PAPER

EKONOMI RUMAH SAKIT

STRATEGI PENGEMBANGAN SDM RUMAH SAKIT

DI ERA GLOBALISASI

Dosen Pengampu : Safari Hasan, S.IP., MMR

Disusun oleh:

Medica Selvia Maharani (10821014)

PROGRAM STUDI ADMINISTRASI RUMAH SAKIT

FAKULTAS TEKNOLOGI DAN MANAJEMEN KESEHATAN
INSTITUT ILMU KESEHATAN BHAKTI WIYATA
KEDIRI
2022
 BAB I
PENDAHULUAN

Sumber daya manusia memiliki peran utama dalam setiap kegiatan

organisasi. Masalah sumber daya manusia masih menjadi sorotan untuk organisasi
untuk bertahan di era globalisasi. Meskipun didukung oleh sarana dan prasarana
serta dana yang berlebihan tetapi tanpa dukungan sumber daya manusia yang
handal, kegiatan organisasi tidak dapat dilaksanakan dengan baik sehingga
sumber daya manusia adalah kunci utama yang akan menentukan kesuksesan
pelaksanaan kegiatan organisasi (Notoadmojo, 2003).

Sistem manajemen yang baik akan memberikan kepuasan kepada

karyawan yang akan memastikan kepuasan pelanggan juga dengan retensi
karyawan dan tingkat turnover karyawan yang rendah dapat meningkatkan
produktivitas dan nilai pelanggan. Studi tradisional mengenai biaya pergantian
karyawan selama ini hanya memperhitungkan biaya rekrutmen, penggajian dan
penggantian pelatihan. Padahal, dalam faktanya, biaya terbesar adalah
pengurangan produktivitas dan kepuasan pelanggan karena adanya karyawan
baru. Retensi karyawan dan produktivitas ditentukan oleh kepuasan karyawan.
Kepuasan Karyawan ini dapat dicapai melalui kualitas layanan internal yang
meliputi: seleksi karyawan, desain tempat kerja, sistem penghargaan dan
peralatanberkualitas.

Sebagai perusahaan jasa, rumah sakit menghasilkan produk yang tidak

berwujud atau tidak berwujud, kemudian SDM adalah elemen yang sangat
penting baik dalam produksi maupun penyampaian layanan dalam perawatan
berkualitas di rumah sakit. Berbicara tentang peningkatan kualitas di rumah sakit
yang terkait SDM tentunya terkait dengan pengembangan kompetensi.
Kompetensi secara umum dapat dipahami sebagai kombinasi dari pengetahuan,
keterampilan, dan sikap seorang pegawai sehingga mampu melaksanakan
pekerjaannya.
 BAB II
PEMBAHASAN MATERI

A. Definisi

Definisi Strategi

Pada dasarnya, strategi adalah berbagai tahapan respon yang optimal

terhadap tantangan baru yang mungkin dihadapi, baik sebagai akibat dari langkah-
langkah sebelumnya maupun karena tekanan eksternal. Keseluruhan proses
tersebut searah dengan tujuan yang telah ditetapkan perusahaan sebelumnya.
Strategi didefinisikan oleh para manajer sebagai rencana mereka yang berskala
besar dan berorientasi masa depan untuk berinteraksi dengan lingkungan
kompetitif guna mencapai tujuan perusahaan. Ada beberapa definisi strategi
menurut pendapat masing-masing ahli. Strategi perusahaan menurut Jauch dan
Glueck dalam Purwanto (2007:112) adalah suatu kesatuan rencana yang
komprehensif dan terintegrasi yang menghubungkan keunggulan perusahaan
dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan bahwa
tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui implementasi yang tepat oleh
perusahaan.

Definisi Pengembangan Sumber Daya Manusia

Pembangunan adalah proses pendidikan jangka panjang yang

menggunakan prosedur yang sistematis dan terorganisir yang mempelajari
pengetahuan konseptual dan teoritis untuk mencapai tujuan umum (D.A.A.A.P.
Mangkunegara, 2003). Sedangkan sumber daya manusia adalah seluruh
kemampuan atau potensi penduduk yang bertempat tinggal di suatu daerah
wilayah tertentu dan demografi, sosial dan ekonomi yang dapat digunakan untuk
tujuan pembangunan membahas sumber daya manusia berarti membahas
kependudukan dengan semua potensi atau kemampuan yang menyangkut potensi
manusia dua aspek, yaitu aspek kuantitas dan kualitas (Pepayungan, 1995).

Menurut Notoadmojo (2003), pengembangan sumber daya manusia

merupakan upaya untuk mengembangkan kualitas atau kemampuan sumber daya
 manusia melalui proses perencanaan pendidikan, pelatihan dan manajemen
personel atau karyawan untuk mencapai suatu hasil optimal. Pengembangan
sumber daya manusia terkait dengan ketersediaan kesempatan belajar dan
pengembangan, membuat program pelatihan yang meliputi perencanaan,
pelaksanaan dan evaluasi program-program ini (Armstrong, 1994).

Definisi Globalisasi
Era globalisasi merupakan perubahan global yang melanda seluruh dunia.
Dampak yang terjadi sangat besar terhadap berbagai aspek kehidupan manusia di
semua lapisan masyarakat. Baik dalam bidang ekonomi, sosial, politik, teknologi,
lingkungan, budaya, dan sebagainya. Hal ini disebabkan kemajuan ilmu
pengetahuan dan teknologi yang akan mengubah pola perilaku konsumsi
masyarakat. Globalisasi merupakan konsep budaya yang menjadi wacana sentral
dalam disiplin ilmu sosial dewasa ini. Globalisasi adalah proses budaya yang
ditandai dengan kecenderungan wilayah-wilayah di dunia, baik secara geografis
maupun fisik, untuk menjadi seragam dalam format sosial, budaya, ekonomi, dan
politik. Dalam kehidupan sosial, proses global telah menciptakan egalitarianisme,
di bidang budaya memicu munculnya "internasionalisasi budaya", di bidang
ekonomi telah menciptakan saling ketergantungan dalam proses produksi dan
pemasaran, dan di bidang politik telah menciptakan " liberalisasi” (Heru Nugroho,
2001: 4). Globalisasi adalah peristiwa atau proses global yang dihasilkan dari
keadaan local atau lebih terbatas nasional tadi. Artinya, pembatasan antar negara
untuk pergerakan barang, jasa, modal, orang, teknologi, informasi, pasar, dan
banyak hal lainnya menjadi tidak berarti atau bahkan hilang sama sekali.

B. Tujuan Pengembangan SDM Rumah Sakit

Secara umum, tujuan pengembangan SDM adalah untuk memastikan

bahwa rumah sakit memiliki orang-orang yang memenuhi syarat untuk mencapai
tujuan organisasi, meningkatkan kinerja dan pertumbuhan. Tujuan ini dapat
dicapai dengan memastikan bahwa setiap orang dalam organisasi memiliki
pengetahuan dan keahlian untuk mencapai tingkat kemampuan yang dibutuhkan
untuk melaksanakan pekerjaan tersebut mereka secara efektif. Selain itu, perlu
juga diperhatikan lebih dalam

Dalam upaya pengembangan SDM ini, kinerja individu dan kelompok

sangat tunduk pada perbaikan terus-menerus dan orang dalam rumah sakit
dikembangkan dengan cara yang tepat untuk memaksimalkan potensi dan promosi
mereka (Armstrong, 1994). Menurut (S.P. Siagian, 1991), tujuan kegiatan
pembangunan Sumber Daya Manusia adalah:

1. Kurangi dan hilangkan kinerja yang buruk

Dalam hal ini kegiatan pengembangan akan meningkatkan kinerja tenaga

medis saat ini, yang dirasakan tidak dapat bekerja secara efektif dan
terbukti mampu mencapai efektivitas kerja sebagai diharapkan oleh
organisasi.

2. Meningkatkan kualitas tenaga medis

Dengan semakin banyaknya keterampilan yang dimiliki tenaga medis,

semakin banyak pula akan lebih fleksibel dan lebih mudah beradaptasi
dengan kemungkinan perubahan yang terjadi dalam lingkungan organisasi.
Misalnya, jika organisasi membutuhkan tenaga medis yang berkualitas
tertentu, maka rumah sakit tidak perlu merasa kalah dalam persaingan di
era globalisasi ini karena tenaga medis sudah memiliki kualifikasi yang
memadai untuk pekerjaan.

3. Meningkatkan komitmen pelayanan

Melalui kegiatan pengembangan, tenaga medis diharapkan dapat memiliki

persepsi yang baik terhadap organisasi yang secara tidak langsung secara
langsung akan meningkatkan komitmen pelayanan dan dapat memotivasi
mereka untuk memberi pelayanan dengan baik.
Secara rinci, tujuan pengembangan sumber daya manusia adalah sebagai berikut:
berikut (Komang, 2012):

1. Produktivitas pelayanan. Dengan pengembangan sumber daya manusia,

produktivitas tenaga medis akan meningkatkan kualitas dan kuantitas
pelayanan menjadi lebih baik karena keterampilan teknis, keterampilan
manusia dan keterampilan manajerial SDM yang lebih baik.
2. Efisiensi. Pengembangan SDM bertujuan untuk meningkatkan efisiensi
tenaga kerja, waktu, bahan baku dan mengurangi limbah dari pekerjaan
mesin produksi, biaya produksi relatif kecil sehingga daya saing
perusahaan semakin baik.
3. Mengurangi kerusakan. Pengembangan SDM bertujuan untuk mengurangi
kerusakan barang selama produksi sehingga karyawan lebih terampil dan
terampil dalam melaksanakan pekerjaannya.
4. Kecelakaan. Pengembangan SDM bertujuan untuk mengurangi tingkat
kecelakaan karyawan sehingga total biaya medis dikeluarkan oleh
perusahaan berkurang.
5. Melayani. Pengembangan SDM bertujuan untuk meningkatkan pelayanan
yang lebih baik dari karyawan kepada pelanggan.
6. Perusahaan. Karena pemberian pelayanan yang baik adalah kekuatan daya
tarik yang sangat penting bagi mitra perusahaan yang khawatir.
7. Moral. Dengan pengembangan sumber daya manusia, semangat kerja
karyawan akan lebih tinggi baik karena keahlian dan keterampilan sesuai
dengan pekerjaan sehingga mereka bersemangat untuk menyelesaikan
pekerjaannya dengan bagus.
8. Karier. Dengan pengembangan sumber daya manusia sehingga mampu
memberikan kesempatan untuk mengembangkan karir karyawan semakin
besar karena keahlian, keterampilan dan prestasi kerja mereka lebih baik.
Promosi Pengetahuan ilmiah biasanya didasarkan pada keahlian dan
prestasi kerja seseorang.
9. Konseptual. Dengan pengembangan SDM, manajer lebih mampu dan lebih
cepat dalam membuat keputusan yang lebih baik karena teknis
 keterampilan, keterampilan hubungan masyarakat, dan keterampilan
manajerial telah meningkat.
10. Kepemimpinan. Dengan pengembangan SDM, kepemimpinan manajer
akan lebih baik, hubungan manusia lebih fleksibel, motivasi lebih fokus
sehingga pengembangan kerjasama vertikal dan horizontal lebih harmonis.
11. Remunerasi. Dengan pengembangan sumber daya manusia, penyediaan
layanan (gaji, upah, insentif dan tunjangan) karyawan akan meningkat
karena prestasi kerja mereka semakin besar.
12. Konsumen. Pengembangan SDM akan memberikan manfaat yang baik
bagi masyarakat konsumen karena mereka akan mendapatkan barang atau
kualitas layanan yang lebih tinggi.

C. Bentuk Pengembangan Sumber Daya Manusia

Program pengembangan SDM harus didasarkan pada peningkatan

efektifitas dan efisiensi setiap pegawai dalam jabatannya. Program pengembangan
suatu organisasi harus diinformasikan secara terbuka kepada seluruh karyawan
atau anggota agar mereka mempersiapkan diri. Bentuk pengembangan SDM
dibedakan menjadi dua jenis pembangunan sebagai berikut (M. Hasibuan, 2002):

1. Perkembangan informal

Pengembangan informal, yaitu karyawan atas keinginan dan usaha sendiri

untuk melatih dan mengembangkan diri dengan mempelajari buku-buku
sastra yang ada hubungannya dengan pekerjaan atau posisi. Perkembangan
informal menunjukkan bahwa karyawan ingin maju dengan meningkatkan
kinerja mereka. Ini berguna bagi perusahaan karena produktivitas
karyawan semakin besar, selain itu efisiensi dan produktivitas juga
semakin baik.

2. Perkembangan formal

Pengembangan formal, yaitu karyawan yang ditugaskan oleh perusahaan

untuk mengikuti pendidikan atau pelatihan yang baik perusahaan maupun
 yang dilakukan oleh institusi pendidikan atau pelatihan. Pembangunan
formal dilakukan di perusahaan karena tuntutan pekerjaan saat ini atau
masa depan, sifat non-karir atau kemajuan karir seorang karyawan.
Pelatihan dan pengembangan (training and development) membutuhkan
biaya yang cukup besar namun investasi di bidang manusia (investasi
manusia) pada akhirnya akan menyumbang produktivitas yang sangat
tinggi untuk organisasi atau perusahaan. Untuk itu, organisasi atau
perusahaan tentu akan meraup keuntungan yang tinggi berlipat ganda di
masa depan. Program pengembangan karyawan harus secara hati-hati
terstruktur dan berdasarkan metode ilmiah dan dipandu oleh keterampilan
dibutuhkan perusahaan saat ini dan untuk masa yang akan datang.
Pengembangan harus bertujuan untuk meningkatkan kemampuan teknis,
teoritis, konseptual, dan moral karyawan sehingga produktivitas berjalan
dengan baik dan mencapai hasil yang optimal.

Metode Pengembangan Sumber Daya Manusia

Pelaksanaan pengembangan sumber daya manusia harus didasarkan pada

metode yang didefinisikan dalam program pengembangan sumber daya manusia.
Dalam pengembangan sumber sumber daya manusia harus memiliki tujuan,
waktu, proses, dan metode yang ditetapkan penerapan. Pengembangan sumber
daya manusia dimaksudkan sebagai sarana untuk meningkatkan kinerja. Metode
pengembangan Sumber daya manusia ada 2 metode yaitu : (Sedarmayanti, 2010)

1. Metode On The Job adalah metode pelatihan yang dilakukan dalam tempat
kerja yang sebenarnya dan dilakukan saat bekerja.
a. Rotasi pekerjaan (job rotation) teknik pengembangan yang
dilakukan dengan memindahkan peserta dari satu posisi ke posisi
lainsecara berkala untuk menambah keterampilan dan keterampilan
di setiap jabatan (M. Hasibuan, 2002)
b. Coaching (bimbingan). Bimbingan dan pelatihan dilakukan dengan
cara peserta harus melakukan tugas dengan bimbingan oleh pejabat
senior atau ahli. Bimbingan dan konseling dianggap efektif karena
 latihan bersifat individual dan peserta berlatih/belajar untuk
melakukan pekerjaan langsung.
c. Apprentichesip/understudy (Magang). Magang dilakukan dengan
cara peserta mengikuti pekerjaan/kegiatan yang dilakukan oleh
pemegang jabatan tertentu, untuk mempelajari caranya melakukan
suatu kegiatan. Magang biasanya menggabungkan pelatihan di
tempat kerja dengan pengalaman teoretis diperoleh peserta di
tempat pelatihan untuk persiapan peserta untuk memegang posisi
tertentu di masa depan.
d. Demonstration and example (demonstrasi dan pemberian contoh)
adalah metode latihan yang dilakukan dengan cara demonstrasi
dan penjelasan tentang cara melakukan pekerjaan melalui contoh-
contoh atau eksperimen yang didemonstrasikan. (hasibuan)
2. Metode Off the Job adalah metode pelatihan yang dilakukan di luar tempat
kerja.
a. Pendidikan dan pelatihan (training) adalah proses transformasi
kualitas SDM aparatur negara yang menyentuh empat dimensi
utama, yaitu dimensi spiritual, intelektual, mental dan spiritual
aktivitas fisik yang diarahkan pada perubahan kualitas empat
dimensi sumber daya manusia aparatur negara.
b. Pendidikan formal. Pendidikan adalah proses, teknik, dan metode
belajar mengajar dengan maksud mentransfer pengetahuan dari
satu orang ke orang lain melalui prosedur proses sistematis dan
terorganisir yang berlangsung dalam jangka panjang waktu yang
relatif lama (Sedarmayanti, 2010).

Aspek Pengembangan Sumber Daya Manusia

Banyak aspek pengembangan SDM telah dikembangkan Diantaranya menurut

Conduit dan Mavondo (2001) membagi kegiatan Pengembangan SDM menjadi
lima kategori konstruksi yang diusulkan oleh Gronroos, seorang ahli yang
mengembangkan model pengembangan SDM. Kelima konstruk tersebut adalah:

a. Pendidikan dan Pelatihan

 b. Dukungan manajemen
c. Komunikasi internal
d. Manajemen personalia
e. Keterlibatan karyawan dalam komunikasi eksternal.

Foreman and Money mengembangkan aspek pengembangan SDM

menjadi tiga dimensi utama, yaitu visi organisasi, penghargaan dan
pengembangan personel (Bouranta, 2010). Dimensi pengembangan SDM lainnya
adalah pembentukan budaya pelayanan, pengembangan pendekatan pemasaran
untuk manajemen sumber daya manusia, penyebaran informasi dan sistem
penghargaan dan pengakuan (Tag-Eldeen, 2011)

Alternatif Strategi Pengembangan

Usaha yang baik adalah apabila pelaku usaha tersebut memiliki strategi
yang baik dalam menjalankan usahanya. Menurut Freddy Rangkuti (2009:18)
Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk
merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat
memaksimalkan kekuatan dan peluang, tetapi pada saat yang sama meminimalkan
kelemahan dan ancaman. Proses pengambilan keputusan strategis selalu terkait
dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan
demikian perencana strategis harus menganalisis faktor-faktor strategis
perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam kondisi saat ini.
Studi ini menunjukkan bahwa kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi
faktor internal dan eksternal. Kedua faktor ini harus dipertimbangkan dalam
analisis SWOT. SWOT adalah singkatan dari lingkungan Internal Strenghths dan
Weaknesses serta lingkungan Eksternal Opportunities dan Threats yang dihadapi
dunia bisnis. Analisis SWOT membandingkan faktor eksternal Peluang dan
Ancaman dengan faktor internal Kekuatan dan Kelemahan. Sebelum melakukan
pendekatan analisis SWOT pola pikir dibagi menjadi 3 aspek. Tiga aspek dalam
analisis SWOT ini terdiri dari:

1. Aspek Global Dalam aspek global ini kita harus mengetahui SWOT atau
KEKEPAN kita yang berkaitan dengan aspek global, aspek yang bersifat
 garis besar, yang terkadang bersifat internasional dan tidak jarang
bernuansa religi. Aspek global ini erat kaitannya dengan “Misi” dan “Visi”
yang harus dikembangkan oleh perusahaan kita.
2. Aspek Strategis Aspek strategis ini merupakan penjabaran lebih rinci ke
dalam rencana kerja yang lebih bersifat jangka menengah (biasanya 5
tahun) guna mewujudkan apa yang telah dirumuskan oleh rencana global
di atas. Dalam tahapan strategis ini kita harus bisa memikirkan berbagai
alternatif strategi yang mungkin bisa kita lakukan untuk mewujudkan
desain global, dengan tetap memperhatikan SWOT yang ada di organisasi.
3. Aspek Operasional Aspek operasional adalah aspek yang bersifat jangka
pendek atau tahunan, atau bahkan kurang dari satu tahun. Rencana
operasional ini akan menjelaskan secara operasional dan secara rinci
rencana strategis. Operasionalisasi strategi yang dipilih dan ditetapkan
harus ditindaklanjuti berupa keterampilan atau keahlian yang harus
dikuasai, bentuk-bentuk pelatihan yang harus dilaksanakan, alat apa saja
yang harus disiapkan, serta siapa personel yang harus melakukannya dan
segera.

Internal External Strengths (S) Weaknesses (W)

Menentukan faktor Menentukan faktor
kekuatan internal kelemahan perusahaan
perusahaan

Opportunity (O) Strategi SO Strategi WO

Menentukan faktor Membuat strategi yang Membuat strategi yang
peluang eksternal menggunakan kekuatan meminimalkan kelemahan
perusahaan untuk memanfaatkan untuk memanfaatkan
peluang peluang
 Threat (T) Strategi ST Strategi WT
Menentukan faktor Membuat strategi yang Membuat strategi yang
ancaman perusahaan menggunakan kekuatan meminimalkan kelemahan
untuk mengatasi ancaman dan menghindari ancaman

D. Strategi Rumah Sakit dalam Menghadapi Globalisasi

Dengan demikian, untuk dapat bersaing dalam globalisasi kita harus

menerapkan rencana strategis peningkatan SDM khususnya dokter dengan tujuan
mengubahnya menjadi faktor kekuatan kompetitif. Sikap aliansi dan sinergi antar
dokter dan rumah sakit masih perlu dikembangkan. Dalam menghadapi
persaingan global, para ahli berpendapat, bahwa aliansi, sinergi, kompetisi, dan
co-creation adalah kekuatan utama yang juga dapat menjadi kunci keberhasilan
dalam menghadapi globalisasi.

Selain itu, dalam menghadapi globalisasi, rumah sakit harus siap berbenah
diri. Salah satunya adalah rumah sakit harus mampu mengatasi kelemahan-
kelemahan yang menghambatnya mampu bersaing secara global, dengan cara:

a. Memperbaiki sistem di rumah sakit.

b. Meningkatkan sarana untuk mendukung orang dan sistem.
c. Melakukan perubahan manajemen rumah sakit.

Manajemen rumah sakit, dapat disempurnakan jika diterapkan di rumah

sakit. Manajemen Mutu Total (TQM). TQM adalah sebuah revolusi dalam filosofi
dan konsep manajemen, khususnya mengenai manajemen mutu. Tonggak sejarah
TQM adalah:

1. Fokus dan tujuan akhir adalah kepuasan pelanggan atau pasien.

2. Dicapai dengan upaya terus menerus untuk meningkatkan kualitas, terus
menerus meningkatkan proses di rumah sakit (Continuous Quality
Improvement).
3. Dengan peran serta dan keterlibatan setiap orang dan unit kerja di rumah
sakit.
 4. Menerapkan teknik dan metode yang telah terbukti efektif dalam
meningkatkan kualitas.

Selain itu, kita harus belajar dari pesaing. Ini disebut benchmarking. Itu berarti
kita mempelajari apa yang dilakukan pesaing. Jika semua hal di atas bias
dilaksanakan dengan baik dan sungguh-sungguh, maka rumah sakit kita akan siap
bersaing dalam menghadapi globalisasi.

Tantangan Rumah Sakit dalam Menghadapi Globalisasi

Tantangan terpenting yang dihadapi dalam menyusun strategi selalu terkait

dengan penyediaan layanan yang konsekuen dengan rencana strategis rumah sakit.
Dalam merumuskan strategi SDM, Rumah sakit harus mempertimbangkan tiga
tantangan mendasar. Pertama, harus mendukung produktivitas dan upaya
peningkatan kinerja rumah sakit. Kedua, peran tenaga medis semakin luas dalam
upaya peningkatan kinerja rumah sakit. Ketiga SDM tersebut harus dilibatkan
lebih jauh dalam merancang tidak hanya mengimplementasikan rencana strategis
rumah sakit. Perencanaan strategis mencakup 4 tugas utama manajemen strategis,
yaitu menentukan evaluasi situasi internal dan eksternal, mendefinisikan
pelayanan dan mengembangkan misi, menerjemahkan misi menjadi tujuan
strategis, dan menyusun strategi atau tindakan. Strategi di tingkat rumah sakit
mengidentifikasi portofolio pelayanan secara keseluruhan, terdiri dari rumah sakit
dan cara-cara di mana mereka berhubungan satu sama lain. Pada tingkat yang
lebih rendah, masing-masing pelayanan ini membutuhkan strategi tingkat
persaingan. Dapat didefinisikan keunggulan kompetitif sebagai semua faktor yang
memungkinkan organisasi untuk membedakan layanannya dari layanan pesaing
untuk meningkatkan persentase pangsa pasar. Rumah sakit menggunakan
beberapa strategi bersaing untuk mencapai keunggulan bersaing, yaitu
kepemimpinan biaya rendah, diferensiasi dan fokus. Istilah SDM strategis
mengacu pada serangkaian tindakan manajemen SDM tertentu yang didorong
oleh rumah sakit untuk mencapai tujuannya. Tujuan paling penting dari strategi
SDM adalah untuk membangun tenaga medis yang berkomitmen, terutama di
lingkungan non-serikat. Mereka memiliki kapasitas untuk mencapai alternatif dan
terlibat dalam membuat tanggapan dan mengarahkan pasar organisasi. Manajer
SDM melakukan dua peran mendasar.

perencanaan strategis, yaitu melaksanakan dan merumuskan strategi.

Manajemen puncak merumuskan strategi rumah sakit dan kompetitif rumah sakit
dan kemudian strategi ini merumuskan kebijakan dan strategi fungsional yang
luas. Aturan dasar dari strategi ini adalah bahwa kebijakan dan aktivitas strategis
departemen SDM harus masuk akal dalam kaitannya dengan strategi kompetitif
dan korporasi rumah sakit. Peran tradisional SDM dalam pelaksanaan strategi
telah diperluas untuk mencakup bekerja dengan manajemen puncak untuk
merumuskan rencana strategis rumah sakit. Perannya yang luas dalam perumusan
strategi mencerminkan kenyataan yang dihadapi oleh sebagian besar rumah sakit
saat ini. Globalisasi berarti peningkatan persaingan, berarti kinerja yang lebih baik
dan sebagian besar rumah sakit dapat meningkatkan kinerja secara keseluruhan
atau sebagian dengan mendorong kompetensi dan komitmen tenaga medis
mereka. Proses SDM terdiri dari 3 komponen dasar, yaitu: SDM profesional yang
dibutuhkan untuk membangun SDM, aktivitas dan kebijakan SDM, serta
kompetensi yang dimiliki tenaga medis. Menciptakan sistem SDM yang
berorientasi pada strategi membutuhkan keterampilan baru sebagai bagian dari
profesional SDM. Mereka harus memiliki pemahaman yang luas tentang pelyanan
medis untuk memahami bagaimana rumah sakit menciptakan nilai dan untuk
melihat bagaimana sistem SDM rumah sakit berkontribusi pada proses penciptaan
nilai. Dalam lingkungan yang kompetitif saat ini, manajer tidak dapat
mengabaikan sifat sistem SDM, kebijakan dan praktik SDM aktual untuk peluang.
Manajer biasanya mencoba menciptakan sistem kerja berkinerja tinggi. Banyak
rumah sakit berkinerja tinggi mempekerjakan tenaga medis berdasarkan tes
seleksi, dan memberikan pelatihan kepada tenaga medis baru. Manajer SDM
membutuhkan cara untuk menerjemahkan strategi baru rumah sakit ke dalam
kebijakan dan praktik SDM yang spesifik dan dapat diterapkan. Manajemen
merumuskan rencana strategis dengan mengimplikasikan beberapa kebutuhan
tenaga medis, yang berkaitan dengan keterampilan, karakteristik dan pelayanan
yang harus disediakan oleh SDM untuk memberdayakan bisnis dalam rangka
mencapai tujuan strategis.
 Manajer sering menggunakan kartu skor SDM untuk mengukur efektivitas
dan efisiensi fungsi SDM dalam menghasilkan pelayanan untuk mencapai tujuan
strategis rumah sakit. Kartu nilai ini menunjukkan standar kuantitatif yang
digunakan oleh rumah sakit untuk mengukur aktivitas SDM dan mengukur
pelayanan sebagai hasil dari aktivitas tersebut, dan mengukur hasil organisasi
yang secara strategis relevan dengan pelayanan. Dengan cara ini, kartu tersebut
menekankan hubungan kausal yang informatif, tetapi komprehensif, antara
aktivitas SDM. Ada tujuh tahapan dalam menggunakan pendekatan kartu nilai
SDM untuk menciptakan hasil strategis yang berorientasi pada sistem SDM,
antara lain:

1. Mendefinisikan strategi rumah sakit

2. Menguraikan rantai nilai rumah sakit
3. Mengidentifikasi output organisasi yang dibutuhkan secara strategis
4. Mengidentifikasi perilaku dan kompetensi tenaga medis diperlukan
5. Mengidentifikasi aktivitas dan kebijakan sistem SDM yang relevansecara
strategic
6. Mengevaluasi sistem pengukuran secara berkala

Rumah sakit saat ini menghadapi tantangan berat, termasuk menghadapi

era globalisasi. Globalisasi ekonomi dan liberalisasi perdagangan dan investasi
adalah lantai dasar untuk sistem pasar bebas. Pasar bebas berarti persaingan
bebas, termasuk persaingan bebas dalam pelayanan kesehatan. Pada umumnya
persaingan ada yang disebut dengan segitiga persaingan, yaitu:

1. Pelanggan (Pelanggan)
2. Kompetitor (pesaing)
3. Perusahaan (rumah sakit itu sendiri)

Tantangan nasional atau makro utama adalah kebutuhan untuk Kebutuhan

kesehatan secara kuantitatif dan kualitatif telah meningkat pesat. Karena itu, lebih
banyak sumber daya kesehatan diperlukan untuk memenuhi kebutuhan kesehatan
yang terus meningkat. Sementara itu, sumber daya untuk itu (SDM, dana, sarana,
iptek, manajemen, bahan kesehatan, obat-obatan, dll) terbatas. Sehingga
kesenjangan antara kebutuhan dan sumber daya cenderung semakin besar. Inilah
masalah dan tantangan bagi rumah sakit kita di era globalisasi.

Di dalam rumah sakit, tantangan muncul dari konsumen atau pasien,

karena pengguna jasa semakin menuntut pelayanan yang baik dan berkualitas.
Konsumen atau pasien terbiasa "dimanjakan" oleh industri barang atau jasa lain
yang sudah menempatkan "kepuasan pelanggan" sebagai fokus utama dalam
melayani. Selain itu, karena globalisasi, konsumen juga dapat dengan mudah
mendapatkan informasi tentang pelayanan kesehatan dari luar negeri. Sehingga
mereka mudah untuk membandingkan.

Tantangan pertama bagi rumah sakit adalah bagaimana mengubah

paradigma menjadi lebih fokus untuk benar-benar meningkatkan kepuasan
pelanggan. Ini berarti mengubah sikap dan perilaku terhadap pasien. Selain itu,
tantangan bagi rumah sakit adalah tantangan untuk bersaing, baik dengan sesama
penyedia layanan kesehatan di dalam dan luar negeri. Dalam arti positif,
persaingan dalam industri kesehatan adalah kemampuan untuk menyediakan
konsumen dengan barang atau pelayanan kesehatan yang lebih berkualitas,
dengan biaya yang lebih rendah, pelayanan yang lebih sempurna, lebih mudah
terjangkau, memenuhi kebutuhan, tuntutan, harapan, dan kepuasan pelanggan.

Peluang Rumah Sakit di Era Globalisasi

Era globalisasi akan membuka berbagai peluang, baik bagi profesi

kedokteran maupun bagi profesi kedokteran bagi rumah sakit itu sendiri.
Informasi iptek dari berbagai negara maju akan cepat didapat diterima dan
dipelajari kemudian dapat diterapkan secara tepat dan benar dalam pelayanan
kepada masyarakat. Transfer pengetahuan dan teknologi, transfer keterampilan
dari para ahli pelayanan internasional kepada tenaga kesehatan Indonesia semakin
meningkat. Transfer ilmu pengetahuan dan teknologi serta keterampilan dapat
melalui berbagai kegiatan, seperti melalui kegiatan di rumah sakit, pelatihan
singkat, dalam berbagai disiplin ilmu dan seminar dan simposium. Dengan adanya
AFTA yang akan segera dibuka, dimungkinkan juga untuk menciptakan peluang
bagi tenaga kesehatan Indonesia untuk bersaing di luar negeri dan hal ini akan
berdampak baik pada peningkatan devisa negara. Investor asing juga akan lebih
terbuka untuk berinvestasi di Indonesia, khususnya di bidang kesehatan.

Pengembangan SDM Rumah Sakit dalam Menghadapi Globalisasi

Telah disebutkan di atas, bahwa SDM adalah elemen utama kelemahan

internal kita. Khususnya sumber daya tenaga kesehatan. Tenaga medis Indonesia
sepertinya tidak bias ambil bagian dalam globalisasi kesehatan karena dari data
yang tersedia, hanya sangat sedikit tenaga kesehatan yang dapat bekerja di luar
negeri. Dari data yang ada, hanya perawat yang mulai mendapatkan tempat
bekerja di luar negeri, itupun hanya di beberapa negara dan berkembang. Ini
seharusnya menjadi pertanyaan bagi pemerintah dan praktisi medis. Apa menjadi
kendala bagi tenaga medis Indonesia untuk dapat bersaing. Untuk dokter, dokter
gigi dan spesialis sepertinya sangat sulit untuk didapatkan merambah rumah sakit
di luar negeri. Peran dokter masih yang paling menentukan dalam menangkap
pasar kesehatan. Meskipun tidak ada penelitian yang mendalam.

Sementara itu, dalam rangka peningkatan profesionalisme sumber daya

manusia pelayanan medis, yang dibutuhkan:

1. Profesionalisme tenaga medis dikembangkan melalui Komite Medis di

rumah sakit, asosiasi profesi, fakultas kedokteran dan lembaga perijinan
dokter.
2. Profesionalisme perawat dikembangkan melalui Komite Keperawatan
rumah sakit, fakultas keperawatan, asosiasi profesi dan Kementerian
Kesehatan.
3. Profesionalisme pengelola rumah sakit dikembangkan melalui proses
pendidikan, pelatihan dan ikatan professional

Konsep dan strategi pengembangan rumah sakit mampu dicapai pelayanan prima
dalam menghadapi era global (AFTA 2008):

1. Meningkatkan Daya Saing Rumah Sakit

a. Kebijakan pemerintah diarahkan pada pemberdayaan rumah sakit
untuk mampu mandiri, dengan regulasi dan desentralisasi. Peran
 pemerintah adalah kemudi, tidak mentah, dengan tugas antara lain
untuk memantau dan mengevaluasi standar mutu pelayanan rumah
sakit melalui pemangku kepentingan di tingkat provinsi dan Dati II
melalui akreditasi.
b. Anggaran pemerintah diprioritaskan untuk rumah sakit yang tidak
mampu untuk mandiri dan untuk daerah-daerah di Indonesia
Timur.
c. Pembangunan metropolitan dan megapolitan diikuti oleh
pembangunan kebijakan yang mengatur rumah sakit di perkotaan
dan pedesaan sebagai pusat pelayanan kesehatan dengan
Puskesmas sebagai satelit dan pendampingnya.
d. Organisasi rumah sakit dikembangkan menjadi berorientasi pada
pelanggan organisasi dengan meningkatkan mutu pelayanan medis
dan non medis untuk memenuhi permintaan dan kepuasan
pelanggan.
e. Kualitas pelayanan rumah sakit diukur dengan standar ASEAN
(bench penandaan), sehingga pada tahun 2008 rumah sakit di
Indonesia sederajat dengan rumah sakit ASEAN lainnya.
2. Meningkatkan Profesionalisme SDM Pelayanan Medis
a. Profesionalisme tenaga medis dikembangkan melalui Komite
Medis yang ada di rumah sakit, asosiasi profesi, fakultas
kedokteran dan lembaga perizinan dokter.
b. Profesionalisme perawat dikembangkan melalui Komite
Keperawatan di rumah sakit, fakultas keperawatan, asosiasi profesi
dan departemen Kesehatan.
c. Profesionalisme manajer rumah sakit dikembangkan melalui proses
pendidikan, pelatihan dan ikatan profesional.
d. Profesionalisme tenaga non medis dikembangkan melalui gerakan
total manajemen kualitas yang mengacu pada proses kecil untuk
kelancaran operasi organisasi.
3. Manajemen Perubahan
 a. Perubahan rumah sakit dari lembaga sosial menjadi lembaga bisnis
yang kompetitif tanpa mengorbankan fungsi sosial.
b. Rumah sakit berorientasi pada pelanggan dan kualitas pelayanan.
c. Perubahan orientasi bersifat jangka panjang dan bukan jangka
pendek, sehingga pengelolaan perubahan lebih tepat dilakukan oleh
profesional rumahan sakit bekerja sama dengan Kementerian
Kesehatan.
d. Pengelolaan perubahan dilakukan secara terpadu meliputi perilaku,
struktural, dan teknis.

Selain itu, penting juga untuk memperhatikan industri kesehatan, terutama

rumah tangga sakit di Indonesia dapat bersaing di era globalisasi dapat
diantisipasi dengan melakukan reformasi penuh terhadap rumah sakit melalui:
pertama, mengubah budaya paternalistik menjadi kemitraan dengan pasien;
kedua, menerapkan good corporate governance, yaitu menerapkan aturan yang
jelas dalam pelaksanaan pengelolaan dan pertanggungjawabannya; ketiga,
menerapkan tata kelola klinis yang baik, yaitu standar layanan dan audit klinis
yang jelas, keempat, menetapkan peraturan tentang standar profesi, kompetensi
dan pelayanan medis yang memadai; kelima, terapkan perangkat hukum yang
jelas sebagai bentuk perlindungan bagi masyarakat dan pemberi layanan
kesehatan. Untuk itu perlu dilakukan pemberdayaan organisasi profesi, asosiasi
rumah sakit di pelaksanaan pembinaan, pembuatan peraturan, dan penegakan
peraturan perundang-undangan.
 BAB III
PENUTUP

Kesimpulan

Dengan upaya terus menerus untuk meningkatkan kualitas, terus menerus

meningkatkan proses di rumah sakit . Peran serta dan keterlibatan setiap orang
dan unit kerja di rumah sakit. Jika hal tersebut bisa dilaksanakan dengan baik dan
sungguh-sungguh, maka rumah sakit kita akan siap bersaing dalam menghadapi
globalisasi. Sementara itu, dalam rangka peningkatan profesionalisme sumber
daya manusia pelayanan medis, yang dibutuhkan meliputi;

1. Profesionalisme tenaga medis dikembangkan melalui Komite Medis di

rumah sakit, asosiasi profesi, fakultas kedokteran dan lembaga perijinan
dokter.
2. Profesionalisme perawat dikembangkan melalui Komite Keperawatan
rumah sakit, fakultas keperawatan, asosiasi profesi dan Kementerian
Kesehatan.
3. Profesionalisme pengelola rumah sakit dikembangkan melalui proses
pendidikan, pelatihan dan ikatan professional
 DAFTAR PUSTAKA

. FX. Wikan Indrarta, ‘Tantangan Rumah Sakit’, Berkala Ilmiah Kedokteran Duta
Wacana, 2.1 (2017), 1 <https://doi.org/10.21460/bikdw.v2i1.45>
Adisasmito, Wiku, ‘Analisis Kebijakan Kesehatan : Kesiapan Rumah Sakit Dalam
Menghadapi Globalisasi’, 2008, 12
Dewi, ‘Jurnal Mitra Manajemen ( JMM Online )’, Jurnal Mitra Manajemen, 4.11
(2021), 1651–63 <http://e-
jurnalmitramanajemen.com/index.php/jmm/article/view/125/69>
Mcintyre, Faye S, and Sandra M Huszagh, ‘Internationalization of Culture ”,’ 3.4
(2001), 1–11
RI No. 43 20Permenkes19, ‘No Title 2, 2019, 1–13
Ruhana, Ika, ‘Pengembangan Kualitas Sumber Daya Manusia Vs Daya Saing
Global’, Jurnal Profit, 6.1 (2012), 50–56
<http://ejournalfia.ub.ac.id/index.php/profit/article/view/134>
Salami, Muhammad Musyfiq, Putri Nilam Kencana, Muger Apriansyah,
Agrasadya Agrasadya, and Laila Irawati, ‘Pengembangan Sdm Rumah Sakit
Dalam Menghadapi Era Globalisasi Dan Persaingan Bebas’, Dedikasi Pkm,
1.3 (2020), 68 <https://doi.org/10.32493/dedikasipkm.v1i3.6689>
Tebai, Kristianus, ‘Manajemen Sumber Daya Manusia Di Era Globalisasi’, Jurnal
Penelitian, 1, 2014 <http://dokumen.tips/download/link/manajemen-sumber-
daya-manusia-di-era-globalisasi>
Wijaya, A, ‘Manfaat Perencanaan Sumberdaya Daya Manusia Di Wecare. Id’,
Manfaat Manajemen Sumber Daya Manusia, April, 2021