TUGAS PSIKOLOGI INDUSTRI DAN ORGANISASI

GROUPS IN ORGANIZATIONS

Oleh:
Kelompok 9

Gursweet Kaur (15-007)

Nurmasari (15-021)
Inten Rizki Putri (15-033)
Amalia Rahmadani Harahap (15-063)
Putri Raudhah (15-095)
Annisa Ulfahmeilia (15-123)

FAKULTAS PSIKOLOGI
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
2016
Groups in Organizations
Organisasi terbentuk dari individu, namun sedikit dari orang-orang ini bekerja sendiri.
Sebagian besar adalah anggota dari beberapa kelompok yang lebih kecil dalam sistem sosial
organisasi. Manajer mungkin memiliki kantor pribadi, tetapi dia masih bagian dari tim
manajemen perusahaan. Di samping itu, manajer mengidentifikasi dengan (dan dilihat oleh
orang lain sebagai bagian dari) kelompok karyawan tertentu yang bertanggung jawab atas
pekerjaannya. Karyawan yang tidak manajer juga merupakan bagian dari kelompok, mereka
adalah anggota dari tim khusus kerja, departemen, atau divisi. Beberapa anggota serikat juga.
Dengan kata lain, organisasi dipandang oleh kebanyakan orang sebagai kumpulan kelompok
bukan sebagai individu.

Formal and Informal Work Groups

Setiap anggota organisasi dianggap oleh orang lain sebagai anggota beberapa
kelompok dalam organisasi. Bahwa kelompok tersebut mungkin sama besar seperti
definisinya yaitu "manajemen" atau secara spesifik "project Tim Delta". Kelompok projek
didefinisikan atas dasar pekerjaan yang dilakukan oleh anggota kelompok. Mereka adalah
kelompok tugas formal, seperti Tim pesawat Fisik di Travis Air Force Base, mereka telah
diciptakan dengan sengaja untuk tujuan. Contoh lain dari kelompok formal dalam organisasi
termasuk panitia, kru dari berbagai jenis, dan dewan direktur.
Kelompok informal yang berkumpul atas dasar keinginan individu atau kesamaan
kepentingan, latar belakang, atau karakteristik pribadi. Dalam organisasi, kelompok informal
mungkin himpunan bagian dari kelompok kerja formal. Secara alternatif, mereka mungkin
tidak memiliki dasar dalam tugas pekerjaan. Empat dari lima kelompok penjual mobil dapat
menjadi teman, makan siang bersama, dan berbagi pengalaman. Yang kelima mungkin rukun
dengan orang lain tapi tidak bergabung dalam kegiatan ini. Sebaliknya, ia mungkin menjadi
bagian dari kelompok informal yang lain yang anggotanya - montir, bookkeeper, dan banyak
petugas di kantor mobil – yang berbagi minat dalam bermain racquetball.

Reference Groups
Kebanyakan orang adalah anggota dari beberapa kelompok formal dan informal, baik
didalam maupun diluar dari organisasi, tetapi beberapa kelompok ini lebih penting bagi
mereka daripada yang lain. Kelompok yang secara pribadi penting untuk individu dengan
cara tertentu disebut kelompok referensi. manajemen tingkat atas dalam suatu organisasi
dapat menjadi kelompok referensi untuk peserta pelatihan manager. pendapat, sikap, dan
keyakinan (seperti hubungan yang tepat antara pekerja dan manajemen) yang sebagian
dibentuk oleh pendapat orang-orang dalam kelompok ini. di samping itu, keberhasilan karir
diukur sebagian dibandingkan dengan orang-orang yang sama, jika sebagian besar mereka
berada di awal 40-an, misalnya, peserta pelatihan akan merasa bahwa ia harus mencapai
posisi tersebut pada usia ini untuk menjadi sukses.
Dalam contoh manager peserta pelatihan ditemukan satu cara yang kelompok tersebut
harus untuk memenuhi syarat sebagai kelompok referensi. referensi grup adalah kelompok
yang menggunakan individu sebagai sumber nilai-nilai pribadi, keyakinan, atau sikap, dan /
atau sebagai standar untuk mengevaluasi perilakunya sendiri. ada tingkat identifikasi,
persepsi tentang berbagi karakteristik dengan anggota kelompok dan berbagi (atau bercita-
cita untuk berbagi) pengalaman yang sama (Mael & Tetrick, 1992).

Unions: A Special Case of Group Membership

Banyak penelitian pada kelompok di organisasi berpusat pada kelompok-kelompok
kecil yang memiliki asal-usul mereka dalam perusahaan tertentu. tapi karyawan juga milik
kelompok dan Pengelompokan yang berasal dari luar batas-batas organisasi dan kelompok
organisasi formal crosscut. terutama antara kelompok identitas seperti serikat.
Jumlah anggota serikat dalam setiap organisasi tertentu mungkin besar atau kecil,
tetapi keanggotaan serikat merupakan karakteristik bersama oleh 12% sampai 18% dari
karyawan di negara ini. dalam penelitian Hammer, serikat lokal yang kuat adalah kelompok
referensi bagi anggotanya. Subjek dalam lokal ini memiliki pengaruh yang lebih pada
beberapa aspek perilaku karyawan daripada melakukan keanggotaan organisasi mereka.
Secara khusus, subjek lokal ini menganggap supervisior pekerjaan mereka untuk memiliki
lebih sedikit kekuatan dari mereka, dan mereka memberi sedikit dukungan untuk tujuan
perusahaan.

Pengaruh kelompok pada perilaku individu

Fakta bahwa keanggotaan kelompok dapat mengubah perilaku individu merupakan
fenomena yang sudah lama terbentuk dalam psikologi dan adanya penelitian yang terus
mendukung. Pengaruh kelompok ini dapat bertindak untuk membuat anggota melakukan hal-
hal di perusahaan anggota kelompok lain yang mereka tidak akan lakukan sendiri.
Keanggotaan kelompok juga dapat mempengaruhi perilaku anggota ketika tanpa anggota lain
di sekitarnya. Pengaruh ini pada perilaku anggota individu sangat kuat dalam kelompok
dengan tingkat kekompakan yang tinggi.

Group Cohesiveness
Group cohesiveness (kekompakan kelompok) mengacu pada sejauh mana anggota
kelompok tertarik satu sama lain dan untuk berada di kelompok; dalam kelompok yang
kekompakannya tinggi, setiap anggota memiliki komitmen yang kuat untuk menjaga
kelompok bersama-sama. Setiap kelompok memiliki derajat kekompakan yang berbeda, dan
banyak yang tidak pernah mencapai tahap saling tertarik dan saling komitmen yang
mencirikan kekompakan yang kuat.
Kekompakan yang baik lebih mungkin untuk berkembang dalam kelompok yang
relatif kecil, yang agak sulit untuk dimasuki, dan yang dikoordinasikan secara kooperatif,
daripada kompetitif. Kesempatan bagi anggota kelompok untuk berinteraksi satu sama lain
sering juga membantu mengembangkan kekompakan yang lebih baik. Selain itu, ada bukti
bahwa kinerja kelompok yang sukses membantu meningkatkan kekompakan kelompok.
Akhirnya, psikolog sosial telah lama menyadari bahwa kekompakan kelompok lebih
baik dalam kelompok di mana ada kesamaan besar dari sikap, pendapat, nilai-nilai dan
perilaku antara anggota kelompok. Pada tahap awal pengembangan kelompok, kesamaan ini
mengurangi kemungkinan konflik interpersonal yang bisa membagi kelompok menjadi
berbagai faksi atau membaginya seluruhnya. Karena proses pengembangan terus berlanjut,
kelompok dapat mentolerir perbedaan pendapat tentang beberapa masalah. pada saat yang
sama, konsensus (kesepakatan) kelompok seperti apa ciri kelompok ini, dan terutama
bagaimana perbedaan dari kelompok lain akan meningkat.

Norms in Organizational Groups

Sebuah organisasi adalah salah satu kelompok besar dan karena itu memiliki norma-
norma yang mempengaruhi perilaku anggotanya. Norma-norma ini adalah komponen yang
kuat dari budaya organisasi. Sebagian besar organisasi terlalu besar untuk menjadi kelompok
yang sangat kompak, bagaimanapun, dan norma-norma yang kuat bagi karyawan berasal dari
kelompok formal maupun informal yang lebih kecil. Beberapa norma yang dijelaskan oleh
beberapa anggota satu organisasi ditunjukkan dalam exhibit 13-3.
Norma-norma yang tercantum berhubungan dengan berbagai perilaku yang berbeda.
Mereka juga bervariasi dalam cara tertentu mereka. "Mulai menutup 15 menit sebelum waktu
keluar" sangat spesifik. Di sisi lain, "membantu diri Anda sendiri ..." membuat substansial
ruang untuk interpretasi individu.

Exhibit 13-3

 Speak up for the boss if someone outside the group is critizing him or her.
 Begin closing up shop 15 minutes before quitting time.
 Leave the work area sportlessly clean each night.
 Help yourself to paper, pens, scissors, or whatever you need for home use.
 Do not wear your earplugs; they are for sissies.
 If you need help, ask a co-worker, not the boss.
 Never wear a dirty uniform to work.

Pengaruh Kelompok terhadap Perilaku dan Sikap Kerja

Norma adalah mekanisme dasar yang mana kelompok dapat mempengaruhi perilaku
anggota mereka. Penalti dalam melakukan pelanggaran norma seperti mengejek,
mengabaikan, mengkambing hitamkan, hukuman secara fisik dari grup. Beberapa perilaku
pekerjaan yang dipengaruhi oleh group membership akan dijelaskan di bagian ini.

Pengaruh dalam Performa

Kemampuan kelompok kerja untuk mempengaruhi kinerja anggotanya mendapatkan

perhatian terhadap eksperimen Hawthorne. Penelitian Hawthorne tentang bank wiring room
dari beberapa eksperimen menunjukkan kehadiran dari dua standar set. Satu adalah set dari
perusahaan, kedua yaitu set yang yang merepresentasi norma dari kerja kelompok yang
menghubungkan terminal-terminal dalam fase produksi ini.

Work restriction secara spesifik adalah batasan output produksi yang telah tentukan
oleh norma kelompok. Hal ini adalah fenomena yang kebanyakan orang piker bahwa ini
adalah cara satu-satunya suatu kelompok dapat mempengaruhi kinerja individu.

Kebanyakan eksperimen dan studi kasus tentang pengaruh kelompok terhada

performa individu fokus terhadap tingkat produktivitas, akan tetapi kelompok juga
mempengaruhi perilaku anggota lain yang berhubungan dengan performa. Terdapat norma-
norma tentang bagaimana sesuatu dilakukan begitu juga dengan seberapa banyak suatu hal itu
diselesaikan. Misalnya adalah masalah yang dimiliki beberapa perusahaan berhubungan
dengan norma kerja yang mendorong prakter pekerjaan yang berbahaya dan dapat
membahayakan keselamatan individu. Norma kerja lain yaitu:

 Norma tentang penggunaan sumber daya

 Norma tentang prioritas kerja
 Norma tentang pelayanan customer

Influences on Satisfaction

Penelitian tentang pengaruh suatu kelompok terhadap kepuasan kerja terhadap

anggotanya dijelaskan oleh Roy. Dalam sebuah laporan berjudul ‘banana time’, Roy
menjelaskan pengalaman dia dan observasinya sebagai bagian dari kelompok four-man work
sebenarnya. Tugas karyawan ini adalah stamping plastic menjadi berbagai macam bentuk
dengan mesin desain.

Banana time adalah suatu pola interaksi sosial dimana anggota dalam kelompok
tersebut biasanya mengambil dan memakan pisang yang dibawa oleh rekan kerja yang lain
untuk makan siangnya. Kegiatan ini dilakukan setiap hari dalam perusahaan itu oleh
karyawannya untuk menghilangi rasa jenuh yang dimiliki dan berinteraksi lebih baik bersama
rekan kerja yang lainnya.

Dalam hal ini interaksi sosial digunakan untuk menambah rasa kepuasan terhadap
situasi kerja yang monoton. Roy mendapatkan bahwa hal ini tidak berguna, bodoh dan
mengesalkan namun terdapat dukungan psikologis dalam banana time ini sehingga dapat
membuat hari yang panjang dan melelahkan menjadi mudah untuk dilewati.

Influences on Job Adjustment

Sudah terbukti bahwa aspek sosial dari perkerjaan yang dijelaskan oleh Roy
dapatmembantu mengimbangi absen, turnover, dan stress dalam dunia pekerjaan.
Mossholdder, Bodeian dan Armenakis (1982) menginvestigasi hipotesa ini dengan melihat
hubungan antara a)interaksi kelompok, b)perbedaan self-esteem individu dan c), performa
pekerjaan dan kecenderungan untuk meninggalkan tempat kerja. Kuesioner telah digunakan
untuk mengukur aspek-aspek diatas dan hubungannya dengan performa kerja.

Kesimpulan dari penelitian yang dilakukan oleh Mossholder adalah ketegangan

pekerjaan dan keinginan untuk meninggalkan pekerjaan tersebut cenderung rendah terhadap
subjek yang melaporkan bahwa interaksi sosial dalam tempat pekerjaan mereka tinggi. Dan
performa pekerjaan dari subjek-subjek ini juga berhubungan dengan interaksi antar peer
group. Begitu pula self esteem individu juga tinggi berdasarkan dengan apa yang terjadi
dalam kelompok kerja.

Hasil dari penelitian menyimpulkan pentingnya pengaruh anggota kelompok kerja

dalam penyesuaian pekerjaan bagi beberapa karyawan. Khususnya, karyawan yang memiliki
self-esteem yang rendah cocok berada di lingkungan pekerjaan yang memiliki interaksi
interpersonal dan teamwork yang baik. Sebaliknya, pekerjaan yang membutuhkan performa
independent dapat dilakukan dengan baik oleh orang yang memiliki self-esteem yang tinggi.

Group Influences in Perspective

Group membership adalah aspek terpenting bagi lingkungan sosial seorang individu
dalam dunia pekerjaan begitu juga diluar dunia pekerjaan.

Dari karakteristik individu yang berasosiasi dengan tingkat pertahanan yang besar
terhadap pengaruh kelompok adalah individu yang self esteemnya tinggi dan kepercayaan
diri yang tinggi terhadap pengetahuan dan kemampuan. Reaksi kelompok saat anggotanya
gagal untuk conform dengan normal kelompok telah dipelajari secara mendalam.

Penelitian tentang penyimpangan individu dari norma kelompok oleh Schachter

menimbulkan suatu pola. Ketika orang yang menyimpang menjadi pusat perhatian ketika
anggota kelompok tersebut mencoba untuk menanamkan konformitas dalam diri individu.
Sehingga, member dari kelompok akan berhenti untuk mempengaruhi dan mengabaikan
individu tersebut.

Group Decision Making

Untuk saat ini diskusi berkonsentrasi pada mendiskripsikan kelompok dan memeriksa
sifat pengaruh mereka pada anggota individu. Tapi ini bukan satu-satunya cara untuk melihat
kelompok; banyak psikolog tertarik lebih dalam pada apa yang kelompok lakukan sebagai
kelompok-yaitu, perilaku dalam kelompok. Para peneliti telah mempelajari proses
pengembangan kelompok, hubungan antara kelompok, dan kemampuan kelompok untuk
melakukan tugas-tugas dan mencapai tujuan.
Pengambilan keputusan kelompok, aspek perilaku kelompok memiliki arti penting
baik untuk dirinya sendiri dan untuk kemungkinan implikasi motivasi, hal ini sangat
dipertimbangkan dalam bab ini. Sebuah kelompok pengambilan keputusan didefinisikan
sebagai kumpulan individu yang berinteraksi dalam beberapa cara (biasanya, tapi tidak
selalu, tatap muka) untuk membuat keputusan kelompok-yaitu, salah satu keputusan yang
mewakili konsensus kelompok. Keputusan mungkin dalam bentuk pilihan (seperti dari dua
situs untuk memilih para pekerja baru), solusi untuk masalah, atau satu atau lebih
rekomendasi (seperti langkah-langkah yang mungkin diambil untuk dokumentasi lebih efektif
praktek kerja).
Meningkatnya penggunaan kelompok untuk membuat keputusan adalah salah satu ciri
yang lebih mencolok dari organisasi modern. Perencanaan, peramalan, menetapkan
kebijakan, dan memecahkan masalah tertentu semua kegiatan yang panjang didelegasikan
kepada individu. Sekarang mereka menyalakan sebagai pekerjaan menghadapi tim penelitian,
komisi, satuan tugas, kelompok penasihat, dan komite dari berbagai struktur, ukuran, dan
tujuan. Bahkan menulis surat menjadi upaya tim di banyak perusahaan.
Hal ini hampir pasti bahwa kelompok akan memakan waktu lebih lama untuk
membuat keputusan daripada akan seorang individu. Jika waktu adalah uang, maka
keputusan kelompok hampir pasti akan biaya lebih dari keputusan individu yang sesuai.
Pertanyaannya mungkin diminta; Mengapa tren peningkatan pengambilan keputusan
kelompok dibuat dalam organisasi? Jawabannya terletak pada harapan tentang kualitas dan
penerimaan keputusan kelompok.

The Quality Assumption

 "Dua kepala lebih baik dari satu" adalah pepatah lama yang mencerminkan
kepercayaan umum bahwa dua (atau lebih) orang harus dapat membuat lebih baik-lebih
akurat, lebih efektif, keputusan yang lebih kreatif daripada individu. Penggunaan kelompok
dalam organisasi untuk membuat keputusan ini didasarkan pada prinsip yang sama. Ketika
ada lebih banyak orang untuk bekerja di dalamnya, harus ada informasi lebih lanjut dan
pengalaman yang tersedia untuk menerapkan keputusan tersebut. Bahkan jika satu orang tahu
lebih banyak tentang subjek tertentu, terbatas, tapi unik. pengetahuan lain bisa berfungsi
untuk mengisi kesenjangan kritis. selain itu, sudut pandang yang berbeda bahwa Anggota
membawa ke situasi harus merangsang pemikiran dan membawa lebih banyak ide tentang
isu-isu.
Gagasan bahwa kelompok harus membuat keputusan yang lebih baik daripada
individu untuk semua alasan yang dinyatakan telah diteliti cukup teliti selama bertahun-
tahun. Kesimpulan dari penelitian Lama ini stabil dalam diri mereka, dan mereka juga tahan
dengan baik untuk lebih canggih, metode eksperimental modern dan analisis (misalnya,
Cooke & Kernaghan. 1987).
Yang paling dasar dari kesimpulan tentang individu versus pengambilan keputusan
kelompok adalah bahwa keputusan kelompok yang berbeda dari keputusan yang dibuat oleh
orang yang sama bertindak sebagai individu (misalnya, Michaelsen, Watson & Hitam 1989;.
Sniezek & Henry, 1990). Apakah kelompok membuat keputusan yang lebih baik daripada
masing-masing anggota mungkin telah membuat sendiri, bagaimanapun, tergantung pada
sejumlah faktor. Faktor-faktor ini, yang hubungan dirangkum dalam Gambar 13-3, adalah
sifat dari tugas, komposisi kelompok (karakteristik individu anggota ditambah karakteristik
kelompok itu sendiri), tujuan kelompok, dan proses kelompok.

Figure 13-3
Selected Factors Affecting the Quality of Group Decisions

Nature of task

Individual member
characteristics

Abilities, skills,
knowledge Intelligence Group
Personality characteristics processes
Gender
Communication Group
Leadership decisions
Influence
Cooperation
Competition
 Characteristics of the
group

Size

Heterogeneity /
homogeneity

Goals

The Nature of the Task

Penilaian situasi kinerja kelompok dimulai dengan memeriksa sifat tugas (McGrath,
1984). Lebih dari lima puluh tahun penelitian telah menyebabkan kesimpulan didukung
tertentu tentang jenis keputusan kelompok yang dibuat lebih baik daripada individu. Masalah
kelompok cenderung menghasilkan keputusan yang lebih baik daripada individu terbaik
dalam kelompok yang bisa melakukan sendiri, hal ini didasarkan atas dua karakteristik: (1)
mereka memiliki beberapa bagian dan (2) bagian ini rentan terhadap pembagian kerja.
Contoh masalah multiple-bagian yang memenuhi kriteria pembagian layak kerja
adalah memilih rute baru untuk bus sekolah. Keputusan ini, jika ingin efektif memerlukan
penggunaan pengetahuan tentang distribusi penduduk, pola arus lalu lintas, bahaya
keamanan, tata letak jalan, politik lokal, peraturan negara, biaya operasi, dan banyak fakta
lainnya. Memperoleh dan membuat semua informasi ini adalah tugas yang menakutkan bagi
seorang individu, tapi tidak perlu. Sebuah kelompok dapat menghasilkan solusi yang
memuaskan untuk masalah ini dengan menggabungkan informasi dan menggabungkan solusi
parsial.
Apa jenis tugas yang organisasi tidak meminta kelompok untuk melakukan?
Jawabannya adalah beberapa tahap (sebagai lawan beberapa bagian) masalah, yang
"memerlukan pemikiran melalui serangkaian langkah-langkah yang saling terkait atau
tahapan, menganalisis sejumlah aturan di setiap titik, dan selalu menjaga dalam kesimpulan
pikiran mencapai pada titik-titik awal" (Kelley & Thibaut, 1969, PP 69-70) masalah beberapa
tahap yang tidak setuju untuk pembagian kerja, dan sejumlah besar garis yang mungkin dari
penalaran setiap individu mungkin mengikuti membuatnya sulit untuk menunjukkan
superioritas setiap solusi yang diberikan. dalam kebanyakan organisasi, perencanaan jangka
panjang dan keputusan kebijakan utama jatuh ke situasi ini, anggota kelompok pengambilan
keputusan sering mengganggu satu sama lain lebih dari mereka membantu satu sama lain.
Composition of the Group
Sebuah kelompok dengan sangat individu kompeten, anggota berorientasi pada tugas
dapat diharapkan untuk menghasilkan keputusan yang lebih baik daripada kelompok tanpa
anggota seperti itu, tapi kompetensi dan orientasi tugas tidak menceritakan keseluruhan
cerita. Komposisi kelompok pada karakteristik lain, seperti jenis kelamin, ras, dan gaya
pengambilan keputusan, juga relevan. Sebuah kelompok heterogen terdiri dari individu-
individu yang memiliki tingkat yang berbeda atau jumlah beberapa sifat atau karakteristik.
kelompok yang homogen memiliki anggota yang sama pada beberapa sifat atau karakteristik.
Sebagian besar kelompok dalam organisasi akan heterogen sehubungan dengan
beberapa sifat dan homogen sehubungan dengan orang lain. Sekelompok karyawan
perempuan yang dipilih secara acak dari jajaran personel di sebuah bank besar akan homogen
sehubungan dengan seks, tetapi heterogen sehubungan dengan kemampuan intelektual,
pengalaman kerja, dan karakteristik kepribadian. Psikolog telah lama tertarik pada efek
heterogenitas kelompok atau homogenitas pada fungsi kelompok. Efek dari keragaman
budaya pada kelompok dan anggotanya adalah Tujuan khusus hari ini.
Konsisten dengan pentingnya kesamaan untuk kohesi kelompok yang lebih besar,
investigasi kelompok budaya yang beragam mengungkapkan kecenderungan umum ke arah
kurang kohesi (misalnya, Tsui, Egan & O'Reilly, 1992) dan konflik lebih (misalnya, Davis,
Strube, & Cheng, 1995 ) dalam kelompok yang lebih beragam. Ketika datang ke kualitas
keputusan kelompok, bagaimanapun, data mendukung heterogenitas (mis, Watson, Kumar, &
Michaelsen, 1993).
Pengaruh komposisi anggota kelompok pada kualitas keputusan kelompok telah
diteliti di banyak situasi dengan banyak sifat. Implikasi dari Studi ini jelas; kelompok lebih
heterogen cenderung mengungguli kelompok yang lebih homogen, apa pun sifat tersebut
diperiksa atau sifat situasi pengambilan keputusan. Kesimpulan ini konsisten dengan premis
dasar bahwa sumber potensi keuntungan dalam pengambilan keputusan kelompok adalah
perbedaan individu.

Group Goals
Perbedaan individu adalah potensial keuntungan terkuat kelompok dalam
pengambilan keputusan yang relevan kecuali proses kelompok memungkinkan mereka untuk
dimanfaatkan. Kondisi pertama yang diperlukan untuk sudut pandang yang bervariasi untuk
didengar dan dipertimbangkan dalam proses pengambilan keputusan adalah bahwa kelompok
akan kooperatif terorganisir. Dengan kata lain, tujuan umum harus lebih penting untuk saat
ini daripada tujuan individu. (Lihat O'Leary-Kelly, Martocchio, dan Frink, 1994, untuk
review tujuan kelompok dan kinerja.)
Anggota dalam kelompok pengambilan keputusan yang menggunakannya untuk
mengejar agenda individu atau untuk menampilkan bakat individu dapat mendominasi
diskusi, mendorong ide-ide mereka sendiri tanpa mendengarkan orang lain, atau menolak
untuk mendukung ide yang baik yang berasal dari orang lain (misalnya, Mitchell & perak,
1990). Anggota yang lebih peduli dengan tampil cerdas dan kompeten di mata anggota
kelompok selain dengan membuat kontribusi yang berguna untuk masalah ini dapat menahan
wawasan berharga karena takut ditertawakan atau diabaikan.
Bahkan jika kelompok bersatu dalam tujuan bersama, masih bisa menjadi masalah.
dalam beberapa kelompok, tujuan ini adalah baik secara halus maupun eksplisit didefinisikan
ulang untuk mencapai keputusan terbaik untuk menemukan keputusan dengan setiap orang
yang bisa setuju. "Chris tidak suka pemohon A, dan Pat merasa bahwa B tidak memiliki
cukup pengalaman, dan Lee tidak berpikir C akan cocok. Tidak ada yang tampaknya
memiliki perasaan apapun yang kuat tentang D salah satu cara atau yang lain, sehingga
memungkinkan menawarkan D pekerjaan. "Yang menarik dalam hal ini adalah karya Janis
(1972) dengan fenomena yang dikenal sebagai groupthink. (Lihat juga Leher dan Moorhead
1995).
Groupthink ditandai dengan "penurunan efisiensi mental, pengujian realitas, dan
penilaian moral yang hasil dari tekanan dalam kelompok" (Janis, 1972, hal. 9). Dalam
kelompok yang menderita groupthink, perhatian dengan menghadirkan persatuan menimpa
perhatian dengan solusi yang baik untuk masalah atau dengan membuat keputusan yang baik.
Akibatnya, sangat rentan terhadap perilaku seorang pemimpin yang kuat. janis
menggambarkan konsep groupthink dengan sejumlah contoh menarik dari sejarah politik dan
militer. Sebuah diskusi singkat tentang salah satu contoh oleh para psikolog sosial Tedeschi
dan Lindskold (1976) disajikan dalam pameran 13-5.
Janis percaya bencana Bay of Pigs keputusan adalah contoh klasik dari groupthink.
Presiden john F. Kennedy, seorang pemimpin yang kuat, dieksploitasi kelompok perlu
konsensus sebagai sarana untuk mencegah pembahasan perbedaan pendapat dan untuk
mendorong solusi kunjungan pribadinya. Atau, Kennedy bisa dimentahkan sindrom
groupthink dari posisinya pada kekuatan.

Exhibit 13-5
Groupthink, Leadership, and the Bay of Pigs
Set yang sangat intelektual Presiden Kennedy penasehat yang berjemur di euforia
kekebalan; semuanya sudah benar sejak pembukaan drive Kennedy pada tahun 1956 untuk
menangkap pemilihan Presiden 1960. Tampaknya tidak ada yang bisa menghentikan mereka
dari berhasil dalam melaksanakan rencana mereka, sehingga mereka cenderung mengabaikan
cacat mencolok dalam pemikiran mereka. Kelompok ini memiliki asumsi udara dari
konsensus. Beberapa penasehat senior Presiden memiliki keraguan yang kuat tentang Buy of
Pigs perencanaan, tapi suasana kelompok menghambat mereka dari menyuarakan kritik.
Berpikir menjadi disederhanakan menjadi istilah hitam-putih, atau yang lain.
Cara pertemuan dilakukan disajikan untuk menekan perbedaan pendapat. Ketika titik
kritik dibesarkan, Presiden mendorong para perencana CIA invasi untuk merespon segera
untuk itu. dalam contoh spesifik diceritakan oleh janis [1972], Senator Fulbright menyatakan
keberatan yang kuat untuk rencana dan benar memprediksi beberapa efek samping invasi
akan memiliki hubungan luar negeri Amerika. Daripada membahas kritik Fulbright, Presiden
kembali ke mengambil suara jerami dari penasihatnya pada rencana. Kelompok ini
dipertahankan konsensus untuk mendukung rencana tersebut, dan Arthur Schlesinger, jr.,
salah satu penasihat yang dikenal dalam perjanjian dengan Fulbright, bahkan tidak dipanggil
untuk suaranya karena waktu telah habis.

Group Processes: Leadership and Communication

Pemimpin yang formal (ditunjuk atau dipilih) maupun informal (muncul dari interaksi
kelompok) memiliki peran penting dalam pengambilan keputusan setiap kelompok. Peran ini
dibahas di dalam sebuah artikel klasik oleh Maier (1967). Ketika ia menunjukkan, para
pemimpin tidak menerima perlakuan yang sama seperti orang-orang dari anggota kelompok
lainnya: apakah mereka suka atau tidak, posisi mereka berbeda. Sejumlah penelitian telah
menunjukkan bahwa hanya pemimpin kelompok yang mengambil langkah untuk
menyelesaikan diskusi. Fungsi terkemuka dari fungsi berkontribusi dan mengevaluasi ide-ide,
keputusan kelompok lebih mungkin untuk mencerminkan pilihan solusi kepada pemimpin
dari opini sebagai langkah penting yang harus dilakukankarenamendorong anggota untuk
aktif berekspresi dan bebas akan ide. Kemampuan seorang pemimpin kelompok memiliki
pengaruhpada komunikasi dalam kelompok . Sebagai ukuran kelompok yang meningkat,
misalnya komunikasi menjadi semakin sulit untuk dikelola. Peluang untuk setiap anggota
untuk berpartisipasi menurun dan kemungkinan diskusi akan didominasi oleh beberapa
individu dengan level yang meningkat. Sebagai aturan praktis, kelompok pengambilan
keputusan dengan tiga, lima, atau tujuh anggota mengurangi masalah tersebut, tetapi ada
situasi ketika ukuran kelompok tidak dapat dikontrol dengan cara ini. Misalnya, keputusan
mungkin memerlukan masukan dari semua kepala departemen di sebuah perusahaan besar.
Keterampilan dan informasi persyaratan tugas yang banyak dipenuhi oleh kelompok-
kelompok dengan lebih dari tujuh anggota, meskipun mungkin untuk ukuran kelompok yang
lebih kecil. Teknologi, dalam bentuk berbagai modus komunikasi elektronik, menawarkan
solusi untuk beberapa masalah komunikasi dalam kelompok yang lebih besar. Saluran
komunikasi elektronik (seperti e-mail, telekonferensi, dan konferensi komputer) membuat
para tidak perlu bertatap muka untuk mengambil keputusan. Namun, kelompok yang
memanfaatkan media elektronik juga mengalami kesulitan, yaitu sulit untuk mengatur serta
komunikasi karena tidak bertemu langsung, memerlukan biaya yang cukup mahal karena
menggunakan elektronik, dan pemimpin kelompok sulit membimbing proses komunikasi
kelompok ketika komputer di tengah jalan. Misalnya, partisipasi penuh oleh semua anggota
kelompok yang dimungkinkan oleh komunikasi elektronik berarti bahwa komputer-dimediasi
kelompok dengan keputusan yang selalu kurang lengkap dari tugas dalam jangka waktu
tertentu dibandingkan kelompok tatap muka. Jelas, dibutuhkan waktu lebih lama untuk
mendengarkan pandangan setiap seseorang. Untuk saat ini, para peneliti belum
mengumpulkan banyak informasi tentang pertanyaan tentang bagaimana komunikasi
elektronik mempengaruhi kualitas keputusan kelompok. Studi dirangkum dalam Spotlight
penelitian adalah langkah menuju mengisi kesenjangan ini. Setengah dari subyek dalam
percobaan laboratorium ini mengambil bagian dalam kelompok tatap muka tradisional, duduk
di sekitar meja di sebuah kamar pribadi dengan cara biasa. Sisi lain dari subyek
dikomunikasikan melalui sistem komputer. Pesan yang terdiri dan diedit pada satu bagian
dari layar komputer. Kemudian mereka dikirim pesan yang sama yang ditampilkan di layar
semua anggota kelompok. Dengan kondisi tersebut, Straus dan McGrath (1994)
menyimpulkan bahwa kelompok komunikasi elektronik kurang produktif daripada kelompok
tatap muka, tetapi penelitian lebih lanjut diperlukan sebelum kesimpulan ini dapat
digeneralisasi.
Komunikasi dan kepemimpinan adalah dua proses kelompok yang mempengaruhi
sejauh mana sumber daya kelompok dimanfaatkan menuju tujuan pengambilan keputusan
yang efektif. Pengaruh, kerjasama, dan kompetisi di antara anggota kelompok juga relevan,
topik ini diperiksa secara detail dalam buku teks psikologi sosial pengantar. Di sini, diskusi
berubah menjadi aplikasi tertentu dari asumsi kualitas yang mendasari penggunaan kelompok
untuk membuat keputusan.
Quality Circles and the QualityAssumption
Sebuah lingkaran kualitas adalah kelompok dengan enam sampai sepuluh karyawan
yang bertemu secara teratur untuk mengidentifikasi dan memecahkan masalah pekerjaan.
Lingkaran kualitas di negara ini bertemu beberapa jam per bulan dalam waktu perusahaan (di
negara lain, mereka mungkin bertemu pada waktu mereka sendiri). Diskusi terbatas ke
daerah-daerah yang berkaitan dengan kuantitas atau kualitas pekerjaan: menyewa,
mempromosi, membayar, manfaat, dan masalah personil lain seperti itu di luar batas, seperti
masalah dibatasi oleh perjanjian kerja bersama. Biasanya, kelompok tidak memiliki kekuatan
untuk melaksanakan ide-ide secara langsung. Terutama sebagai brainstorming, kelompok
pemecahan masalah yang tugasnya adalah untuk menghasilkan solusi dan rekomendasi.
Sehubungan dengan banyak program perbaikan pekerjaan lain, lingkaran kualitas mudah
untuk mengimplementasikan dan memiliki biaya yang relatif rendah. Manajer mendapatkan
manfaat dari ide-ide atau masukan bawahan. Di sisi lain, lingkaran kualitas dapat menjadi
alat pengembangan karyawan yang efektif, dan ada beberapa bukti bahwa partisipasi
meningkatkan kemajuan individu-karir (Buch ER Spangler, 1990). Seiring dengan
keuntungan yang sangat praktis ini, konseplingkaran kualitas adalah penggunaan suara
pengambilan keputusan kelompok. Seperti biasanya dilaksanakan, lingkaran kualitas
memenuhi persyaratan ukuran untuk pengambilan keputusan kelompok yang lebih baik.
Seperti tim berkualitas yang dijelaskan dalam Psikologi Kerja tentang perbandingan
produktivitas komputer-dimediasi dan tatap muka.
Kesimpulannya, model tatap muka (komunikasi) lebih unggul dibandingkan dengan
mediasi komputer. Kelompok dengan mediasi komputer kurang dapat menyelesaikan tugas
yang diberikan dalam jangka waktu tertentu dan membuat kesalahan dalam pencatatan
jawaban atau solusi dari anggota kelompok. Hal ini juga dapat diasumsikan bahwa
kebanyakan agak heterogen sehubungan dengan kecerdasan dan pendekatan untuk masalah.
Konsep lingkaran kualitas juga sesuai dengan persyaratan untuk pengambilan keputusan
kelompok yang baik sesuai tujuan.Keanggotaan lingkaran kualitas biasanya sukarela dan
otoritas tindakan. Anggota yang ada untuk menghasilkan ide-ide dan membuat rekomendasi
untuk memecahkan masalah atau meningkatkan produktivitas. Akhirnya, konsep lingkaran
kualitas memenuhi syarat sebagai situasi di mana kelompok cenderung membuat keputusan
yang baik mengingat sifat biasa tugas.

The Acceptability Assumption

 Keputusan terbaik di dunia tidak berguna jika tidak diterima. Pentingnya dukungan
untuk keputusan memberikan alasan lain untuk peningkatan kelompok dalam pengambilan
keputusan organisasi. Dalam izin pengambilan keputusan, anggota cenderung lebih menerima
keputusan yang dibuat oleh kelompok dari keputusan yang dibuat oleh individu yang
bertindak sendiri. Bahkan jika beberapa atau semua orang yang harus menerapkan solusi
bukan bagian dari kelompok, harus ada peningkatan kepercayaan validitas keputusan yang
dibuat oleh beberapa orang. Pada gilirannya, keyakinan yang lebih besar ini harus mengarah
pada penerimaan yang lebih besar. Penerimaan argumen untuk menggunakan kelompok
untuk membuat keputusan pada dasarnya adalah sebuah argumen sikap. Sikap didefinisikan
memiliki tiga komponen konsisten: afektif (perasaan), kognitif (berpikir), dan perilaku
(akting). Jika kelompok membuat keputusan, argumen penerimaan menyatakan bahwa
komponen sikap afektif anggota terhadap keputusan akan positif. Anggota akan memiliki
perasaan kepuasan dengan menjadi bagian dari proses pengambilan keputusan. Komponen
kognitif dari sikap terhadap keputusan juga harus menguntungkan dalam pengambilan
keputusan kelompok karena orang akan mengalami peningkatan pemahaman, dan
kepercayaan keputusan tersebut. Akhirnya karena tiga komponen sikap, komponen afektif
dan kognitif yang menguntungkan sikap terhadap keputusan harus diikuti dengan perilaku
yang memfasilitasi implementasi solusi. Hasil beberapa penelitian mendukung hipotesis
bahwa orang yang berpartisipasi dalam pengambilan keputusan kelompok merasa lebih puas.
Apakah kepuasan ini mengarah ke perilaku yang membantu dalam melaksanakan keputusan.
Powell dan Schlacter (1971) mempelajari hubungan antara (a) tingkat partisipasi
dalam pengambilan keputusan tentang masalah absensi dan (b) perubahan tingkat absensi.
Mereka menemukan bahwa karyawan yang ikut dalam kelompok yang mengembangkan
solusi masalah menyatakan kepuasan yang lebih besar dengan solusi daripada karyawan yang
hanya menerima solusi diwariskan oleh manajemen. Sebaliknya, Bragg dan Andrew (1973)
menemukan bahwa partisipasi dalam pengambilan keputusan terkait dengan penurunan
absensi dalam peningkatan produktivitas, serta dengan peningkatan kepuasan kerja yang
dilaporkan. Inkonsistensi dalam dua studi dijelaskan, di antaranya adalah isu-isu metodologis,
variasi dalam jenis proses pengambilan keputusan yang digunakan, dan variasi dalam
pendapat pribadi individu untuk kualitas keputusan akhir.

Participative Decision Making

 Didalam kelompok pada saat pengambilan keputusan, hanya sedikit orang yang
memiliki tujuan yang sama dalam membuat satu atau lebih keputusan, Pada hal ini tidak
banyak cara melibatkan karyawan secara luas dalam membuat pengambilan keputusan secara
keseluruhan, hal ini untuk pengambilan keputusan partisipatif (participative decision making)
atau manajemen partisipatif. Partisipasi ini berasal dari banyak bentuk, termasuk saran
program karyawan dan menyelesaikan permasalahan yang sudah didiskusikan, dan banyak
hal yang ditawarkan oleh psikolog industri atau organisasi yang mana mempelajari hal ini.
Pengambilan keputusan partisipatif menggambarkan secara perlahan mengenai
perubahan dari manajemen tradisional, yang mana sebagian kecil karyawan tingkat atas
membuat semua keputusan yang berhubungan dengan kebijakan organisasi dan fungsi
organisasi. Pengambilan keputusan partisipatif (participative decision making) merupakan
kemungkinan keseluruhan usaha untuk menghindari adanya nobody asked syndrome.
Seperti halnya Jack Stack seorang CEO dari Springfield ReManufacturing
Corporation di Missouri, bertanya kepada semua orang. Stack membuka setiap operasi
perusahaan, termasuk keuangan, untuk pengawasan oleh setiap pekerja. Sehingga, adanya hal
yang secara terbuka dalam perusahaan tersebut. Dalam pertukaran ide-ide dalam
meningkatkan usaha perusahaan tersebut, maka karyawan mendapatkan bonus dan saham di
perusahaan tersebut. Jadi, divisi International Harvester yang sebelumnya mendapatkan
keuntungan dari hal ini.
Pada tahun 1988 Cotton dan Koleganya melakukan peninjauan kembali mengenai
literatur pengambilan keputusan partisipatif (participative decision making) bahwa
kemungkinan terdapat perbedaan bentuk partisipasi dan mungkin berhubungan dengan
perbedaan tersebut namun dapat menghasilkan prediksi. Namun, pada awalnya ada sekitar
400 lebih yang mengidentifikasi lima dimensi dasar dari pengambilan keputusan partisipatif
(participative decision making): (1) formal/informal, (2) direct/indirect, (3) level of influence,
(4) content, (5) short-term/long-term. Sebagian besar manajer percaya bahwa pengambilan
keputusan partisipatif (participative decision making) akan meningkatkan kualitas dari
pengambilan keputusan dalam organisasi.

Groups as Work Team

Pada tahun 1980an kata team, teamwork, teaming adalah istilah baru yang sering
digunakan psikolog industri atau organisasi dan literatur yang membahas tentang organisasi.
Banyak ahli yang percaya bahwa team akan lebih sukses membangun organisasi daripada
individu. Team dapat didesain lebih fleksibel, sehingga setiap anggota dapat melakukan
banyak tugas ataupun keseluruhan tugas dan mengelola diri mereka sendiri sehingga
mengurangi ketergantungan atau kebutuhan terhadap bantuan manajer sebagai first-line
supervisors.
Semua team adalah groups, tetapi tidak semua groups adalah team. Anggota dari
team adalah interdependen; setiap anggota harus mengerjakan tugas dengan benar, apabila
ingin team nya sukses. Pada sebuah studi, komitmen terhadap team harus jelas dan ekstensif.
Didalam team hal yang penting bukan lah komponennya, namun bagaimana team
menyelesaikan suatu tugas.

Cross-Functional Teams
Pada cross-functional teams semua anggota nya berasal dari unit fungsi organisasi
yang berbeda, dan tugas tim nya adalah tambahan untuk tugas rutin tambahan. Misi nya
adalah jangka panjang, memerlukan interaksi yang luas dengan berbagai segmen lingkungan
organisasi dan memiliki tujuan yang lebih spesifik dan terdapat waktu yang terbatas serta
anggota team biasanya akan bekerja penuh selama waktu pengerjaan program kerja. Pada
studi mengenai cross-functional team, Ancona (1990) menemukan bahwa ada tipe dari
strategi yang diterapkan berhubungan dengan keberhasilan suatu tugas. Ancona
menyimpulkan bahwa team eksternal tergantung akan lebih efektif apabila mereka
menerapkan strategi high-level environmental.
Daftar Pustaka:
Jewell. L. N. (1998). Contemporary Industrial/Organizational Psychology. 3rd ed. USA:
Brooks/Cole Publishing Company.