfirmasi karakteristik ini. Namun,
beberapa perbedaan ditemukan mengenai interpretasi aturan ketat bahwa "biaya target tidak dapat
dilampaui pada peluncuran produk".
Keterbatasan/implikasi penelitian –Hasil penelitian menunjukkan bahwa penelitian masa depan tentang
penerapan target costing tidak dapat dilepaskan dari karakteristiknya. Studi lebih lanjut mungkin menyelidiki
apakah tingkat keterbukaan terhadap pemasok, posisi kepemimpinan, tekanan waktu dan posisi dalam rantai
pasokan dapat menjelaskan perbedaan karakteristik yang dicatat di antara perusahaan.
Implikasi praktis –Karakteristik yang diidentifikasi dalam makalah ini memberikan bantuan kepada peneliti dan manajer
mempertimbangkan target costing. Deskripsi kasus yang mendetail memberikan contoh praktik terbaik untuk perusahaan
lain.
Orisinalitas/nilai –Studi ini adalah makalah empiris pertama yang berkaitan dengan menggambarkan
karakteristik khas dari target costing. Dengan menggali ciri-cirinya, kami berharap dapat menginspirasi orang
lain untuk lebih mendalami fenomena menarik ini.
Kata kunciBiaya target, Biaya
Jenis kertasmakalah penelitian

pengantar
Target costing menjadi populer dalam literatur bahasa Inggris pada 1990-an (Cooper, 1995;
Kato, 1993; Monden dan Hamada, 1991). Target costing adalah manajemen biaya

Penulis mengucapkan terima kasih atas komentar bermanfaat yang diterima dari: peserta ARNN
Penelitian Kualitatif dalam Akuntansi &Seminar Riset Akuntansi ke-5 (September 2005, Rotterdam), Paolo Perego,
Pengelolaan
Jil. 3 No. 3, 2006 Werner Bruggeman, Germain Boër, Carlos O'Campo Y Vilas, Laurent Vanthournout, Lode Provost, Luc
hlm. 236-263 Nauwynck dan Matty Labeur. Penulis terutama berterima kasih kepada orang-orang yang diwawancarai
qEmerald Group Publishing Limited
1176-6093
karena telah membagi waktu mereka dan memberikan mereka akses ke proses NPD di perusahaan
DOI 10.1108/11766090610705425 mereka. Penulis juga berterima kasih kepada dua wasit anonim atas umpan balik konstruktif mereka.
teknik yang digunakan selama pengembangan produk baru (NPD): target biaya ditetapkan untuk produk baruKarakter dari
produk dan tim NPD termotivasi untuk mencapai target tersebut sebelum
penetapan biaya target
peluncuran produk. Target costing telah dijelaskan dalam literatur sebagai praktik
yang menjanjikan. Misalnya, Cooper (1995) melaporkan manfaat "feed forward",
karena penetapan biaya target memungkinkan perusahaan untuk mencegah
biaya selama desain daripada mengurangi biaya setelah fakta. Target costing
memastikan profitabilitas dalam jangka pendek dan panjang, karena produk yang 237
muncul sebagai margin rendah atau tidak menguntungkan selama NPD dapat
dengan cepat dijatuhkan (Cooper dan Chew, 1996). Target costing memfokuskan
tim desain pada pelanggan akhir dan kesediaan mereka untuk membayar fitur
produk (Cooper dan Chew, 1996). Penggunaan target costing juga memaksa
manajemen untuk memutuskan fitur,
Apa yang sebenarnya terjadi dengan praktik yang menjanjikan ini? Tanidkk. (1994) melakukan
survei ekstensif mengenai target costing di Jepang dan melaporkan bahwa 61 persen dari
perusahaan manufaktur yang diselidiki menggunakan target costing. Dekker dan Smidt (2003)
melakukan survei serupa di Belanda dan menemukan tingkat adopsi 59 persen. Namun,
responden memberikan berbagai nama dan deskripsi untuk praktik yang mereka lakukan,
menunjukkan banyak perbedaan antara sistem mereka dan definisi target costing seperti yang
diberikan oleh para peneliti. Hal ini menyebabkan Dekker dan Smidt (2003) menyerukan penelitian
yang lebih empiris tentang karakteristik penetapan biaya target. Studi adopsi lainnya tersedia
dalam konteks non-Jepang, tetapi mereka fokus terutama pada serangkaian luas praktik akuntansi
manajemen dan tidak fokus pada karakteristik tertentu (Chenhall dan Langfield-Smith, 1998;
Guildingdkk.,2000; Joshi, 2001; Wijewardena dan De Zoysa, 1999). Untuk mengisi kesenjangan ini,
makalah ini mengkaji karakteristik penetapan biaya target dan memberikan beberapa bukti
empiris tentang signifikansinya.
Tujuan dari makalah ini adalah untuk mengeksplorasi karakteristik target costing, berdasarkan
penelitian studi kasus yang dipublikasikan. Tujuan kedua adalah untuk menyelidiki apakah
karakteristik ini diadopsi dalam praktik. Kami menyelidiki tiga perusahaan Eropa yang telah
mengadopsi target costing.
Makalah ini disusun sebagai berikut. Pertama, definisi target costing dan pengembangan
karakteristik disajikan. Bagian berikut membahas metodologi studi kasus. Kemudian, kami
menjelaskan perusahaan yang diteliti dan sistem penetapan biaya target mereka. Makalah
diakhiri dengan pembahasan, kesimpulan, dan keterbatasan.

Definisi penetapan biaya target

Target costing bukanlah sistem costing seperti full costing, direct costing atau activity-based costing
(ABC). Target costing sebenarnya adalah terjemahan yang salah dari apa yang disebutGenka Kikaku
dalam bahasa Jepang. Dalam publikasi awal, nama lain digunakan untuk sistem penetapan biaya target
seperti "perencanaan biaya" dan "sistem proyeksi biaya" (Kato, 1993). Dekker dan Smidt (2003)
menemukan nama lain yang digunakan, seperti “harga bersih dasar” “pengurangan biaya manufaktur”
“pra-perhitungan” dan “studi kelayakan biaya langsung”. Michaels dan Wood (1989) mengacu pada
design-to-cost sebagai pendahulu dari target costing, yang merupakan prinsip lama dengan akarnya di
Departemen Pertahanan AS. Anggaran yang terbatas membuat departemen pertahanan menentukan
jumlah biaya maksimum selama seluruh siklus hidup sistem senjata yang sedang dikembangkan. Dalam
beberapa studi penelitian deskriptif yang tersedia pada desain-untuk-biaya, tampaknya sangat mirip
dengan metode penetapan biaya target. Namun, menurut Yoshikawadkk. (1993), desain-untuk-biaya
berfokus pada internal
QRAM kapabilitas organisasi, karena biaya target ditetapkan pada tingkat yang dapat dicapai dengan

3,3 rekayasa desain yang tepat, sedangkan penetapan biaya target memiliki fokus berbasis pasar
yang lebih eksternal. Kami akan menggunakan istilah target costing dalam penelitian ini, sambil
mengakui bahwa itu memiliki banyak kesamaan dengan design-to-cost.
Ada dua proses kunci dalam penetapan biaya target: penentuan biaya target dan
pencapaiannya. Meskipun banyak definisi yang berbeda dari target costing ada dalam
238 literatur, beberapa penulis menggunakan definisi sempit membatasi target costing untuk
salah satu dari dua proses - penentuan atau pencapaian - sementara yang lain lebih suka
menggunakan definisi yang luas, mengacu pada target costing baik sebagai penentuan dan
proses manajemen prestasi. Selain itu, peneliti lain fokus pada tujuan penetapan biaya
target, yaitu untuk mengurangi biaya hilir produk masa depan.
Dalam makalah ini, kami mendefinisikan target costing dengan cara yang komprehensif berikut ini:

Target costing adalah proses penentuan target biaya untuk produk di awal proses
pengembangan produk baru (NPD) dan mendukung pencapaian target biaya ini selama proses
NPD ini, dengan memberikan informasi target costing untuk memotivasi tim NPD untuk
merealisasikan biaya hilir manajemen produk baru untuk memastikan profitabilitas produk
saat diluncurkan.

Perhatikan bahwa definisi kami adalah definisi yang luas termasuk penentuan dan
proses pencapaian mengikuti Makido (1989) dan Yoshikawadkk. (1993).

Berteori tentang karakteristik penetapan biaya target

Tidak ada artikel atau makalah yang ditemukan yang berteori tentang karakteristik "perlu"
dari target costing. Dalam akademis serta literatur praktisi, karakteristik yang berbeda telah
dikaitkan dengan target costing – lihat Brausch (1994), Cooper (1995), Cooper dan
Slagmulder (1997), Fisher (1995), Kato (1993), Katodkk. (1995), Monden dan Hamada (1991),
Morgan (1993), Sakurai (1989) dan Tanaka (1993). Berdasarkan apa yang kami ketahui dari
penelitian studi kasus sebelumnya di Jepang, kami menyimpulkan delapan karakteristik
penetapan biaya target, yang diuraikan selanjutnya.

Harga penjualan target ditetapkan selama perencanaan produk, dengan cara yang berorientasi
pasar Menetapkan harga jual target adalah titik awal dalam proses penetapan biaya target.
Cooper dan Slagmulder (1997) menemukan bahwa target harga jual ditetapkan secara realistis di
perusahaan yang menggunakan target costing, dan proses penetapan target harga dilakukan
dengan sangat teliti. Kato (1993) menjelaskan bahwa tingkat harga produk yang ada atau tingkat
harga penawaran pesaing biasanya memberikan titik awal awal. Harga jual yang tinggi
dibenarkan hanya jika nilai yang dirasakan bagi pelanggan tinggi. Untuk mengilustrasikan prinsip
ini, kami mengutip dari kasus Cooper's Topcon (instrumen oftalmik):

Topcon akan menetapkan harga produk barunya mendekati harga produk pesaing. Namun,
jika manajemen percaya bahwa produk Topcon memiliki fungsionalitas yang lebih besar
daripada produk pesaing, maka harga Topcon akan lebih tinggi. Jika fungsionalitasnya
dianggap lebih rendah, maka harganya juga akan lebih rendah (Cooper, 1994d, hlm. 6).

Selain nilai yang dirasakan konsumen dan tingkat harga produk pesaing, Kato (1993)
menyebutkan faktor lain yang perlu dipertimbangkan ketika menetapkan harga jual,
seperti konsep produk, karakteristik konsumen yang diantisipasi, siklus hidup produk,
harapan kuantitas penjualan dan strategi pesaing. Di Olympus (produsen kamera),
Cooper (1994a) menemukan bahwa tingkat harga konsumen lain
produk juga dianggap penting dalam menentukan target harga jual produk baruKarakter dari
kamera, karena riset konsumen menunjukkan bahwa banyak konsumen mencoba
penetapan biaya target
memilih antara pemutar cakram padat dan kamera saku.

Margin laba target ditentukan selama perencanaan produk, berdasarkan rencana laba
strategis
Karakteristik kedua dari sistem target costing adalah penetapan awal target profit margin selama
239
perencanaan produk dari produk masa depan. Kato (1993) dan Monden dan Hamada (1991)
menjelaskan bahwa target laba total untuk produk masa depan dapat diturunkan dari rencana
laba jangka menengah, yang mencerminkan manajemen dan strategi bisnis selama 3-5 tahun.
Target keuntungan ini dapat didekomposisi menjadi target keuntungan untuk setiap produk
selama siklus hidup yang diharapkan. Dengan perkiraan volume penjualan masa depan, target
laba untuk produk masa depan dapat dikonversi menjadi target margin laba per unit. Kato (1993)
mengakui bahwa cukup sulit untuk membayangkan portofolio produk masa depan di lingkungan
saat ini, tetapi menambahkan bahwa tanpa melakukan ini, tidak mungkin untuk menguraikan
total target laba menjadi target untuk setiap produk.dkk. (1995) menemukan bahwa alokasi laba
untuk berbagai produk adalah usaha yang sulit yang menghabiskan banyak waktu diskusi
manajemen sebelum manajemen puncak mengumumkan alokasi akhir. Cooper (1994b)
memberikan ilustrasi tentang aktivitas manajemen perusahaan yang kritis ini di kantor pusat
Nissan di Jepang, di mana target margin untuk mobil masa depan ditentukan dengan
mempertimbangkan secara cermat informasi tentang pelanggan, bauran produk yang diantisipasi
perusahaan, dan tujuan laba jangka panjangnya. .

Biaya target ditetapkan sebelum NPD benar-benar dimulai berdasarkan metode pengurangan atau
penambahan
Karakteristik ketiga dan terkenal dari target costing adalah bahwa target cost ditetapkan di awal proses NPD,
sebelum desain dan pengembangan benar-benar dimulai. Keputusan tentang tingkat biaya target yang sesuai
untuk produk baru memerlukan beberapa pertimbangan biaya. Pertama, biaya berkelanjutan (juga disebut biaya
drifting) dihitung untuk produk masa depan. Ini didefinisikan sebagai perkiraan terbaik dari biaya produk masa
depan (Katodkk., 1995). Ketika NPD dimulai, perkiraan terbaik ini didasarkan pada biaya aktual produk saat ini,
dengan mempertimbangkan faktor penurunan biaya dan peningkatan biaya. Ansari dan Bell (1997) menjelaskan
bahwa biaya berkelanjutan ini juga disebut biaya drifting, karena perlu "melayang menuju biaya target melalui
iterasi desain yang berurutan selama NPD". Kedua, biaya seolah-olah dihitung. Kato (1993) menjelaskan bahwa
berbagai ide untuk pengurangan biaya mungkin telah muncul selama NPD atau selama pembuatan produk saat
ini, tetapi belum dapat diterapkan pada produk saat ini. Oleh karena itu, biaya seolah-olah mewakili biaya
pembuatan produk masa depan seolah-olah perusahaan menerapkan semua ide pengurangan biaya yang
tersedia. Biaya seolah-olah sebenarnya merupakan pengurangan biaya nyata; namun, Kato (1993) menemukan
bahwa kecil kemungkinan perusahaan Jepang yang dipelajarinya akan mampu mewujudkan target laba jangka
menengah, mengingat harga jual yang ditentukan pasar. Ketiga, biaya yang diperbolehkan dihitung sebagai
selisih antara target harga jual dan target margin keuntungan. Biaya yang diijinkan merupakan biaya di mana
produk harus diproduksi untuk mendapatkan target margin keuntungan, ketika dijual dengan harga penjualan
target. Namun, Sakurai (1989) mengklarifikasi bahwa biaya yang diijinkan ini ketika dijual dengan harga
penjualan target. Namun, Sakurai (1989) mengklarifikasi bahwa biaya yang diijinkan ini ketika dijual dengan
harga penjualan target. Namun, Sakurai (1989) mengklarifikasi bahwa biaya yang diijinkan ini
QRAM mungkin tidak dapat dicapai dalam jangka pendek dan pada kenyataannya membentuk tujuan biaya jangka panjang yang

3,3 paling ketat.

Akhirnya, biaya target ditetapkan di suatu tempat antara biaya seolah-olah dan biaya yang diijinkan, baik top-down atau bottom-up. Pada metode top-down, target cost

ditetapkan pada tingkat biaya yang diperbolehkan, yaitu pada selisih antara target harga jual dan target profit margin. Metode ini paling sering dijelaskan dalam studi kasus yang ada

dan juga disebut metode pengurangan atau deduktif. Biaya target kurang lebih dibebankan pada tim NPD. Ini kontras dengan apa yang disebut metode bottom-up, di mana biaya

target dimulai di dalam departemen NPD itu sendiri. Kato (1993) menjelaskan bahwa untuk setiap subassembly atau komponen, biaya diperkirakan, berdasarkan biaya aktual suku

240 cadang saat ini. Pengurangan biaya pada setiap bagian dari produk baru diperhitungkan untuk mendapatkan target untuk setiap komponen produk baru. Total biaya target kemudian

diperoleh dengan menjumlahkan semua biaya target dari masing-masing bagian atau sub-rakitan. Bagi Kato (1993), jelas bahwa metode top-down lebih unggul daripada metode

bottom-up. Dia berpendapat bahwa meskipun bottom-up didasarkan pada uji kelayakan dari nilai yang diusulkan perbaikan teknik, sulit untuk memberikan hubungan logis dengan

keuntungan dan rencana bisnis. Sakurai (1989), di sisi lain, berpendapat bahwa kombinasi metode top-down dan bottom-up mengarah pada hasil terbaik. Alasannya adalah bahwa

manajemen puncak harus menjaga target laba, tetapi pada saat yang sama kerja sama karyawan diperlukan untuk membuat penetapan biaya target berhasil. jelas bahwa metode top-

down lebih unggul daripada metode bottom-up. Dia berpendapat bahwa meskipun bottom-up didasarkan pada uji kelayakan dari nilai yang diusulkan perbaikan teknik, sulit untuk

memberikan hubungan logis dengan keuntungan dan rencana bisnis. Sakurai (1989), di sisi lain, berpendapat bahwa kombinasi metode top-down dan bottom-up mengarah pada hasil

terbaik. Alasannya adalah bahwa manajemen puncak harus menjaga target laba, tetapi pada saat yang sama kerja sama karyawan diperlukan untuk membuat penetapan biaya target

berhasil. jelas bahwa metode top-down lebih unggul daripada metode bottom-up. Dia berpendapat bahwa meskipun bottom-up didasarkan pada uji kelayakan dari nilai yang diusulkan

perbaikan teknik, sulit untuk memberikan hubungan logis dengan keuntungan dan rencana bisnis. Sakurai (1989), di sisi lain, berpendapat bahwa kombinasi metode top-down dan

bottom-up mengarah pada hasil terbaik. Alasannya adalah bahwa manajemen puncak harus menjaga target laba, tetapi pada saat yang sama kerja sama karyawan diperlukan untuk

membuat penetapan biaya target berhasil. berpendapat bahwa kombinasi metode top-down dan bottom-up mengarah pada hasil terbaik. Alasannya adalah bahwa manajemen puncak

harus menjaga target laba, tetapi pada saat yang sama kerja sama karyawan diperlukan untuk membuat penetapan biaya target berhasil. berpendapat bahwa kombinasi metode top-

down dan bottom-up mengarah pada hasil terbaik. Alasannya adalah bahwa manajemen puncak harus menjaga target laba, tetapi pada saat yang sama kerja sama karyawan diperlukan untuk membuat penetapan b

Biaya target dibagi lagi menjadi biaya target untuk fungsi, sub-rakitan, item biaya,
perancang atau pemasok
Agar penetapan biaya target berfungsi, biaya target untuk produk masa depan perlu
diuraikan agar memiliki target khusus untuk perancang secara internal dan
subkontraktor secara eksternal. Contoh karakteristik ini disediakan dalam kasus Isuzu
(produsen mobil). Kami mengutip:
Sebagai bagian dari tahap perencanaan, biaya target untuk keseluruhan kendaraan dalam
tahap proposal konsep didistribusikan di antara 8.000-10.000 komponen kendaraan pada
tingkat fungsi utama atau komponen kelompok. Desainer Isuzu mengidentifikasi sekitar 30
fungsi utama per kendaraan, termasuk mesin, transmisi, sistem pendingin, sistem pendingin
udara, dan sistem audio. Komponen kelompok adalah sub-rakitan utama yang dibeli dari
pemasok dan subkontraktor perusahaan. Hanya ada sekitar 100 komponen seperti itu, namun
jumlahnya mencapai 70-80 persen dari biaya produksi (Cooper dan Yoshikawa, 1994, hlm. 5).

Metode alokasi yang berbeda dijelaskan, yang berorientasi fungsi dan metode alokasi komponen
adalah yang paling dikenal. Dalam metode berorientasi fungsi, biaya target pertama-tama
dialokasikan ke berbagai fungsi produk masa depan dan kemudian ke komponen. Yoshikawadkk. (
1993) menjelaskan bahwa nilai fungsi tertentu seperti yang dirasakan oleh pelanggan adalah
kriteria utama untuk mengalokasikan biaya target ke fungsi di perusahaan yang mereka pelajari.
Yoshikawadkk. (1993) menambahkan bahwa menetapkan biaya target untuk fungsi hanya
berdasarkan sudut pandang pelanggan dapat mengabaikan faktor-faktor tertentu seperti
pertimbangan teknis dan keselamatan rapat dan peraturan lainnya. Mereka menemukan bahwa
meskipun evaluasi pelanggan dominan, sering dimodifikasi untuk memperhitungkan evaluasi
pabrikan sebelum menyelesaikan target biaya untuk setiap area fungsional. Metode alokasi kedua
yang terkenal adalah metode komponen. Di sini, biaya target dialokasikan untuk subassemblies,
komponen dan suku cadang.
Yoshikawadkk. (1993) menyatakan bahwa untuk pembagian menjadi komponen, proporsiKarakter dari
biaya saat ini dari bagian yang sama dari produk yang ada yang sebanding sering diperhitungkan.
penetapan biaya target
Tanaka (1989) menjelaskan bahwa metode komponen biasanya diterapkan pada produk baru
yang memiliki desain yang mirip dengan produk yang diproduksi sebelumnya, karena didasarkan
pada informasi biaya historis. Untuk produk yang kompleks, inovatif dan berskala besar, metode
alokasi fungsional lebih cocok, karena memungkinkan desainer kebebasan maksimum untuk
menerapkan bakat kreatif mereka untuk merancang produk baru atau yang direvisi dalam 241
pedoman biaya target. Selanjutnya, Katodkk. (1995) berpendapat bahwa mengalokasikan biaya
target untuk karakteristik produk secara langsung memenuhi kebutuhan pelanggan, meskipun
mereka menemukan bahwa Toyota dan Matsushita, dua perusahaan besar Jepang, hanya
menggunakan metode komponen. Sebaliknya, berdasarkan penelitian survei, Tanaka (1989), Tani
dkk. (1994) dan Yoshikawadkk. (1993) menemukan bahwa perusahaan besar Jepang yang
menggunakan penetapan biaya target sering menetapkan biaya target sesuai dengan tingkat
kepentingan area fungsional, terlepas dari biaya historis komponen.
Metode lain, seperti penetapan target ke item biaya (bahan, tenaga kerja, overhead) dan
desainer, diilustrasikan oleh Yoshikawadkk. (1993). Monden dan Hamada (1991) menggambarkan
tugas untukitem biayaseperti mesin, sistem transmisi, sasis, dll. dan kemudian menjadi item biaya
seperti biaya material, biaya suku cadang yang dibeli, dan biaya tenaga kerja langsung. Ansari dan
Bell (1997) berpendapat bahwa di sebagian besar organisasi, departemen bertanggung jawab
atas biaya subassemblies, tim bertanggung jawab atas biaya komponen, dan desainer
bertanggung jawab atas biaya masing-masing bagian. Namun, Yoshikawadkk. (1993)
memperingatkan bahwa semakin banyak biaya target dibagi, semakin besar batasan yang
ditempatkan pada desainer dan semakin kecil kemungkinan ide-ide baru muncul.

Penetapan biaya target membutuhkan kerja sama lintas fungsi

Kerjasama banyak departemen diperlukan dalam pelaksanaan target costing (Monden dan
Hamada, 1991). Sebuah perusahaan yang menggunakan target costing harus merangsang
fertilisasi lintas multidisiplin ide, yang dihasilkan dari individu yang berbeda bekerja sama.
Cooper dan Slagmulder (1997) berpendapat bahwa kerjasama multidisiplin sangat penting,
karena pengurangan biaya yang berhasil harus menyeimbangkan semua tujuan NPD
seperti masalah biaya, kualitas dan fungsionalitas. Yoshikawadkk. (1993) melaporkan bahwa
penetapan biaya target memerlukan upaya partisipatif yang melibatkan perwakilan dari
produksi, teknik, desain, pemasaran, akuntansi, dan penjualan. Sebuah perusahaan harus
menggunakan bakat, inovasi dan kesadaran sederhana dari setiap anggota organisasi
untuk melihat peluang pengurangan biaya (Carr dan Ng, 1995). Böer dan Ettlie (1999)
menyarankan bahwa orang terlalu rentan untuk percaya bahwa penetapan biaya target itu
mudah: Anda mulai dengan harga jual produk dikurangi keuntungan yang Anda inginkan
untuk menentukan uang yang dapat Anda keluarkan untuk memproduksinya. Namun,
mencapai jumlah yang tepat membutuhkan kerja sama yang intens di antara semua
kelompok yang terlibat dalam pengembangan produk. Selanjutnya, Ellram (2000)
memperhatikan bahwa penetapan biaya target tidak hanya menyediakan bahasa yang
sama di antara anggota tim, tetapi juga menciptakan tujuan bersama.

Selain itu, pemasok utama terlibat dari tahap awal proses penetapan biaya target.
Keterlibatan awal ini memungkinkan partisipasi dalam proses desain dengan menyediakan
teknologi atau ide baru untuk memastikan bahwa baik pemasok maupun pembeli akan
mencapai biaya target (Ellram, 2000).
QRAM Informasi biaya terperinci disediakan untuk mendukung pengurangan biaya

3,3 Untuk melihat dampak keputusan desain pada biaya dan untuk memantau kemajuan menuju
tujuan pengurangan biaya, insinyur desain perlu memperkirakan biaya produk masa depan
selama desain dan pengembangan. Kato (1993) berpendapat bahwa desainer memerlukan
informasi biaya rinci setiap saat dan tidak hanya pada apa yang disebut tonggak dalam proses
NPD. Penetapan biaya target mengharuskan manajer dan insinyur untuk memperkirakan secara
242 konstan biaya produksi suatu produk saat bergerak melalui proses NPD, dan mereka harus
memanfaatkan informasi dari semua bagian organisasi.
Salah satu contoh informasi biaya yang terkenal, terutama digunakan oleh perusahaan
Jepang selama penetapan biaya target, adalah tabel biaya. Yoshikawadkk. (1990)
menjelaskan bahwa tabel biaya adalah database komputerisasi besar, yang mewakili
sumber informasi yang mudah diakses tentang efek pada biaya produk menggunakan
sumber daya produksi yang berbeda (bahan), metode manufaktur, fungsi atau desain
produk. Pemicu biaya yang digunakan dalam tabel biaya meliputi peralatan yang
digunakan, jenis bahan yang digunakan dan variabel desain utama yang mempengaruhi
aktivitas produksi dan biayanya. Yoshikawa dkk. (1990) menemukan berbagai jenis Tabel
biaya di perusahaan Jepang, menurut area di mana mereka digunakan: tabel biaya
perkiraan digunakan untuk merancang produk baru, tabel biaya rinci digunakan untuk
aktivitas pembelian dan untuk program biaya kaizen selama manufaktur. Awalnya, tabel
biaya dikembangkan untuk keputusan pembelian, karena sangat penting bahwa manajer
pembelian memiliki informasi terkini tentang perkiraan biaya bahan dan komponen
subkontrak. Namun, penggunaan utama tabel biaya dalam penetapan biaya target
sekarang adalah untuk memperkirakan biaya masa depan pada berbagai tahap dalam
proses NPD. Kerjasama yang erat dengan pemasok juga memerlukan informasi rinci
tentang elemen biaya pemasok. Kebijakan buku terbuka memberikan rincian lengkap
tentang biaya bahan, biaya pengemasan dan pengiriman, biaya overhead dan keuntungan,

Tingkat biaya produk masa depan (biaya drifting) dibandingkan dengan biaya targetnya pada
titik yang berbeda selama NPD
Karakteristik ketujuh dari target costing melibatkan perbandingan biaya drifting dari produk
masa depan dengan biaya targetnya pada titik yang berbeda selama NPD. katodkk. (1995)
menemukan bahwa pembaruan terus-menerus dari biaya produksi yang diproyeksikan
untuk produk yang sedang dikembangkan ditekankan. Setiap bisnis mengikuti proses
sekuensial formal di mana biaya diperkirakan pada fase kritis tertentu dalam proses.
Selanjutnya, Fisher (1995) menemukan bahwa lembar perhitungan biaya target, dengan
biaya drifting dan biaya target untuk setiap komponen, secara formal diselesaikan minimal
tiga titik berbeda selama NPD di Matsushita (produsen elektronik terbesar di Jepang).
Pencapaian ini ditetapkan pada tahap perencanaan produk, sebelum memesan cetakan dan
segera sebelum produksi skala penuh dimulai. Demikian pula, Katodkk. (1995) menemukan
perusahaan menggunakan format standar untuk meringkas data biaya pada produk
bergerak melalui pengembangan. Anggota tim dapat merujuk ke dokumen ini kapan saja
untuk melihat perkiraan terbaru dari tingkat biaya. Cooper dan Slagmulder (1997)
menemukan bahwa Chief Engineer dan atasannya secara terus menerus memantau
kemajuan para insinyur desain dalam mencapai tujuan pengurangan biaya. Pemantauan ini
memastikan bahwa tindakan korektif diambil sedini mungkin untuk mencapai target biaya.
Menetapkan aturan umum bahwa "biaya target tidak akan pernah bisa dilampaui" Karakter dari
Karakteristik target costing yang terakhir diidentifikasi melibatkan kebijakan untuk tidak melebihi
penetapan biaya target
target cost. Cooper (1995) menekankan bahwa penggunaan proses target costing di Jepang
dicirikan oleh intensitas dimana aturan “target cost tidak pernah dapat dilampaui” diterapkan. Dia
menyebutnya aturan utama. Kato (1993) menyatakan bahwa pengertian Barat tentangtargetbiaya
tidak selalu mendorong komitmen. Inflasi dan kenaikan biaya tenaga kerja karena negosiasi
serikat pekerja secara otomatis ditambahkan ke biaya target dalam pengertian Barat. Namun, di 243
perusahaan Jepang yang dia kunjungi, biaya target yang disepakati adalah final dan tidak
diharapkan berubah.
Untuk Cooper dan Slagmulder (1997), aturan bahwa biaya target tidak pernah dapat ditingkatkan
memiliki tiga konsekuensi. Pertama, setiap kali biaya meningkat di suatu tempat dalam produk selama
NPD, itu harus dikurangi di tempat lain dengan jumlah yang setara. Misalnya, dalam kasus Komatsu
(peralatan konstruksi), Cooper (1994c) menjelaskan bagaimana desain mesin, transmisi, dan konverter
torsi yang lebih mahal dibenarkan dengan membuat braket pemasangan lebih murah untuk diproduksi.
Kedua, tidak diperbolehkan meluncurkan produk dengan biaya di atas target; hanya produk yang
menguntungkan yang diluncurkan. Ketiga, transisi ke manufaktur dikelola dengan hati-hati untuk
memastikan bahwa biaya target memang tercapai.
Kedelapan karakteristik target costing yang diidentifikasi dari literatur ini membentuk titik awal
teoretis untuk studi kasus yang dilakukan dalam penelitian ini. Metodologi penelitian yang
digunakan diuraikan selanjutnya.

Metodologi
Penelitian studi kasus
Pertanyaan penelitian utama di sini adalah: "Apakah karakteristik penetapan biaya
target, dikurangkan dari penelitian studi kasus Jepang, juga digunakan oleh
pengadopsi penetapan biaya target Eropa?" Studi ini menyelidiki pertanyaan dengan
data wawancara kualitatif yang diperoleh dari individu yang terlibat langsung dengan
proses target costing. Fokus pada karakteristik dalam makalah ini membenarkan
pendekatan kualitatif karena beberapa alasan. Pertama, seperti yang disebutkan
sebelumnya, konsep target costing belum didefinisikan secara jelas dan memiliki arti
yang berbeda bagi orang yang berbeda (Dekker dan Smidt, 2003). Penelitian studi
kasus memberikan pendekatan unik untuk mempelajari praktik dalam konteks
kehidupan nyata, bahkan ketika praktik ini tidak jelas atau tidak terstruktur (Kaplan,
1986; Birnbergdkk., 1990). Kedua, Roethlisberger (1977) berpendapat bahwa untuk
setiap tahap pengetahuan, metode penelitian yang sesuai harus digunakan. Tahap
pengetahuan saat ini tentang penetapan biaya target dapat digambarkan sebagai
"tahap pengetahuan klinis" di mana para peneliti mencoba memahami dan
menangkap banyak dimensi dari fenomena tersebut. Penelitian studi kasus dianggap
sebagai metode penelitian yang paling tepat dalam tahap pengetahuan klinis ini
(Kaplan, 1986). Ketiga, penelitian tentang perusahaan Jepang terutama dilakukan
melalui studi kasus (Cooper dan Slagmulder, 1997; Kato, 1993). Demikian pula,
mempelajari target costing dalam bisnis Eropa bisa mendapatkan keuntungan dari
kontak langsung dan mendalam dengan praktisi. Akhirnya,

Memilih perusahaan studi kasus

Untuk menjawab pertanyaan penelitian, penting untuk menyelidiki perusahaan yang akrab
dengan konsep target costing dan yang memiliki pengalaman beberapa tahun dengan ini.
QRAM teknik. Dari survei oleh Tanidkk. (1994), kita tahu bahwa penetapan biaya target paling banyak

3,3 digunakan di perusahaan-perusahaan yang termasuk dalam sektor peralatan transportasi (tingkat
adopsi di Jepang 100 persen), elektronik (tingkat adopsi 88,5 persen), mesin (tingkat adopsi 83
persen) dan non-ferrous/logam (tingkat adopsi 53 persen). Kami menggunakan database 30.000
perusahaan terbesar di Belgia dan menghubungi sepuluh perusahaan terbesar dalam empat
sektor ini. Lima perusahaan bersedia untuk berpartisipasi, tetapi setelah wawancara awal, jelas
244 bahwa dua dari mereka tidak menggunakan sistem target costing. Kami memutuskan untuk
menghilangkan kedua perusahaan ini dari wawancara mendalam lebih lanjut.

Pengumpulan data
Data kualitatif dikumpulkan dari wawancara dengan individu kunci yang terlibat langsung dalam
penetapan biaya target selama NPD. Pengumpulan data termasuk mewawancarai setidaknya tiga
anggota kunci dari proses penetapan biaya target, kunjungan lapangan dan tinjauan dokumen
perusahaan (misalnya brosur perusahaan, dokumen situs web perusahaan dan laporan internal). Dalam
wawancara putaran pertama, kami melakukan wawancara sekitar 120 menit dengan kepala desain,
kepala pengembangan, manajer pembelian, atau akuntan biaya masing-masing perusahaan. Untuk
menghindari tanggapan yang dapat menjadi artefak dari proses wawancara itu sendiri, para peneliti
sengaja tidak mengajukan pertanyaan yang mengarah pada karakteristik yang diidentifikasi dari proses
penetapan biaya target selama wawancara mendalam. Pada tahap pertama ini, kami lebih suka
mengumpulkan data dengan lebih bebas dan merekam komentar alami dan tidak langsung responden
tentang sistem mereka dalam praktik. Para peneliti mengajukan pertanyaan terbuka berikut:

. Dapatkah Anda menjelaskan proses target costing di perusahaan Anda?

. Bagaimana Anda menentukan biaya target selama NPD (tindak lanjut: Kapan? Sub-rakitan, suku
cadang, pemasok?)
. Jenis informasi apa yang diperlukan untuk mendukung proses penetapan biaya target?
. Siapa yang terlibat dalam proses penetapan biaya target di perusahaan Anda?
. Kapan Anda memutuskan peluncuran produk? (Pertanyaan lanjutan: Apa yang terjadi jika
biaya drifting melebihi biaya target?)

Wawancara ini ditranskripsikan kata demi kata dan dianalisis. Setelah itu, pengumpulan data
putaran kedua dilakukan untuk mengecek kembali data tersebut. Analisis kasus dikirim ke satu
atau dua orang yang diwawancarai sebelumnya dan wawancara dilakukan selama 60 menit.
Tujuannya adalah untuk memeriksa kembali analisis yang dibuat, serta mengajukan beberapa
pertanyaan tambahan untuk klarifikasi. Sekali lagi wawancara ditranskripsikan kata demi kata dan
analisisnya dijabarkan dengan informasi baru. Sumber data yang digunakan dirangkum dalam
Tabel I.

Hasil
Kasus A
Deskripsi kasus ACase A adalah pemimpin global dalam pembuatan elektronik konsumen
dan industri. Case A menawarkan kombinasi keahlian mekanik, elektronik, dan kimia yang
tak tertandingi serta kemampuan R&D yang kuat. Perusahaan terus memanfaatkan
kekuatan ini untuk menciptakan produk baru yang inovatif dalam sistem produksi yang
fleksibel dan sangat efisien. Ini adalah perusahaan global yang dinamis dengan kehadiran
yang mapan di lima wilayah utama: Jepang, Cina, Asia Tenggara, Eropa, dan Amerika Utara:
 Karakter dari
Kasus A Kasus B Kasus C
penetapan biaya target
Ronde pertama
Sesi wawancara dari Desain pengawas Manajer pembelian Akuntan biaya
120 menit dengan Pengawas Kepala Teknik Manajer pembelian
manufaktur Pengawas biaya produk
perencanaan
245
manajer pembelian
Putaran kedua
Sesi wawancara Desain pengawas Kepala akuntansi, keuangan Kepala industri
(60 menit) dengan Pengawas dan pengendalian perkembangan
manufaktur Biaya produk pengawas
perencanaan

Dokumen internal Laporan biaya per Laporan bulanan biaya Laporan biaya per produk
produk drifting vs target biaya per (standarthbiaya ABC)
produk Tabel I.
Informasi Publik Perusahaan situs web Brosur perusahaan situs web Perusahaan situs web Sumber data yang digunakan dalam
brosur brosur penelitian studi lapangan

CASE A adalah pemimpin global di bidangnya dalam komitmennya terhadap konservasi energi,
kesadaran dan keselamatan lingkungan, mematuhi dan seringkali mendahului undang-undang
internasional dan lokal di bidang ini (Brosur Perusahaan).

Divisi yang kami dekati adalah kantor pusat penjualan dan manufaktur, yang bertanggung jawab
untuk Eropa, beberapa bagian Afrika dan Timur Tengah. Ini dimulai pada tahun 1972. Awalnya,
perusahaan beroperasi hanya sebagai pusat perakitan dan distribusi untuk perusahaan induknya
di Jepang. Namun, sekarang merupakan unit produksi independen, yang secara progresif
beradaptasi dengan kebutuhan pelanggan Eropa dan Afrika yang semakin meluas. Persaingan
ketat, karena banyak pesaing membawa produk "saya juga" ke pasar. Untuk terus berkembang,
kasus A perlu mengembangkan produk baru yang lebih murah dalam hal penggunaan listrik
untuk pelanggan akhir. Juga, waktu pengembangannya dianggap pendek (maksimal tiga bulan
hingga satu tahun) dan diberlakukan secara ketat. Untuk segmen pasar tertentu, kasus A jelas
merupakan pemimpin pasar. Di segmen-segmen itu, memiliki kendali terbatas atas harga jual.
Untuk segmen lainnya, terutama untuk produk peralatan rumah tangga, case A tidak selalu
menjadi market leader dan menghadapi persaingan yang ketat. Di segmen ini, adalah tujuan
mereka untuk tumbuh dengan memperkenalkan produk baru. Di sini, penetapan biaya target
digunakan untuk keuntungan penuh.
Proses penetapan biaya target pada kasus A.Dalam kasus A, penetapan biaya target menembus
seluruh perusahaan. Pemimpin proyek desain tercengang mengetahui bahwa ada perusahaan yang
tidak menggunakan target costing:

Saya tidak dapat membayangkan bahwa kami merancang dan mengembangkan produk baru tanpa target
biaya. Membawa produk ke pasar yang sangat kompetitif tanpa memulai dari apa yang pelanggan bersedia
bayar, sungguh tidak terbayangkan bagi saya. . . Jika produk tersebut tidak menguntungkan bagi
perusahaan, saya tidak melihat alasan mengapa kami berusaha untuk merancang produk tersebut
(Supervisor, Departemen Desain).

Pada kasus A, proses NPD diatur dengan cara yang sangat terstruktur. Ini dimulai
dengan studi pasar oleh Departemen Perencanaan Produk. Studi ini mencakup
penilaian preferensi pelanggan saat ini dan harapan distributor. Pasar
QRAM hasil studi dalam identifikasi fungsi yang disukai, tingkat kualitas yang diperlukan dan
3,3 harga jual yang diharapkan.
Selama pertemuan pengembangan produk (manajemen puncak, perencanaan produk,
desain, perencanaan manufaktur, penjualan), perencanaan bauran produk masa depan
ditetapkan. Selama pertemuan ini, fungsi yang disukai dievaluasi dalam hal kelayakan teknis
dan biaya. Semua diskusi ini akan menghasilkan kesepakatan formal (disebut “kontrak
246 proyek ESK”), termasuk spesifikasi yang disepakati, volume yang diharapkan, harga jual
yang diharapkan dan biaya target yang disepakati. Karena, manajemen puncak
memutuskan margin keuntungan per produk, biaya target yang disepakati ditetapkan pada
kontrak proyek ESK sebagai selisih antara harga jual yang diharapkan dan margin
keuntungan. Biaya target yang disepakati ini juga disebut biaya target pasar:

Kontrak proyek ESK adalah perjanjian formal yang bisa Anda katakan antara Penjualan dan Manufaktur. Sales
Europe memesan untuk merancang, mengembangkan, dan memproduksi produk baru di Pabrik Manufaktur
kami di Eropa. Pabrik Manufaktur Eropa terlibat untuk merancang produk baru dan memulai dengan
produksi massal pada tenggat waktu tertentu, sebagian besar waktu enam bulan hingga satu tahun dari
sekarang (Supervisor, Departemen Desain).

Namun, kasus A juga menetapkan biaya target internal yang disebut "biaya target yang
menantang". Biaya target internal ini tidak didasarkan pada data pasar, tetapi merupakan
biaya produksi terendah di dalam pabrik produksi kasus A di seluruh dunia. Ini mewakili
praktik terbaik dan dapat dianggap sebagai tolok ukur internal. Biaya target internal ini
biasanya jauh lebih rendah daripada biaya target yang berasal dari pasar, karena kasus A
juga memiliki pabrik di Cina:

Jika kami ingin mempertahankan produksi kami di Belgia, kami perlu merancang dan
mengembangkan produk baru yang tidak melebihi target biaya internal yang menantang ini.
Penjualan dan Manufaktur terputus di KASUS A . . . Penjualan mencari produk yang berbeda di
seluruh dunia. Jika mereka menemukan produk serupa di China, mereka pasti akan membandingkan
biaya produksi China dengan biaya produksi Belgia dan bertanya mengapa kami lebih mahal
(Supervisor, Manufacturing Planning).

Oleh karena itu, kasus A menganggap biaya target internal sebagai target nyata yang harus dicapai. Setelah kontrak
proyek ditandatangani, tahap uji coba lanjutan dimulai, di mana desainer menyelidiki jenis sub-rakitan dan teknologi apa
yang diperlukan untuk mencapai fungsionalitas yang diperlukan. Setelah pemeriksaan menyeluruh, Departemen Desain
membuat konsep produk. Konsep produk tersebut kemudian dipresentasikan ke berbagai departemen yang terlibat pada
pertemuan tinjauan desain spesifikasi. Kesepakatan dibuat pada konsep produk serta target biaya internal untuk
komponen yang berbeda. Pekerjaan desain dan pengembangan terperinci sekarang dilakukan dan prototipe awal
dibangun. Di akhir tahap ini ada pertemuan formal, pertemuan desain masterplan. Kesepakatan formal dari semua
departemen tentang desain terperinci dibuat dan tahap pembuatan prototipe dan pengujian dapat dimulai. Setelah
menguji prototipe, yang dapat mengakibatkan perubahan kecil (atau besar), pertemuan tinjauan desain akhir diadakan, di
mana semua departemen berkumpul untuk memberikan persetujuan mereka untuk meluncurkan produk untuk produksi
percontohan. Pada saat itu, departemen desain mengirimkan proyek ke manufaktur dan mereka kemudian memutuskan
rilis untuk produksi massal. Ringkasan proses NPD ditunjukkan pada Gambar 1. departemen desain mengirimkan proyek
ke manufaktur dan mereka kemudian memutuskan rilis untuk produksi massal. Ringkasan proses NPD ditunjukkan pada
Gambar 1. departemen desain mengirimkan proyek ke manufaktur dan mereka kemudian memutuskan rilis untuk
produksi massal. Ringkasan proses NPD ditunjukkan pada Gambar 1.
Jelas bahwa selama proses desain, beberapa pertemuan desain diadakan di case
A. Pada setiap tahap ini, kemajuan dibahas sepenuhnya: apakah target akan tercapai? Jika tidak,
tindakan pencegahan seperti apa yang akan diambil, dan dalam rentang waktu berapa—
 Biaya target internal Biaya melayang Karakter dari
penetapan biaya target

247

Produk Proyek ESK Spesifikasi Rencana utama Desain Akhir Rilis untuk
Perkembangan Kontrak Ulasan Desain Ulasan Desain Tinjauan Massa
Pertemuan Produksi

Studi pasar Kesepakatan tentang: Persetujuan Kesepakatan tentang: Akhir dari desain.
Kelayakan spesifikasi, pada: BOM, Manufaktur adalah
belajar biaya, global sumber dari mengambil alih.

volume, produk bagian.

target pasar struktur,

biaya, biaya sasaran

sasaran internal per

biaya. komponen.
Perbandingan dari Perbandingan Perbandingan dari Perbandingan dari
Gambar 1.
biaya drifting dengan dari melayang biaya drifting per biaya drifting per
Proses NPD dan biaya
biaya sasaran biaya dengan komponen dengan komponen dengan
drifting pada kasus A
biaya sasaran biaya sasaran biaya sasaran

tindakan mulai berlaku? Di akhir setiap pertemuan, setiap departemen harus menyetujui secara formal
untuk melanjutkan ke tahap berikutnya. Menjaga semua orang tetap up to date pada kemajuan proyek
desain adalah tujuan utama dari pertemuan tersebut:

Cara terstruktur kami untuk mengadakan pertemuan yang sering dan memperoleh persetujuan formal oleh
semua departemen yang terlibat, dianggap penting untuk keberhasilan penetapan biaya target. Faktanya,
semua keputusan dibuat dengan musyawarah. Dalam praktiknya, setiap anggota tim benar-benar
membubuhkan tanda tangannya. Ini berarti: Saya setuju dengan kemajuan dan saya berkomitmen pada
rencana aksi untuk mencapai target biaya (Supervisor, Departemen Desain).

Untuk yang diwawancarai, objektivitas tentang biaya target internal karena itu dianggap sebagai
kondisi yang diperlukan untuk komitmen terhadap biaya target internal:

Untuk membidik biaya target internal, ketika Anda tidak tahu dari mana biaya target ini berasal,
sangat sulit bagi saya. saya perlu tahumengapabiaya target internal sangat menantang. Biaya target
internal utopis harus dihindari. Saya tidak mau berusaha membuat desain baru, jika kita tahu
sebelumnya bahwa tidak ada seorang pun di dunia ini yang pernah mencapai area target biaya itu.
Jika pelari jarak pendek 100 meter bertujuan untuk memecahkan rekor 9,75 dengan 1 detik, ini
terdengar seperti target yang menantang. Tetapi jika Anda menetapkan target pelari pendek Anda
untuk memecahkan rekor dengan 25 detik, ini terdengar seperti target yang tidak realistis dan
mungkin tidak lagi memotivasi atlet Anda. Hal yang sama berlaku untuk desainer saya (Supervisor,
Departemen Desain).

Pada kasus A, upaya pengurangan biaya difokuskan pada biaya langsung, yaitu material (suku cadang),
tenaga kerja langsung (untuk proses perakitan), waktu mesin langsung (untuk proses perakitan) dan
biaya die. Overhead diterapkan untuk semua produk sebagai persentase dari bahan langsung. Ada
QRAM tidak ada tindakan yang dilakukan untuk mengurangi biaya overhead seperti dalam jenis pengaturan manajemen berbasis aktivitas:

3,3
Biaya bahan langsung, sebagaimana didefinisikan dalam bill-of-material, mewakili dua pertiga dari total biaya
produk kami. Tujuan pengurangan biaya selama desain adalah untuk mengurangi biaya bahan (suku cadang)
dan membuat proses perakitan menjadi lebih sederhana. Untuk perakitan, kami menghadapi biaya tenaga
kerja langsung serta biaya mesin . . . . Tentu saja, ketika suatu produk membutuhkan perkakas tertentu,
248 seperti die, biaya die dianggap sebagai biaya langsung dan termasuk dalam biaya drifting (Supervisor,
Perencanaan Manufaktur).

Pada setiap pertemuan tinjauan biaya drifting disajikan dan dibandingkan dengan
biaya target internal. Selain itu, desain dan perencanaan manufaktur mengadakan
pertemuan mingguan untuk memantau kemajuan pencapaian target biaya internal.
Pada awal proses NPD (misalnya pertemuan desain spesifikasi) biaya drifting
didasarkan pada perkiraan dari database desain, tetapi, selama proses NPD, perkiraan
diganti dengan kutipan "nyata" dari pemasok atau perkiraan waktu mesin "nyata".
Tujuan tim desain adalah untuk mengembangkan produk baru yang mencapai target
biaya internal yang menantang pada batas waktu produksi percontohan:
Ketika biaya drifting terlalu tinggi, dibandingkan dengan biaya target internal, ide pengurangan biaya
dihasilkan selama pertemuan desain. Misalnya, perubahan desain dapat disarankan atau pemasok
lain mungkin mengganti suku cadang berbiaya tinggi (Manajer Pembelian).

Jelas bahwa departemen yang berbeda terlibat dalam proses penetapan biaya target
pada kasus A, seperti desain, kualitas, pembelian, perencanaan manufaktur, produksi
dan penjualan. Dalam kolaborasi lintas fungsi antar departemen, departemen desain
memimpin dan menunjuk pemimpin proyek. Penjualan terlibat, karena mereka
memantau batas waktu pengiriman produk ke pelanggan. Input produksi diperlukan,
karena produk perlu diproduksi dengan mesin yang ada. Jika cetakan baru diperlukan,
ini perlu direncanakan sejak awal proses. Departemen kontrol kualitas bertanggung
jawab atas masalah kualitas dalam hal suku cadang yang dibeli dan produk jadi serta
norma keselamatan negara yang berbeda. Departemen pembelian memiliki informasi
biaya yang akurat pada setiap bagian. Semua departemen memberikan informasi
biaya kepada departemen pembelian untuk menjaga agar database tagihan bahan
tetap mutakhir. Perencanaan manufaktur melacak biaya drifting, memperkirakan
apakah biaya target internal akan tercapai atau tidak.
Pemasok tidak terlibat dalam pertemuan tinjauan desain. Namun, departemen
pembelian memelihara hubungan penting dengan pemasok. Perusahaan menetapkan
target untuk beberapa komponen yang perlu mereka beli dari pemasok mereka. Pemasok
karena itu dipaksa untuk menerima target di mana mereka harus dapat mengirimkan
komponen. Departemen pembelian memiliki strategi bekerja terutama dengan sejumlah
pemasok utama yang telah menjalin hubungan yang saling menguntungkan dengan
perusahaan. Di masa lalu, pemasok utama telah memberikan saran yang berharga untuk
pengurangan biaya. Namun, perusahaan membandingkan harga pemasok utama dengan
harga pemasok lain. Ketika pemasok non-kunci memberikan harga yang jauh lebih rendah,
kasus A akan menyimpang dari strateginya dan memberikan pesanan kepada pemasok
non-kunci. Mempertahankan kontak dengan pemasok non-kunci diperlukan untuk menjaga
tekanan pada pemasok utama. Pemasok, terutama pemasok utama, juga diharapkan
memberikan informasi tentang struktur biaya mereka. Alasan mengapa kasus A
menginginkan informasi sedetail itu diilustrasikan oleh contoh berikut:
 Pertimbangkan pemasok yang memberikan kutipan untuk bagian tertentu. Kutipan ini tidak didasarkan padaKarakter dari
realitas; bahkan pemasok telah memberikan harga yang sangat rendah hanya untuk mendapatkan pesanan. Jika
penetapan biaya target
pembeli memiliki informasi tentang struktur biaya pemasok tersebut, mereka akan melihat bahwa mempertahankan
harga seperti itu tidak mungkin dilakukan. Pemasok tidak dapat memperoleh keuntungan yang layak jika
mempertahankan harganya dan pada akhirnya akan bangkrut, atau setelah waktu tertentu akan menaikkan harga.
Situasi-situasi ini dengan tekun dihindari. Jika pemasok tidak ingin memberikan informasi rinci seperti itu, pemasok

249
tidak akan dipertimbangkan (Manajer Pembelian).

Aturan utama (biaya target tidak pernah dapat dilampaui) diterapkan dalam kasus A, tetapi
terutama pada tahap awal proses desain. Jika biaya target tidak diharapkan dapat dicapai
dalam batas waktu proses NPD, proyek dibatalkan – keputusan diambil secara konsensus
dalam pertemuan pengembangan produk. Namun, setelah kontrak proyek ESK
ditandatangani, semua upaya akan dilakukan untuk memastikan bahwa biaya target
internal tercapai pada pertemuan tinjauan desain akhir. Mungkin ada masalah teknis menit
terakhir tertentu mengapa biaya target internal tidak dapat dicapai. Namun, pemimpin
proyek akan berusaha untuk merumuskan ide pengurangan biaya tambahan untuk
diterapkan selama tahap manufaktur, untuk mewujudkan target biaya internal di kemudian
hari.
Faktor-faktor lain berperan dalam keputusan penting untuk membatalkan proyek setelah
perjanjian kontrak ESK, seperti kepentingan strategis produk, kebutuhan untuk mengganti
pendahulunya yang usang atau sumber daya yang diinvestasikan dalam proyek sejauh ini:

Berbagai proyek akan dipertimbangkan bersama untuk melihat apakah target laba global kami di tingkat
perusahaan akan tercapai. Anda harus ingat bahwa ada lebih dari biaya saja. Ada tekanan dari pasar dan dari
Departemen Penjualan kami untuk mendapatkan produk baru sesegera mungkin. Hampir tidak pernah
terjadi bahwa kami membatalkan produk baru pada tahap desain akhir. Pada saat itu, kami telah
menginvestasikan terlalu banyak sumber daya desain. Selain itu, memperpanjang peluncuran produk sangat
tidak biasa. Jika kami memperpanjang peluncuran dengan dua bulan, saya dapat memberitahu Anda bahwa
kehilangan kontribusi sangat besar (Supervisor, Perencanaan Manufaktur).

Analisis karakteristik pada kasus A.

. Harga penjualan target ditetapkan selama perencanaan manufaktur, dengan cara yang
berorientasi pasar. Sebuah studi riset pasar yang ekstensif dilakukan untuk menilai harga
dan preferensi fungsionalitas dari distributor dan pelanggan.
. Manajemen puncak menetapkan target margin laba serta persentase overhead yang
ditambahkan ke biaya langsung. Selama tinjauan desain, margin keuntungan dan
persentase overhead tidak dibahas. Semua masalah lain diputuskan dengan
konsensus.
. Target cost ditetapkan setelah konsep didefinisikan dengan jelas, masih dalam tahap awal
NPD. Metode top-down digunakan; estimasi harga jual dikurangi margin keuntungan
membentuk biaya target. Namun, target biaya yang lebih menantang digunakan,
berdasarkan benchmarking internal.
. Biaya target dibagi menjadi biaya target untuk subassemblies, komponen dan suku cadang
yang akan diproduksi secara internal atau bersumber dari luar.
. Informasi biaya rinci disediakan selama NPD untuk mendukung pengurangan biaya.
. Kasus A sangat mementingkan pertemuan tinjauan desain di mana departemen yang berbeda membuat
keputusan dengan konsensus. Pertemuan-pertemuan ini membutuhkan waktu yang cukup lama, tetapi
orang yang diwawancarai merasa penting untuk mendapatkan persetujuan formal
QRAM dari semua departemen sebelum proyek dapat melanjutkan ke tahap berikutnya dalam proses

3,3 desain. Robinson (1999, hlm. 42) menyatakan bahwa penetapan biaya target tidak memiliki
peluang berhasil jika departemen yang terlibat dalam pembuatan dan penjualan suatu produk
tidak secara bersama-sama terlibat dalam pengembangannya. Dalam kasus A, jelas bahwa semua
departemen terlibat bersama.
. Tingkat biaya produk masa depan dibandingkan dengan biaya targetnya pada titik yang berbeda
250 selama NPD. Dalam kasus A, biaya target yang disepakati dianggap final. Dengan kesepakatan
formal pada setiap langkah dalam tahap NPD, setiap departemen berkomitmen untuk proyek
tersebut.
. Aturan umum ditetapkan bahwa "biaya target tidak akan pernah bisa dilampaui" meskipun
ini hanya berlaku untuk bagian pertama dari proses pengembangan. Setelah investasi yang
cukup besar telah dilakukan (misalnya cetakan, waktu desain), tim dapat memutuskan
untuk melanjutkan peluncuran produk, bahkan jika biaya target akan terlampaui.
Kemudian, tim NPD perlu mengembangkan rencana tindakan pengurangan biaya, untuk
mencapai target biaya nanti selama manufaktur.

Kasus B
Deskripsi kasus BKasus B adalah produsen mesin pertanian internasional terkemuka. Ini
menyediakan berbagai layanan keuangan dan purna jual, ditandai dengan inovasi berkelanjutan
dan perhatian terus-menerus terhadap kebutuhan petani saat ini dan masa depan:

KASUS B adalah pemimpin dunia di bidang peralatan pertanian dan konstruksi. Didukung oleh
11.400 dealer di 160 negara, ini menyatukan pengetahuan dan warisan mereknya dengan
kekuatan dan sumber daya organisasi komersial, industri, dukungan produk, dan keuangan
(Brosur Perusahaan) di seluruh dunia.

Para peneliti menjalin kontak dengan pabrik yang mengkhususkan diri dalam desain dan
produksi pemanen gabungan dan pemotong hijauan, mempekerjakan sekitar 2.000 orang
dengan penjualan tahunan sekitare600 juta. Di sektor ini, kasus B adalah salah satu pemain
utama di pasar; tetapi pasar menurun dan persaingan ketat dalam hal harga jual. Kepuasan
pelanggan dan manajemen biaya intensif selama desain (target costing) dianggap sebagai
faktor kunci untuk bertahan hidup di pasar yang kompetitif ini:

Kami memulai dengan penetapan biaya target sekitar sepuluh tahun yang lalu, karena kami yakin bahwa
jauh lebih mudah untuk mengurangi biaya selama NPD, daripada setelahnya selama manufaktur. Saya yakin
bahwa sebagian besar biaya produk kami (saya kira 70 hingga 80 persen) dilakukan selama NPD
. . . Dua tahun lalu, kami memulai dengantim pengurangan biaya -departemen kecil independen yang terdiri
dari lima hingga enam insinyur berpengalaman, yang didedikasikan untuk produk tertentu. Tim
pengurangan biaya terutama dimulai pada peluncuran produk dan melacak biaya produk yang ada sampai
mereka menyadari akhir siklus hidup mereka, sekitar enam sampai delapan tahun setelah peluncuran
produk. Mereka memberikan umpan balik kepada orang-orang analisis biaya desain dan memberikan saran
untuk pengurangan biaya. Mereka juga memantau apakah saran pengurangan biaya benar-benar
diwujudkan dalam peningkatan dan generasi berikutnya dari produk (Kepala Teknik).

Proses penetapan biaya target pada kasus B.Proses NPD dimulai untuk kasus B dengan
“klinik pelanggan”. Pelanggan yang ada dan potensial dari pasar yang berbeda diundang
untuk mendiskusikan fungsionalitas produk saat ini, untuk mengomentari penawaran
pesaing dan untuk memberikan umpan balik tentang prototipe awal. Kasus B menggunakan
program evaluasi formal (matriks) untuk menentukan karakteristik produk apa yang penting
bagi pasar yang berbeda dan sejauh mana produk saat ini berhasil menawarkannya.
fungsi. Selain itu, sensitivitas harga pelanggan diuji. Hasil dariKarakter dari
klinik pelanggan kemudian dianalisis di sel yang berbeda dari Departemen Teknik. Setiap
penetapan biaya target
kelompok insinyur berfokus pada satu subassembly besar. Misalnya, sel teknik yang
bertanggung jawab atas mesin akan mempelajari cara meningkatkan kinerja mesin, seperti
yang diminta oleh pelanggan. Juga, jaminan untuk versi produk yang lebih lama
dipertimbangkan. Misalnya, jika perusahaan telah melakukan banyak pembayaran garansi
untuk kaca depan, para insinyur akan berusaha menghilangkan retakan kaca. Kemudian, 251
sel-sel yang berbeda dalam rekayasa menganalisis perbaikan yang disarankan untuk
produk masa depan dan mendiskusikannya dengan departemen pemasaran untuk
memastikan perbaikan yang disarankan memenuhi keinginan pelanggan.
Setelah diskusi tentang fungsi, volume dan harga jual, buku proyek disusun dengan
masukan dari semua pihak yang terlibat, seperti teknik, pemasaran, keuangan, desain,
pembelian. Bagian pemasaran terlibat dalam menentukan harga jual, berdasarkan
informasi dari klinik pelanggan, harga produk yang ada, dan penawaran pesaing.
Departemen pemasaran memperkirakan volume penjualan yang berbeda terkait dengan
harga yang berbeda. Departemen rekayasa proses menghitung investasi tambahan dalam
peralatan pabrik. Departemen pembelian menyediakan informasi tentang suku cadang
yang akan dialihdayakan. Departemen analisis biaya desain menyediakan biaya seolah-olah
untuk setiap subassembly. Kasus B menggunakan metode pengurangan dan penambahan
untuk menentukan biaya target:

Kami menentukan margin keuntungan, berdasarkan margin produk saat ini dan rencana
keuntungan. Harga jual ditentukan oleh pasar. Jadi target biaya top-down (sebenarnya biaya yang
diijinkan) dapat ditentukan sebagai selisih antara harga jual dan margin keuntungan. Di sisi lain,
teknisi kami juga akan memberikan perkiraan terbaik mereka tentang biaya seolah-olah, berdasarkan
fungsionalitas besar produk baru. Baik biaya target atas-bawah (dari pasar) dan biaya target bawah-
atas (dari teknik) direkonsiliasi dan biaya target akhir diputuskan. Jika biaya seolah-olah jauh lebih
besar daripada biaya yang diizinkan, kebutuhan teknik untuk menemukan pengurangan biaya
tambahan atau fungsionalitas mungkin akan dibatalkan setelah berkonsultasi dengan Departemen
Pemasaran. Setelah buku proyek (yang disebut "Initiativa") disertifikasi oleh manajemen puncak,
biaya target dan definisi produk dibekukan. Ini adalah awal resmi dari NPD. Biasanya, kami kemudian
tiga sampai empat tahun sebelum peluncuran produk (Kepala Teknik).

Kemudian, produk baru dirancang dan dikembangkan secara rinci. Departemen analisis
biaya desain memimpin di sini. Hanya insinyur dengan banyak pengalaman yang termasuk
dalam departemen ini. Biaya target selanjutnya dibagi menjadi biaya target untuk
fungsionalitas besar, tetapi kemudian selama NPD, ketika tagihan bahan kurang lebih pasti,
biaya target juga dibebankan ke komponen. Setiap subassembly dibagi menjadi bagian
yang berbeda, dan biaya bagian serupa yang ada diambil sebagai titik awal.
Dalam kasus B, fokusnya adalah pada pengurangan biaya langsung selama NPD. Biaya target dan
biaya drifting dihitung sebagai jumlah dari biaya suku cadang (bill-of-material), biaya tenaga kerja
langsung, biaya pengoperasian mesin, overhead pabrik yang diterapkan pada tenaga kerja langsung
(persentase tetap), overhead pabrik yang diterapkan pada waktu mesin ( overhead tetap). Basis data
yang berbeda digunakan untuk memberikan masukan untuk perhitungan biaya selama NPD:

Sampai satu tahun sebelum peluncuran produk, therekayasadatabase digunakan untuk menghitung biaya
drifting. Perkiraan biaya ini didasarkan pada biaya produk yang ada, tetapi mempertimbangkan semua
kemungkinan ide pengurangan biaya. Dari satu tahun sebelum peluncuran produk, themanufaktur database
digunakan untuk menghitung biaya drifting. Ini berisi "biaya nyata" seperti yang dimasukkan oleh
QRAM insinyur yang bertanggung jawab. Pada kasus B, insinyur yang bertanggung jawab atas bagian tersebut menambahkan penilaian

3,3
terhadap angka biaya yang diberikan. Biaya yang dimasukkan dengan status “Ya” berarti bahwa suku cadang/perakitan ini telah
selesai sepenuhnya dan bahwa biaya tersebut merupakan penawaran nyata atau biaya nyata. “E” menandakan bahwa: “Dengan
pengalaman saya sebagai insinyur, Anda dapat mempercayai angka biaya ini; itu adalah perkiraan terbaik saya dan saya percaya
itu akan bertahan”. “Tidak” berarti bahwa bagian atau sub-rakitan ini belum dikembangkan secara rinci dan terlalu dini untuk
memberikan angka biaya yang sebenarnya. Untuk bagian-bagian dengan "Tidak" kami menyimpan perkiraan dari database

252
teknik untuk menghitung biaya drifting (Direktur Pelaksana, Akuntansi dan Pelaporan Pusat Layanan Bersama).

Pencapaian biaya target dipantau dengan sangat ketat pada kasus B oleh departemen analisis
biaya desain dan tim pengurangan biaya. Dari satu tahun sebelum peluncuran produk, biaya
drifting dihitung setiap bulan dan dibandingkan dengan target biaya untuk setiap produk dan
setiap sub-perakitan. Pencapaian biaya target juga "diproyeksikan" dalam hal pengurangan biaya
rata-rata yang dibutuhkan setiap bulan untuk mewujudkan target biaya pada peluncuran produk.
Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2, pengurangan biaya aktual dibandingkan dengan
pengurangan biaya bulanan yang diproyeksikan, dan analisis varians disajikan setidaknya setiap
tiga bulan kepada manajemen puncak:

Selama tahun terakhir NPD, kami mengambil “gambar biaya”setiap bulan. Ini mewakili biaya drifting.
Analisis Biaya Desain membandingkan biaya drifting ini dengan biaya target untuk keseluruhan
produk serta untuk komponen yang berbeda. Kemudian pertemuan lintas fungsi dengan Pembelian,
Teknik, Manufaktur, Analisis Biaya Desain, Pemasaran, Keuangan, dan Tim Pengurangan Biaya
diselenggarakan untuk melihat di mana pengurangan biaya tambahan diperlukan (Direktur
Pelaksana, Akuntansi dan Pelaporan Pusat Layanan Bersama).

Biaya tak terduga atau masalah fungsionalitas teknis dapat muncul ketika produk
mendekati tahap pembuatan prototipe. Sedangkan penelitian sebelumnya menyebutkan
bahwa biaya drifting harus turun selama NPD untuk sampai pada target biaya (Cooper dan
Slagmulder, 1997), pada kasus B, biaya drifting sering naik selama proses NPD. Seperti yang
ditunjukkan pada Gambar 3, biaya drifting biasanya berfluktuasi di antara garis tebal. Untuk
setiap kenaikan biaya drifting karena masalah tak terduga, pengurangan biaya tambahan
harus ditemukan di tempat lain untuk mencapai target biaya:

Produk kami sangat rumit dan kami selalu menghadapi masalah tak terduga selama pembuatan prototipe
dan pengujian. Untuk setiap kenaikan biaya, kita perlu mencari pengurangan biaya di tempat lain. Jika Anda
hanya melakukan apa yang Anda rencanakan untuk dilakukan di Initiativa, Anda tidak akan pernah mencapai
target biaya (Kepala Teknik).

Pengurangan biaya target bulanan Pengurangan biaya target rata-rata 2006 Pengurangan biaya yang direalisasikan

250
200
150
100
50
0
Desember Jan Februari Merusak April Mei Juni Juli Agustus Sep Oktober Nov Des
Gambar 2.
Pengurangan biaya yang Pengurangan target 0 25 41 54 54 58 70 94 117 127 153 174
diproyeksikan versus biaya aktual Pengurangan bulanan rata-rata 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
pengurangan pada kasus B
Pengurangan aktual 50 120
Lebih baik/Lebih buruk dari target 25 79
 30
Target biaya
Karakter dari
25 penetapan biaya target

20 Maksimum
Biaya melayang

evolusi dari
15 biaya drifting
Minimum
10 evolusi dari
biaya drifting
253
Biaya tanpa biaya
5
tindakan pengurangan
Gambar 3.
Melayang sebenarnya Evolusi drifting
1 2 3 4 5 6 7 biaya biaya pada kasus B
Waktu pengembangan

Seperti dijelaskan di atas, departemen yang berbeda terlibat dalam proses penetapan biaya
target: pemasaran, rekayasa produk, analisis biaya desain, rekayasa proses, pembelian,
akuntansi, manajemen puncak, dan tim pengurangan biaya.
Pemasok tidak secara aktif terlibat dalam proses penetapan biaya target. Meskipun buku proyek juga
mencakup harga untuk suku cadang utama yang dibeli di luar, perkiraan biaya ini tidak dikomunikasikan
kepada pemasok sebagai biaya target. Selama desain, ini membentuk semacam biaya target untuk
departemen pembelian, untuk memandu seberapa jauh departemen pembelian perlu melakukan
negosiasi harga. Manajemen Kasus B percaya bahwa jika biaya target untuk komponen ditetapkan terlalu
rendah, tidak ada yang akan menerima pesanan. Jika biaya target untuk komponen ditetapkan terlalu
tinggi, itu menciptakan peluang yang terlewatkan bagi perusahaan.
Aturan utama diterapkan dalam kasus B, tetapi tidak seketat yang dijelaskan dalam literatur.
Pada kasus B, ada tiga tonggak selama NPD – kesepakatan pada buku proyek, satu tahun sebelum
peluncuran produk, dan pada peluncuran produk. Seperti dalam kasus A, aturan kardinal
diterapkan di awal proses NPD. Manajemen puncak tidak akan mengesahkan buku proyek ketika
biaya target diperkirakan terlalu sulit untuk dicapai:

Tidak pernah terjadi produk baru tidak diluncurkan karena melebihi target biaya pada saat
peluncuran produk. Sudah beberapa kali mendekati itu, tetapi sampai sekarang tidak pernah
terjadi. . . Telah terjadi bahwa kami melakukan peluncuran produk, tetapi manajemen puncak
mengalokasikan tim pengurangan biaya yang sangat besar untuk produk itu, untuk
mewujudkan tujuan pengurangan biaya dalam satu tahun . . . . Atau, kebetulan kami perlu
menunda peluncuran produk beberapa bulan karena alasan biaya (Managing Director, Shared
Service Center Accounting and Reporting).

Akhirnya, orang yang diwawancarai dengan senang hati mengumumkan bahwa beberapa peluncuran produk
terakhir berjalan sangat lancar, beberapa dengan biaya drifting lebih rendah dari biaya target:

Lima belas tahun yang lalu kami "berfokus pada biaya organisasi". Saat ini, kami "berfokus pada biaya
produk". Dengan berfokus pada biaya organisasi, maksud saya semua departemen dievaluasi
berdasarkan pencapaian anggaran departemen mereka. Anggaran fleksibel disiapkan dan semua
departemen bersemangat untuk menampilkan kinerja "baik" mereka sendiri. . . Sekarang, kami
mengambil "gambaran biaya" dari produk baru kami setiap bulan dan diskusi selanjutnya berfokus
pada analisis pengurangan biaya dan kenaikan biaya (Supervisor, Biaya Produk).

Analisis karakteristik pada kasus B

. Target harga jual ditetapkan selama perencanaan produk, dengan cara yang berorientasi pasar.
. Pada kasus B, margin keuntungan ditentukan sebelumnya, berdasarkan rencana keuntungan.
QRAM . Biaya target ditetapkan menggunakan metode pengurangan dan penambahan.
Kepala departemen teknik menganggap sangat penting adanya “kepastian”
3,3 tentang pencapaian target biaya sejak awal proses desain.
. Biaya target dibagi lagi menjadi biaya target untuk subassemblies. Ada perkiraan biaya
untuk masing-masing bagian di kemudian hari dalam proses, tetapi ini tidak
dikomunikasikan kepada pemasok.
254 . Kerjasama lintas fungsi antara departemen yang berbeda bertujuan untuk biaya target, dengan
keterlibatan tinggi dari manajemen puncak dan tim pengurangan biaya yang berdedikasi,
mencari pengurangan biaya pada produk yang sudah ada dan produk baru.
. Informasi biaya rinci disediakan selama NPD untuk mendukung pengurangan biaya.
Berdasarkan status pembangunan, perkiraan yang baik atau biaya nyata digunakan untuk
menghitung biaya drifting.
. Biaya drifting dari produk masa depan dibandingkan dengan biaya targetnya
setiap bulan, selama tahun terakhir NPD.
. Aturan umum ditetapkan bahwa “biaya target tidak akan pernah bisa dilampaui” meskipun aturan
ini hanya diterapkan di awal proses NPD. Pada peluncuran produk, kenaikan biaya tak terduga
mungkin meyakinkan manajemen puncak untuk menunda proyek, atau manajemen puncak dapat
memutuskan untuk melanjutkan peluncuran produk, sambil mendedikasikan tim pengurangan
biaya untuk mencapai target biaya pada tenggat waktu mendatang.

Kasus C
Deskripsi kasus CCase C mendesain dan memproduksi produk untuk setiap produsen
kendaraan besar di dunia. Case C difokuskan untuk menjadi mitra penting bagi
pelanggan otomotif, komersial, dan kendaraan off-highway, yang secara kolektif
memproduksi lebih dari 60 juta kendaraan setiap tahun:
Di CASE C, teknisi kami memiliki komitmen untuk menemukan cara yang lebih baik untuk memenuhi
kebutuhan pelanggan kami. Kemampuan kami telah berkembang jauh melampaui desain, pengujian,
dan pembuatan prototipe produk tradisional. Kami menggunakan teknik canggih seperti desain
berbantuan komputer (CAD), analisis elemen hingga (FEA), mode kegagalan dan analisis efek (FMEA),
dan pembuatan prototipe cepat (Brosur Perusahaan).

Pabrik yang kami kunjungi mengkhususkan diri dalam desain, pengembangan, dan produksi sistem
transmisi dan mempekerjakan 700 orang. Di seluruh dunia, grup ini memiliki sekitar 3.500 karyawan.
Case C dianggap sebagai pemasok istimewa bagi banyak pelanggan otomotif besar, tetapi menghadapi
persaingan harga yang ketat. Kasus C memulai penetapan biaya target sepuluh tahun yang lalu karena
pelanggan utamanya membutuhkan harga yang lebih rendah untuk jenis produk yang serupa:

Sebagai perusahaan di Eropa, kita tentu merasakan persaingan harga yang ketat dari negara-negara dengan upah rendah. Tapi
tetap saja, saya pikir kami bisa bertahan dengan pabrik kami di Belgia, karena kami memiliki pengetahuan kami
. . . Kami memiliki Desain, Pengembangan Industri, dan Manufaktur di satu lokasi di Belgia, yang
memungkinkan untuk menciptakan produk baru yang hemat biaya. Padahal, pengetahuan untuk
menciptakan produk hemat biaya adalah satu-satunya senjata yang kita miliki dalam persaingan yang ketat
ini (Kepala Pengembangan Industri).

Tiga tahun lalu, fokus pada biaya meningkat dengan pembentukan "Departemen Manajemen
Biaya Produk". Departemen ini merupakan bagian dari pengembangan industri dan dianggap
sebagai “pengawas biaya”. Tugas pertama adalah membantu para insinyur memilih konsep
untuk produk baru yang memenuhi persyaratan pelanggan, tetapi itu jugaKarakter dari
layak dari segi biaya. Tugas kedua adalah memfokuskan insinyur pada pengurangan biaya
penetapan biaya target
selama pengembangan dan pengujian terperinci. Tujuan ketiga adalah untuk mencari
pengurangan biaya produk yang ada selama tahap manufaktur:

Peran Departemen Manajemen Biaya Produk sulit dimainkan. . . Anda perlu dihormati, Anda harus
memiliki keahlian teknis dan Anda perlu mengetahui organisasinya. . . Dengan departemen baru ini,
kami benar-benar ikut campur dalam proses NPD agar desainer dan insinyur pengembangan tetap 255
fokus pada biaya dalam setiap keputusan yang mereka ambil. Karena latar belakang teknis dan biaya
para Insinyur Manajemen Biaya ini, kami sekarang jauh lebih mampu menyeimbangkan teknologi
dan biaya (Kepala Pengembangan Industri).

Proses penetapan biaya target pada kasus C.Untuk pelanggan yang lebih kecil, proses NPD
dimulai dengan desain dari pelanggan, kemudian insinyur fokus pada pengembangan terperinci.
Namun, untuk pelanggan besar, kasus C lebih aktif terlibat dalam tahap konseptual. Departemen
desain mendefinisikan satu set "konsep" dan, berdasarkan tata letak, kebutuhan pelanggan dan
perkiraan biaya kasar, satu konsep dipilih untuk pengembangan lebih lanjut. Keputusan ini
diambil oleh desainer dan insinyur pengembangan bersama-sama.
Setelah pemilihan konsep dibuat, perkiraan biaya disebut "biaya konsep". Biaya konsep ini
(pada dasarnya biaya seolah-olah) didasarkan pada biaya produk yang ada, sambil
mempertimbangkan ide pengurangan biaya untuk sub-rakitan besar. Kantor pusat kasus C
mensyaratkan pengembalian penjualan sebesar 6 persen sehingga berdasarkan "biaya konsep"
harga jual yang diusulkan dapat ditentukan. Namun, kasus C tidak memiliki kekuasaan atas
pelanggannya untuk menetapkan harga. Kasus C adalah salah satu dari banyak subkontraktor
dalam industri otomotif yang kompetitif:

Merupakan tantangan untuk memperkirakan biaya konsep seakurat mungkin untuk menetapkan harga jual
yang diusulkan. Semua kemungkinan ide pengurangan biaya perlu dipertimbangkan (Kepala Pengembangan
Industri).

Jika harga jual yang dikutip lebih tinggi dari yang ingin dibayar pelanggan, ada masalah. Solusi
yang berbeda dapat digunakan. Baik insinyur mencoba konsep biaya lain, atau
mempertimbangkan outsourcing untuk beberapa suku cadang volume tinggi ke negara dengan
upah rendah. Jika tidak ada solusi yang memungkinkan, maka kasus C menjelaskan kepada
pelanggan semua detail perkiraan "biaya konsep". Di masa lalu, solusi berikut sering terjadi: kasus
C menurunkan margin keuntungannya dan pelanggan menyetujui sedikit kenaikan harga jual.
Konsesi ini lebih mudah dibuat untuk pesanan besar dari pelanggan yang sudah ada, karena skala
ekonomi dan karena pelanggan saat ini juga memiliki produk lain yang dipesan pada kasus C.
Untuk pelanggan baru, kasus C diketahui mengabaikan proyek pada tahap konsep ini karena
margin keuntungan lebih rendah dari yang dibutuhkan 6 persen pada penjualan.
Jika harga yang dikutip dapat diterima oleh pelanggan, proyek dapat diluncurkan untuk desain
dan pengembangan terperinci dan biaya konsep menjadi biaya target. Selama desain dan
pengembangan terperinci ini, biaya drifting dihitung oleh departemen "manajemen biaya
produk". Pada awalnya, biaya penyimpangan didasarkan pada perkiraan, tetapi setelah struktur
produk dikembangkan, perkiraan tersebut digantikan oleh harga yang dikutip dari pemasok atau
waktu tenaga kerja/mesin "nyata". Overhead manufaktur ditambahkan sebagai persentase tetap
dari tenaga kerja langsung dan overhead administrasi (untuk memulihkan biaya pembelian,
gudang dan biaya inspeksi) ditambahkan sebagai persentase tetap dari nilai suku cadang. Untuk
suku cadang baru yang akan diproduksi secara internal, biaya perkakas dan biaya investasi
(mesin) akan dimasukkan dalam biaya drifting.
QRAM desain dan pengembangan terperinci, kasus C mencoba memulihkan biaya R&D ini dari
3,3 pelanggan dan memasukkannya ke dalam biaya drifting dan biaya target.
Hebatnya, biaya target dapat direvisi pada kasus C. Ini dapat ditingkatkan ketika para insinyur
menyadari bahwa mereka telah membuat perkiraan yang salah selama tahap konsep, atau direvisi
karena persyaratan tambahan dari pelanggan, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 4:

Jika insinyur dari kedua belah pihak (pelanggan dan perusahaan kami) menambahkan fitur baru ke produk,
256 biaya drifting meledak. Ini akan selalu terjadi pada para insinyur. Mereka menemukan solusi teknis yang
sangat bagus, tetapi lupa bahwa semuanya memiliki biaya. Tentu saja, para insinyur ingin membangun
impian mereka – saya juga seorang insinyur, tetapi kita harus menjalankan bisnis! Adalah tugas saya bahwa
kedua belah pihak menyeimbangkan teknologi dengan biaya. Jadi, jika pelanggan meminta fitur tambahan,
kami akan mencoba memulihkan biaya R&D ini. Maka diperlukan kerjasama dengan bagian penjualan
(Kepala Pengembangan Industri).

Untuk memperkirakan biaya drifting, kasus C menggunakan biaya standar serta sistem ABC rinci.
Sistem ABC dapat memperkirakan biaya overhead produk masa depan dengan lebih akurat, tetapi
sistem biaya ini tidak lagi digunakan selama NPD, karena dianggap terlalu detail dan terlalu
tergantung pada asumsi yang mendasarinya:

Jika Anda mengubah asumsi yang Anda gunakan selama NPD dalam tahap pembuatan, maka biaya aktual
Anda akan sangat berbeda dari yang Anda perkirakan. Misalnya, jika Anda memproduksi volume besar, maka
Anda perlu membuat asumsi tentang penyetelan. Jika Anda mengubah ukuran batch selama pembuatan,
biaya ABC Anda yang sebenarnya akan sangat berbeda dari biaya drifting. Jadi, kami tidak terlalu peduli
dengan detail sistem ABC selama NPD. Kami mempertimbangkan sistem biaya standar dan mencoba untuk
fokus pada pengurangan biaya pada biaya langsung (Akuntan Biaya).

Perbandingan antara biaya drifting dan biaya target tidak diformalkan pada kasus C. Untuk proyek-
proyek besar, manajemen puncak terlibat dan mengambil keputusan go/not go setelah masing-masing

Target biaya Biaya melayang

Konsep Desain Perkembangan Pengujian Persiapan

Biaya melayang Biaya melayang Biaya melayang

= Biaya seolah-olah = berdasarkan Perhitungan rinci:
perkiraan Biaya suku cadang: berdasarkan tagihan bahan baku (BOM)
Overhead (pembelian, gudang, uji kualitas): % suku cadang yang
dibeli
Perakitan: Waktu tenaga kerja langsung x tarif tenaga kerja Overhead
Gambar 4. (manufaktur): % pada waktu tenaga kerja langsung Biaya perkakas
Isi biaya drifting dan biaya
target yang direvisi pada Biaya R&D (jika ada permintaan khusus)
kasus C
Biaya investasi (jika proyek besar)
dari empat tahap (konsep, desain dan pengembangan terperinci, pengujian, manufaktur)Karakter dari
persiapan) tetapi, secara umum, itu adalah tugas departemen manajemen biaya produk
penetapan biaya target
untuk menjaga evolusi biaya drifting. Sekali lagi, pengalaman para insinyur manajemen
biaya penting dalam mengevaluasi perkiraan yang diterima dari departemen
pengembangan, manufaktur, atau pembelian. Seperti dalam kasus B, selama desain dan
pengembangan terperinci, perkiraan diganti dengan biaya aktual yang "disepakati".
Akibatnya, "target" tidak dianggap sebagai komitmen. Hanya beberapa produk yang 257
telah merealisasikan margin keuntungan yang dibutuhkan sebesar 6 persen, yang mengikis
motivasi yang seharusnya keluar dari proses penetapan biaya target. Departemen teknik
tahu bahwa harga jual atau margin keuntungan akan disesuaikan. Pabrik lain juga kesulitan
mencapai 6 persen yang disyaratkan. Dalam praktiknya, biaya target tidak pernah tercapai
pada peluncuran produk, tetapi insinyur manajemen biaya produk mungkin bekerja untuk
mencapai biaya target itu selama manufaktur. Namun, ada alasan kedua mengapa kasus C
melakukan pendekatan penetapan biaya kaizen. Mereka berproduksi dalam tata letak sel
dan telah mengalami kenaikan biaya produk yang ada selama pembuatan:

Ingatlah bahwa salah satu alasan kami memulai dengan departemen manajemen biaya
produk (“pengawas biaya”) adalah untuk mengurangi biaya produk yang sudah ada,
yang meningkat selangkah demi selangkah . . . Kami memiliki sejumlah besar pesanan
yang diterima oleh pelanggan kami dan kami perlu menghasilkan beberapa produk
dengan sangat cepat. . . Jika kita menghadapi masalah teknis selama manufaktur,
insinyur dilatih untuk menemukan solusi cepat, yang dihargai oleh pelanggan kami.
Namun, seringkali solusi teknis ini bukan yang terbaik dalam hal efisiensi biaya. Juga,
para pemasok. . . tahu kami membutuhkan suku cadang dengan cepat, jadi mereka
menaikkan harganya sedikit. Untuk menghentikan kenaikan besar dalam biaya produk
yang ada, kami memperkenalkan latihan "manajemen margin". Insinyur Manajemen
Biaya kami meneliti biaya aktual dari produk yang ada,

Singkatnya, departemen yang berbeda terlibat dalam proses penetapan biaya target. Manajemen
puncak membuat keputusan akhir, dan kerjasama antara desain dan pengembangan industri
ditekankan di seluruh NPD. Secara khusus, departemen manajemen biaya produk membimbing
insinyur desain dan pengembangan untuk pengurangan biaya, dan departemen pembelian
memiliki pandangan yang jelas tentang biaya suku cadang yang dialihdayakan. Pemasok tidak
terlibat secara aktif selama NPD.
Analisis karakteristik pada kasus C
. Target harga penjualan terutama ditentukan oleh pelanggan kasus C, meskipun pelanggan
masih mengharapkan harga.
. Margin laba target ditetapkan pada pengembalian 6 persen dari harga jual dan tidak ada
perencanaan laba yang berbeda untuk produk.
. Kasus C menggunakan metode penambahan untuk menghitung biaya target dan
merevisi target biaya ini nanti selama NPD, ketika asumsi teknis asli berubah.
. Biaya target ini tidak secara formal diuraikan menjadi target untuk sub-rakitan,
meskipun biaya target ditetapkan untuk dua sub-rakitan utama.
. Kerjasama lintas fungsi terjadi, meskipun departemen manajemen biaya
produk memimpin dalam pengurangan biaya.
. Informasi biaya untuk memperkirakan biaya drifting terutama didasarkan pada informasi biaya
produk yang ada dan wawasan dari para insinyur yang berpengalaman. Tidak ada database
formal yang digunakan, berbeda dengan dua kasus sebelumnya.
QRAM . Biaya drifting secara teratur dibandingkan dengan biaya target, tetapi hal ini tidak

3,3 diformalkan dalam laporan resmi atau pertemuan.

. Akhirnya, meskipun ada tujuan laba yang jelas sebesar 6 persen, tidak ada komitmen yang kuat
untuk mencapainya. Dengan menyesuaikan margin keuntungan atau menaikkan harga jual, kasus
C mencoba membawa biaya target sejalan dengan biaya seolah-olah. Ini kontras dengan "aturan
utama".
258
Kesimpulan
Makalah ini bertujuan untuk memberikan wawasan tentang karakteristik target costing. Target
costing dapat didefinisikan sebagai proses penentuan target biaya untuk produk masa depan di
awal proses NPD dan mendukung pencapaian target biaya ini selama proses NPD. Biaya target
merupakan biaya maksimum untuk produk masa depan, mengingat fungsionalitas yang
diperlukan dan tujuan waktu-ke-pasar. Ini ditetapkan di awal proses NPD untuk memotivasi
insinyur desain untuk mencapai pengurangan biaya yang akan mengamankan profitabilitas
produk untuk produk yang baru diluncurkan.
Dalam makalah ini, kami mengidentifikasi delapan karakteristik penetapan biaya target
yang muncul dari literatur berbahasa Inggris selama 15 tahun terakhir. Kedua, kami
memeriksa sejauh mana karakteristik ini ditemukan dalam praktek di tiga perusahaan Eropa
yang telah mengadopsi target costing. Ringkasan hasil kasus ditunjukkan pada Tabel II.
Jadi, apakah karakteristik yang diidentifikasi diadopsi di perusahaan yang diselidiki? Di masing-
masing dari tiga perusahaan yang diselidiki, karakteristik pertama terlihat jelas karena target harga
penjualan ditetapkan di awal proses NPD dengan cara yang berorientasi pasar. Cukup bekerja

Ciri Komentar ABC

1. Target harga penjualan ditetapkan selama perencanaan
produk, dengan cara yang berorientasi pasar
2. Target margin keuntungan ditentukan selama
perencanaan produk, berdasarkan rencana
keuntungan strategis
3. Target biaya ditetapkan sebelum proses NPD
benar-benar dimulai. Target biaya ditentukan
berdasarkan metode pengurangan atau metode
penambahan.
4. Biaya target dibagi lagi menjadi biaya
target untuk komponen, fungsi, item biaya,
perancang atau pemasok
5. Pencapaian target biaya membutuhkan
tim lintas fungsi.
6. Informasi biaya terperinci disediakan selama
NPD untuk mendukung pengurangan biaya 7.
Tingkat biaya produk masa depan dibandingkan
dengan biaya targetnya pada titik yang berbeda
selama NPD
8. Aturan umum ditetapkan bahwa "biaya
Tabel II. target"bisatidak pernah melebihi”
Karakteristik penetapan
biaya target: adopsi di
lapangan
p p p
p p p
Rencana laba strategis lebih dikembangkan
sepenuhnya dalam kasus A dan B. Untuk kasus C itu
adalah umum pppaturan 6 persen pada penjualan.
Kasus A: metode pengurangan dan penambahan
(berdasarkan benchmark internal). Kasus B: metode
pengurangan dan penjumlahan (berdasarkan ppp
kelayakan). Kasus C: metode penjumlahan.
Bukan untuk desainer atau pemasok.
p hal
Kasus B dan C: tambahan “tim pengurangan biaya”.
Tertanam "budaya pengurangan biaya" dalam kasus
A dan B.
p p
Pisahkan database dalam kasus A dan B, dijalankan berdasarkan
p p desain atau pengembangan (bukan akuntansi). Terorganisir
secara formal dalam kasus A dan B.
p p
Penyesuaian karakteristik ini menjadi
“seharusnya” untuk kasus A dan B pada saat
peluncuran produk. Adopsi karakteristik ini dalam
arti “bisa” pada tahap konsep produk dalam kasus
A dan B
dengan pendekatan biaya-plus tidak layak di pasar kompetitif saat ini. Kedua,Karakter dari
margin laba target ditentukan selama perencanaan produk, berdasarkan rencana laba strategis. Dalam kasus A dan B,
penetapan biaya target
manajemen puncak memutuskan margin keuntungan untuk setiap produk. Dalam kasus C, kantor pusat meminta
pengembalian penjualan sebesar 6 persen, tetapi margin keuntungan ini diperas selama NPD. Ketiga, biaya target
ditetapkan sebelum proses NPD benar-benar dimulai, baik menggunakan metode pengurangan maupun penambahan.
Dalam metode pengurangan, tingkat biaya target ditetapkan pada selisih antara harga jual target dan margin laba target.
Metode penambahan mempertimbangkan pencapaian nyata dengan menjumlahkan perkiraan biaya dari bagian-bagian 259
yang berbeda, seolah-olah termasuk semua ide pengurangan biaya yang ada. Kasus A dan B menggunakan metode
pengurangan dan penjumlahan. Kasus B menggunakan metode penambahan, karena mereka mencari kepastian tentang
pencapaian biaya target, tetapi memeriksa silang ini dengan apa yang bersedia dibayar oleh pelanggan. Kasus A juga
menetapkan biaya target tantangan internal, yang biasanya lebih rendah dari biaya target yang berasal dari pasar. Ini
mewakili tolok ukur berdasarkan produsen dengan biaya terendah dalam grup. Kasus C dimulai dengan metode
penambahan, tetapi membuat beberapa penyesuaian ke bawah untuk mencapai harga jual yang ditetapkan dari
pelanggannya. Empat, biaya target keseluruhan kemudian dibagi menjadi biaya target untuk subassemblies, fungsi atau
bagian. Meskipun literatur menjelaskan metode objektif untuk mengalokasikan biaya target umum untuk subassemblies,
tidak ada perusahaan yang diselidiki menggunakan metode seperti itu. Mereka terutama fokus pada produk yang ada
untuk membuat alokasi. Ketiga perusahaan mempertahankan target biaya untuk suku cadang terutama internal, untuk
memeriksa silang tender dari pemasok. Lima, proses penetapan biaya target membutuhkan kerjasama tim multidisiplin. Di
ketiga perusahaan, kerja sama lintas fungsi ditekankan di antara departemen pembelian, pemasaran, penjualan, desain,
pengembangan, dan manufaktur. Tampaknya manajemen puncak lebih terlibat dalam kasus B, sedangkan dalam kasus A,
prosesnya terutama dikelola oleh desain dan perencanaan manufaktur. Tak satu pun dari tiga perusahaan yang diselidiki
mengizinkan pemasok untuk menjadi bagian dari tim desain, yang bertentangan dengan deskripsi kasus Jepang. Enam,
informasi biaya rinci disediakan selama NPD untuk mendukung pengurangan biaya. Dalam kasus C, sistem biaya sangat
rinci dan juga termasuk perkiraan biaya tidak langsung dalam sistem ABC. Namun, informasi ini terutama untuk
meyakinkan pelanggan bahwa suku cadang tidak dapat diproduksi dengan lebih murah. Untuk NPD, mereka terutama
menggunakan sistem biaya tradisional. Ketiga perusahaan terutama menangani pengurangan biaya langsung selama
NPD. Kasus A dan B menggunakan database yang berbeda untuk memperkirakan biaya drifting selama NPD. Ketika desain
menjadi lebih rinci, perkiraan asli diganti dengan angka biaya "nyata" berdasarkan penawaran dari pemasok, perkiraan
waktu mesin, biaya die, dll. Jadi, tergantung pada tahap NPD, roll-up biaya dibuat berdasarkan pada database yang
berbeda. Tujuh, tingkat biaya produk masa depan dibandingkan dengan biaya targetnya pada titik yang berbeda selama
NPD. Desainer dalam kasus A menghabiskan banyak waktu pada pertemuan tinjauan desain dan memformalkan setiap
langkah dengan mendapatkan tanda tangan dari departemen yang berbeda. Ini menyiratkan komitmen nyata dari seluruh
tim untuk mencapai target biaya dan tujuan waktu pengembangan. Kasus B memantau perkiraan biaya (biaya drifting)
selama setiap langkah proses dan setiap bulan selama tahun terakhir NPD. Bertentangan dengan contoh dalam literatur
saat ini, perusahaan A dan B memberi tahu kami bahwa biaya drifting dapat meningkat selama NPD. Peningkatan biaya
yang tidak terduga karena masalah fungsionalitas di sekitar fase pembuatan prototipe sering kali membutuhkan
pengurangan biaya tambahan untuk mewujudkan biaya target. Sebaliknya, kasus C meningkatkan biaya targetnya selama
NPD, ketika masalah yang tidak terduga muncul Bertentangan dengan contoh dalam literatur saat ini, perusahaan A dan B
memberi tahu kami bahwa biaya drifting dapat meningkat selama NPD. Peningkatan biaya yang tidak terduga karena
masalah fungsionalitas di sekitar fase pembuatan prototipe sering kali membutuhkan pengurangan biaya tambahan untuk
mewujudkan biaya target. Sebaliknya, kasus C meningkatkan biaya targetnya selama NPD, ketika masalah yang tidak
terduga muncul Bertentangan dengan contoh dalam literatur saat ini, perusahaan A dan B memberi tahu kami bahwa
biaya drifting dapat meningkat selama NPD. Peningkatan biaya yang tidak terduga karena masalah fungsionalitas di
sekitar fase pembuatan prototipe sering kali membutuhkan pengurangan biaya tambahan untuk mewujudkan biaya
target. Sebaliknya, kasus C meningkatkan biaya targetnya selama NPD, ketika masalah yang tidak terduga muncul
QRAM atau salah satu parameter desain berubah. Kedelapan, selama seluruh proses penetapan biaya

3,3 target, aturan umum ditetapkan bahwa biaya target tidak pernah dapat dilampaui pada
peluncuran produk. Karakteristik ini diadopsi terutama pada tahap awal NPD. Kasus A dan B
mengikuti aturan secara ketat selama tahap awal NPD, tetapi mengakui bahwa tekanan
persaingan dan keterbatasan waktu selama tahap terakhir NPD telah menyebabkan peluncuran
produk baru di mana biaya drifting melebihi biaya target. Tampaknya bagi kedua perusahaan,
260 mencapai pasar tepat waktu dengan versi baru dengan biaya yang masuk akal lebih penting
daripada mencari pengurangan biaya euro terakhir. Namun, kami perlu menekankan bahwa
kedua perusahaan menyiapkan rencana aksi pada peluncuran produk untuk menurunkan biaya
selama bulan-bulan pertama (tahun) produksi massal. Kasus C memiliki kesulitan besar dengan
aturan umum ini. Karena tekanan waktu, target margin keuntungan disesuaikan ke bawah.
Singkatnya, kami menyimpulkan bahwa perusahaan menerapkan aturan utama lebih sebagai
"biaya target"Sebaiknyatidak boleh dilampaui”.
Makalah ini melaporkan studi pendahuluan tentang karakteristik penetapan biaya target dan penerapannya dalam praktik.

Peluang untuk penelitian lebih lanjut di bidang ini sangat banyak. Dengan menentukan karakteristik yang mendasari target costing,

kami berharap untuk memulai teori konsep target costing. Dari penelitian sebelumnya (Dekker dan Smidt, 2003) serta dari penelitian

ini, jelas bahwa penelitian masa depan tentang penerapan target costing tidak dapat dilepaskan dari karakteristiknya. Ini juga akan

menarik untuk mereplikasi penelitian ini di negara lain dan pengaturan lainnya. Kato (1993) menjelaskan bahwa arti dari "target" lebih

dari sekedar tujuan, seperti yang dipahami oleh banyak perusahaan Barat. Jelas dalam kasus A dan B ada komitmen untuk mencapai

target biaya, sedangkan untuk kasus C lebih dianggap sebagai tujuan dalam “pengertian Barat”. Kasus A berasal dari Jepang, kasus B

adalah bagian dari grup besar Italia dan kasus C memiliki akar Amerika. Apakah budaya penting di sini? Selanjutnya, seperti yang

terungkap dari hasil, tingkat keterbukaan kepada pemasok dan keterlibatan mereka dalam proses penetapan biaya target sangat

berbeda dari apa yang kita ketahui dari teori dan karenanya memerlukan penelitian lebih lanjut. Replikasi di industri lain juga akan

menarik. Kami sengaja menghubungi perusahaan dalam sektor transportasi (kasus B), elektronik (kasus A) dan non-ferrous/logam

(kasus C), di mana target costing dianggap telah diadopsi ke tingkat tinggi (Tani tingkat keterbukaan kepada pemasok dan

keterlibatan mereka dalam proses penetapan biaya target sangat berbeda dari apa yang kita ketahui dari teori dan karenanya

memerlukan penelitian lebih lanjut. Replikasi di industri lain juga akan menarik. Kami sengaja menghubungi perusahaan dalam sektor

transportasi (kasus B), elektronik (kasus A) dan non-ferrous/logam (kasus C), di mana target costing dianggap telah diadopsi ke

tingkat tinggi (Tani tingkat keterbukaan kepada pemasok dan keterlibatan mereka dalam proses penetapan biaya target sangat

berbeda dari apa yang kita ketahui dari teori dan karenanya memerlukan penelitian lebih lanjut. Replikasi di industri lain juga akan

menarik. Kami sengaja menghubungi perusahaan dalam sektor transportasi (kasus B), elektronik (kasus A) dan non-ferrous/logam

(kasus C), di mana target costing dianggap telah diadopsi ke tingkat tinggi (Tanidkk.,1994; Dekker dan Smidt, 2003). Ketiga

perusahaan berfokus pada pengurangan biaya biaya langsung, karena mereka menghitung dua pertiga dari total biaya. Tak satu pun

dari perusahaan tertarik untuk mengurangi biaya tidak langsung, seperti dalam pendekatan manajemen berbasis aktivitas. Anehnya,

tidak ada diskusi tentang biaya tidak langsung selama NPD. Kasus C bahkan kembali ke sistem biaya berbasis volume yang

sederhana, karena terlalu sulit untuk memperbarui biaya ABC selama NPD, yang menyebabkan angka biaya tidak akurat. Juga peran

akuntansi di perusahaan yang diselidiki agak terbatas; sebagian besar database biaya dibangun dan dipelihara oleh para insinyur dari

desain, pengembangan atau manufaktur.

Akhirnya, hasil menunjukkan bahwa dalam kasus A dan B prinsip target costing diterima dengan baik
dan tertanam dalam budaya perusahaan. Kasus C mengalami lebih banyak masalah dengan operasi
proses target costing. Oleh karena itu, akan menarik untuk menyelidiki alasan mengapa biaya target
kurang dikembangkan secara formal dalam kasus C. Kami dapat merumuskan beberapa hipotesis,
berdasarkan materi kasus kami, meskipun penelitian lebih lanjut diperlukan:
. Budaya perusahaan berbeda – kasus C masih berjuang dengan memaksakan filosofi pengurangan biaya
pada apa yang telah dianggap sebagai perusahaan yang digerakkan oleh rekayasa.
 . Kasus C dapat dianggap sebagai pemasok tawanan, dengan peluang terbatas untukKarakter dari
tekanan biaya ke bawah. Sebaliknya, kasus A dan B menjual produk jadi ke konsumen akhir
penetapan biaya target
(melalui distributor besar). Karena kepemimpinan pasar mereka, mereka mungkin memaksakan
tekanan biaya pada pemasoknya. Meskipun kasus C dianggap sebagai pemasok utama bagi
beberapa pelanggan besar, penjualan didorong oleh pesanan. Oleh karena itu, volume penjualan
berfluktuasi secara substansial.
. Kasus C menghadapi tingkat kebebasan yang lebih sedikit dalam mengembangkan produk baru 261
daripada kasus A dan B. Kasus C mengembangkan sub-rakitan, sementara dua perusahaan
pertama mengembangkan produk "utuh", yang dibuat dari sub-rakitan yang berbeda. Parameter
desain yang harus diputuskan lebih sedikit untuk kasus C daripada untuk kasus A dan B, bahkan
diterapkan oleh pelanggan yang memberikan spesifikasi yang jelas. Ini mungkin menjelaskan
mengapa kasus C mengadopsi biaya targetnya ketika asumsi yang mendasarinya berubah.
. Pengukuran kinerja diatur secara berbeda. Dalam kasus C kinerja masih
dievaluasi untuk departemen yang berbeda, sedangkan untuk kasus A dan B
kinerja dievaluasi berdasarkan produk. Pada kasus A dan B, biaya penyimpangan
sering diukur dan anggaran departemen kurang penting daripada pencapaian
biaya target.
. “Departemen pengawas biaya” kurang independen pada kasus C. Meskipun kedua kasus B dan C
memiliki kelompok insinyur terpisah yang bertanggung jawab untuk memantau dan mengurangi
biaya, tim pengurangan biaya kasus B adalah unit independen, sedangkan dalam kasus C adalah
bagian perkembangan industri dan dianggap kurang mandiri.
. Proses NPD kurang standar. Dalam kasus A dan B, proses penetapan biaya target lebih
terstandarisasi dan diformalkan, sedangkan untuk kasus C strukturnya lebih sedikit. Ini
mungkin dijelaskan oleh fakta bahwa penjualan (dan karenanya produk baru) sebagian
besar "didorong oleh pesanan".

Karena, kami menggunakan metode penelitian studi kasus, batasan umum subjektivitas berlaku
untuk penelitian ini. Menyelidiki lingkungan kehidupan nyata adalah kekuatan utama dalam hal
validitas eksternal, tetapi juga merupakan kelemahan dalam hal generalisasi hasil. Hasilnya pasti
tidak dapat digeneralisasi ke pengaturan lain. Terlepas dari upaya kami untuk memeriksa silang
data wawancara dengan responden yang berbeda di perusahaan, untuk menganalisis data secara
terpisah oleh dua peneliti dan untuk memeriksa ulang temuan dalam putaran wawancara kedua,
kami tidak dapat menjamin bahwa tidak ada bias yang terjadi karena para peneliti terlibat dalam
pengumpulan data. Lebih jauh lagi, mungkin ada bias pemilihan sendiri dalam hasil juga, karena
perusahaan-perusahaan ini secara sukarela berpartisipasi. Juga, kami memilih perusahaan yang
agak besar, dan orang dapat berasumsi bahwa perusahaan besar memiliki sumber daya untuk
mengatur NPD dengan cara yang terstruktur dan maju. Replikasi di perusahaan yang lebih kecil
akan menarik. Terakhir, ketiga kasus tersebut adalah perusahaan yang terlibat dalam perakitan.
Karakteristik ini membuat mereka menjadi kandidat teratas untuk menerapkan target costing
(Tanidkk.,1994; Cooper dan Slagmulder, 1997). Penelitian di masa depan diperlukan pada adopsi
karakteristik di jenis industri lain.

Referensi
Ansari, SLJ dan Bell, J. (1997),Target Costing, Perbatasan Berikutnya dalam Manajemen Biaya Strategis,
Kelompok Inti Biaya Target Cam-I, Chicago, IL.
QRAM Birnberg, J., Shields, D. dan Young, M. (1990), "Kasus untuk beberapa metode di empiris
penelitian akuntansi manajemen (dengan ilustrasi dari penyusunan anggaran)”,Jurnal
3,3 Riset Akuntansi Manajemen,Jil. 2, hlm. 33-66.
Böer, G. dan Ettlie, J. (1999), “Target costing can boost your bottom line”,Keuangan Strategis,
Jil. 81 No. 1, hlm. 49-53.
Brausch, J. (1994), "Biaya target untuk peningkatan laba",Akuntansi Manajemen (NAA),
262 November,hal.45-9.
Carr, C. dan Ng, J. (1995), "Total pengendalian biaya: Nissan dan kemitraan pemasok Inggris",
Riset Akuntansi Manajemen,Jil. 6 No. 4, hal. 346-65.
Chenhall, R. dan Langfield-Smith, K. (1998), "Adopsi dan manfaat akuntansi manajemen
praktik: studi Australia”,Riset Akuntansi Manajemen,Jil. 9 No. 1, hal. 1-19.
Cooper, R. (1994a), “Olympus Optical Company, Ltd. (A): manajemen biaya untuk siklus hidup yang pendek
produk”, Harvard Business School Case Number 9-195-072, hlm. 1-14, Cooper, R.,
“Manajemen biaya dalam strategi konfrontasi: pelajaran dari Jepang”, Casebook, Harvard
Business School Publishing, Boston, MA, 71 -84.
Cooper, R. (1994b), "Nissan Motor Company Ltd.: sistem penetapan biaya target", bisnis Harvard
School Case Number 9-195-040, hlm. 1-19, Cooper, R., "Manajemen biaya dalam strategi
konfrontasi: pelajaran dari Jepang", Casebook, Harvard Business School Publishing, Boston, MA,
hlm. 39-58.
Cooper, R. (1994c), "Komatsu, Ltd. (A): Sistem penetapan biaya target", Kasus Sekolah Bisnis Harvard
Nomor 9-194-037, hlm 1-10, Cooper, R. "Manajemen biaya dalam strategi konfrontasi:
pelajaran dari Jepang", Casebook, Harvard Business School Publishing, Boston, MA,
hlm.
Cooper, R. (1994d), "Perusahaan topcon: sistem kontrol produksi", Harvard Business School
Nomor Kasus 9-195-082, hlm. 1-11, Cooper, R., "Manajemen biaya dalam strategi
konfrontasi: pelajaran dari Jepang", Casebook, Harvard Business School Publishing, Boston,
MA, hlm. 149-157.
Cooper, R. (1995),Ketika Perusahaan Lean Bertabrakan, Bersaing Melalui Konfrontasi,Harvard
Pers Sekolah Bisnis, Boston, MA.
Cooper, R. dan Chew, B. (1996), "Kontrol biaya besok melalui desain hari ini",Harvard
Ulasan Bisnis,Januari-Februari, hlm. 88-97.
Cooper, R. dan Slagmulder, R. (1997),Target Costing dan Rekayasa Nilai,Pers produktivitas,
Portland.
Cooper, R. dan Yoshikawa, T. (1994), "Isuzu Motors, Ltd.: program penciptaan biaya", Harvard
Business School Case Number 9-195-054, hlm. 1-11, Cooper, "Manajemen biaya dalam
strategi konfrontasi: pelajaran dari Jepang", Casebook, Harvard Business School Publishing,
Boston, MA, hlm. 85-99.
Dekker, H. dan Smidt, P. (2003), “Sebuah survei tentang adopsi dan penggunaan di perusahaan-perusahaan Belanda target
biaya”,Jurnal Internasional Ekonomi Produksi,Jil. 84 No.3, hlm. 293-305.
Ellram, LM (2000), "Partisipasi manajemen pembelian dan pasokan dalam penetapan biaya target"
proses",Jurnal Manajemen Rantai Pasokan,Jil. 36, hlm. 39-52.
Fisher, J. (1995), "Menerapkan target biaya",Jurnal Manajemen Biaya,Jil. 9 Nomor 2,
hal.50-9.
Guilding, C., Cravens, KS dan Tayles, M. (2000), “Sebuah perbandingan internasional strategis
praktik akuntansi manajemen”,Riset Akuntansi Manajemen,Jil. 11, hlm. 113-35.
Joshi, PL (2001), "Difusi internasional praktik akuntansi manajemen baru: kasus"
dari India”,Jurnal Akuntansi Internasional, Auditing dan Perpajakan,Jil. 10, hlm. 85-109.
Kaplan, RS (1986), "Peran untuk penelitian empiris dalam akuntansi manajemen",AkuntansiKarakter dari
cakrawala dan Masyarakat,Jil. 11 Nos 4/5, hlm. 429-52.
penetapan biaya target
Kato, Y. (1993), "Sistem pendukung penetapan biaya target: pelajaran dari perusahaan Jepang terkemuka",
Riset Akuntansi Manajemen,Jil. 4 No. 4, hlm. 33-47.
Kato, Y., Böer, G. dan Chow, CW (1995), "Target costing: proses manajemen integratif",
Jurnal Manajemen Biaya,Jil. 9 No.1, hal.39-51.
Makido, T. (1989), "Tren terkini dalam praktik manajemen biaya Jepang", di Monden, Y. dan 263
Sakurai, M.(Eds),Akuntansi Manajemen Jepang,Productivity Press, Cambridge, MA, hlm.
3-15.
Michaels, JV dan Wood, WP (1989),Desain ke Biaya,Wiley, New York, NY.
Monden, Y. dan Hamada, K. (1991), “Target costing dan kaizen costing di mobil Jepang
perusahaan”,Jurnal Riset Akuntansi Manajemen,Musim Gugur, hlm. 16-34.
Morgan, M. (1993), "Sebuah studi kasus dalam target costing: akuntansi untuk strategi",Pengelolaan
Akuntansi (CIMA),Mei, hlm. 20-3.
Robinson, R. (1999),Panduan Praktis untuk Menargetkan Proses dan Teknik Penetapan Biaya,CIMA: Kogan
Halaman, London.

Roethlisberger, FJ (1977),Fenomena Elusif, Cambridge,Pers Universitas Harvard,

Boston, MA.
Sakurai, M. (1989), “Biaya target dan cara menggunakannya”,Jurnal Manajemen Biaya,Jil. 3 Nomor 2,
hal.39-50.
Tanaka, M. (1989), "Perencanaan biaya dan sistem pengendalian dalam fase desain produk baru", di
Monden, Y. dan Sakurai, M. (Eds),Akuntansi Manajemen Jepang,Productivity Press,
Cambridge, MA, hlm. 49-71.
Tanaka, T. (1993), "Target penetapan biaya di Toyota",Jurnal Manajemen Biaya,Jil. 7 No. 1, hlm. 4-11.
Tani, T., Okano, H., Shimizu, N., Iwabuchi, Y., Fukada, J. dan Cooray, S. (1994), “Biaya target
manajemen di perusahaan Jepang: keadaan seni saat ini”,Riset Akuntansi
Manajemen,Jil. 5 No. 1, hlm. 67-81.
Wijewardena, H. dan De Zoysa, A. (1999), "Sebuah analisis komparatif akuntansi manajemen"
praktik di Australia dan Jepang: penyelidikan empiris”,Jurnal Akuntansi
Internasional,Jil. 3 No.1, hal.49-70.
Yoshikawa, T., Innes, J. dan Mitchell, F. (1990), “Tabel biaya: fondasi biaya Jepang
pengelolaan",Jurnal Manajemen Biaya,Jil. 4 No.3, hal.30-6.
Yoshikawa, T., Innes, J. dan Mitchell, F. (1993),Manajemen Biaya Kontemporer,Chapman dan
Hall, London.

Penulis yang sesuai

Patricia Everaert dapat dihubungi di Patricia.Everaert@UGent.be

Untuk membeli cetakan ulang artikel ini, silakan kirim email ke:reprints@emeraldinsight.com Atau
kunjungi situs web kami untuk detail lebih lanjut:www.emeraldinsight.com/reprints