BOOK REPORT

“HUMAN RESOURCES MANAGEMENT IN CANADA”

Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Manajemen Penjaminan Mutu Pendidikan

Disusun Oleh:
IZZA FAZIRA (F2171211017)

Dosen Pengampu:
Dr. Usman Radiana, M.Pd

PROGRAM STUDI MAGISTER ADMINISTRASI PENDIDIKAN

FAKULTAS KEGURUAN DAN ILMU PENDIDIKAN
UNIVERSITAS TANJUNGPURA
PONTIANAK
2021
 PENDAHULUAN

A. Identitas Buku
Judul buku : Human Resources Management in Canada
Pengarang : Gary Dessler dan Nita Chhinzer
Penerbit : Library and Archives Canada Cataloguing in Publication
Tahun Terbit : 2016
Tebal Halaman : 505
ISBN : 978-0-13-400544-7
B. Cover Buku

1
 DAFTAR ISI

Preface xviii
Part 1 Human Resoources in Pespective 1
Chapter 1 The Strategic Role of Human Resources Management 1
Chapter 2 The Changing Legal Emphasis: Compliance and Impact on Canadian 25
Workplaces
Chapter 3 Human Resources Management and Technology 53
Part 2 Meeting Human Resources Requirements 80
Chapter 4 Designing and Analyzing Jobs 80
Chapter 5 Human Resources Planning 108
Chapter 6 Recruitment 130
Chapter 7 Selection 152
Part 3 Developing Effective Human Resources 181
Chapter 8 Onboarding and Training 181
Chapter 9 Career and Management Development 204
Chapter 10 Performance Management 222
Part 4 Total Rewards 250
Chapter 11 Strategic Pay Pans 250
Chapter 12 Pay-for-Performance Financial Incentives 272
Chapter 13 Employee Benefits and Services 295
Part 5 Building Effective Employee-Employer Relationships 323
Chapter 14 Occupational Health and Safety 323
Chapter 15 Managing Employee Separations: Turnover, Communication, and 353
Employee Engagement
Chapter 16 Labour Relations 374
Part 6 Global Issues in Human Resources Management 400
Chapter 17 Managing Human Resources in Global Business 400
Notes 422
Glossary 447
Name and Organization Index 458
Subject Index 461

2
 PEMBAHASAN
Buku yang berjudul “Human Resources Management in Canada”
(Manajemen Sumber Daya Manusia di Kanada) ini terdiri dari enam bagian, dari
keenam bagian tersebut juga terdapat 17 bab yang akan dibahas secara ringkas
sebagai berikut:
Pada Bab I menjelaskan tentang peran strategi Manajemen Sumber Daya
Manusia yang dimana manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) mengacu pada
manajemen orang dalam organisasi. Strategis SDM melibatkan dan
menghubungkan SDM dengan tujuan strategi dan tujuan untuk meningkatkan
kinerja bisnis agar menjangkau lebih banyak lagi perusahaan yang profesional
agar menjadi mitra strategis dalam perumusan dan pelaksanaan strategi. Tahapan
utama dalam evolusi pemikiran manajemen tentang pekerja adalah: (1)
Administrasi personalia, yang bersifat administratif dan berorientasi tugas, (2)
ilmiah manajemen, yang berfokus pada produksi, dan (3) Gerakan sumber daya
manusia, di mana SDM menyediakan keahlian pada berbagai masalah di rumah,
sementara pekerjaan berbasis tugas menjadi semakin outsourcing, dan (4)
Kemitraan sumber daya manusia, di mana hal itu diakui bahwa keberhasilan
organisasi terkait dengan operasional dan manajemen strategis tenaga kerja.
Kegiatan pengelolaan karyawan, pemberdayaan, pelatihan, dan bimbingan
sering dilakukan bersama antara manajer dalam organisasi (eksekutif dan
manajer line) dan profesional SDM. Oleh karena itu, manajer, eksekutif, dan
personel SDM semuanya berpengaruh dalam manajemen sumber daya manusia
yang efektif.
Pada Bab II menjelaskan tentang Penekanan Hukum yang Berubah:
Kepatuhan dan Dampaknya pada Tempat Kerja di Kanada. Kerangka hukum di
Kanada mencoba untuk menyeimbangkan hak karyawan dan pemberi kerja
dengan menggunakan banyak bagian legislatif yang tumpang tindih, termasuk
undang-undang yang bertujuan untuk melindungi masyarakat umum (Piagam
Hak dan Kebebasan, undang-undang hak asasi manusia) serta undang-undang
yang lebih spesifik (undang-undang kesetaraan kerja, undang-undang standar
ketenagakerjaan, dan perundang-undangan privasi). Tanggung jawab hukum
terkait ketenagakerjaan berada pada provinsi dan wilayah; namun, karyawan
pegawai negeri federal, perusahaan Mahkota dan agen, dan bisnis yang terlibat
dalam transportasi, perbankan, dan komunikasi adalah federal diatur. Jadi ada 14
yurisdiksi untuk undang-undang ketenagakerjaan di Kanada—sepuluh provinsi,
tiga wilayah, dan yurisdiksi federal. Sembilan puluh persen orang Kanada
dicakup oleh provinsi/teritorial undang-undang ketenagakerjaan, dan 10 persen
tercakup oleh undang-undang ketenagakerjaan federal. Undang-undang standar

3
ketenagakerjaan menetapkan syarat dan ketentuan minimum untuk tempat kerja
di masing-masing yurisdiksi, dan pelanggaran persyaratan ini diidentifikasi
dalam proses berbasis keluhan, di mana: kementerian tenaga kerja akan
menyelidiki pelanggaran sekali dan karyawan mengajukan keluhan.
Pada Bab III menjelaskan tentang Manajemen Sumber Daya Manusia
dan Teknologi. Teknologi berpotensi mengurangi beban administrasi pada
departemen SDM sehingga mampu fokus pada aktivitas SDM yang lebih
bermakna, seperti memberikan manajer pengambilan keputusan yang tepat alat
yang akan memungkinkan mereka untuk membuat lebih efektif keputusan
terkait SDM. Perusahaan yang menggunakan teknologi tepat untuk mengelola
fungsi SDM mereka akan lebih efektif daripada yang tidak menggunakan
teknologi. Meningkatkan hubungan antara SDM dan teknologi akan
memungkinkan SDM untuk mencapai tiga tujuan utama: (1) strategis
keselarasan dengan tujuan bisnis, (2) bisnis intelijen—memberikan data yang
relevan kepada pengguna, dan (3) efektivitas dan efisiensi—mengubah cara
pekerjaan dilakukan dengan mengurangi lead time dan biaya dan meningkatkan
tingkat layanan. Peran profesional SDM telah berubah secara mendasar sebagai
akibat dari teknologi. Ini telah mengaktifkan HR untuk mengurangi
keterlibatannya dalam aktivitas transaksional (administratif) dan meningkatkan
fokusnya pada bagaimana meningkatkan penyampaian layanan strategis. Inti
kompetensi yang dikembangkan adalah penguasaan SDM teknologi, kontribusi
strategis, pengetahuan bisnis, kredibilitas pribadi, manajemen data, SDM
pengiriman, dan manajemen keuangan. HRIS adalah sekelompok sistem
terintegrasi yang digunakan untuk mengumpulkan, menyimpan, dan
menganalisis informasi mengenai suatu sumber daya manusia organisasi.
Komponen utamanya adalah administrasi, rekrutmen, kompensasi dan
administrasi tunjangan, penggajian, waktu dan kehadiran, kesetaraan kerja,
evaluasi kinerja, serta kesehatan dan keselamatan.
Pada bab IV menjelaskan tentang Merancang dan Menganalisis
Pekerjaan. Dalam organisasi mana pun, pekerjaan harus dibagi menjadi unit-unit
yang dapat dikelola dan pada akhirnya menjadi pekerjaan yang dapat dilakukan
oleh karyawan. Proses pengorganisasian kerja menjadi tugas-tugas yang
diperlukan untuk melakukan pekerjaan tertentu adalah dikenal sebagai desain
pekerjaan. Istilah “pekerjaan” berarti kelompok tugas dan tugas, dan beberapa
karyawan mungkin memiliki pekerjaan yang sama. Kumpulan tugas dan
tanggung jawab dilakukan oleh satu orang dikenal sebagai "posisi”. Analisis
pekerjaan melibatkan enam langkah: (1) mengumpulkan latar belakang
informasi, (2) pilih posisi perwakilan dan pekerjaan yang akan dianalisis, (3)

4
mengumpulkan data, (4) meninjau informasi yang dikumpulkan dengan
petahana dan supervisor mereka, (5) mengembangkan deskripsi pekerjaan dan
pekerjaan spesifikasi, dan (6) berkomunikasi dan meninjau secara berkelanjutan.
Teknik yang digunakan untuk mengumpulkan data analisis pekerjaan meliputi:
wawancara, kuesioner (termasuk PAQ dan FJA), observasi langsung, buku
harian/log peserta, dan National Occupational Classification (NOC). Analisis
pekerjaan berbasis kompetensi, dengan fokus pada bagaimana pekerjaan
dilakukan (perilaku yang diperlukan) lebih dari pada persyaratan tugas, telah
menjadi lebih umum untuk tiga alasan. Pertama, deskripsi pekerjaan tradisional
mungkin tidak tepat dalam organisasi dengan pekerjaan yang fleksibel. Kedua,
menggambarkan pekerjaan dalam hal keterampilan, pengetahuan, dan
kompetensi yang dibutuhkan pekerja lebih strategis. Ketiga, analisis pekerjaan
berbasis kompetensi mendukung proses manajemen kinerja pemberi kerja.
Pada Bab V menjelaskan tentang Perencanaan Sumber Daya Manusia.
Perencanaan sumber daya manusia (HRP) adalah proses meninjau persyaratan
SDM untuk memastikan bahwa organisasi memiliki jumlah karyawan yang
diperlukan dengan: keterampilan yang diperlukan untuk memenuhi tujuan
strategisnya. Peramalan permintaan dan penawaran tenaga kerja di masa depan
merupakan elemen penting dari proses perencanaan strategis. HRP dan strategis
perencanaan menjadi efektif ketika timbal balik dan hubungan interdependen
ada di antara mereka. Empat teknik kuantitatif untuk meramalkan masa depan
Permintaan SDM adalah analisis tren, analisis rasio, pencar plot, dan analisis
regresi. Dua teknik kualitatif yang digunakan untuk meramalkan permintaan
adalah kelompok nominal teknik dan teknik Delphi. Empat strategi yang
digunakan untuk memperkirakan pasokan SDM internal adalah analisis Markov,
inventaris keterampilan dan manajemen, bagan dan ringkasan penggantian, dan
perencanaan sukses. Peramalan pasokan SDM eksternal memerlukan penilaian
terhadap kondisi ekonomi secara umum, kondisi pasar tenaga kerja, dan
pekerjaan kondisi tenaga kerja.
Pada Bab VI menjelaskan tentang Proses Pencarian Karyawan Baru
(Rekrutmen). Rekrutmen adalah proses mencari dan menarik pelamar kerja yang
memenuhi syarat. Ini dimulai dengan identifikasi posisi yang membutuhkan staf
dan selesai ketika resume atau aplikasi selesai formulir diterima. Untuk
mengelola kekurangan bakat yang meningkat, pengusaha proaktif mencoba
untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dalam rekrutmen dengan
menetapkan diri mereka sebagai pemberi kerja pilihan melalui branding
perusahaan. Proses rekrutmen memiliki empat langkah. Pekerjaan pertama
bukaan diidentifikasi melalui perencanaan SDM atau permintaan manajer.

5
Kedua, deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan ditinjau untuk menentukan
pekerjaan persyaratan. Ketiga, sumber perekrutan yang tepat dan metode dipilih.
Keempat, dengan menggunakan strategi ini, kumpulan kandidat yang memenuhi
syarat dihasilkan. Formulir aplikasi sebagian besar telah digantikan oleh aplikasi
online, di mana kandidat memberikan informasi tentang pendidikan dan
pengalaman, gambaran singkat tentang kemajuan karir masa lalu, dan informasi
lainnya yang dapat digunakan untuk memprediksi apakah pelamar akan berhasil
dalam pekerjaan. Metode rekrutmen internal termasuk posting pekerjaan,
menambang catatan sumber daya manusia, atau menggunakan keterampilan
persediaan. Rekrutmen eksternal bisa beragam. Tradisional jaringan termasuk
panggilan jauh, iklan cetak, rujukan karyawan, dan mantan karyawan yang tetap
berhubungan dengan organisasi. Organisasi dapat memperoleh akses ke
kumpulan besar donasi kaleng melalui hubungan yang terbentuk selama open
rumah dan bursa kerja, asosiasi profesional dan perdagangan, organisasi buruh,
dan personel militer. Rekrutmen online termasuk pekerjaan berbasis internet
papan, situs web perusahaan, dan jejaring sosial situs. Perekrutan agen termasuk
HRSDC, perusahaan pencari eksekutif dan agen tenaga kerja swasta. Rekrutmen
pegawai tidak tetap dapat berasal dari agen bantuan sementara dan pekerja
kontrak.
Pada Bab VII menjelaskan tentang Proses Seleksi Karyawan Baru.
Seleksi adalah proses memilih di antara individu-individu yang telah direkrut
untuk mengisi atau lowongan pekerjaan yang diproyeksikan. Tujuan seleksi
adalah untuk menemukan kandidat "terbaik". Karena kualitas sumber daya
manusia perusahaan seringkali menjadi keunggulan kompetitif dalam mencapai
strategi perusahaan tujuan, pemilihan karyawan memiliki cukup banyak
kepentingan strategis. Orang-orang yang dipilih akan mengimplementasikan
keputusan strategis dan dalam beberapa kasus, membuat rencana strategis.
Dengan demikian, kandidat yang sukses harus sesuai dengan arah strategis
organisasi. Keandalan (sejauh mana teknik seleksi dapat diandalkan, konsisten,
dan stabil) dan validitas (yang berhubungan dengan akurasi) tes seleksi dan
wawancara sangat penting untuk pemilihan yang efektif kandidat terbaik dan
untuk memenuhi persyaratan hukum. Berbagai jenis tes yang digunakan untuk
seleksi meliputi: tes kecerdasan, tes kecerdasan emosional, tes bakat, tes
kemampuan motorik dan fisik, tes kepribadian, inventarisasi minat, tes prestasi,
tes teknik pengambilan sampel kerja, penilaian manajemen pusat, pengujian
situasional, penilaian mikro, dan pemeriksaan medis. Substansi pra-kerja
pengujian penyalahgunaan tidak diizinkan berdasarkan hak asasi manusia
perundang-undangan di Kanada. Wawancara seleksi bisa tidak terstruktur,

6
terstruktur, atau semi terstruktur. Konten bervariasi antara wawancara
situasional (fokus pada perilaku masa depan) dan wawancara perilaku (fokus
pada perilaku masa lalu). Wawancara dapat dilakukan secara satu-satu dasar,
berurutan, atau dengan menggunakan panel.
Pada Bab VIII menjelaskan tentang Orientasi dan Pelatihan. Sebuah
organisasi pembelajaran menciptakan, memperoleh, dan mentransfer
pengetahuan. Organisasi yang memiliki budaya belajardapat memperoleh
manfaat produktivitas dan retensi. NS manajemen pembelajaran dalam suatu
organisasi sering terletak di dalam departemen SDM. Pendekatan strategis untuk
perekrutan dan retensi karyawan termasuk program orientasi (onboarding) yang
terintegrasi baik sebelum dan sesudah mempekerjakan. Karyawan baru
membutuhkan pemahaman yang jelas tentang kebijakan perusahaan, harapan
mengenai kinerja mereka, dan prosedur operasi. Orientasi adalah bagian dari
proses sosialisasi yang menanamkan pada karyawan baru sikap yang berlaku,
standar, nilai, dan pola perilaku yang diharapkan oleh organisasi. Orientasi
membantu mengurangi kejutan realitas—ketidaksesuaian antara apa yang
diharapkan karyawan baru dari pekerjaannya dan realitasnya. Proses pelatihan
dasar terdiri dari lima langkah: analisis kebutuhan, desain instruksional, validasi,
implementasi, dan evaluasi. Dua teknik untuk menilai kebutuhan pelatihan
adalah: (1) analisis tugas untuk menentukan kebutuhan pelatihan karyawan yang
baru dalam pekerjaan mereka, dan (2) analisis kinerja untuk menilai kinerja
karyawan saat ini untuk menentukan apakah pelatihan dapat mengurangi
masalah kinerja. Teknik pelatihan tradisional meliputi pelatihan di tempat kerja,
pelatihan magang, pembelajaran informal, pelatihan instruksi kerja, pelatihan
kelas, teknik audiovisual, pembelajaran terprogram, dan ruang depan atau
simulasi pelatihan. Tiga jenis e-learning adalah pelatihan berbasis komputer,
pelatihan online, dan kinerja elektronik sistem pendukung.
Pada Bab IX menjelaskan tentang Karir dan Pengembangan Manajemen.
Perencanaan dan pengembangan karir adalah strategi yang kritis masalah dalam
memastikan bahwa pasokan bakat yang diperlukan tersedia. Ini melibatkan
proses yang disengaja melalui dimana seseorang menjadi sadar akan atribut
yang berhubungan dengan karir pribadi, dan rangkaian aktivitas seumur hidup
yang berkontribusi pada pemenuhan karirnya. Pendekatan baru untuk
pengembangan karir kurang berfokus pada tahap kehidupan (yang secara historis
sebagian besar) berdasarkan usia), dan lebih terlibat dalam mengidentifikasi
orientasi pekerjaan: realistis, investigasi, sosial, konvensional, giat, dan artistik.
Selain itu, keterampilan dan bakat dapat diidentifikasi, seperti jangkar karir:
teknis/fungsional, kompetensi manajerial, kreativitas, otonomi, keamanan,

7
pelayanan/dedikasi, murni tantangan, atau gaya hidup. Fokus pada lintasan
kehidupan melibatkan pembingkaian kembali pengembangan karir dari sifat dan
keadaan ke konteks, dari preskriptif ke proses, dari linier ke nonlinier, dari
ilmiah ke naratif, dan dari deskriptif ke pemodelan. Dalam evolusi ini,
organisasi dapat mengambil manfaat dari menjadi organisasi pembelajar yang
menggunakan pemodelan perilaku, termasuk bermain peran, simulasi,
permainan manajemen, dan pendampingan peluang. Siklus hidup karyawan
mencakup masuk, pergerakan internal, dan keluar dari organisasi. Transfer
internal menawarkan kesempatan untuk pribadi dan karir pengembangan, tetapi
mereka menjadi lebih sulit untuk mengelola karena masalah pasangan dan
keluarga. Dengan demikian, program transisi karir untuk pasangan sering kali
dilakukan asalkan dalam membuat keputusan promosi, perusahaan memiliki
untuk (1) memutuskan untuk mempromosikan berdasarkan senioritas atau
kompetensi, (2) memutuskan bagaimana mengukur kompetensi, (3) memilih
antara sistem promosi formal atau informal, dan (4) menentukan arah gerakan.
Pada Bab X menjelaskan tentang Manajemen Kinerja. Lima langkah
dalam proses manajemen kinerja adalah (1) mendefinisikan ekspektasi kinerja
dan tujuan, (2) memberikan umpan balik dan pembinaan berkelanjutan, (3)
melakukan penilaian dan evaluasi kinerja diskusi, (4) menentukan penghargaan
kinerja/konsekuensi, dan (5) melakukan pengembangan dan diskusi peluang
karir. Proses manajemen kinerja tidak dapat dipisahkan dari pengukuran kinerja.
Ekspektasi kinerja harus dapat dipertahankan secara hukum (berkorelasi dengan
aktivitas pekerjaan), jelas, dan terukur, termasuk elemen kinerja berbasis tugas
dan kontekstual. Meskipun penilaian bisa menjadi sulit tugas interpersonal untuk
manajer, mereka tidak bisa dihilangkan. Faktor kunci keberhasilan adalah
kualitas dialog penilaian kinerja antara manajer dan karyawan. Lebih banyak
pelatihan tentang cara efektif melakukan diskusi ini diperlukan. Ada beberapa
jenis diskusi penilaian formal. Ketika kinerja tidak memuaskan tetapi dapat
dikoreksi, tujuan wawancara adalah untuk menetapkan menyusun rencana
tindakan untuk memperbaiki kinerja. Untuk karyawan yang kinerjanya
memuaskan tetapi untuk siapa promosi tidak mungkin, tujuannya wawancara
adalah untuk mempertahankan kinerja yang memuaskan. Akhirnya, kepuasan
dan promosi wawancara memiliki tujuan utama untuk membahas rencana karir
seseorang dan mengembangkan rencana aksi untuk pendidikan dan profesional
perkembangan yang dibutuhkan orang tersebut untuk dilanjutkan pekerjaan
berikutnya.
Pada Bab XI menjelaskan tentang Strategi Pembayaran. Pendekatan
penghargaan total mempertimbangkan penghargaan individu komponen sebagai

8
bagian dari satu kesatuan yang terintegrasi untuk tentukan campuran hadiah
terbaik yang selaras dengan strategi bisnis dan memberikan nilai karyawan,
semua dalam batasan biaya organisasi. Keselarasan adalah sejauh mana
penghargaan atas dukungan hasil yang penting untuk mencapai tujuan strategis
organisasi. Nilai karyawan tercipta ketika penghargaan berarti bagi karyawan
dan mempengaruhi afiliasi mereka dengan organisasi. Menetapkan tingkat gaji
melibatkan tiga tahap: evaluasi pekerjaan (untuk memastikan keadilan internal),
melakukan upah/survei gaji (untuk memastikan kesetaraan eksternal), dan
menggabungkan evaluasi pekerjaan dan hasil survei gaji untuk menentukan
tingkat pembayaran tambang. Evaluasi pekerjaan ditujukan untuk menentukan
nilai relatif pekerjaan dalam perusahaan. Ini membandingkan pekerjaan satu
sama lain berdasarkan konten mereka, yang biasanya didefinisikan dalam hal
faktor kompensasi, seperti keterampilan, usaha, tanggung jawab, dan kondisi
kerja. Pekerjaan dengan nilai yang kira-kira sama digabungkan menjadi nilai
gaji untuk tujuan pembayaran. Survei gaji dikumpulkan data dari perusahaan
lain di pasar yang bersaing untuk karyawan di jenis posisi yang sama. Kurva
upah menunjukkan upah pasar rata-rata untuk setiap tingkat gaji (atau
pekerjaan). Ini menggambarkan berapa upah rata-rata untuk setiap kelas dan
apakah ada upah atau gaji saat ini tidak sesuai. Rencana pembayaran berbasis
kompetensi (juga dikenal sebagai "bayar" untuk pengetahuan") memberikan
kompensasi karyawan berdasarkan keterampilan dan pengetahuan yang mereka
mampu menggunakan, daripada pekerjaan yang mereka saat ini dipegang. Lima
elemen dasar kompensasi bagi manajer adalah gaji, tunjangan, insentif jangka
pendek, jangka panjang insentif, dan tunjangan. Kesetaraan upah dimaksudkan
untuk memperbaiki gender sistemik diskriminasi yang diukur dengan
kesenjangan upah, yang menunjukkan bahwa wanita pekerja penuh waktu di
Kanada hasilkan sekitar 70 sen untuk setiap dolar yang dihasilkan oleh laki-laki
pekerja penuh waktu. Ekuitas pembayaran membutuhkan kesetaraan membayar
untuk pekerjaan yang didominasi perempuan dengan nilai yang sama dengan
pekerjaan yang didominasi laki-laki (di mana nilai ditentukan melalui evaluasi
pekerjaan).
Pada Bab XII menjelaskan tentang Intensif Pembayaran untuk Kinerja.
Saat merancang rencana insentif keuangan yang efektif, penting untuk
memahami hubungan antara uang dan motivasi. Sebuah pekerjaan harus
memenuhi kebutuhan tingkat yang lebih tinggi seseorang, serta kebutuhan
intrinsik dan kebutuhan ekstrinsik. Penghargaan dapat digunakan sebagai
pendekatan berbasis modifikasi perilaku untuk membantu mengubah perilaku
melalui penghargaan dan pengakuan yang bergantung pada pertunjukan.

9
Pembayaran jasa, rencana pembagian keuntungan, rencana pembelian
saham/kepemilikan saham karyawan, dan rencana pembagian keuntungan adalah
contoh rencana insentif di seluruh organisasi, biasanya tersedia untuk semua
karyawan. Pembayaran jasa adalah kenaikan gaji pokok (tetap) yang terkait
langsung dengan kinerja individu. Rencana bagi hasil memberikan bagian
keuntungan perusahaan kepada seluruh karyawan dalam organisasi. Masalah
dengan rencana seperti itu adalah bahwa terkadang hubungan antara upaya
seseorang dan imbalannya tidak jelas. Rencana pembelian saham menyediakan
kendaraan bagi karyawan untuk membeli saham perusahaan dengan kontribusi
mereka sendiri dan terkadang pemberi kerja. Rencana pembagian keuntungan
melibatkan karyawan dalam upaya bersama untuk mencapai tujuan produktivitas
perusahaan di mana penghematan biaya tambahan dibagi antara karyawan dan
perusahaan. Semua ini rencana dimaksudkan untuk meningkatkan komitmen
karyawan terhadap organisasi dan pada akhirnya dirancang untuk memotivasi
pekerja. Piecework adalah jenis tertua dari rencana insentif. Di Sini, seorang
pekerja dibayar dengan upah per satuan untuk setiap unit yang dia atau dia
menghasilkan. Imbalan paket tarif per satuan diferensial pekerja dengan premi
yang sama dengan persentase yang kinerjanya di atas standar. Kelompok
rencana insentif berguna ketika pekerjaan pekerja sangat saling terkait. Sebagian
besar karyawan manajemen menerima jangka pendek insentif, biasanya dalam
bentuk bonus tahunan terkait dengan laba perusahaan atau divisi. Jangka
panjang insentif dimaksudkan untuk memotivasi dan memberi penghargaan atas
manajemen untuk pertumbuhan jangka panjang perusahaan dan kemakmuran
dan untuk menyuntikkan perspektif jangka panjang ke dalam keputusan
eksekutif.
Pada Bab XIII menjelaskan tentang Manfaat dan Layanan Karyawan.
Kepentingan strategis tunjangan karyawan adalah meningkat di era pasca-
keamanan kerja. Ketika manfaat selaras dengan strategi bisnis, mereka dapat
membantu untuk menarik dan mempertahankan orang yang tepat untuk
mencapai bisnis tujuan. Enam manfaat utama yang diamanatkan pemerintah
adalah asuransi kerja, pembayaran pemutusan hubungan kerja, cuti, Rencana
Pensiun Kanada/Quebec, kompensasi pekerja, dan waktu istirahat yang dibayar.
Biaya asuransi kesehatan naik karena mahal obat baru, meningkatnya
penggunaan obat oleh populasi yang menua, dan pengurangan cakupan di bawah
rencana kesehatan provinsi. Biaya ini dapat dikurangi dengan meningkatkan
besarnya biaya kesehatan yang dibayarkan oleh karyawan, menerbitkan daftar
obat terlarang yang akan dibayar berdasarkan rencana, pelaksanaan kesehatan
dan rencana promosi kesehatan, menggunakan program penilaian risiko, dan

10
menawarkan rekening pengeluaran layanan kesehatan. Dua kategori program
pensiun didefinisikan: program imbalan pasti dan program iuran pasti.
Ditentukan rencana manfaat memberikan manfaat berdasarkan formula terkait
dengan masa kerja, dan majikan mengasumsikan risiko investasi yang terkait
dengan dana pensiun aktiva. Program iuran pasti menyediakan iuran tertentu ke
dana pensiun oleh pemberi kerja, dan manfaatnya akan bervariasi tergantung
pada tingkat pengembalian aset dana pensiun (karyawan berasumsi risiko
investasi). Tiga jenis layanan karyawan pribadi yang ditawarkan oleh banyak
organisasi termasuk serikat kredit, konseling layanan, dan rencana bantuan
karyawan. Tujuh jenis layanan terkait pekerjaan yang ditawarkan oleh banyak
pemberi kerja meliputi: pengasuhan anak bersubsidi, pengasuhan orang tua,
pegawai bersubsidi transportasi, pelayanan pangan, subsidi pendidikan,
tunjangan ramah keluarga, dan tunjangan eksekutif.
Pada Bab XIV menjelaskan tentang Kesehatan dan Keselamatan Kerja.
Pengusaha dan karyawan bertanggung jawab bersama untuk menjaga kesehatan
dan keselamatan pekerja, termasuk partisipasi dalam kesehatan dan keselamatan
bersama komite. Majikan bertanggung jawab untuk "jatuh tempo" ketekunan”—
mengambil setiap tindakan pencegahan yang wajar untuk menjamin kesehatan
dan keselamatan pekerjanya. Supervisor bertanggung jawab untuk memastikan
tempat kerja kebijakan dikomunikasikan dengan baik dan dipatuhi oleh
karyawan, dan bahwa kekhawatiran karyawan ditangani dengan cara yang aman
dan sistematis. Karyawan adalah bertanggung jawab untuk melindungi
kesehatan dan keselamatan mereka sendiri dan rekan kerja mereka. Karyawan
memiliki hak untuk mengetahui tentang bahaya keselamatan kerja, hak untuk
berpartisipasi dalam kesehatan kerja dan proses keselamatan, dan hak untuk
menolak pekerjaan yang tidak aman. Informasi Bahan Berbahaya di Tempat
Kerja System (WHMIS) adalah di seluruh Kanada, diamanatkan secara hukum
sistem yang dirancang untuk melindungi pekerja dengan menyediakan informasi
penting tentang bahan berbahaya dan zat di tempat kerja. WHMIS
membutuhkan pelabelan wadah bahan berbahaya, keamanan bahan lembar data,
dan pelatihan karyawan. Ada tiga penyebab dasar kecelakaan—kebetulan
kejadian, kondisi tidak aman, dan tindakan tidak aman dari pihak karyawan.
Selain itu, tiga lainnya faktor yang berhubungan dengan pekerjaan—pekerjaan
itu sendiri, pekerjaan itu sendiri jadwal, dan iklim psikologis—juga
berkontribusi terhadap kecelakaan. Salah satu pendekatan untuk mencegah
kecelakaan adalah dengan mengurangi kondisi tidak aman dengan
mengidentifikasi dan menghilangkan potensi bahaya. Pendekatan lain untuk
meningkatkan keselamatan adalah untuk mengurangi tindakan tidak aman—

11
misalnya, melalui seleksi dan penempatan, pendidikan dan pelatihan, positif
penguatan, komitmen manajemen puncak, dan pemantauan beban kerja dan
stres.
Pada Bab XV menjelaskan tentang Mengelola Pemisahan Karyawan:
Perputaran, Komunikasi, dan Keterlibatan Karyawan. Perputaran dapat bersifat
sukarela (diprakarsai oleh karyawan) atau sukarela (diprakarsai oleh majikan).
Pertimbangan SDM dalam mengelola turnover antara lain memastikan bahwa
ada cukup bakat untuk menyelesaikan produksi tuntutan serta meminimalkan
biaya omset untuk organisasi. Proses pendisiplinan yang adil dan adil didasarkan
pada tiga: prasyarat: aturan dan regulasi, sistem hukuman progresif, dan proses
banding. Karyawan yang diberhentikan tanpa alasan yang jelas harus diberikan
pemberitahuan yang wajar. Ini berarti membayar mereka selama beberapa
minggu atau bulan sebagai tambahan ke periode pemberitahuan yang diwajibkan
secara hukum tentang penghentian. Jika karyawan tidak percaya bahwa periode
pemberitahuan itu masuk akal, dia dapat mengajukan kesalahan gugatan
pemecatan. Pemecatan konstruktif terjadi ketika majikan membuat perubahan
sepihak dalam kontrak kerja yang tidak dapat diterima oleh karyawan, padahal
pegawainya belum resmi dihentikan. Keterlibatan karyawan adalah hal yang
positif, memuaskan, keadaan pikiran yang berhubungan dengan pekerjaan yang
ditandai dengan semangat, dedikasi, dan penyerapan. Faktor organisasi seperti
kepemimpinan senior, kesempatan untuk belajar dan pengembangan, serta citra
dan reputasi perusahaan adalah pengaruh utama keterlibatan. Hasil dari
keterlibatan karyawan termasuk peningkatan dalam perekrutan, retensi,
pergantian, individu produktivitas, layanan pelanggan, dan loyalitas pelanggan,
serta pertumbuhan margin operasi dan peningkatan margin keuntungan dan
tingkat pertumbuhan pendapatan. Teknik untuk memastikan komunikasi
karyawan yang efektif termasuk program saran, survei opini, dan komunikasi
dari Pengelolaan. Enam langkah dalam wawancara terminasi adalah
merencanakan wawancara dengan hati-hati, langsung ke intinya, jelaskan situasi,
dengarkan sampai orang tersebut mengungkapkan pendapatnya perasaannya,
mendiskusikan paket pesangon, dan mengidentifikasi langkah selanjutnya.
Pada Bab XVI menjelaskan tentang Hubungan Kerja. Undang-undang
perburuhan Kanada menyediakan seperangkat aturan umum untuk negosiasi
yang adil dan memastikan perlindungan dari kepentingan umum dengan
mencegah dampak tenaga kerja sengketa yang meresahkan masyarakat. Tripartit
dewan hubungan perburuhan di seluruh negeri mengelola undang-undang
hubungan perburuhan. Undang-undang ini mencoba menyeimbangkan hak
karyawan untuk terlibat dalam aktivitas serikat pekerja dengan hak manajemen

12
pengusaha. Ada lima langkah dalam proses LR: (i) karyawan keputusan untuk
mencari perwakilan kolektif, (ii) kampanye pengorganisasian serikat pekerja,
(iii) pengakuan resmi serikat pekerja, (iv) negosiasi kesepakatan bersama, dan
(v) administrasi kontrak sehari-hari. Proses pengorganisasian serikat pekerja
melibatkan lima langkah, yang biasanya mencakup (i) kontak karyawan/serikat,
(ii) pertemuan organisasi awal, (iii) pembentukan komite penyelenggara
internal, (fiv) kampanye pengorganisasian, dan (v) hasilnya—sertifikasi,
pengakuan, atau penolakan. Ada tiga cara dasar di mana serikat pekerja dapat
memperoleh pengakuan sebagai unit tawar untuk sekelompok pekerja:
pengakuan sukarela, proses sertifikasi reguler, dan pemungutan suara pra-
sidang. Tiga langkah dalam proses perundingan bersama adalah persiapan untuk
negosiasi, negosiasi tatap muka, dan mendapatkan persetujuan untuk kontrak
yang diusulkan. Dua langkah tambahan yang mungkin adalah bantuan pihak
ketiga jika pembicaraan gagal dan pemogokan/penguncian atau arbitrase
kepentingan jika para pihak mencapai kebuntuan tawar-menawar. Langkah-
langkah khas dalam prosedur keluhan melibatkan penyampaian keluhan tertulis
kepada atasan langsung pekerja, kemudian ke spesialis SDM/LR, lalu ke
manajemen senior, dan terakhir ke arbiter untuk arbitrase hak yang final dan
mengikat.
Pada Bab XVII menjelaskan tentang Mengelola Sumber Daya Manusia
dalam Bisnis Global. Globalisasi mempengaruhi SDM dalam dua cara yang
signifikan. Pertama, mobilitas tenaga kerja memaksa perusahaan untuk fokus
pada rekrutmen internasional, retensi, dan strategi hubungan untuk
memanfaatkan keterampilan yang ditawarkan oleh pekerja yang tidak lahir di
Kanada. Kedua, imigran ke Kanada menghadirkan sumber yang signifikan
pertumbuhan angkatan kerja, dan integrasi yang berhasil dari imigran ini dapat
menghasilkan manfaat yang signifikan bagi organisasi. Perbedaan antar negara
termasuk faktor budaya (seperti jarak kekuasaan, individualisme versus
kolektivisme, dan egalitarianisme gender), sistem ekonomi, tenaga kerja faktor
biaya, dan faktor hubungan industrial. Ini mempengaruhi SDM dalam berbagai
cara. Strategi relokasi global harus mempertimbangkan seleksi yang efektif,
pelatihan, kompensasi, hubungan kerja, dan penilaian kinerja untuk ekspatriat
dan manajer global. Misalnya, mengacu pada kompensasi, pendekatan neraca
memungkinkan pemberi kerja untuk memperkirakan pengeluaran untuk pajak
penghasilan, perumahan, dan barang dan jasa dan membayar suplemen untuk
ekspatriat sedemikian rupa untuk mempertahankan standar hidup yang sama
dengan yang dia miliki di rumah. Masalah repatriasi sering terjadi tetapi dapat
diminimalkan. Mereka termasuk ketakutan yang sering beralasan bahwa

13
ekspatriat "tidak terlihat, tidak terpikirkan" dan kesulitan dalam mengasimilasi
kembali ekspatriat keluarga kembali ke budaya negara asal. Saran untuk
menghindari masalah ini termasuk menggunakan perjanjian repatriasi,
menetapkan sponsor negara asal/mentor, menawarkan konseling karir, menjaga
ekspatriat terhubung ke bisnis rumah-kantor, membangun dalam perjalanan
pulang, memberikan dukungan keuangan untuk mempertahankan tempat tinggal
negara asal ekspatriat, dan menawarkan program reorientasi kepada ekspatriat
dan keluarganya. Pendatang baru ke Kanada menghadapi berbagai tantangan
yang terkait dengan mengamankan pekerjaan penuh. Secara khusus, kurangnya
pengalaman kerja Kanada, kemampuan transfer kredensial asing yang buruk,
dan kurangnya keterampilan bahasa dalam bahasa Inggris atau Prancis
dipandang sebagai hambatan terbesar untuk pekerjaan bagi pendatang baru,
menurut imigran dan pengusaha.

14
 REFERENSI YANG TERKAIT

Peran Administrasi Pendidikan dalam Meningkatkan Kualitas Sumber

Daya Manusia

Administrasi pendidikan dalam arti yang seluas-luasnya adalah suatu

ilmu yang mempelajari penataan sumber daya untuk mencapai tujuan
pendidikan secara produktif. Penataan yang dimaksud yaitu mengatur
manajemen, memimpin, mengelola atau mengadministrasikan sumber daya yang
meliputi merencanakan, melaksanakan dan mengawasi atau membina.
(Engkoswara dalam Sedarmayanti, 2018:45).
Menurut Oteng Sutisna dalam Sedarmayanti (2018:47) mengemukakan
bahwa administrasi pendidikan adalah koordinasi kegiatan, alat untuk mencapai
tujuan, dan kegiatan yang menyertakan banyak orang. Tujuan utamanya
mengontrol usaha orang-orang kearah tercapainya tujuan organisasi
kependidikan. Kegiatan administrasi pendidikan mempunyai kemampuan untuk
mengendalikan kegiatan operasional itu agar seluruhnya serentak bergerah dan
mengarah kepada pencapaian tujuan pendidikan, yaitu mengusahakan
terwujudnya efektivitas dan efisiensi. Sedangkan kegiatan operasional
kependidikan yaitu kegiatan teknis edukatif, misalnya kegiatan belajar mengajar,
bimbingan belajar, penyuluhan, pendampingan belajar, dsb.
Sejalan dengan uraian diatas, administrasi pendidikan mempunyai fungsi
yang integral dalam proses pendidikan, terutama dalam pengelolaan pelaksanaan
proses belajar mengajar disekolah. Dengan demikian, fungsi administrasi
pendidikan di sekolah meliputi : (a) Fungsi perencanaan yang mencakup
berbagai kegiatan seperti menentukan kebutuhan, diikuti dengan penentuan
trategi pencapaian tujuan dan kemudian penentuan programguna melaksanakan
strategi pencapaian tujuan tersebut. (b) Fungsi organisasi yang meliputi
pengelolaan personil, sarana prasarana, distribusi tugas, struktur, yang
berwujud sebagai suatu badan yang integral. (c) Fungsi motivasi yang terutama
meningkatkan efisiensi proses dan efektivitas hasil kerja. Fungsi tersebut
timbul antara lain karena adanya penentuan dan distribusi tugas, tanggung
jawab, dan kewenangan yang sesungguhnya bermuara pada relevansi,
efektivitas, dan efisiensi hasil kerja yang hendak dicapai. (d) Fungsi
pengawasan, meliputi pengamatan proses pengelolaan secara menyeluruh
sehingga tercapailah hasil sesuai dengan apa yang telah direncanakan. Hal ini
akan berguna untuk mencegah terjadinya penyimpangan, membimbing dalam
rangka peningkatan kemampuan kerja, memperoleh umpan balik, dan untuk
mengukur sampai berapa jauh tujuan telah tercapai. (Lira Afri, 2019).

15
 Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) adalah sebuah fungsi khusus
dalam bidang administrasi pendidikan yang lebih luas yang berkenaan dengan
layanan yang harus dilakukan sekelompok individu dalam sebuah lembaga yang
mempekerjakan karyawan dan semua aktivitas yang berhubungan dengan
mereka untuk memfasilitasi proses belajar/mengajar. (James J. Jones dan Donald
L. Walters, 2008: 24).
Manajemen sumber daya manusia (SDM) mengacu pada manajemen
orang dalam organisasi (Gary Dessler dan Nita Chhinzer, 2016: 2). Profesional
sumber daya manusia bertanggung jawab untuk memastikan bahwa organisasi
menarik, mempertahankan, dan melibatkan beragam bakat yang diperlukan
untuk memenuhi kebutuhan operasional dan komitmen kinerja yang dibuat
untuk pelanggan dan pemegang saham. Tugas mereka adalah memastikan
bahwa organisasi menemukan dan mempekerjakan individu terbaik yang
tersedia, mengembangkan bakat mereka, menciptakan lingkungan kerja yang
produktif, dan terus-menerus membangun dan memantau aset manusia. Mereka
memiliki tanggung jawab utama untuk mengelola tenaga kerja yang mendorong
kinerja organisasi dan mencapai tujuan strategis organisasi. Lebih khusus lagi,
SDM melibatkan perumusan dan penerapan sistem SDM (seperti rekrutmen,
penilaian kinerja, dan kompensasi) yang selaras dengan strategi organisasi untuk
memastikan bahwa tenaga kerja memiliki kompetensi dan perilaku yang
diperlukan untuk mencapai tujuan strategis organisasi. Sangat penting bahwa
strategi SDM diselaraskan dengan rencana strategis perusahaan.
Sumber daya manusia itu memerlukan motivasi kerja yang tinggi dalam
meningkatkan kinerjanya. Memotivasi para pekerja merupakan aspek terpenting
dan yang paling menantang dari aspek manajemen. Menurut Pinder dalam
Stephen P. Robbins dan Timoty A. Judge (2018) mengatakan bahwa motivasi
adalah proses yang menjelaskan tentang kekuatan, arah, dan ketekunan
seseorang dalam upaya untuk mencapai tujuan. Oleh karena itu, motivasi secara
umum berkaitan dengan upaya menuju setiap tujuan. Motivasi kerja adalah
dorongan yang tumbuh dalam diri seseorang, baik yang berasal dari dalam dan
luar dirinya untuk melakukan suatu pekerjaan dengan semangat tinggi
menggunakan semua kemampuan dan ketrampilan yang dimilikinya yang
bertujuan untuk mendapatkan hasil kerja sehingga mencapai kepuasan sesuai
dengan keinginannya (Aris Budiyarto, 2018: 93). Maka dari itu, setiap karyawan
memerlukan dorongan untuk meningkatkan motivasi kerjanya agar dapat
meningkatkan kinerjanya.
Kinerja mempunyai kaitan yang erat dengan masalah produktivitas,
karena mempunyai indikator dalam menentukan bagaimana usaha untuk

16
mencapai tingkat produktivitas yang tinggi dalam suatu organisasi
(Sedarmayanti, 2018: 50). Maka dari itu, kinerja disuatu organisasi merupakan
hal penting yang harus diupayakan untuk mengadakan penilaian. Kinerja bisa
dinilai dari apa yang telah dilakukan oleh seorang pegawai dalam kerjanya.
Dalam artian lain, kinerja individu adalah bagaimana seorang pegawai
melaksanakan pekerjaannya atau untuk kerjanya. Kinerja seorang pegawai yang
dapat meningkat akan mempengaruhi/meningkatka prestasi organisasi tempat
pegawai yang bersangkutan bekerja, sehingga tujuan organisasi yang telah
ditentukan dapat dicapai.

17
 DAFTAR PUSTAKA
Yulia, Lira Afri. (2019). Peran Administrasi dan Supervisi Pendidikan dalam
Meningkatkan Mutu Sekolah. (Artikel, Universitas Negeri Padang). Diakses
dari INA-Rxiv Papers | Peran Administrasi dan Supervisi Pendidikan dalam
Meningkatkan Mutu Sekolah (osf.io).
Sedarmayanti. 2018. Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja. Bandung:
CV. Mandar Maju.
Jones, J. Jones dan Donald L. Walters. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia
dalam Pendidikan. Cetakan I. Terjemahan: Jay D. Scribner. Q-Media,
Yogyakarta. 468 hal.
Dessler, Gary dan Nita Chhinzer. 2016. Human Resources Management in
Canada. Canada: Library and Archives Canada Cataloguing in Publication.
Budiyarto, Aris. 2018. Manajemen Sumber Daya Manusia dan Produktivitas
Dosen. Jurnal Administrasi Pendidikan, Vol. XXV No.1, hal.93
Robbins, Stephen P. dan Timothy A. Judge. 2018. Organizational Behavior. Edisi
16. Penerjemah: Ratna Saraswati dan Febriella Sirait. Jakarta: Salemba
Empat. 600 hal.

18