Bab 7: Segmentasi, Penargetan, dan Pemosisian

7-1 SEGMENTASI PASAR GLOBAL

Segmentasi pasar global telah didefinisikan sebagai proses mengidentifikasi segmen tertentu—apakah
itu kelompok negara atau kelompok konsumen individu—dari pelanggan potensial dengan atribut
homogen yang cenderung menunjukkan tanggapan serupa terhadap bauran pemasaran perusahaan.
Praktisi pemasaran dan akademisi telah tertarik pada segmentasi pasar global selama beberapa dekade.
Pada akhir tahun 1960-an, seorang pengamat menyarankan bahwa pasar Eropa dapat dibagi menjadi
tiga kategori besar—kecanggihan internasional, semi-canggih, dan provinsi—semata-mata berdasarkan
anggapan penerimaan konsumen terhadap pendekatan periklanan umum. Penulis lain menyarankan
bahwa beberapa tema—misalnya, keinginan untuk menjadi cantik, keinginan untuk sehat dan bebas dari
rasa sakit, dan cinta antara ibu dan anak—adalah universal dan dapat digunakan dalam periklanan di
seluruh dunia.

Perhatikan contoh segmentasi pasar berikut ini:

 Pasar komputer dan produk terkait dapat dibagi menjadi pengguna rumahan, pengguna
korporat (“perusahaan”), dan pengguna pendidikan. Pada tahun 2014, Hewlett-Packard dipecah
menjadi dua perusahaan. Hewlett Packard Enterprises memasarkan server dan layanan
penyimpanan data ke pasar bisnis-ke-bisnis; HP Inc. (dengan logo lingkaran biru yang familiar)
berfokus pada pasar konsumen untuk PC dan printer.
 Setelah mengadakan konferensi karyawan di seluruh dunia untuk mempelajari preferensi
pencukuran wanita, Schick-Wilkinson Sword memperkenalkan sistem pencukuran untuk wanita
yang dilengkapi dengan kartrid pisau yang dapat diganti. Intuisi, seperti sistem yang dikenal,
menggabungkan "padatan pengkondisi kulit" yang memungkinkan seorang wanita untuk
menyabuni dan mencukur kakinya secara bersamaan. Intuition adalah produk premium yang
ditargetkan langsung pada pengguna Venus, sistem pisau cukur tiga mata dari Gillette untuk
wanita.
 Dove, sebuah divisi dari Unilever, secara tradisional menargetkan wanita dengan produk
perawatan kulit bermerek Dove. Pada tahun 2010, perusahaan meluncurkan merek baru,
Men+Care . Langkah ini mendorong pemasar di merek saingannya Old Spice untuk meluncurkan
iklan TV lucu yang mengolok-olok orang-orang yang menggunakan "pembersih tubuh beraroma
wanita"—sebuah pukulan yang jelas di Dove.
 Strategi masuk pasar asli GM untuk Cina menyerukan penargetan pejabat pemerintah dan
perusahaan yang berhak atas mobil bergaya sedan besar. Saat ini, jajaran GM untuk China
termasuk Buick Excelle GT, yang ditargetkan untuk kelas menengah negara itu, dan Buick
Verano.

Empat dekade lalu, Profesor Theodore Levitt mengajukan tesis bahwa konsumen di berbagai negara
semakin mencari variasi dan bahwa segmen baru yang sama kemungkinan akan muncul di beberapa
pasar nasional. Dengan demikian, makanan etnis atau regional seperti sushi, falafel, atau pizza mungkin
diminati di mana saja di dunia. Levitt menyarankan bahwa tren ini, yang dikenal sebagai pluralisasi
konsumsi dan simultanitas segmen, memberikan peluang bagi pemasar untuk mengejar satu atau lebih
segmen dalam skala global. Frank Brown, mantan presiden MTV Networks Asia, mengakui tren ini dalam
menjelaskan kesuksesan MTV di Asia meskipun terjadi penurunan bisnis di kawasan ini: “Ketika
anggaran pemasaran ketat, pengiklan mencari pembelian yang lebih efektif, dan kami dapat
memberikan audiens khusus dengan benar -benar jangkauan panregional ,” katanya. Penulis John
Micklethwait dan Adrian Wooldridge menyimpulkan situasinya seperti ini:

Penonton untuk rekaman baru simfoni Michael Tippett atau film dokumenter alam tentang
kebiasaan kawin flamingo mungkin sangat kecil di satu negara, tetapi kumpulkan semua fanatik
Tippett dan flamingo di seluruh dunia, dan Anda memiliki proposisi komersial yang menarik.
Distribusi murah yang ditawarkan oleh Internet mungkin akan membuat ceruk ini menjadi lebih
menarik secara finansial.

Segmentasi pasar global didasarkan pada premis bahwa perusahaan harus berusaha mengidentifikasi
konsumen di berbagai negara yang memiliki kebutuhan dan keinginan yang sama. Tentu saja, fakta
bahwa sejumlah besar konsumen pecinta pizza ditemukan di banyak negara tidak berarti bahwa mereka
makan hal yang sama persis. Di Prancis, misalnya, Domino's menyajikan pizza dengan keju kambing dan
potongan lemak babi yang dikenal sebagai lardoon. Di Taiwan, toppingnya meliputi cumi-cumi, kepiting,
udang, dan nanas; Orang Brasil dapat memesan pai mereka dengan pisang tumbuk dan kayu manis.
Seperti yang dijelaskan Patrick Doyle, wakil presiden eksekutif divisi internasional Domino, “Pizza dapat
disesuaikan dengan kebutuhan konsumen di seluruh dunia, hanya dengan mengubah topping.”

A. Coskun Samli mengembangkan pendekatan yang berguna untuk segmentasi pasar global yang
membandingkan dan membedakan kebijaksanaan "konvensional" versus "tidak konvensional".
Misalnya, kebijaksanaan konvensional mungkin berasumsi bahwa konsumen di Eropa dan Amerika Latin
tertarik dengan sepak bola Piala Dunia, sedangkan di Amerika tidak. Kebijaksanaan yang tidak
konvensional akan mencatat bahwa segmen "atlet global" ada di banyak negara, termasuk Amerika
Serikat. Demikian pula, kebijaksanaan konvensional mungkin berasumsi bahwa, karena pendapatan per
kapita di India adalah sekitar $1.670, semua orang India memiliki pendapatan rendah. Kebijaksanaan
yang tidak konvensional akan mencatat kehadiran segmen kelas menengah yang berpenghasilan lebih
tinggi. Seperti yang dicatat oleh Sapna Nayak, seorang analis makanan di Raobank India, “Basis
pelanggan potensial India untuk McDonald's atau Subway lebih besar daripada ukuran seluruh negara
maju.”10 Situasi serupa ditemukan di Cina, di mana terdapat pendapatan yang cukup besar.
kesenjangan antara provinsi barat dan timur. Misalnya, pendapatan per kapita di Kota Shanghai adalah
47.710 yuan, sedangkan penduduk Gansu jauh lebih miskin.

Pandangan Kontras Segmentasi Global

Seperti yang telah kita catat berkali-kali dalam buku ini, pemasar global harus menentukan apakah
bauran pemasaran yang terstandarisasi atau yang disesuaikan akan paling baik melayani keinginan dan
kebutuhan konsumen. Dengan melakukan segmentasi pasar, pemasar dapat menghasilkan wawasan
strategis yang diperlukan untuk merancang pendekatan yang paling efektif. Proses segmentasi pasar
global dimulai dengan pemilihan satu atau lebih variabel untuk digunakan sebagai dasar pengelompokan
pelanggan. Variabel umum termasuk demografi, psikografis, karakteristik perilaku , dan manfaat yang
dicari. Dimungkinkan juga untuk mengelompokkan pasar nasional yang berbeda dalam hal
lingkungannya—misalnya, ada atau tidaknya peraturan pemerintah dalam industri tertentu—untuk
membentuk pengelompokan.

Segmentasi Demografis
Segmentasi demografi didasarkan pada karakteristik populasi yang dapat diukur, seperti pendapatan,
populasi, distribusi usia, jenis kelamin, pendidikan, dan pekerjaan. Sejumlah tren demografi global—
pasangan yang lebih sedikit, ukuran keluarga yang lebih kecil, perubahan peran perempuan, dan
pendapatan serta standar hidup yang lebih tinggi, misalnya—telah berkontribusi pada munculnya
segmen pasar global. Berikut ini adalah beberapa fakta dan tren demografis utama dari seluruh dunia:

 Populasi Asia Tenggara berjumlah 600 juta, 70 persen di antaranya berusia di bawah 40 tahun.
 India memiliki profil demografis termuda di antara negara-negara besar dunia. Dua pertiga
penduduknya berusia lebih muda dari 35 tahun. Segmen anak muda ini diharapkan dapat
memberikan "dividen demografis" dengan berperan sebagai pendorong utama pertumbuhan
ekonomi.
 Di Uni Eropa (UE), jumlah konsumen berusia 16 tahun ke bawah dengan cepat mendekati
jumlah konsumen berusia 60 tahun ke atas.
 Setengah dari populasi Jepang akan berusia 50 tahun atau lebih pada tahun 2025.
 Pada tahun 2030, 20 persen populasi AS—70 juta orang Amerika—akan berusia 65 tahun atau
lebih dibandingkan 13 persen (36 juta) saat ini.
 Tiga kelompok etnis utama Amerika—Afrika/Amerika Hitam, Amerika Hispanik, dan
 Orang Amerika-Asia—mewakili daya beli tahunan gabungan sebesar $3,5 triliun.
 Amerika Serikat adalah rumah bagi 28,4 juta penduduk kelahiran asing dengan pendapatan
gabungan sebesar $233 miliar.

Statistik seperti ini dapat memberikan wawasan berharga bagi pemasar yang memindai dunia untuk
mencari peluang. Seperti disebutkan dalam Bab 4, misalnya, Disney berharap dapat memanfaatkan
sejumlah besar anak muda—dan pendapatan orang tua mereka yang meningkat—di India sebagai
sarana untuk memperluas mereknya. Manajer di perusahaan global harus waspada terhadap
kemungkinan bahwa strategi pemasaran harus disesuaikan dalam menanggapi penuaan populasi dan
tren demografis lainnya. Misalnya, perusahaan produk konsumen perlu mengadakan kelompok fokus
yang terdiri dari orang-orang berusia 50 tahun ke atas yang hampir pensiun. Perusahaan yang sama ini
juga harus menargetkan Brasil, Meksiko, Vietnam, dan pasar negara berkembang lainnya untuk
mencapai tujuan pertumbuhan mereka di tahun-tahun mendatang.

Perubahan demografis dapat menciptakan peluang untuk inovasi pemasaran. Di Prancis, misalnya, dua
pengusaha mulai menulis ulang aturan ritel bertahun-tahun sebelum Sam Walton mendirikan jaringan
Walmart. Marcel Fournier dan Louis Defforey membuka hypermarket Carrefour (“crossroads”) pertama
pada tahun 1963. Pada saat itu, Prancis memiliki sistem toko terfragmentasi yang terdiri dari toko-toko
kecil khusus dengan luas lantai hanya sekitar 5.000 kaki persegi, seperti boulangerie dan charcuterie.
Sistem toko adalah bagian dari warisan nasional Prancis, dan pembeli mengembangkan hubungan
pribadi dengan pemilik toko. Namun, keluarga yang bekerja dengan orang tua ganda yang terdesak
waktu memiliki lebih sedikit waktu untuk berhenti di beberapa toko untuk berbelanja sehari-hari. Tren
yang sama yang dicatat para pengusaha Carrefour di Prancis juga terjadi di negara lain. Pada 1993,
Carrefour SA adalah jaringan global dengan penjualan $21 miliar dan kapitalisasi pasar $10 miliar.
Penjualan mencapai $83 miliar pada tahun 2016, dan hari ini Carrefour mengoperasikan lebih dari
12.200 toko di 35 negara. Seperti yang telah dicatat oleh Adrian Slywotzky , perubahan demografislah
yang memberikan peluang bagi Fournier dan Defforey untuk menciptakan desain bisnis yang baru,
sesuai dengan pelanggan, dan hemat biaya.
Perubahan demografis juga telah menjadi kekuatan pendorong di balik kebangkitan pusat perbelanjaan
di Amerika Serikat. Mal tertutup pertama dibuka pada tahun 1956; 50 tahun kemudian, pakar ritel
menggunakan istilah seperti "budaya sekarat" untuk menggambarkan pusat perbelanjaan Amerika.
Meskipun Amerika memiliki sekitar 1.500 mal, banyak yang telah tutup karena Internet telah membawa
toko-toko dunia ke rumah-rumah Amerika. Namun, pengusaha saat ini menemukan peluang dalam
perubahan wajah Amerika. Misalnya, populasi Hispanik di wilayah Atlanta meningkat empat kali lipat
antara tahun 1990 dan 2000. Perubahan ini mendorong broker real estate José Legaspi untuk
merenovasi mal yang rusak di Atlanta dan menamakannya kembali Plaza Fiesta. Mal ini menarik lebih
dari 4 juta pengunjung setiap tahun; banyak keluarga Hispanik yang berkumpul untuk mendengarkan
band mariachi, bersantai, dan, tentu saja, berbelanja. Legaspi telah melakukan keajaibannya di lokasi
lain, termasuk Panorama Mall di pinggiran kota Los Angeles (lihat Tampilan 7-2).

Tampilan 7-2 Hispanik Amerika menyumbang lebih dari setengah pertumbuhan penduduk AS selama dekade pertama tahun
2000-an. Jumlah keluarga Hispanik dengan pendapatan rumah tangga $50.000 atau lebih juga berkembang pesat. Menurut Pew
Research Center , Hispanik akan mewakili sekitar $1,7 triliun daya beli tahunan pada tahun 2020. Jelas, segmen populasi AS ini
sangat menarik bagi pemasar.

SEGMENTASI PASAR GLOBAL MENURUT PENDAPATAN DAN PENDUDUK Ketika sebuah perusahaan
memetakan rencana untuk ekspansi pasar global, sering kali menemukan bahwa pendapatan adalah
variabel segmentasi yang berharga. Bagaimanapun, pasar terdiri dari pelanggan yang mau dan mampu
membeli. Untuk rokok, minuman ringan, permen, dan produk konsumen lainnya yang memiliki biaya per
unit rendah, populasi seringkali merupakan variabel segmentasi yang lebih berharga daripada
pendapatan. Namun demikian, untuk berbagai macam produk industri dan konsumen yang ditawarkan
di pasar global saat ini, pendapatan merupakan indikator makro yang berharga dan penting dari potensi
pasar. Sekitar dua pertiga dari pendapatan nasional bruto (GNI) dunia dihasilkan di Triad (yaitu, Amerika
Utara, Eropa, dan Lingkar Pasifik); sebagai perbandingan, hanya 12 persen dari populasi dunia berada di
negara-negara Triad.

Konsentrasi kekayaan di segelintir negara industri memiliki implikasi signifikan bagi pemasar global.
Setelah mensegmentasi pasar potensial dalam satu variabel demografis—pendapatan—sebuah
perusahaan dapat menjangkau pasar yang paling makmur dengan menargetkan kurang dari 20 negara:
setengah dari Uni Eropa, Amerika Utara, dan Jepang. Namun, dengan melakukan itu, para pemasar tidak
menjangkau hampir 90 persen populasi dunia! Sebuah kata peringatan adalah dalam rangka di sini. Data
tentang pendapatan (dan populasi) memiliki keuntungan karena tersedia secara luas dan murah untuk
diakses. Namun, manajemen mungkin secara tidak sadar "membaca terlalu banyak" ke dalam data
tersebut. Dengan kata lain, sambil memberikan beberapa ukuran potensi pasar, data demografi tingkat
makro tersebut tidak harus digunakan sebagai satu-satunya indikator ada (atau tidak adanya) peluang
pasar. Ini terutama benar ketika pasar atau wilayah negara berkembang sedang diselidiki.

Idealnya, produk domestik bruto (PDB) dan ukuran lain dari pendapatan nasional yang dikonversi ke
dolar AS harus dihitung berdasarkan paritas daya beli (PPP; yaitu, apa yang akan dibeli mata uang di
negara penerbit) atau melalui perbandingan langsung harga untuk produk tertentu. Pendekatan ini
memberikan perbandingan aktual standar hidup di negara-negara di dunia. Tabel 7-1 memberi peringkat
10 negara teratas dalam hal pendapatan per kapita 2016; itu juga memberikan angka masing-masing
yang disesuaikan dengan paritas daya beli. Meskipun Amerika Serikat menempati peringkat keenam
dalam pendapatan per kapita, namun peringkat kesembilan dalam hal standar hidup, yang diukur
dengan apa yang dapat dibeli dengan uang. Menurut sebagian besar metrik, pasar AS sangat besar:
pendapatan nasional $18,6 triliun dan populasi yang melewati tonggak 300 juta pada tahun 2006. Maka,
tidak mengherankan jika begitu banyak perusahaan non-AS menargetkan dan melayani konsumen
Amerika dan pembeli organisasi!
sport (SUV) Montero Sport dengan tujuan menciptakan “kendaraan global” yang dapat dijual di seluruh
dunia dengan sedikit adaptasi. Kemudian program desain berubah arah: Tujuan barunya adalah
membuat kendaraan lebih "Amerika" dengan menyediakan lebih banyak ruang interior dan lebih banyak
tenaga kuda. Hiroshi Yajima , seorang eksekutif Mitsubishi di Amerika Utara, mengaitkan perubahan
tersebut dengan semangat dan ukuran pasar mobil Amerika. "Kami tidak akan peduli jika kendaraan itu
tidak dijual di luar AS," katanya. Montero dijual di Amerika Serikat hingga 2004, ketika digantikan oleh
Endeavour. Endeavour, diproduksi di Illinois, adalah bagian dari program "Project America" Mitsubishi,
yang berfokus pada produksi mobil yang menargetkan pasar AS tanpa memperhatikan preferensi
pengemudi di pasar ekspor. Program ini membuahkan hasil: Penawaran SUV Mitsubishi saat ini,
Outlander, memiliki peringkat "Direkomendasikan" dari Consumer Reports yang berpengaruh.

Meskipun memiliki pendapatan per kapita yang sebanding, negara-negara industri lainnya tetap cukup
kecil dalam hal total pendapatan tahunan (lihat Tabel 7-2). Di Swedia, misalnya, GNI per kapita adalah
sekitar $54.480; namun, populasi Swedia yang lebih kecil—9,9 juta—berarti bahwa, secara relatif,
pasarnya terbatas. Ini membantu menjelaskan mengapa Ericsson, IKEA, Volvo, dan perusahaan Swedia
lainnya telah mencari peluang pertumbuhan yang signifikan di luar batas mereka.

Sementara Tabel 7-1 menyoroti perbedaan antara statistik pendapatan langsung dan standar hidup di
negara-negara paling makmur di dunia, perbedaan seperti itu bahkan bisa lebih menonjol di negara-
negara kurang berkembang. Kunjungan ke rumah lumpur di Tanzania akan mengungkapkan banyak hal
yang dapat dibeli dengan uang: rangka ranjang besi, atap logam bergelombang, bir dan minuman ringan,
sepeda, sepatu, foto, radio, dan televisi. Apa yang pendapatan per kapita Tanzania sebesar $900 tidak
mencerminkan fakta bahwa alih-alih tagihan listrik, warga Tanzania memiliki sumur lokal dan matahari.
Alih-alih panti jompo, tradisi dan adat memastikan bahwa keluarga akan merawat orang tua di rumah.
Alih-alih dokter dan rumah sakit yang mahal, penduduk desa dapat memanfaatkan layanan dukun dan
tabib.
Di negara-negara industri, sebagian besar pendapatan nasional terdiri dari nilai barang dan jasa yang
akan gratis di negara miskin. Dengan demikian, standar hidup di negara-negara berpenghasilan rendah
dan menengah-bawah seringkali lebih tinggi daripada yang mungkin ditunjukkan oleh data pendapatan;
dengan kata lain, daya beli aktual mata uang lokal mungkin jauh lebih tinggi daripada yang tersirat oleh
nilai tukar. Misalnya, pendapatan per kapita rata-rata untuk China sebesar $8.250 sama dengan 51.645
yuan China dengan nilai tukar 6,26 yuan = US+1,00. Tetapi 51.645 yuan akan membeli lebih banyak di
China daripada $8.250 yang akan dibeli di Amerika Serikat. Disesuaikan dengan PPP, pendapatan per
kapita di China diperkirakan $15.500—jumlah yang hampir dua kali lipat dari angka yang belum
disesuaikan.

Demikian pula, dihitung dalam hal daya beli, pendapatan per kapita di daratan Tanzania adalah sekitar
$2.740. Memang, kunjungan ke ibu kota Dar es Salaam mengungkapkan bahwa toko-toko dipenuhi
dengan televisi dan barang-barang fesyen, dan para pebisnis dapat terlihat menegosiasikan kesepakatan
menggunakan ponsel cerdas mereka. Di pasar Kariakoo , vendor melakukan bisnis melalui transaksi uang
seluler alih-alih uang tunai (lihat Tampilan 7-3). Faktanya, Bank Dunia melaporkan bahwa Tanzania
memiliki rekening uang seluler paling banyak per 1.000 orang dewasa di negara Afrika mana pun.

Tampilan 7-3 Uang seluler menggantikan uang tunai sebagai alat tukar di Tanzania, di mana sebagian besar penduduknya tidak
memiliki rekening bank.

Pada tahun 2016, 10 negara terpadat di dunia menyumbang 60 persen dari total pendapatan dunia; 5
negara terpadat menyumbang sekitar 46 persen dari total itu (lihat Tabel 7-3). Meskipun populasi tidak
terkonsentrasi seperti pendapatan, ada, dalam hal ukuran negara, pola konsentrasi yang cukup besar.
Konsentrasi pendapatan di negara-negara berpenghasilan tinggi dan berpenduduk besar berarti bahwa
sebuah perusahaan dapat menjadi "global" dengan menargetkan pembeli di 10 negara atau lebih
sedikit. Populasi dunia sekarang melebihi 7 miliar; pada tingkat pertumbuhan saat ini, itu akan mencapai
12 miliar pada pertengahan abad ini. Sederhananya, populasi global mungkin akan berlipat ganda
selama masa hidup banyak siswa yang menggunakan buku teks ini.
Sebagaimana dikemukakan sebelumnya, untuk produk yang harganya cukup rendah, populasi
merupakan variabel yang lebih penting daripada pendapatan dalam menentukan potensi pasar. Dengan
demikian, Cina dan India, dengan populasi melebihi 1,3 miliar orang di setiap negara, merupakan target
pasar yang menarik. Di negara seperti India, satu pendekatan segmentasi akan meminta untuk melayani
pasar massal yang ada untuk produk konsumen yang murah. Kao, Johnson & Johnson, Procter &
Gamble, Unilever, dan perusahaan barang kemasan lainnya menargetkan dan mengembangkan pasar
India, sebagian terpikat oleh kehadiran ratusan juta pelanggan yang bersedia dan mampu menghabiskan
beberapa sen untuk satu -Gunakan kantong sampo dan produk perawatan pribadi lainnya.

Ekspansi global McDonald's menggambarkan pentingnya pendapatan dan populasi pada aktivitas
pemasaran. Sebagaimana dicatat dalam Kasus 1-2, McDonald's beroperasi di 118 negara. Namun, apa
yang disembunyikan oleh angka ini adalah bahwa 80 persen restoran McDonald's berlokasi di sembilan
pasar negara: Australia, Brasil, Kanada, Cina, Prancis, Jerman, Jepang, Inggris, dan Amerika Serikat.
Sembilan negara ini menghasilkan hampir 75 persen dari total pendapatan perusahaan. Delapan dari
negara-negara ini muncul dalam 10 peringkat teratas yang ditunjukkan pada Tabel 7-2; namun, hanya
tiga yang muncul di Tabel 7-3 peringkat populasi. Saat ini, restoran di sekitar 100 pasar non-negara
utama perusahaan berkontribusi kurang dari 20 persen dari pendapatan operasional McDonald's.
McDonald's mengandalkan kehadiran yang diperluas di Cina dan pasar negara berpopulasi tinggi lainnya
untuk mendorong pertumbuhan perusahaan di abad kedua puluh satu.

Dalam ekonomi yang berkembang pesat, pemasar harus berhati-hati saat menggunakan pendapatan,
populasi, dan data tingkat makro lainnya selama proses segmentasi. Misalnya, pemasar harus mengingat
bahwa angka pendapatan nasional seperti yang dikutip untuk China dan India adalah rata-rata. Dengan
menggunakan rata-rata saja, adalah mungkin untuk meremehkan potensi pasar: Segmen yang tumbuh
cepat dan berpenghasilan lebih tinggi hadir di Cina dan India. Seperti yang ditunjukkan Harold L. Sirkin ,
James W. Hemerling , dan Arindam K. Bhattacharya dalam Globality, perbedaan pendapatan di Cina dan
India tercermin dalam keragaman populasi mereka yang sangat besar. Di Cina, keragaman ini
memanifestasikan dirinya dalam delapan bahasa utama dan beberapa dialek dan bahasa minor; selain
itu, 30 kota di Cina memiliki populasi 2 juta orang atau lebih. Sirkin dan rekan penulisnya menulis:
 Mandarin adalah bahasa yang dominan di kota-kota utama Cina utara, sedangkan bahasa
Kanton adalah bahasa yang dominan di selatan, khususnya di Hong Kong. Dan di balik setiap
bahasa terdapat keunikan sejarah, budaya, dan ekonomi daerah yang secara kolektif
memunculkan perbedaan radikal dalam selera, aktivitas, dan aspirasi.

Perbedaan seperti itu menghadirkan tantangan besar bagi perusahaan dalam aktivitas go to
market yang paling mendasar: mengelompokkan populasi untuk memahami motivasi, harapan,
dan aspirasi—dan memperkirakan seberapa besar daya beli yang dimiliki setiap segmen. Itu
membuat istilah "pasar massal" hampir tidak berarti. Ya, ada banyak konsumen di ekonomi yang
berkembang pesat, tetapi mereka hampir tidak dapat ditangani secara massal, setidaknya tidak
melalui satu set proposisi produk atau satu kampanye komunikasi lisan atau tertulis.

Hal yang sama berlaku di India, di mana lebih dari 10 persen penduduknya dapat diklasifikasikan sebagai
“kelas menengah atas.” Menentukan segmen demografis mungkin memerlukan informasi tambahan;
menurut beberapa perkiraan, kelas menengah India berjumlah 300 juta orang. Namun, jika seseorang
mendefinisikan segmen kelas menengah lebih sempit sebagai “rumah tangga yang memiliki mobil,
komputer, dan mesin cuci”, angkanya akan jauh lebih rendah. Menurut seorang ahli India, populasi India
dapat disegmentasikan lebih lanjut untuk memasukkan segmen "sepeda" dari 25 juta rumah tangga di
mana terdapat telepon dan sepeda motor. Namun, sebagian besar penduduk India terdiri dari segmen
"kereta lembu" yang rumah tangganya tidak memiliki fasilitas paling modern tetapi biasanya memiliki
televisi. Dan, bagaimana sebuah perusahaan global dapat “bertindak lokal” ketika “lokal” sangat
beragam? Sebagai Amit Agarwal, kepala Amazon India, mencatat, “Ada begitu sedikit standarisasi:
Setiap wilayah memiliki sesuatu yang mendefinisikannya. Ini seperti 25 negara yang berbeda.”20
Pelajarannya jelas: Untuk menghindari disesatkan oleh rata-rata, jangan berasumsi homogenitas.

SEGMENTASI USIA, Usia adalah variabel demografis lain yang berguna dalam pemasaran global. Satu
segmen global berdasarkan demografi adalah remaja global, anak muda berusia antara 12 dan 19 tahun.
Remaja, berdasarkan minat mereka yang sama dalam mode, musik, dan gaya hidup muda, menunjukkan
perilaku konsumsi yang sangat konsisten lintas batas. Seperti yang dijelaskan oleh Renzo Rosso, pencipta
merek Diesel dan investor di inkubator inovasi H-Farm Italia, “Sekelompok remaja yang dipilih secara
acak dari berbagai belahan dunia akan memiliki banyak selera yang sama.” Konsumen muda mungkin
belum menyesuaikan diri dengan norma budaya; memang, mereka mungkin memberontak terhadap
mereka. Fakta ini, dikombinasikan dengan keinginan, kebutuhan, keinginan, dan fantasi universal
bersama (untuk merek-nama, kebaruan, hiburan, trendi, dan produk berorientasi citra), memungkinkan
untuk menjangkau segmen remaja global dengan program pemasaran terpadu.

Segmen ini menarik baik dari segi ukurannya (sekitar 1,3 miliar orang) dan daya belinya yang bernilai
miliaran dolar. Menurut konsultan tren yang berbasis di London LS:NGlobal , pasar remaja AS mewakili
sekitar $200 miliar daya beli tahunan; 7,5 juta remaja Inggris menghabiskan lebih dari $10 miliar setiap
tahun. Coca-Cola, Benetton, Swatch, dan Sony adalah beberapa perusahaan yang mengejar segmen
remaja global. Revolusi telekomunikasi global adalah kekuatan pendorong penting di balik munculnya
segmen ini. Media global seperti MTV, Facebook, dan Twitter adalah kendaraan yang sempurna untuk
menjangkau segmen ini. Sementara itu, satelit memancarkan program dan iklan Barat ke jutaan pemirsa
di Cina, India, dan pasar negara berkembang lainnya.

Segmen global lainnya adalah elit global, konsumen kaya yang bepergian dengan baik dan memiliki uang
untuk dibelanjakan pada produk bergengsi dengan citra eksklusivitas (lihat Tampilan 7-4). Meskipun
segmen ini sering dikaitkan dengan individu yang lebih tua yang telah mengumpulkan kekayaan selama
karir yang panjang, segmen ini juga mencakup bintang film, musisi, atlet elit, pengusaha, dan lainnya
yang telah mencapai kesuksesan finansial yang besar pada usia yang relatif muda. Cina adalah rumah
bagi 18.000 orang seperti itu, yang berarti ia menempati urutan nomor 2 secara keseluruhan di seluruh
dunia. Segmen penduduk Cina ini diperkirakan akan tumbuh 40 persen dalam 5 tahun ke depan (lihat
Kasus 7-1)

Pameran 7- 4 Rolls -Royce , pembuat mobil yang namanya identik dengan kemewahan eksklusif, menjual sekitar 1.000
kendaraan setiap tahun . Perusahaan ini beroperasi di 47 negara; Amerika Serikat menyumbang sekitar sepertiga dari
keseluruhan pasar. Produsen mobil juga menjual ke pelanggan di pasar negara berkembang utama seperti Kamboja, India,
Indonesia , Nigeria, dan Vietnam.

Kebutuhan dan keinginan elit global tersebar di berbagai kategori produk: barang tahan lama (mobil
mewah seperti Rolls-Royce dan Mercedes-Benz), tidak tahan lama (minuman kelas atas seperti
sampanye Cristal dan vodka Grey Goose), dan jasa keuangan (American Express Gold dan kartu
Platinum). Harga untuk Rolls-Royce Phantom unggulan mulai dari sekitar $400.000; pembeli tipikal
adalah individu dengan kekayaan bersih sangat tinggi termasuk lebih dari $30 juta dalam aset likuid.
Pengenalan Ghost baru seharga $ 250.000 telah meningkatkan penjualan Rolls-Royce. Calon pembeli
dapat mengunduh aplikasi iPhone yang memungkinkan mereka membuat kendaraan sendiri. Seperti
yang dicatat oleh seorang analis industri baru-baru ini, “Salah satu hal yang sangat baik dari Rolls-Royce
adalah tidak merusak mereknya atas nama pertumbuhan atau laba.”

SEGMENTASI GENDER Untuk alasan yang jelas, segmentasi pasar berdasarkan gender adalah
pendekatan yang masuk akal bagi banyak perusahaan. Namun, yang kurang jelas adalah kebutuhan
untuk memastikan bahwa peluang untuk mempertajam fokus pada kebutuhan dan keinginan satu jenis
kelamin atau yang lain tidak luput dari perhatian. Meskipun beberapa perusahaan—perancang busana
dan perusahaan kosmetik, misalnya—memasarkan terutama atau secara eksklusif kepada wanita,
perusahaan lain menawarkan lini produk yang berbeda untuk kedua jenis kelamin.
Misalnya, pada tahun 2015, Nike menghasilkan $5,7 miliar dalam penjualan sepatu dan pakaian wanita
secara global. Eksekutif Nike percaya bahwa bisnis wanita global perusahaan siap untuk pertumbuhan
besar, dengan penjualan diperkirakan akan meningkat menjadi $11 miliar pada tahun 2020.
Pertumbuhan baru-baru ini di segmen ini sebagian besar disebabkan oleh meningkatnya minat wanita
dalam kebugaran dan tren olahraga. Kampanye iklan Nike baru-baru ini, dengan tema #betterforit,
mendorong wanita untuk membagikan tujuan kebugaran mereka di media sosial.

Di Eropa, Levi Strauss juga menajamkan fokusnya pada wanita. Pada tahun 2003, perusahaan membuka
butik pertama untuk wanita muda, Levi's for Girls, di Paris. Seperti yang dikatakan Suzanne Gallacher ,
associate brand manager untuk Levi's di Eropa, Timur Tengah, dan Afrika, “Di Eropa, denim adalah untuk
anak perempuan.”24 Langkah perusahaan ini merupakan bagian dari strategi yang lebih luas untuk
meningkatkan kinerja Levi Strauss dalam menghadapi persaingan yang kuat dari Calvin Klein dan Gap di
Amerika Serikat dan dari Topshop dan Diesel di Eropa. Gallacher memprediksi jika Levi's for Girls
berhasil di Prancis, toko serupa akan dibuka di negara-negara Eropa lainnya.

Segmentasi Psikografis

Segmentasi psikografis melibatkan pengelompokan orang dalam hal sikap, nilai, dan gaya hidup mereka.
Data yang digunakan untuk mengklasifikasikan individu diperoleh dari kuesioner yang mengharuskan
responden untuk menunjukkan sejauh mana mereka setuju atau tidak setuju dengan serangkaian
pernyataan. Psikografis terutama terkait dengan SRI International, sebuah organisasi riset pasar yang
nilai asli dan Gaya Hidupnya (VALS) dan analisis VALS 2 terbaru dari konsumen telah dikenal luas. Selama
bertahun-tahun, Nokia sangat bergantung pada segmentasi psikografis pengguna ponsel; segmen
terpentingnya adalah Poseurs, Trendsetter, Social Contact Seekers, dan Highfliers. Dengan mempelajari
segmen-segmen ini secara cermat dan menyesuaikan produk untuk masing-masing segmen, Nokia
pernah menguasai 40 persen pasar dunia untuk perangkat komunikasi seluler. Pada akhirnya, pangsa
pasar Nokia menurun karena persaingan yang ketat dari generasi baru ponsel berbasis Apple dan
Android.

Porsche AG, pembuat mobil sport Jerman, beralih ke psikografis setelah mengalami penurunan
penjualan di seluruh dunia dari 50.000 unit pada 1986 menjadi sekitar 14.000 unit pada 1993. Anak
perusahaannya di AS, Porsche Cars Amerika Utara, telah memiliki profil demografis yang jelas dari
pelanggan tipikalnya: lulusan perguruan tinggi laki-laki berusia 40 tahun lebih yang pendapatan
tahunannya melebihi $200.000. Sebuah studi psikografis menunjukkan bahwa, selain demografi,
pembeli Porsche dapat dibagi menjadi beberapa kategori berbeda. Top Guns, misalnya, membeli
Porsche dan berharap diperhatikan; untuk Proud Patrons dan Fantasis, sebaliknya, konsumsi yang
mencolok seperti itu tidak relevan. Porsche menggunakan profil tersebut untuk mengembangkan iklan
yang disesuaikan dengan setiap jenis. Seperti yang dikatakan Richard Ford, wakil presiden penjualan dan
pemasaran Porsche: “Kami menjual kepada orang-orang yang profilnya sangat bertentangan.” Hasilnya
sangat mengesankan; Penjualan Porsche di AS meningkat hampir 50 persen setelah kampanye iklan
baru diluncurkan. Porsche bukan satu-satunya pemasar mobil global yang menggunakan segmentasi
psikografis dalam kombinasi dengan variabel segmentasi lainnya. Namun, dalam beberapa kasus,
pemasar menjangkau segmen yang belum tentu mereka targetkan. Selama dekade terakhir, Fiat, GM,
Kia, Toyota, dan pembuat mobil lainnya telah menargetkan Milenial AS, segmen yang mencakup 80 juta
orang berusia dua puluh dan tiga puluh tahun yang paham teknologi. Seperti yang ditunjukkan pada
Tampilan 7-5, pendatang baru di pasar mobil subkompak seperti Chevy Sonic, Toyota Scion, Fiat 500,
dan Kia Soul dirancang dengan isyarat gaya dan fitur trendi yang secara jelas membedakan mereka dari
mobil "khas". Komunikasi pemasaran (termasuk hamster breakdance Kia) ditargetkan tepat pada
Milenial. Ternyata, Baby Boomers Amerika — kelompok yang lahir antara tahun 1946 dan 1964 — telah
mengambil mobil yang tampak funky. Ukuran dan daya beli generasi Boomer membuat kelompok ini
sulit diabaikan oleh pembuat mobil: Pada 2012, mereka menyumbang 40 persen dari penjualan mobil
baru. Sebaliknya, pembeli mobil berusia 18 hingga 34 tahun hanya menyumbang 12 persen dari
pembelian mobil baru.

Pameran 7-5 Musik merupakan bagian penting dari daya tarik iklan Kia Soul yang menampilkan hamster breakdancing.
Misalnya, Kia melisensikan lagu Motorhead "Ace of Spades" untuk iklan terbaru yang meluncurkan Soul Turbo baru. Kiahas juga
melisensikan lagu-lagu Lady Gaga, Maroon 5, dan artis papan atas lainnya.

Seperti yang diilustrasikan oleh contoh-contoh ini, sama seperti orang-orang pada usia yang sama belum
tentu memiliki sikap yang sama, orang-orang dalam satu kelompok usia terkadang berbagi sikap dan
selera dengan orang-orang dalam kelompok usia lainnya. Kadang-kadang lebih baik memasarkan ke pola
pikir daripada ke kelompok usia tertentu; dalam contoh seperti itu, studi psikografis dapat membantu
pemasar sampai pada pemahaman yang lebih dalam tentang perilaku konsumen daripada yang mungkin
dilakukan dengan variabel segmentasi tradisional seperti demografi.

Profil pasar psikografis tersedia dari sejumlah sumber yang berbeda; perusahaan mungkin membayar
ribuan dolar untuk menggunakan studi ini. Di era Big Data, Facebook dan perusahaan teknologi lainnya
dapat memanfaatkan keunggulan kompetitif mereka dalam menambang data media sosial untuk
memberikan jawaban atas pertanyaan dan sampai pada wawasan tentang perilaku konsumen dan tren
teknologi di seluruh dunia. Pendekatan analitik biasanya melibatkan campuran teknik kualitatif dan
kuantitatif dan melintasi berbagai basis segmentasi yang dibahas dalam bab ini.

Pertimbangkan, misalnya, perilaku pembeli online dalam kategori ritel khusus. Banyak pengecer
menawarkan pilihan kepada konsumen untuk menelusuri dan membeli secara online serta berbelanja di
toko fisik; perusahaan-perusahaan ini sering menyematkan kode Pixel Facebook di situs Web mereka.
Dalam satu penelitian, Facebook mengumpulkan data untuk mengidentifikasi isyarat dan sinyal tentang
perilaku online 1,6 juta pembeli online selama periode 1 bulan pada tahun 2017. Tim wawasan
konsumen perusahaan membagi populasi menjadi beberapa kategori, termasuk Shopping Mavens,
Informed Mobilizers, Fashion Penggemar, Pembeli Oportunistik, Kecerdasan Sosial, dan Penolakan
Online . Basis segmentasi dari perilaku online dalam penelitian ini mencakup hal-hal seperti "rata-rata
total hari di situs merek sebelum pembelian" dan "jumlah rata-rata halaman yang dilihat setiap hari di
situs." Wawasan tentang Shopping Mavens (mewakili sekitar 10 persen dari total) termasuk "informasi
di situs Web merek atau pengecer menginspirasi saya" dan "Saya sangat bersemangat tentang belanja
ritel khusus." Bandingkan dengan sikap seorang Online Reluctant, yang sikapnya mungkin “Online Anda
tidak dapat menyentuh produk secara fisik.” Pengecer dapat menggunakan ini dan wawasan lainnya
untuk mengoptimalkan kampanye iklan mereka dan menyesuaikan keseluruhan program pemasaran
untuk setiap segmen.

Pendekatan segmentasi dan penargetan yang digunakan oleh perusahaan dapat bervariasi dari satu
negara ke negara lain. Di Eropa, Levi Strauss kini sangat bergantung pada segmentasi gender.
Sebaliknya, mantan CEO Phil Marineau percaya bahwa strategi segmentasi psikografis adalah kunci
untuk merevitalisasi merek jeans terhormat di pasar dalam negeri. Tim Marineau mengidentifikasi
beberapa segmen yang berbeda, termasuk Fashionista, Remaja Trendi, Pria paruh baya, dan Pembeli
Anggaran. Tujuannya adalah untuk menciptakan gaya jeans yang berbeda pada titik harga yang berbeda
untuk setiap segmen dan membuatnya tersedia di toko mulai dari Walmart hingga Neiman Marcus.
Demikian pula, Sony Electronics, sebuah unit dari Sony Corp. of America, melakukan reorganisasi fungsi
pemasarannya. Secara tradisional, Sony telah mendekati pemasaran dari sudut pandang kategori
produk. Itu mengubah filosofinya sehingga unit baru, Divisi Pemasaran Segmen Konsumen, akan
bertanggung jawab untuk lebih dekat dengan konsumen di Amerika Serikat (lihat Tabel 7-4). Variabel
mana yang digunakan Sony untuk mengembangkan kategori ini?

Segmentasi Perilaku

perilaku dapat berfokus pada apakah orang membeli dan menggunakan suatu produk, serta seberapa
sering dan seberapa banyak mereka menggunakan atau mengkonsumsi. Dalam lingkungan jenuh media
sosial saat ini, segmentasi perilaku juga dapat didasarkan pada data besar yang mencerminkan
keterlibatan online dengan merek atau perusahaan. Konsumen dapat dikategorikan dalam hal tingkat
penggunaan: berat, sedang, ringan, atau bukan pengguna. Konsumen juga dapat disegmentasikan
menurut status pengguna: pengguna potensial, bukan pengguna, mantan pengguna, pelanggan tetap,
pemula, atau pengguna produk pesaing.

Pemasar terkadang mengacu pada aturan 80/20 saat menilai tingkat penggunaan atau keterlibatan.
Aturan ini (juga dikenal sebagai hukum disproporsionalitas atau hukum Pareto) menunjukkan bahwa,
misalnya, 80 persen dari pendapatan atau laba perusahaan menyumbang 20 persen dari produk atau
pelanggan perusahaan. Seperti disebutkan sebelumnya, sembilan pasar negara menghasilkan hampir 80
persen pendapatan McDonald's. Dan, seperti yang Anda pelajari dalam Kasus 6-1 tentang bisnis musik, 5
persen artis rekaman menyumbang 95 persen dari semua keterlibatan Facebook yang berhubungan
dengan artis. Jadi, satu tantangan yang dihadapi artis yang baru muncul atau "belum ditemukan" yang
ingin membangun karirnya di industri musik adalah bagaimana meningkatkan ukuran audiens di
Facebook, Twitter, dan platform online lainnya—mungkin merilis single baru setiap bulan untuk
menghasilkan buzz online. ?

Segmentasi Manfaat

Segmentasi manfaat global berfokus pada pembilang persamaan nilai—B dalam V = B/P. Pendekatan ini
didasarkan pada pemahaman superior pemasar tentang masalah yang dipecahkan produk, manfaat
yang ditawarkannya, atau masalah yang ditanganinya, terlepas dari geografi. Pemasar makanan,
misalnya, menemukan kesuksesan dalam menciptakan produk yang dapat membantu orang tua
membuat makanan keluarga yang bergizi dengan investasi waktu yang minimal. Campbell Soup
membuat terobosan signifikan ke pasar sup Jepang senilai $500 juta karena ibu rumah tangga yang
terdesak waktu mengutamakan kenyamanan. Pemasar alat bantu kesehatan dan kecantikan juga
menggunakan segmentasi manfaat. Banyak merek pasta gigi adalah pejuang rongga langsung, dan
karena itu mereka menjangkau pasar yang sangat luas. Namun, karena konsumen menjadi lebih peduli
tentang pemutihan, gigi sensitif, penyakit gusi, dan masalah perawatan mulut lainnya, pemasar
mengembangkan ekstensi merek pasta gigi baru yang sesuai dengan rangkaian kebutuhan yang
berbeda.

Tren demografis juga menciptakan peluang untuk produk makanan dengan manfaat obat. Organisasi
Kesehatan Dunia memperkirakan bahwa, pada tahun 2050, 22 persen populasi dunia akan berusia 60
tahun atau lebih—hari ini, proporsi itu hanya 12 persen. Menurut Euromonitor International, pasar
global untuk makanan yang menawarkan manfaat kesehatan saat ini bernilai sekitar $600 miliar dalam
penjualan tahunan. Nestlé berada di garda depan perusahaan yang memperluas penawaran dalam
kategori makanan sehat , di mana demografi 60-an tahun menjadi target utama. Perusahaan raksasa
Swiss baru-baru ini mendirikan dua anak perusahaan baru, Nestlé Health Science SA dan Nestlé Institute
of Health Sciences, yang akan fokus pada produk yang dikenal sebagai "makanan medis", "makanan
fungsional", dan "nutraceuticals." Tujuannya adalah untuk menciptakan produk makanan baru yang
menyasar penyakit. Nestlé baru-baru ini mengakuisisi CM&D Pharma, sebuah perusahaan rintisan
berbasis di Inggris yang telah mengembangkan permen karet yang menawarkan bantuan dari penyakit
ginjal. Nestlé juga membeli saham di Accera ; perusahaan ini membuat Axona , resep makanan medis
yang ditujukan untuk manajemen diet klinis penyakit Alzheimer ringan hingga sedang (lihat Tampilan 7-
7).
Tampilan 7- 7 Hanya sedikit obat yang disetujui FDA yang tersedia untuk mengobati pasien Alzheimer di Amerika Serikat.
Beberapa pasien telah mencari terapi alternatif seperti Axona , makanan medis . Pada pasien Alzheimer , otak kehilangan
kemampuannya untuk memetabolisme glukosa; Axona menyediakan "bahan bakar otak" alternatif yang dikenal sebagai keton.

Segmentasi Etnis

Di banyak negara, populasinya mencakup kelompok etnis dengan ukuran yang signifikan. Di Amerika
Serikat, misalnya, tiga segmen etnis utama adalah Afrika/Amerika Hitam, Amerika Asia, dan Amerika
Hispanik. Setiap segmen menunjukkan keragaman yang besar dan dapat dibagi lagi. Misalnya, orang
Amerika-Asia termasuk orang Amerika-Thai, Amerika-Vietnam, dan Amerika-Tiongkok, dan masing-
masing kelompok ini berbicara dalam bahasa yang berbeda.

Penduduk Amerika Hispanik berbagi bahasa yang sama tetapi juga dapat disegmentasi berdasarkan
tempat asal: Republik Dominika, Kuba, Amerika Tengah, Amerika Selatan, Puerto Riko, dan, tentu saja,
Meksiko. Segmen Amerika Hispanik terdiri lebih dari 55 juta orang, mewakili hampir 17 persen dari total
populasi AS dan hampir $2 triliun dalam daya beli tahunan. Sebagai sebuah kelompok, orang Amerika
Hispanik adalah pekerja keras dan menunjukkan orientasi keluarga dan agama yang kuat. Namun,
segmen yang berbeda sangat beragam, dan pemasar perlu berhati-hati agar tidak jatuh ke dalam
perangkap pemikiran “Semua orang Hispanik adalah sama.” Beberapa orang menyebut wajah peluang
baru itu sebagai “$1 triliun Latina.” Memang, Amerika Serikat adalah rumah bagi 24 juta wanita
keturunan Hispanik; 42 persen masih lajang, 35 persen kepala rumah tangga, dan 54 persen bekerja.

Dari sudut pandang pemasaran, berbagai segmen Amerika Hispanik merupakan peluang besar.
Perusahaan di berbagai sektor industri, termasuk makanan dan minuman, barang tahan lama
konsumen, dan layanan rekreasi dan keuangan, menyadari kebutuhan untuk memasukkan segmen ini
ketika mempersiapkan program pemasaran untuk Amerika Serikat. Hampir dua dekade lalu, perusahaan
yang berbasis di Meksiko mulai memusatkan perhatian pada peluang di utara. Tiga pengecer Meksiko—
Famsa , Grupo Gigant SA, dan Grupo Comercial Chedraui SA—semua toko yang dibuka di Amerika
Serikat. Seperti yang dijelaskan oleh Presiden Famsa Humberto Garza Valdez pada pembukaan toko di
San Fernando, California, “Kami tidak datang ke AS untuk menghadapi perusahaan besar seperti Circuit
City atau Best Buy. Fokus kami adalah pasar Hispanik.”

Modelo Especial adalah merek bir Meksiko yang telah berhasil memanfaatkan warisannya untuk
menargetkan orang Amerika Hispanik sambil juga menarik "Jenderal Mercado." Merek ini pertama kali
diperkenalkan di Amerika Serikat pada tahun 1982; hari ini, orang Latin menyumbang 50 persen dari
volume penjualannya. Secara bertahap, selama beberapa dekade, berbagai aspek budaya Latin telah
dianut secara luas di Amerika Serikat, sebagaimana dibuktikan oleh popularitas arus utama artis seperti
Jennifer Lopez dan Pitbull. Selain itu, tim pemasaran di Constellation Brands, yang mendistribusikan
Modelo Especial, mengaitkan daya tarik utama merek saat ini sebagian karena fakta bahwa konsumen
Milenial perkotaan umumnya terbuka terhadap budaya dan gaya hidup yang berbeda. Selain itu,
Modelo diuntungkan oleh fakta bahwa konsumen setia mereknya adalah pengguna media baru yang
“hiper-sosial”. Tumblr adalah situs media sosial pilihan untuk perusahaan induk bir, di mana posting
termasuk "resep bir" untuk koktail gaya Latin.

Diskusi sebelumnya menguraikan cara perusahaan global (dan agen penelitian dan periklanan yang
melayani mereka) menggunakan segmentasi pasar untuk mengidentifikasi, mendefinisikan, memahami,
dan menanggapi keinginan dan kebutuhan pelanggan di seluruh dunia. Selain variabel segmentasi yang
telah dibahas sebelumnya, pendekatan segmentasi baru sedang dikembangkan dalam menanggapi
lingkungan bisnis yang berubah dengan cepat saat ini. Misalnya, adopsi luas Internet dan teknologi baru
lainnya menciptakan banyak kesamaan di antara konsumen global. Subkultur konsumen ini terdiri dari
orang-orang yang pandangan dan aspirasinya serupa menciptakan pola pikir bersama yang melampaui
perbedaan bahasa dan kebangsaan. Raksasa produk konsumen Procter & Gamble adalah salah satu
perusahaan yang selaras dengan perubahan zaman. Seperti yang dikatakan Melanie Healey, mantan
presiden unit Perawatan Kesehatan dan Kewanitaan Global P&G, “Kami melihat suku-suku global
terbentuk di seluruh dunia yang semakin terhubung melalui teknologi.”

7-2 MENILAI POTENSI PASAR DAN MEMILIH TARGET PASAR ATAU SEGMEN

Setelah melakukan segmentasi pasar berdasarkan satu atau lebih kriteria yang baru saja dibahas,
langkah selanjutnya adalah menilai daya tarik segmen yang teridentifikasi. Bagian dari proses ini sangat
penting ketika mengukur pasar negara berkembang sebagai target potensial. Pada tahap inilah pemasar
global harus memperhatikan beberapa potensi jebakan yang terkait dengan proses segmentasi pasar.

Pertama, ada kecenderungan untuk melebih-lebihkan ukuran dan daya tarik jangka pendek dari masing-
masing pasar negara, terutama ketika perkiraan didasarkan terutama pada data demografis seperti
pendapatan dan populasi. Misalnya, sementara Cina, India, Brasil, dan pasar berkembang lainnya tidak
diragukan lagi menawarkan potensi dalam jangka panjang, manajemen harus menyadari bahwa tujuan
pertumbuhan laba dan pendapatan jangka pendek mungkin sulit dicapai. Selama tahun 1990-an, Procter
& Gamble dan perusahaan barang kemasan konsumen lainnya mempelajari pelajaran ini di Amerika
Latin. Sebaliknya, keberhasilan McDonald's Rusia selama periode yang sama merupakan studi kasus
dalam penghargaan atas ketekunan dan pandangan jangka panjang.

Jebakan kedua yang dapat dibuat oleh pemasar global untuk diri mereka sendiri adalah menargetkan
suatu negara karena pemegang saham atau pesaing memberikan tekanan pada manajemen untuk tidak
“melewatkan” peluang strategis. Ingat dari Bab 2, misalnya, pernyataan mantan menteri keuangan India
bahwa abad kedua puluh satu akan menjadi “abad India”. Pernyataan seperti itu dapat menciptakan
kesan bahwa manajemen harus "bertindak sekarang" untuk memanfaatkan jendela kesempatan yang
terbatas.

Ketiga, ada bahaya bahwa jaringan kontak manajemen akan muncul sebagai kriteria utama untuk
penargetan. Hasilnya dapat berupa entri pasar berdasarkan kenyamanan daripada analisis pasar yang
ketat. Misalnya, sebuah perusahaan dapat mengadakan perjanjian distribusi dengan karyawan non-
nasional yang ingin mewakili perusahaan setelah kembali ke negara asalnya. Masalah pemilihan
distributor asing yang tepat dibahas secara rinci dalam Bab 12.

Dengan mengingat perangkap ini, pemasar dapat menggunakan tiga kriteria dasar untuk menilai
peluang di pasar sasaran global: ukuran segmen saat ini dan potensi pertumbuhan yang diantisipasi,
persaingan, dan kompatibilitas dengan tujuan keseluruhan perusahaan dan kelayakan untuk berhasil
mencapai target yang ditentukan.

Ukuran Segmen Saat Ini dan Potensi Pertumbuhan

Apakah segmen pasar saat ini cukup besar untuk menghadirkan peluang bagi perusahaan untuk
menghasilkan keuntungan? Jika jawabannya “tidak” hari ini, apakah ia memiliki potensi pertumbuhan
yang signifikan untuk membuatnya menarik dari segi strategi jangka panjang perusahaan? Simak fakta-
fakta berikut tentang India:

 India adalah salah satu pasar ponsel dengan pertumbuhan tercepat di dunia. Pasar ini
berkembang pada tingkat tahunan dua digit, dengan jutaan pelanggan baru ditambahkan setiap
bulan. Pada pertengahan 2008, India memiliki 261 juta pengguna telepon seluler; jumlah itu
mendekati 650 juta pada akhir 2016. Namun, hanya 300 juta pengguna yang memiliki
smartphone.
 Sekitar 3 juta mobil terjual setiap tahun di India. Secara absolut, ini adalah angka yang relatif
kecil—tetapi ini juga berarti bahwa pasar kendaraan ringan India telah meningkat lebih dari dua
kali lipat selama dekade terakhir.
 Sekitar 70 persen penduduk India berusia di bawah 35 tahun. Segmen ini semakin makmur, dan
konsumen muda yang sadar merek saat ini membeli jeans Tommy Hilfiger seharga $100 dan tas
Louis Vuitton seharga $690. Mohan Murjani memiliki hak atas merek Tommy Hilfiger di India.
Mengomentari ledakan ekonomi selama satu dekade di negara itu, ia mencatat, “ Secara
aspirasional , banyak hal berubah secara dramatis. Apa yang kami lihat adalah pertumbuhan
besar dalam hal aset konsumen, dalam hal pendapatan mereka dan dalam hal daya beli mereka
melalui kredit.”

Seperti disebutkan sebelumnya, salah satu keuntungan dari menargetkan segmen pasar secara global
adalah bahwa meskipun segmen di pasar satu negara mungkin kecil, bahkan segmen sempit dapat
dilayani secara menguntungkan jika segmen yang sama ada di beberapa negara. Miliaran lebih anggota
Generasi MTV global adalah contohnya. Selain itu, berdasarkan ukuran dan daya belinya, segmen
remaja global sangat menarik bagi perusahaan barang konsumsi. Dalam kasus pasar negara yang besar
seperti India atau Cina, ukuran segmen dan potensi pertumbuhan dapat dinilai dengan cara yang
berbeda.

Dari perspektif perusahaan barang kemasan konsumen , misalnya, pendapatan rendah dan tidak adanya
infrastruktur distribusi mengimbangi kenyataan bahwa 75 persen penduduk India tinggal di daerah
pedesaan. Keputusan yang tepat mungkin menargetkan wilayah perkotaan saja, meskipun hanya tinggal
25 persen dari populasi.

Strategi Visa di China dengan sempurna menggambarkan kriteria ini yang berkaitan dengan demografi,
tetapi juga menyoroti kesulitan menembus pasar China pada saat perubahan teknologi yang cepat. Visa
menargetkan orang dengan gaji bulanan setara dengan $300 atau lebih. Perusahaan memperkirakan
bahwa, pada awal 2010-an, demografi itu dapat mencakup sebanyak 200 juta orang. Saat itu, hanya 1
persen penduduk China yang memiliki kartu kredit. Namun, orang-orang China umumnya memiliki sikap
negatif tentang berutang; selain itu, peraturan pemerintah mempersulit masuknya Visa. Sementara itu,
teknologi pembayaran seluler meledak dalam popularitas, ketika konsumen menggunakan Alipay
Alibaba dan WeChat Pay Tencent (lihat Tampilan 7-8). Sekarang, Visa dan saingannya Mastercard
meluncurkan aplikasi pembayaran seluler mereka sendiri.
Pameran 7-8 Alipay dan WeChat payadalah platform pembayaran seluler pilihan di Cina, menguasai lebih dari 90 persen pasar.
Konsumen China lebih suka menggunakan ponsel mereka sebagai dompet digital daripada membayar tunai.

Berkat kombinasi demografi yang menguntungkan dan kebutuhan terkait gaya hidup, Amerika Serikat
telah menjadi pasar yang sangat menarik bagi pembuat mobil asing. Misalnya, permintaan SUV meledak
selama tahun 1990-an. Dari tahun 1990 hingga 2000, penjualan SUV meningkat tiga kali lipat, tumbuh
dari hampir 1 juta unit pada tahun 1990 menjadi 2 juta unit pada tahun 1996 dan melampaui 3 juta unit
yang terjual pada tahun 2000. Mengapa kendaraan ini begitu populer? Terutama itu adalah keamanan
penggerak empat roda dan jarak bebas yang lebih tinggi untuk traksi ekstra dalam kondisi mengemudi
yang buruk. Kendaraan ini juga biasanya memiliki lebih banyak ruang untuk mengangkut kargo.

Menanggapi permintaan yang tinggi untuk Jeep Cherokee, Ford Explorer, dan Chevy Blazer, pabrikan
dari luar Amerika Serikat memperkenalkan model mereka sendiri dengan berbagai titik harga (lihat
Tabel 7-5). Puluhan model SUV telah tersedia seperti Toyota, Mazda, Honda, Kia, Nissan, Rover, BMW,
Mercedes, Volkswagen, dan pembuat mobil global lainnya telah menargetkan pembeli Amerika. Banyak
pabrikan menawarkan berbagai gaya SUV, termasuk versi full-size, mid-size, compact, dan crossover.
Bahkan ketika pertumbuhan penjualan SUV melambat di Amerika Serikat, SUV semakin populer di
banyak negara lain. Di Cina, misalnya, SUV menyumbang sekitar 40 persen dari impor mobil dan
mewakili sektor dengan pertumbuhan tercepat di industri otomotif. Pada tahun 2008, GM mulai
mengekspor Escalade yang populer ke China; harga stikernya setara dengan sekitar $150.000.
Potensi Persaingan

Segmen pasar atau pasar negara yang dicirikan oleh persaingan yang kuat mungkin merupakan segmen
yang harus dihindari. Namun, jika persaingan rentan dalam hal harga atau kerugian kualitas, ada
kemungkinan bagi pendatang baru di pasar untuk membuat terobosan yang signifikan. Selama beberapa
dekade terakhir, misalnya, perusahaan Jepang di berbagai industri telah menargetkan pasar AS
meskipun ada pemimpin pasar domestik yang mengakar. Beberapa pendatang baru terbukti sangat
mahir dalam melakukan segmentasi dan penargetan; sebagai hasilnya, mereka membuat terobosan
yang signifikan. Dalam industri sepeda motor, misalnya, Honda pertama kali menciptakan pasar untuk
sepeda motor trail berkapasitas kecil. Perusahaan kemudian pindah ke kelas atas dengan sepeda yang
lebih besar yang ditargetkan untuk pengendara kasual yang profil psikografisnya sangat berbeda dari
pengendara Harley-Davidson hard-core. Dalam pencitraan dokumen, Canon mengungguli Xerox dengan
menawarkan mesin fotokopi desktop ringkas dan menargetkan manajer departemen dan sekretaris.
Contoh serupa dapat ditemukan di peralatan pemindahan tanah (Komatsu versus Caterpillar), fotografi
(Fuji versus Kodak), dan banyak industri lainnya.

Sebaliknya, banyak contoh dapat dikutip dari perusahaan yang usahanya untuk mengembangkan posisi
di pasar negara yang menarik berakhir dengan kegagalan. Misalnya, DHL Jerman mencoba memasuki
pasar pengiriman paket AS pada tahun 2003; untuk mencapai skala, DHL mengakuisisi Airborne Express.
Namun, manajemen meremehkan dominasi FedEx dan UPS yang sudah bercokol. DHL akhirnya menarik
diri dari pasar Amerika Serikat pada tahun 2008 setelah kerugian sebesar hampir $10 miliar. Demikian
juga, Walmart menarik diri dari Korea Selatan dan Jerman setelah gagal menemukan positioning dan
bauran produk yang tepat.

Kepala eksekutif Virgin Richard Branson belajar pelajaran penting pada pertengahan 1990-an ketika dia
meluncurkan Virgin Cola, yang secara langsung menargetkan pasar inti Coca-Cola (lihat Tampilan 7-9).
Dalam bukunya Business Stripped Bare: Adventures of a Global Entrepreneur, Branson mengenang:

Memulai perang minuman ringan dengan Coca-Cola memang gila. Itu adalah salah satu
kesalahan bisnis profil tertinggi kami …. Kami entah bagaimana dibuat untuk membutakan diri
sepenuhnya pada kekuatan dan pengaruh merek global yang melambangkan kekuatan dan
jangkauan kapitalisme Amerika.
Exhibit 7-9 Chief Virgin Group SirRichard Branson memiliki bakat luar biasa untuk menghasilkan publisitas. Dia telah
menyeberangi Samudera Atlantik dengan balon udara dan dengan speedboat—keduanya usaha yang disponsori oleh Virgin,
tentu saja. Pada tahun 1998, Branson terkenal naik ke Times Square New York dengan tank militer dan menghancurkan
tumpukan kaleng Coca-Cola untuk peluncuran Virgin Cola. Untuk peluncuran Virgin Cola di Jepang, Branson mengenakan
kostum untuk penampilan publik di Tokyo.

Kelayakan dan Kompatibilitas

Jika segmen pasar dinilai cukup besar, dan jika pesaing kuat tidak ada atau dianggap rentan, maka
pertimbangan terakhir adalah apakah perusahaan dapat dan harus menargetkan pasar tersebut.
Kelayakan penargetan segmen tertentu dapat dipengaruhi secara negatif oleh berbagai faktor. Misalnya,
hambatan regulasi yang signifikan dapat membatasi akses pasar. Masalah ini sangat penting di Cina saat
ini. Masalah khusus pemasaran lainnya juga dapat muncul. Di India, misalnya, 3 hingga 5 tahun kerja
diperlukan untuk membangun sistem distribusi yang efektif untuk banyak produk konsumen. Fakta ini
dapat menjadi penghalang bagi perusahaan asing yang akan tertarik dengan potensi besar populasi
India.

Manajer harus memutuskan seberapa baik produk atau model bisnis perusahaan sesuai dengan pasar
negara yang bersangkutan. Atau, jika perusahaan saat ini tidak menawarkan produk yang sesuai,
dapatkah ia mengembangkannya? Untuk membuat keputusan ini, pemasar harus mempertimbangkan
beberapa kriteria:

 Akankah adaptasi diperlukan? Jika demikian, apakah langkah ini dapat dibenarkan secara
ekonomi dalam hal volume penjualan yang diharapkan?
 Akankah pembatasan impor, tarif tinggi, atau mata uang negara asal yang kuat akan menaikkan
harga produk dalam mata uang pasar sasaran dan secara efektif mengurangi permintaan?
 Apakah disarankan untuk sumber lokal? Dalam banyak kasus, menjangkau segmen pasar global
memerlukan pengeluaran yang cukup besar untuk distribusi dan perjalanan oleh personel
 perusahaan. Apakah masuk akal untuk mencari produk di dalam negeri untuk diekspor ke
tempat lain di kawasan ini?

Akhirnya, penting untuk menjawab pertanyaan apakah penargetan segmen tertentu sesuai dengan
tujuan keseluruhan perusahaan, citra merek, atau sumber keunggulan kompetitif yang mapan. Misalnya,
BMW adalah salah satu merek mobil premium dunia. Haruskah BMW menambahkan minivan ke jajaran
produknya ? Untuk saat ini, manajemen menanggapi peluang dan ancaman kompetitif lainnya. Pada
tahun 2013, BMW meluncurkan sedan listrik i - Series sebagai alternatif bagi pengemudi yang berbelanja
mobil plug-in seperti Tesla Model S. Sementara itu, Maserati membidik BMW Seri 5: Perusahaan Italia
telah meluncurkan entri $65.000 " -tingkat". Manajemen berharap daya tarik gaya Italia yang dipadukan
dengan mesin Ferrari akan terbukti menarik bagi pembeli mobil mewah.

Kerangka Kerja untuk Memilih Pasar Sasaran

Seperti yang dapat disimpulkan dari diskusi ini, akan sangat berguna untuk memiliki alat atau kerangka
kerja formal yang tersedia saat menilai pasar negara berkembang. Tabel 7-6 menyajikan kerangka
pemilihan pasar yang menggabungkan beberapa elemen yang baru saja dibahas. Misalkan sebuah
perusahaan Amerika telah mengidentifikasi Cina, Rusia, dan Meksiko sebagai pasar sasaran negara yang
potensial. Tabel menunjukkan negara-negara yang disusun dalam peringkat menurun berdasarkan
ukuran pasar. Sekilas, China mungkin tampak memiliki potensi terbesar hanya berdasarkan ukuran.
Namun, keunggulan kompetitif perusahaan hipotetis kami adalah 0,07 di Cina, 0,10 di Rusia, dan 0,20 di
Meksiko. Mengalikan ukuran pasar dan indeks keunggulan kompetitif menghasilkan potensi pasar 7 di
Cina, 5 di Rusia, dan 4 di Meksiko.

Tahap analisis selanjutnya memerlukan penilaian terhadap berbagai pertimbangan akses pasar. Pada
Tabel 7-6, semua kondisi atau syarat ini direduksi menjadi nomor indeks syarat akses, yaitu 0,50 untuk
Cina, 0,35 untuk Rusia, dan 0,90 untuk Meksiko. Dengan kata lain, “pertimbangan akses pasar” lebih
menguntungkan di Meksiko daripada di Rusia atau Cina. Saat ini, kondisi pasar di Rusia sedang dalam
bahaya karena sanksi yang dijatuhkan oleh Amerika Serikat dan Eropa sebagai tanggapan atas campur
tangan Rusia di Ukraina. Juga, Presiden Rusia Vladimir Putin telah terbukti lincah dan tidak dapat
diprediksi. Mengalikan potensi pasar dengan indeks persyaratan akses menunjukkan bahwa Meksiko,
meskipun ukurannya kecil, memiliki potensi pasar yang lebih besar daripada China atau Rusia.

Meskipun kerangka kerja pada Tabel 7-6 terbukti bermanfaat sebagai alat penyaringan awal untuk
perbandingan antarnegara, kerangka tersebut tidak cukup jauh dalam menilai potensi pasar yang
sebenarnya. Pakar pemasaran global David Arnold telah mengembangkan kerangka kerja yang
melampaui data demografis dan mempertimbangkan penilaian berorientasi pemasaran lainnya tentang
ukuran pasar dan potensi pertumbuhan. Alih-alih analisis segmentasi "top-down" yang dimulai dengan,
misalnya, data pendapatan atau populasi dari negara tertentu, kerangka kerja Arnold didasarkan pada
analisis "bottom-up" yang dimulai pada tingkat pasar produk.
Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 7-1, kerangka kerja Arnold menggabungkan dua konsep inti:
penggerak model pemasaran dan kondisi yang memungkinkan. Penggerak model pemasaran adalah
elemen atau faktor kunci yang diperlukan agar bisnis berakar dan tumbuh di lingkungan pasar negara
tertentu. Pemicunya mungkin berbeda tergantung pada apakah perusahaan melayani pasar konsumen
atau industri. Apakah kesuksesan bergantung pada membangun atau memanfaatkan nama merek? Di
Vietnam, misalnya, Procter & Gamble mempromosikan merek deterjen Tide sebagai “Nomor 1 di
Amerika.” Atau apakah distribusi adalah elemen kuncinya? Atau staf penjualan yang paham teknologi?
Eksekutif pemasaran yang mencari peluang harus sampai pada wawasan tentang kekuatan pendorong
sejati yang akan memengaruhi kesuksesan pasar produk khusus mereka.

GAMBAR 7-1 Kriteria Penyaringan untuk Segmen Pasar

Kondisi pemungkin adalah karakteristik pasar struktural yang kehadiran atau ketidakhadirannya dapat
menentukan apakah model pemasaran dapat berhasil. Sebagai contoh, di India, lemari es tidak tersedia
secara luas di toko-toko dan warung-warung pasar. Faktor ini menciptakan tantangan bagi Nestlé dan
Cadbury saat mereka berusaha memanfaatkan selera orang India yang meningkat akan permen cokelat.
Meskipun Nestlé's KitKat dan Cadbury's Dairy Milk bar telah diformulasi ulang untuk menahan panas
dengan lebih baik, ketiadaan atau sifat dasar pendinginan menghambat upaya perusahaan untuk
memastikan produk mereka dalam kondisi layak jual.

Setelah penggerak model pemasaran dan kondisi yang memungkinkan telah diidentifikasi, langkah
ketiga adalah bagi manajemen untuk mempertimbangkan perkiraan biaya yang terkait dengan
memasuki dan melayani pasar terhadap potensi aliran pendapatan jangka pendek dan jangka panjang.
Apakah segmen atau pasar negara ini layak masuk sekarang? Atau akan lebih baik menunggu sampai
kondisi pemungkin tertentu ditetapkan? Masalah waktu sering dibingkai dalam hal pencarian
keuntungan penggerak pertama; kebijaksanaan konvensional menunjukkan bahwa perusahaan pertama
yang memasuki pasar memiliki peluang terbaik untuk menjadi pemimpin pasar. Contoh dari sejarah
pemasaran global yang tampaknya mendukung gagasan ini termasuk Perusahaan Coca-Cola, yang
memantapkan dirinya secara global selama Perang Dunia II. Namun, ada juga kerugian penggerak
pertama. Perusahaan pertama yang memasuki pasar sering kali melakukan investasi besar dalam
pemasaran, hanya untuk menemukan bahwa pesaing yang datang terlambat menuai beberapa manfaat
dari usahanya.

Banyak bukti menunjukkan bahwa pendatang yang terlambat masuk ke pasar global juga dapat
mencapai kesuksesan. Salah satu cara mereka melakukan ini adalah dengan membandingkan
perusahaan yang sudah mapan dan kemudian mengungguli mereka, pertama secara lokal dan kemudian
secara global. Jollibee, rantai makanan cepat saji yang berbasis di Filipina yang model bisnisnya
dipengaruhi oleh McDonald's, adalah contohnya. Penggerak yang terlambat juga dapat berhasil dengan
mengembangkan model bisnis yang inovatif. Pendekatan ini digunakan oleh Stephen Millar, kepala
eksekutif produsen anggur Australia BRL Hardy. Wawasan Millar adalah bahwa tidak ada merek global
terkemuka yang muncul dalam bisnis anggur; dengan kata lain, tidak ada yang setara dengan Coca-Cola
dalam bisnis anggur. Selama tahun 1990-an, Millar mendirikan Hardy sebagai merek global terkemuka.
Dia mencapai ini dengan bergerak di beberapa bidang. Pertama, dia mengambil alih fungsi penjualan.
Kedua, dia memastikan anggur Hardy dibuat untuk menarik demografi yang lebih luas daripada
"sombong anggur", yang cenderung menyukai botol dari Prancis dan Italia. Ketiga, ia melengkapi lini
anggur Australia Hardy dengan merek-merek pilihan dari negara lain. Pada tahun 2002, Hardy menjual
20 juta kotak anggur di seluruh dunia; hari ini, ini adalah salah satu dari 10 perusahaan anggur teratas
dunia.

Salah satu cara untuk menentukan pendorong model pemasaran dan kondisi yang memungkinkan
adalah dengan membuat profil produk-pasar. Profil harus menjawab beberapa atau semua pertanyaan
dasar berikut:

1. Siapa yang membeli produk atau merek kita?

2. Siapa yang tidak membeli produk atau merek kita?
3. Kebutuhan atau fungsi apa yang dilayani produk kita? Apakah produk atau merek kami
memenuhi kebutuhan itu?
4. Apakah ada kebutuhan pasar yang tidak dipenuhi oleh penawaran produk atau merek saat ini?
5. Masalah apa yang dipecahkan produk kami?
6. Apa yang saat ini dibeli pelanggan untuk memuaskan kebutuhan, atau memecahkan masalah,
yang menjadi target produk kita?
7. Berapa harga yang mereka bayar untuk produk yang mereka beli saat ini?
8. Kapan produk kami dibeli?
9. Dimana produk kami dibeli?

7-3 KEPUTUSAN PRODUK–PASAR

Langkah selanjutnya dalam menilai segmen pasar adalah tinjauan perusahaan terhadap penawaran
produk saat ini dan yang potensial dalam hal kesesuaiannya untuk pasar atau segmen negara. Penilaian
ini dapat dilakukan dengan membuat kisi produk-pasar yang memetakan pasar sebagai baris horizontal
pada spreadsheet dan produk sebagai kolom vertikal. Setiap sel mewakili kemungkinan persimpangan
produk dan segmen pasar. Dalam kasus perusahaan permen yang dibahas sebelumnya, Nestlé dan
Cadbury memutuskan bahwa permen cokelat cair akan menjadi salah satu cara untuk mengatasi
masalah cuaca panas di India. Perusahaan juga bekerja untuk meningkatkan kondisi yang
memungkinkan untuk menjual cokelat tradisional dengan memasok pendingin ke pedagang.

Tabel 7-7 menunjukkan matriks produk-pasar untuk Lexus. Toyota meluncurkan merek Lexus pada
tahun 1989 dengan dua model sedan. Dalam hal segmentasi pasar, pembeli mobil mewah Lexus
berharap untuk menarik dikaitkan dengan demografis berpenghasilan tinggi. Pada tahun 1996, Lexus
meluncurkan SUV pertamanya. Keputusan untuk memasuki persimpangan pasar produk SUV mewakili
keinginan manajemen merek untuk menjangkau konsumen berpenghasilan tinggi yang gaya hidupnya
membutuhkan sesuatu selain sedan mewah. Pada 2012, Lexus menawarkan total 11 model berbeda di
Amerika Serikat; ini termasuk kendaraan utilitas mewah LX 470 kelas atas, sedan mewah LS 430, dan,
pada level awal, seri IS. Kendaraan Lexus dipasarkan di lebih dari 60 negara; Amerika Serikat adalah
pasar nomor 1. Anehnya, di Jepang, kendaraan itu dijual selama bertahun-tahun di bawah papan nama
Toyota; lini ini diluncurkan kembali di bawah merek Lexus pada tahun 2005.
Manajemen Toyota bermaksud membangun Lexus menjadi merek mewah global; penjualan 2016 di
seluruh dunia mencapai 677.615 kendaraan. Untuk mencapai tujuan akhirnya, Lexus harus menargetkan
Jerman, pasar terbesar di Eropa, di mana 4 dari 10 kendaraan yang dijual adalah model mewah. Sekitar
15 juta mobil dijual di Eropa setiap tahun, dan Jerman menyumbang hampir seperempat dari total. Pada
awal tahun 2013, ada sekitar 25.000 kendaraan Lexus yang terdaftar di Jerman; sebagai perbandingan,
total registrasi kendaraan untuk Mercedes dan BMW melebihi 6,8 juta. Bisakah Lexus berhasil di
kandang dua pembuat mobil mewah terkemuka dunia?

Berbekal pemahaman bahwa merek lokal menguasai lebih dari 90 persen penjualan mobil Jerman di
segmen premium, Lexus telah melakukan adaptasi produk yang signifikan. Misalnya, karena orang
Jerman menginginkan opsi untuk membeli kendaraan dengan mesin diesel, Lexus mengembangkan
model diesel baru serta mesin hibrida gas-listrik untuk seri RX. Perhatikan bahwa di Eropa, Lexus
menawarkan SUV LX 470 terbaik hanya di satu negara: Rusia. Bisakah Anda menjelaskan situasi ini?
Bagaimana penawaran model bervariasi di antara negara-negara BRICS?

7-4 PILIHAN STRATEGI PENARGETAN DAN TARGET PASAR

Setelah mengevaluasi segmen yang diidentifikasi dalam tiga kriteria yang disajikan sebelumnya —
ukuran segmen dan tingkat pertumbuhan, persaingan potensial, dan kelayakan — perusahaan harus
memutuskan apakah akan mengejar peluang tertentu. Tidak mengherankan, dalam pemasaran global
satu keputusan mendasar menyangkut negara atau pasar regional mana yang akan dimasuki. Misalnya,
Hershey, perusahaan penganan yang berbasis di AS, baru-baru ini menargetkan Inggris, Eropa, dan
Timur Tengah, di mana Mars dan Kraft adalah pemain dominan. Sebelumnya, bisnis Hershey
terkonsentrasi di Amerika Utara dan Selatan serta Asia. Pertimbangkan juga contoh penargetan berikut:

 Pasar perabot rumah tangga global dapat disegmentasikan berdasarkan gender. Sekitar 70
persen pelanggan IKEA adalah wanita.
 Pasar kendaraan India dapat disegmentasikan menjadi pengendara skuter dan sepeda motor
dan mereka yang mampu membeli kendaraan roda empat. Target pasar microcar Nano Tata
Motors adalah pengendara roda dua yang mau dan mampu melakukan upgrade ke roda empat.
Saat Nano diluncurkan pada April 2009, Ratan Tata memprediksi penjualan 20.000 unit
kendaraan per bulan.
 Pembeli mobil Amerika dapat disegmentasikan berdasarkan usia. Scion Toyota (sekarang
dihentikan) ditargetkan pada Generasi Y—duapuluhan yang membeli mobil pertama mereka.

Jika keputusan dibuat untuk melanjutkan, strategi penargetan yang tepat harus dikembangkan. Tiga
kategori dasar strategi pemasaran sasaran adalah pemasaran standar, pemasaran terkonsentrasi, dan
pemasaran terdiferensiasi.

Pemasaran Global Standar

Pemasaran global standar dianalogikan dengan pemasaran massal di satu negara. Ini melibatkan
penciptaan bauran pemasaran yang sama untuk pasar massal pembeli potensial yang luas. Pemasaran
global terstandarisasi, juga dikenal sebagai pemasaran target yang tidak terdiferensiasi, didasarkan pada
premis bahwa pasar massal ada di seluruh dunia. Selain itu, pasar massal itu disajikan dengan bauran
pemasaran elemen standar. Adaptasi produk diminimalkan, dan strategi distribusi intensif memastikan
bahwa produk tersedia di jumlah gerai ritel maksimum. Daya tarik pemasaran global standar jelas: biaya
produksi lebih rendah. Hal yang sama berlaku untuk komunikasi global standar.

Pemasaran Global Terkonsentrasi

Strategi penargetan global kedua, pemasaran target terkonsentrasi, melibatkan merancang bauran
pemasaran untuk mencapai ceruk pasar. Niche hanyalah satu segmen pasar global. Dalam kosmetik,
Estée Lauder, Chanel, dan pemasar kosmetik lainnya telah berhasil menggunakan pendekatan ini untuk
menargetkan segmen pasar kelas atas dan bergengsi. Seperti yang dikatakan Leonard Lauder baru-baru
ini, “Para pendiri, yang adalah orang tua saya, memiliki dua ide yang sangat sederhana: kualitas produk
dan distribusi sempit ke pengecer kelas atas. Kami tidak pernah pergi massal.”
Penargetan terkonsentrasi juga merupakan strategi yang digunakan oleh juara tersembunyi pemasaran
global: perusahaan yang tidak diketahui oleh kebanyakan orang yang telah berhasil dengan melayani
ceruk pasar yang ada di banyak negara. Perusahaan-perusahaan ini mendefinisikan pasar mereka secara
sempit dan berjuang untuk kedalaman global daripada luas nasional. Misalnya, Winterhalter Jerman
adalah juara tersembunyi di pasar mesin pencuci piring, tetapi perusahaan tersebut tidak pernah
menjual mesin pencuci piring kepada konsumen, rumah sakit, atau sekolah. Sebaliknya, ini berfokus
secara eksklusif pada mesin pencuci piring dan pendingin air untuk hotel dan restoran. Seperti yang
dikatakan Jürgen Winterhalter , “Penyempitan definisi pasar kami adalah keputusan strategis paling
penting yang pernah kami buat. Ini adalah dasar dari kesuksesan kami dalam dekade terakhir.”

Pemasaran Global yang Dibedakan

Strategi pemasaran target ketiga, pemasaran global terdiferensiasi, mewakili pendekatan yang lebih
ambisius daripada pemasaran target terkonsentrasi. Juga dikenal sebagai penargetan multisegmen ,
pendekatan ini memerlukan penargetan dua atau lebih segmen pasar yang berbeda dengan beberapa
penawaran bauran pemasaran. Strategi ini memungkinkan perusahaan untuk mencapai cakupan pasar
yang lebih luas. Misalnya, Danone SA, perusahaan produk makanan Prancis, membidik konsumen di
negara maju dengan merek premium seperti air mineral Evian dan Badoit serta merek yogurt Dannon
dan Activia . Saat menjadi CEO Danone, Franck Riboud juga fokus pada pengembangan pasar. Di
Bangladesh, Shoktidoi adalah merek yogurt murah yang dijual oleh wanita lokal. Di Senegal, penawaran
Danone termasuk paket 50 gram yogurt minum Dolima yang dijual seharga 50 sen. Positioning, yang
akan kita bahas di bagian selanjutnya, adalah kunci keberhasilan pelaksanaan strategi ini (lihat Tampilan
7-11).

Tampilan 7-11 Penempatan posisi PepsiCo's Merek Lifewtr didasarkan pada keyakinan bahwa "seni menyalakan inspirasi, dan
inspirasi sama pentingnya dengan air."

Seperti yang telah dicatat Riboud, merek yang berbeda dalam salah satu dari beberapa lini produk
perusahaan diposisikan secara berbeda. Dalam lini produk air minum kemasan, misalnya, positioning
Evian mengaitkan merek tersebut dengan kesehatan dan kecantikan—janji penampilan awet muda
melalui air minum. Komunikasi pemasaran untuk merek Volvic menggunakan strategi kreatif yang sama,
tetapi daya tarik dan eksekusi kreatif berfokus pada energi melalui pengisian kembali tubuh selama atau
setelah aktivitas fisik. Kedua merek tidak saling mengkanibal, karena mereka diposisikan sebagai
mempromosikan kualitas yang berbeda.

Di industri kosmetik, Unilever mengejar strategi pemasaran global yang berbeda dengan menargetkan
kedua ujung pasar parfum. Unilever menargetkan pasar mewah dengan Calvin Klein dan Elizabeth
Taylor's Passion; Wind Song dan Brut adalah merek pasar massalnya. Pemasar massal Procter & Gamble,
yang dikenal dengan merek Old Spice dan Incognito, juga memulai strategi ini dengan mengakuisisi
Revlon's EuroCos tahun 1991 , pemasar Hugo Boss untuk pria dan parfum Roma Laura Biagiotti. Pada
pertengahan 1990-an, meluncurkan wewangian prestise baru, Venezia, di Amerika Serikat dan beberapa
negara Eropa. Saat ini, Procter & Gamble juga memasarkan Envy, Rush, dan wewangian Gucci lainnya
sebagai pemegang lisensi rumah mode Italia.

POSISI 7-5

Istilah positioning dikaitkan dengan pakar pemasaran Al Ries dan Jack Trout, yang pertama kali
memperkenalkannya dalam artikel tahun 1969 yang diterbitkan di majalah Industrial Marketing. Seperti
disebutkan di awal bab, positioning mengacu pada tindakan membedakan merek di benak pelanggan
dalam kaitannya dengan pesaing dalam hal atribut dan manfaat yang ditawarkan dan tidak ditawarkan
merek. Dengan kata lain, positioning adalah proses mengembangkan strategi untuk "mengintai" atau
"mengisi slot" di benak pelanggan sasaran.

Positioning sering digunakan bersama dengan variabel segmentasi dan strategi penargetan yang dibahas
sebelumnya. Misalnya, Unilever dan perusahaan barang konsumsi lainnya sering terlibat dalam
pemasaran sasaran yang berbeda, menawarkan berbagai merek dalam kategori produk tertentu.
Berbagai merek deterjen Unilever termasuk All, Wisk, Surf, dan Persil; masing-masing diposisikan sedikit
berbeda. Dalam beberapa kasus, perluasan merek populer juga dapat diposisikan dengan cara yang
berbeda. Pasta gigi Colgate's Total diposisikan sebagai merek yang mengatasi berbagai masalah
kesehatan mulut, termasuk penyakit gusi. Di sebagian besar dunia, Total tersedia dalam beberapa
formulasi, termasuk Total Advanced Clean, Total Clean Mint Paste, dan Total Whitening Paste.
Penempatan yang efektif membedakan setiap varietas dari yang lain.

Dalam beberapa dekade sejak Ries dan Trout pertama kali memusatkan perhatian pada pentingnya
konsep, pemasar telah menggunakan sejumlah strategi penentuan posisi umum. Ini termasuk
penentuan posisi berdasarkan atribut atau manfaat, kualitas dan harga, penggunaan atau pengguna,
atau pesaing. Penelitian terbaru telah mengidentifikasi tiga strategi pemosisian tambahan yang sangat
berguna dalam pemasaran global: pemosisian budaya konsumen global, pemosisian budaya konsumen
lokal, dan pemosisian budaya konsumen asing.

Atribut atau Manfaat

Strategi penentuan posisi yang sering digunakan mengeksploitasi atribut, manfaat, atau fitur produk
tertentu. Ekonomi, keandalan, dan daya tahan adalah posisi atribut/manfaat yang sering digunakan.
Mobil Volvo dikenal dengan konstruksi kokoh yang menawarkan keamanan saat terjadi kecelakaan.
Sebaliknya, BMW diposisikan sebagai "mesin penggerak utama," sebuah referensi yang menandakan
kinerja tinggi. Dalam perang kartu kredit yang sedang berlangsung, tema iklan Visa yang sudah berjalan
lama “Di Mana Saja yang Anda Inginkan” menarik perhatian pada manfaat penerimaan pedagang di
seluruh dunia. Dalam pemasaran global, mungkin dianggap penting untuk mengomunikasikan fakta
bahwa suatu merek diimpor, suatu pendekatan yang dikenal sebagai pemosisian budaya konsumen
asing (FCCP).

Kualitas dan Harga

Strategi penentuan posisi berdasarkan kualitas dan harga dapat dianggap sebagai kontinum dari
mode/kualitas tinggi dan harga tinggi ke nilai bagus (bukan "kualitas rendah") dengan harga yang wajar.
Kampanye iklan cetak legendaris untuk bir Stella Artois Belgia mencakup berbagai eksekusi yang
memposisikan merek di ujung pasar premium. Satu iklan menyandingkan topi yang membuka sebotol
Stella dengan piano Steinway dari dekat. Tagline "Meyakinkan mahal" adalah satu-satunya salinan;
setelah memeriksa Steinway dari dekat, pembaca dapat melihat bahwa salah satu kuncinya rusak karena
telah digunakan untuk membuka botol! InBev, pembuat bir terbesar di dunia dalam hal volume,
memasarkan merek Stella Artois. Sementara Stella dianggap sebagai bir "sehari-hari" di pasar lokal
Belgia, tim pemasaran di InBev telah memposisikannya sebagai merek global premium. Di kelas atas
industri minuman keras sulingan, pemasar vodka impor seperti Belvedere dan Grey Goose telah berhasil
memposisikan merek mereka sebagai entitas super-premium yang menjual dua kali harga vodka
premium (“biasa”). Iklan untuk beberapa merek vodka ekspor menekankan asal negaranya,
menunjukkan bagaimana FCCP dapat memperkuat posisi kualitas dan harga. Pemasar terkadang
menggunakan frasa “iklan transformasi” untuk menggambarkan iklan yang berupaya mengubah
pengalaman membeli dan menggunakan produk—dengan kata lain, manfaat produk—untuk
membenarkan posisi harga/kualitas yang lebih tinggi. Agaknya, membeli dan minum Grey Goose (dari
Prancis), Belvedere (Polandia), atau Ketel One (Belanda) adalah pengalaman konsumsi yang lebih
memuaskan daripada membeli dan minum "merek bar" seperti Popov (siapa yang tahu di mana itu
dibuat?) .

Gunakan atau Pengguna

Strategi penentuan posisi lain mewakili bagaimana suatu produk digunakan atau mengaitkan merek
dengan pengguna atau kelas pengguna. Misalnya, untuk memanfaatkan kesuksesan global dan visibilitas
tinggi trilogi Lord of the Rings, unit baterai Duracell Gillette menjalankan iklan cetak dan TV yang
menyatakan bahwa ketika berada di lokasi terpencil di Selandia Baru, sutradara Rings Peter Jackson dan
krunya menggunakan Duracell khusus. Demikian pula, riasan Max Factor diposisikan sebagai "tata rias
yang digunakan oleh penata rias." Jam tangan Pulsar mengaitkan merek tersebut dengan seorang pria
tampan yang “kecanduan reality TV” dan senang membaca Dostoevsky.

Kompetisi

Referensi implisit atau eksplisit ke pesaing dapat memberikan dasar untuk strategi penentuan posisi
yang efektif. Misalnya, ketika Anita Roddick memulai The Body Shop International pada tahun 1970-an,
dia menekankan perbedaan antara prinsip-prinsip yang dianut oleh merek-merek kesehatan dan
kecantikan "arus utama" dan prinsip-prinsip perusahaannya. Merek Body Shop adalah singkatan dari
bahan-bahan alami, tanpa pengujian hewan, dan wadah yang dapat didaur ulang. Selain itu, perusahaan
mendapatkan bahan utama melalui hubungan langsung dengan pemasok di seluruh dunia; sumber
berkelanjutan dan membayar pemasok harga fairtrade merupakan bagian integral dari esensi merek.
Selain itu, Roddick meninggalkan pendekatan industri konvensional yang menjanjikan keajaiban;
sebaliknya, wanita diberi harapan yang realistis tentang apa yang dapat dicapai oleh alat bantu
kesehatan dan kecantikan.

“Kampanye untuk Kecantikan Sejati” Dove membuka jalan baru dengan memposisikan merek di sekitar
definisi kecantikan yang baru. Kampanye ini didasarkan pada penelitian yang ditugaskan oleh Silvia
Lagnado , direktur merek global Dove. Penelitian menunjukkan bahwa, di seluruh dunia, hanya 2 persen
wanita yang menganggap dirinya cantik. Berbekal wawasan tersebut, kantor Ogilvy & Mather
Worldwide di Dusseldorf mengembangkan konsep yang menjadi dasar kampanye Real Beauty. Untuk
memperkuat hubungan antara kampanye ini dan produk Dove, Dove meluncurkan komunitas Web pada
tahun 2008. Pengunjung situs dapat menonton “Fresh Takes”, miniseri yang ditayangkan di MTV, serta
mencari nasihat medis tentang perawatan kulit.

Positioning Budaya Konsumen Global, Asing, dan Lokal

Sebagaimana dicatat dalam Bab 4 dan dibahas secara singkat dalam bab ini, positioning budaya
konsumen global adalah strategi yang dapat digunakan untuk menargetkan berbagai segmen yang
terkait dengan budaya konsumen global yang sedang berkembang. Global Consumer Culture Positioning
(GCCP) didefinisikan sebagai strategi yang mengidentifikasi merek sebagai simbol budaya atau segmen
global tertentu. Ini telah terbukti menjadi strategi yang efektif untuk berkomunikasi dengan remaja
global, elit kosmopolitan, pejuang laptop keliling dunia yang menganggap diri mereka anggota "budaya
perdagangan transnasional", dan kelompok lain. Misalnya, produk Sony yang berwarna cerah “My First
Sony” diposisikan sebagai merek elektronik untuk anak muda di seluruh dunia dengan orang tua yang
cerdas. Kampanye citra perusahaan global Philips saat ini mengusung tema “Sense and Simplicity.”
Benetton menggunakan slogan "United Colors of Benetton" untuk memposisikan dirinya sebagai merek
yang peduli dengan persatuan umat manusia. Ekuitas merek Heineken yang kuat di seluruh dunia dapat
dikaitkan dengan strategi GCCP yang memperkuat citra diri konsumen yang kosmopolitan.

Kategori produk tertentu sangat cocok untuk GCCP. Produk berteknologi tinggi dan hightouch keduanya
terkait dengan tingkat keterlibatan pelanggan yang tinggi dan oleh "bahasa" bersama di antara
pengguna. Produk berteknologi tinggi canggih, kompleks secara teknologi, dan/atau sulit dijelaskan atau
dipahami. Saat berbelanja, konsumen seringkali memiliki kebutuhan atau minat khusus dan motif
pembelian yang rasional. Merek dan produk berteknologi tinggi sering dievaluasi dalam hal kinerjanya
terhadap standar objektif yang telah ditetapkan. Pemutar MP3 portabel, telepon seluler, komputer
pribadi, komponen audio/video home theater , mobil mewah, dan layanan keuangan adalah beberapa
kategori produk teknologi tinggi di mana perusahaan telah membangun posisi global yang kuat. Pembeli
biasanya sudah memiliki—atau ingin memperoleh—informasi teknis yang cukup besar. Secara umum,
misalnya, pembeli komputer di seluruh belahan dunia memiliki pengetahuan yang sama tentang
mikroprosesor Pentium, hard drive 500 gigabyte, persyaratan RAM perangkat lunak, dan layar panel
datar beresolusi tinggi. Pemosisian konsumen global berteknologi tinggi juga bekerja dengan baik untuk
produk minat khusus yang terkait dengan waktu luang atau rekreasi. Sepeda Fuji, peralatan olahraga
Adidas, dan kamera Canon adalah contoh produk minat khusus global yang sukses. Karena kebanyakan
orang yang membeli dan menggunakan produk berteknologi tinggi “berbicara dalam bahasa yang sama”
dan memiliki pola pikir yang sama, komunikasi pemasaran harus informatif dan menekankan atribut dan
fitur terkait kinerja untuk menetapkan GCCP yang diinginkan (lihat Tampilan 7-12) .
Tampilan 7-12 Iklan cetak Bridgestone berbahasa Portugis ini menggarisbawahi poin bahwa meskipun Bridgestone adalah
perusahaan global, ini juga merupakan perusahaan lokal. Terjemahan : “ Hanya ada satu hal yang lebih baik dari ban Jepang.
Ban Jepang buatan Brazil. Dibuat di Brazil dengan teknologi Jepang .”

Sebaliknya, ketika berbelanja untuk produk high-touch, konsumen umumnya disemangati oleh motif
emosional daripada motif rasional. Konsumen mungkin merasakan hubungan emosional atau spiritual
dengan produk sentuhan tinggi, yang kinerjanya dievaluasi dalam istilah subjektif, estetika daripada
objektif, istilah teknis. Akuisisi produk sentuhan tinggi dapat mewakili tindakan kesenangan pribadi,
mencerminkan citra diri aktual atau ideal pengguna, atau memperkuat hubungan interpersonal antara
pengguna dan anggota keluarga atau teman. Produk sentuhan tinggi lebih menarik indra daripada
intelek; jika suatu produk dilengkapi dengan manual pengguna yang terperinci, itu mungkin teknologi
tinggi daripada sentuhan tinggi.

Parfum mewah, busana desainer, dan sampanye mewah adalah contoh produk high-touch yang cocok
untuk GCCP. Beberapa produk sentuhan tinggi dikaitkan dengan kegembiraan atau kesenangan yang
ditemukan dalam "saat-saat kecil dalam hidup". Iklan yang menampilkan teman mengobrol sambil
minum kopi di kafe atau dapur seseorang menempatkan produk di tengah kehidupan sehari-hari.
Seperti yang ditunjukkan Nestlé secara meyakinkan dengan merek Nescafé-nya, jenis daya tarik
emosional dan sentuhan tinggi ini dipahami di seluruh dunia

GCCP merek dapat diperkuat dengan pemilihan komponen tematik, verbal, atau visual yang cermat yang
digabungkan ke dalam iklan dan komunikasi lainnya. Untuk pemasar yang ingin membangun GCCP
sentuhan tinggi, waktu luang, romansa, dan materialisme adalah tiga tema yang melintasi batas dengan
baik. Untuk produk teknologi tinggi seperti layanan keuangan global, profesionalisme dan pengalaman
adalah tema iklan yang bekerja dengan baik. Pada awal 1990-an, misalnya, bank Chase Manhattan
meluncurkan kampanye iklan global senilai $75 juta dengan tema “Laba dari pengalaman.” Menurut
Aubrey Hawes, wakil presiden dan direktur perusahaan pemasaran bank, klien bisnis dan perbankan
swasta Chase “menjelajah dunia dan berkeliling dunia. Mereka hanya dapat mengetahui satu Chase
dalam pikiran mereka, jadi mengapa kita harus mencoba membingungkan mereka?”55 Agaknya, target
audiens Chase cukup canggih untuk menghargai kehalusan keahlian copywriter —“ profit” dapat
diartikan sebagai kata benda (“ keuntungan moneter") atau kata kerja ("menuai keuntungan").

Dalam beberapa kasus, produk dapat diposisikan secara global dalam mode "bipolar" baik sebagai
teknologi tinggi dan sentuhan tinggi. Pendekatan ini dapat digunakan ketika produk memenuhi kriteria
rasional pembeli sambil membangkitkan respons emosional. Misalnya, komponen audio/video dari Bang
& Olufsen (B&O) Denmark, berdasarkan kinerja dan gaya elegannya, dianggap sebagai teknologi tinggi
(yaitu, teknik canggih dan superior secara sonik) dan sentuhan tinggi (yaitu, desain modern yang
ramping. ; lihat Tampilan 7-13). Sebagai mantan CEO Torben Ballegaard Sørensen menjelaskan, “Merek
kami adalah tentang perasaan nyaman di rumah, atau di mana Anda merasa seperti di rumah—di dalam
mobil atau di hotel. Ketika kehidupan sehari-hari berantakan, Anda bisa pulang ke rumah dengan sistem
yang bekerja dan tenang. Itu menyergapmu.”

Pameran 7- 13 Terkenal di seluruh dunia untuk keahlian dan inovasi Denmark, Bang & Olufsen adalah contoh buku teks tentang
pemosisian merek global berteknologi tinggi dan sentuhan tinggi. Di sebelah kiri adalah speakerdock BeoPlay A8 Bang &
Olufsen . Seorang pengulas menyebutnya ” produk yang benar -benar luar biasa . . . produk B&O paling keren dan paling
'sekarang' telah dibuat selama bertahun-tahun.”

Apple menjadi perusahaan teknologi paling berharga di dunia dengan menggabungkan kinerja teknis
mutakhir dengan orientasi mode yang memungkinkan pengguna untuk melihat iPod, iPhone, dan Apple
Watch mereka sebagai perpanjangan dari diri mereka sendiri. Apple memposisikan produknya
berdasarkan kinerja dan desain (menulis di Financial Times, seorang pengulas menyebut iPod "desain
klasik sepanjang masa"). Memposisikan dirinya sebagai merek mewah dengan peluncuran jam
tangannya pada tahun 2015, Apple melakukan segmentasi pasar dengan menawarkan tiga tingkatan
harga: model Sport seharga $349; model tingkat menengah dengan kasing stainless steel ; dan model
Edisi dengan harga $10.000. Demikian pula, pada tahun 2017, Apple meluncurkan iPhone 8 ($699),
iPhone 8 Plus ($799), dan iPhone X ($999).

Sejauh bahasa Inggris adalah bahasa utama bisnis internasional, media massa, dan Internet, orang dapat
membuat kasus bahwa bahasa Inggris menandakan modernisme dan pandangan kosmopolitan. Oleh
karena itu, penggunaan bahasa Inggris dalam periklanan dan pelabelan di seluruh dunia adalah cara lain
untuk mencapai GCCP. Tagline Benetton "United Colors of Benetton" muncul dalam bahasa Inggris di
semua iklan perusahaan. Implikasinya adalah konsumen yang berpikiran mode di seluruh dunia
berbelanja di Benetton. Bahasa Inggris sering digunakan sebagai alat pemasaran di Jepang. Meskipun
penutur asli bahasa Inggris pasti akan menemukan sintaks yang kacau, itu adalah simbolisme yang
terkait dengan penggunaan bahasa Inggris yang diperhitungkan, daripada makna spesifik yang mungkin
(atau mungkin tidak) disampaikan oleh kata-kata tersebut.

Cara lain untuk memperkuat GCCP adalah dengan menggunakan simbol merek yang interpretasinya
bertentangan dengan asosiasi dengan budaya negara tertentu. Contohnya termasuk logo "sarang kecil"
Nestlé dengan burung dewasa memberi makan bayinya, swoosh Nike, dan bintang Mercedes-Benz.

Strategi pemasaran yang dikenal sebagai foreign consumer culture positioning (FCCP) mengaitkan
pengguna merek, kesempatan penggunaan, atau asal produksi dengan negara atau budaya asing.
Kampanye jangka panjang untuk iklan Foster's Brewing Group di AS dengan bangga meneriakkan asal
usul merek tersebut secara nasional; iklan cetak menampilkan tagline “Foster's. Australia untuk bir,”
sementara acara TV dan radio bertemakan “Cara berbicara bahasa Australia.” Tak perlu dikatakan, iklan
ini tidak digunakan di Australia sendiri! Iklan untuk merek Modelo dari Constellation Brands lebih umum
diidentikkan dengan Amerika Latin. "Ke-Amerikaan" dari jeans Levi, rokok Marlboro, pakaian Pakaian
Amerika, dan sepeda motor Harley-Davidson—terkadang disampaikan dengan halus, terkadang tidak—
meningkatkan daya tarik merek mereka bagi kosmopolitan di seluruh dunia dan menawarkan peluang
bagi FCCP.

IKEA, pengecer perabot rumah tangga yang berbasis di Swedia, membungkus dirinya dengan bendera
Swedia— secara harfiah. Di dalam dan di luar, toko IKEA didekorasi dengan warna nasional biru dan
kuning. Untuk memperkuat warisan rantai Skandinavia—dan untuk mendorong pembeli untuk berlama-
lama—banyak toko memiliki kafetaria yang menyajikan bakso Swedia dan makanan lainnya! Terkadang,
nama merek menyarankan FCCP, meskipun produk tersebut berasal dari lokal. Misalnya, nama "
Häagen-Dazs " dibuat untuk menyiratkan asal Skandinavia untuk produk tersebut, meskipun sebuah
perusahaan Amerika meluncurkan es krim. Sebaliknya, permen karet populer di Italia yang dipasarkan
oleh Perfetti menyandang nama merek "Brooklyn."

Pemasar juga dapat memanfaatkan local consumer culture positioning (LCCP), sebuah strategi yang
mengaitkan merek dengan makna budaya lokal, mencerminkan norma budaya lokal, menggambarkan
merek sebagai dikonsumsi oleh masyarakat lokal dalam budaya nasional, atau menggambarkan produk
sebagai produksi lokal untuk konsumen lokal. Pendekatan LCCP dapat dilihat dalam iklan Budweiser di
AS; iklan yang menampilkan kuda Clydesdale yang ikonik, misalnya, mengaitkan merek dengan budaya
kota kecil Amerika. Para peneliti yang mempelajari iklan televisi di tujuh negara menemukan bahwa
LCCP mendominasi, terutama dalam iklan makanan, barang pribadi yang tidak tahan lama, dan barang
rumah tangga yang tidak tahan lama.

Ringkasan

Lingkungan global harus dianalisis sebelum perusahaan melakukan ekspansi ke pasar geografis baru.
Melalui segmentasi pasar global, sebuah perusahaan dapat mengidentifikasi dan mengelompokkan
pelanggan atau negara sesuai dengan kebutuhan dan keinginan bersama. Segmentasi demografis dapat
didasarkan pada pendapatan negara dan populasi, usia, etnis, atau variabel lainnya. Segmentasi
psikografis mengelompokkan orang menurut sikap, minat, pendapat, dan gaya hidup. Segmentasi
perilaku menggunakan status pengguna dan tingkat penggunaan sebagai variabel segmentasi.
Segmentasi manfaat didasarkan pada manfaat yang dicari pembeli. Remaja global dan elit global adalah
dua contoh segmen pasar global.

Setelah pemasar mengidentifikasi segmen, langkah selanjutnya adalah menargetkan: Kelompok yang
diidentifikasi dievaluasi dan dibandingkan, dan satu atau lebih segmen dengan potensi terbesar dipilih.
Kelompok-kelompok tersebut kemudian dievaluasi berdasarkan beberapa faktor, termasuk ukuran
segmen dan potensi pertumbuhan, persaingan, serta kompatibilitas dan kelayakan. Penilaian pasar
sasaran juga memerlukan pemahaman menyeluruh tentang pasar produk yang bersangkutan dan
menentukan pendorong model pemasaran dan kondisi yang memungkinkan di negara-negara yang
diteliti. Waktu masuk pasar harus memperhitungkan apakah keuntungan penggerak pertama
kemungkinan akan diperoleh. Setelah mengevaluasi segmen yang diidentifikasi, pemasar harus
memutuskan strategi penargetan yang tepat. Tiga kategori dasar strategi pemasaran target global
adalah pemasaran global standar, pemasaran khusus, dan penargetan multisegmen .

Memposisikan produk atau merek untuk membedakannya di benak pelanggan sasaran dapat dilakukan
dengan berbagai cara: pemosisian berdasarkan atribut atau manfaat, pemosisian berdasarkan
kualitas/harga, pemosisian berdasarkan penggunaan atau pengguna, dan pemosisian berdasarkan
persaingan. Pemosisian budaya konsumen global (GCCP), pemosisian budaya konsumen asing (FCCP),
dan pemosisian budaya konsumen lokal (LCCP) adalah opsi strategis tambahan dalam pemasaran global.