MAKALAH MANAJEMEN STRATEGIK RUMAH SAKIT

MODEL DAN IMPLEMENTASI ANALISIS LINGKUNGAN

INTERNAL DAN EKSTERNAL RUMAH SAKIT

Dosen Pengampu : Safari Hasan S.IP.,M.MRS

Oleh :
Medica Selvia Maharani (10821014)

PROGAM STUDI S1 ADMINISTRASI RUMAH SAKIT

FAKULTAS TEKNOLOGI DAN MANAJEMEN KESEHATAN
INSITUT ILMU KESEHATAN BHAKTI WIYATA KEDIRI
TAHUN AJARAN 2022/2023
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kami panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa, sehingga
kami mampu menyelesaikan Makalah Manajemen Stratejik Rumah Sakit dengan
judul ”Model dan implementasi Analisa Lingkungan Internal dan Eksternal Rumah
Sakit” ini dengan tepat waktu.

Kami juga mengucapkan terima kasih kepada bapak Safari Hasan

S.IP.,M.MRS sebagai dosen pengampu mata kuliah Manajemen Stratejik Rumah
Sakit yang telah membimbing kami dalam penyusunan makalah ini. Kami juga
mengucapkan terima kasih kepada rekan-rekan yang telah ikut berpartisipasi
sehingga makalah ini selesai tepat pada waktunya.

Harapan kami semoga makalah ini dapat menambah pengetahuan para

pembaca serta seluruh masyarakat Indonesia khususnya para mahasiswa untuk
kedepannya. Kami sebagai penyusun pastinya tidak pernah lepas dari kesalahan.
Begitu pula dalam penyusunan makalah ini yang mempunyai banyak kekurangan.
Untuk itu kami sangat mengharap kritik dan saran yang membangun demi
peningkatan makalah kami yang selanjutnya.

Kediri, 18 November 2022

Penulis

ii
 DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL.................................................................................................................i
KATA PENGANTAR.............................................................................................................ii
DAFTAR ISI...........................................................................................................................iii
BAB I PENDAHULUAN........................................................................................................4
1.1. Latar Belakang......................................................................................................4
1.2. Rumusan Masalah...............................................................................................4
1.3. Tujuan.....................................................................................................................5
1.4. Manfaat...................................................................................................................5
BAB II PEMBAHASAN.........................................................................................................6
2. 1 Lingkungan Organisasi Rumah Sakit.............................................................6
2. 2 Analisis Lingkungan Internal Rumah Sakit....................................................7
2. 3 Analisis Lingkungan Eksternal Rumah Sakit................................................8
2. 4 Metode Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal Rumah Sakit........10
2. 5 Model Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal Rumah Sakit.........13
BAB III PENUTUP...............................................................................................................20
3.1. Kesimpulan..........................................................................................................20
3.2. Saran.....................................................................................................................20
DAFTAR PUSTAKA...........................................................................................................22

iii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Setiap rumah sakit memiliki kebijakan yang berbeda terhadap manajemen

strategi yang diterapkan dalam upaya memberikan pelayanan kesehatan kepada
masyarakat sebagai pengguna jasa, yang disesuaikan dengan kondisi lingkungan
rumah sakit itu sendiri. Sebuah lembaga perlu melakukan manajemen strategis
dengan realitas sumber daya keuangan yang terbatas, tekanan dari masyarakat
untuk memberikan perhatian kepada mereka yang miskin dan menderita, ada
kerumitannya organisasi, dan fakta bahwa ideologi politik kurang diperhatikan aspek
sosial.

Pemahaman tentang manajemen strategis tidak hanya terbatas pada aspek-

aspek saja pelaksanaan rencana, tetapi lebih jauh ke aspek visi, misi dan tujuan
perkembangan. Menurut Trisnantoro (2005) pernyataan misi merupakan hal yang
utama dalam sebuah lembaga yang digerakkan oleh misi sehingga analisis
lingkungan sangat diperlukan untuk perumusan strategi. Manajemen strategis
menekankan isu-isu analisis faktor lingkungan eksternal dan internal suatu lembaga.
Lingkungan rumah sakit terdiri dari lingkungan internal dan eksternal. Lingkungan
internal rumah sakit meliputi kegiatan pelayanan yang terdiri dari: kegiatan pra-
layanan, kegiatan proses layanan, dan kegiatan pasca-layanan, juga kegiatan
pendukung yang meliputi budaya organisasi, struktur organisasi, dan sumber daya
sumber daya strategis. Lingkungan eksternal rumah sakit meliputi perusahaan
asuransi, masyarakat, pemberi pinjaman, pemerintah sebagai pembayardan
pembentukan peraturan, wadah pendidikan tenaga kesehatan, teknologi kedokteran,
obat dan alat kesehatan.

1.2. Rumusan Masalah

1. Apa yang dimaksud dengan lingkungan organisasi rumah sakit?
2. Apa saja yang termasuk analisis lingkungan internal?
3. Apa saja yang termasuk analisis lingkungan eksternal?
4. Bagaimana metode yang digunakan untuk menganalisis lingkungan internal dan
eksternal?
5. Apa saja model analisis lingkungan internal dan eksternal rumah sakit?

4
1.3. Tujuan

1. Untuk mengetahui definisi lingkungan organisasi rumah sakit

2. Untuk mengetahui tujuan dan faktor analisis lingkungan internal
3. Untuk mengetahui tujuan dan faktor analisis lingkungan eksternal
4. Untuk mengetahui metode yang digunakan untuk menganalisis lingkungan
internal dan eksternal
5. Untuk model analisis lingkungan internal dan eksternal rumah sakit

1.4. Manfaat

1. Bagi Mahasiswa

Sebagai sarana untuk menambah wawasan dan pengetahuan di lapangan

manajemen rumah sakit, khususnya mengenai teori-teori yang berkaitan dengan
analisis lingkungan internal dan eksternal rumah sakit.

2. Bagi Institusi

Sebagai tambahan materi untuk pengajar terkait dengan manajemen strategik

rumah sakit, khususnya mengenai teori-teori yang berkaitan dengan analisis
lingkungan internal dan eksternal rumah sakit.

3. Bagi Masyarakat

Sebagai saran untuk mengetahuiterkait dengan manajemen strategik rumah

sakit, khususnya mengenai teori-teori yang berkaitan dengan analisis lingkungan
internal dan eksternal rumah sakit.

5
 BAB II

PEMBAHASAN

2. 1 Lingkungan Organisasi Rumah Sakit

Lingkungan menurut Robbins dan Coulter (1999) dalam Margaretta (2012),

adalah institusi atau kekuatan yang berada di luar organisasi dan berpotensi
mempengaruhi kinerja organisasi. Lingkungan merupakan kekuatan yang
berpengaruh baik secara langsung maupun tidak langsung terhadap kinerja
organisasi. Lingkungan organisasi adalah semua unsur di dalam dan di luar
organisasi yang dapat mempengaruhi sebagian atau seluruh organisasi. Menurut
Sukriah (2009), organisasi berada dalam lingkungan yang dapat menjadi faktor
pendukung maupun penghambat bagi organisasi tersebut. Kegiatan organisasi akan
mengubah lingkungan, begitu pula sebaliknya, lingkungan akan mendorong
terjadinya perubahan dalam organisasi. Suatu perusahaan atau organisasi bisnis
yang beroperasi di suatu lingkungan tidak dapat dipungkiri bahwa selain kegiatan
bisnis yang dikelolanya, organisasi bisnis juga terlibat dengan lingkungan di sekitar
lokasi bisnis. Oleh karena itu, suatu organisasi bisnis perlu memahami lingkungan
apa yang berhubungan langsung atau tidak langsung dengan kegiatan bisnis
(Amien, 2008).

Lingkungan organisasi rumah sakit adalah sekumpulan elemen di dalam dan

di luar organisasi yang dapat mempengaruhi sebagian atau seluruh rumah sakit. Ada
dua jenis klasifikasi lingkungan, yaitu lingkungan internal dan lingkungan eksternal.
Lingkungan internal yang secara langsung mempengaruhi rumah sakit meliputi
tenaga medis dan non medis di dalam rumah sakit serta tim manajer dan pemilik
rumah sakit. Lingkungan eksternal terbagi menjadi dua yaitu yang mempengaruhi
secara langsung dan tidak langsung. Contoh lingkungan eksternal yang memiliki
pengaruh langsung adalah organisasi pesaing, pemasok, patner strategis, regulator
masyarakat lokal, pasien, pemerintah dan lain-lain. Sedangkan contoh lingkungan
eksternal yang tidak berpengaruh langsung adalah kondisi politik, ekonomi dan
sosial. Lingkungan umum yang perlu dianalisis oleh manajer untuk pengambilan
keputusan dan perencanaan adalah kekuatan teknologi, ekonomi, demografis, sosial
budaya, serta politik dan hukum.

Alasan mengapa harus menganalisis lingkungan adalah untuk mengetahui

dan memprediksi apa yang akan terjadi besok, untuk menyadari dan mengantisipasi

6
 risiko dari tindakan dari rumah sakit, untuk menganalisis faktor politik, sosial,
ekonomi.

2. 2 Analisis Lingkungan Internal Rumah Sakit

Lingkungan internal adalah tempat manajer bekerja yang meliputi budaya

rumah sakit, teknologi pelayanan kesehatan, struktur organisasi dan fasilitas fisik.
Lingkungan internal rumah sakit adalah kekuatan yang ada di dalam rumah sakit itu
sendiri dan memiliki sifat yang dapat dikendalikan oleh manajemen. Lingkungan
internal meliputi tenaga medis dan non medis, tim manajemen dan pemilik rumah
sakit, lingkungan fisik rumah sakit. Penjelasannya adalah sebagai berikut Tenaga
medis dan non medis adalah orang yang bekerja di lingkungan rumah sakit yang
menginginkan imbalan berupa upah atau gaji, sedangkan manajer menginginkan
kinerja yang tinggi. lingkungan internal meliputi analisis sumber daya manusia,
kapabilitas dan kompetensi inti rumah sakit. ingkungan internal meliputi analisis
sumber daya manusia, kapabilitas dan kompetensi inti perusahaan. Berikut adalah
macam-macam dimensi lingkungan internal:

Pemilik rumah sakit, adalah orang yang memiliki hak kepemilikan yang sah
atas rumah sakit tersebut. Dampak implikasi manajerial Pemimpin Pemilik dapat
berupa seseorang yang mendirikan dan menjalankan usaha kecil, mitra yang
bersama-sama memiliki usaha, atau investor yang memiliki saham (pemegang
saham).

1. Tim manajemen, yaitu mereka yang dipilih oleh pemegang saham dan
bertanggung jawab untuk mengawasi jalannya rumah sakit secara
umum, untuk memastikan bahwa rumah sakit dijalankan dengan cara
yang paling memuaskan pasien.
2. Tenaga medis dan non medis, yaitu individu yang dipekerjakan oleh
rumah sakit. Tim manajer perlu membina hubungan baik dengan
Tenaga medis maupun non medis agar rumah sakit dapat
memberikan pelayanan terbaiknya
3. Lingkungan Kerja Fisik, yaitu berupa fasilitas fisik yang disediakan
oleh rumah sakit untuk mendukung operasional rumah sakit tersebut.
Aspek lingkungan kerja fisik rumah sakit terdiri dari:
a) Sumber daya manusia.
b) Aspek keuangan.
c) Aspek produksi dan operasional.
d) Aspek pemasaran.

7
 e) Aspek organisasi.
f) Aspek rekam medis dan pengelolaannya

Analisis lingkungan internal lebih berorientasi pada analisis internal rumah

sakit untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan masing-masing divisi.
Ketersediaan alat kesehatan yang cukup canggih merupakan cerminan dari kondisi
rumah sakit, ketelitian tenaga ahli dapat memberikan motivasi dalam menjalankan
program dan membantu dalam proses pemberian pelayanan yang baik, adakah
kemampuan atau keunggulan yang lain. rumah sakit tidak memiliki, sehingga rumah
sakit akan lebih menonjol dari pengamatan pasien dan ini merupakan kekuatan yang
perlu dipertahankan dengan baik.

Tujuan dilakukannya analisis lingkungan internal :

1. Dapat bereaksi dengan tepat terhadap setiap perubahan

2. Mengetahui perkembangan rumah sakit
3. Dapat memahami dan memahami lingkungan rumah sakit
4. Manajemen memiliki kemampuan untuk merespon berbagai isu kritis
mengenai lingkungan yang berpengaruh cukup kuat terhadap rumah
sakit

Faktor lingkungan internal :

1. Kekuatan (strength): suatu kondisi dlm lingkungan internal rumah sakit yg

dapat mendukung usaha usaha rumah sakit untuk mencapai tujuan.
2. Kelemahan (weakness) :suatu kondisi dlm lingkungan internal rumah sakit yg
menghambat rumah sakit untuk mencapai tujuan.

2. 3 Analisis Lingkungan Eksternal Rumah Sakit

Lingkungan eksternal diketahui memiliki peran besar dalam mempengaruhi

pengambilan keputusan manajerial, proses dan struktur rumah sakit, sehingga
lingkungan eksternal penting untuk selalu dipantau dan dianalisis. Tetapi lingkungan
luar secara keseluruhan sangat sulit untuk dianalisis, karena lingkungan luar sangat
kompleks dan saling terkait satu sama lain. lingkungan eksternal adalah lembaga
atau kekuatan eksternal yang berpotensi mempengaruhi kinerja rumah sakit.
Lingkungan luar terdiri dari dua komponen, yaitu sebagai berikut.

5. Lingkungan khusus (mikro)

8
 Lingkungan khusus adalah bagian dari lingkungan yang
berhubungan langsung dengan pencapaian tujuan organisasi.
Lingkungan khusus mencakup orang-orang yang memiliki
kepentingan dalam organisasi rumah sakit (stakeholder), seperti
pasien, pemasok, pesaing, dan kreditor.

6. Lingkungan umum (makro)

Lingkungan umum mencakup berbagai faktor, termasuk

ekonomi, politik dan hukum, sosial budaya, demografi, teknologi dan
kondisi global yang dapat mempengaruhi rumah sakit.

a) Kekuatan teknologi adalah kombinasi keterampilan dan alat

yang digunakan manajer dalam desain, produksi, dan
distribusi barang dan jasa. Perubahan teknologi informasi juga
mempengaruhi pekerjaan alami organisasi, termasuk
pekerjaan manajer di dalamnya.
b) Kekuatan ekonomi mempengaruhi kebaikan suatu negara,
termasuk suku bunga, inflasi, pengangguran, dan
pertumbuhan ekonomi. Kekuatan ekonomi menawarkan
banyak peluang dan kendala bagi manajer dan memberikan
perubahan bagi seluruh organisasi.
c) Kekuatan demografis adalah hasil dari perubahan sikap dan
karakteristik penduduk seperti usia, jenis kelamin, etnis, ras,
orientasi seksual, dan kelas sosial. Perubahan ini mendorong
organisasi untuk menemukan cara untuk memotivasi dan
memanfaatkan keterampilan dan pengetahuan karyawan.
d) Kekuasaan politik dan hukum dihasilkan dari perubahan
hukum dan peraturan seperti deregulasi industri, privatisasi
organisasi, dan peningkatan penekanan pada perlindungan
lingkungan. Dari sini, para manajer menggunakan peluang
yang diciptakan oleh perubahan politik, ekonomi dan hukum
global sebagai tantangan utama. Kekuatan sosial budaya
adalah tekanan yang berasal dari struktur sosial masyarakat di
suatu negara.
e) Struktur sosial adalah susunan hubungan antara individu dan
kelompok dalam masyarakat. Masyarakat berbeda secara
substansial dalam struktur sosial karena ada derajat tinggi dan

9
 rendah. Karena berbagai kekuatan di lingkungan umum,
manajer dan organisasi individu harus tanggap terhadap
perubahan dan perbedaan di antara struktur sosial dan budaya
nasional di semua negara tempat mereka beroperasi. Ada
kerumitan dan ketidakmungkinan untuk diprediksi.
Kompleksitas mengacu pada kekuatan yang mempengaruhi
organisasi, misalnya jumlah pesaing. Ketidakpastian adalah
tingkat ketidakpastian tentang kekuatan yang dapat
mempengaruhi organisasi. Ada empat jenis lingkungan yaitu
lingkungan tenang, lingkungan variabel, lingkungan badai lokal
dan lingkungan bergolak.

Analisis lingkungan eksternal merupakan kekuatan di luar rumah sakit yang

sama sekali tidak berpengaruh terhadapnya (uncontrollable), sehingga perubahan
yang terjadi di lingkungan akan mempengaruhi kinerja seluruh bisnis di rumah
sakit/perusahaan.

Tujuan Analisis Lingkungan Eksternal:

1. Mengenali pengguna jasa, karakteristik dan kecenderungan

kebutuhannya;
2. Memetakan pesaing
3. Mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi rumah sakit
(misalnya sumber pendanaan, penyediaan spesialis, dll);
4. Memberikan landasan bagi pengembangan isu dan program strategis
5 tahun ke depan;

Faktor lingkungan eksternal :

1. Ancaman (Threat) : suatu kondisi di lingkungan umum yang dapat

menghambat upaya rumah sakit untuk mencapai tujuannya
2. Peluang (opportunity) : suatu kondisi di lingkungan umum yang dapat
membantu rumah sakit mencapai tujuannya.

2. 4 Metode Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal Rumah Sakit

1. Matriks EFE (Matriks Evaluasi Faktor Eksternal)

Matriks EFE digunakan sebagai alat untuk meringkas dan mengevaluasi

peluang dan ancaman eksternal utama dari suatu organisasi. Setelah melakukan

10
 analisis SWOT, analisis Matriks EFE dapat dilakukan dengan tahapan sebagai
berikut :

1. Mengidentifikasi faktor penentu keberhasilan yang mencakup peluang

dan ancaman dari setiap aspek rumah sakit. Terdapat 16 faktor penentu
keberhasilan yang dapat diidentifikasi dari enam aspek yang diteliti
2. Beri rating untuk setiap critical rux factor berdasarkan efektifitas strategi
rumah sakit dan kondisi rumah sakit. Skor 4 (empat) untuk faktor yang
memiliki kondisi baik atau unggul sampai skor 1 (satu) untuk kondisi
kurang baik atau buruk. Untuk setiap faktor akses kritis, peringkat
multiplisitas (TR) ditentukan.
3. Memberi bobot pada masing-masing faktor (IFE) berdasarkan
pengaruhnya terhadap keberhasilan perusahaan Skor 0 (nol) untuk
sangat tidak penting dan 100 (seratus) untuk sangat penting Tentukan
pula bobot untuk setiap faktor akses kritis, kemudian dirata-ratakan (TB)
Tentukan prosemase TD untuk setiap skor kritis dibandingkan dengan
total 18 untuk semua factor.
4. Hitung bobot tertimbang (BBT) dengan mengalikan persentase bobot (TB)
dengan balap (TPE) untuk setiap faktor. Kemudian tentukan persentase
BUT untuk setiap critical success factor dibandingkan dengan totalnya
5. Menentukan besarnya faktor penentu keberhasilan dengan mengalikan
persentase BBT dengan total rating (TR) Dengan menjumlahkan semua
skor, diketahui nilai faktor eksternal rumah sakit.
6. Jika setelah dilakukan perhitungan menggunakan Matriks EFE, untuk
faktor eksternal diperoleh skor total sebesar 3,172. Nilai tersebut
menunjukkan bahwa rumah sakit memiliki nilai di atas rata-rata fahove
average), yang artinya rumah sakit menghadapi lingkungan eksternal
yang memberikan peluang yang lebih besar dibanding ancaman.
2. Matriks IFE (Matriks Evaluasi Faktor Internal)
Matriks IFE digunakan sebagai alat untuk:
a) Merangkum dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama di
berbagai bidang fungsional organisasi
b) Dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara bidang-
bidang ini
Analisis IFE dilakukan dengan tahap tahap sebagai berikut:
1. Mengidentifikasi critical success factor yang mencakup peluang dan
ancaman dari masing-masing aspek dalam rumah sakit. Terdapat 26

11
 critical success factor yang dapat diidentifikasi dari enam aspek di
lingkungan internal.
2. Memberi rating setiap critical success factor berdasarkan efektivitas
strategi rumah sakit dan kondisi rumah sakit. Nilai 4 (empat) untuk faktor
yang mempunyai kondisi baik atau superior sampai dengan nilai I (satu)
untuk kondisi yang tidak menguntungkan atau poor. Untuk masing-
masing critical success factor ditentukan rating terbanyak (TR)
3. Memberikan bobot pada masing-masing faktor (TFE) didasarkan pada
pengaruhnya pada kesuksesan perusahaan, Nilai 0 (nol) untuk sangat
tidak penting dan 100 (seratus) untuk sangat penting. Ditentukan pula
bobot untuk masing-masing critical success factor, kemudian ditentukan
rata-ratanya (TB) Ditentukan prosentase TB setiap critical success factor
dibanding dengan total TB untuk seluruh faktor.
4. Mencari bobot tertimbang (BBT) dengan mengalikan prosentase bobot
(TB) dengan rating (TFE) untuk masing-masing faktor. Kemudian
ditentukan prosentase BBT masing-masing critical success factor
dibanding dengan total BBT dari seluruh faktor
5. 5. Menentukan besar pengaruh critical success factors dengan
mengalikan prosentase BBT dengan total rating (TR). Dengan menjumlah
seluruh nilai, diketahui besar nilai faktor internal Rumah Sakit
6. Setelah dilakukan perhitungan dengan menggunakan IFE Matrix, untuk
faktor-faktor internal diperoleh total skor 3,52. Nilai yang diperoleh
tersebut menunjukkan bahwa kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan
lebih besar (major strength) daripada kelemahan yang ada.
3. Matriks IE (Matriks Faktor Internal dan Faktor Eksternal)

Selanjutnya untuk mengetahui alternatif strategi berdasarkan posisi

strategi Rumah Sakit Saiful Anwar dilakukan analisis dengan menggunakan IE
Matrix. Analisis ini menggunakan informasi dari EFE-IFE Matrix, misalnya faktor
peluang dan ancaman (EFE) mempunyai total skor 3,172 dan faktor kekuatan
dan kelemahan mempunyai total skor sebesar 3,52. Berdasarkan kedua besaran
angka ini dapat diketahui bahwa faktor kekuatan dan kelemahan (IFE)
mempunyai nilai yang besar dibanding faktor peluang dan ancaman. Hal ini
menunjukkan bahwa faktor internal mempunyai pengaruh yang lebih dominan
dibanding dengan faktor eksternal. Hasil dari Matrix EFE dan IFE selanjutnya
dipetakan ke dalam Matrix IE dan dapat diketahui bahwa posisi Rumah Sakit
berada dalam kuadran 1. Dalam posisi ini dimungkinkan Rumah Sakit

12
 menggunakan strategi pertumbuhan (Growth and Build) yang terdiri dari strategy
intensive.

2. 5 Model Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal Rumah Sakit

Dua model untuk memahami perubahan lingkungan dalam analisis eksternal.

Manfaat menggunakan model berpikir adalah tidak ada faktor yang terlewatkan
dalam melakukan analisis eksternal. Model 1 didasarkan pada konsep sistem
kesehatan, sedangkan Model 2 menggunakan analisis industri dari Michael Porter.
Model analisis lingkungan ini dapat digunakan sebagai metode alternatif penggalian
sumber informasi untuk menarik kesimpulan tentang ancaman dan peluang. Pilihan
model tergantung pada situasi rumah sakit setempat. Misalnya, sebuah rumah sakit
di daerah yang kompetitif, analisis Model Porter adalah model yang tepat untuk
digunakan. Apapun model yang digunakan untuk melakukan analisis eksternal, pada
hakikatnya diharapkan terdapat kesimpulan berupa peluang dan ancaman.
Kesimpulan ini akan menjadi bahan analisis Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan
Ancaman (SWOT) dan pengembangan strategi rumah sakit. Proses analisis yang
dijelaskan oleh Duncan (1997) ini terdiri dari empat langkah yaitu, pemindaian,
pemantauan, peramalan, dan menilai implikasi organisasi

Langkah pertama, pemindaian dilakukan dengan kegiatan mengamati

informasi tentang lingkungan eksternal. Informasi ini kemudian disusun ke dalam
kategori sesuai dengan model yang dipilih, sebelum melakukan pemindaian perlu
memilih model terlebih dahulu, misalnya menggunakan model Porter atau model
lainnya. Dalam langkah pemindaian pada setiap kategori dilakukan identifikasi isu-isu
penting.

13
 Langkah kedua, lakukan apa yang disebut tindakan pemantauan. Tahap
pemantauan dilakukan dengan mengumpulkan data sesuai dengan hal-hal yang
ditemukan pada masing-masing kategori. Data yang diperoleh kemudian disusun
dalam bentuk informasi sehingga dapat dianalisis kecenderungan data yang ada,
termasuk perkembangan, dilema, dan kemungkinan terjadinya suatu peristiwa.
Tahap monitoring ini juga melakukan penilaian terhadap laju perubahan isu-isu yang
diamati.

Langkah ketiga adalah peramalan yaitu meramalkan masa depan setiap

kategori. Jika masalah dapat dikuantifikasi dalam angka, perlu dilakukan proyeksi
seri pengatur waktu. Ini dapat dilakukan dengan menggunakan perhitungan
komputer. Jika data bersifat kualitatif, maka analisis tren dapat dilakukan atau
berbagai skenario dapat ditentukan Langkah ketiga adalah peramalan, yaitu
meramalkan masa depan setiap kategori. Jika masalah dapat dikuantifikasi dalam
angka, perlu dilakukan proyeksi seri pengatur waktu. Ini dapat dilakukan dengan
menggunakan perhitungan komputer. Jika data bersifat kualitatif, maka analisis tren
dapat dilakukan atau berbagai skenario dapat ditentukan.

Langkah keempat, menilai implikasi organisasi, adalah melakukan penilaian

berupa evaluasi terhadap makna proyeksi masalah bagi rumah sakit. Langkah ini
merumuskan apakah isu-isu dalam kategori tersebut merupakan peluang atau
hambatan/ancaman bagi berjalannya misi dan pencapaian visi. Dengan demikian,
hasil akhir dari proses analisis eksternal adalah kesimpulan mengenai peluang dan
ancaman. Karena sebagian besar informasi mencakup banyak faktor dan saling
terkait, tidak mungkin mendapatkan program komputer untuk penilaian akhir. Oleh
karena itu, kemampuan analisis eksternal harus dikuasai oleh seorang pemimpin
atau tim perencana rumah sakit. Dalam proses analisis ini diperlukan keterampilan
dalam mengambil keputusan yang mengandung unsur persepsi, intuisi, subjektivitas,
atau spekulasi. Proses merupakan salah satu sasaran kritik terhadap model
pemikiran strategis. Kritik ini pada dasarnya menyatakan bagaimana mungkin suatu
keputusan didasarkan pada rumusan kesimpulan yang sulit untuk dibakukan. Namun
jika dilihat dalam konteks melakukan kegiatan usaha, proses analisis eksternal ini
merupakan cara yang sistematis untuk menjelaskan mengapa ada pengusaha yang
selalu jeli mengambil peluang, sementara ada juga pengusaha yang cenderung
sebaliknya. Dapat dikatakan bahwa ada unsur seni dalam perumusan hasil tersebut.

Model 1. Analisis lingkungan eksternal berdasarkan Sistem Kesehatan

14
 Dalam membahas sistem kesehatan sebagai lingkungan rumah sakit, perlu
diidentifikasi berbagai aktor kunci dalam pelayanan kesehatan yaitu pemerintah,
masyarakat, pihak ketiga yang menjadi sumber pembiayaan. Pendidikan bagi
petugas kesehatan, serta berbagai institusi. kreditur dan menganugerahkan untuk
pelayanan kesehatan

a) Pemerintah

Keadaan pemerintahan dipengaruhi oleh pandangan politik.

Pandangan politik saat ini lebih menekankan demokrasi, transparansi,
dan pengembangan partisipasi masyarakat. Peran pemerintah
diharapkan mencakup beberapa hal, antara lain sebagai regulator yang
baik, sumber pembiayaan untuk melindungi masyarakat miskin dan
penyedia layanan kesehatan. Peran dalam aspek regulasi adalah
menetapkan dan merumuskan standar, melakukan pemantauan teknis,
menentukan paket layanan kesehatan yang sesuai, melakukan
pengawasan melalui regulasi sehingga terjadi efisiensi layanan
kesehatan. Rumah sakit perlu memperhatikan tren ini di tingkat nasional
maupun provinsi dan kabupaten. Sistem akreditasi, lisensi dan sertifikasi
rumah sakit perlu diperhatikan oleh rumah sakit.

b) Masyarakat

Masyarakat merupakan lingkungan eksternal yang penting karena

sebagian besar pendapatan rumah sakit berasal dari masyarakat secara
langsung. Dalam hal ini perlu dipahami konsepnya membutuhkan dan
tuntutan. Permintaan adalah keinginan untuk menjadi lebih sehat. Hal ini
diwujudkan dalam perilaku mencari pertolongan medis. Kebutuhan adalah
keadaan sehat yang dinyatakan oleh tenaga medis untuk mendapatkan
perawatan medis (Posnett, 1988). Karena itu, tuntutan masyarakat
tidaklah sama dengan kebutuhan. Idealnya berdasarkan konsep negara
kesejahteraan secara keseluruhan kebutuhan masyarakat akan dibiayai
oleh pemerintah. Namun hal ini sulit dilakukan, sehingga pemerintah di
negara berkembang melakukan berbagai upaya. Orang miskin yang
punya kebutuhan untuk pelayanan kesehatan adalah pihak yang dibiayai,
sedangkan pihak yang memiliki tuntutan dan mampu membayar
diharapkan mandiri. Dalam analisis eksternal, melihat peluang potensi
masyarakat untuk membayar pelayanan kesehatan dilakukan melalui
analisis tuntutan masyarakat.

15
 c) Penyedia Layanan Kesehatan

Hal yang sama juga terjadi di berbagai negara yaitu adanya

kebijakan desentralisasi antara lain otonomi institusi pelayanan
kesehatan, persaingan antar penyedia, peningkatan pelayanan kesehatan
dasar, dan peningkatan kualitas pelayanan melalui program tersebut
kedokteran berbasis bukti, serta peningkatan efisiensi. Semakin banyak,
prinsip-prinsip ekonomi dirujuk oleh lembaga-lembaga pelayanan
kesehatan, termasuk di negara-negara yang menganutnya negara
kesejahteraan. Saat ini penyedia layanan kesehatan di Indonesia sedang
mencari bentuk apakah mengarah ke lembaga bisnis atau bentuk lainnya.
Rumah sakit pemerintah berpindah dari institusi birokrasi ke institusi
bisnis. Demikian pula, rumah sakit swasta beralih dari organisasi
misionaris dan kemanusiaan ke institusi berdasarkan konsep bisnis.
Perkembangan menuju institusi bisnis ini sepertinya tak terbendung
karena sudah ada kecenderungan global. Jika sektor rumah sakit di
Indonesia tidak menggunakan konsep bisnis ini, akan sulit bersaing di
dunia. Pada kasus ini kecenderungan yang perlu dicermati adalah
semakin ketatnya persaingan antara rumah sakit dengan penyedia
layanan kesehatan lainnya.

d) Pengembangan Teknologi Kedokteran, Industri Obat, dan Alat Kesehatan

Pertumbuhan industri obat-obatan patut diperhatikan. Harga obat

yang semakin mahal dapat menjadi ancaman bagi rumah sakit karena
masyarakat tidak mampu membayarnya. Selain itu, lingkungan eksternal
berupa industri obat dapat membuat rumah sakit terjerumus dalam
hubungan kolusi antara rumah sakit, dokter, dan jaringan industri obat
dalam rangka promosi penggunaan obat. Akibatnya, biaya perawatan di
rumah sakit meningkat. Dalam jangka panjang keadaan ini dapat
merugikan rumah sakit. Selain terjadi pada industri obat, hal yang sama
juga dialami oleh peralatan medis yang semakin mahal. Dalam hal
pembelian alat dan fasilitas kesehatan, peluang mendapatkan insentif
finansial dari proses pengadaan dapat memicu inefisiensi dalam birokrasi
Kementerian Kesehatan dan pengelola rumah sakit.

Model 2. Analisis Lingkungan Berdasarkan Model Persaingan Porter

16
 Model analisis ini menggunakan pendekatan persaingan dalam industri
kesehatan. Model ini mengasumsikan bahwa sektor perawatan kesehatan telah
berkembang menjadi industri dengan mekanisme pasar sebagai basis operasinya.
Akibatnya, terjadi persaingan antar rumah sakit dalam mendapatkan pengguna dan
pemasok. Untuk bertahan dan berkembang dalam persaingan, pimpinan rumah sakit
harus memahami konsep bisnis yang tepat untuk diterapkan. Salah satu konsep
manajemen yang dapat digunakan adalah konsep persaingan industri dari Porter
(1985). Menurut Porter (1985) karakteristik persaingan dalam industri adalah
akumulasi dari berbagai faktor persaingan sebagai berikut, ancaman munculnya
pesaing baru, daya tawar pelanggan, daya tawar pemasok, ancaman produk
pengganti, dan perilaku penyedia layanan saat ini untuk mencari posisi terbaik. .
Diagram di bawah menggambarkan iklim persaingan dan faktor-faktor yang
mempengaruhinya (Porter 1979)

a) Persaingan antar rumah sakit

Persaingan antar rumah sakit dipengaruhi oleh kondisi ekonomi

daerah. Ada dua faktor penting yang mempengaruhi sektor rumah sakit,
yaitu kekuatan ekonomi pemerintah daerah dan kekuatan ekonomi
masyarakat. Semakin tinggi kemampuan pemerintah daerah, semakin
besar kemungkinan sumber pembiayaan kesehatan dari daerah. Semakin
tinggi kekuatan ekonomi masyarakat, terlihat daya beli masyarakat
terhadap pelayanan kesehatan akan semakin besar. Dengan daya beli
yang besar, pelayanan kesehatan swasta juga akan berkembang.
Dengan menggunakan kedua variabel ini, ada 4 jenis area yang
memungkinkan:

1. Daerah memiliki kekuatan ekonomi pemerintahan yang

besar dan kekuatan ekonomi masyarakat yang besar.
2. Daerah memiliki kekuatan ekonomi pemerintah yang kecil
tetapi kekuatan ekonomi masyarakatnya besar.
3. Daerah memiliki kekuatan ekonomi pemerintah yang besar
tetapi kekuatan ekonomi masyarakatnya kecil.
4. Daerah memiliki kekuatan ekonomi pemerintah daerah
yang kecil dan kekuatan ekonomi masyarakat yang kecil
b) Ancaman Pesaing Baru

Pesaing baru dalam suatu industri selalu membawa keinginan

untuk meningkatkan kapasitas kerja dan merebut pangsa pasar. Industri

17
 rumah sakit di Indonesia memiliki berbagai ancaman dari pesaing baru
yang bermunculan. Pesaing baru tersebut dapat berasal dari rumah sakit
internasional berupa dokter asing atau dari sektor non-kesehatan dan
kesehatan (misalnya industri farmasi) yang melakukan diversifikasi usaha
ke rumah sakit. Fakta menunjukkan bahwa pada tahun 1995-an
pertumbuhan rumah sakit baru sangat pesat dan muncul fakta bahwa
berbagai jaringan rumah sakit swasta berkembang pesat. Selama periode
1995 hingga 2000, terdapat 73 rumah sakit swasta baru di seluruh
Indonesia. Angka ini mewakili pertumbuhan sebesar 15%. Namun
pertumbuhan kapasitas tempat tidur pasien relatif kecil yaitu sekitar 6113
unit (sekitar 3,5%). Dengan demikian, pertumbuhan rumah Rumah sakit
baru ini cenderung berukuran kecil yang mencerminkan kelincahan upaya
tersebut.

c) Pemasok

Pemasok ke rumah sakit dapat berkisar dari produsen obat dan

peralatan medis hingga dokter profesional. Pemasok dapat menjadi
kekuatan yang menantang jika mereka dapat memaksakan kehendak
mereka pada rumah sakit. Dalam kaitannya dengan daya tawar pemasok,
terlihat bahwa ada pemasok dengan daya tawar kuat, namun ada juga
pemasok dengan daya tawar lemah. Jumlah pemasok obat sebenarnya
sangat banyak sehingga posisi tawar rumah sakit sebenarnya sangat
kuat. Namun tidak tertutup kemungkinan pemasok obat akan bergabung
dengan pemasok tenaga kerja yaitu spesialis sehingga meningkatkan
bargaining power pengadaan obat. Hal ini dapat dilihat pada kenyataan
bahwa formularium. Obat-obatan di rumah sakit sulit dilaksanakan karena
munculnya kolusi antara dokter dan pemasok obat Kelompok pemasok
dikatakan kuat jika menguasai pasar dan memiliki ikatan yang harus
dilakukan oleh rumah sakit. Beberapa contoh pemasok yang kuat,
misalnya terkait obat-obatan, rumah sakit harus berasosiasi dengan
industri farmasi tertentu, memiliki potensi untuk mengatur bisnis
pasokannya sendiri, pemasok melihat bahwa bisnis dengan rumah sakit
yang mereka suplai adalah pasokan kecil.

d) Pasien sebagai Pembeli

Faktor penting dalam dinamika persaingan adalah posisi pasien

dalam pelayanan kesehatan. Sama halnya dengan pemasok, daya tawar

18
 pasien sebagai pembeli akan kuat jika pembelinya banyak dan bergabung
dalam organisasi yang kuat. Jika pembayaran dari pooled buyers ini
menguntungkan rumah sakit, maka posisi pasien yang dikelompokkan
tersebut menjadi kuat. Daya tawar pembeli jasa kesehatan diperkuat
dengan didirikannya Yayasan Konsumen, termasuk yang berkonsentrasi
pada bidang kesehatan, seperti Yayasan Konsumen Kesehatan di
Jakarta. Apalagi saat ini sudah ada Lembaga Bantuan Hukum Kesehatan
yang memberikan pelayanan tindakan hukum bagi pasien yang
membutuhkan. Faktor lain yang memperkuat daya tawar pasien sebagai
pembeli adalah jika jasa yang dibeli standar atau tidak dibedakan.
Dengan demikian, pasien memiliki da banyak pilihan untuk mendapatkan
layanan. Contohnya adalah layanan dokter umum, laboratorium, atau
layanan obat.

e) Produk pengganti

Rumah sakit harus mampu mengidentifikasi faktor-faktor yang

menjadi tantangan produk substitusi, misalnya dukun, dukun patah
tulang, hingga dukun. Perkembangan produk pengganti ini dapat dipicu
oleh sulitnya pasien sebagai pembeli dalam memperoleh pelayanan
kesehatan dari rumah sakit. Misalnya di daerah Sumatera Barat ada
dukun patah tulang karena dokter bedah ortopedi sangat sedikit. Contoh
lain, pembangunan tempat penyembuhan kecanduan narkoba yang
bukan bagian dari rumah sakit.

Model Porter yang digunakan menyatakan bahwa kondisi persaingan akan

mempengaruhi strategi yang akan diambil oleh rumah sakit. Persaingan adalah inti
dari perumusan strategi. Pertanyaan muncul; Apakah persaingan merupakan hal
yang baik untuk rumah sakit atau hal yang buruk? Berbagai teori ekonomi manajerial
menyatakan bahwa industri yang kompetitif akan lebih efisien daripada industri
dengan struktur monopoli atau oligopoli. Dengan perkembangan ini, rumah sakit
telah memasuki industri perawatan kesehatan yang kompetitif dan berusaha mencari
posisi yang menguntungkan. Kesadaran akan posisi dalam persaingan ini akan
membuat rumah sakit melakukan analisis diri secara internal untuk mengidentifikasi
kekuatan dan kelemahan organisasi, menilai posisi rumah sakit, mencari perubahan
strategis yang dapat digunakan untuk pengembangan dan mencari peluang bisnis
atau menemukan ancaman dan hambatan.

19
 BAB III
PENUTUP

3.1. Kesimpulan

Lingkungan organisasi rumah sakit adalah semua unsur di dalam dan di luar
rumah sakit yang dapat mempengaruhi sebagian atau seluruh rumah sakit. Ada dua
jenis klasifikasi lingkungan, yaitu lingkungan internal dan lingkungan eksternal.
Lingkungan internal yang secara langsung mempengaruhi rumah sakit meliputi
tenaga medis dan non medis di dalam organisasi, serta kepemimpinan manajer.
Lingkungan eksternal terbagi menjadi dua yaitu yang mempengaruhi secara
langsung dan tidak langsung.

Dengan mengetahui beberapa analisis lingkungan rumah sakit, maka rumah

sakit dapat mengetahui bagaimana keadaan di lingkungan sekitarnya baik dari
lingkungan internal dengan berbagai unsur tersebut di atas maupun dari lingkungan
eksternal rumah sakit. Oleh karena itu perusahaan dapat menentukan strategi apa
yang harus dilakukan perusahaan untuk menghadapi berbagai kondisi yang terjadi di
sekitar rumah sakit, seperti mengelola peluang dan ancaman dengan menggunakan
analisis lingkungan internal yang tepat. Hal terpenting dari analisis lingkungan rumah
sakit adalah bagaimana perusahaan dapat memberikan yang terbaik dan tidak
membuat kebijakan yang dapat merugikan baik rumah sakit maupun lingkungan
sekitarnya.

Implementasi analisis lingkungan rumah sakit selain dapat membuat

keputusan strategis yang tepat untuk kelangsungan rumah sakit, rumah sakit dapat
menentukan tindakan preventif dan mengantisipasi perubahan yang terjadi, agar
rumah sakit dapat cepat beradaptasi dengan perubahan tersebut dan menjadi rumah
sakit yang mampu bertahan di tengah kondisi tersebut persaingan yang sangat ketat.
Menurut Trisnantoro (2005) manfaat manajemen strategi di rumah sakit belum
dipertimbangkan oleh sebagian besar rumah sakit. Manajemen strategis dapat
digunakan oleh rumah sakit untuk menghindari rumah sakit terutama rumah sakit
nirlaba dari kebangkrutan.

20
3.2. Saran

Setiap rumah sakit harus memiliki analisis lingkungan ini baik secara internal
maupun eksternal. Dengan penerapan analisis lingkungan yang baik maka rumah
sakit akan dapat membuat strategi yang baik bagi perusahaan untuk mencapai
tujuannya dan dapat berbaur dengan lingkungan tempat rumah sakit berada
sehingga tidak terjadi konflik yang dapat merugikan rumah sakit.

21
 DAFTAR PUSTAKA

Haksama, N. d. (2014). Pengaruh Perencanaan Strategis Terhadap Kinerja Rumah Sakit.

Jurnal Administrasi Kesehatan Indonesia. Vol.2 No.2.

Mujiyani. (2022). IMPLEMENTASI PERENCANAAN STRATEGI RUMAH SAKIT Z di BEKASI

TIMUR MELALUI PEST ANALYSIS. Jurnal Ekonomi Dan Manajemen Vol.1 No.2, 83–89.

Pearce, J. A. (2013). Manajemen Strategis. Jakarta: Salemba Empat.

Sabarguna, B. (2006). Manajemen Strategik Rumah Sakit. Yogyakarta: Konsorsium Rumah

Sakit Islam Jateng-DIY.

Theresia Tatie Marksriri, L. T. (2014). ANALISIS LINGKUNGAN RUMAH SAKIT UMUM

BETHESDA SERUKAM KALIMANTAN BARAT SEBAGAI DASAR PEMILIHAN STRATEGI
DALAM MENGHADAPI SISTEM JAMINAN SOSIAL NASIONAL. JURNAL KEBIJAKAN
KESEHATAN INDONESIA VOLUME 03 No. 04, Halaman 213 - 218.

22