BISNIS INTERNASIONAL

“MANAJEMEN STRATEGI INTERNASIONAL”

DISUSUN OLEH

KELOMPOK 5

IRWAN ONISIMUS BANI (1903020166)

LIDYA DAA REHYARD (1903020151)

THERESIA NDASA WOGA (1903020141)

SEMESTER/KELAS : V/F

UNIVERSITAS NUSA CENDANA KUPANG

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
PROGRAM STUDI ADMINISTRASI BISNIS
2021/2022
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan ke hadirat Tuhan yang Maha Esa atas segala rahmat,
penyertaan, dan perlindunganNya, sehingga kami dapat menyelesaikan makalah ini dengan judul
“Manajemen Strategis Bisnis” dengan sebaik mungkin. Dengan segala keterbatasan, kami
sepenuhnya menyadari bahwa dalam penulisan makalah ini masih banyak terdapat kekurangan,
baik dalam pembahasan maupun tata bahasanya atau cara penulisannya. Untuk itu, dengan segala
kerendahan hati kiranya koreksi dan saran yang sifatnya membangun dari semua pihak
khususnya para pembaca sangat kami harapkan demi kesempurnaan penulisan makalah ini
maupun penulisan makalah kedepannya.Akhir kata kami mengharapkan semoga makalah ini
dapat bermanfaat bagi kami sebagai penulis khususnya dan bagi pembaca pada umumnya.

Kupang, Agustus 2021

Penulis

ii
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.....................................................................................................................ii

DAFTAR ISI..................................................................................................................................iii

BAB I...............................................................................................................................................1

PENDAHULUAN.......................................................................................................................1

1.1 Latar Belakang...................................................................................................................1

1.2 Rumusan Masalah..............................................................................................................1

1.3 Tujuan Penulisan...............................................................................................................2

BAB II..............................................................................................................................................

PEMBAHASAN..........................................................................................................................3

1. PENGERTIAN BISNIS INTERNASIONAL...................................................................3

2. MACAM-MACAM STRATEGI INTERNASIONAL.....................................................4

3. TANTANGAN MANAJEMEN STRATEGIS INTERNASIONAL................................5

4. ALTERNATIF STRATEGIS............................................................................................9

5. KOMPONEN STRATEGIS INTERNASIONAL...........................................................14

6. MENGEMBANGKAN STRATEGI INTERNASIONAL..............................................18

7. TINGKATAN STRATEGI INTERNASIONAL............................................................20

BAB III..........................................................................................................................................24

PENUTUP.................................................................................................................................24

3.1 Kesimpulan..........................................................................................................................24

3.2 Saran....................................................................................................................................24

DAFTAR PUSTAKA............................................................................................................................25

iii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Strategi adalah pendekatan secara keseluruhan yang berkaitan dengan
pelaksanaan gagasan, perencanaan, dan eksekusi sebuah aktivitas dalam kurun waktu
tertentu. Didalam strategi yang baik terdapat koordinasi tim kerja, memiliki tema,
mengidentifikasi faktor pendukung yang sesuai dengan prinsip-prinsip pelaksanaan
gagasan secara rasional, efisien dalam pendanaan, dan memiliki taktik untuk mencapai
tujuan secara efektif.
Manajemen Strategi adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan
pengevaluasian keputusan-keputusan lintas fugsional yang dapat memungkinkan suatu
perusahaan mencapai sasarannya. Manajemen strategi adalah proses penetapan tujuan
organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran tersebut
serta mengalokasikan  sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan
pencapaian tujuan organisasi. Manajemen strategis mengkombinasikan aktivitas-
aktivitas dari berbagai bagian fungsional suatu bisnis untuk mencapai tujuan organisasi.

1.2 Rumusan Masalah

1. Mengetahui pengertian dari pengertian bisnis internasional

2. Mengetahui macam-macam strategi internasional
3. Mengetahui tantangan manajemen startegi internasional
4. Mencari alternatif strategi
5. Mengetahui apa saja komponen strategi internasional
6. Mengembangkan strategi internasional
7. Mengetahui tingkatan strategi internasional

1.3 Tujuan Penulisan

1. Untuk memahami pegertian bisnis internasional

1
2. Untuk mengetahui apa saja strategi internasioanl
3. Untuk mengetahui apa saja tantangan manajemen strategi internasional
4. Memahami alternatif strategis
5. Untuk mengetahui komponen dalam strategi internasional
6. Untuk mengembangkan strategi internasional
7. Untuk mengetahui tingkatan dalam strategi internasional

BAB II

PEMBAHASAN

A. PENGERTIAN STRATEGI INTERNASIONAL

Strategi internasional berkaitan dengan cara perusahaan membuat pilihan-

pilihan fundamental mengenai pengembangan dan penggunaan sumber daya yang
langka secara internasional (Porter, 1996: 61). Keefektifan strategi internasional suatu
perusahan dapat dilihat dari seberapa konsisten antara fungsi, produk, dan unit

2
 regional perusahaan dengan tuntunan dari lingkungan internasional yang semakin
kompetitif. Sasaran dari strategi internasional adalah untuk mencapai dan
mempertahankan posisi kompetitif yang unik dan  bernilai baik di dalam suatu negara
maupun secara global, posisi yang disebut sebagai keunggulan kompetitif atau
competitive advantage (Ball, 2007: 169). Keunggulan kompetitif tersebut perlu
dikembangkan untuk menghadapi beragam tantangan, baik dalam hal sumber daya,
waktu, bakat, dan uang yang tergolong langka.

Tantangan-tantangan itu membuat banyak perusahaan merasa perlu adanya

suatu  perencanaan strategis global secara formal untuk mengidentifikasi peluang dan
ancaman yang ada, serta strategi untuk menanggulanginya. Dalam hal ini, perusahaan
perlu menetapkan tujuannya. Tujuan dapat mengarahkan tindakan perusahaan,
menjaganya agar tetap berada dalam batasan visi dan misinya, serta memastikan
bahwa keberadaan  perusahaan akan terus berlanjut (Ball, 2007: 177). Bagaimana
tujuan ini akan dicapai ditentukan oleh formulasi strategi. Pada umumnya, peserta
dalam proses perencanaan strategis akan memformulasikan strategi kompetitif dengan
mempertimbangkan arah yang diambil oleh lingkungan eksternalnya. Strategi
kompetitif itu sendiri adalah rencana tindakan untuk memungkinkan perusahaan atau
organisasi dalam mencapai tujuannya. (Ball, 2007: 179).

Perusahaan pada dasarnya memiliki dua strategi berbeda yang dapat

digunakan untuk bersaing secara internasional, yaitu strategi multinasional dan
strategi global. Strategi multinasional cenderung digunakan ketika terdapat tekanan
yang kuat terhadap perusahaan untuk menyesuaikan produk atau jasanya dengan
pasar lokal (Ball, 2007: 181). Dalam hal ini, pengambilan keputusan cenderung
didesentralisasi untuk memungkinkan perusahaan memodifikasi produknya dan
merespon secara cepat terhadap persaingan dan permintaan lokal (Ball, 2007: 181)

B. MACAM-MACAM STRATEGI INTERNASIONAL

Strategi tentu saja berubah seiring waktu sesuai dengan kondisi lingkungan,
namun agar tetap kompetitif Richard L. Daft membuat strategi perusahaan yang

3
 berfokus kepada 3 hal yaitu pemanfaatan kompetensi dasar, mengembangkan sinergi,
dan menciptkan nilai  bagi pelanggan
Dalam bukunya (freddy Rangkuti : 153) Keberhasilan suatu strategi yang
telah ditetapkan sangat ditentukan oleh seberapa besar tingkat kesesuaian strategi
tersebut dengan perubahan lingkungan, pesaing, serta situasi organisasi. Adapun
pemahaman yang  perlu diperdalam dalam merumuskan strategi ialah “Dalam
Kondisi Posisi Persaingan yang Kuat Membanggun Kekuatan Kompetitif 
Untuk mengetahui daya saingnya disetiap kekuatan, Porter menyarankan
perusahaan untuk mengunakan salah satu dari tiga strategi : diferensiasi,
kepemimpinan biaya, atau fokus. Karkteristik perusahaan yang bias dikaitkan dengan
setiap strategi ialah
• Strategi Diferensiasi
• Pesaing baru melalui loyalitas pelanggan yang sulit diatasi.
• Strategi Kepemimpinan
• Strategi Fokus
Cara yang efektif untuk merumuskan strategi adalah lima kekuatan dan
strategi kompetitif (Porter. Michael E Porter :259) meneliti sejumlah perusahaan dan
menyatakan  bahwa strategi tingkat-usaha merupakan hasil dari lima kekuatan
kompetitif dilingkungan  perusahaan. Lima Kekuatan Kompetitif Porter yaitu potensi
pesaing baru, daya tawar  pembeli, daya tawar pemasok, ancaman produk pengganti,
pesaing antarkompetitor.

C. TANTANGAN MANAJEMEN STRATEGIS INTERNASIONAL

Manajemen strategis internasional (international strategic management)

merupakan proses perencanaan manajemen komprehensif dan berkelanjutan yang
mengarah pada perumusan serta penerapan strategi yang membuat perusahaan dapat
bersaing secara efektif di tingkat internasional. Proses pengembangan strategi
internasional tertentu biasanya disebut sebagai perencanaan strategis (strategic
planning). Perencanaan strategis biasanya merupakan tanggung jawab eksekutif
tingkat di atas kantor pusat perusahaan serta manajer senior dari perusahaan yang
beroperasi di dalam dan luar negeri.

4
 Manajemen strategis internasional menghasilkan pengembangan berbagai
strategi internasional (international strategic), yang merupakan kerangka
komprehensif untuk mencapai tujuan dasar perusahaan. Secara konseptual, terdapat
banyak persamaan antara pengembangan strategi untuk bersaing di suatu negara dan
mengembangkan strategi di berbagai negara. Pada kasus, perencanaan strategis
perusahaan harus menjawab pertanyaan mendasar yang sama:

 Produk atau jasa apa yang ingin dijual oleh perusahaan?

 Dimana dan bagaimana cara perusahaan membuat produk dan jasa tersebut?
 Dimana dan bagaimana perusahaan akan menjual produk dan jasa yang
dihasilkan?
 Dimana dan bagaimana perusahaan memperoleh sumber daya yang dibutuhkan?
 Bagaimana harapan perusahaan untuk mengungguli para pesaingnya?

Meski demikian, mengembangkan strategi internasional jauh lebih kompleks

daripada mengembangkan strategi domestik titik para manajer yang mengembangkan
suatu strategi untuk perusahaan domestik harus berhadapan dengan satu pemerintah
negara, 1 mata uang, satu sistem akuntansi, satu sistem politik dan hukum, serta
biasanya satu bahasa dan budaya homogen yang bisa diperbandingkan. Akan tetapi
manajer yang bertanggung jawab untuk mengembangkan suatu strategi pada
perusahaan internasional harus paham dan berhadapan dengan beragam pemerintah,
mata uang, sistem politik sistem hukum dan berbagai bahasa dan budaya.
Selain itu, manajer di suatu perusahaan internasional juga harus
mengoordinasikan penerapan strategi perusahaan di antara unit bisnis yang berlokasi
di berbagai belahan dunia dengan perbedaan zona waktu, konteks budaya, dan
kondisi perekonomian serta mengawasi dan mengendalikan kinerja mereka titik
meski demikian para manajer biasanya menganggap kerumitan ini sebagai trade-off
yang bisa diterima untuk peluang tambahan yang datang seiring dengan ekspansi
global. Tentu saja, bisnis internasional memiliki kemampuan untuk memanfaatkan
tiga sumber keunggulan kompetitif yang tidak dimiliki oleh perusahaan domestik.

5
a. Efisiensi global. Perusahaan internasional dapat meningkatkan efisiensinya
melalui beberapa hal yang tidak tersedia bagi perusahaan domestik titik mereka
dapat memperoleh efisiensi lokasi dengan menempatkan fasilitas mereka
dimanapun dunia ini, yang menghasilkan biaya produksi atau distribusi paling
rendah atau dapat meningkatkan kualitas layanan yang mereka berikan kepada
pelanggan. Produksi sepatu, misalnya, merupakan usaha padat karya dan Nike,
seperti kebanyakan pesaingnya, memutuskan produksinya di negara-negara di
mana biaya tenaga kerja nya paling rendah. Sama halnya dengan membangun
sejumlah pabrik untuk melayani lebih dari 1 negara, perusahaan internasional juga
dapat menurunkan biaya produksi mereka dengan mendapatkan skala ekonomi.
Sebagai contoh, dibandingkan membagi produksi SUV pertamanya ke dalam
beberapa pabrik, mercedes-benz pada awalnya memutuskan untuk hanya
memproduksi mobil tersebut di pabrik perakitan Alabama agar memperoleh
keuntungan dari skala ekonomi pada biaya produksi. Terakhir, dengan
memperluas lini produksi di masing-masing negara yang mereka masuki
perusahaan internasional bisa menikmati economies of scope, menurunkan biaya
produksi dan pemasaran serta menaikkan pendapatan mereka. Transisi Apple dari
hanya menjual sejumlah personal computer menjadi sebuah perusahaan dengan
lini perangkat komunikasi elektronik yang luas-desktop, laptop, iPhone, iPad dan
lainnya membuat perusahaan bisa menghemat biaya riset dan pengembangan,
biaya iklan, serta biaya distribusi. Hasilnya, biaya riset dan pengembangan,
distribusi, serta iklan produk jauh lebih rendah dibandingkan ketika Apple hanya
menjadi penjual komputer.
b. Fleksibel multinasional. Ada berbagai macam lingkungan politik, ekonomi,
hokum, dan budaya di suatu Negara. Selain itu, linkungan ini terus-menerus
berubah : Hukum terbaru disahkan, dipilihnya pemerintah baru, kebijakan
ekonomi berubah, Serta pesan baru bisa masuk (atau keluar) dari pasar nasional.
Dengan demikian, perusahaan internasional menghadapi tantangan dalam
merespon beberapa perbedaan lingkungan yang berubah. Namun, tidak seperti
perusahaan domestik, yang beroperasi dan merespon perubahan dalam konteks 1

6
 lingkungan domestik, perusahaan internasional juga merespon perubahan di 1
negara dengan menerapkan perubahan di negara yang lain.
c. Pembelajaran di seluruh dunia. Lingkungan operasi yang berbeda pada korporasi
multinasional (mulitinational corporation-MNC) juga berkontribusi terhadap
pembelajaran organisasi titik perbedaan pada berbagai lingkungan operasi ini bisa
menyebabkan perusahaan beroperasi pada cara yang berbeda di satu negara dan
negara lainnya. Perusahaan yang bisa belajar dari perbedaan ini dan mentransfer
pelajaran pada operasi mereka di negara lain. McDonald's AS meyakini bahwa
restoran-restoran mereka harus merupakan satu-satunya entitas yang berdiri di
pinggiran kota dan kota-kota kecil. Seorang Franchisee dari Jepang meyakinkan
McDonald's agar diizinkan membuka sebuah restoran dalam gedung perkantoran
di dalam kota. Keberhasilan restoran tersebut menyebabkan executive
McDonald's memikirkan kembali kriteria lokasi restoran mereka. Lokasi yang
tidak biasa gedung perkantoran, supermarket Walmart, kios makanan, dan
bandara saat ini menjadi sumber yang penting untuk pertumbuhan baru
perusahaan.
Sayangnya, sulit untuk memanfaatkan ketiga faktor tersebut secara
bersamaan titik efisiensi global dapat lebih mudah diperoleh ketika 1 unit
perusahaan diberikan tanggungjawab setingkat dunia untuk melakukan tugas yang
dipegang titik staff teknisi kantor pusat BMW misalnya, bertanggung jawab untuk
riset dan pengembangan mobil terbaru perusahaan. Dengan berfokus pada usaha
riset dan pengembangan di satu lokasi teknisi BMW yang mendesign transmisi
baru lebih mampu untuk mengkoordinasikan aktivitas mereka dengan rekannya
dalam mendesain mesin baru titik meskipun demikian pengendalian terpusat atas
operasi riset dan pengembangan perusahaan juga menghalangi kemampuan
perusahaan untuk melakukan perubahan pada produknya agar memenuhi
kebutuhan pelanggan yang berbeda-beda di sejumlah negara lain.
Seperti yang diilustrasikan melalui contoh mobil BMW, jika terlalu besar
kekuatan yang dipusatkan pada satu unit perusahaan, unit tersebut bisa
mengabaikan kebutuhan konsumen di pasar yang lain. Sebaliknya, fleksibilitas
multinasional menjadi naik ketika perusahaan memberikan tanggung jawab

7
 manajer anak perusahaan lokal. Memberikan hak kepada manajer lokal
memungkinkan masing-masing anak perusahaan untuk mendesain produk,
kebijakan personalia, teknik pemasaran serta praktik bisnis lainnya untuk
memenuhi kebutuhan khusus dan keinginan pelanggan potensial di setiap pasar
yang dilayani oleh perusahaan titik akan tetapi, fleksibilitas yang semakin
meningkat ini akan mengurangi kemampuan perusahaan untuk memperoleh
efisiensi global di beberapa daerah seperti produksi pemasaran serta riset dan
pengembangan.
Selain itu, usaha tak terkendali untuk memperoleh efisiensi global atau
fleksibilitas multinasional dapat menguatkan usaha perusahaan dalam mendorong
pembelajaran di seluruh dunia titik kekuatan terpusat pada satu unit perusahaan
untuk memperoleh efisiensi global bisa menyebabkan perusahaan mengabaikan
pelajaran dan informasi yang didapat oleh unit lain di dalam perusahaan titik
selain itu, unit-unit lain tersebut juga kemungkinan dapat memiliki sedikit
dorongan atau kemampuan untuk mendapatkan informasi jika mereka mengetahui
bahwa para ahli di kantor pusat akan mengabaikan mereka. Struktur desentralisasi
bisa membuat perusahaan sulit untuk melakukan transfer pembelajaran dari satu
anak perusahaan ke anak perusahaan yang lain.
Sebagai contoh, pada akhir tahun 1990-an eksekutif Procter and Gamble
(P&G) semakin khawatir jika struktur organisasi mereka, yang diorganisir di
sepanjang garis geografis, menghalangi kemampuan perusahaan untuk
mentransfer pengetahuan yang sulit didapatkan dari satu wilayah ke area lain di
dunia. P&G mengalami restrukturisasi organisasi yang drastis, menciptakan
struktur matriks kompleks yang menggeser lebih banyak wewenang ke manajer
lini produk sekaligus mempertahankan keahlian lokal manager wilayah. Proses ini
tidak mudah ataupun cepat.

4. ALTERNATIF STRATEGIS
Strategi pertama dari alternatif strategis ini adalah strategi replikasi asal. Pada
pendekatan ini, perusahaan menggunakan kompetensi inti atau keunggulan khusus
perusahaan yang dikembangkan di dalam negeri sebagai senjata kompetisi utama di

8
pasar asing yang dimasuki. Strateginya adalah, perusahaan melakukan hal yang
sangat berhasil di pasar dalam negeri kemudian berusaha menduplikasinya di pasar
asing. Strategi replikasi asal Mercedes-Benz, misalnya, mengandalkan nama merek
yang terkenal dan reputasi dalam membuat mobil mewah yang sangat bagus
kualitasnya, serta bisa dikemudikan pada kecepatan tinggi dengan aman. Ini adalah
segmen pasar yang dipilih oleh Mercedes-Benz untuk dimanfaatkan secara
internasional, walaupun faktanya hanya beberapa negara yang memiliki baik tingkat
penghasilan yang tinggi maupun batas kecepatan tinggi, yang sesuai untuk produk
Mercedes-Benz. Sampai saat ini konsumen di Asia, Eropa, dan Amerika yang tertarik
dengan keistimewaan mobil tersebut, segera membelinya, dengan mengetahui bahwa
mereka bisa mengendarai mobil baru mereka pada kecepatan 150 mil per jam, hanya
jika polisi lokal membolehkannya.
Strategi multidomestik merupakan alternatif kedua yang tersedia bagi perusahaan
internasional. 1" Perusahaan multidomestik memandang perusahaan mereka sebagai
kumpulan anak perusahaan yang beroperasi dengan cukup independen, masing-
masing berfokus pada pasar domestik tertentu. Selain itu, masing-masing anak
perusahaan bebas untuk merubah produknya sesuai yang dibutuhkan pasar, bebas
melakukan kampanye pemasaran, serta bebas dalam melakukan teknik operasinya
untuk memenuhi kebutuhan pelanggan lokal. Pendekatan multidomestik sangat
efektif ketika ada perbedaan jelas di antara pasar-pasar nasional; ketika skala
ekonomi untuk produksi, distribusi, dan pemasaran sedang rendah; dan ketika biaya
ko- ordinasi antara perusahaan induk dan berbagai anak perusahaan asing sedang
tinggi. Oleh karena masing-masing anak perusahaan di suatu perusahaan
multidomestik harus responsif terhadap pasar lokal, perusahaan induk biasanya
mendelegasikan wewenang dan otoritas yang bisa diper- timbangkan kepada manajer
anak perusahaan di berbagai negara: MNC yang beroperasi pada tahun-tahun sebelum
Perang Dunia II sering mengadopsi pendekatan ini karena sulitnya me- ngendalikan
anak perusahaan asing yang lokasinya jauh, dengan teknologi komunikasi dan
transportasi pada masa itu.
Strategi global adalah filosofi alternatif ketiga yang tersedia bagi perusahaan-
perusahaan internasional. Perusahaan global memandang dunia sabagai pasar tunggal

9
dan tujuan utamanya adalah membuat barang dan jasa dengan standar yang akan
memenuhi kebutuhan pelanggan di dunia. Strategi global hampir merupakan
kebalikan dari strategi multidomestik. Di mana perusahaan multidomestik percaya
bahwa pelanggan di setiap negara pada dasarnya berbeda dan sehingga harus
dilakukan pendekatan dari perspektif tersebut, sedangkan perusahaan global
berasumsi bahwa semua pelangan pada dasarnya sama tanpa memandang apa
kebangsaannya. Dengan demikian, perusahaan global memandang pasar dunia
sebagai entitas tunggal sebagaimana perusahaan mengembangkan, memproduksi, dan
menjual produk mereka. Perusahaan mencoba untuk mendapatkan skala ekonomi
dalam produksi dan pemasaran dengan mengonsentrasikan aktivitas produksi dalam
pabrik-pabrik yang sangat efisien kemudian menciptakan iklan dan kampanye
pemasaran global untuk menjual barang-barang yang mereka hasilkan. Oleh karena
perusahaan global harus mengoordinasikan strategi produksi dan pemasaran dunia,
perusahaan biasanya mengonsentrasikan wewenang dan tanggung jawab pengambilan
keputusan di lokasi kantor pusat.
Strategi replikasi asal dan strategi global memiliki suatu kesamaan yang penting:
Di bawah pendekatan apa pun, perusahaan melakukan bisnis dengan cara yang sama
di manapun di dunia. Meski demikian, terdapat juga perbedaan penting dari kedua
pendekatan tersebut. Perusahaan yang menggunakan strategi replikasi asal
menggunakan cara domestik dalam melakukan bisnis dan menggunakannya juga
dengan baik di pasar-pasar asing. Intinya, suatu perusahaan yang menggunakan
strategi ini percaya bahwa jika praktik bisnisnya berhasil di pasar domestik, maka hal
tersebut juga akan berhasil di pasar asing. Sebaliknya, titik awal bagi perusahaan
yang mengadopsi strategi global tidak memiliki kecenderungan penyimpangan di
dalam negeri. Faktanya, konsep pasar dalam negeri tidak relevan karena perusahaan
global beranggapan bahwa pasarnya adalah keseluruhan dunia, bukan terbagi-bagi ke
dalam segmen dalam negeri atau asing. Perusahaan global mencoba untuk mencari
cara terbaik dalam melayani seluruh pelanggan di pasar global, kemudian
mempraktikkannya.
Pendekatan keempat yang tersedia bagi perusahaan-perusahaan internasional
adalah strategi transnasional. Perusahaan transnasional berupaya mengombinasikan

10
keuntungan efisiensi skala global, seperti yang dikejar oleh perusahaan global,
dengan keuntungan dan minat lokal, mana hal tersebut merupakan tujuan dari
perusahaan multidomestik. Agar strategi tersebut dapat terlaksana, perusahaan
transnasional tidak secara otomatis melakukan sentralisasi atau desentralisasi otoritas.
Akan tetapi, perusahaan dengan hati-hati memberikan tanggung jawab atas berbagai
tugas organisasi kepada unit organisasi yang paling mampu untuk meraih dua tujuan,
yaitu efisiensi dan fleksibilitas.
Perusahaan transnasional dapat memilih untuk menyentralkan fungsi manajemen
tertentu dan pengambilan keputusannya, seperti riset dan pengembangan serta operasi
keuangan, di kantor pusat perusahaan. Meskipun demikian, fungsi-fungsi manajemen
lainnya, seperti manajemen sumber daya manusia dan pemasaran, bisa
didesentralisasi, schingga para manajer dari anak perusahaan lokal dapat merubah
aktivitas bisnis mereka agar bisa merespons budaya lokal dan lingkungan bisnis
dengan lebih baik. Biasanya, perusahaan transnasional menempatkan tanggung jawab
untuk satu lini produk di satu negara dan tanggung jawab lini produk kedua negara
lainnya. Untuk meraih jaringan operasi yang interdependen, perusahaan transnasional
memfokuskan perhatian yang patut dipertimbangkan pada integrasi dan koordinasi di
antara berbagai anak perusahaannya.
Perusahaan harus memberikan perhatian khusus terhadap kondisi lokal ketika
keinginan konsumen sangat berbeda-beda di setiap negara, ketika perbedaan yang
besar terjadi di bidang hukum, kondisi ekonomi, serta infrastruktur lokal, atau ketika
pemerintah dalam negeri memainkan peran utama pada industri tertentu. Tekanan
untuk integrasi global muncul ketika perusahaan menjual komoditas standar dengan
sedikit kemampuan untuk membedakan produk- produk mereka berdasarkan
komponen atau kualitasnya, seperti barang-barang pertanian, bahan kimia, bijih besi,
dan cip semikonduktor low-end. Jika hambatan perdagangan dan biaya
transportasinya rendah, perusahaan harus berusaha untuk memproduksi barang
dengan biaya serendah mungkin. Sebaliknya, jika komponen-komponen produk yang
diinginkan oleh konsumen berbeda-beda di tiap negara atau jika perusahaan bisa
membedakan produk mereka berdasarkan merek, layanan dukungan setelah
penjualan, dan perbedaan kualitas, tekanan terhadap integrasi global akan berkurang.

11
 Strategi replikasi asal biasanya diadopsi oleh perusahaan ketika kedua tekanan
terhadap integrasi global dan kebutuhan minat lokalnya rendah. Toys "R" Us,
misalnya, telah mengadopsi pendekatan ini untuk melakukan operasinya secara
internasional. Mereka tetap menggunakan teknik pemasaran, pengadaan, dan
distribusi yang dikembangkan di sejumlah toko ritel AS, juga toko-toko di luar
negeri. Manajer perusahaan yakin bahwa jalan menuju kesuksesan internasionalnya
sama seperti yang dilakukan di dalam negeri: membangun toko yang menyerupai
gudang besar; membeli dalam jumlah besar; memangkas harga; kemudian mengambil
alih pangsa pasar dari peretail mainan yang lebih kecil dan berbiaya tinggi. Dengan
demikian, mereka hanya melihat sedikit alasan untuk menyesuaikan strategi domestik
dasar perusahaan ketika mereka memasuki pasar internasional yang baru.
Pendekatan multidomestik biasanya digunakan ketika kebutuhan untuk merespons
kondisi lokal cukup tinggi, sedangkan tekanan untuk integrasi globalnya rendah.
Banyak perusahaan yang menjual produk makanan bermerek telah mengadopsi
pendekatan ini. Meskipun tetap menghiraukan keuntungan dari pengurangan biaya
manufaktur, misalnya perusahaan yang didorong oleh pemasaran seperti Kraft,
Unilever, dan Nestlé, lebih memperhatikan pemenuhan kebutuhan khusus dari
pelanggan lokal, dengan tujuan memastikan bahwa pelanggan ini akan terus
membayar dengan harga tinggi atas barang bermerek yang dijual perusahaan. Selain
itu, mereka biasanya mengandalkan pabrik produksi lokal untuk memastikan
konsumen lokal dapat menemukan produk berkualitas tinggi yang masih segar di rak-
rak supermarket.
Strategi global merupakan yang paling tepat ketika tekanan untuk integrasi
globalnya tinggi, tetapi kebutuhan akan minat lokalnya rendah. Pada beberapa kasus,
perusahaan dapat berfokus untuk menciptakan barang yang terstandardisasi,
kampanye pemasaran, sistem distribusi, dan lainnya. Strategi ini telah diadopsi oleh
banyak perusahaan konsumen elektronik Jepang, seperti Sony dan Matsushita, yang
mendesain produk mereka dengan memikirkan konsumen pasar global. Selain sedikit
adaptasi untuk perbedaan di dalam sistem listrik lokal dan format perekaman,produk-
produk perusahaan tersebut berupa kamera digital, TV, smartphone, dan pemutar Blu-
ray yang dijual kepada konsumen di seluruh dunia hanya perlu sedikit penyesuaian.

12
Dengan demikian, perusahaan-perusahaan ini bebas untuk mencari efisiensi global
dengan mendapatkan skala ekonomi dalam produksi dan berkonsentrasi dalam
produksi di negara- negara yang menawarkan fasilitas manufaktur berbiaya rendah.
Strategi transnasional paling tepat digunakan ketika tekanan terhadap integrasi
global dan minat lokalnya sama-sama tinggi. Ford Motor Company telah berusaha
untuk menerapkan strategi ini. Sebagai contoh, Ford saat ini memiliki satu manajer
yang bertanggung jawab untuk pengembangan mesin dan transmisi global. Manajer-
manajer lainnya memiliki tanggung jawab sejenis untuk desain dan pengembangan
produk, produksi, serta pemasaran. Meski demikian masing-masing manajer juga
bertanggung jawab untuk memastikan bahwa produk Ford dirancang untuk
memenuhi selera dan kebutuhan konsumen lokal. Misalnya, produk Ford yang dijual
di Inggris, setir mobilnya harus berada di sisi sebelah kanan tempat duduk
penumpang. Bentuk badan mobil juga perlu diubah sedikit di pasar-pasar yang
berbeda agar lebih menarik minat konsumen lokal. Ketidakpedulian pada poin
tersebut telah menjadi masalah dalam pembelajaran di seluruh dunia. Pembelajaran di
seluruh dunia membutuhkan transfer informasi dan pengalaman dari perusahaan
induk ke masing-masing anak perusahaan, dari masing-masing anak perusahaan ke
perusahaan induk, serta di antara anak perusahaan. Meskipun demikian, strategi
replikasi asal, multidomestik, dan global, tidak secara eskplisit didesain untuk
menyelesaikan transfer pembelajaran seperti itu. Strategi replikasi asal dipredikatkan
pada perusahaan induk yang mentransfer kompetensi inti perusahaan kepada anak
perusahaan asingnya. Strategi multidomestik mendesentralisasi wewenang kepada
anak perusahaan lokal sehingga mereka bisa merespons dengan mudah terhadap
kondisi lokal. Strategi global menyentralkan pengambilan keputusan sehingga
perusahaan bisa mencapai integrasi aktivitas globalnya. Strategi transnasional dapat
mendukung pembelajaran global dengan lebih baik melalui penggabungan dan
pemusatan fungsi-fungsi tertentu serta pemisahan fungsi-fungsi yang lain-hal yang
menjadi alasan utama dalam mengadopsi strategi transnasional sejak awal.
Perusahaan transnasional menggunakan teknik seperti desain organisasi metrik, tim
proyek, jaringan manajemen informal, serta budaya perusahaan untuk membantu
mendorong transfer pengetahuan di antara anak perusahaan. Pendekatan yang

13
 mendukung pembelajaran di seluruh dunia ini juga tersedia bagi perusahaan yang
mengadopsi pendekatan replikasi asal, multidomestik, dan global. Akan tetapi,
perusahaan tersebut perlu untuk menggunakan usaha yang teratur agar berhasil dalam
menggunakan teknik-teknik tersebut.
5. KOMPONEN STRATEGI INTERNASIONAL
Setelah menentukan filosofi strategi internasional keseluruhan dari perusahaannya,
manajer yang menjalankan perencanaan strategis internasional kemudian perlu
menentukan empat komponen dasar dari pengembangan strategi. Komponen-
komponen ini adalah kompetensi pembeda, lingkup operasi, penyebaran sumber daya,
dan sinergi."
a. Kompetensi Pembeda
Kompetensi pembeda (distinctive competence), komponen strategi
internasional yang pertama, menjawab pertanyaan: "Hal apa yang yang bisa kita
lakukan secara luar biasa, terutama jika dibandingkan dengan para pesaing kita?"
Kompetensi pembeda perusahaan dapat menjadi sebuah inovasi teknologi,
jaringan distribusi yang efisien, praktik organisasi yang unggul, atau nama
perusahaan yang dihormati. Tanpa kompetensi pembeda, perusahaan asing akan
kesulitan dalam bersaing dengan perusahaan lokal yang dianggap lebih
mengetahui pasar lokal dengan baik Nama, gambar, dan portofolio karakter
Disney, misalnya, merupakan kompetensi pembeda yang membuat perusahaan
meraih kesuksesan di pasar asing. Sama halnya dengan ketersediaan program
perangkat lunak yang kompatibel dengan sistem operasi Windows, memberikan
Microsoft suatu keunggulan dalam bersaing dengan perusahaan lokal di luar
Amerika Serikat.

Apa pun bentuknya, kompetensi pembeda tersebut mewakili sumber daya

yang penting bagi perusahaan."Perusahaan biasanya berharap untuk
mengeksploitasi keuntungan ini dengan memperluas operasinya ke berbagai pasar
yang memungkinkan bagi sumber dayanya. Pada tingkat yang lebih luas, strategi
internasionalisasi yang diadopsi oleh perusahaan mencerminkan tindakan saling
memengaruhi antara kompetensi pembeda dan peluang bisnis yang ada di
berbagai negara.

14
 " Misalnya, Glasbau Hahn di Frankfurt, membuat lemari kaca dengan
pengendali iklim dan pencahayaan optik fiber. Oleh karena lemari kaca tersebut
dianggap sebagai yang terbaik di

dunia, maka museum membayar Glasbau Hahn senilai $100.000 untuk kaca yang
digunakan dalam memamerkan barang seni, patung, atau artefak yang berharga.
Dengan memanfaatkan kompetensi pembeda di pasar khusus ini, Glasbau Hahn
telah membangun bisnis internasional senilai jutaan dolar. Hal serupa terjadi pada
F. Ad. Müller Söhne dari Wiesbaden, yang selama 16 generasi memiliki
spesialisasi dalam memproduksi bola mata dari kaca. Keberhasilan jangka
panjang perusahaan tergantung pada pengrajin yang sangat terampil serta
teknologi kepemilikan yang diciptakan pada tahun 1860-an."

b. Lingkup Operasi
Komponen kedua adalah lingkup operasi (scope of operations), yang
menjawab pertanyaan: "Di manakah kita akan menjalankan bisnis?" Lingkup
dapat didefinisikan dalam istilah wilayah geografis, seperti negara, wilayah di
dalam negara, atau sekelompok negara. Atau, lingkup yang berfokus pada celah
pasar atau produk di dalam satu wilayah atau lebih, seperti celah pasar berkualitas
premium, celah pasar berharga rendah, atau celah pasar khusus lainnya. Oleh
karena semua perusahaan memiliki sumber daya terbatas dan pasar berbeda dalam
ketertarikan relatif terhadap berbagai produk, para manajer harus memutuskan
pasar mana yang paling menarik bagi perusahaannya. Tentu saja, lingkup terkait
dengan kompetensi pembeda perusahaan: Jika perusahaan hanya memiliki
kompetensi pembeda dalam wilayah tertentu atau pada lini produk tertentu, maka
lingkup operasinya akan berfokus pada area itu saja di mana perusahaan dapat
menikmati kompetensi pembedanya.

Misalnya, lingkup geografis operasi taman bermain Disney saat ini terdiri
dari Amerika Serikat, Jepang, Prancis, dan Hongkong, di mana lingkup geografis
dari distribusi film dan operasi penjualan merchandise-nya berada di hampir 200
negara. Perusahaan lain memutuskan untuk berpartisipasi di berbagai lini bisnis,
tetapi akan menyempitkan fokus geografisnya, seperti Grupo Luksic, kelompok

15
 konglomerat pemilik usaha bir, tembaga, perbankan, hotel, jalur kereta,
telekomunikasi, serta peternakan di Cile dan negara tetangganya. Sebaliknya,
Ballantyne Strong, perusahaan kecil (dengan pendapatan $169 juta per tahun)
yang berbasis di Nebraska, sangat terfokus, produk utamanya hanya: proyektor
film, suatu pasar yang telah dikuasai di Amerika Serikat dan di luar negeri." Sama
halnya dalam industri semikonduktor, banyak perusahaan telah menentukan
batasan operasi mereka untuk celah produk tertentu. Produsen semikonduktor
Asia seperti Samsung dan Hynix mendominasi pasar cip memori global. Intel
yang berbasis di California berfokus untuk memproduksi mikroprosesor yang
memberi daya pada sebagian besar komputer personal. Texas Instrument
mengkhususkan pada prosesor sinyal digital, yang mengubah sinyal analog
menjadi sinyal digital

c. Penyebaran Sumber Daya

Penyebaran sumber daya (resource deployment) menjawab pertanyaan:
"Anggaplah bersaing di pasar-pasar tersebut, bagaimana kita seharusnya
mengalokasikan sumber pasar tersebut?" Misalnya, meskipun Disney memiliki
operasi taman bermain di empat n perusahaan tidak memiliki komitmen sumber
daya yang sama untuk tiap-tiap pasar. Disney tidak menginvestasikan apapun di
tokyo Disneyland dan membatasi investasi awal pada ekuitas di Disneyland Paris
hingga 49 persen, dan di Hongkong hingga 43 persen. Meski demikian Disney
terus menanamkan banyak modal untuk operasi taman bermain dan dunia hiburan
film AS.

Penyebaran sumber daya dapat dikhususkan pada lini produk, lini

geografis, atau keduanya." Bagian dari perencanaan strategis ini menentukan
prioritas relatif bagi sumber daya perusahaan yang terbatas. Beberapa MNC
besar memutuskan untuk menyebarkan sumber dayanya ke seluruh dunia.
Misalnya, Sharp Corporation yang berpusat di Osaka, memproduksi barang
elektronik di sejumlah pabriknya di seluruh dunia. Perusahaan lain telah memilih
untuk memfokuskan produksi mereka lebih sempit lagi. Boeing, eksportir AS
terkemuka, memusatkan perakitan akhir di wilayah penerbangan komersialnya,

16
 yaitu Seattle, Washington. Selain itu, meskipun Daimler AG telah memproduksi
pabrik di lusinan negara (termasuk Austria, Brazil, Cina, dan Amerika Serikat),
sebagian besar mobil Mercedes dibuat di Jerman." Meskipun perusahaan
tersebut membeli bahan baku dan menjual produknya secara global, mereka
telah membatasi banyaknya penyebaran sumber daya produksi ke negara mereka
sendiri.

d. Sinergi
Komponen strategi internasional keempat, sinergi (synergy). menjawab
pertanyaan: "Bagaimana clemen bisnis kita yang berbeda-beda dapat
menguntungkan satu sama lain?" Tujuan dari sinergi adalah menciptakan situasi
di mana keseluruhan lebih besar dibanding penjumlahan dari bagian- bagian.
Disney telah ahli dalam menciptakan sinergi di Amerika Serikat. Orang-orang
mengetahui karakter Disney dari televisi, sehingga mereka merencanakan untuk
berlibur di taman bermain Disney. Di taman mereka ditanyai terus menerus
tentang informasi film Disney yang terbaru, kemudian membeli merchandise
karakter Disney, yang mendorong mereka untuk menonton karakter Disney di
TV, lalu memulai perputaran siklusnya kembali. Meskipun demikian, seperti yang
dibahas sebelumnya, perusahaan lebih efektif dalam mendapatkan sinergi ini
secara domestik ketimbang internasional.

6. MENGEMBANGKAN STRATEGI INTERNASIONAL

Mengembangkan strategi internasional bukanlah proses satu membawa
manajemen strategis internasional dalam dua tahap yang luas, yaitu perumusan
strategi dan penerapan strategi. Sederhananya, perumusan strategi adalah
memutuskan apa yang akan dilakukan, sedangkan penerapan stralegi adalah
menjalankan keputusan tersebut.
Pada saat perumusan strategi, perusahaan menetapkan tujuannya serta rencana
strategis yang akan mengarahkan perusahaan untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan. Dalam perumusan strategi internasional, para manajer mengembangkan,
menyaring, dan menyetujui akan masuk (atau keluar) pada pasar mana serta
bagaimana cara terbaik untuk bersaing pada masing-masing pasar. Banyak yang telah

17
kita diskusikan pada seluruh bab ini dan pada dua bab berikutnya hanya akan
memusatkan perhatian pada perumusan strategi internasional. Dalam penerapan
strategi, perusahaan mengembangkan sejumlah taktik untuk mencapai strategi
internasional yang telah dirumuskan. Keputusan Disney untuk membangun Hong
Kong Disneyland adalah bagian dari perumusan strategi. Akan tetapi memutuskan
atraksi apa yang akan dipertontonkan, kapan dibuka, berapa biaya masuknya,serta
bagaimana pengaruh investasi pada taman tersebut untuk memasuki pasar TV, film,
dan lisensi karakter di Cina merupakan bagian dari implementasi strategi.
Implementasi strategi biasanya dicapai melalui desain organisasi, kinerja pegawai,
serta sistem dan proses kendalinya. Bab 14 dan 15 akan banyak membahas
permasalahan dalam penerapan strategi-strategi ini. Meskipun setiap proses
perencanaan strategis adalah dengan banyak cara yang khusus, terdapat serangkaian
langkah umum yang biasanya dilakukan para manajer ketika mereka
mengembangkan strateginya.
a. Pernyataan Misi

Sebagian besar organisasi memulai proses perencanaan strategis

internasionalnya dengan menciptakan sebuah pernyataan misi (mission
statement), yang menjelaskan tujuan, nilai, dan arah organisasi. Pernyataan misi
sering kali digunakan sebagai cara berkomunikasi dengan konstituen internal dan
eksternal serta pemangku kepentingan tentang arahan strategis perusahaan. Misi
dapat berupa faktor-faktor seperti target pelanggan dan pasar perusahaan, produk
atau jasa utama, daerah geografis, teknologi inti, kekhawatiran untuk tetap
bertahan hidup, rencana pertumbuhan dan profitabilitas, filosofi dasar, serta
kesan publik yang diinginkan." Sebagai contoh, misi IKEA adalah "untuk
menciptakan kehidupan sehari- hari yang lebih baik bagi banyak orang",
sedangkan misi Disney adalah menjadi "salah satu produsen dan penyedia
hiburan serta informasi terkemuka". MNC dapat memiliki beberapa pernyataan
misi-satu misi untuk keseluruhan perusahaan dan satu misi untuk tiap-tiap anak
perusahaan asingnya. Tentu saja, perusahaan yang memiliki beberapa pernyataan
misi harus memastikan bahwa misi-misi tersebut sesuai.

18
b. Pemindaian Lingkungan dan Analisis SWOT
Langkah kedua dalam mengembangkan strategi adalah melakukan analisis
SWOT (SWOT analysis). SWOT adalah singkatan dari strength (kekuatan),
weakness (kelemahan), opportunities (peluang), dan threat (ancaman).
Perusahaan biasanya memulai analisis SWOT dengan melakukan pemindaian
lingkungan (environmental scan), koleksi data sistematik tentang semua elemen
lingkungan ekternal dan internal perusahaan, termasuk pasar, masalah peraturan,
tindakan pesaing, biaya produksi, serta produktivitas tenaga kerja." Ketika
anggota staf perencanaan memindai lingkungan eksternal, mereka mencoba
untuk mengidentifikasi baik peluang (opportunities, huruf O dalam SWOT)
maupun ancaman (threats, huruf T dalam SWOT) yang dihadapi perusahaan.
Mereka memperoleh data tentang perubahan ekonomi, keuangan, politik, hukum,
sosial, dan persaingan di berbagai pasar yang dilayani atau mungkin ingin
dilayani oleh perusahaan. Sebagai contoh, Boeing terus-menerus mengawasi
perubahan dalam politik dan perekonomian yang memengaruhi perjalanan udara.
Di Cina, pergeseran politik pada awal 1990- an yang mengizinkan kompetisi
pada pasar perjalanan udara membuat pemerintah membagi pesawat penumpang
raksasa milik negara, yaitu CAAC menjadi pesawat penumpang regional

c. Tujuan Strategi
Tujuan strategis adalah tujuan utama yang ingin dicapai perusahaan
dengan cara melakukan tindakan tertentu berdasarkan definisinya, tujuan-tujuan
tersebut harus dapat diukur, dapat dikerjakan dengan mudah, serta memiliki
batasan waktu. Sebagai contoh, Disney menentukan tujuan strategis untuk
Disneyland Paris mengenai perkiraan kunjungan, pendapatan, dan lain-lain. Akan
tetapi, seperti yang Skotlandia Robert Burns mengatakan "rencana terbaik
meletakkan tikus dan laki-laki" sering menjadi serba salah.
d. Taktik
Setelah analisis SWOT telah dilakukan dan tujuan strategis ditentukan,
maka langkah selanjutnya dalam perencanaan strategis adalah untuk
mengembangkan tujuan dan rencana taktik khusus atau biasanya melibatkan

19
 manajer tingkat menengah dan memfokuskan pada detail penerapan tujuan
strategis perusahaan. Sebagai contoh, Grand metropolitan, perusahaan makanan
Inggris besar, dan Guinness, produsen alkohol dari Inggris yang terkemuka,
bergabung untuk membuat Diagre PI.C, salah satu dari perusahaan produk
konsumen terbesar di dunia.
e. Kerangka Pengendalian
Aspek akhir dari perumusan strategi adalah pengembangan kerangka
pengendalian, merupakan rangkaian proses manajerial dan organisasi yang
membuat perusahaan tetap bergerak ke arah tujuan strateginya. Contohnya
Disneyland Paris menetapkan tujuan kunjungan pada tahun pertama sebesar 12
juta pengunjung titik ketika semakin jelas bahwa tujuan ini tidak akan terpenuhi,
perusahaan memperbanyak iklan untuk membantu meningkatkan kunjungan dan
sementara waktu menutup salah satu hotelnya demi memangkas biaya.
7. TINGKATAN STRATEGIS INTERNASIONAL
1) Strategi Perusahaan
Strategi perusahaan mencoba mendefinisikan wilayah bisnis mana
yang diminati perusahaan untuk beroperasi. Contohnya, bagi perusahaan
yang hanya memproduksi disket, inovasi baru seperti USB dapat membuat
produk tunggal perusahaan menjadi usang dan perusahaan tidak mampu
untuk segera mengembangkan produk.
a. Strategi Bisnis Tunggal
Strategis bisnis tunggal meminta perusahaan agar bertanggung
pada bisnis, produk atau layanan tunggal untuk seluruh pendapatan yang
dihasilkan titik keunggulan yang paling signifikan dari strategis ini
adalah bahwa perusahaan dapat memusnahkan keseluruhan sumber daya
dan keahlian pada suatu produk atau layanan. Meski demikian, strategi
ini juga meningkatkan kerentanan perusahaan terhadap persaingan dan
perubahan pada lingkungan eksternal.
b. Diversifikasi Berhubungan
Diversifikasi berhubungan yaitu suatu strategi perusahaan yang
paling umum, meminta perusahaan untuk beroperasi pada beberapa

20
 bisnis, industri, atau pasar yang berbeda tetapi pada dasarnya terkait
pada saat bersamaan strategi tersebut memungkinkan perusahaan untuk
meningkatkan kompetensi distignitif (pembeda) dalam suatu pasar untuk
memperkuat persaingan di pasar yang lain. Tujuan dari diversifikasi
berhubungan dan hubungan dasar yang menghubungkan berbagai
operasi biasanya didefinisikan dalam pernyataan misi perusahaan.
c. Diversifikasi tidak berhubungan
strategi korporat ketiga yang dapat digunakan oleh perusahaan
internasional adalah diversifikasi berhubung di mana sebuah
perusahaan beroperasi pada beberapa industri dan pasar yang tidak
terkait. Contohnya, GE memiliki unit bisnis yang berbeda sebagai
produsen lampu, perusahaan teknologi medis, produsen mesin pesawat
terbang, pembuatan perabot rumah tangga dan bank investasi.

2) Strategi Bisnis
Strategi bisnis berfokus pada bisnis, anak perusahaan, atau unit
operasi tertentu di dalam perusahaan. Strategi bisnis mencari jawaban atau
pertanyaan "Bagaimana cara kita bersaing pada masing-masing pasar yang
kita pilih untuk kita masuk.
a. Diferensiasi
strategi diferensiasi merupakan strategi yang paling umum digunakan.
Strategi tersebut berusaha untuk membangun dan mempertahankan
Citra dari produk atau jasa SBU yang pada dasarnya berbeda dari
produk atau jasa yang lain di segmen pasar yang sama.
Kepemimpinan biaya menyeluruh. Strategi kepemimpinan biaya
menyeluruh mengharuskan perusahaan untuk berfokus pada
pencapaian prosedur operasi yang sangat efektif sehingga biayanya
lebih rendah dibanding pesaingnya. Hal tersebut membuat perusahaan
bisa menjual barang dan jasa pada harga rendah. Keberhasilan strategi
kepemimpinan biaya menyeluruh dapat menghasilkan tingkat
profitabilitas unit yang lebih rendah karena harga yang lebih murah,

21
 tetapi total profitabilitasnya tinggi karena volume penjualan yang
meningkat.
b. Fokus
Strategi fokus mengharuskan suatu perusahaan agar menargetkan tipe-
tipe produk khusus untuk kelompok atau wilayah pelanggan tertentu
seperti yang khusus menjual baju hamil atau baju untuk klien "yang
berbadan besar dan tinggi". Melalui penggunaan strategi tersebut
perusahaan dapat mencocokkan fitur produk tertentu untuk kebutuhan
kelompok konsumen tertentu.
3) Strategi fungsional
Strategi fungsional berusaha menjawab pertanyaan "Bagaimana
kita akan mengelola fungsi keuangan, pemasaran, operasi sumber daya
manusia dan riset dan pangan: bangan melalui cara-cara yang konsisten
dengan perusahaan internasional dan strategi bisnis kita!
Strategi keuangan internasional menghadapi permasalahan seperti
struktur modal yang diinginkan perusahaan, kebijakan investasi
kepemilikan valuta asing, teknik pengurangan resiko kebijakan utang dan
manajemen modal kerja.Strategi operasi international berhadapan dengan
pembuatan barang atau jasa perusahaan. Strategi tersebut mengarahkan
keputusan mengenai permasalahan-permasalahan seperti pencarian sumber
daya, lokasi pabrik tata letak dan desain teknologi serta Manajemen
persediaan.

22
 BAB III

PENUTUP

A. Kesimpulan
Manajemen Strategi adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan
pengevaluasian keputusan-keputusan lintas fugsional yang dapat memungkinkan suatu
perusahaan mencapai sasarannya. Manajemen strategi adalah proses penetapan tujuan
organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran tersebut
serta mengalokasikan  sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan
pencapaian tujuan organisasi. Manajemen strategis mengkombinasikan aktivitas-aktivitas
dari berbagai bagian fungsional suatu bisnis untuk mencapai tujuan organisasi.
Inti dari manajemen strategi adalah mengidentifikasi tujuan organisasi, sumber
dayanya, dan bagaimana sumber daya yang ada terssebut dapat digunakan secara efektif
untuk memenuhi tujuan strategis. Manajemen strategi memberikan fondasi dasar untuk
pengambilan keputusan dalam organisasi
B. Saran
Dari penjelasan makalah diatas, kami menyadari bahwa makalah ini masih
memiliki kelemahan, maka dari itu kami harapkan pembaca untuk mencari dan
menambah referensi dari buku dan sumber lainnya. Meski demikian kami harapkan
makalah ini dapat bermanfaat bagi pembaca

23
 DAFTAR PUSTAKA

https://123dok.com/document/yr0gpnoy-makalah-manajemen-strategi-internasional-pt-
unilever-indonesia.html

Ricky W. Griffin Michael W. Pustay. 2015 Bisnis Internasional Edisi 8, Jakarta :

Salemba Empat.

24