Grup 25

perubahan teknologi dari metode penambangan tradisional dinding pendek ke dinding

panjang. Metode tradisional didasarkan pada tim yang kecil, sangat otonom, dan kohesif.
Ketika peralatan mekanis baru diperkenalkan, yang merevolusi pengaturan kerja, kelompok-
kelompok kecil tradisional diganti dengan kelompok-kelompok yang jauh lebih besar di
bawah seorang supervisor, dan dibagi menjadi tiga shift, masing-masing melakukan tahapan
tugas total yang berbeda. Meskipun pengaturan baru ini sangat baik dalam hal teknis,
konsekuensi kemanusiaannya sangat serius: kohesivitas kelompok kecil sebelumnya hancur;
pekerja mengembangkan perasaan disorientasi sosial; dan produktivitas rendah menjadi
norma yang diterima.

Data yang menggarisbawahi temuan Institut Tavistock dihasilkan dalam studi klasik
tentang pabrik gipsum di AS oleh Alvin Gouldner. Di sini, manajemen memperkenalkan
serangkaian pengaturan kerja baru ke dalam pabrik yang memiliki tradisi panjang kelompok
kerja yang sangat otonom dan norma kelompok yang mapan. Metode sapu baru dimaksudkan
untuk menghasilkan efisiensi yang lebih besar tetapi, pada kenyataannya, mereka
menciptakan banyak ketegangan, tindakan balasan, dan serangkaian perselisihan pahit.

Kedua contoh yang dikutip di atas menggambarkan kemungkinan konsekuensi serius dari
kurangnya kesadaran manajemen tentang sifat umum perilaku kelompok dan pengaruh
khusus dari tugas dan pengaturan kerja.

Hubungan dalam kelompok dipengaruhi oleh faktor-faktor seperti ukuran, komposisi,

kepribadian individu anggota kelompok dan peran mereka, dan norma kelompok. Manajer
perlu memahami faktor-faktor ini dan pengaruhnya sebagai dasar untuk menganalisis
kemungkinan sumber kesatuan atau perpecahan di dalam suatu kelompok. Semua bukti
menunjukkan bahwa kelompok yang sangat kohesif umumnya lebih produktif daripada
kelompok yang kurang kohesif. Pada saat yang sama, akan salah untuk menganggap bahwa
kekompakan kelompok perlu berkorelasi dengan tingkat produktivitas yang tinggi. Sebuah
kelompok dapat menjadi kohesif sebagai reaksi dan pertahanan terhadap taktik manajemen
yang tidak disetujui, atau karena ancaman yang dirasakan dari kelompok lain.

Ukuran kelompok dapat mempengaruhi pola perilaku yang mungkin, dan memiliki
relevansi yang jelas dengan pertanyaan komunikasi. Tidak ada aturan keras dan cepat yang
dapat ditetapkan karena persyaratan yang bervariasi dari situasi yang berbeda. Namun, jika
kelompok terlalu besar, dapat dibagi menjadi subkelompok yang dapat berkolaborasi untuk
alasan selain pekerjaan produktif.
 Esensi manajemen sumber daya manusia Bab 2

Dalam kelompok besar, pemimpin memiliki masalah rentang kendali. Sulit bagi mereka
untuk mengenal bawahan mereka dengan baik, dan hambatan komunikasi lebih mungkin
terjadi.
Komposisi kelompok juga akan mempengaruhi pola interaksi. Manajer biasanya tidak
dapat diharapkan untuk merencanakan atau memanipulasi komposisi kelompok mereka
untuk menangani semua kemungkinan faktor halus yang mempengaruhi kepribadian,
pengalaman, kelas sosial, usia, dll. Secara teori, semakin besar homogenitas yang dimiliki
suatu kelompok, semakin banyak kohesif itu mungkin. Kecuali untuk keadaan di mana ada
terlalu banyak kepribadian yang dominan, perpaduan ciri-ciri kepribadian bisa menjadi
keuntungan sekaligus kerugian.
Sebuah referensi singkat telah dibuat untuk norma-norma kelompok. Mereka menempati
peran yang begitu menonjol dalam perilaku umum semua kelompok sehingga lebih banyak
yang perlu dikatakan tentang mereka. Norma adalah untuk kelompok apa perspektif individu
untuk setiap manusia yang terpisah. Dengan demikian, suatu kelompok akan
mengembangkan identitasnya sendiri dalam hal pola perilaku dan sikap yang sama, seperti
dalam klub, geng, masyarakat, dll., yang menarik orang-orang yang berpikiran sama.
Kelompok kerja mengembangkan norma tentang pekerjaan, misalnya standar, kuantitas
keluaran dan sikap terhadap manajemen. Mereka juga dapat mengembangkan norma-norma
lain yang bertindak, seolah-olah, sebagai 'aturan klub' yang tidak tertulis, misalnya anggota
kelompok kerja ini tidak akan menyukai kelompok tertentu lainnya, akan membaca jenis
surat kabar tertentu, akan memiliki pandangan politik tertentu. Pendatang baru dalam
kelompok diharapkan untuk mematuhi awalnya sementara mereka melewati apa yang disebut
proses sosialisasi belajar perilaku yang diharapkan. Akhirnya mereka akan menemukan
bahwa mereka secara tidak sadar telah menjadikan perilaku dan sikap kelompok mereka
sendiri, yaitu mereka telah menginternalisasi norma-norma kelompok, atau kelompok akan
menolaknya dan mereka akan tetap berada di luar kelompok.
Terkait erat dengan fenomena norma adalah tekanan yang diberikan oleh kelompok pada
anggota untuk menyesuaikan diri. Non-konformis mungkin ditolak oleh kelompok. Dalam
kasus ekstrim, ini berarti diabaikan sama sekali. Sejumlah penulis, terutama di Amerika
Serikat, misalnya Millgram, Asch dan Janis, telah membuat studi khusus tentang kesesuaian
yang telah menghasilkan beberapa kesimpulan yang agak mengganggu tentang sejauh mana
orang dapat menyerah pada tekanan sosial untuk 'mengikuti garis' dan untuk menekan
keyakinan mereka yang sebenarnya. Diterapkan pada situasi kerja, data ini menunjukkan
bahwa keputusan kelompok, misalnya keputusan yang dibuat oleh komite, seringkali tidak
sebagus yang diperkirakan secara umum. Tekanan yang kuat dalam suatu kelompok untuk
mencapai konsensus dapat mengakibatkan penindasan terhadap nasihat-nasihat yang lebih
bijaksana.
Studi Hawthorne yang dibahas dalam bab sebelumnya menunjukkan bagaimana
solidaritas kelompok — hubungan tatap muka dengan anggota kelompok — lebih signifikan
bagi mereka daripada hubungan mereka dengan manajer.
 Grup 27

Dari diskusi sejauh ini kita dapat menyimpulkan bahwa kerja kelompok memunculkan
perilaku yang berorientasi pada hubungan sosial di dalam kelompok dan kadang-kadang
bertindak atas nama anggota, yaitu 'perilaku kolektif' terhadap anggota kelompok dan
terhadap mereka yang berada di luar kelompok. Kelompok kerja sering digambarkan sebagai
tim oleh manajer. Sejauh mana suatu kelompok merupakan suatu tim merupakan fungsi dari
derajat saling ketergantungan antar anggota kelompok dalam melaksanakan tugas-tugas
kolektif. Tim penjualan, tim produksi, dan tim manajemen sering kali dicirikan oleh sifat
kolektif tugas kerja mereka.
Dalam studinya yang terkenal tentang peran tim, Meredith Belbin (1981) melihat
bagaimana tim yang sukses memanfaatkan sebaik-baiknya peran yang berbeda yang
dilakukan orang dalam kelompok. Dia mendaftarkan peran tim sebagai:

 Ketua — tenang, percaya diri, menyambut semua kontribusi, tujuan yang kuat.
 Pembentuk — sangat kuat, dinamis, dorongan, kesiapan untuk menantang.
 Tumbuhan — individualistis, aktif, intelektual, kreatif.
 Penyelidik sumber daya — antusias, ingin tahu, menghubungi orang, mengeksplorasi
ide-ide baru.
 Monitor/ evaluator — sadar, tidak emosional, bertindak dengan bijaksana,
menghakimi.
 Pekerja tim - berorientasi sosial, menanggapi orang, mempromosikan semangat tim.
 Completer/ finisher — tertib, teliti, perfeksionis. Pekerja perusahaan — konservatif,
patuh, kemampuan mengatur, praktis.

Tim yang seimbang memastikan peran ini terisi. Belbin berpendapat dari penelitiannya
bahwa individu memiliki peran yang lebih disukai dalam kelompok, tetapi dapat mengadopsi
peran lain jika diperlukan untuk kerja tim yang efektif. Misalnya, orang yang preferensi
alaminya adalah menjadi penyelidik sumber daya mungkin tergelincir ke dalam peran
'pekerja tim' atau 'pelengkap', jika peran ini tidak ada dalam kelompok.
Ini adalah penjelasan tentang bagaimana individu dapat memainkan peran untuk
memastikan kesuksesan dalam tim melalui perilaku individu mereka.

Kompetensi
Namun, ada juga pertanyaan apakah tim memiliki karakteristik kolektif, keseluruhan
lebih besar daripada jumlah bagian-bagiannya. Kita dapat melihat bahwa dalam tim olahraga,
individu berkinerja tinggi ketika dikelompokkan bersama tidak selalu berkinerja baik sebagai
sebuah tim, misalnya World Inter-national Cricket XI yang diambil dari pemain terbaik di
semua negara kriket utama dikalahkan oleh kriket Australia tim dengan margin besar pada
tahun 2005. Demikian pula, perlombaan perahu Oxford dan Cambridge sering dimenangkan
oleh delapan orang yang terdiri dari banyak pemuda yang baru saja diperkenalkan ke
olahraga ini, bahkan ketika bersaing dengan pendayung Olimpiade di perahu lain. Ini
mungkin karena 'model mental tim'.

41/477

Jadi, jika anggota tim individu memiliki pemahaman yang sama tentang
tugas, pemahaman yang sama tentang tujuan dan peran mereka
dalamorganisasi, dan pemahaman yang sama tentang kekuatan dan
kelemahan satu sama lain, tumpang tindih antara model mental individu
dapat digambarkan sebagai 'Model Mental Tim' (Langan-Fox, 2003, hal.
328).

Untuk menemukan bagaimana kompetensi kolektif membantu tim menjadi sukses, sebuah
proyek penelitian dilakukan oleh Mills et al. (2000) yang menunjukkan bahwa banyak dari
berbagai jenis tim yang dipelajari (termasuk tim manajemen senior, grup jazz, tim sepak
bola, tim virtual, dan tim proyek) memiliki rentang kompetensi tim yang serupa. Untuk
menjadi sukses, tim harus memiliki kompetensi dalam kemampuan tugas, dan dalam
lingkungan psikologis tim. Kompetensi kemampuan tugas adalah kompetensi yang
memungkinkan penyelesaian tugas, dan sumber daya tim; sedangkan lingkungan psikologis
tim bergantung pada kompetensi yang membantu menyatukan tim, dan mendorong afiliasi,
seperti yang ditunjukkan pada Tabel 2.1.
Semua studi ini menunjukkan pentingnya proses kelompok untuk hasil yang dicapai.
Mereka juga mengungkapkan bahwa 'kelompok' atau tim dapat dianggap sebagai unit analisis
yang terpisah, dengan agenda dan cara kerja kolektifnya sendiri. Manajemen sumber daya
manusia perlu bekerja dengan konsep ini. Seperti yang akan kita bahas nanti dalam buku ini,
beberapa cara terpenting untuk mempertahankan kinerja tinggi adalah melalui penciptaan tim
berkinerja tinggi, misalnya dengan menyediakan kondisi di mana tim tersebut berkembang.
Ini berarti mengubah proses normal kerja kelompok menjadi efek positif dan
mengembangkan tim, bukan hanya kompetensi individu.

Kepemimpinan dan kelompok

Kepemimpinan memiliki pengaruh yang sangat penting pada perilaku kelompok. Sebagai
faktor yang berpengaruh, kami sangat memperhatikan gaya yang berbeda dari