mengidentifikasi faktor penyebab untuk item yang dia coba ramalkan.

Dalam kasus regresi sederhana,

kita hanya memiliki satu variabel kausal. Misalnya, sumbangan (variabel perkiraan) dapat dikaitkan
dengan pendapatan pribadi (variabel kausal). Analisis regresi dapat digunakan untuk "menyesuaikan"
persamaan untuk membuat hubungan tepat dan dapat digunakan untuk menghasilkan perkiraan. Dalam
contoh kita, kita mungkin menemukan bahwa hubungan berikut untuk sumbangan dan pendapatan
yang dapat dibelanjakan, jika kita mengukur sumbangan dan (rata-rata rumah tangga) pendapatan yang
dapat dibelanjakan dalam ribuan dolar.

Sumbangan = $500 + 1,2 (penghasilan sekali pakai)

Katakanlah pendapatan disposabel adalah $40.000. Sumbangan kemudian akan menjadi

Sumbangan = $500 + 1,2(40) = $548

Perkiraan kami untuk donasi adalah $548,000. Perhatikan bahwa karena kami memperkirakan
donasi saat ini berdasarkan pendapatan yang dapat dibelanjakan saat ini, satu-satunya cara untuk
menghasilkan perkiraan donasi adalah dengan mendapatkan perkiraan (semoga akurat) pendapatan
yang dapat dibelanjakan.

Model regresi berganda menggambarkan kasus model faktor penyebab ganda. Di sini, alih-alih
satu variabel kausal, kami memiliki dua atau lebih. Sumbangan sekarang mungkin terkait dengan jumlah
individu dalam tahap "sarang kosong" dari siklus hidup keluarga, bersama dengan variabel pendapatan
asli yang dapat dibelanjakan.

Model deret waktu, di mana pola dari masa lalu diperluas ke masa depan, seringkali lebih
kompleks. Dari grup, rata-rata bergerak adalah yang paling mudah dipahami. Rata-rata pergerakan tiga
bulan hanyalah rata-rata aritmatika dari tiga nilai aktual terbaru. Jika sumbangan Anda selama tiga bulan
terakhir adalah $45.000, $50.000, dan $60.000, maka perkiraan rata-rata bergeraknya adalah:

Rata-rata pergerakan 3 bulan = ($45,000 + $50,000 + $60,000) 3

= $51,666,67

Saat nilai aktual bulan berikutnya masuk, Anda memperbarui rata-rata bergerak dengan
menambahkan nilai baru dan membuang nilai terlama. Dalam contoh kita, jika nilai barunya adalah
$65.000, rata-rata pergerakan 3 bulan menjadi:

Rata-rata pergerakan 3 bulan = ($50.000 + $60.000 + $65.000) 3

= $58.333.33

Perkiraan rata-rata bergerak telah meningkat sebesar $6666.66 (=$58.333.33 $51.666.67),

karena angka terbaru ($65.000) secara signifikan lebih tinggi daripada angka sebelumnya yang sekarang
telah keluar dari perhitungan ($45.000).

Pemulusan eksponensial dan model dekomposisi klasik berada di luar jangkauan kami, tetapi
informasi tentangnya dapat ditemukan di buku peramalan. Seperti halnya metode rata-rata bergerak,
metode deret waktu ini pada dasarnya mengekstrapolasi masa lalu ke masa depan.

Ada tiga kesempatan untuk menggunakan model deret waktu. Salah satunya adalah ketika Anda
tidak dapat mengetahui penyebab logis apa yang memengaruhi variabel perkiraan Anda. Lain adalah
ketika apa pun yang menyebabkan variabel perkiraan Anda berubah nilainya juga terus meningkat atau
menurun seiring berjalannya waktu. Variabel waktu (misalnya, 2019 adalah tahun 1, 2020 adalah tahun
2) cenderung menangkap efek berkelanjutan dari variabel penyebab yang tidak terdeteksi, jadi dalam
situasi ini Anda dapat menggunakan model deret waktu. Akhirnya, model deret waktu masuk akal ketika
Anda memiliki banyak item dolar kecil untuk diramalkan, membuat penerapan pemodelan kausal atau
kualitatif terlalu memakan waktu dan mahal.

(b) PENDAPATAN. Sebelum menganggarkan biaya, jumlah pendapatan yang masuk akal harus
diperkirakan untuk menetapkan anggaran pendapatan. Definisi akuntansi pendapatan adalah “arus
masuk atau peningkatan lain dari aset suatu entitas atau penyelesaian kewajibannya (atau kombinasi
keduanya) dari pengiriman atau produksi barang, pemberian jasa, atau aktivitas lain yang merupakan
operasi utama atau sentral entitas yang sedang berlangsung. ” Namun, berhati-hatilah saat menetapkan
pendapatan untuk anggaran operasional. Pos-pos yang dimasukkan sedikit berbeda dari Pernyataan
Aktivitas (SA) yang kami sajikan di Bab 6. Dikecualikan dari SA adalah peningkatan aset bersih entitas
yang dihasilkan dari “transaksi periferal atau insidental”. Ini dianggap sebagai "keuntungan", bukan
pendapatan. Namun, sertakan pendapatan dan keuntungan atau kerugian yang diantisipasi saat
memperkirakan sumber dana anggaran untuk menutupi pengeluaran. Kami akan menekankan
pentingnya memasukkan kedua hal ini nanti di bagian penganggaran tunai. Banyak organisasi
menganggarkan pendapatan dan arus masuk lainnya dalam jumlah beberapa persentase di atas tahun
lalu, jika itu merupakan pola pertumbuhan secara historis. Kebijakan ini berbahaya dalam resesi atau
ketika pendorong penting dari hasil operasi Anda berubah. Selain itu, seperti yang telah kami tunjukkan
di bagian peramalan, Anda dapat memperoleh akurasi dengan bantuan model peramalan statistik
berbasis komputer. Menerapkan pemodelan statistik adalah salah satu proyek yang ideal untuk magang
perguruan tinggi atau untuk konsultasi kursus perguruan tinggi, karena sebagian besar sekolah bisnis
perguruan tinggi dan universitas menawarkan kursus statistik bisnis untuk memberikan pelatihan dasar
kepada siswa mereka dalam seni dan ilmu peramalan.

(c) BEBAN. Secara teknis, “beban adalah arus keluar atau penggunaan lain dari aset atau
timbulnya kewajiban (atau kombinasi keduanya) dari pengiriman atau produksi barang, pemberian jasa,
atau pelaksanaan aktivitas lain yang merupakan operasi utama atau sentral entitas yang sedang
berlangsung.” Ketika sampai pada jumlah anggaran, lihatlah kenaikan inflasi, perubahan lingkungan yang
dapat Anda ramalkan, perubahan program yang Anda antisipasi, sumber daya tambahan yang
dibutuhkan, dan kenaikan biaya tenaga kerja. Ingatlah bahwa biaya yang terkait dengan tenaga kerja
biasanya merupakan item tiket besar Anda dan harus diperkirakan dengan cermat. Karena anggaran
mungkin harus disesuaikan ketika perubahan lingkungan yang signifikan terjadi dalam satu tahun atau
ketika menetapkan anggaran fleksibel, kita perlu memahami biaya variabel, semivariabel , dan tetap.

Biaya variabel. Biaya yang bervariasi untuk setiap unit aktivitas – tenaga kerja dalam proses
manufaktur (jika produksi meningkat 10 persen, total biaya tenaga kerja akan meningkat 10 persen
karena biaya tenaga kerja per unit tidak berubah). Tentu saja, ketika biaya tenaga kerja meningkat, total
biaya tenaga kerja akan meningkat secara proporsional.

• Biaya semivariabel . Biaya-biaya ini meningkat seiring dengan meningkatnya aktivitas, tetapi
tidak dalam hubungan langsung dengannya; misalnya, (1) biaya perawatan – mesin mungkin memiliki
beberapa tingkat perawatan dasar yang harus dilakukan terlepas dari seberapa intensif digunakan, dan
di luar itu biaya perawatan bervariasi dengan penggunaan mesin; komponen yang terakhir mungkin
tidak proporsional – menggandakan penggunaan hanya dapat meningkatkan biaya pemeliharaan
sebesar 1,5 kali; (2) menambah pekerja penitipan anak untuk setiap empat murid.

• Biaya tetap. Biaya ini tetap sama terlepas dari tingkat aktivitasnya: misalnya, sewa, asuransi,
gaji manajemen puncak, pajak properti untuk fasilitas, biaya penyusutan aset tetap yang dibeli
sebelumnya. Bahkan jika pemberian layanan digandakan, jumlah elemen biaya ini tidak akan berubah.
Penting untuk dicatat bahwa biaya tetap adalah tetap dalam jangka pendek – katakanlah, satu tahun.
Dalam jangka panjang, tidak ada biaya tetap. Di daerah-daerah yang mengalami tingkat inflasi yang
tinggi, bahkan biaya-biaya yang dianggap sebagai biaya tetap dapat meningkat dengan cepat (seperti
dalam kasus sewa atau gaji).

Apa relevansi jenis biaya ini dengan penganggaran biaya? Kami telah mencatat bahwa anggaran
adalah rencana. Saat menyusun pengeluaran yang direncanakan, metode kami sederhana:

• Nyatakan tingkat aktivitas yang diharapkan (jumlah unit barang yang diproduksi atau dikirim).

• Kemudian perkirakan berapa biaya yang akan didasarkan pada tingkat aktivitas ini, sehingga
jumlah yang dianggarkan secara akurat mencerminkan apakah item ini merupakan biaya variabel,
semivariabel , atau tetap. Biaya overhead sangat penting untuk diperkirakan jika pengembangan
anggaran Anda mendukung proposal hibah.

• Seluruh proses ini menjadi lebih penting ketika melakukan penganggaran fleksibel, karena
dalam metode penganggaran itu seseorang harus menghitung jumlah setiap elemen pengeluaran untuk
berbagai tingkat aktivitas – bukan hanya tingkat aktivitas yang “paling mungkin” atau diproyeksikan
(lihat Bagian 8.6 ).

(d) CONTOH PENGEMBANGAN ANGGARAN SEBENARNYA. Kami menggunakan anggaran aktual

pengembangan Peoria Rescue Ministries (PRM) untuk menggambarkan proyeksi pendapatan dan
pengeluaran. PRM adalah salah satu pelaku manajemen keuangan teratas yang diidentifikasi dalam studi
Lilly.

Sebelum menggambarkan anggaran operasional, pertama-tama kami mendemonstrasikan

lembar kerja anggaran modal PRM pada Tampilan 8.4. (Lihat Bab 9 untuk lebih lanjut tentang
penganggaran modal.) Kami menyertakan template penganggaran modal (Gambar 8.4) untuk
menunjukkan bagaimana anggaran modal dimasukkan ke dalam proses penganggaran operasional.
Tampilan 8.5, anggaran operasi, menunjukkan tahun sebelumnya (aktual tahun-ke-tanggal ditambah
jumlah aktual Desember sebelumnya), anggaran saat ini, dan anggaran yang diproyeksikan. Kolom
“alasan” sangat membantu untuk studi Anda: Ini memberikan latar belakang atau orang yang
bertanggung jawab untuk mengembangkan angka tersebut, serta faktor-faktor yang dipertimbangkan
dalam mengembangkan jumlah yang dianggarkan. Informasi dari anggaran operasional dan anggaran
modal akan diperlukan untuk pengembangan anggaran kas, yang akan dibahas selanjutnya.

Perhatikan dari contoh jadwal kami beberapa hal yang akan membantu Anda mengembangkan
anggaran operasional.

1. Beberapa item diperkirakan, yang lain dihitung. Estimasi melibatkan penilaian subjektif.
Perhitungan melibatkan (a) menemukan hubungan historis antara satu variabel (beberapa ukuran
aktivitas) dan elemen biaya, atau (b) hanya mengekstrapolasi tingkat pertumbuhan historis.
 2. Umpan balik dari aktual tahun ini (yang disetahunkan dengan menambahkan jumlah aktual
tahun sebelumnya dari bulan-bulan yang tersisa) digunakan untuk membantu memperkirakan anggaran
yang diusulkan tahun baru. Artinya, kami tidak hanya membuat penyesuaian tanpa berpikir berdasarkan
pola pertumbuhan historis, tetapi menyesuaikan naik atau turun jumlah yang dihitung jika sesuai.

3. Anggaran PRM untuk surplus. Perhatikan bahwa PRM tidak menunjukkan beban penyusutan,
sehingga sebagian dari surplus ini pada akhirnya akan digunakan untuk penggantian pabrik dan
peralatan. Porsi lainnya adalah untuk (a) penerimaan kas intra-tahun versus ketidakseimbangan
pengeluaran kas, (b) untuk mengimbangi setiap perkembangan negatif baik pada pendapatan (variasi
yang tidak menguntungkan menjadi jumlah yang kurang dari yang dianggarkan) atau front pengeluaran
(varian yang tidak menguntungkan lebih besar dari yang dianggarkan jumlah), dan (c) untuk mendanai
diantisipasi

pertumbuhan. PRM tumbuh, dalam total pendapatan, pada tingkat persentase dua digit dari
tahun ke tahun.

Contoh ini juga memverifikasi salah satu poin utama kami dalam bab ini: Kegunaan utama
anggaran operasional adalah untuk menetapkan rencana dalam istilah moneter, mengantisipasi
kemungkinan masalah, menjelaskan asumsi, dan membandingkan kinerja aktual.

(e) PERSETUJUAN ANGGARAN. Setelah anggaran disetujui oleh semua pihak, dengan asumsi
beberapa partisipasi telah diizinkan, komitmen dipupuk. Kesepakatan anggaran itu sendiri
 menandakan komitmen bilateral antara unit operasi dan manajemen puncak. Proses
persetujuan anggaran PRM merupakan indikasi praktik yang baik. Setelah jumlah anggaran awal
ditentukan, rapat anggaran ditetapkan dengan komite keuangan dewan PRM. Pertemuan ini mencakup
analisis kementerian baris demi baris yang intensif – dengan masukan untuk mengubah atau mengubah
program dan jumlah anggaran jika diperlukan. Pada pertemuan itu, direktur umum/eksekutif dan
manajer bisnis hadir, dan spreadsheet keuangan "langsung" di layar komputer sehingga angka awal
dapat segera disesuaikan dan "garis bawah" baru untuk anggaran konsolidasi dapat tiba pada. Dengan
cara ini, anggota komite keuangan dapat melakukan skenario bagaimana-jika dan melihat dengan
mudah bagaimana perubahan anggaran mempengaruhi keseluruhan anggaran. Kami akan memeriksa
perencanaan skenario nanti dalam bab ini. Pada akhir pertemuan ini, setiap orang diberikan salinan
anggaran yang diusulkan untuk persiapan peninjauan lebih lanjut untuk dipertimbangkan oleh dewan
secara keseluruhan. Salinannya dikirim ke semua anggota dewan yang tidak berada di komite keuangan.
Dewan secara keseluruhan menerima anggaran yang diusulkan pada pertemuan bulan Desember, yang
biasanya setidaknya dua minggu setelah pertemuan komite keuangan. PRM juga menyiapkan anggaran
modalnya bersamaan dengan anggaran operasional, agar personel program dapat merencanakan
kebutuhan program saat mereka mengembangkan program di masa depan.

(f) LAPORAN DAN TANGGAPAN VARIANS ANGGARAN. Kami mencatat di Bab 7 bahwa tingkat
pertama pelaporan keuangan Anda, yang dilakukan untuk pengguna internal, adalah laporan analisis
varians anggaran (BVA). Laporan ini pertama-tama penting untuk kegunaan manajerial. Biasanya, BVA
hanya dikaitkan dengan anggaran operasional, dan kami memulai diskusi kami dengan anggaran itu.

( i ) Anggaran Operasional. Proses ini harus berlangsung setiap bulan selama setahun untuk
menghindari kejutan di akhir tahun. Varians adalah perbedaan antara aktual (apa yang terjadi) dan yang
dianggarkan (apa yang diharapkan). Varians adalah gejala yang mungkin terkait dengan banyak masalah
yang berbeda, beberapa lebih parah daripada yang lain. Seseorang harus mengidentifikasi alasan di balik
keuntungan yang signifikan (sebenarnya lebih baik dari anggaran, yang akan menjadi pendapatan lebih
besar dari anggaran, pengeluaran kurang dari anggaran) atau varians yang tidak menguntungkan. Di
sinilah keterlibatan manajer yang bertanggung jawab masuk. Manajer yang bekerja dengan seluk-beluk
operasi sehari-hari departemen mereka paling cocok untuk menandai masalah dan menawarkan solusi
potensial. Ini adalah praktik yang baik untuk mempertimbangkan manajer yang bertanggung jawab
sebagai bagian dari sistem manajemen keuangan, meninjau dan mengkritik laporan akuntansi dan
mencari kejelasan. Menjadi waspada terhadap masalah signifikan yang sedang berlangsung atau muncul
memungkinkan manajer untuk memulai tindakan korektif. Terkadang penyebab varians menyiratkan
koreksi yang jelas: Piutang gadai yang tidak tertagih menunjukkan kontak tindak lanjut yang lebih
banyak dan lebih kuat dan pendidikan donor front-end yang lebih baik. Di lain waktu, varians muncul
dari faktor yang tidak dapat dikendalikan, seperti perubahan nilai tukar (di mana tidak ada perlindungan
yang diberikan melalui lindung nilai, seperti pertukaran mata uang), atau penurunan suku bunga yang
diperoleh dari cadangan kas, dan organisasi akan memiliki untuk membuat penyesuaian offset di area
yang dapat dikontrol. Tentu saja, informasi dari hasil tahun ini menjadi masukan untuk penyusunan
anggaran baru bahkan sebelum tahun ditutup. Umumnya, laporan varians harus sesuai dengan daftar
periksa yang ditunjukkan pada Tampilan 8.6, dengan beberapa petunjuk berlaku untuk laporan varians
bulanan dan lainnya berlaku untuk laporan varians mingguan, triwulanan, atau tahunan.

Di beberapa organisasi, proses pengembangan anggaran dan analisis varians sangat politis. Apa
yang bisa dilakukan untuk menghilangkan konflik politik? Lima tindakan pencegahan berikut, beberapa
di antaranya harus diambil pada saat anggaran departemen atau program dikembangkan, mungkin bisa
membantu:

1. Mintalah anggaran akhir disiapkan oleh komite lintas departemen, dan kemudian minta
semua orang yang terpengaruh oleh anggaran untuk meninjaunya.
2. Mintalah manajer yang menyiapkan anggaran menjelaskan variansnya. Siapa pun yang
mengawasi proses pelaporan harus memastikan aktual tidak diurutkan untuk mencapai
jumlah yang dianggarkan.
3. Memasukkan dan mempertahankan asumsi pengembangan anggaran dalam dokumentasi
anggaran akhir.
4. Jangan salahkan departemen atau individu untuk varians, tetapi fokuskan perhatian pada
ide-ide positif untuk membalikkan masalah. Menyalahkan harus dihilangkan karena tidak
memecahkan masalah, tidak membantu dalam pengaturan tanggung jawab.
5. Temukan penyebab varians, dan sejauh mereka terkait dengan anggaran yang salah,
pastikan bahwa anggaran berikutnya yang dikembangkan dilakukan dengan basis yang lebih
akurat. Selain itu, daripada menyalahkan seseorang atas anggaran yang tidak akurat,
kembangkan anggaran yang direvisi (lihat kembali diskusi kita sebelumnya tentang kapan
harus merevisi anggaran). Beberapa organisasi bertahan dalam memperkirakan biaya dan
 kemudian menuliskan angka pendapatan untuk mencocokkan total biaya. Praktik ini
membuat analisis varians pendapatan hampir tidak berguna – kecuali jika organisasi
menetapkan target dalam tahun yang berfungsi sebagai titik kontrol jika dan ketika
perkiraan pendapatan tidak direalisasikan.

Kami akan kembali ke spesifikasi format presentasi dan tindakan umum apa yang dapat diambil
organisasi Anda jika pendapatan di bawah anggaran atau pengeluaran berjalan di atas anggaran di
bagian selanjutnya dalam bab ini yang berjudul “Mengelola Anggaran”.

(ii) Anggaran Modal. Kami menunjukkan contoh template permintaan anggaran modal
sebelumnya di Tampilan 8.4. Teknik evaluasi anggaran modal disajikan dalam Bab 9. Menyusun laporan
ringkasan pada akhir tahun untuk menunjukkan proyek-proyek apa yang dilaksanakan secara
keseluruhan atau sebagian selama tahun tersebut. Bandingkan dengan anggaran modal yang disetujui
pada tahun lalu. Pascaaudit pengeluaran proyek yang sebenarnya, berdasarkan proyek, untuk
mengetahui apakah mereka cocok dengan jumlah yang diantisipasi dan jika tidak, mengapa tidak. Ini
akan sangat membantu organisasi Anda dalam analisis proyek modal masa depan.

(iii) Anggaran Kas. Persiapan anggaran kas ditunjukkan dalam Bagian 8.7. Analisis varians mirip
dengan yang digunakan untuk anggaran operasi. Bagaimana itu digunakan untuk melakukan analisis
setelah fakta? Sederhananya, ini digunakan untuk memeriksa keakuratan perkiraan tahun sebelumnya
dan melihat apakah pola musiman atau tren muncul dalam arus kas aktual yang terjadi. Tentukan di
bulan mana perkiraan Anda terjauh, dan mengapa. Gunakan informasi itu untuk memandu
pengembangan anggaran kas tahun depan Anda. Yang paling penting, pertimbangkan apakah target
likuiditas harus disesuaikan berdasarkan varians tahun lalu. Mari kita pertimbangkan dua kasus varians
positif dan negatif dalam arus kas bersih, yang kita definisikan sebagai:

Arus kas bersih = Penerimaan kas Pengeluaran kas

Kasus 1: Arus kas bersih melebihi anggaran. Dalam hal ini, posisi kas tumbuh, kecuali tren itu
terlihat sepanjang tahun dan biaya tambahan yang dikeluarkan atau aset yang dibeli. Mungkin, target
likuiditas harus disesuaikan ke bawah, tetapi apakah Anda melakukannya tergantung pada beberapa
pertimbangan. Beberapa faktor yang harus Anda perhatikan adalah:

• Jika tren bersifat sementara dan akan segera berbalik (mungkin karena faktor khusus seperti
hadiah yang tidak ditentukan satu kali untuk organisasi), jangan ubah target likuiditas, karena posisi kas
Anda akan kembali ke level normal dalam waktu dekat masa depan.

• Jika sebagian dari penerimaan kas hanya merupakan hasil dari pinjaman, jumlah tersebut
harus dibayar kembali, sehingga posisi kas kembali ke tingkat normal.

• Jika trennya permanen, dan Anda tidak mengantisipasi peningkatan penyediaan layanan, Anda
dapat mengurangi jumlah likuiditas karena Anda memiliki tingkat operasi yang menghasilkan
pendapatan tunai lebih banyak daripada menutupi pengeluaran.

• Jika Anda tidak yakin tentang penyebab atau kelanggengan perubahan, dapatkan pendapatan
bunga dan pertahankan fleksibilitas dengan memarkir sebagian dari penumpukan kas di sekuritas jangka
panjang, katakanlah dengan jatuh tempo satu tahun atau dua tahun, pastikan untuk memilih mereka
yang mudah dipasarkan.

• Jika organisasi Anda berkembang pesat, perhatikan tingkat likuiditas yang lebih tinggi sampai
Anda memiliki gagasan yang lebih baik tentang berapa banyak likuiditas yang Anda butuhkan.

Kasus 2: Arus kas bersih berada di bawah anggaran. Dalam hal ini, pengeluaran tunai melebihi
pendapatan tunai, dan Anda memiliki lebih sedikit uang tunai pada akhir tahun daripada yang Anda
perkirakan sebelumnya. Mungkin, Anda meminjam sejumlah uang untuk memenuhi kekurangan
tersebut. Sedapat mungkin, Anda mungkin ingin membangun kembali cadangan kas yang terkuras.
Sadari sekarang bahwa Anda perlu mendiskusikan peningkatan aktivitas penggalangan dana untuk
memenuhi target itu. Dalam beberapa kasus, mengambil sisi lain dari daftar yang baru saja kita lihat,
perubahannya bersifat sementara, dan mungkin mengoreksi diri sendiri. Lebih sering daripada tidak,
eksekutif nirlaba dan anggota dewan dengan riang berasumsi bahwa peristiwa semacam itu mengoreksi
diri sendiri, tetapi Anda harus menganggap serius perubahan itu. Mungkin organisasi Anda sedang
menuju defisit kronis dan posisi kas yang cepat terkikis. Organisasi Anda mungkin juga perlu mengubah
programnya, jika biaya merupakan bagian dari basis pendapatan, atau terlibat dalam usaha pendapatan
yang diperoleh untuk melengkapi donasi. Jika organisasi Anda berkembang pesat, masalahnya menjadi
lebih rumit, karena cukup sering dana dicairkan untuk membiayai pertumbuhan sebelum basis donor
merespons peningkatan jangkauan. Lihat ide tambahan di Level 2, 3, dan 4 dari piramida pelaporan
keuangan tahunan yang disajikan di Bab 7.

(g) PERHATIAN. Anthony dan Young mencatat empat aspek tinjauan anggaran yang harus Anda
ketahui:

1. Anda akan menghadapi kendala waktu. Mengandalkan itu! Anda tidak akan punya waktu
untuk masuk ke prosedur anggaran yang canggih, atau menjadi perfeksionis.

2. Ada pengaruh tinjauan anggaran terhadap perilaku: Masalah muncul karena begitu banyak
pengeluaran nonprofit yang bersifat diskresioner. Fakta ini menunjukkan bahwa negosiasi digunakan
dan kemampuan, integritas, dan keterusterangan tidak segera dilupakan.

3. Politik dan permainan sering terjadi.

4. Hati-hati dengan “taktik anggaran”.

( i ) Strategi Anggaran. Empat taktik anggaran berikut lazim di organisasi nirlaba yang kami
amati:

1. Kaki di pintu. Di sini, sebuah program sederhana dijual pada awalnya, tetapi setelah
konstituen telah dibangun dan program sedang berjalan, besarnya sebenarnya terungkap. Kadang-
kadang hal ini dipicu oleh “kelaparan sumber daya” di mana motivasi pembuat anggaran adalah untuk
memperoleh sumber daya sebanyak mungkin, terutama ketika output tidak dapat diukur secara andal
dan hubungan output-input tidak jelas. Harapan terbaik Anda adalah untuk mendeteksi taktik ini di
depan dan menolak program tersebut. Jika tidak, paksa pendukung program untuk berpegang pada
perkiraan biaya awal.
 2. Penghormatan untuk masa lalu. Taktik ini digunakan untuk mempertahankan atau
meningkatkan program yang sedang berjalan. Argumennya adalah bahwa jumlah yang dihabiskan tahun
lalu diperlukan untuk melaksanakan program tahun lalu, jadi satu-satunya hal yang harus dinegosiasikan
adalah kenaikan untuk menambah basis itu untuk program tahun ini. Waktu untuk pertimbangan yang
cermat seringkali kurang, jadi cobalah untuk menerapkan penganggaran berbasis nol selektif (ZBB)
selama beberapa tahun; kami membahas ZBB secara lebih rinci nanti di bab ini.

3. Buat kajian. Pengguna taktik ini mencoba untuk menghindari pemotongan anggaran program
mereka. Advokat mencoba mengulur waktu atau menghalangi tindakan tersebut dengan menuntut agar
semua akibat dari tindakan tersebut dipelajari. Terkadang respons terbaik adalah membuat studi dan
gigih dalam memotong program, dengan asumsi studi memverifikasi alasan aslinya. Di lain waktu, tetap
dengan senjata Anda dan potong anggaran tanpa penundaan lebih lanjut.

4. Kami adalah ahlinya. Di sini sekali lagi, tujuannya adalah untuk mencegah pemotongan.
Penganggaran berargumen bahwa mereka memiliki pengetahuan superior yang tidak dimiliki oleh
pengawas atau direktur anggaran. Profesional (guru, ilmuwan, dokter, dan anggota pendeta) sangat
mahir dalam hal ini. Jawaban terbaik adalah bersikeras bahwa ungkapan "para ahli" alasan mereka
dalam terminologi dan ekspresi dapat dimengerti oleh semua orang.

(ii) Apa yang Menghambat Sistem Anggaran yang Efektif? Metode dan teknik yang digunakan
dalam sistem anggaran hanya berdampak terbatas pada efektivitas sistem anggaran.35 Tentu saja,
personel organisasi harus memahami metode yang digunakan, anggaran perlu dilakukan tepat waktu
(dan seringkali tidak), dan laporan varians menunjukkan aktual-versus- perbedaan anggaran harus
disiapkan secara teratur, akurat, dan tepat waktu. Penentu utama keberhasilan atau kegagalan adalah
penggunaan yang dilakukan setelah anggaran tersedia. Dan penggunaan yang dilakukan terutama
dibantu atau dihalangi oleh komunikasi. Masalah komunikasi muncul dalam hubungan berikut:

• Antara departemen anggaran dan manajemen operasi

• Antara tingkat hierarki manajemen yang berbeda (misalnya, manajemen puncak dan menengah)

• Antara manajer yang bertanggung jawab atas anggaran dan atasan langsungnya

Anggaran adalah tolok ukur, dan kadang-kadang dianggap serius dan beroperasi secara efektif.
Di lain waktu ada manuver politik untuk menghindari pengekangan anggaran. Kerusakan dalam
komunikasi verbal lebih sering menjadi biang keladinya daripada komunikasi tertulis seperti laporan
perbedaan anggaran. Cara Anda menggunakan anggaran dan sikap manajemen lini atas adalah yang
paling penting. Beberapa dari masalah ini dapat dicegah dengan pedoman anggaran, yang lain dengan
proses keterlibatan yang dijelaskan sebelumnya.

(iii) Apakah Anggaran Final Konsisten dengan Target dan Kebijakan Keuangan? Pemeriksaan
realitas ini penting sebelum menerbitkan anggaran. Harus ada hubungan langsung antara rencana
strategis dan anggaran serta antara rencana keuangan jangka panjang dan anggaran Anda. Jika
dilakukan pada saat yang sama, harus ada korespondensi yang sangat erat antara tahun pertama dari
rencana keuangan lima tahun Anda dan anggaran operasional Anda untuk tahun depan. Jika kebijakan
keuangan adalah untuk menjalankan surplus selama tiga tahun ke depan, jelas anggaran Anda harus
menunjukkan pendapatan melebihi pengeluaran. Anggaran dan rencana lima tahun Anda harus
menunjukkan pencapaian dan pemeliharaan tingkat likuiditas target Anda. Pentingnya konsistensi ini
tidak dapat dilebih-lebihkan. Keselarasan organisasi tidak dapat dicapai tanpanya. Terakhir, anggaran
Anda harus mengikuti format yang sangat mirip dengan pendapatan operasional dan biaya operasional
bagian dari Pernyataan Aktivitas Anda, dengan asumsi Anda memisahkan item operasi untuk
menunjukkan ukuran operasi pada SA Anda.

8.6 PENYEMPURNAAN TEKNIK ANGGARAN Meskipun teknik bukanlah indikator paling penting
dari efektivitas anggaran operasional, beberapa organisasi telah menemukan nilai dalam menggunakan
teknik anggaran yang lebih baru dan disempurnakan, termasuk target nonfinansial, anggaran fleksibel,
anggaran program, ZBB, dan perencanaan skenario.

(a) TARGET NONFINANSIAL. Banyak bisnis memasukkan target nonfinansial dalam laporan
anggaran tahunan mereka. Kami sangat menganjurkan agar Anda mempertimbangkan untuk melakukan
hal ini, dengan asumsi proses pengembangan anggaran Anda berjalan lancar. Target anggaran
nonmoneter apa yang mungkin Anda sertakan? Anthony dan Young merekomendasikan tiga ukuran
keluaran: (1) ukuran beban kerja atau proses, (2) ukuran hasil atau “pencapaian tujuan”, dan (3)
kerangka kerja untuk ukuran pencapaian tujuan.38 Kerangka kerja yang terakhir mungkin menggunakan
manajemen filosofi yang dikenal sebagai manajemen berdasarkan tujuan (MBO), yang didefinisikan
sebagai penggunaan ukuran kuantitatif untuk mengukur tujuan yang direncanakan, mungkin termasuk
tujuan untuk mempertahankan operasi, tujuan untuk memperkuat operasi, dan tujuan untuk
meningkatkan operasi. Dalam situasi ini, studi benchmarking dan rekayasa ulang sangat membantu. Hal
ini sejalan dengan tren terkini di mana penyandang dana mencari data yang lebih objektif mengenai
hasil terprogram . Kita mungkin menganggap sumber daya keuangan sebagai input, dan penyampaian
program sebagai output.

(b) PENGANGGARAN FLEKSIBEL. Kadang-kadang disebut penganggaran variabel, penganggaran

fleksibel sangat berguna untuk organisasi yang beroperasi di lingkungan yang tidak pasti, di mana Anda
memasukkan anggaran pengeluaran hanya setelah Anda mengetahui dengan tepat tingkat output apa
yang akan Anda hasilkan atau berapa banyak klien yang Anda rencanakan untuk ditangani. dalam suatu
periode waktu. Di sisi pengeluaran, penganggaran fleksibel bekerja dengan baik, Anda mungkin bisa
menebaknya, hanya untuk biaya variabel. Organisasi yang tidak mengembangkan anggaran fleksibel
harus beradaptasi dengan perubahan lingkungan "setelah fakta" – berebut untuk menyiapkan anggaran
yang direvisi agar sesuai dengan kenyataan baru. Anda akan hidup dengan anggaran asli? Tidak jika
Anda ingin anggaran berfungsi sebagai alat kontrol dan koordinasi, di mana manajer bertanggung jawab
untuk memenuhi atau melampaui jumlah anggaran.

Mari kita gunakan contoh yang sangat disederhanakan, yang didasarkan pada klasifikasi biaya
variabel, semivariabel , dan tetap kita sebelumnya. Ingatlah bahwa biaya tenaga kerja adalah biaya
utama yang harus dikelola oleh organisasi nirlaba. Ini benar-benar merupakan pengeluaran semivariabel
di banyak organisasi: Staf dan pekerja baru tidak harus ditambahkan untuk setiap tambahan klien yang
dilayani, tetapi mungkin satu pekerja harus ditambahkan untuk setiap lima klien tambahan. Pekerja yang
digaji pada dasarnya mewakili biaya tetap. Utilitas, asuransi, dan pembayaran hipotek adalah biaya
tetap. Perlengkapan yang digunakan dalam perikatan klien adalah biaya variabel; semakin banyak klien
yang dilayani, semakin banyak persediaan yang digunakan.

Mari kita mulai dengan anggaran kasus dasar untuk tahun 20XX, berdasarkan angka
"kemungkinan besar" dari 1.000 keterlibatan klien. Kami telah memberikan anotasi untuk menunjukkan
jenis biaya untuk setiap item dalam Tampilan 8.7.
 Untuk mengembangkan anggaran fleksibel, kita perlu memiliki cara untuk menghitung jumlah
untuk setiap variabel dan biaya semivariabel yang dinyatakan sebagai persen dari tingkat aktivitas
(layanan yang diberikan). Ingatlah bahwa anggaran "kasus dasar" (yang akan Anda gunakan jika Anda
tidak melangkah lebih jauh untuk mengembangkan anggaran fleksibel) didasarkan pada 1.000
keterlibatan klien. Ini menyiratkan bahwa persediaan klien berharga $40 per keterlibatan klien:

Biaya variabel per unit = Total biaya dibagi jumlah unit = $40.000∕1.000 = $40 Dinyatakan
sebagai rumus: Beban persediaan klien = $40 × (# penugasan klien)

semivariabel memiliki komponen variabel dan komponen tetap. Untuk mendapatkan komponen
tetap, Anda perlu menentukan berapa banyak elemen biaya ini yang diperlukan untuk memiliki
penyampaian layanan minimal (misalnya, satu atau beberapa klien). Untuk biaya tenaga kerja, organisasi
kami memproyeksikan $120.000 berdasarkan 1.000 keterlibatan klien. Direktur staf menyarankan
bahwa bahkan jika organisasi hanya memiliki 20 keterlibatan klien (jumlah terkecil yang bisa dimiliki dan
masih tetap buka), biaya tenaga kerja akan menjadi $20.000. Apa yang memberitahu kita adalah bahwa
untuk 980 klien yang tersisa (1.000 klien diasumsikan dalam anggaran kasus dasar, dikurangi 20 klien
tingkat minimal), akan ada $100.000 dari biaya tenaga kerja ($120.000 anggaran kasus dasar dikurangi
tingkat minimal $20.000). Data ini menyiratkan bahwa komponen variabel adalah:

Biaya variabel per unit = Total biaya variabel∕jumlah unit $102,04

= $100,000∕980

Mari kita nyatakan hubungan yang baru saja kita temukan dalam format yang dapat kita
gunakan untuk menghitung biaya semivariabel untuk setiap tingkat klien. Kami melihat bahwa biaya
tenaga kerja adalah $20.000 ditambah $102,04 per keterlibatan klien. Formula kami adalah:

Beban tenaga kerja = $20.000 + $102,04 × (# dari keterlibatan klien)

Bagian yang mudah adalah memperkirakan biaya tetap. Menurut definisi, biaya tetap tidak
berubah terlepas dari jumlah layanan yang diberikan. Jadi yang harus kita lakukan adalah menambahkan
semua biaya tetap:

Beban gaji 60.000

Utilitas 5.000

Asuransi 4,000

Pembayaran hipotek 15.000

Total biaya tetap $84,000

Rumus kami untuk biaya tetap sangat sederhana: Total biaya tetap = $84.000. Dan sekarang,
grand final: Mari kita tambahkan ketiga formula bersama-sama untuk mendapatkan satu formula
keseluruhan untuk menyederhanakan penganggaran fleksibel kita:

Biaya persediaan klien = $40 × (# penugasan klien)

Beban tenaga kerja = $20.000 + $102,04 × (# dari keterlibatan klien)

 Total biaya tetap = $84,000

Total biaya = $104,000 + $142,04 × (# keterlibatan klien)

Biaya persediaan klien = $40 × (# penugasan klien) Biaya tenaga kerja = $20,000 + $102,04 × (#
penugasan klien) Total biaya tetap = $84,000 Total biaya = $104,000 + $142,04 × (# penugasan klien)

Total biaya = $104,000 + $142,04 × (2.000)

= $104,000 + $284,080

= $388.080

Saat angka aktual untuk keterlibatan klien mulai masuk, kami dapat membandingkan jumlah
aktual dengan jumlah "anggaran fleksibel" yang disesuaikan, yang menyatakan dengan benar berapa
anggaran pada tingkat aktivitas tertentu. Dengan cara ini, manajer tidak dikenakan sanksi untuk
pengeluaran yang semakin tinggi karena beban kasus yang lebih tinggi. Selanjutnya, revisi anggaran
berdasarkan perubahan lingkungan tidak diperlukan lagi. Perubahan beban kasus karena perubahan
lingkungan secara otomatis tercermin dalam tingkat pengeluaran anggaran. Dalam istilah yang lebih
teknis, kita tidak lagi harus mengkhawatirkan diri kita sendiri dengan “variasi volume” – perbedaan
aktual versus anggaran yang semata-mata disebabkan oleh perubahan aktivitas layanan. Kami kemudian
dapat membatasi konsentrasi kami pada "variasi harga" yang disebabkan oleh perubahan biaya unit
input, seperti perubahan upah minimum, atau "variasi campuran" yang disebabkan oleh perubahan
komposisi jenis klien kami melayani. Satu manfaat lain dari melakukan pekerjaan ekstra yang terlibat
dalam penganggaran fleksibel: Ketika pemotongan atau perluasan organisasi Anda sedang
dipertimbangkan, Anda sudah siap untuk menentukan kemungkinan dampak keuangan. Persiapkan staf
sebelumnya dengan mengidentifikasi berdasarkan prioritas alokasi pengeluaran selama proses
pengembangan anggaran.

(c) PENGANGGARAN PROGRAM. Ingatlah bahwa dengan anggaran item baris, fokusnya adalah
pada elemen pengeluaran. Kami mencatat sebelumnya bahwa anggaran program mungkin merupakan
jenis anggaran subunit. Anggaran program juga dapat menjadi format anggaran utama organisasi Anda.
Dengan anggaran program, alih-alih memperhatikan jenis pengeluaran, kami fokus pada program dan
pengeluaran terkaitnya. Pada dasarnya, anggap itu memiliki anggaran subunit, satu untuk setiap
program. Dengan mengarahkan perhatian kita pada program individu alih-alih organisasi secara
keseluruhan, manajer dibantu dalam mengalokasikan jumlah yang tepat dari sumber daya keuangan dan
manusia untuk setiap aktivitas. Selanjutnya, dari perspektif kontrol dan koordinasi, penganggaran
program menghubungkan pengeluaran secara langsung dengan tingkat aktivitas yang direncanakan dari
produk atau layanan organisasi. Lebih jauh lagi, jika pendapatan ditunjukkan dengan program-program
(khususnya bagi mereka yang memungut biaya atau yang donasinya dikumpulkan untuk mendukung
mereka, khususnya), orang dapat melihat sejauh mana program-program tersebut swadaya atau
memerlukan subsidi. Sebuah organisasi dengan proses perencanaan strategis yang dikembangkan
dengan baik akan menemukan bahwa ia telah melakukan beberapa pekerjaan yang diperlukan untuk
menetapkan anggaran program.

(d) PENGANGGARAN BERBASIS NOL. Anggaran, baik item baris, fleksibel, atau program, biasanya
diperoleh dengan mengubah sedikit anggaran tahun lalu, mungkin berdasarkan asumsi ekonomi baru
atau berdasarkan perbedaan aktual versus anggaran dari pengalaman tahun ini . Pendekatan yang lebih
radikal, dan beberapa orang akan berpendapat lebih unggul, adalah memaksa setiap program atau
subunit lain untuk membenarkan keberadaan dan alokasi anggarannya “dari bawah ke atas.”
Pendekatan penganggaran ini dikenal sebagai penganggaran berbasis nol (ZBB). ZBB memiliki lima
komponen utama:

1. Identifikasi tujuan.

2. Tentukan nilai pencapaian setiap kegiatan atau program.

3. Evaluasi tingkat pendanaan yang berbeda.

4. Tetapkan prioritas.

5. Mengevaluasi beban kerja dan ukuran kinerja.

Idenya di sini adalah untuk melihat semua kegiatan dan prioritas diskresioner organisasi dengan
cara yang baru, dan kemudian mengulangi alokasi anggaran yang sesuai. Yang sangat penting adalah
peninjauan semua alokasi dukungan. Operasi dasar atau yang diperlukan dipisahkan dari tugas-tugas
pilihan atau pilihan. Setiap dolar dari biaya diskresioner harus dibenarkan. Alokasi uang yang
diselesaikan harus didasarkan pada perbandingan biaya-manfaat dari setiap tujuan kegiatan yang
bersaing, program untuk mencapai tujuan tersebut, manfaat yang diharapkan dan bagaimana seseorang
akan mengetahui apakah tujuan tersebut telah tercapai, alternatif program, konsekuensi dari tidak
menyetujui kegiatan dan alokasi anggaran yang sesuai, dan siapa yang akan melaksanakan program
kegiatan. Kami menekankan bahwa Anda biasanya tidak akan melakukan ini setiap tahun dan Anda
dapat memilih item baris tertentu untuk dikembangkan dari basis nol, katakanlah, setiap empat tahun.