Para pekerja bersenang-senang apabila para manajer melakukan usaha untuk memotivasi

mereka. Para pekerja yang senang menghasilkan pelanggan yang senang, dan pelanggan
yang senang menghasilkan bisnis yang sukses. Disisi yang bertentangan, pekerja yang
tidak senang kemungkinan besar akan meninggalkan perusahaan dan perusahaan biasanya
mengalami kerugian. Orang-orang bersedia bekerja keras apabila mereka merasa bahwa
pekerjaan mereka menghasilkan perbedaan dan dihargai. Orang-orang termotivasi oleh
berbagai hal, seperti pengakuan, prestasi dan status. Semua anggota harus memiliki
persetujuan dasar tentang keseluruhan tujuan organisasi dan objektif spesifik yang harus
dicapai oleh setiap departemen dan individu. Harus ada sistem untuk melibatkan setiap
orang di organisasi dalam penentuan dan implementasi tujuan. Peter Drucker
mengembangkan sistem yang seperti ini pada tahun 19960-an. Beliau menyatakan,
“Manajer tidak dapat memotivasi orangorang. Mereka hanya dapat menghalangi motivasi
orang-orang karena mereka memotivasi diri mereka sendiri.” Manajemen menurut
objektif/management by objectives adalah sistem implementasi dan penentuan tujuan yang
melibatkan siklus diskusi, tinjauan, dan evaluasi objektif diantara manajer tingkat puncak
dan menengah, penyelia dan karyawan. MBO paling efektif dalam situasi yang relative stabil
dimana rencana jangka panjang dapat dibuat dan diimplementasikan dengan sedikit
keharusan untuk perubahan besar. Selain itu penting bagi MBO bahwa manajer memahami
perbedaan antara membantu dan melatih bawahan. Membantu berarti bekerja dengan
bawahan dan melakukan bagian pekerjaan bila perlu. Melatih berarti bertindak sebagai
sumber mengajar, membimbing dan merekomendasikan tetapi tidak membantu
berpartisipasi secara aktif atau melakukan tugas. Inti dari MBO bahwa karyawan harus
memotivasi diri sendiri. Masalah dapat muncul ketika manajemen menggunakan MBO
sebagai strategi untuk memaksa manajer dan pekerja untuk berkomitmen pada tujuan dan
tidak benar-benar disetujui secara mutual, tetapi ditentukan oleh manajemen puncak.
Keterlibatan dan harapan karyawan adalah penting. Harapan karyawan dapat memengaruhi
motivasi satu individu. Jumlah usaha yang digunakan para karyawan dalam tugas tertentu
bergantung pada harapan mereka akan hasil. Teori harapan mengemukakan bahwa
harapan berbeda-beda dari satu individu ke individu yang lain. Oleh karena itu para
karyawan membangun pandangan mereka sendiri dalam hal kesulitan tugas dan nilai
penghargaan. Peneliti David Nedler dan Edward Lawler mengubah teori Vroom dan
mengusulkan bahwa para manajer sebaiknya mengikuti 5 langkah untuk meningkatkan
kinerja karyawan yaitu: 1.

Menentukan penghargaan yang dihargai oleh karyawan.

2. Menentukan standar kinerja yang diinginkan oleh setiap karyawan. 3. Memastikan bahwa
standar kinerja dapat dicapai. 4. Menjamin penghargaan terikat dengan kinerja. 5. Yakin
bahwa pernghargaan dianggap memadai. Reinforcement theory didasarkan pada pemikiran
bahwa penguat positif dan negative memotivasi seseorang untuk berperilku dalam cara-cara
tertentu. Dengan kata lain, motivasi adalah pendekatan penghargaan dan hukuman.
Individu-individu bertindak untuk mendapatkan perhargaan dan menghindari hukuman.
Penguatan positif adalah penghargaan, seperti pujian, pengakuan dana tau kenaikan
bayaran. Penguatan negative meliputi teguran, bayaran yg dikurangi dan pemberhentian
sementara atau pemecatan. Prinsip dasarnya adalah karyawan berusaha untuk
mempertahankan keadilan diantara masukan dan hasil bila dibandingkan dengan orang lain
dalam posisi yang sama. Perbandingan keadilan berasal dari informasi yang tersedia
melalui hubungan pribadi, organisasi professional, dll. Ketika para pekerja menerima
ketidakadilan, mereka akan berusaha untuk membuat kembali pertukaran yang adil dalam
beberapa cara. Ditempat kerja, ketidakadilan dapat menyebabkan produktivitas yang lebih
rendah, kualitas yang menurun, ketidakhadiran yang meningkat, dan pengunduran diri
dengan sukarela. Penilaian keadilan didasarkan pada persepsi dan oleh karenanya dapat
terjadi kesalahan dalam persepsi. Ketika para pekerja menilai kontribusi mereka terlalu
tinggi, mereka akan merasa bahwa penghargaan yang diberikan untuk kinerja adalah tidak
adil. Terkadang, organisasi berusaha untuk menangani permasalahan ini dengan
merahasiakan gaji karyawan, tetapi kerahasiaan membuat segalanya menjadi buruk.
Karyawan kemungkinan besar menaksir terlalu tinggi gaji orang lain selain telalu tinggi
menaksir kontribusi mereka sendiri. Perbaikan yang baik adalah komunikasi yang sering dan
jelas. Manajer harus mengomunikasikan hasil yang mereka harapkan dan hasil yang muncul
dengan sejelas mungkin ketika hasil-hasil itu tercapai atau ketika hasil-hasil itu tidak
tercapai. Diantara faktor yang paling penting adalah sistem komunikasi yang terbuka dan tim
yang mandiri. Komunikasi yang terbuka membantu baik manajer puncak maupun anggota
tim untuk memahami objektif dan bekerja sama untuk mencapainya. Krusial bagi orang-
orang untuk mampu mengakses pengetahuan yang mereka butuhkan ketika mereka
membutuhkannya. Membuat tim-tim menciptakan lingkungan dimana pembelajaran dapat
terjadi karena sebagian besar pembelajaran terjadi pada tingkat rekan sebaya yang memiliki
minat dalam membantu satu sama lain. Kerja sama tim tidak terjadi dengan sendirinya.
Seluruh organisasi harus terstruktur guna memudahkan para manajer dan

karyawan berbicara pada satu sama lain. Prosedur untuk mendorong komunikasi yang
terbuka meliputi : 1.

Menciptakan kultur organisasional yang mernghargai sikap mendengarkan 2. Melatih para

penyelia dan manajer untuk mendengarkan 3. Meniadakan penghalang untuk komunikasi
yang terbuka 4. Secara aktif melakukan upaya untuk memfasilitasi komunikasi. Pelanggan
zaman sekarang mengharapkan barang dan jasa yang berkualitas tinggi dan sesuai dengan
keinginan. Ini berarti bahwa para karyawan harus memberikan pelayanan yang personal dan
memerhatikan detail-detail. Para karyawan harus bekerja dengan cerdik dan keras. Para
manajer perlu mengetahui cara memotivasi karyawan mereka untuk memenuhi kebutuhan
pelanggan. Perbedaan kultural tidak dibatasi pada kelompok-kelompok orang dari berbagai
negara. Perbedaan yang seperti ini juga ada antara generasi-generasi yang dibesarkan
dinegara yang sama. Seperti baby boomer (lahir antara tahun 1946 dan 1964). Generasi X
lahir antara tahun 1965 dan 1980. Generasi Y atau echo boomer lahir setelah tahun 1980.
Dihubungkan melalui pengalaman hidup yang sama dalam tahun-tahun formatif mereka,
biasanya 10 tahun pertama dlam kehidupan. Meskipun demikian, satu hal dalam bisnis
kemungkinan besar tetap konstan. Motivasi akan berasal dari pekerjaan itu sendiri
ketimbang dari hukuman atau penghargaan eksternal. Para manajer harus memberi para
pekerja apa yang mereka butuhkan untuk melakukan pekerjaan yang baik, alat yang tepat,
informasi yang benar dan jumlah kooperasi yang tepat. Motivasi tidak harus sulit. Motivasi
dimulai dengan pengakuan bahwa pekerjaan telah dilakukan dengan baik. Anda dapat
memberi tahu mereka yang melakukan pekerjaan sedemikian rupa, sehingga anda
menghargainya.