MAKALAH

MANAJEMEN STRATEGIC SEKTOR PUBLIC

Diajukan untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Manajemen Strategic yang
Diampu oleh Bapak Dr. H. Rudi Yacub, M.M

Disusun Oleh :
Fitria Nurhalimah 206200003
Ruslan Nurdiansyah Hilman 206200008
Siti Awiyah 206200017
Sari Ramdayani 206200022

FAKULTAS EKONOMI PRODI AKUNTANSI

UNIVERSITAS PUTRA INDONESIA
Jl.Dr muwardi Gg. Perjuangan No. 66 Muka, Kec. Cianjur Kab. Cianjur 43253
Telp. (0263) 262604, e-Mail: info@unpi-cianjur.ac.id
CIANJUR
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Proses strategi di sektor publik memiliki banyak persamaan dengan proses
strategi di sektor swasta atau bisnis. Namun proses strategi di sektor publik akan
semakin komplek seiring dengan berkembangnya kebutuhan proses strategi dalam
mendukung perubahan kepemimpinan (leadership) dan perbaikan dalam bidang
hubungan antar pihak (partnership) karena kentalnya fungsi public service
obligation (PSO) yang dimiliki sektor publik. Lebih jauh manajemen strategi di
sektor publik harus mulai membuka diri pada hasil keterlibatan dan konsultasi
publik yang lebih pantas.
Pada sistem desentralisasi fiskal dan otonomi daerah yang mulai aktif dianut
Indonesia sejak awal tahun 2001, manajemen strategi menjadi sangat penting
peranannya pada kegiatan manajemen sektor publik di Indonesia terutama bila
dikaitkan dengan tujuan terselenggaranya suatu sistem kepemerintahan yang baik
(good governance) yang merupakan syarat awal dari setiap pemerintahan dalam
mewujudkan aspirasi masyarfakat dan mencapai cita-cita bangsa dan negara.
Manajemen strategi sangat besar peranannya terhadap pencapaian cita-cita bangsa
dan negara karena stakeholders dari institusi pemerintahan menginginkan adanya
pengembangan dan penerapan sistem pertanggungjawaban yang tepat, jelas,
legitimate dan terukur. Karenanya penyelenggaraan pemerintahan dan
pembangunan dapat berlangsung secara berdayaguna, bertanggung jawab, berhasil
guna, bersih serta bebas kolusi, korupsi, dan nepotisme.
Dengan adanya tujuan terciptanya good governance, tentunya masalah
akuntabilitas organisasi-organisasi pemerintahan terutama yang bergerak di sektor
publik: “kewajiban untuk menyampaikan pertanggungjawaban kinerja dan
tindakan sebuah organisasi kepada pihak yang memiliki hak dan kewajiban atau
berkewenangan untuk meminta keterangan dan pertanggungjawaban, dalam hal
ini terutama masyarakat publik dan Badan Pengawas Keungan dan Pembangunan
(BPKP)”, menjadi sangat penting. Karenanya proses strategi dalam organisasi
publik yang meliputi manajeman strategi hingga manajemen resiko untuk
menjamin perwujudan suatu derajat akuntabilitas yang tinggi sangatlah penting.
Makalah ini dimaksudkan sebagai pengantar dalam mempelajari bagaimana
manajemen strategi harus dilaksanakan dimana setiap organisasi instansi
pemerintah dalam penyusunan Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah
(LAKIP) selalu mendasarkan setiap pembuatan keputusan dan kebijakannya pada
pola strategis dengan tujuan dapat membantu penyusunan rencana strategik dan
rencana kerja serta pelaksanaan pengukuran kinerja.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan pemaparan dari latar belakang diatas maka dapat dirumuskan
masalah sebagai berikut :
1.2.1 Bagaimana memahami manajemen strategi ?
a. Bagaimana pentingnya manajemen strategi ?
b. Siapa yang harus terlibat dalam manajemen strategi?
c. Bagaimana prinsip-prinsip dasar?
d. Bagaimana proses pelaksanaan manajemen strategi?
e. Bagaimana keputusan –keputusan strategis?
f. Bagaimana peninjauan kembali (review)?
1.2.2 Bagaimana memahami laporan akuntabilitas kinerja instansi
pemerintah (lakip)?
a. Bagaimana memahami perencanaan strategis?
b. Bagaimana memahami persyaratan pelaksanaan akip?
c. Bagaimana memahami perencanaan kinerja?
d. Bagaimana memahami hubungan lakip dengan dokumen perencana
an lain  ?
e. Bagaimana memahami pengukuran kinerja?
f. Bagaimana memahami evaluasi kinerja?
g. Bagaimana memahami analisis akuntabilitas kinerja?
h. Bagaimana memahami pelaporan?
1.3 Tujuan Masalah
Berdasarkan uraian rumusan masalah diatas maka tujuan penulisan
makalah ini adalah untuk :
1.3.1 Untuk memahami manajemen strategi
a. Untuk memahami pentingnya manajemen strategi
b. Untuk memahami siapa yang harus terlibat dalam manajemen
strategi?
c. Untuk memahami prinsip-prinsip dasar
d. Untuk memahami proses pelaksanaan manajemen strategi
e. Untuk memahami keputusan –keputusan strategis
f. Untuk memahami peninjauan kembali (review)
1.3.2 Untuk memahami laporan akuntabilitas kinerja instansi pemerintah
(lakip)
a. Untuk memahami perencanaan strategis
b. Untuk memahami persyaratan pelaksanaan akip
c. Untuk memahami perencanaan kinerja
d. Untuk memahami hubungan lakip dengan dokumen
perencanaan lain
e. Untuk memahami pengukuran kinerja
f. Untuk memahami evaluasi kinerja
g. Untuk memahami analisis akuntabilitas kinerja
h. Untuk memahami pelaporan
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Pengertian Tentang Manajemen Strategi

Manajemen strategi adalah proses dinamis dalam penyamaan strategi dan
kinerja yang dihasilkan sebuah organisasi. Manajemen strategi meliputi segala hal
tentang individu, kepemimpinan, teknologi serta proses yang berlangsung dalam
kegiatan berorganisasi. Lebih jauh, manajemen strategi didefinisikan sebagai
suatu aktivitas berkelanjutan dari penentuan dan pemeliharaan suatu arah strategi
dari sebuah organisasi beserta kegiatannya, pembuatan keputusan pada basis hari
ke hari (day-to-day based decision making) guna merespon tantangan dan
perubahan yang cepat dari lingkungan interaksi pada sosial, budaya, dan politik.

Dengan demikian bila sebuah organisasi menginginkan suatu kemajuan

dalam bidang yang dijalaninya, maka dibutuhkan suatu perangkat arah dan
strategi berkelanjutan. Bila terjadi sesuatu perubahan bersifat kebijakan (policy
drivers) seperti target kinerja baru; atau perubahan bersifat usaha (business
drivers) seperti peningkatan permintaan terhadap pelayanan publik, maka arah
berbeda dapat dibuat oleh organisasi tersebut. Tentu terdapat implikasi penting
berkenaan dengan masalah akuntabilitas ketika keputusan harus dipilih antara
merubah arah atau tetap pada arah semula. Begitu pula implikasi governance yang
mungkin timbul karena adanya perubahan interaksi dengan pihak yang terkait
dalam kegiatan institusi.
2.1.1 Pentingnya Manajemen Strategi
Sebuah organisasi harus mampu merespon setiap tantangan secara efektif,
baik masalah maupun kesempatan (problems and opportunities) yang
terkandung dalam tantangan tersebut. Sebagai contoh: masyarakat yang
memiliki peningkatan harapan akan standar pelayanan dan ketersediannya.
Sebagai respon, organisasi akan bekerja pada pandangan dengan fokus
kedepan tentang berbagai cara pelayanan tersebut dapat disediakan-pergeseran
mendasar dari fokus tradisional dengan keperdulian internal. Pada saat yang
sama, kesempatan utama untuk aspek perbaikan bisa timbul dari
pengembangan-pengembangan dalam masalah informasi dan teknologi
komunikasi, dan tentunya dengan ketersediaan tambahan sumber pembiayaan.
Secara umum, respon pada masalah dan kesempatan akan:
1. membutuhkan perhatian kontinyu dari senior management
2. mempengaruhi hampir seluruh aspek organisasi
3. mempunyai implikasi jangka panjang
4. membutuhkan sumberdaya yang substansial
5. berkaitan dengan issue dan pengembangan hal-hal lain.

2.1.2 Faktor-Faktor Kunci Keberhasilan Manajemen Strategi

Berikut adalah karakteristik dari manajemen strategi yang efektif:

1. Memiliki strategi yang jelas serta visi kedepan dari organisasi

2. Memiliki arah strategi yang ditekankan oleh pimpinan tertinggi, dengan
mempertimbangkan keinginan rekanan serta stakeholders
3. Memiliki mekanisme untuk penentuan akuntabilitas (terutama untuk
masyarakat dalam memenuhi harapan mereka dan pihak manajemen yang
lebih tinggi dalam memenuhi sasaran kebijakan umum)
4. Memiliki kerangka struktur dan sistem kebijakan dalam semua tingkatan
manajemen yang dapat dijadikan dasar dalam koordinasi segala hal
(termasuk tujuan yang bermacam-macam) walaupun dihadapkan dalam
situasi persaingan antar prioritas dan tujuan yang sama sekali berbeda.
5. Memiliki kemampuan untuk mengeksploitasi kesempatan dan merespon
perubahan eksternal dengan berdasar pada keputusan strategi yang sedang
dijalankan
6. Memiliki kerangka yang jernih, logis dan teratur untuk melakukan
manajemen resiko, baik untuk menyeimbangkan resiko dan pengembalian
dari arah kegiatan organisasi, mengatasi segala ketidakpastian dari resiko
kegiatan, atau memastikan kelangsungan kegiatan organisasi
2.1.3 Siapa yang Harus Terlibat dalam Manajemen Strategi
1. Senior executives dalam organisasi sektor publik. Mereka perlu mencari
kesempatan-kesempatan untuk menerapkan cara baru yang dapat
membantu organisasi untuk merealisasikan agenda untuk perubahan di
sektor publik. Mereka juga perlu menyadari akan implikasi-implikasi dari
repositioning kembali bila arah strategi harus berubah.
2. Manajemen Senior bertanggung-jawab untuk meninjau dan
mendefinisikan kembali persyaratan-persyaratan bagi penyampaian
pelayanan utama.
3. Staf dan pegawai bertanggung-jawab pada pengembangan dan usaha
meninjau kembali strategi kegiatan dalam organisasi mereka; mereka juga
perlu menghargai konteks keterkaitan hubungan yang lebih luas dengan
pihak rekanan dan stakeholders yang terkena pengaruh dari strategi yang
ditetapkan.

2.1.4 Prinsip-Prinsip Dasar

Isu-isu strategi dihadapi oleh organisasi akan menimbulkan respon
yang membutuhkan keahlian organisasi dalam manajemen strategi-
kemampuan organisasi dalam keberhasilan mengenali dan menghadapi isu
strategis. Dalam sektor publik,kemampuan-kemampuan ini meliputi:
1. Mengetahui kebutuhan dari masyarakat, bukan hanya kenyamanan
dalam organisasi.
2. Tingkat efisiensi dan value for money yang lebih tinggi.
3. Perbaikan dan inovasi dalam penyampaian layanan publik kepada
masyarakat.
4. Bekerjasama dalam pembuatan kebijakan.
5. Komunikasi yang baik dengan rekanan dan penerima layanan.
6. Koordinasi antara pemerintahan pusat dan daerah yang lebih baik.
7. Kinerja dan implementasi pelayanan publik yang lebih baik.

Walaupun demikian, proses strategi mungkin harus melibatkan hal-hal

yang berkaitan dengan proses manajemen seperti perencanaan
keuangan dalam sektor publik, karenanya tidaklah salah bila menajemen
strategi bukanlah proses yang konstan namun berkelanjutan. Manajer pada
tiap tingkatan dalam suatu organisasi mungkin perlu juga untuk membuat
keputusan-keputusan yang berkaitan dengan isu bisnis pada tiap waktu,
dan keputusan-keputusan ini dapat digolongkan sebagai strategik,
walaupun mungkin tidak diterapkan pada saat bisnis berlangsung. Setiap
strategi yang berfokuskan pada concern bisnis haruslah cukup fleksibel
untuk mengakomodasi permintaan pelayanan yang terus berkembang baik
secara jumlah maupun mutunya.
2.1.5 Proses Pelaksanaan Manajemen Strategi
Manajemen strategi memiliki peran koordinasi dan integrasi, mencari
strategi bisnis dan pendukung yang telah jelas, dan selanjutnya
memastikan kepantasan dari subyek strategi-strategi tersebut.Tugas dari
manajemen strategi, dalam kolaborasinya dengan rekanan, ialah untuk
mengatur kelangsungan dari proses:
1. Memelihara hubungan yang baik antara organisasi dan
lingkungan sekitarnya dengan kata lain mempersiapkan
organisasi pada masa datang yang penuh ketidakpastian
2. Mengembangkan dan melaksanakan pendekatan untuk
implementasi agenda untuk perubahan strategi
3. Mengembangkan, meninjau kembali dan memonitor kebijakan-
kebijakan dalam lingkup serta kendala terhadap keputusan
manajemen dalam perencanaan pelaksanaannya
4. Menggunakan teknologi dalam mengidentifikasi kesempatan
bagi penemuan dan pengembangan strategi

Strategi untuk sebuah organisasi dalam prosesnya, secara umum

harus meliputi:
1. Visi, pandangan jangka panjang tentang bagaimana organisasi
akan memposisikan dirinya dalam hubungannya dengan
lingkungan kegiatan misalnya: peran organisasi, fungsi dari
produk atau jasa yang disampaikan, hubungan dengan
peneriman pelayanan dan lain-lain.
2. Misi, hal-hal yang harus diemban atau dilakukan oleh
organisasi agar visi dapat tercapai tentunya dalam dimensi
jangka panjang pula
3. Agenda untuk mengantisipasi perubahan yang mungkin akan
terjadi
4. Kebijakan yang akan menuntun proses pengambilan keputusan
dan menyediakan pula kerangka bagi keputusan manajemen.
 Secara sederhana prinsip manajemen strategi dalam sektor publik
dapat digambarkan dalam bagan sebagai berikut:

Model Manajemen Strategi Sektor Publik

Perencanaan

Strategis

Perencanaan

Tahunan

Perencanaan Kinerja Permohonan Kesesuain

Umpan Balik
dari hasil Tahunan Anggaran Tahunan
Kinerja
Persetujuan Tahunan
Rencana Kegiatan
Kinerja
Tahunan
Kinerja

Sebenarnya

Laporan Kinerja Laporan Kinerja

Keuangan

2.1.6 Keputusan –keputusan Strategis

Berikut adalah hal-hal yang mendasari suatu keputusan yang
dianggap strategik. Dasar-dasar keputusan strategi ini lebih berat bobotnya
pada hal-hal diluar aspek taktis dalam operasionalisasi strategi tersebut:
1. Keputusan harus mempunyai alasan atau argumen keuangan
atau sumber daya lain yang dibutuhkan: staffing atau peralatan
2. Keputusan akan mempengaruhi keseluruhan atau sebagian dari
kegiatan organisasi
 3. Keputusan harus mempertimbangkan dimensi jangka panjang
dari strategi
4. Keputusan akan mempengaruhi pihak diluar organisasi
5. Keputusan mengandung resiko terhadap kinerja organisasi
6. Keputusan dan arah strategi akan diperbaharui secara paralel
bila keadaan memaksa

2.1.7 Peninjauan Kembali (Review)

Manajemen dan staf dalam organisasi harus mempertahankan strategi
dengan sistem review yang rutin dilakukan. Hal ini diperlukan sebagai
salah satu upaya pengawasan (monitoring) terhadap kinerja kegiatan
organisasi. Berikut adalah hal-hal yang perlu dipertimbangkan dalam
upaya peninjauan kembali terhadap strategi-strategi yang telah dibuat:

1. Apakah visi yang dicanangkan masih layak untuk

dipertahankan?
2. Apakah misi-misi (subyek-subyek strategi) yang ada masih
pantas atau relevan untuk dipertahankan?
3. Apakah kita harus melakukan kembali peringkat prioritas
(reprioritise) dan/atau merencanakan kembali strategi-strategi
yang dibuat (replan). Tentunya hal ini untuk memastikan
bahwa tingkat perubahan pantas dipertimbangkan sebagai
faktor utama penyebab keinginan untuk reprioritise dan
replan.

2.2 Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (Lakip)

Upaya tercapainya suatu sistem pemerintahan di Indonesia baik tingkat

lokal maupun pusat yang memenuhi syarat adanya good governance diperkuat
legalitasnya dengan TAP MPR RI Nomor XI/MPR/1998 tentang Penyelenggara
Negara yang bersih dan bebas dari korupsi, kolusi dan nepotisme! Dalam pasal 3
TAP MPR XI tersebut dinyatakan bahwa asas-asas umum penyelenggaraan
negara meliputi asas kepastian hukum, asas tertib penyelenggaraan negara, asas
kepentingan umum, asas keterbukaan, asas proporsionalitas, asas profesionalitas
dan asas akuntabilitas.

Dalam penjelasan mengenai pasal tersebut dirumuskan bahwa asas

akuntabilitas adalah asas yang menentukan bahwa setiap kegiatan dan hasil
akhir dari kegiatan penyelenggaraan negara harus dapat dipertanggungjawabkan
kepada masyarakat dan rakyat sebagai pemegang kedaulatan tertinggi negara
sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku.

Lebih lanjut Pemerintah telah menerbitkan instruksi Presiden Republik

Indonesia (Inpres) Nomor 7 Tahun 1999 tentang akuntabilitas kinerja instansi
pemerintah. Inpres tersebut mewajibkan setiap instansi pemerintah sebagai unsur
penyelenggara pemerintahan negara untuk mempertanggungjawabkan
pelaksanaan tugas pokok dan fungsinya serta kewenangan pengelolaan sumber
daya dengan didasarkan suatu perencanaan strategi yang ditetapkan oleh
masing-masing instansi. Pertanggungjawaban dimaksud berupa laporan yang
disampaikan kepada atasan masing-masing, Lembaga Pengawasan dan Penilai
Akuntabilitas, dan akhirnya disampaikan kepada presiden selaku kepala
pemerintahan. Laporan tersebut menggambarkan kinerja instansi pemerintah
yang bersangkutan melalui Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah
(SAKIP). Pedoman penyusunan pelaporan akuntabilitas kinerja instansi
pemerintah dibuat oleh Lembaga Administrasi Negara (LAN).

Akhirnya pemerintah juga telah mengeluarkan UU No. 24 Tahun 2004

tentang sistem perencanaan pembangunan nasional yang lebih memperkuat arti
pentingnya manajemen strategi dalam perencanaan dan pelaksanaan kegiatan
institusi sektor publik.

2.2.1 Perencanaan Strategis

Dalam Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah, perencanaan
strategik merupakan langkah awal yang harus dilakukan agar mampu
menjawab tuntutan lingkungan strategik lokal, nasional, dan global,
namun tetap berada dalam tatanan Sistem Administrasi Negara Kesatuan
Republik Indonesia. Dokumen Rencana strategik setidaknya memuat
visi, misi, tujuan, sasaran, dan strategi (cara mencapai tujuan dan
sasaran):
1. Visi berkaitan dengan pandangan ke depan menyangkut ke mana
instansi pemerintah harus dibawa dan harus diarahkan agar dapat
berkarya secara konsisten dan tetap eksis, antisifatif, inovatif, serta
produktif. Visi adalah rumusan umum mengenai keadaan yang
diinginkan institusi pada akhir periode perencanaan. Rumusan visi
hendaknya sebagai berikut :
1. Mencerminkan hal-hal yang ingin dicapai sebuah organisasi.
2. Memberikan arah dan fokus strategi yang jelas.
3. Memiliki orientasi terhadap masa depan sehingga segenap
jajaran harus berperan dalam mendefinisikan dan membentuk
masa depan organisasinya,
4. Mampu menumbuhkan komitmen seluruh jajaran dalam
lingkungan organisasi.
5. Dirumuskan dengan pertimbangan nilai-nilai yang berlaku
6. Dirumuskan dengan pertimbangan interest dari stakeholders
7. Mampu menjamin kesinambungan kepemimpinan organisasi
Rumusan visi yang jelas diharapkan mampu:
1. Menarik komitmen dan menggerakkan orang,
2. Menciptakan makna bagi kehidupan anggota organisasi,
3. Menciptakan standar keunggulan, dan
 4. Menjembatani keadaan sekarang dan keadaan masa depan.
Visi instansi perlu ditanamkan pada setiap unsur organisasi
sehingga menjadi visi bersama (shared vision) yang pada
gilirannya mampu mengerahkan dan menggerakan segala
sumber daya instansi.

2. Misi adalah adalah rumusan umum mengenai upaya-upaya yang akan

dilaksanakan untuk mewujudkan visi. Dengan pernyataan misi,
diharapkan seluruh anggota organisasi dan pihak yang berkepentingan
dapat mengetahui dan mengenal keberadaan dan peran instansi
pemerintah dalam penyelenggaraan pemerintahan negara. Misi suatu
instansi harus jelas dan sesuai dengan tugas pokok dan fungsi. Misi
juga terkait dengan kewenangan yang dimiliki oleh instansi
pemerintah dari peraturan perundangan atau kemampuan penguasaan
teknologi sesuai dengan strategi yang telah dipilih.
Perumusan misi instansi pemerintah harus memperhatikan
masukan pihak-pihak yang berkepentingan (stakeholders) dan
memberikan peluang untuk perubahan/penyesuaian sesuai dengan
tuntutan perkembangan lingkungan strategik.

Perumusan misi hendaknya mampu:

1. Melingkup semua pesan yang terdapat dalam visi;
2. Memberikan petunjuk terhadap tujuan yang akan dicapai;
3. Memberikan petunjuk kelompok sasaran mana yang akan
dilayani oleh instansi pemerintah; dan
4. Memperhitungan berbagai masukan dari stakeholders.
3. Tujuan adalah sesuatu (apa yang akan dicapai atau dihasilkan dalam
jangka waktu 1 (satu) sampai dengan 5 (lima) tahunan. Tujuan
ditetapkan dengan mengacu kepada pernyataan visi dan misi serta
didasarkan pada isu-isu dan analisis strategik. Tujuan tidak harus
dinyatakan dalam bentuk kwantitatif, akan tetapi harus dapat
menunjukkan suatu kondisi yang ingin dicapai di masa mendatang.
Tujuan akan mengarahkan perumusan sasaran, kebijakan, program
dan kegiatan dalam rangka merealisasi seluruh misi.

4. Sasaran adalah hasil yang akan dicapai secara nyata oleh instansi
pemerintah dalam rumusan yang lebih spesifik, terukur, dalam kurun
waktu yang lebih pendek dari tujuan: bulanan, triwulanan, semesteran
atau tahunan. Dalam sasaran dirancang pula indikator sasaran yang
sebisa mungkin berbentuk kuantitatif sifatnya. Yang dimaksud
dengan indikator sasaran adalah ukuran tingkat keberhasilan
pencapaian sasaran untuk diwujudkan pada tahun bersangkutan.
Setiap indikator sasaran disertai rencana tingkat capaiannya
(targetnya) masing-masing. Sasaran diupayakan untuk dapat dicapai
dalam kurun waktu tertentu secara berkesinambungan sejalan dengan
tujuan yang ditetapkan dalam rencana strategik.
5. Strategi (cara mencapai tujuan dan sasaran). Strategi adalah langkah-
langkah berisikan program-program indikatif guna memperlancar atau
mempercepat pencapaian tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan
serta akhirnya mewujudkan visi dan misi yang dijabarkan ke dalam
kebijakan-kebijakan dan program-program (kebijakan dan program).
Dengan kata lain, strategi dimaksudkan untuk mencapai hasil yang
konsisten dengan visi-misi-tujuan-sasaran yg telah ditetapkan. Secara
implementasi, proses pembuatan keputusan untuk memilih alternatif
terbaik dalam upaya pencapaian tujuan dan sasaran dengan cara yang
paling baik. Strategi juga harus memperhitungkan lingkungan
organisasi secara keseluruhan.

6. Kebijakan pada dasarnya merupakan ketentuan-ketentuan yang telah

ditetapkan oleh yang berwenang untuk dijadikan pedoman pegangan
atau petunjuk dalam pengembangan ataupun pelaksanaan
program/kegiatan guna tercapainya kelancaran dan keterpaduan
dalam perwujudan sasaran, tujuan, serta visi dan misi instansi publik.
Kebijakan dapat berbentuk arah maupun tindakan.

7. Program adalah kumpulan kegiatan yang sistematis dan terpadu

untuk mendapatkan hasil yang dilaksanakan oleh satu atau
beberapa instansi pemerintah ataupun dalam angka rangka
kerjasama dengan masyarakat, guna mencapai sasaran tertentu.

Visi dan misi secara umum juga harus berlandaskan pada nilai-nilai
serta norma lingkungan yang terdapat dalam tatanan kehidupan sosial
dimana institusi berada. Tujuan harus dirumuskan melalui pertimbangan
analisis internal, eksternal serta faktor-faktor yang dapat mempengaruhi
keberhasilan kinerja institusi; critical success factors (CSF), dan tentunya
tujuan tidak boleh bertentangan dengan visi. Kebijakan dan program
dilakukan setiap tahun dalam kurun waktu 5 (lima) tahun dan
direncanakan pelaksanaan dan pembiayaannya baik melalui
APBN/APBD maupun dalam rangka kerjasama dengan masyarakat.
Sejauh mungkin diidentifikasi pula berbagai program ataupun kegiatan
yang merupakan peran serta aktif masyarakat sebagai tanggapan atas
kebijakan ataupun program pemerintah serta kinerjanya.

Keberhasilan program yang dilakukan sangat erat kaitannya dengan

kebijakan instansi. Dalam rangka itu perlu diidentifikasi pula keterkaitan
antara kebijakan yang tetap ditetapkan dengan program dan
kegiatansebelum diimplementasikan. Kebijakan tersebut perlu dikaji
terlebih dahulu untuk meyakinkan apakah kebijakan yang telah ditetapkan
benar-benar dapat dilaksanakan. Sasaran dan program yang telah
ditetapkan dalam rencana strategik kemudian dijabarkan lebih lanjut ke
dalam suatu rencana kinerja tahunan. Dikaitkan dengan alat analisis yang
sering digunakan dalam manajemen strategi yaitu analisis Strenght,
Weakness, Opportunity, dan Threat (SWOT), bagan berikut
menggambarkan hubungan antara perencanaan strategis dengan analisis
SWOT.

Perencanaan Strategis

VISI Nilai-nilai
Luhur

MISI
ANALISIS SWOT Internal,
eksternal, dan
TUJUAN CSF

SASARAN Indikator Kinerja

STRATEGI

KEBIJAKAN
 PROGRAM

2.2.2 Persyaratan Pelaksanaan AKIP.

1. Beranjak dari sistem yang dapat menjamin penggunaan sumber-
sumber daya yang konsisten dengan asas-asas umum
penyelenggaraan negara.
2. Komitmen dari pimpinan dan seluruh staf instansi yang bersangkutan.
3. Menunjukkan tingkat pencapaian sasaran dan tujuan yang telah
ditetapkan.
4. Berorientasi pada pencapaian visi dan misi, serta hasil dan manfaat
yang diperoleh.
5. Jujur, obyektif, transparan dan akurat.
6. Menyajikan keberhasilan dan kegagalan dalam pencapaian
sasaran dan tujuan yang telah ditetapkan

2.2.3 Perencanaan Kinerja

Perencanaan Kinerja merupakan proses penyusunan rencana

kinerja sebagai penjabaran dari sasaran dan program yang telah
ditetapkan dalam rencana strategik, dan akan dilaksanakan oleh instansi
pemerintah melalui berbagai kegiatan tahunan. Didalam rencana
kinerja, ditetapkan rencana capaian kerja tahunan untuk seluruh
indikator kinerja seiring dengan agenda penyusunan dan kebijakan
anggaran, serta merupakan komitmen bagi instansi untuk mencapainya
dalam tahun tertentu. Dokumen Rencana Kinerja memuat informasi
tentang sasaran yang ingin dicapai dalam tahun yang bersangkutan
indikator kinerja sasaran dan rencana capaiannya, program, kegiatan,
serta kelompok indikator kinerja dan rencana capaiannya.
Sasaran yang dimaksud pada rencana kinerja ini adalah
sasaran sebagaimana dimuat dalam dokumen rencana strategi.
Selanjutnya diidentifikasi sasaran mana yang akan diwujudkan pada
tahun yang bersangkutan beserta indikator dan rencana tingkat
capaiannya (targetnya).
Program-program yang ditetapkan merupakan program-
program yang berada dalam lingkup kebijakan tertentu sebagaimana
dituangkan dalam strategi yang diuraikan pada dokumen rencana
strategik. Selanjutnya perlu diidentifikasi dan ditetapkan program-
program yang akan dilaksanakan pada tahun bersangkutan sebagai
cara untuk mencari sasaran yang telah ditetapkan.
Kegiatan adalah tindakan nyata dalam jangka waktu tertentu
yang dilakukan oleh instansi pemerintah sesuai dengan kebijakan dan
program yang telah ditetapkan dengan memanfaatkan sumber daya
yang ada untuk mencapai sasaran dan tujuan tertentu. Dalam komponen
kegiatan ini perlu ditetapkan indikator kinerja kegiatan dan rencana
capaiannya.
Indikator Kinerja adalah ukuran kuantitatif dan kualitatif yang
menggambarkan tingkat pencapaian suatu kegiatan yang telah ditetapkan.
Indikator kinerja kegiatan yang akan ditetapkan dikategorikan ke dalam
kelompok:
1. Masukan (inputs) Adalah segala sesuatu yang dibutuhkan agar
pelaksanaan kegiatan dan proram dapat berjalan atau dalam rangka
menghasilkan output, misalnya sumber daya manusia, dana, material,
waktu, teknologi dan sebagainya.
2. Keluaran (Outputs) adalah segala sesuatu berupa produk/jasa (fisik
dan/atau non fisik) sebagai hasil langsung dari pelaksanaan suatu
kegiatan dan program berdasarkan masukan yang digunakan.
3. Hasil (Outcomes) adalah segala sesuatu yang mencerminkan
berfungsinya keluaran kegiatan pada jangka menengah. Outcomes
merupakan ukuran seberapa jauh setiap produk/jasa dapat memenuni
keutuhan dan harapan masyarakat.
4. Manfaat (Benefits) adalah kegunaan suatu keluaran (outputs) yang
dirasakan langsung oleh masyarakat. Dapat berupa tersedianya
fasilitas yang dapat diakses oleh publik.

5. Dampak (Impacts) adalah ukuran tingkat pengaruh sosial,

ekonomi, lingkungan atau kepentingan umum lainnya yang
dimulai oleh capaian kinerja setiap indikator dalam suatu kegiatan.
Indikator-indikator tersebut secara langsung atau tidak langsung
dapat mengindikasikan sejauh mana keberhasilan pencapaian
sasaran. Penetapan indikator kinerja kegiatan harus didasarkan
pada perkiraan yang realistis dengan memperhatikan tujuan dan
sasaran yang ditetapkan serta data pendukung yang harus
diorganisasi. Indikator kinerja dimaksud hendaknya:
1. Spesifik dan jelas,
2. Dapat diukur secara obyektif
3. Relevan dengan tujuan dan sasaran yang ingin dicapai, dan
4. Tidak bias

SISTEM AKIP-PERENCANAAN KINERJA & POLA PENETAPAN

INDIKATOR KINERJA

VISI
SISTEM INFORMASI
(PENGUMPULAN DATA)
 MISI
2001 2002 2003 2004 2005
INDIKATOR KINERJA
TUJUAN

Rencana
(GOAL)
SASARAN
Stratejik HASIL
Rencana Kinerja Memjembatani
2001-2005 Rencana Stratejik dan Pelaporan
STRATEGY LAKIP
Rencana Rencana AKTIVITAS Rencana

Kinerja 2001 Kinerja 2002 Kinerja 2005

LAKIP 2001 LAKIP 2002 LAKIP 2005

2.2.3 Hubungan LAKIP dengan Dokumen Perencanaan Lain

Berdasarkan kerangka dokumen perencanaan yaitu perencanaan

strategis dan perencanaan kinerja yang telah dijelaskan sebelumnya,
LAKIP yang dilaporkan berdasarkan dimensi waktu perencanaan dan
pelaporan harus terkait satu sama lain dengan dokumen sebelumnya.
Bagan berikut menjelaskan hirarki pelaporan LAKIP berdasarkan dimensi
waktu.

Hubungan Renstra, Renja dan LAKIP

2.2.4 Pengukuran Kinerja

Pengukuran indikator kinerja dilakukan dengan memanfaatkan

data-data kinerja. Data kinerja lazimnya dapat diperoleh melalui dua
sumber yaitu data internal berasal dari sistem informasi yang diterapkan
pada instansi dan data eksternal berasal dari luar instansi balk data primer
maupun data sekunder. Pengumpulan data kinerja untuk indikator kinerja
kegiatan yang terdiri dari indikator indikator masukan, keluaran, dan hasil,
dilakukan secara terencana dan sistematis setiap tahun untuk mengukur
kehematan, efektifitas, efisiensi dan kualitas pencapaian sasaran.
Sedangkan pengumpulan data kinerja untuk indikator manfaat dan dampak
dapat diukur pada akhir periode selesainya suatu program atau dalam
rangka mengukur pencapaian tujuan-tujuan instansi pemerintah. Hal ini
terkait pada pertimbangan biaya dan tingkat kesulitan yang cukup tinggi
dalam mengukur indikator kinerja dampak. Dalam hal ini instansi
disarankan untuk dapat melakukan survei sendiri guna mendapatkan data
mengenai hasil yang ditetapkan, kepuasan masyarakat yang dilayani, dan
manfaat/dampak kebijakan instansi terhadap masyarakat.

Pengukuran kinerja mencakup: (i) Kinerja kegiatan yang

merupakan tingkat pencapaian target (rencana tingkat pencapaian) dari
masing-masing kelompok. Indikator kinerja kegiatan, dan (ii) Tingkat
pencapaian sasaran instansi pemerintah yang merupakan tingkat
pencapaian target (rencana tingkat pencapaian) dari masing-masing
indikator sasaran yang telah ditetapkan sebagaimana dituangkan dalam
dokumen rencana kinerja. Pengukuran tingkat pencapaian sasaran
didasarkan pada data hasil pengukuran kinerja kegiatan.

2.2.5 Evaluasi Kinerja

Berdasarkan hasil-hasil perhitungan PKK (Pengukuran Kinerja

Kegitan), dilakukan evaluasi terhadap pencapaian target atau sasaran
setiap indikator kinerja kegiatan untuk memberikan penjelasan lebih
lanjut tentang hal-hal yang mendukung keberhasilan dan kegagalan suatu
kegiatan. Evaluasi bertujuan agar diketahui pencapaian realisasi,
kemajuan dan kendala yang dijumpai dalam rangka pencapaian misi,
agar dapat dinilai dan dipelajari guna perbaikan pelaksanaan
program/kegiatan di masa yang akan datang.

Selain itu dalam evaluasi kinerja dilakukan pula analisis

efisiensi dengan cara membandingkan antara output dengan input baik
untuk rencana maupun realisasi. Analisis ini menggambarkan tingkat
efisiensi yang dilakukan oleh instansi dengan memberikan data nilai
output per unit yang dihasilkan oleh suatu input tertentu. Selanjutnya
dilakukan pula pengukuran/penentuan tingkat efektivitas yang
menggambarkan tingkat kesesuaian antara tujuan dengan basil, manfaat
atau dampak. Selain itu, evaluasi juga dilakukan terhadap setiap
perbedaan kinerja (performance gap) yang terjadi, baik terhadap
penyebab terjadinya gap maupun strategi pemecahan masalah yang telah
dan akan dilaksanakan.

Dalam melakukan evaluasi kinerja perlu juga digunakan

perbandingan-perbandingan antara:
1. Kinerja nyata dengan kinerja yang direncanakan
2. Kinerja nyata dengan kinerja tahun-tahun sebelumnya
 3. Kinerja suatu instansi dengan kinerja instansi lain yang unggul
di bidangnya ataupun dengan kinerja sektor swasta.
4. Kinerja nyata dengan kinerja di negara-negara lain atau dengan
standar internasional.

2.2.6 Analisis Akuntabilitas Kinerja

LAKIP harus menyajikan data dan informasi relevan bagi

pembuat keputusan agar dapat mengintegrasikan keberhasilan dan
kegagalan secara lebih luas dan mendalam. Oleh karena itu, perlu dibuat
suatu analisis tentang pencapaian akuntabilitas kinerja instansi secara ke
seluruhan. Analisis tersebut meliputi uraian keterkaitan pencapaian
kinerja kegiatan dengan program dan kebijakan dalam mewujudkan
sasaran, tujuan dan misi serta visi sebagaimana ditetapkan dalam rencana
strategik. Dalam analisis ini perlu pula dijelaskan perkembangan kondisi
pencapaian sasaran dan tujuan secara efisien dan efektif, sesuai
kebijakan, program, dan kegiatan yang telah ditetapkan. Analisis tersebut
dilakukan dengan menggunakan informasi/data yang diperoleh secara
lengkap dan akurat; dan bila memungkinkan dilakukan pula evaluasi
kebijakan untuk mengetahui ketepatan dan efektivitas baik kebijakan itu
sendiri maupun sistem dan proses pelaksanaannya.

2.2.7 Pelaporan

Penanggung jawab penyusunan LAKIP adalah pejabat yang

secara fungsional bertanggung jawab melakukan dukungan administratif
di instansi masing-masing. Pimpinan instansi sebagaimana tersebut
dalam Inpres Nomor 7 tahun 1999 dapat menentukan tim kerja yang
bertugas membantu penanggung jawab LAKIP di instansinya masing-
masing dengan mengacu pada pedoman ini. LAKIP disampaikan
selambat-lambatnya 3 (tiga bulan setelah tahun anggaran berakhir).

2.2.7.1 Prinsip-Prinsip Pelaporan LAKIP

1. Prinsip Lingkup Pertanggungjawaban . Hal-hal yang dilaporkan

adalah harus proporsional dengan lingkup kewenangan dan
tanggung jawab masing-masing dan memuat baik mengenai
kegagalan maupun keberhasilan.
2. Prinsip Prioritas. Yang dilaporkan adalah hal-hal yang panting
dan relevan bagi pengambilan keputusan dan
pertanggungjawaban instansi yang diperlukan untuk upaya-upaya
tindak lanjutnya.
 3. Prinsip manfaat, yaitu manfaat laporan harus lebih besar dari
pada biaya penyusunannya dan laporan harus mempunyai
manfaat bagi peningkatan pencapaian kinerja.

2.2.7.2 Mekanisme Pelaporan.

Instansi yang harus dan berwenang membuat LAKIP

adalah Kementerian, Departemen, Lembaga pemerintah Non
Departemen, Kesekretariatan Lembaga Tinggi Negara, Markas
Besar TNI, Kepolisian Republik Indonesia, Kantor Perwakilan
Pemerintah RNI di Luar Negeri, Kejaksaan Agung, Perangkat
Pemerintah Provinsi, Perangkat Pemerintah Kabupaten/kota,
dan lembaga/badan lainnya yang dibiayai dari anggaran negara.

Setiap Pemimpin departemen/LPND, Pemerintah

Daerah, satuan Kerja atau Unit Kerja di dalamnya wajib
membuat laporan akuntabilitas kinerja secara berjenjang serta
berkala untuk disampaikan kepada atasannya.
LAKIP tahunan dari tiap Departemen/LPND, masing-
masing Menteri/Pemimpin LPND menyampaikan kepada
Presiden dan Wakil Presiden dengan tembusan kepada menteri
yang bertanggung jawab di bidang Pendayagunaan Aparatur
Negara (PAN) serta Kepala Badan Pengawasan Keuangan dan
Pembangunan (BPKP).
LAKIP tahunan dari setiap pemerintah Provinsi
disampaikan kepada Presiden/Wakil Presiden dengan tembusan
kepada Menteri Dalam Negeri, Menteri yang bertanggung
jawab di bidang PAN, dan Kepala BPKP.
LAKIP tahunan Pemerintah Kabupaten/kota
disampaikan kepada Presiden/wakil Presiden dengan tembusan
kepada Menteri Dalam Negeri, Gubernur/Kepala Pemerintah
Daerah Provinsi dan Kepala Perwakilan BPKP.Kepala BPKP
melakukan evaluasi terhadap LAKIP dan melaporkan hasilnya
kepada Presiden melalui Menteri yang bertanggung jawab di
bidang PAN dan salinannya kepada Kepala Lembaga
Administrasi Negara (LAN).
Kepala LAN melakukan kajian dan penilaian terhadap
perkembangan pelaksanaannya system akuntabilitas dan
kinerjanya, serta melaporkannya kepada Presiden melalui
Menteri yang bertanggung jawab di bidang PAN.

2.3 STUDI KASUS

1. Manajemen Strategis Memungkinkan Para Pemimpin FHWA Untuk
Menyelaraskan Upaya-Upaya Lembaga Dan Memperoleh Hasil (Amerika).
 J. Woody Stanley adalah salah seorang pemimpin tim manajemen strategis
di Federal Highway Administration (FHWA), Departemen Transportasi di
Amerika (USDOT).Dia memiliki pengalaman 19 tahun dalam memperkenalkan
praktek manajemen strategis dan manajemen berdasarkan kinerja di USDOT,
termasuk 13 tahun di FHWA. Sebelum bergabung di Pemerintahan federal, dia
bekerja di sektor swasta selama 16 tahun, termasuk 9 tahun sebagai konsultan
manajemen. Dia sekarang juga merupakan staf pengajar tambahan di Universitas
Georgetown.

The Federal Highway Administration (FHWA) adalah sebuah lembaga didalam

Departemen Transportasi Amerika (USDOT). Selama satu dekade terakhir, para
pemimpin FHWA telah menggunakan perencanaan strategis, manajemen risiko
dan kinerja berbasis proses pelaporan untuk mempertajam fokus internal mereka
pada hasil dan menunjukan value dari misi mereka kepada para karyawan,
stakeholder, mitra dan masyarakat.Sebuah steering committee eksekutif dibentuk,
yang bertugas untuk melakukan pengawasan pada praktek manajemen strategis
tersebut.

Pada tahun 2009, pemimpin FHWA mengadopsi kerangka kerja dengan empat
tujuan yang merupakan landasan rencana strategis mereka, yaitu :

1.Kinerja sistem, memelihara dan meningkatkan kinerja sistem jalan raya dengan
menyediakan mobilitas yang aman, handal, efektif dan berkelanjutan untuk semua
pengguna.
2. Kepemimpinan nasional, memimpin dalam pengembangan dan
memperjuangkan solusi untuk kebutuhan transportasi nasional.
3. Penyampaian program, program-program The Federal Highway secara efektif
dan konsisten disampaikan melalui kemitraan yang berhasil, nilai tambah
pelayanan dan pengawasan yang berbasis risiko.
4. Kapasitas korporasi, sumber organisasi secara optimal dikerahkan untuk
memenuhi misi sekarang dan yang akan datang.

Menggunakan kerangka kerja multi tahun, tim lintas sektor manajer dari kantor
perwakilan mengembangkan Rencana Pelaksanaan Strategi (SIP) setiap tahun
yang menguraikan prioritas FHWA dalam jangka pendek. Sampai pada
gilirannya, semua kantor di FHWA mengembangkan, rencana operasi berbasis
kinerja tahunan yang sesuai dengan tujuan kinerja secara nasional, langkah-
langkah dan inisiatif-inisiatif yang ada di SIP.
Rencana tahunan ini dikembangkan sesuai batasan kewenangan yang diberikan
oleh Kongres dan anggaran yang disediakan sebesar $ 30 - $ 40 miliar per tahun
yang merupakan bantuan Pemerintah Federal kepada Negara bagian untuk
program jalan raya. Hasil kinerja akan sangat dipengaruhi oleh tersedianya
anggaran program, tapi FHWA memiliki fleksibilitas yang terbatas untuk
menetapkan kembali atau mengalokasikan sumber daya dengan anggaran di luar
biaya operasional sebesar $ 400 juta per tahun. Hal ini menjadi tantangan lebih
lanjut dalam mengalokasikan sumber daya berupa staf dalam memenuhi prioritas
jangka pendek, dan persyaratan untuk pelaksanaan SIP yang merupakan sumber
input penting bagi pengambilan keputusan.

Di semua level dalam organisasi, rencana strategis dan operasional untuk tahun
berikutnya diinformasikan melalui penilaian risiko program secara tahunan.Risiko
utama diidentifikasi selama penilaian tahunan yang dilakukan oleh masing-masing
kantor FHWA, kemudian dikompilasi dan direview oleh tim dari lintas-kantor,
yang menentukan risiko paling signifikan yang harus ditangani di tingkat lembaga
diSIP.

Eksekutif senior pada tim kepemimpinan memiliki tanggung jawab secara

keseluruhan untuk pencapaian tujuan kinerja tingkat nasional, sementara individu
pada setiap unit operasional dimana satu atau lebih dari kegiatan terencana mereka
saling terkait dengan tujuan kinerja di tingkat unit atau nasional dalam rencana
kinerjamerekamasing-masing.Pelaporan mengenai kemajuan terjadi di semua
level di FHWA di sepanjang tahun.

The agency’s Leadership Team Dashboard yaitu sebuah tim yang dibentuk karena
tujuan strategis yang merupakan cara utama untuk menilai kemajuan di tingkat
lembaga, menampilkan kemajuan dalam pengukuran kinerja oleh semua kantor
FHWA sama baiknya dengan hightlight terhadap program yang disampaikan oleh
semua kantor FHWA. Selain itu, digunakan pula scorecard semi-tahunan untuk
melaporkan progres dalam pelaksanaan inisiatif tingkat nasional di SIP.
Sebuah tim yang terdiri dari staf ahli dibentuk untuk mendukung pekerjaan para
anggota steering committee eksekutif dalam menjaga kontinuitas proses dari tahun
ke tahun yang bekerja di balik layar. Sebagai contoh, dalam mengidentifikasi
ukuran kinerja utama dan target tahunan yang akan ditetapkan, mereka bekerja
sama dengan direktur eksekutif dan anggota lain dari tim leadership.

Staf ahli tersebut memastikan selama bertahun-tahun bahwa laporan dashboard

terus menerusdiselaraskandengan tujuan dan pengukuran-pengukuran dalam
rencanastrategissaatini. Selain itu, mereka juga mampu secara berkala
memperbarui ukuran-ukuran utama dalam rencana strategis ketika prioritas baru
muncul. Dan laporan dari staf ahli tersebut sekarang menjadi sumber penting dari
informasi yang digunakan oleh pemimpin FHWA untuk mengelola hasil dalam
organisasi.
FHWA telah berhasil mencapai kontinuitas dalam perencanaan strategis dan
proses
pelaporan berbasis kinerja, meskipun konteks di mana lembaga beroperasi terus
berubah. Misalnya pada tahun 2013, sekretaris baru departemen perhubungan
memperluas serangkaian prioritas termasuk pertimbangan yang lebih besar kepada
sepeda dan keselamatan pejalan kaki, meningkatkan konektivitas antara moda
transportasi dan lebih menekankan pada peningkatan pembiayaan publik untuk
jalan raya dan perbaikan jembatan. Sebagai respon, para pemimpin FHWA
mampu
beradaptasi dan menangani berbagai prioritas tersebut di dalam kerangka kerja
tujuanyang ada dan proses manajemen strategis yang sedang berlangsung.
Praktek terbaru manajemen strategis oleh FHWA memberikan beberapa pelajaran
bagi instansi Pemerintah lainnya, yaitu :

 Keterlibatan kepemimpinan sangat penting - sebuah steering committee tingkat

eksekutif digunakan untuk mengarahkan praktek manajemen strategis, yang
menjamin keterlibatan mereka terhadap perencanaan dan pelaporan.
 Keselarasan usaha yang diperkuat melalui implementasi perencanaan-
perencanaan
tahunan oleh kantor sebagai satu unit, dan individu pada setiap tingkat dalam
organisasi, mempromosikan buy-in dan akuntabilitas bagi upaya yang lebih
terkoordinasi.
 Menghubungkan manajemen risiko dan pengukuran kinerja dengan strategi -
penilaian program risiko diintegrasikan ke dalam proses perencanaan strategis dan
pemilihan ukuran kinerja berdasarkan kerangka tujuan dalam rencana strategis.
 Dengan mengadopsi dan terus memperbaiki praktik manajemen strategis, para
pemimpin FHWA menunjukkan komitmen terus menerus untuk mencapai hasil
yang sejalan dengan misi dan tujuannya.

2.Peralihan Ke Perencanaan Strategis Di Arab Saudi.

Kementerian Ekonomi dan Perencanaan Arab Saudi menyiapkan Rencana

Pembangunan Kedelapanuntuk periode 2005-2009. Dibuka dengan kata pengantar
yang memberitahu pembaca bahwa rencana ini menandai tahap baru dalam Proses
pengembangan negara: persiapannya telah dirangkai dengan visi jangka panjang
baru untuk negara dan strategi yang muncul disebut sebagai Strategi
Perekonomian
Nasional jangka Panjang. Setelah 30 tahun penerapan rencana lima tahun yang
“sederhana”, Rencana pembangunan kedelapan ini dimaksudkan untuk menjadi
sesuatu yang berbeda. Oleh karena itu dimaksudkan untuk menjadi yang pertama
dari empat rencana lima tahun yang akan bersama-sama memberikan Visi di
2025.
Perencanaan telah diarahkan dari horizon perencanaan lima tahun ke horison
perencanaan 20 tahun. Hal ini juga dimaksud dalam bagian tubuh dokumen
(Kementerian Ekonomi dan Perencanaan Arab Saudi, 2005, hal.50) :
Sebuah landmark utama di jalan pembangunan sosial ekonomi dari Kerajaan,
Rencana Pembangunan Kedelapanadalah rencana lima tahun pertama yang
disusun dalam konteks strategi pembangunan jangka panjang dengan sasaran
dan tujuan yang pasti: strategi yang dirancang untuk menyediakan kerangka
kerja untuk empat rencana lima tahun berturut-turut sampai 2024 yang ditujukan

untuk mencapai visi yang komprehensif di akhir periode. Dimulai dengan visi
jangka panjang, berdasarkan persetujuan Kerajaan pada tahun 1998,Kementerian
Ekonomi dan Perencanaan diberi tanggung jawab untuk
menyelenggarakansimposium nasional tentang visi masa depan perekonomian
Saudi. Simposium visi masa depan diselenggarakan dan berlangsung di Riyadh
pada tahun 2002.

Rencana Pembangunan Kedelapandiikuti kesimpulan simposium dan

rekomendasi. Hal itu juga diinformasikan oleh Resolusi Dewan Shourah (Badan
konsultatif nasional Saudi untuk membantu kerja Pemerintah) dan melalui suatu
laporan pelaksanaan. Jadi, unsur-unsur apa yang membentuk Rencana
Pembangunan?Beberapa dokumen menunjukkan adanya pernyataan visi jangka
panjang perekonomianSaudi (Kementerian Ekonomi dan Perencanaan Arab
Saudi, 2005,hal.58):
Dengan Kehendak Allah, pada tahun 2024, perekonomian Saudi akan menjadi
maju, ekonomi berkembang dan makmur berdasarkan fondasi yang
berkelanjutan. Ini akan memperpanjang kesempatan kerja yang bermanfaat
untuk semua warga negara, akan memiliki sistem pendidikan dan pelatihan
dengan kualitas tinggi, perawatan kesehatan yang sangat baik untuk semua
warga, dan akan memberikan semua layanan yang diperlukan untuk menjamin
kesejahteraan semua warga negara, disamping menjaga nilai-nilai sosial dan
agama dan melestarikan warisan nasional.

Pada bab 2 dokumen, terdaftar 12 tujuan umum dan apa yang disebut sebagai
basis strategis. Mungkin yang paling signifikan untuk pengembangan ekonomi
adalah salah satu tujuan umum yang diuraikan dalam Bab 2 yang disebut
diversifikasi basis ekonomi dan tujuan umum lain yang meningkatkan partisipasi
sector privatdalampembangunan sosial dan ekonomi. Salah satu dasar strategi
adalah untuk mendoronginvestasi domestik dan asing yang kompetitif atas produk
dalam negeri.Pada bab 2 juga tercantum tantangan domestik dan internasional
(misalnya sumber daya air dalam negeri berlebihan dan meningkatnya kompetisi
internasional untuk investasi yang masuk).

Bab 3 dokumen berkonsentrasi pada strategi jangka panjang bagi perekonomian

Saudi, termasuk bagian di mana variabel kunci diproyeksikan dari tahun 2004
sampai 2024. Hal ini tercermin pada beberapa tujuan umum Bab 2. Misalnya,
salah satu tren yang diproyeksikan adalah mengurangi ketergantungan pada
minyak dan gas ekspor. Dan bagian lain menunjukkan proyeksi bahwa sektor
produktif non minyak akan mengalami tingkat pertumbuhan tahunan rata-rata 7,1
persen selama periode 2004-2024, terhadap 4,3 persen untuk sektor minyak.
Dengan kata lain, tren didasarkanpada tujuan strategis untuk mewujudkan
diversifikasi yang jauh dari ketergantungan pada minyak.

Bab 4 dokumen dimulai dengan daftar dari tujuh tujuan dan kebijakan yangpaling
penting dari Perencanaan. Setelah itu, banyak dokumen yang
menggambarkansektor per sektor (misalnya pariwisata, perdagangan, industri,
jasa keuangan,transportasi, keluarga dan masyarakat, perempuan dan
pembangunan, pemuda, dansebagainya) di beberapa detail berikut: kondisi saat
ini, masalah dan tantangan, visi masa depan, strategi pembangunan, sasaran,
kebijakan, sasaran dan persyaratan keuangan. Tidak semua judul muncul untuk
semua sektor, tetapi merupakan judul yang sangat umum. Sehingga Rencana telah
dibingkai untuk setiapsektor strategi,tujuan, kebijakan dan sasaran. Akan tetapi
dokumen juga membuat perhatian khususdalam bentuk perhatian baru atas
masalah implementasi (Kementerian Ekonomi danPerencanaan Arab Saudi, 2005,
p.46):
. . . fitur yang membedakan Rencana Pembangunan Kedelapandengan
pendahulunya adalah kekhawatiran untuk masalah implementasi kebijakan,
tujuan, program dan proyek. Dengan demikian, selain memperluas cakupan
sasaran dan tujuan hal yang diperlukan pula untuk mencapai tujuan strategis
adalah mengidentifikasi mode pelaksanaan Rencana dan instansi yang
bertanggung jawab, serta menentukan bagaimana kemajuan akan diukur; semua
hal yang membuat identifikasi yang lebih baik atas pertanggungjawaban.

Kementerian Ekonomi dan Perencanaan Arab Saudi akan terus mengembangkan

prosedur pemantauan pelaksanaan dan metode untuk memastikan bahwa
lembaga berkomitmen untuk melaksanakan kebijakan yang dirancang untuk
mengembangkan kegiatan dan bahwa target telah tercapai; sehingga
mempengaruhi kualitatif maju dalam pemantauan pelaksanaan.
Sama seperti dengan ulasan pemerintahan umum OECD dalam beberapa tahun
terakhir dan menekankan pada integrasi antara strategi nasional dan strategi
kementerian / sektor, dalam pernyataannya Kementerian Ekonomi dan
Perencanaan
Arab Saudi memberikan perhatian untuk integrasi antara strategi nasional (jangka
panjang), rencana lima tahun dan strategi sektoral. Juga layak untuk
menggarisbawahi bahwa pengalaman di Arab Saudi tampaknya sejajar dengan
China, bahwa pada waktu yang sama dimana keduanya mengembangkan sistem
perencanaan lima tahun dan keduanya khawatir tentang kapasitas data untuk
monitoring dan kekokohan pemantauan sehingga kemajuan dalam pembangunan
nasional bisa dilacak dengan benar.

BAB III

PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Manajemen strategi adalah proses dinamis dalam penyamaan strategi dan
kinerja yang dihasilkan sebuah organisasi. Dalam manajaman strategi yang
terlibat yaitu senior executives,manajaman senior,dan staf atau pegawai. Adapun
proses Pelaksanaan Manajemen Strategi yaitu ; Memelihara hubungan yang baik
antara organisasi,Mengembangkan dan melaksanakan pendekatan untuk
implementasi agenda untuk perubahan strategi,Mengembangkan meninjau
kembali dan memonitor kebijakan-kebijakan,Menggunakan teknologi dalam
mengidentifikasi kesempatan bagi penemuanmbali dan memonitor kebijakan-
kebijakan.Dalam Dokumen Rencana strategik Sistem Akuntabilitas Kinerja
Instansi Pemerintahsetidaknya memuat visi, misi, tujuan, sasaran, dan
strategi,strategi,kebijakan,dan program.
Dengan mempertimbangkan adanya perubahan yang cepat dalam berbagai
aspek, manajemen suatu organisasi sektor publik harus mampu menyelaraskan
strategi organisasinya terutama dalam mendukung tercapainya tujuan sistem good
governance yang diantaranya dapat ditingkatkan lewat peningkatan derajat
akuntabilitas dan profesionalisme organisasi.

Guna menjalankan manajemen strategi yang sukses, beberapa hal berikut ini harus
dipenuhi:
1. Strategi yang mantap (coherent strategy) yang diciptakan dari suatu
analisis kegiatan yang mendalam dan penuh kehati-hatian dengan
mempertimbangkan arah dan kebijakan baru yang muncul atau akan
muncul.
2. Pandangan dan tinjauan strategis, melihat implikasi yang lebih luas
dari suatu keputusan pada bidang-bidang yang menjembatani
organisasi dengan rekanan dan stakeholders-nya.
3. Kerangka kepemerintahan (governance) pada setiap tingkat
manajemen.
4. Kepemilikan pada bidang teknologi informasi, sumberdaya, dan
keuangan yang concern pada kegiatan organisasi
5. Manajemen yang efektif untuk pengembangan pengetahuan
 6. Hubungan yang baik dengan rekanan, pengguna layanan dan
stakeholders
7. Penyesuaian strategi yang terus menerus dan kesiapan menghadapi
perubahan.

3.2 Saran
Berkenaan dengan analisis strategi, penyusunan LAKIP seperti yang
ditentukan oleh Instruksi Presiden No. 7 Tahun 1999, makalah ini diharapkan
dapat meningkatkan pengetahuan pembaca dalam melakukan penyusunan
dokumen LAKIP sehingga dokumen ini diharapkan dapat berfungsi sebagai alat
kendali, alat penilai kualitas kerja, dan tentunya alat pendorong terwujudnya
system kepemerintahan yang baik (good governance).
 DAFTAR PUSTAKA

www.academia.edu/17798195/
Manajemen_Strategi_dalam_Institusi_Sektor_Publik