MODUL : PERUBAHAN DAN INOVASI DI ORGANISASI

MODUL
PERUBAHAN DAN INOVASI DI ORGANISASI

Disusun Oleh :

Dr. Agung Solihin

Zuly Husni Tampo, SE. MCH.

BADAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA

PROVINSI DKI JAKARTA
2021
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan yang Maha Esa karena atas
rahmat, taufik, dan hidayah-Nya kami dapat menyelesaikan modul pelatihan
manajemen perubahan dan inovasi di organsisasi. Penyusunan modul ini sangat
penting dalam rangka membekali para pejabat administrator eselon 3 dan pejabat
pengawas eselon 4 di lingkungan SKPD/UKPD/UPTD.

Modul ini membahas tentang konsep manajemen perubahan, dan praktik

inovasi dalam organisasi pelayanan publik. Berbagai penyesuaian tentu saja dapat
dilakukan untuk membuat modul pelatihan manajemen perubahan dan inovasi di
organsisasi untuk menjadi lebih efektif. Modul ini diharapkan dapat memenuhi
kebutuhan bagi peserta pelatihan. Namun demikian saran dan masukan dari peserta
dan pemangku kepentingan bagi pengembangan materi pembelajaran tetap
dibutuhkan demi perbaikan modul ini di masa yang akan datang.

Jakarta, September 2021

Kepala BPSDM
Provinsi DKI Jakarta

TTD

Mochamad Miftahulloh Tamary

NIP 197812131997111001

2
 DAFTAR ISI

Kata Pengantar ii
Daftar Isi iii

BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang 5
B. Dasar Hukum 7
C. Kompetensi Dasar 8
D. Indikator Keberhasilan 8
E. Sistematika Modul 9
F. Metode Pembelajaran 10

BAB II PERUBAHAN DAN INOVASI DI ORGANISASI ( FENOMENA

YANG DIRENCANAKAN DAN MENDADAK )
A. PERUBAHAN DAN INOVASI DI ORGANISASI 11
1. Perubahan dan Inovasi di Organisasi 11
2. Perubahan dan Inovasi dalam Pelayanan Publik 16
3. Perubahan dan Inovasi yang Direncanakan dan Mendadak 19

B. MENGENAL PEST ANALISIS 22

1. Faktor Politik 23
2. Faktor Ekonomi 28
3. Faktor Sosial 31
4. Faktor Teknologi 34

BAB III. IDENTIFIKASI PERUBAHAN DAN INOVASI

A. MODEL PERUBAHAN YANG DIRENCANAKAN DAN YANG
MENDADAK MUNCUL 38
B. PENDEKATAN TERENCANA UNTUK MENILAI KEBUTUHAN
AKAN PERUBAHAN DAN INOVASI 39
1. Pendekatan Riset Pasar 39
2. Pendekatan Manajerial 43

3
 3. Pendekatan Audit Sosial 48
C. PENDEKATAN YANG MUNCUL MENDADAK UNTUK MEMULAI
PERUBAHAN DAN INOVASI ORGANISASI 50
1. Dasar Pendekatan Organisasi Pembelajar 52
2. Organisasi Pembelajar 54

BAB IV. MANAJEMEN PERUBAHAN DAN TANTANGANNYA

A. PENGERTIAN MANAJEMEN PERUBAHAN 58
B. TUJUAN MANAJEMEN PERUBAHAN 60
C. MANFAAT MANAJEMEN PERUBAHAN 61
D. PRINSIP DASAR MANJEMEN PERUBAHAN 63
E. MANAJEMEN PERUBAHAN DALAM REFORMASI BIROKRASI 66
F. KONSEP DAN MANAJEMEN PERUBAHAN PADA PELAYANAN 68
PUBLIK
G. MODEL MANAJEMEN PERUBAHAN 74

4
 BAB 1

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Manajemen perubahan adalah sebuah pendekatan untuk transisi

individu, tim, dan organisasi ke keadaan masa depan yang diinginkan. Dalam

manajemen proyek konteks, manajemen perubahan dapat merujuk kepada

proses manajemen proyek dimana perubahan lingkup proyek secara resmi

diperkenalkan dan disetujui atau definisi manajemen perubahan yang

ditetapkan di halaman ini. Sejarah manajemen perubahan telah dimulai sejak

tahun 1960 dimana Everett Rogers menulis buku Difusi Inovasi pada tahun

1962. Akan ada lima edisi buku sampai 2003, selama waktu analisis statistik

tentang bagaimana orang mengadopsi ide-ide dan teknologi baru. Kemudian

tahun 1980 Konsultan McKinsey Julien Phillips pertama kali menerbitkan

model manajemen perubahan pada tahun 1982 dalam jurnal Manajemen

Sumber Daya Manusia, meskipun butuh satu dekade untuk rekan-rekan

manajemen perubahan untuk mengejarnya. Dan Robert Marshak

menciptakan industri manajemen perubahan ketika mereka dalam kelompok

jasa rekayasa ulang sebagai jasa manajemen perubahan di akhir 1980-an.

Upaya atau proses untuk mencapai kondisi yang lebih baik, mengandung arti

perlu adanya perubahan. Idealnya, perubahan harus diusahakan,

direncanakan dan dilaksanakan dan bukan ditunggu kapan datangnya.

Biasanya, perubahan terjadi karena ada suatu temuan, baik yang disengaja

ataupun tidak disengaja, yang mendorong perubahan-perubahan lainnya.

Temuan tersebut dapat disebut sebagai inovasi, yaitu sesuatu yang belum

5
ada sebelumnya paling tidak di suatu lingkungan masyarakat, menjadi ada,

disediakan atau diterapkan. Temuan menimbulkan perubahan dan tuntutan

lingkungan baik pada saat itu maupun perkiraan perubahan lanjutan pada di

masa datang. Untuk itu, perubahan organisasi/unit organisasi perlu dilakukan

untuk secepatnya, mengantisipasi tuntutan tersebut. Penemuan baru atau

Inovasi utamanya bidang teknologi mendorong perubahan dengan cepat.

Namun demikian, perubahan belum tentu inovatif, sedangkan inovasi adalah

identik atau mengandung makna perubahan.

Inovasi merupakan suatu proses dan/ atau hasil pengembangan dan

pemanfaatan suatu produk atau sumber daya yang telah ada sebelumnya,

sehingga memiliki nilai yang lebih berarti guna meningkatkan efisiensi dan

efektivitas. Diskursus mengenai inovasi pelayanan publik saat ini merupakan hal

penting dalam penyedian layanan publik di Indonesia dimana kondisi

perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi yang semakin maju dan

kompetisi global yang semakin ketat dan terbuka.

Manajemen perubahan dan inovasi dalam organisasi merupakan suatu

keharusan bagi pemerintah daerah guna untuk mengimplementasikan

pelaksanaan desentralisasi yaitu mengupayakan peningkatan kesejahteraan,

kemakmuran dan kemandirian bagi masyarakat dan daerahnya. Hal ini juga

akan mendorong modernisasi di institusi milik negara dan dalam rangka

melakukan proses inovasi yang terus berkesinambungan. Di Pemprov DKI Jakarta

sendiri Manajemen Perubahan dan Inovasi terus didorong untuk terus di

tingkatkan bahkan menjadi salah satu dari Nilai Budaya Kerja yang sudah

dicanangkan oleh Gubernur melalui PERGUB DKI JAKARTA Tahun 2020 yang

didefinisikan dengan menciptakan gagasan pembaharuan untuk meningkatkan

6
mutu layanan melalui evaluasi, pemecahan masalah dan perbaikan secara terus

menerus.

Modul ini disusun untuk membekali para pegawai di lingkungan

SKPD/UKPD/UPTD agar mampu meningkatkan kemampuan Manajemen

Inovasi dalam organisasi. Materi dalam modul ini dirancang untuk pembelajaran

selama 9 (sembilan) jam pelatihan.

B. DASAR HUKUM

1. Undang-Undang Nomor 29 Tahun 2007 tentang Pemerintahan Provinsi

Daerah Khusus Ibukota Jakarta Sebagai Ibukota Negara Kesatuan
Republik Indonesia;
2. Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara;

3. Undang-Undang Nomor 9 Tahun 2015 tentang Perubahan Kedua atas

Undang-Undang Nomor 23 Tahun 2014 tentang Pemerintahan Daerah;

4. Peraturan Pemerintah Nomor 58 Tahun 2005 tentang Pengelolaan

Keuangan Daerah;

5. Peraturan Pemerintah Nomor 60 Tahun 2008 tentang Sistem Pengendalian

Intern Pemerintah;

6. Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 tentang Manajemen Pegawai

Negeri Sipil;

7. Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 13 Tahun 2006 tentang Pedoman

Pengelolaan Keuangan Daerah sebagaimana telah diubah dengan
Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 59 Tahun 2007;

8. Keputusan Kepala Lembaga Administrasi Negara Nomor 13 Tahun 2011

tentang Pedoman Umum Pembinaan Penyelenggaraan Pendidikan dan
Pelatihan Teknis;

9. Peraturan Daerah Nomor 2 Tahun 2019 tentang Pembentukan dan

Susunan Perangkat Daerah Provinsi Daerah Khusus Ibukota Jakarta;

10. Peraturan Daerah Provinsi DKI Jakarta Nomor 4 Tahun 2020 tentang
Anggaran Pendapatan dan Belanja Daerah Tahun Anggaran 2021;

7
 11. Peraturan Gubernur Nomor 171 Tahun 2010 tentang Penyelenggaraan
Sistem Pengendalian Intern Pemerintah;

12. Peraturan Gubernur Nomor 161 Tahun 2014 tentang perubahan atas
Peraturan Gubernur Nomor 142 Tahun 2013 tentang Sistem dan Prosedur
Pengelolaan Keuangan Daerah;

13. Peraturan Gubernur Provinsi DKI Jakarta Nomor 110 Tahun 2017 tentang
Penyelenggaraan Pengembangan Kompetensi dan Sertifikasi Profesi
Sumber Daya Manusia;

14. Peraturan Gubernur Nomor 111 Tahun 2019 tentang Tata Kerja Badan
Pengembangan Sumber Daya Manusia;

15. Peraturan Gubernur Nomor 113 Tahun 2019 tentang Pembentukan,

Organisasi dan Tata Kerja Pusat Pengembangan Kompetensi dan
Kebijakan Publik;

16. Keputusan Gubernur Nomor 33 Tahun 2016 tentang Pelaksanaan

Transaksi Non Tunai (Transaksi Non Cash);

17. Keputusan Gubernur Nomor 51 Tahun 2020 tentang perubahan kedua atas
Keputusan Gubernur Nomor 1017 Tahun 2018 tentang Satuan Biaya
Kegiatan Pengembangan Kompetensi Pegawai Aparatur Sipil Negara.

C. Kompetensi Dasar

Kompetensi dasar yang diharapkan setelah mempelajari modul dan

Inovasi di Organisasi adalah peserta pelatihan mampu memahami, menjelaskan

serta menilai Manajemen Perubahan dan Inovasi di Organisasi.

D. Indikator Keberhasilan

Setelah mengikuti proses pembelajaran modul Perubahan dan Inovasi di

Organisasi peserta pelatihan diharapkan mampu:

1. Memahami pentingnya perubahan dan inovasi.

2. Memahami identifikasi perubahan dan inovasi.

8
3. Memahami pengaruh manajemen perubahan dan tantangannya.

E. Sistematika Modul

Modul ini disusun dengan sistematika sebagai berikut:

BAB I Pendahuluan

Bab ini menguraikan tentang latar belakang penyusunan modul,

kompetensi dasar dan indikator keberhasilan, serta sistematika modul

dan metode pembelajaran.

BAB II Perubahan Dan Inovasi Di Organisasi

( Fenomena Yang Direncanakan Dan Mendadak )

Bab ini menguraikan tentang perubahan dan inovasi dalam organisasi

dan pelayanan publik serta literatur yang ada tentang perubahan yang

terencana dan mendadak dalam organisasi serta menguraikan tentang

peran lingkungan yang selalu bergejolak sehingga menyebabkan

perlunya perubahan dan inovasi didalam organisasi dengan

menggunakan PEST analisis.

BAB III Identifikasi Perubahan dan Inovasi

Bab ini menguraikan tentang bagaimana Proses menilai kebutuhan akan

Perubahan dan Inovasi dengan menggunakan dua pendekatan yaitu

Pertama, Pendekatan Perencanan terdiri dari pendekatan Riset Pasar,

pendekatan Manajerial dan pendekatan Sosial Audit. Kedua,

Pendekatan yang Muncul tiba-tiba dengan menggunakan pendekatan

dasar organisasi pembelajaran bagi organisasi .

9
BAB IV Manajemen Perubahan dan Tantangannya

Bab ini dasar-dasar manajemen perubahan yang terdiri dari pengertian,

tujuan, manfaat, prinsip dasar, manajemen perubahan dalam reformasi

birokrasi, konsep dan model manajemen perubahan.

F. Metode Pembelajaran

Metode pembelajaran yang digunakan untuk mencapai tujuan pembelajaran

adalah:

1. Ceramah

Widyaiswara/instruktur menjelaskan mengenai konsep Manajemen Inovasi di

organisasi .

2. Tanya jawab dan diskusi

Widyaiswara dan peserta bertanya jawab untuk mendalami

permasalahan/kondisi yang terkait dengan permasalahan dalam praktik

manajemen inovasi di organisasi

3. Latihan

Peserta berlatih menyelesaikan latihan atau kasus yang terkait dengan konsep

manajemen inovasi di organisasi .

10
 BAB II
PERUBAHAN DAN INOVASI DI ORGANISASI
( FENOMENA YANG DIRENCANAKAN DAN MENDADAK )

INDIKATOR KEBERHASILAN
Setelah mempelajari bab ini, peserta pelatihan diharapkan mampu:
1. memahami dengan jelas perkembangan perubahan dan inovasi dalam organisasi
dan pelayanan publik.
2. Mampu memahami fenomena perubahan yang direncanakan dan yang mendadak
didalam perubahan dan inovasi di organisasi.
3. Mampu memahami perubahan lingkungan dengan menggunakan PEST analisis.

PERUBAHAN DAN INOVASI DI ORGANISASI

1. PERUBAHAN DAN INOVASI

Perubahan adalah sesuatu yang secara konstan pasti terjadi didalam

kehidupan ( Heraclitus, filsof Yunani ), maka kita harus selalu bersiap dalam

menghadapi perubahan tersebut. Perubahan bagi organisasi adalah fenomena luas

yang melibatkan pertumbuhan dan perkembangan satu atau lebih dari sejumlah

elemen organisasi. Sedangkan inovasi merupakan bentuk spesifik dari perubahan

yang mewakili pemutusan dengan apa yang telah dilakukan dimasa lalu. Perubahan

organisasi merupakan usaha mempertahankan kelangsungan hidup organisasi

tersebut agar dapat terus bertahan dalam menghadapi tantangan yang terjadi.

Pada organisasi dimasa lampau bicara pelayanan publik adalah perwujudan

dari stabilitas yang selalu terintegrasi sebagai bagian dari pemerintahan secara

keseluruhan dan birokrasi hierarkis weberian klasik. Penekanan organisasi adalah

11
pada pertumbuhan dan perkembangan inkremental dan pada pendekatan terencana

untuk administrasi organisasi.

Namun diakhir abad kedua puluh gambaran ini mulai berubah disebabkan

birokrasi klasik ini sangat cocok dengan lingkungan yang stabil dan lambat berubah

sedangkan banyak faktor diakhir abad kedua puluh yang mengubah lingkungan

secara cepat, yang kemudian mendorong sebuah perubahan terjadi dengan begitu

cepat, diantaranya:

a. Perubahan ekonomi secara global.

Perubahan ekonomi secara global yang terjadi begitu cepat memberikan dampak

yang signifikan dalam perubahan dunia terutama di abad kedua puluh Perubahan

yang begitu cepat ini yang membuat organisasi layanan publik tidak bisa lagi

mengandalkan pertumbuhan inkremental yang stabil dan berfokus pada efektifitas

serta efisiensi penggunaan daya yang semakin terbatas.

Jika sebelum abad kedua puluh berbicara mengenai organisasi pelayanan publik

adalah organisasi yang bergerak stabil bahkan bisa dikatakan lambat atau staknan

dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat penuh dengan birokrasi yang

menyebabkan pelayanan menjadi terkesan tidak efisien dan efektif.

Maka di abad kedua puluh hal ini sudah tidak sesuai lagi kerena terjadi perubahan

yang sangat besar pada dunia sebagai imbas dari pengaruh ekonomi global yang

membuat tingkat persangian menjadi sangat tinggi dalam mengelola sumber daya

yang semakin terbatas secara efektif dan efisien.

12
b. Pertumbuhan pendekatan manajerial dalam pelayanan publik (NPM).

Konsekuensi dari pertumbuhan pendekatan manajerial bukan administrasi untuk

penyediaan layanan publik melahirkan sebuah konsep baru yang dikenal dengan

nama Manajemen Publik Baru (New Public Management).

Konsep ini diperkenalkan pertama kali di negara-negara maju di Eropa dan

Amerika pada tahun 1990an. New Public Management (NPM) merupakan

sebuah paradigm baru yang mengembangkan konsep pelayanan publik bukan

hanya sekedar administrasi tetapi pada pedekatan manajerial fokus manajemen

kinerrja disektor publik.

Christhoper Hood memperkenalkan NPM pertama kali dalam artikelnya “ All

Public Managementvof All Season”. New Public Management sering juga

disebut dengan nama lain seperti Post-Bureucratis Paradigm (Barzeley, 1992)

dan Reinventing Government (Osborne dan Gaebler, 1992).

NPM menekankan adanya control atas ouput kebijakan pemerintah,

desentralisasi otoritas manajemen, pengenalan pada dasar kuasi mekanisme

pasar serta layanan yang berorientasi pada pelanggan. Fokus dari NPM sebagai

sebuah gerakan adalah pengadopsian keunggulan teknik manajemen organisasi

sektor publik untuk diimplementasikan dalam pelayanan publik dan

pengadministrasiannya.

Prinsip-prinsip yang dijalankan dalam NPM antara lain :

1. Penekanan pada keahlian manajemen professional dalam mengendalikan

organisasi

2. Standar-standar yang tegas dan terukur atas performa organisasi termasuk

klarifikasi tujuan, target dan indicator-indikator keberhasilnnya.

13
 3. Peralihan dan pemanfaatan kendali input menjadi output, dalam prosedur-

prosedur birokrasi yang seluruhnya diukur lewat indicator-indikator performa

kuantitatif.

4. Peralihan dari sistem manajemen tersentral menjadi desentralistik dari unit-

unit pelayanan public.

5. Pengenalan pasar kompetisi yang lebih besar dalam pelayanan public seperti

penghematan dana dan pencapaian standar tinggi lewat kontrak dan

sejenisnya.

6. Penekanan pada praktek-praktek manjemen bergaya organisasi swasta

seperti kontrak kerja singkat, pembangunan rencana korporasi, dan

pernyataan misi.

7. Penekanan pada pemangkasan, efisiensi dan melakukan lebih banyak

dengan sumber daya yang sedikit.

c. Perubahan demografis

Perubahan demografis yang menyebabkan perubahan dan inovasi dalam

organisasi dan pelayanan publik, khususnya disebabkan karena terjadinya

penuaan populasi disebagian besar negara.

Dengan semakin bertambahnya jumlah usia lansia maka dibutuhkan sebuah

perubahan dan inovasi dalam melakukan pelayanan publik terhadap mereka. Hal

ini dikarenakan para lansia memerlukan beberapa kebutuhan khusus sehingga

harus ada perubahan dan inovasi dalam memberikan pelayanan kepada mereka.

Selain itu juga adanya perubahan tenaga kerja yang harus dilakukan oleh

organisasi pelayanan publik disebabkan usia pekerja yang mereka miliki sudah

semakin lansia akan digantikan oleh pekerja yang masih muda.

14
d. Perubahan harapan masyarakat

Pada abad kedua puluh dengan terjadinya begitu cepat perubahan dunia maka

dalam layanan publik pun terjadi perubahan harapan masyarakat terhadap

layanan yang mereka terima. Masyarakat menjadi lebih canggih, membutuhkan

fokus yang lebih besar dalam plihan dan kualitas dalam penyediaan layanan

publik.

Masyarakat menjadi ingin lebih banyak pilihan dalam pelayanan publiknya,

dimana mereka mengharapkan ketepatan dan kecepatan dalam melakukan

pelayanan publik. Masyarakat berharap lebih dari sekedar pelayanan secara

administratif tetapi sudah lebih kompleks lagi yang tentu saja mendorong

organisasi harus melakukan perubahan dan inovasi agar tidak tertinggal oleh

perubahan jaman.

e. Perubahan poliitik

Perubahan politik menjadi sesuatu yang menandai perubahan paradigma

terhadap hemogoni negara dalam memenuhi kebutuhan publik yang

diekspresikan dan menuju pendekatan yang lebih kompleks sehingga

membutuhkan tata kelola hubungan ganda antara penyedia layanan.

Perubahan politik yang terjadi memiliki peran yang sangat penting dalam sebuah

perubahan dan inovasi yang terjadi di organisasi. Perubahan politik ini secara

lebih jauh lagi akan dibahas dalam bab selanjutnya didalam PEST Analisis.

Faktor-faktor diatas telah menyebabkan perubahan dalam sifat

penyediaan layanan publik. Jauh dari peran yang selama ini dianggap sebagai

prioritas negara, maka sekarang peran ini dapat dilakukan oleh banyak organisasi

15
pelayanan publik yang ada di negara tersebut dan ini yang kemudian dikenal dengan

istilah negara plural (Osborne dan McLaughlin 2002).

Perbandingan dari berbagai organisasi pelayanan publik baik dari sektor

pemerintah, nirlaba dan bisnis memerlukan kolaborasi dalam penyediaan pelayanan

publik agar dapat melakukan peningkatan standar pelayanan publik. Evolusi negara

plural ini juga telah mengalami pergeseran, pertama dari administrasi pelayanan

publik ke pengelolaannya kemudian dari pengelolaannya ke tata kelolanya, dimana

hubungan plural telah menjadi tugas sentral bagi penyediaan layanan publik yang

efektif. Kolaborasi yang terjadi akan mampu meningkatkan pelayanan publik menjadi

lebih baik dan maksimal bagi pengguna jasa pelayanan publik.

2. PERUBAHAN DAN INOVASI DALAM PELAYANAN PUBLIK

Perubahan dan inovasi adalah fenomena yang tumpang tindih namun

penting kita untuk mengetahui dimana mereka bertemu dan dimana mereka

menyimpan serta dampaknya terhadap pengelolaan dan penyampaian pelayanan

publik. Perubahan adalah fenomena luas yang melibatkan pertumbuhan dan

perkembangan satu atau lebih dari sejumlah elemen organisasi antara lain :

a. Desain layanan

b. Struktur organisasi yang ada

c. Pengelolaan atau administrasi organisasi atau

d. Keterampilan yang dibutuhkan untuk menyediakan dan mengelola organisasi

Upaya atau proses untuk mencapai kondisi yang lebih baik, mengandung

arti perlu adanya perubahan. Idealnya, perubahan harus diusahakan,

direncanakan dan dilaksanakan dan bukan ditunggu kapan datangnya. Biasanya,

16
perubahan terjadi karena ada suatu temuan, baik yang disengaja ataupun tidak

disengaja, yang mendorong perubahan-perubahan lainnya.

Memiliki ide perubahan dan mengimplementasikan rencana perubahan

memerlukan manajemen perubahan yang perlu dilaksanakan dengan konsisten.

Hal ini menjadi tantangan yang selama ini dihadapi para pemimpin di dalam

organisasi.

Disisi lain Inovasi adalah bentuk spesifik dari perubahan yang mewakili

pemutusan dengan apa yang dilakukan dimasa lalu, penyediaannya akan

membutuhkan struktur atau keterampilan baru. Pemutusan apa yang dilakukan

dimasa lalu akan melibatkan kreasi organisasi yang baru, pertemuan kebutuhan

yang baru didirikan atau membangun keterampilan yang baru atau teknologi baru

yang dibutuhkan.

Inovasi organisasi bisa didefinisikan sebagai cara-cara baru dalam

pengaturan kerja, dan dilakukan dalam sebuah Organisasi untuk mendorong dan

mempromosikan keunggulan kompetitif. Inti dari inovasi organisasi adalah

kebutuhan untuk memperbaiki atau mengubah suatu produk, proses atau jasa

(Sutarno, 2012).

Proses inovasi adalah serangkaian aktivitas yang dilakukan oleh individu

atau organisasi, mulai dari sadar atau tahu adanya inovasi sampai menerapkan

(implementasi) inovasi. Inovasi sebagai suatu proses digambarkan sebagai

proses yang siklus dan berlangsung terus menerus, meliputi fase kesadaran,

penghargaan, adopsi, difusi dan implementasi (De Jong, Hartog, & N. Deanne,

2003).

17
 Perubahan dan inovasi menjadi dua hal yang penting dalam

perkembangan pelayanan publik pada oganisasinya, karena perubahan dan

inovasi yang akan terus mendorong organisasi untuk terus dapat bersaing

memberikan pelayanan terbaik bagi pengguna jasa pelayanan publik. Oleh

karena itu perubahan dan inovasi harus dapat dikelola secara baik dan tepat oleh

organisasi serta dilakukan secara konsisten dalam sebuah manajemen

perubahan dan inovasi.

Untuk menjalankan manajemen perubahan dan inovasi organisasi

memerlukan beberapa keterampilan dalam menjalankannya sebagai berikut :

• Keterampilan memprediksi

Keterampilan memprediksi adalah keterampilan memperkirakan kejadian

yang akan datang berdasarkan dari kejadian-kejadian terjadi sekarang ( Esler

dan Esler 1994 ). Keterampilan menggunakan data-data grafik untuk

menyisipkan dan meramalkan dugaan-dugaan.

Dengan memiliki keterampilan memprediksi maka organisasi pelayanan

publik dalam menjalankan manajemen perubahan dan inovasi dapat

dilakukan secara terencana dan terukur.

• Keterampilan mengelola anggota staff individu melalui proses perubahan dan

isu keberlajutan.

Keterampilan ini memfokuskan bagaimana manajemen perubahan dan

inovasi memiliki kemampuan untuk mengelola keterampilam dan keahlian

para anggota staffnya serta meningkatkan kemampuan anggota staffnya

dalam rangka memenuhi tuntutan perubahan lingkungan yang terjadi disekitar

organisasi pelayanan publik.

18
 Hal ini akan sangat membantu manajemen perubahan dan inovasi saat akan

melakukan sebuah proses perubahan sudah dapat ditopang oleh

ketersediaan sumber daya manusia terampil dan sesuai dengan perubahan

yang terjadi disekitar organisasi.

• Keterampilan mengelola perubahan budaya

Kemampuan mengelola perubahan budaya yang terjadi disekitar organisasi

sangat penting untuk dimiliki oleh manajemen perubahan dan inovasi dalam

rangka untuk mempersiapkan organisasi pelayanan untuk dapat

mengantisipasi perubahan yang terjadi tersebut.

• Keterampilan merangsang dan mendorong inovasi dalam organisasi

Manajemen perubahan dan inovasi harus memiliki kemampuan untuk

menginisiasi atau merangsang dan mendorong sebuah inovasi dalam

organisasi, hal ini penting dalam rangka mendorong organisasi untuk selalu

siap bersaing dalam memberikan pelayanan terbaik bagi pengguna jasa

pelayanan publik.

3. PERUBAHAN DAN INOVASI YANG DIRENCANAKAN DAN MENDADAK

Dalam mengelola perubahan dan inovasi penting bagi kita untuk

mengetahui perbedaan dari yang disebut perubahan dan inovasi yang direncanakan

dengan perubahan dan inovasi yang mendadak.

Di dunia yang ideal seorang manajer harus mampu mengamati

perubahan lingkungan yang terjadi, memperkirakan dampak yang terjadi bagi

organisasi dan pelayanan serta membuat perubahan yang sesuai atau inovasi untuk

merespon perubahan lingkungannya.

19
 Dalam keadaan ideal ini maka perubahan dan inovasi yang akan

dilakukan pada organisasi dapat direncanakan terlebih dahulu dengan

memperhatikan perubahan-perubahan yang terjadi dilingkungan dan memperkirakan

dampak perubahan tersebut bagi organisasi dan pelayanannya. Sehingga

perubahan dan inovasi yang terjadi sebagai respon terhadap perubahan

dilingkungan organisasi dapat diprediksi dan dipersiapkan secara bertahap.

Namun pada kenyataannya, mengelola perubahan dan inovasi dalam

organisasi lebih kompleks dari itu semua. Selain perubahan terencana tersebut,

pengelola organisasi juga harus mampu menghadapi perubahan yang mendadak

terjadi. Perubahan ini didorong suatu organisasi oleh keadaan yang tidak dapat

dikendalikan atau kadang-kadang diprediksi.

Contoh yang paling tepat untuk situasi ini adalah kejadian yang telah

dialami oleh dunia dalam dua tahun terakhir yaitu pandemi Covid-19 yang

menimbulkan dampak kegiatan masyarakat harus dilakukan secara social distancing

dan melahirkan istilah new normal dalam menjalankan aktifitas kehidupannya, hal ini

mau tidak mau membuat seluruh organisasi harus mampu menyesuaikan dengan

perubahan yang terjadi ini.

Bagi organisasi ada dua sumber daya signifikan pada perubahan dan

inovasi yang mendadak muncul:

1. Krisis mendadak yang tidak terduga seperti bencana alam ( gempa bumi,

kebakaran hutan dst), berhubungan dengan kesehatan ( pandemi covid 19 ),

krisis buatan manusia ( kebakaran besar kereta bawah tanah di London tahun

1990 ).

20
 Gempa bumi besar Hanshin-Awaji di Jepang pada tahun 1996 adalah contoh

yang baik dari fenomena yang muncul dan dampaknya terhadap pelayanan

publik. Gempa bumi seperti itu merupakan risiko konstan di Jepang. Fakta ini

diketahui dan direncanakan. Namun, ini tidak mencegah gempa bumi besar dan

dahsyat yang menghancurkan kota Kobe pada tahun 1996.

Kehancuran dan lokasinya yang sedemikian besar, sehingga menimbulkan

lonjakan besar dalam kebutuhan akan perawatan krisis bagi para korbannya

(termasuk jumlah lansia yang signifikan, karena lokasi episentrum gempa di

lingkungan yang dihuni oleh komunitas lansia yang besar) dan runtuhnya

infrastruktur lokal, termasuk transportasi dan komunikasi (karena dampak fisik

gempa) .

Baik pemerintah pusat dan daerah di Jepang dilumpuhkan oleh besarnya tragedi

ini dan kebutuhan perawatan selanjutnya dari penduduk. Mesin layanan publik

terhenti dalam menghadapi peristiwa ini. Akibat kelumpuhan ini, banyak

organisasi sipil dan sukarelawan muncul di daerah Kobe untuk membantu

merawat para korban gempa. Keberhasilan organisasi-organisasi sipil ini menjadi

pemicu berkembangnya inovasi yang mendalam di Jepang – pengembangan

sektor nirlaba berbasis lokal yang kemudian dilihat sebagai penyedia utama

layanan publik (Imada 2003).

2. Krisis pengelolaan organisasi yang berasal dari konteks politik baik pada

lingkungan internal dan eksternal atau pada peraturan atau kebijakan organisasi.

Sabagai contoh sebagian besar pengelolaan layanan publik memiliki sedikit atau

tidak ada kontrol atas proses kebijakan ditingkat lokal atau nasional sehingga

perubahan yang muncul karena kebijakan politik ditingkat atas dapat

21
 memaksakan perubahan dalam layanan publik dan akan kebutuhan inovasi

terkadang dalam skala waktu yang singkat.

Kedua sumber daya diatas membuat perubahan secara mendadak dapat

terjadi dilingkungan sehingga organisasi harus mampu berdaptasi terhadap

perubahan tersebut dengan membuat perubahan dan inovasi dalam organisasinya

sebagai respon terhadap perubahan.

Baik krisis yang disebabkan oleh bencana alam, berhubungan dengan

kesehatan dan krisis buatan manusia atau krisis yang disebabkan oleh konteks

politik politik ssemuanya dapat terjadi sacara mendadak dan harus segera direspon

oleh organisasi agar pelayanan yang diberikan tidak terkendala atau terhenti sama

sekali. Di sini peran Manajemen perubahan dan inovasi sangat penting untuk

mempersiapkan baik organisasi maupun individu anggota staffnya untuk selalu siap

sedia dengan perubahan mendadak seperti ini secara baik , tepat dan cepat salah

satunya dengan membuat organisasi pembelajaran.

B. MENGENAL PEST ANALISIS

Pada bagian ini kita akan memberikan gambaran singkat tentang faktor-faktor

yang dibutuhkan dalam perubahan dan inovasi pada organisasi dengan

memperkenalkan satu teknik khusus untuk menyusun analisis tentang lingkungan

yaitu PEST analisis.

PEST analisis adalah sebuah teknik analisis mengenai perubahan lingkungan

yang disebabkan oleh faktor Politik, Ekonomi, Sosial dan Teknologi. PEST analisis

memberikan sebuah kerangka kerja untuk menyusun cara berpikir kita tentang

lingkungan kita yang berubah dengan memperhatikan faktor-faktor tersebut.

22
 Dibagian ini kita akan mempelajari pengembangan PEST analisis bagi

organisasi dengan melihat sebuah studi kasus yang terjadi di inggris di tahun

1990an, dimana PEST analisis digunakan untuk mengamati perubahan dan inovasi

yang terjadi berhubungan dengan faktor :

a. Politik

b. Ekonomi

c. Sosial

d. Teknologi

Yang kemudian mengubah wajah dan image pelayanan publik oleh organisasi di

Inggris kepada para pengguna jasanya yang kemudian memberikan pengaruh

kepada negara-negara lainnya.

1. FAKTOR POLITIK

Tidak mengherankan, faktor politik merupakan sebuah elemen penting yang

harus dipertimbangkan ketika menandai perkembangan organisasi dimasa depan.

Faktor politik menjadi pendorong terhadap perubahan yang terjadi pada organisasi

baik secara internal maupun eksternal. Faktor politik meliputi :

a. Perpindahan dari Penjatahan ke Mode Layanan Publik yang Responsif terhadap

Pengguna (Perubahan model pemberian layanan publik).

Pada periode setelah perang, layanan publik di Inggris di dominasi oleh

kebutuhan untuk menyediakan pelayanan tingkat dasar untuk semua pengguna dan

menjatah pelayanan publik yang langka untuk sumber daya yang terbatas. Di situasi

ini model administrasi publik dan penekanannya pada supremasi hukum serta

administrasi pelayanan publik mendominasi.

23
 Ketika kemudian masyarakat Inggris berkembang selama akhir abad kedua

puluh (perkembangan paling pesat diakhir tahun 1970an) dimana budaya

masyarakat berubah dari pandangan bahwa pengguna layanan bergantung pada

negara dan hanya memenuhi syarat untuk tingkat pelayanan yang seragam menjadi

budaya, dimana pengguna pelayanan semakin membutuhkan dan mengharapkan

pilihan serta kualitas dalam pelayanan publik mereka.

Hal ini terkait dengan kepedulian untuk menangani masalah kelangkaan

sumber daya bukan oleh adminstrasi publik pada tingkat dasar tetapi oleh

manajemen pelayanan publik dan organisasi pelayanan publik yang dikenal dengan

sebagai New Public Management (NPM) (Osborne 2002, Mc laughlin et.al. 2002).

b. Pengenalan Pasar dan Kontrak ke dalam Pelayanan Publik

Salah satu manifestasi pertama dari perkembangan manajerial layanan publik

adalah pada tahun 1980an dan 1990an yang dilakukan oleh pemerintahan Thatcher

yang menggunakan sistem kontrak dan menggunakan mekanisme pasar daripada

menggunakan manajemen lini hierarkis untuk tata kelola pelayanan publiknya.

Perubahan paradigma yang cukup mendalam ini membutuhkan sejumlah

pendekatan inovatif mulai dari organisasi pelayanan publik hingga penyampaian

pelayanan publiknya. Hal ini merupakan contoh asli dari inovasi sebagai perubahan

yang terputus yang tidak berhubungan dengan apa yang dilakukan dimasa lalu.

Untuk melakukan perubahan ini maka organisasi pelayanan publik perlu

melakukan :

- Mengembangkan keterampilan manajerial bukan hanya profesionalisme

24
 - Mengembangkan bentuk organisasi baru baik di pemerintahan maupun di

sektor nirlaba dan bisnis

- Untuk mendorong perubahan budaya menuju penggunaan pendekatan pasar

dalam mengalokasikan sumber daya yang langka daripada manajemen lini

hierarkis.

Perubahan besar yang dilakukan ini telah mempengaruhi organisasi

pelayanan publik di seluruh dunia, telah dianalisis secara lebih rinci di McLaughlin et

al. (2002) dan Flynn (2002)

c. Pemilihan Pemerintahan ‘Partai Buruh Baru’ pada tahun 1997 (dan pemilihan

ulang berikutnya), dengan Focus pada Pemerintahan Masyarakat.

Pemilihan pemerintahan“partai buruh baru” pada tahun 1997 di Inggris

mewakili pergeseran pemikiran yang cukup besar pada pemasaran layanan publik

atau tren manajemen publik daripada sekedar administrasi.

Kekhawatiran gaya hampir absesif dari pemerintahan konservatif sebelumnya

digantikan dengan pendekatan “apa yang, bekerja dimana” yang lebih pragmatis.

New Public Management (NPM) juga dikembangkan lebih jauh melalui konsep ‘Tata

kelola Masyarakat’ (Clark and Steward 1998). Hal ini membutuhkan tidak hanya

pengelolaan pelayanan publik yang efektif , tetapi keterlibatan masyarakat dalam

perencanaan dan pengelolaan pelayanan tersebut.

d. Perkembangan Negara yang Semakin Majemuk dan Perpindahan dari

pemerintahan ke Tata kelola

25
 Elemen kunci dari lingkungan baru pelayanan publik yang telah ditanam lebih

jauh di Inggris oleh pemerintahan Partai Buruh Baru adalah konsep ‘negara

majemuk’.

Sementara pada administrasi publik, fokusnya adalah pada perencanaan dan

penyediaan pelayanan publik melalui organisasi terpadu (seperti pemerintah

daerah), dibawah Partai Buruh Baru hal ini telah digantikan oleh model perencanaan

dan penyediaan pelayanan yang majemuk. Berbagai mitra dari pemerintah yaitu

sektor bisnis dan nirlaba telah terlibat dalam perencanaan dan pengelolaan

pelayanan publik.

e. Dampak Uni Eropa

Sementara Inggris terkenal lambat dalam meningkatkan konsep ‘negara-negara

bersatu eropa’ / Uni Eropa (UE), namun semakin tertanam dengan anggota eropa

lainnya di UE. Khususnya dana struktural untuk regenerasi negara-negara miskin

dan marginal di dalam UE telah menjadi sumber utama pendanaan regenerasi di

Inggris terutama di daerah pedesaan (Shucksmith 2000).

Konteks kelembagaan dan organisasi yang khas dari UE memiliki pengaruh

yang besar terhadap kebutuhan akan perubahan dan inovasi dalam organisasi

layanan publik.

f. Kekuatan Kembar Globalisasi dan Regionalisasi.

Uni Eropa adalah salah satu contoh dampak pertumbuhan di sebabkan faktor

global terhadap organisasi layanan publik di Inggris.

Disatu sisi, model dan pengalaman manajemen publik di negara lain ( seperti

konsep ‘reinventing government’ dari AS oleh Osborne dan Gaebler (1993) ) telah

26
berdampak pada Inggris. Pengalaman Inggris telah NPM juga telah mepengaruhi

perkembangan dinegara lain khususnya Australia dan Selandia Baru (Pollit 2002).

Disisi lain ‘pasar bebas’ UE telah memberikan pengaruh meskipun lambat,

dari mitra Eropa daratan yang signifikan ke dalam negara majemuk Inggris.

Regionalisasi telah memainkan peran penting dalam mempromosikan

perbedaan antara layanan publik dan manajemen mereka di Inggris. Pemerintah di

Irlandia Utara dan Skotlandia (dan pada tingkat yang lebih rendah di Wales) telah

melihat struktur, proses dan harapan pelayanan publik dan organisasi pelayanan

publik berbeda secara dramatis di Inggris, hal ini sekali lagi membutuhkan

perubahan organisasi yang signifikan.

Lebih lanjut, terutama di Inggris telah terjadi pertumbuhan tingkat

pemerintahan regional, dengan meningkatnya pengaruh badan-badan seperti Kantor

Pemerintah Daerah dan Badan Pembangunan Daerah. Tren ini akan diperkirakan

akan semakin dalam.

g. Proses Perubahan yang Sedang Berlangsung

Dalam konteks politik yang lebih luas, hal ini telah menyebabkan terjadinya

perubahan kebijakan yang sedang berlangsung di Inggris dan tidak mengherankan

memiliki efek besar pada organisasi pelayanan publik.

Pengembangan kepedulian masyarakat dan bangsa ‘ percampuran

kepedulian ekonomi’ (Wistow et al. 1996), Agenda Lokal 21 untuk masyarakat

berkelanjutan (Whittaker 1995) dan pendekatan baru untuk perawatan kesehatan

(Flynn and Williams 1997) hanyalah tiga contoh hal yang terbarukan dari masa lalu

di fenomena ini.

27
 Perubahan kebijakan seperti itu bersifat endemik bagi organisasi layanan

publik meskipun isinya sangat bervariasi di berbagai bidang dan kelompok

pengguna. Namun, apapun konteksnya, proses pengembangan kebijakan publik ini

selalu menjadi sumber kebutuhan akan perubahan dan inovasi dalam organisasi

pelayanan publik.

Bagian ini telah menekankan titik pemahaman konteks politik organisasi dan

bagaimana hal ini dapat memaksa perubahan yang muncul pada organisasi

tersebut.

2. FAKTOR EKONOMI

Mau tidak mau, faktor ekonomi berperan dalam penyediaan layanan publik.

Tugas utama untuk pengelolaan organisasi adalah alokasi keterbatasan sumber

daya , seiring itu sendiri definisi ekonomi.

Lima faktor ekonomi sangat penting untuk organisasi pelayanan publik di

Inggris : situasi ekonomi global, perubahan struktur pendanaan organisasi

pelayanan publik, pemasaran layanan publik, pengenalan pungutan untuk layanan

publik dan fokus pada biaya dan pendapatan layanan publik dan masalah

keberlanjutan ekonomi.

a. Situasi Ekonomi global

Faktor ekonomi global berdampak pada perekonomian negara yang pada gilirannya

berdampak pada kemampuan pemerintah untuk mendanai pelayanan publik

Perubahan global dan ekonomi pada akhir abad kedua puluh termasuk

meningkatnya biaya bahan bakar, munculnya perusahaan multi nasional dan

pertumbuhan biaya tenaga kerja yang sangat murah di negara-negara transisi

28
berkembang berdampak pada ekonomi pasar barat termasuk Inggris. Faktor-faktor

ini tidak boleh diabaikan dalam memahami lingkungan ekonomi organisasi .

b. Perubahan struktur pendanaan organisasi

Ada perubahan signifikan dalam cara organisasi pelayanan publik didanai di

Inggris selama dua dekade terakhir yang secara signifikan telah mengubah wajah

layanan publik.

Ada tiga contoh yang membuat ini terjadi :

Pertama, Struktur pendanaan pemerintah daerah telah mengalami beberapa

perubahan dari sistem tarif tradisional melalui ‘pajak ikutan” yang bernasib buruk

menjadi pungutan masyarakat saat ini. Selain itu peraturan yang mengatur tingkat

pungutan apa yang dapat ditetapkan oleh pemerintah daerah dan bagaimana

mereka dapat mengalokasikan dana juga telah berubah, mengahadirkan tantangan

yang signifikan baik untuk struktur pemerintah daerah itu sendiri maupun untuk

layanan yang dibiayainya.

Kedua, Layanan kesehatan telah melihat pertumbuhan pasar internal dan ‘semu’ (Le

Grand 2002) sebagai sarana untuk mengalokasikan sumber daya, bersama dengan

pertumbuhan pos manajemen generik dalam layanan ini. Hal ini secara mendasar

telah mengubah hubungan antara praktisi perawatan primer dan rumah sakit serta di

dalam rumah sakit itu sendiri.

Ketiga, Uni Eropa telah menjadi sumber utama pendanaan untuk regenerasi area di

Inggris selama 2 dekade terakhir. Namun aksesi yang akan datang dari sejumlah

negara transisi dari eropa timur telah menyebabkan penghapusan banyak dana

struktural untuk mengalokasikan dana ke timur. Hal ini telah menimbulkan tantangan

bagi organisasi pelayanan publik yang terlibat dalam regenerasi.

29
c. Pemasaran Organisasi

Tren yang berkembang menuju marketisasi telah menyebabkan banyak

layanan publik memutuskan atau diharuskan untuk memulai mengelola biaya

layanan mereka dan juga mulai mengenakan biaya untuk layanan publiknya.

Untuk organisasi nirlaba, mereka juga menemukan diri mereka dalam situasi

yang semakin kompetitif, baik dalam pekerjaan penggalangan dana umum mereka

atau penawaran mereka untuk kontrak pemerintah.

Perubahan fokus ini menuju kesadaran pengendalian biaya dan menuju

regenerasi pendapatan memerlukan pendekatan baru untuk pengelolaan organisasi

d. Masalah keberlanjutan ekonomi

Akhirnya, keberlanjutan telah menjadi isu penting bagi organisasi dalam hal

pekerjaan mereka yang berkaitan dengan pengembangan masyarakat yang

berkelanjutan secara ekonomi melalui program regenerasi kawasan, namun

mungkin juga dalam hal keberlanjutan layanan organisasi sendiri.

Banyak skema pendanaan publik yang terkenal enggan berkomitmen untuk

mengatur penyediaan pendapatan untuk suatu program atau layanan. Tugas inti

untuk organisasi adalah untuk mengamankan pendanaan berkelanjutan dari

sumber-sumber alternatif atau untuk mengembangkan basis pendapatannya.

30
3. FAKTOR SOSIAL

Organisasi pasti dipengaruhi oleh faktor sosial dan mereka sendiri sering

menangani kebutuhan sosial baru atau yang muncul.

Faktor sosial utama untuk organisasi pelayanan publik di Inggris di masa lalu

adalah :

 Penuaan populasi

 Mengubah harapan populasi

 Agenda inklusi sosial

 Pertumbuhan bentuk-bentuk baru kebutuhan sosial dan pendefinisian ulang

kebutuhan soisal yang ada

 Kebutuhan masyarakat yang bekelanjutan

Penuaan Populasi

Populasi di seluruh dunia menjadi lebih tua, hal ini mempengaruhi organisasi

pelayanan publik dalam dua cara. Di satu sisi, hal itu menimbulkan tantangan baru

bagi layanan mereka untuk memenuhi kebutuhan populasi lansia yang semakin

meningkat ini meskipun juga membebankan biaya yang meningkat untuk

melakukannya (faktor ekonomi lain).

Di sisi lain, hal ini menimbulkan masalah khusus bagi organisasi pelayanan

publik dalam kaitannya dengan perekrutan dan retensi staff yang baik.

Seiring dengan bertambahnya usia populasi maka populasi yang dapat

dipekerjakan telah menyusut. Organisasi pelayanan publik dapat dirugikan dalam

upaya merekrut staf dibandingkan dengan organisasi sektor swasta yang seringkali

31
dapat menawarkan paket remunerasi yang lebih menarik. Hal ini membutuhkan

pendekatan inovatif untuk perekrutan organisasi pelayanan publik.

Mengubah Harapan Populasi

Seiring dengan dimulainya abad kedua puluh satu, harapan para pengguna

layanan publik telah berubah. Mereka sekarang kurang siap untuk menerima

layanan publik ‘diberikan’ secara pasif dan semakin mengaharapkan pilihandan

kualitas yang lebih besar dalam layanan publik yang mereka gunakan.

Perubahan ini juga tercermin dalam istilah yang digunakan untuk

menggambarkan pengguna layanan publik. Untuk sebagian besar abad kedua puluh

pengguna tersebut sering digambarkan sebagai ‘klien’, dengan harapan bahwa

profesional pelayanan publik akan ‘melakukan’ sesuatu untuk ‘mereka’ berdasarkan

penilaian mereka (yaitu profesional).

Sampai saat ini, pengguna layanan publik dipisahkan dan menggambarkan

diri mereka sendiri sebagai ‘konsumen’, ‘pelanggan’, dan bahkan ‘warga negara’.

Masing-masing istilah tersebut memiliki konotasi tersendiri bagi pelayanan publik

dalam kaitannya dengan harapan pengguna.

Agenda Inklusi Sosial

Bahasa mereka yang kurang beruntung yang sering digunakan oleh layanan

publik juga berubah pada semakin fokusnya adalah pada ekslusi sosial dan inklusi

sosial. Hal ini memusatkan perhatian organisasi pelayanan publik pada cara-cara

struktural pada orang-orang yang dikucilkan dari komunitas.

Para kritikus berpendapat bahwa hal ini mengorbankan istilah analisis yang

lebih subtantif (seperti kelas atau pendapatan). Namun ‘agenda inklusi sosial’ (SEU

32
1998) adalah agenda utama bagi organisasi pelayanan publik di Inggris dan

mengharuskan mereka untuk mengambil pendekatan baru dan inovatif untuk

pekerjaan mereka.

Pertumbuhan Bentuk-bentuk baru Kebutuhan Sosial dan Pendefinisian Ulang

Kebutuhan Sosial yang ada.

Mau tidak mau, kebutuhan dalam masyarakat berubah dan berkembang.

Kebutuhan yang benar-benar baru mungkin kurang umum saat ini tetapi mereka

muncul. Kebutuhan orang yang positif HIV atau mengindap AIDS adalah salah satu

contoh yang paling menonjol dalam beberapa dekade terakhir.

Sama juga dengan seiring perkembangan teknologi, kebutuhan yang

dianggap tidak mungkin untuk ditanggapi dimasa lalu kini menjadi lebih mungkin

untuk diatasi (perkembang teknologi medis seperti transpantasi jantung dan

pembedahan adalah contoh yang baik disini).

Selain itu kebutuhan yang sudah ada dapat dibingkai ulang kebutuhan

layanan yang berubah untuk memenuhi persyaratan wacana baru. Contoh terbaik

dari hal ini adalah perubahan sifat kebutuhan penyandang disabilitas.

Dalam dekade-dekade sebelumnnya, kebutuhan orang-orang ‘cacat’ sering

didasarkan pada ke pasifan mereka dan pada gambaran ketidakberdayaan. Namun

perubahan sosial dalam cara pandang disabilitas telah mengarah pada

pengembangan layanan yang berhubungan langsung dengan masalah

ketidakberdayaan dan dimana penyadang disabilitas lebih aktif dan mitra setara

dalam memenuhi kebutuhan mereka sendiri daripada di masa lalu.

Kebutuhan Masyarakat yang Berkelanjutan

33
 Akhirnya, seperti halnya keberlanjutan yang diidentifikasi sebagai tujuan

utama ekonomi begitu juga dalam hal sosial.

Agenda 21 telah menyoroti pentingnya mengembangkan masyarakat lokal

yang tidak hanya memiliki basis ekonomi yang berkelanjutan tetapi juga

berkelanjutan dalam hal struktur dan tata kelola mereka (Whittaker 1995).

Tantang keberlanjutan ini telah mengubah banyak tugas organisasi

pelayanan publik yang bekerja dengan masyarakat lokal.

4. FAKTOR TEKNOLOGI

Dalam bidang pelayanan publik, teknologi dapat dipikirkan dalam dua cara

yaitu teknologi keras (yang melibatkan struktur dan peralatan layanan publik) dan

teknologi lunak (yang melibatkan proses dan keterampilan untuk memberikan

layanan publik). Keduanya telah berubah selama dua dekade terakhir.

Pada teknologi keras, ada tiga perkembangan yang penting yang mendorong

perubahan dan inovasi pada pelayanan publik :

Pertama, tidak mengherankan adalah dampak perkembangan teknologi informasi

(IT) terhadap penyampaian layanan publik. Hal ini berdampak dalam hal :

 penyelenggaraan pelayanan publik,

 penggunaan sistem informasi manajemen,

 sebagai alat bagi pengguna jasa dan

 sebagai analisis dan penyebarluasan informasi tentang pelayanan publik

(bagi pengguna jasa, organisasi pelayanan publik dan penyandang dana).

34
Dengan demikian, IT telah menjadi input perubahan dan inovasi di organisasi

pelayanan publik dengan mengubah cara layanan disediakan dan outputnya, dalam

hal ini menjadi elemen bentuk baru layanan publik.

Kedua adalah pengembangan bentuk organisasi baru untuk organisasi pelayanan

publik. Hal ini telah berdampak dalam berbagai cara. Struktur organisasi baru

diperlukan, baik sebagai akibat dari perubahan politik, ekonomi dan sosial yang

dijelaskan diatas atau didorong oleh perkembangan IT yang baru saja dirinci.

Bentuk-bentuk struktural baru ini dengan sendirinya menjadi pendorong perubahan

dan inovasi di dalam organisasi serta perubahan dan inovasi yang signifikan itu

sendiri.

Perubahan struktural penting yang terjadi :

 pemisahan pembeli dan penyedia dalam otoritas lokal,

 penggunaan struktur kuasi-pasar dalam pelayanan kesehatan,

 meningkatnya penggunaan kemitraan publik-swasta untuk penyediaan

layanan publik,

 pengembangan badan hukum baru untuk organisasi layanan publik dan

 pertumbuhan bentuk-bentuk hibrida organisasi pelayanan publik (Joldersma

dan Winter 2002) yang menggabungkan unsur-unsur baik dari sektor publik

maupun swasta.

Ketiga, pengembangan teknologi penyampaian layanan baru seperti peralatan atau

obat-obatan baru dalam kedokteran atau teknologi baru untuk mendukung

penyandang disabilitas di masyarakat. Mau tidak mau teknologi baru seperti ini

membutuhkan perubahan dan inovasi di dalam organisasi pelayanan publik.

35
 Pindah ke teknologi lunak, kita akan menyoroti ada tiga perkembangan utama

yaitu :

Pertama, Pengembangan keterampilan baru untuk penyampaian layanan publik. Ini

dapat berupa keterampilan profesional baru misalnya dalam hal pekerjaan sosial

atau pendidikan atau keterampilan manajerial baru yaitu pengembangan NPM yang

membawa serta seluruh keterampilan manajerial baru ke dalam sektor publik seperti

pemasaran dan perencanaan strategik. Keterampilan profesional dan manjerial baru

ini tidak diragukan lagi telah mengubah wajah organisasi pelayanan publik di abad

kedua puluh satu.

Kedua, Perubahan sifat akuntabilitas, ini baik dalam hal pergeseran dari model

tradisional ke model jamak (Cutt dan Murray 2000) dan dalam hal alat manajemen

kinerja (Boyne 2000).

Ketiga, Peran profesional di organisasi pelayanan publik. Perubahan selama dua

dekade terakhir telah memberikan keistimewaan bagi kader manajerial yang

berkembang di organisasi pelayanan publik dengan mengorbankan otonomi

profesional tradisional (Broadbent dan Laughlin 2002). Namun in adalah kasus

perubahan yang sedang berlangsung dan terus diperebutkan di dalam organisasi

pelayanan publik.

Analisis PEST singkat dari organisasi pelayanan publik di Inggris memberikan

beberapa poin, antara lain :

1. Perubahan adalah endemik dalam konteks pelayanan publik.

2. Perubahan tersebut memiliki konsekuensi besar bagi penyediaan dan

pengelolaan layanan publik serta bagi organisasi pelayanan publik itu sendiri

merupakan sumber perubahan dan inovasi yang signifikan dalam

36
 perencanaan , pengelolaan dan penyediaan organisasi pelayanan publk dan

layanan publik. Apakah perubahan itu direncanakan atau muncul tiba-tba,

sangat penting untuk mengambil pendekatan proaktif untuk itu.

3. Analisis PEST merupakan elemen penting dalam membantu manajer layanan

publik untuk menghadapi dan terlibat dengan tantangan ini.

Akhirnya perubahan dan inovasi yang dibutuhkan dan rangsang bisa

berbeda, untuk itu dapat melakukan hal-hal berikut :

• Pengembangan struktur dan bentuk organisasi baru untuk organisasi

pelayanan publik.

• Pengembangan layanan publik baru.

• Pengembangan keterampilan atau proses manajerial dan profesional baru.

• Pengembangan sistem dan keterampilan administrasi baru.

• Pengembangan cara-cara baru untuk terlibat dengan pengguna layanan.

• Pengembangan bentuk baru manajemen kinerja dan akuntabilitas.

37
 BAB III
IDENTIFIKASI PERUBAHAN DAN INOVASI

INDIKATOR KEBERHASILAN

Setelah mempelajari bab ini, peserta pelatihan diharapkan mampu:

1. Menilai Pelaksanaan proses Manajemen Perubahan dan Inovasi didalam

organisasi.

2. memahami pendekatan yang direncanakan dan yang muncul mendadak

dalam menilai perubahan dan inovasi organisasi.

A. MODEL PERUBAHAN YANG DIRENCANAKAN DAN YANG MENDADAK

Pendekatan terencana untuk perubahan dan inovasi mengasumsikan

bahwa terdapat kemungkinan untuk memindai lingkungan dalam menilai

kebutuhan akan perubahan. Atas dasar ini maka dimungkinkan untuk

menggunakan salah satu dari beberapa teknik untuk merencanakan perubahan

yang diperlukan (Zaltman et al.1973). Beckhard (1969) menyarankan proses

empat tahap , bergerak dari menilai kebutuhan untuk merencanakan perubahan.

Pada bagian ini konsentrasi utama hanya pada tahap satu dan dua dari model

Beckhard.

Harus ditambahkan bahwa elemen inti dari pendekatan yang

direncanakan untuk perubahan dan inovasi adalah mendefinisikan keadaan

selanjutnya yang diperlukan setelah perubahan. Pendekatan terencana

mengharuskan manajer untuk bertanya: ‘apakah pastinya organisasi (dan

kompenennya) akan berbeda setelah perubahan tercapai ?

Pendekatan yang mendadak untuk perubahan dan inovasi sebaliknya

menganggap bahwa tidak mungkin untuk merencanakan perubahan. Hal ini

dikarenakan lingkungan terlalu kompleks dan dengan sendirinya berubah terlalu

38
 cepat untuk memungkinkan pendekatan terencana (Wilson 1992). Pada titik ini

muncul aliran pemikiran yang mendukung model organisasi pembelajaran (Argyris

dan Schon 1996).

Dalam model ini, daripada mencoba merencanakan perubahan dan

inovasi mereka memilih mengembangkan budaya organisasi dimana semua

tingkat organisasi dipersiapkan untuk menghadapi dan menangani perubahan

yang tiba-tiba muncul dari lingkungan.

B. PENDEKATAN TERENCANA UNTUK MENILAI KEBUTUHAN AKAN

PERUBAHAN DAN INOVASI

Tiga pendekatan umum untuk menilai kebutuhan akan perubahan dan inovasi :

1. Pendekatan riset pasar

2. Pendekatan manajerial

3. Pendekatan audit social

1. Pendekatan Riset Pasar

Riset Pasar adalah akuisisi dan analisis data yang direncanakan mengukur

beberapa aspek baik dari kebutuhan oleh organisasi atau cara-cara dimana organisasi

menangani kebutuhan ini, dengan tujuan meningkatkan kemampuan organisasi untuk

memenuhi kebutuhan tersebut secara lebih efektif (Osborne dan Brown 2005).

Asumsi yang mendasari model pendekatan riset pasar adalah bahwa

organisasi perlu terus memantau dan mengevaluasi kebutuhan yang harus

ditangani dan bagaimana memenuhi kebutuhan ini untuk meningkatkan kinerjanya,

baik dengan memodifikasi kebutuhan target yang harus ditangani atau dengan

39
meningkatkan pendekatan yang ada / mengembangkan pendekatan baru untuk

memenuhi kebutuhan target ini

Kotler dan Andreason mendefinisikan riset pasar sebagai : akuisisi yang

direncanakan dan analisis data yang mengukur beberapa aspek atau aspek sistem

pemasaran untuk tujuan meningkatkan keputusan pemasaran organisasi (1987

:201).

Langkah-langkah kunci proses riset pasar (MR) :

• Mendefinisikan jenis informasi yang diperlukan untuk menjawab pertanyaan

tentang kebutuhan yang ditangani oleh organisasi .

• Memutuskan keseimbangan antara biaya dan kecanggihan serta menentukan

anggran untuk melakukan riset pasar.

• Merancang paket riset pasar untuk memberikan informasi yang dibutuhkan

dalam anggaran yang disepakati.

• Mengumpulkan data primer dan/atau sekunder yang relevan.

• Menafsirkan, mensintesis, dan mengevaluasi makna data untuk organisasi .

• Menyebarkan informasi yang dikumpulkan ini kepada audiens yang tepat dari

pembuat keputusan dan dalam bentuk yang dapat mereka cerna.

• Menyetujui rencana implementasi untuk menindaklanjuti informasi ini.

Salah satu mitos paling umum yang mendasari semua ini adalah bahwa riset

pasar terlalu mahal untuk sebagian besar organisasi untuk terlibat. Sebenarnya

sangat mungkin untuk melakukan riset pasar dengan biaya efektif, selama kita siap

untuk menggunakan data sekunder dan/atau menerima data primer kita mungkin

40
tidak sempurna dalam arti penelitian, tetapi tidak yang tidak kurang (cocok untuk

tujuan penelitian).

Penggunaan data sekunder melibatkan pengumpulan bahan dari :

• Laporan penelitian yang ada di domain publik

• Publikasi resmi dan pemerintah

• Penelitian sebelumnya yang telah dilakukan organisasi anda

Penggunaan data primer melibatkan organisasi dalam melakukan studi riset

pasar baik menggunakan pendekatan kualitatif (wawancara, kelompok fokus,

observasi partisipan) atau pendekatan kuantitatif (survei, uji sikap, uji statistik data).

IT telah membuat akuisisi MR dan analisisnya jauh lebih sederhana daripada

di masa lalu dan beberapa paket perangkat lunak tersedia untuk membantu dalam

prosesnya. Namun harus selalu diingat bahwa ini adalah bantuan untuk

pengambilan keputusan dan bukan penggantinya.

Kotler dan Andreason (1987) merekomendasikan pilihan dalam melakukan

riset pasar:

Pilihan biaya tinggi :

 Pengukuran sikap yang canggih

 Mempekerjakan agen survey profesional

 Studi panel (pandangan dari panel orang yang sama dinilai dari waktu ke

waktu)

 Eksperimen (seringkali sulit dalam layanan manusia atau layanan publik

untuk orang-orang yang rentan)

41
Pilihan biaya rendah :

 Kelompok fokus (wawancarai pengguna dalam kelompok dengan kerangka

acuan tertentu)

 Pengambilan sampel kenyamanan (mengambil sampel orang-orang yang

mudah dijangkau)

 Pengambilan sampel bola salju (menanyakan peserta awal siapa lagi yang

harus dihubungi dan seterusnya, secara berulang)

 Dukungan (termasuk pertanyaan riset pasar anda dalam survei orang lain)

 Peneliti sukarelawan (menggunakan sukarelawan untuk melakukan survei)

 Siswa (melibatkan siswa dari perguruan tinggi setempat untuk melakukan

proyek riset pasar untuk kita sebagai bagian dari pembelajaran mereka

 Sumber sekunder (menggunakan data yang ada dari tempat lain)

 Dewan direksi (menunjuk peneliti berpengalaman ke dewan organisasi dan

memanfaatkan pengalaman mereka)

Evaluasi Riset Pasar

Riset pasar adalah elemen penting dari pendekatan terencana untuk

perubahan dan inovasi. Riset pasar dapat menyediakan informasi mengenai

kebutuhan para pengguna apa yang dibutuhkan untuk meningkatkan performa dan

efektivitas organisasi . Namun riset pasar bukanlah jawaban untuk semua

perubahan yang direncanakan. Sesuai sifatnya riset pasar berurusan dengan

kebutuhan yang ada dari pengguna layanan yang ada misalnya tentang kebutuhan

yang saat ini tidak ada tetapi mungkin terjadi di masa depan atau tentang

42
pandangan orang-orang yang saat ini tidak menggunakan layanan tetapi mungkin

memerlukannya di masa depan.

2. Pendekatan Manajerial

Sebuah pendekatan untuk menilai kebutuhan akan perubahan dan inovasi yang

mengacu pada strategi dan alat dari manajemen strategis. Fokusnya di sini adalah

pada penggunaan teknik-teknik berikut ini :

o Untuk memprediksi elemen kunci dari lingkungan organisasi yang perlu

ditangani (analisis PEST dan/atau Matriks Aston).

o Untuk menilai posisi strategis organisasi dalam kaitannya dengan lingkungan

(analisis SWOT)

o Untuk mengevaluasi potensi biaya dan manfaat dari perubahan atau inovasi

yang diinginkan (analisis biaya manfaat)

Matriks Aston

Dibandingkan dengan PEST analisis, Matriks Aston melakukan proses yang

selangkah lebih maju dengan memposisikan faktor-faktor tersebut di tiga dimensi :

meta, makro dan mikro sebagai berikut :

• Faktor tingkat Meta adalah faktor-faktor yang menyangkut tingkat masyarakat

yang paling luas dari lingkungan organisasi, misalnya lingkungan politik

nasional, perubahan demografis nasional dan perubahan teknologi jangka

panjang.

• Faktor tingkat Makro adalah faktor yang berkaitan dengan fitur tingkat industri

dari lingkungan (misalnya bentuk organisasi yang terlibat dalam layanan

43
 publik tertentu atau keadaan pengetahuan profesional saat ini tentang

kebutuhan yang teridentifikasi) atau yang berkaitan dengan wilayah geografis

tempat organisasi layanan publk berada (misalnya demografi suatu wilayah

atau profil sosial ekonominya).

• Faktor tingkat Mikro adalah faktor-faktor yang berkaitan dengan lingkungan

internal organisasi (misalnya bauran staff, budaya organisasi atau

penggunaan IT).

Contoh : Tabel 3.1 menyajikan matriks Aston untuk sebuah hipotesis sebuah

organisasi nirlaba di daerah kota bagian tengah barat di Inggris yang terlibat dalam

kemitraan regenerasi daerah. Matriks memungkinkan manajernya untuk melacak

sejauhmana tingkat faktor yang berbeda sesuai atau tidak.

Dalam kasus ini menyoroti :

a. Kebutuhan untuk mengejar pendanaan UE

b. Kebutuhan untuk terlibat dalam kemitraan regional dan dengan kantor lokal

baru dari asosiasi perwalian pembangunan

c. Kebutuhan untuk mengubah profil kepegawaiannya untuk meningkatkan

kemampuannya untuk terlibat dengan penduduk kulit hitam dan etnis

minoritas setempat.

Sebagai hasil dari analisis awal ini, organisasi yang bersangkutan kemudian

dapat mengembangkan analisis yang lebih spesifik tentang hubungannya dengan

lingkungan lokalnya dan dalam kaitannya dengan faktor-faktor yang teridentifikasi

tersebut. Pendekatan yang baik dalam tugas ini adalah analisis SWOT.

Contoh : Tabel 3.1 hal. 45

44
Analisis SWOT

Analisis SWOT adalah singkatan dari :

 Strength ( Kekuatan )

 Weakness ( Kelemahan )

 Opportunities ( Peluang )

 Threats ( Ancaman )

merupakan teknik yang sangat umum dalam manajemen strategis untuk menilai

posisi organisasi dalam kaitannya dengan lingkungannya. Anaisis tersebut

digunakan untuk menilai kekuatan dan kelemahan internal organisasi serta peluang

dan ancaman eksternalnya.

Contoh : Tabel 3.2 menyajikan analisis SWOT organisasi dalam tiga faktor

yang telah diidentifikasi melalui Matriks Aston sebelumnya. Analisis SWOT

memungkinkan organisasi untuk memutuskan bagaimana ia akan membangun

kekuatan dan peluangnya dengan :

a) Menggunakan pengalaman dan kontak CEO ke UE untuk mengamankan

pendanaan UE

b) Menggunakan jaringan lokal yang baik untuk membangun kemitraan

pendanaan dengan lembaga lain melalui kemitraan strategis lokal

c) Menekankan posisi didalam kota dan keterlibatan kemitraan dalam aplikasi

pendanaan di masa depan.

Sebaliknya analisis ini juga memungkinkan organisasi untuk menyoroti

kelemahan dan ancaman yang dihadapinya serta mengembangkan rencana untuk

menghadapinya dengan melakukan :

45
 a) Mengembangkan strategi perekrutan untuk meningkatkan jumlah staf kulit

hitam dan etnis minoritas atau memperkerjakan staf yang berpengalaman

dengan komunitas lokal.

b) Membangun hubungan dengan asosiasi perwalian pembangunan secara

lokal.

c) Menggunakan profil yang diidentifikasi dalam elemen kekuatan / peluang dari

analisis SWOT untuk mengamankan basis pendanaan jangka menengahnya.

Contoh, Tabel 3.2 hal. 46

Analisis Biaya Manfaat ( Cost-Benefit Analysis / CBA )

Fokus analisis biaya manfaat (CBA) pada penyeimbangan potensi biaya

perubahan atau inovasi terhadap potensi manfaatnya (Sugden dan Williams 1978,

dan juga Knapp 1984). Mau tidak mau ini bukan proses mekanistik, melainkan

melibatkan pelaksanaan penilaian manajerial. Penting untuk dapat membedakan

antara tiga jenis biaya dalam analisis semacam ini :

• Biaya sumber dana, dalam hal keuangan , kepegawaian, modal atau biaya

lain semacam iain semacam itu.

• Biaya transaksi, dalam hal biaya pengelolaan proses perubahan

• Biaya peluang, dalam hal peluang alternatif apa yang hilang dengan mengejar

satu peluang tertentu (“jika saya melakukan A, maka saya tidak dapat

melakukan B’)

Ada lima tahap dalam analisis biaya manfaat (CBA) :

Tahap 1, mengidentifikasi opsi perubahan yang mungkin bagi lembaga untuk

memenuhi kebutuhan atau kesenjangan kinerja yang teridentifikasi.

46
Tahap 2, memperkirakan sumber daya, transaksi dan biaya peluang untuk setiap

opsi.

Tahap 3, memperkirakan manfaat potensial dari perubahan untuk : lembaga,

penggunanya, masyarakat luas dan pemangku kepentingan utama lainnya {nb:

proses ini juga harus mencakup opsi tidak ada perubahan – apa yang mungkin

terjadi jika organisasi pelayan publik tidak melakukan apa-apa?)

Tahap 4, mengevaluasi potensi manfaatnya terhadap biaya yang telah diperkirakan

pada tahap 2.

Tahap 5, pilih opsi perubahan yang sesuai , yang menawarkan organisasi

keseimbangan optimal antara biaya dan manfaat serta rencana pengembangan

implementasi untuk memajukan opsi ini.

Mau tidak mau, model ini menggabungkan beberapa pengumpulan data

objektif (tentang biaya) dengan pengambilan keputusan subjektif dalam evaluasi

opsi. Hal ini dapat diterima dengan baik selama elemen subjektif diakui dan analisis

biaya manfaat tidak hanya digunakan untuk memberikan sedikit kehormatan pada

proses keputusan yang telah disepakati.

Evaluasi Pendekatan Manajerial

Kekuatan pendekatan manajerial terletak pada fokus praktisnya pada

organisasi itu sendiri dan bagaimana ia memenuhi kebutuhan yang diungkapkan.

Pendekatan ini menyediakan alat pragmatis untuk menilai hubungan organisasi

dengan lingkungannya.

47
3. Pendekatan Audit Sosial

Kedua pendekatan di atas telah dikritik karena pendekatan top-down

mereka terhadap perubahan dan pendekatan inovasi. Sampai batas tertentu

pendekatan audit sosial menanggapi kritik-kritik ini, sementara masih berakar kuat

pada paradigma perubahan terencana.

Audit sosial mencakup sekelompok teknik termasuk penilaian kebutuhan,

konsultasi masyarakat dan pemilihan komunitas. Hawtin dkk. (1994)

menggambarkan profil komunitas sebagai : uraian yang komprehensif tentang

kebutuhan populasi yang didefinisikan atau mendefinisikan dirinya sendiri sebagai

komunitas dan sumber daya yang ada di dalam komunitas, yang dilakukan dengan

keterlibatan aktif dari komunitas itu sendiri, untuk tujuan mengembangkan rencana

aksi atau cara lain dalam meningkatkan kualitas hidup di masyarakat.

Dalam konteks ini, komunitas dapat merujuk pada ‘komunitas setempat’,

seperti desa atau lingkungan perkotaan (pendekatan umum dalam hal ini adalah

penilaian pedesaan – Osborne dan Tricker 2000) atau ‘komunitas kepentingan’

seperti kebutuhan bersama (mungkin cacat) atau penyebab.

Apapun definisi komunitas yang digunakan, elemen kunci dari pendekatan

penilaian kebutuhan ini diambil dari disiplin penelitian sosial (Wadsworth 1997).

Tidak seperti dua metode sebelumnya, pendekatan ini tidak bekerja dari kebutuhan

masyarakat yang ada atau layanan yang disediakan oleh organisasi melainkan

berfokus pada kebutuhan holistik komunitas dan berbagai pilihan untuk

memenuhinya.

Hawtin dkk. (1994) menjelaskan enam tahapan proses profil komunitas :

Tahap 1, mempersiapkan dasar

Tahap 2, menetapkan tujuan dan sasaran

48
Tahap 3, memutuskan metode

Tahap 4, kerja lapangan

Tahap 5, pelaporan

Tahap 6, tindakan

Sejumlah masalah utama yang harus diselesaikan dalam melakukan profil

komunitas :

• Dengan cara apa dan sejauhmana masyarakat lokal (apapun definisinya)

dilibatkan dalam proses tersebut ?

• Sejauhmana sumber informasi yang ada dapat dimanfaatkan dan informasi

baru apa yang perlu dikumpulkan ?

• Metode apa yang harus digunakan dalam mengumpulkan informasi baru

tentang kebutuhan di masyarakat ?

• Bagaimana informasi dikumpulkan untuk dianalisis ?

• Bagaimana hasil penelitian tersebut dilaporkan dan kepada siapa ?

• Dalam hal apa informasi ini digunakan untuk membawa perubahan atau

inovasi dalam organisasi?

Evaluasi Pendekatan audit sosial

Sebagaimana seharusnya terlihat, audit sosial memang memiliki banyak

kekuatan dan kelemahan dari pendekatan riset pasar. Namun ini mungkin

merupakan pendekatan yang lebih radikal dan mendasar untuk penilaian kebutuhan,

dalam arti bahwa itu tidak dimulai dari definisi kebutuhan atau layanan yang

terbentuk sebelumnya melainkan mengajak masyarakat untuk mendefinisikan

sendiri.

49
 Hal ini memungkinkan pendekatan yang paling terbuka untuk

memprediksi kebutuhan akan perubahan atau inovasi di masa depan oleh organisasi

. Namun hal itu juga beresiko menimbulkan harapan yang tidak realistis diantara

komunitas target organisasi atau mengidentifikasikan potensi perubahan yang

memang diperlukan tetapi diluar sumber daya organisasi . Akibatnya, penting bagi

setiap organisasi yang melakukan tinjauan mendasar semacam itu untuk menyadari

bahaya ini dan untuk menetapkan batas-batas latihannya, mungkin dalam hal

sumber daya , sebelum dmulai.

C. PENDEKATAN YANG MENDADAK UNTUK MEMULAI PERUBAHAN DAN

INOVASI ORGANISASI

Kita sebelumnya telah diperkenalkan dengan konsep perubahan dan

inovasi yang mendadak muncul, fenomena yang tidak direncanakan tetapi muncul

dari lingkungan eksternal dan untuk organisasi pelayanan publik yang mencakup

lingkungan politik mereka pada khususnya. Untuk merangkum pendekatan yang

mendadak muncul dalam perubahan dan inovasi berpendapat bahwa :

 Lingkungan terlalu kompleks dan sekarang berubah terlalu cepat untuk model

tradisional perubahan terencana menjadi efektif, dan

 Naik-turunnya, perubahan terencana meminimalkan pembelajaran yang

berlangsung di seluruh organisasi dan yang dapat memungkinkannya untuk

berubah dan berinovasi lebih efektif di masa depan.

Pendakatan ini kadang-kadang disebut “meraba-raba’ (Golden 1990). Ini

adalah konsep yang tidak dapat kita rencanakan untuk melakukan perubahan dan

50
inovasi karena alasan diatas tersebut. Jadi kita harus belajar dan berkembang

dengan coba-coba.

Senge (1990) berpendapat bahwa belajar adalah kunci untuk kelangsungan

hidup dan pertumbuhan organisasi. Pendekatan terhadap perubahan dan inovasi

organisasi ini memang menghadirkan peran yang berbeda secara mendasar bagi

para manajer, dibandingkan dengan pendekatan terencana yang dibahas

sebelumnya.

Berbeda dengan pemimpin perubahan, pendekatan organisasi pembelajaran

mengharuskan manajer untuk menjadi pendukung pembelajaran organisasi.

Menciptakan lingkungan dimana staf dapat belajar dari pengalaman mereka dan

menggunakannya sendiri untuk merangsang perubahan dan inovasi.

Senge (1990) telah melangkah lebih jauh dengan menyatakan bahwa

organisasi yang efektif harus menjadi entitas kreatif yang terampil dalam

memperoleh informasi, memprosesnya dan memodifikasi perilaku mereka sebagai

hasil dari informasi tersebut.

Organisasi semacam itu perlu dipersiapkan untuk bereksperimen, belajar dari

pengalaman mereka sendiri dan belajar dari organisasi lain. Akhirnya Brodtrik (1998)

membuat hubungan eksplisit antara pembelajaran organisasi dan inovasi dalam

organisasi .

51
1. Dasar dari Pendekatan Organisasi Pembelajar

Dasar dari pendekatan perubahan dan inovasi organisasi ini adalah dalam

teori pembelajaran khususnya dalam model siklus pembelajaran yang

dikembangkan oleh Kolb (1979). Dia berpendapat bahwa belajar adalah proses yang

berkesinambungan dan siklus dari pengujian teori oleh pengalaman dan sebaliknya.

Siklus belajar pada gambar 3.1. Dimungkinkan untuk memulai siklus ini dari bagian

bawah atau atas.

THEORY

EVALUATION OF PRACTICE HYPOTHESIS

BUILDING

TESTING IN PRACTICE

Figure 3.1 The learning cycle. Source: Based on Kolb et al. (1979).

52
 Pembelajaran deduktif dimulai dengan teori tentang bagaimana sesuatu

bekerja. Ini dikembangkan menjadi hipotesis yang diuji dalam praktek. Pengalaman

tersebut selanjutnya di evaluasi dan menjadi dasar untuk memodifikasi teori asli atua

mengembangkan teori baru.

Pembelajaran induktif, sebaliknya dimulai dengan pengalaman praktis yang

sebenarnya dalam melakukan sesuatu. Hal ini lalu dievaluasi dan digunakan untuk

membangun teori tentang aktivitas tertentu yang bersangkutan. Ini diubah menjadi

hipotesis dan digunakan untuk memandu tindakan dimasa depan , dimana hal itu

dapat di modifikasi lagi oleh pengalaman.

Argyris (1991) telah mengembangkan teori pembelajaran ini lebih lanjut,

melalui konsep kembar ; pembelajaran lingkaran tunggal dan pembelajaran

llingkaran ganda.

Pembelajaran lingkar tunggal kadang-kadang disebut “pemecahan masalah “

dan paling baik dikaitkan dengan kemampuan untuk merespon perubahan dalam

rangkaian keadaan tertentu. Itu biasanya dikaitkan dengan perkembangan dan

perubahan inkremental.

Pembelajaran lingkar ganda lebih kompleks, melibatkan kemampuan individu

untuk merefleksikan pengalaman mereka dan belajar dari mereka . Mengubah

perilaku mereka sebagai hasilnya, biasanya dikaitkan dengan pengembangan

inovatif.

53
2. Organisasi Pembelajar

Pitss dan Lei (1999) berpendapat bahwa organisasi pembelajar memiliki

kemampuan untuk merespon perubahan karena stafnya lebih siap bereksperimen

dan beradaptasi. Salaman (1995) menyarankan bahwa organisasi pembelajaran

perlu menanamkan proses siklus pembelajaran ke dalam perilaku organisasi mereka

(gambar 3.2)

ASSESSING THE NEED FOR CHANGE AND INNOVATION

Organizational development

(what can be done to make the

organization more effective?)

Reflection and evaluation Change and innovation (what

(what can we learn from what needs to happen to
has happened?) implement these ideas?)

Organizational experience

(what is happening in practice?)

Figure 3.2 The organizational learning cycle. Source: Based on Salaman (1995).

54
 Berbagai model yang ada telah menyarankan bagaimana lingkungan belajar

ini dapat ditanamkan didalam organisasi. Semuanya menekankan perlunya

mencegah ‘rutinisasi’ perilaku organisasi dan mendorong perbedaan persepsi

tentang masalah dan kebutuhan untuk saling berhadapan.

Pitts dan Lei (1999), misalnya berpendapat ada enam elemen organisasi

pembelajaran:

 Seringnya rotasi manajer

 Pelatihan personel yang berkelanjutan

 Desentralisasi pengambilan keputusan

 Dorongan dari beberapa pengalanan staff

 Toleransi yang tinggi terhadap kegagalan

 Keterbukaan dengan organisasi terhadap keragaman sudut pandang.

Rotasi manajer yang sering akan mengekspos mereka pada pengalaman

dan persepektif baru serta mencagah mereka menjadi terlalu terikat pada satu

persepektif.

Pelatiihan terus-menerus mendorong staf untuk melihat pembelajaran

sebagai keterampilan utama organisasi dan tidak terlalutakut kan keusangan jika

tuntutan keterampilan organisasi berubah.

Desentralisasi pengambilan keputusan mendorong semua staf untuk

berpartisipasi dalam keputusan kuncii, meningkatkan daya tanggap organisasi.

Eksperimen dan toleransi kepada kegagalan akan mempromosikan

pengembangan ide-ide inovatif dan mendukung budaya di mana staf didorong untuk

mencari tanggapan baru untuk tugas organisasi bahkan jika mereka tidak selalu

terbukti efektif.

55
 Keterbukaan organisasi memungkinkan staf untuk mengedepankan sudut

pandang baru, sementara keragaman membawa perspektif yang berbeda untuk

masalah yang sama, mempromosikan pembelajaran dan pengembangan organisasi.

Evaluasi Pendekatan Organisasi Pembelajar

Model organisasi pembelajaran tidak diragukan lagi memiliki banyak hal

untuk ditawarkan kepada organisasi . Lingkungan mereka kompleks dan rentan

terhadap perubahan yang tak terduga, karena sifat politik mereka.

Pendekatan ini mendorong organisasi untuk melihat perubahan dan inovasi

sebagai tugas inti dari semua staf, secara berkelanjutan daripada fungsi manajerial

yang terpisah. Dengan demikian merupakan pendekatan yang sangat

memberdayakan untuk inovasi dan perubahan.

Namun pendekatan ini memiliki kelemahan potensial yang signifikan. Ini

sangat penting disadari oleh organisasi .

Pertama, konsep ‘organisasi pembelajaran’ dapat bertentangan dengan sifat

sebenarnya dari banyak organisasi . Secara historis ini adalah organisasi hierarkis,

dimana informasi dijaga dengan iri (dan terkadang memang demikian untuk

melindungi kerahasiaan pengguna layanan mereka) dan dimana telah menjadi salah

satu profesiaonal daripada keterbukaan.

Oleh karena itu, model organisasi pembelajaran membutuhkan perubahan

budaya yang signifikan bagi banyak organisasi .

Kedua, ada bahaya nyata dari kejenuhan bagi staf yang diharapkan terus

berubah. Bekerja di organisasi bisa menjadi pekerjaan yang menegangkan dan

banyak staf, benar atau salah mencari stabilitas dalam kehidupan organisasi

56
mereka, bukan perubahan konstan. Hal ini dapat membuat staf waspada terhadap

pedekatan pengembangan organisasi ini.

Terakhir, beberapa karakteristik organisasi pembelajar sangat sulit untuk

diadopsi oleh organisasi pelayanan publik. Secara khusus organisasi pelayanan

publik sangat terkenal menghindari resiko untuk alasan baik dan buruk.

Di satu sisi mereka sering berhadapan dengan orang-orang yang renta dan

isu-isu sensitif. Hal ini dapat membuat sangat sulit mendorong pengambilan resiko.

Misalnya, Keluarga seorang pasien yang meninggal ketika seorang dokter

bereksperimen dengan bentuk operasi baru tidak mungkin bersimpati pada

kebutuhan pengambilan resiko didalam rumah sakit.

Di sisi lain pelayanan publik cenderung menonjol di media, karena mereka

berurusan dengan isu-isu mendasar bagi masyarakat. Sekali lagi staf tidak mungkin

mau mengambil resiko jika itu berarti mereka akan menjadi fokus kampanye media.

Kesimpulan

Tampaknya tidak perlu mencoba mengimbangi pendekatan perubahan yang

direncanakan dan yang mendadak muncul. Dimungkinkan untuk merencanakan

perubahan dan inovasi dalam organisasi. Dan jika memungkinkan mengumpulkan

informasi untuk memberi jalan proses ini adalah masuk akal.

Sama-sama penting bahwa organisasi secara keseluruhan belajar dari

proses ini bahwa mekanisme ada tempat untuk mepromosikan dan mendukung

pembelajaran semacam ini.

57
 BAB IV
MANAJEMEN PERUBAHAN DAN TANTANGANNYA

INDIKATOR KEBERHASILAN

Setelah mempelajari bab ini, peserta pelatihan diharapkan mampu:

1. Memahami dasar-dasar dari manajemen perubahan

2. Memahami tantangan –tantangan dalam manajemen perubahan.

A. PENGERTIAN MANAJEMEN PERUBAHAN

Pengertian manajemen perubahan adalah wujud pendekatan melalui

suatu proses untuk mengubah individu, tim, dan organisasi menuju kondisi masa

depan yang lebih baik. Manajemen perubahan (change management) sering

dikaitkan dengan manajemen sumber daya manusia karena yang menjadi objek

utama perubahan adalah sumber daya manusia. Change management dalam

suatu organisasi umumnya dilakukan dengan perubahan kebijakan yang

sederhana hingga kebijakan yang kompleks dan berpengaruh terhadap

perubahan organisasi. Sebagai makhluk yang dinamis, manusia tidak bisa

berdiam diri dengan kondisi lingkungan yang terus bergerak, sehingga

perubahan diperlukan untuk mengarahkan pergerakan manusia ke arah yang

diinginkan demi mencapai tujuan organisasi.

Manajemen Perubahan ini bertujuan untuk merencanakan dan

menerapkan strategi perubahan, mengendalikan perubahan serta membantu

orang untuk beradaptasi terhadap perubahan. Dan tentunya, Perubahan yang

dimaksud disini adalah perubahan untuk bergerak maju ke depan dengan

58
berbagai inovasi dan perbaruan proses untuk mencapai efisiensi operasional

organisasinya. Untuk lebih jelas mengenai Manajemen Perubahan ini, berikut ini

adalah beberapa definisi dan pengertian manajemen perubahan menurut para

ahli berikut ini :

▪ Pengertian Manajemen Perubahan menurut Bennet P. Lientz dan Kathryn

P. Rea (Lientz, et al., 2004), Manajemen perubahan adalah pendekatan

untuk merencanakan, mendesain, mengimplementasikan, mengelola,

mengukur dan mempertahankan perubahan di dalam pekerjaan dan bisnis

proses.

▪ Pengertian Manajemen Perubahan menurut Kotter (2011), Manajemen

perubahan adalah suatu pendekatan untuk mengubah individu, tim, dan

organisasi kepada kondisi masa depan yang diinginkan.

▪ Pengertian Manajemen Perubahan menurut Wibowo (2011 :193),

Manajemen perubahan adalah suatu proses secara sistematis dalam

menerapkan pengetahuan, sarana dan sumber daya yang diperlukan

untuk mempengaruhi perubahan pada orang yang akan terkena dampak

dari proses perubahan tersebut.

▪ Pengertian Manajemen Perubahan menurut Sangkala (1999), Manajemen

Perubahan adalah teknik yang digunakan untuk menciptakan dan

mendukung perubahan dalam suatu organisasi.

▪ Pengertian Manajemen Perubahan menurut Karen Coffman dan Katie

Lutes (2007), Manajemen Perubahan adalah sebuah pendekatan

terstruktur untuk membantu organisasi dan orang-orang untuk transisi

59
 secara perlahan tapi pasti dari keadaan sekarang menuju ke keadaan

yang diinginkan.

▪ Pengertian Manajemen Perubahan menurut Holger Nauheimer (2007),

Manajemen Perubahan dapat digambarkan sebagai proses, alat dan

teknik untuk mengatur proses perubahan pada sisi orang untuk mencapai

hasil yang diperlukan dan untuk merealisasikan perubahan secara efektif

melalui agen perubahan, tim dan sistem yang lebih luas.

Dari berbagai definisi dan pengertian mengenai manajemen perubahan

ini, dapat disimpulkan manajemen perubahan adalah suatu proses yang

sistematis dengan menerapkan pengetahuan, sarana dan sumber daya yang

diperlukan organisasi untuk bergeser dari kondisi sekarang menuju kondisi yang

diinginkan, yaitu menuju ke arah kinerja yang lebih baik dan untuk mengelola

individu yang akan terkena dampak dari proses perubahan tersebut.

B. TUJUAN MANAJEMEN PERUBAHAN

Setidaknya ada tiga tujuan manajemen perubahan yang menjadi dasar dari

perubahan di dalam organisasi, diantaranya adalah:

1. Untuk mempertahankan kerberlangsungan hidup organisasi, baik itu

jangkan pendek maupun jangka panjang.

2. Untuk menyesuaikan diri dengan perubahan yang terjadi di lingkungan

eksternal (tuntutan masyarakat akan pelayanan public yang prima,

perubahan teknologi dan peralatan, kebijakan baru dan lainnya),

3. Untuk memperbaiki efektivitas organisasi agar dapat berdaya saing

global. Upaya ini termasuk perbaikan efektivitas pegawai, perbaikan

sistem dan struktur organisasi, dan implementasi strategi organisasi.

60
 C. MANFAAT MANAJEMEN PERUBAHAN

Manajemen perubahan (change management) merupakan pendekatan

terstruktur untuk pergeseran atau transisi individu, tim, dan juga organisasi dari

keadaan sekarang ke keadaan masa depan yang diinginkan. Ini merupakan

proses yang bertujuan membantu karyawan untuk menerima dan merangkul

perubahan dalam lingkungan bisnis mereka saat ini. Perubahan bertujuan agar

organisasi tidak menjadi statis melainkan tetap dinamis dalam menghadapi

perkembangan jaman, kemajuan teknologi dan peningkatan pelayanan yang

berkualitas. Perubahan mempunyai manfaat bagi kelangsungan hidup suatu

organisasi, tanpa adanya perubahan maka dapat dipastikan bahwa usia

organisasi tidak akan bertahan lama.

Perubahan mempunyai manfaat bagi kelangsungan hidup suatu

organisasi. Tanpa adanya perubahan, dapat dipastikan usia organisasi tidak

akan bertahan lama. Perubahan organisasi bertujuan agar organisasi tidak

menjadi statis melainkan tetap dinamis dalam menghadapi perkembangan

jaman. Seorang pemimpin melakukan perubahan dengan visi dan strategi yang

didasarkan pada asumsi tentang keadaan di masa depan yang diperkirakan akan

terjadi. Hanya pemimpin yang memiliki personality, behavior, dan the sense of

power yang mampu menghadapi perubahan. Perubahan lingkungan dan

teknologi yang begitu cepat memaksa sebuah organisasi untuk menyesuaikan

diri. Banyak organisasi yang gagal dalam menyesuaikan diri dengan perubahan

dan akhirnya tertinggal oleh pesaingan-pesaingannya dan akhirnya organisasi

menjadi mati. Namun sebaliknya, jika organisasi tersebut ingin bergerak secara

inovatif dan selalu mampu bertahan menyongsong perubahan, tentu akan dapat

61
tetap eksis walaupun usianya sudah lebih seratus tahun karena organisasi

mampu berubah menyesuaikan diri.

Salah satu sasaran manajemen perubahan yaitu mengupayakan agar

proses transformasi tersebut berlangsung dalam waktu yang relatif cepat dengan

kesulitan-kesulitan seminimal mungkin. Tujuan konkrit dari manajemen

perubahan (change management) bagi beberapa organisasi yang berbeda

mungkin tidak sama. Namun, etos manajemen perubahan sama yaitu,

menjadikan organisasi lebih efektif, efisien dan responsif terhadap perubahan

yang terjadi di dalam organisasi. Manajemen perubahan merupakan proses yang

sistematis yang terencana oleh pihak manajemen organisasi. Hal ini sangat

berbeda dengan perubahan yang terjadi namun tidak diantisipasi atau ditangani

secara baik oleh organisasi.

Perubahan pada manajemen perubahan adalah proses yang

direncanakan dan dapat dikelola. Manfaat dari perubahan ini dapat diketahui

sebelum penerapannya dan dapat berfungsi sebagai motivator serta penilaian

terhadap kemajuan yang dicapai.

1. Organisasi dapat merespon lebih cepat terhadap permintaan

pelanggan.

2. Membantu menyelaraskan sumber daya yang ada dalam organisasi.

3. Manajemen perubahan memungkinkan organisasi untuk menilai

dampak keseluruhan dari perubahan.

4. Perubahan dapat dilaksanakan tanpa berdampak negatif terhadap

bisnis sehari-hari.

62
 5. Efektivitas dan efisiensi organisasi dapat dipertahankan atau bahkan

ditingkatkan dengan ada pengakuan dan kewaspadaan dari semua

karyawan yang bersangkutan.

6. Waktu yang dibutuhkan untuk menerapkan perubahan berkurang.

7. Kemungkinan perubahan yang tidak berhasil berkurang.

8. Kinerja karyawan meningkat, ketika karyawan yang bersangkutan

merasa didukung dan memahami proses perubahannya.

9. Peningkatan layanan terhadap pelanggan akan lebih efektif dari

karyawan yang percaya diri dan berpengetahuan.

10. Manajemen perubahan menyediakan cara untuk mengantisipasi

tantangan dan menanggapi ini secara efisien.

11. Proses manajemen perubahan yang efektif menurunkan risiko yang

terkait dengan perubahan.

12. Dapat mengendalikan dan mengelola biaya pada perubahan yang

diinginkan.

13. Menciptakan peluang untuk pengembangan “praktik terbaik”,

pengembangan kepemimpinan, dan pengembangan tim.

D. PRINSIP DASAR MANAJEMEN PERUBAHAN

Berikut lima prinsip yang akan membawa organisasi Anda sukses

melakukan transformasi perubahan:

1. Membangun budaya yang tepat

Dalam survei Katzenbach Center, 84 persen dari eksekutif yang disurvei

mengatakan budaya organisasi mereka adalah penting bagi keberhasilan

manajemen perubahan, dan 64 persen melihatnya lebih penting daripada

63
 strategi atau model operasi perusahaan. Namun, biasanya orang yang

memimpin proses perubahan manajemen ini sering gagal jika

bersinggungan dengan budaya yang sudah tertanam lama di dalam

organisasi.

Jadi, alih-alih mencoba mengubah budaya yang sudah ada itu sendiri,

manajer perubahan harus lebih terampil dalam memanfaatkan energi

emosional dari budaya tersebut. Mereka harus memahami bagaimana

cara orang-orang dalam berpikir, berperilaku, melakukan pekerjaan, dan

apakah ada keinginan dari orang-orang untuk berubah. Untuk

menggunakan energi emosional ini, pemimpin harus mencari unsur-unsur

budaya yang selaras dengan perubahan, membawa mereka ke latar

depan, dan menarik perhatian orang-orang yang siap untuk melakukan

perubahan.

2. Mulai dari Manajemen Puncak

Meskipun keterlibatan karyawan dalam proses melakukan perubahan itu

menjadi faktor yang penting, namun semua inisiatif manajemen

perubahan yang sukses selalu dimulai dari komitmen top management.

Artinya, para eksekutif puncak harus terlibat dalam diskusi, mendengarkan

saran dan masukan satu sama lain, dan menerima sudut pandang yang

berbeda dari biasanya untuk menyepakati visi demi tujuan inisiatif

perubahan yang besar. Disinilah, peran pemimpin, sebagai penggerak

perubahan, harus bertindak sebagai tim kolaboratif dan berkomitmen

penuh selama proses berlangsung.

3. Libatkan semua lapisan dalam organisasi

64
 Rencana strategi sering kali gagal dalam menilai tingkat kemampuan

seseorang, sehingga mendorong kegagalan inisiatif perubahan dalam

organisasi. Misalnya, orang-orang yang berada di garda depan (frontline)

cenderung memiliki pengetahuan tentang dimana potensi gangguan dapat

terjadi, baik itu masalah teknis dan logistik yang perlu ditangani, atau

bagaimana pelanggan bereaksi terhadap perubahan itu sendiri. Sehingga,

dengan semua pengetahuan yang mereka miliki dan keterlibatan sepenuh

hati dari mereka tentu akan lebih memuluskan jalan bagi inisiatif

perubahan.

4. Gunakan pemikiran yang baru

Banyak inisiatif perubahan hanya berasumsi bahwa orang-orang akan

mengubah pola pikir dan perilaku mereka setelah elemen-elemen formal

seperti arahan dan insentif mulai diterapkan. Namun, justru yang jauh

lebih penting bagi keberhasilan dari setiap inisiatif perubahan adalah

memastikan bahwa perilaku sehari-hari masyarakat mencerminkan upaya

perubahan itu sendiri. Contoh yang baik yang bisa ditiru adalah bahwa

pemimpin senior harus bisa mencerminkan dua hal tersebut, pola pikir dan

cara berperilaku yang baik sejak awal. Karena karyawan akan percaya

perubahan yang nyata terjadi hanya ketika mereka melihat hal itu terjadi di

bagian atas organisasi/ para pemimpin mereka.

5. Ukur keberhasilan dan lakukan penyesuaian

Survey Katzenbach mengungkap bahwa banyak organisasi yang terlibat

dalam upaya transformasi gagal mengukur keberhasilan mereka sebelum

melangkah ke tahap selanjutnya. Pemimpin biasanya begitu bersemangat

65
 untuk mengklaim kemenangan bahwa mereka telah berhasil melakukan

perubahan, namun tidak meluangkan waktu untuk mencari tahu apa yang

telah berhasil mereka capai dan apa yang belum. Sehingga, mereka bisa

menyesuaikan langkah mereka selanjutnya. Organisasi membutuhkan

informasi tentang bagaimana mendukung proses perubahan sepanjang

siklus hidupnya

E. MANAJEMEN PERUBAHAN DALAM REFORMASI BIROKRASI

Refromasi birokrasi merupakan ide dan gagasan pemerintah untuk bisa

mewujudkan clean government dan good government. Menurut MenpanRB ,

Reformasi birokrasi pada hakikatnya merupakan upaya untuk melakukan

pembaharuan dan perubahan mendasar terhadap sistem penyelenggaraan

pemerintahan terutama menyangkut aspek-aspek kelembagaan (organisasi),

ketatalaksanaan (business prosess) dan sumber daya manusia aparatur.

Menurut Perpres Nomor 81 Tahun 2010 Tentang Grand Design Reformasi

Birokrasi, reformasi birokrasi merupakan harapan dalam mewujudkan tata

pemerintahan yang baik dengan birokrasi pemerintah yang professional,

berintegritas tinggi, dan menjadi pelayan masyarakat dan abdi negara, maka

diperlukan perubahan-perubahan yaitu sebagai berikut :

a. Organisasi Pemerintahan yang belum tepat fungsi dan tepat ukuran.

b. Peraturan Perundang-undangan yang masih terdapat tumpang tindih,

inkonsistensi, tidak jelas, dan multitafsir.

c. Sumber Daya Manusia (SDM) Aparatur yang masih tidak seimbangnya

alokasi dalam hal kuantitas, kualitas, dan distribusi PNS, serta

produktivitas PNS masih rendah.

66
d. Kewenangan, masih adanya praktek penyimpangan dan

penyalahgunaan wewenang dalam proses penyelenggaraan

pemerintahan dan belum mantapnya akuntabilitas kinerja instansi

pemerintah.

e. Pelayanan Publik yang belum dapat mengakomodasi kepentingan

seluruh lapisan masyarakat dan belum memenuhi hak-hak dasar warga

negara/penduduk.

f. Pola Pikir (Mind-set) dan budaya kerja (Culture-Set), Pola pikir (mind-

set) dan budaya kerja (culture-set) birokrat belum sepenuhnya

mendukung birokrasi yang efisien, efektif dan produktif, dan profesional.

Selain itu, birokrat belum benar-benar memiliki pola pikir yang melayani

masyarakat, belum mencapai kinerja yang lebih baik (better

performance), dan belum berorientasi pada hasil (outcomes).

Sedangkan menurut Sedarmayanti (2009:72), mengatakan bahwa

reformasi birokrasi merupakan upaya pemerintah untuk meningkatkan

kinerja melalui berbagai cara dengan tujuan efektifitas, efisien, dan

akuntabilitas. Dimana reformasi biokrasi itu mencakup beberapa

perubahan yaitu :

a. Perubahan cara berfikir (pola pikir, pola sikap, dan pola tindak),

perubahan yang dimaksud yaitu birokrasi harus merubah pola

berfikir yang terdahulu (buruk), birokrasi harus memliki pola pikir

yang sadar bahwa mereka sebagai pelayan masyarakat, mereka

harus memiliki sikap dan pola tindak yang baik sesuai dengan

peraturan perundang-undangan dalam artian tidak menyimpang

dari peraturan yang teah ditetapkan.

67
 b. Perubahan penguasa menjadi pelayan, perubahan yang dimaksud

yaitu birokrasi harus merubah sikap mereka, karena dapat kita

ketahui bahwa selama ini birokrasi selalu menganggap bahwa

mereka adalah penguasa karena memiliki jabatan yang tinggi

dibanding masyarakat sehingga mereka membuat mereka

beranggapan bahwa mereka adalah penguasa yang harus selalu

dihormati. Oleh karenanya hal seperti itu harus dihilangkan dari

birokrasi.

c. Mendahulukan peranan dari wewenang, perubahan yang dimaksud

yaitu birokrasi harus selalu mendahulukan perananannya yaitu

sebagai pelayan masyarakat harus dapat melayani masyarakat

dengan baik, dengan cara menyampingkan wewenang mereka

sebagai ASN

d. Tidak berfikir hasil produksi tapi hasil akhir, perubahan yang

dimaksud yaitu birokrasi harus selalu mengutamakan hasil akhir

dari pelayanan yang mereka berikan kepada masyarakat seperti

menciptakan kepuasan pada masyarakat.

e. Perubahan manajemen kinerja, perubahan yang dimaksud yaitu

merubah manajemen kinerja birokrasi agar dapat menjadi lebih

efektif dibandingkan sebelumnya.

F. KONSEP MANAJEMEN PERUBAHAN PADA PELAYANAN PUBLIK

Sebelum membahas konsep manajemen perubahan sektor publik, kita

perlu pahami dahulu konsep manajemen perubahan secara umum. Manajemen

perubahan dibutuhkan oleh organisasi baik di sektor public maupun dunia usaha,

68
untuk menciptakan tata kelola organisasi dan bisnis proses yang lebih efektif,

produktif, efisien, kreatif, sistematis dan berkinerja. Untuk dunia usaha,

manajemen perubahan ditujukan untuk meningkatkan daya saing dan

meningkatkan keuntungan. Sedangkan, untuk sektor publik dimaksudkan untuk

meningkatkan kualitas pelayanan publik (pelayanan prima) dan tugas-tugas

lainnya (pembangunan dan pemerintahan). Hal ini berlaku untuk semua

tingkatan organisasi publik, termasuk unit organisasi tempat ASN Administrator

bekerja.

Posisi organisasi yang semula dinilai kurang baik diubah menuju

kondisi yang lebih baik atau kondisi ideal melalui proses perubahan yang

terencana. Untuk memahami hal tersebut, perlu kita bahas dahulu apa dimaksud

manajemen perubahan.

Menurut John Kotter (2006), manajemen perubahan adalah suatu

pendekatan untuk mengubah individu, tim, dan organisasi kepada kondisi masa

depan yang diinginkan. Pendapat lainnya lainnya disampaikan Karen Coffman

dan Katie Lutes (2007): manajemen perubahan adalah sebuah pendekatan

terstruktur untuk membantu organisasi dan orang-orang untuk transisi secara

perlahan tapi pasti dari keadaan sekarang menuju ke keadaan yang diinginkan.

Para ahli lainnya juga berpendapat relatif sama, bahwa manajemen perubahan

adalah tentang cara mengelola masa transisi dari sebuah kondisi yang tidak

diinginkan kepada kondisi yang diinginkan melalui nilai, sistem, kepemimpinan,

individu, tim, dan organisasi untuk masa depan yang lebih baik dan sesuai

dengan tujuan.

Dari berbagai definisi dan pengertian tersebut di atas, dapat

disimpulkan bahwa manajemen perubahan adalah suatu proses sistematis untuk

69
melakukan sesuatu yang berbeda dan menuju arah yang lebih baik, baik bagi

perorangan (individu, pegawai) maupun organisasi. Disebut proses sistematis,

karena proses tersebut dilakukan dengan tahapan perubahan yang terencana,

jelas, terukur dan terbuka melalui komunikasi, integrasi, dan kolaborasi yang

menyatukan semua keunggulan organisasi secara profesional. Dengan

demikian, manajemen perubahan dimaksudkan untuk melakukan perubahan

yang disengaja dan terencana baik, dan diaksanakan, dikendalikan dan

dievaluasi dengan baik, sesuai fungsi-fungsi manajemen.

Idealnya, perubahan tersebut adalah perubahan yang inovatif, yaitu

perubahan yang mengandung sesuatu yang baru setidak-tidaknya bagi

organisasi atau unit organisasi tersebut, yang diimplementasikan dan memberi

manfaat bagi peningkatan kinerja organisasi dan individunya.

Perubahan yang tidak dikelola dengan baik dengan manajemen

perubahan, berpotensi menimbulkan penolakan, resistensi dan gagal mencapai

target waktu dan hasil yang diharapkan. Dengan demikian, agar perubahan

dapat berhasil, memerlukan pengelolaan yang baik, dengan menggunakan

tahapan manajemen perubahan.

Bagaimana konsep manajemen perubahan sektor publik kita?

Manajemen perubahan untuk instansi pemerintah (kementerian/lembaga dan

organisasi pemerintah daerah) cenderung baru dikenal secara luas bersamaan

dengan kebijakan reformasi birokrasi yang di dalamnya terdapat area-area

perubahan dalam Grand Design Reformasi Birokasi dan Road Map Reformasi

Birokrasi yang berisi rencana perubahan (Permen PAN dan RB Nomor 20 Tahun

2010) tentang Road map Reformasi Birokrasi 2010-2014)

70
 Pada awal kebijakan reformasi birokrasi tersebut (Road Reformasi Birokrasi

2010-2014) dan hingga sekarang tetap menjadi acuan bagi instansi pemerintah,

Manajemen Perubahan menjadi salah satu program dari 9 program reformasi

birokasi, yaitu: Manajemen Perubahan, Penataan Peraturan Perundang-

undangan, Penataan dan Penguatan Organisasi, Penataan Tatalaksana,

Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur, Penguatan Pengawasan,

Penguatan Akuntabilitas Kinerja, Peningkatan Kualitas Pelayanan

Publik, dan Monitoring, Evaluasi. Sedangkan fokus perubahnnya ada pada 8

area perubahan, yaitu: area perubahannya Mental aparatur, Organisasi, Tata

laksana, Peraturan perundang-undangan, sumber daya manusia aparatur,

Pengawasan, Akuntabilitas, dan Pelayanan publik

71
 Dalam hal ini, manajemen perubahan digunakan untuk proses reformasi

birokrasi, seperti tergambar dalam kerangka pikir berikut ini

PermenPAN dan RB No. 10 Tahun 2011

Untuk tahapan manajemen perubahan, dengan mengacu berbagai

literatur, tahapan manajemen perubahan dapat juga dibagi sesuai fungsi-fungsi

manajemen pada umumnya. Ada 4 (empat) tahapan atau fungsi dalam

manajemen perubahan, yaitu memahami permasalahan permasalahan:

indenfikasi permasalahan dan kebutuhan perubahan, merencanakan perubahan,

melaksanakan perubahan termasuk mengendalikan perubahan (dilakukan

selama proses pelaksanaan), dan mengevaluasi hasil pelaksanaan rencana

perubahan. Dalam setiap tahapan tersebut terdapat pelaporan, sebagai upaya

mendokumentasi-kan semua kegiatan pada semua tahapan manajemen

perubahan.

72
 Jika dikaitkan dengan kebijakan reformasi birokrasi di instansi

pemerintah, maka kerangka pikir manajemen perubahan sesuai Peraturan

Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi

Nomor 10 Tahun 2011 tentang Pedoman Pelaksanaan Program Manajemen

Perubahan, digambarkan diberikut ini. Sedangkan alur pikirnya dapat disusun

lebih komprehensif disesuaikan dengan 4 empat tahapan manajemen tersebut.

Alur pikir ini terbagi dalam empat tahapan manajemen perubahan.

73
 G. MODEL MANAJEMEN PERUBAHAN

Metode Lewin atau sering disebut Lewin’s three step model mengacu

pada tiga konsep atau fase, yaitu unfreezing – movement – refreezing. Dari

gambar tersebut dapat dilihat tiga fase perubahan menurut Lewin dengan

perbandingan antara driving forces dengan restraining forces.

1. Unfreezing

Fase yang pertama ini dibentuk dengan teori perilaku manusia dan

perilaku perusahaan, yang terbagi dalam tiga subproses yang mempunyai

relevansi terhadap kesiapan perubahan yaitu perlunya kondisi perubahan

karena adanya kesenjangan yang besar antara tujuan dan kenyataan.

Umumnya, fase ini melibatkan tiga aktivitas berikut:

 Menelaah dan memahami status quo atau keadaan perusahaan saat

ini untuk melihat jarak yang ada antara keadaan yang diharapkan

dengan keadaan saat ini.

 Meningkatkan dan menekankan faktor-faktor yang menguatkan untuk

melakukan perubahan.

 Mengurangi faktor-faktor yang bersifat resisten terhadap perubahan

tersebut.

Proses perubahan ini dipimpin oleh orang yang memiliki jabatan yang

tinggi, misalnya adalah manajer. Manajer perlu memahami pentingnya

perubahan tersebut terlebih dahulu, kemudian barulah melakukan edukasi

ke para anggota lainnya mengenai perubahan tersebut.

Proses edukasi tersebut memerlukan desakan dan motivasi bahwa

perubahan yang dilakukan tersebut merupakan hal yang positif,

74
mendatangkan keuntungan, serta membantu kegiatan dalam perusahaan

kedepannya.

Selain itu, manajer juga perlu memperhatikan dan mengatasi faktor-faktor

lainnya yang dapat menghambat perubahan tersebut, sehingga akhirnya

perubahan tersebut mendapatkan dukungan penuh dari berbagai pihak.

Kemudian, manajer perlu membuat rencana-rencana jangka pendek dan

panjang yang berkaitan dengan perubahan tersebut.

2. Movement

Menganalisa kesenjangan antara desire status dengan status quo, dan

mencermati program-program perubahan yang sesuai untuk dilakukan

agar dapat memberi solusi yang optimal untuk mengurangi resistensi

terhadap perubahan.

Sebagaimana peran berubah, suatu kondisi inefisiensi terjadi, manakala

tujuan perubahan terabaikan. Penerapan gaya kepemimpinan yang baik

adalah penting dan dengan mencermati strategi-strategi perubahan yang

sesuai untuk dilakukan agar dapat memberi solusi yang optimal untuk

mengurangi resistensi terhadap perubahan. Tujuan akhir dari fase ini

adalah agar setiap orang tetap dalam kondisi siap berubah.

3. Refreezing

Merupakan fase dimana perubahan yang terjadi distabilisasi dengan

membantu orang-orang yang terkena dampak perubahan,

mengintegrasikan perilaku dan sikap yang telah berubah ke dalam cara

yang normal untuk melakukan sesuatu. Hal ini dilakukan dengan memberi

mereka kesempatan untuk menunjukkan perilaku dan sikap baru. Sikap

dan perilaku yang sudah mapan kembali tersebut perlu dibekukan,

75
 sehingga menjadi norma-norma baru yang diakui kebenarannya, atau

dengan kata lain membawa kembali perusahaan kepada keseimbangan

baru.

Fase ini adalah fase dimana keadaan yang diharapkan sudah dapat

tercapai sehingga perubahan tersebut harus diperkuat dan dipermanenkan.

Untuk memperkuat perubahan tersebut dapat dilakukan dengan cara

menetapkan aturan dan kebijakan baru, menciptakan budaya-budaya baru, dan

menerapkan sistem penghargaan terhadap perubahan tersebut. Dengan

melakukan hal-hal tersebut, maka perubahan tersebut mencapai titik stabil

Keterbatasan dari metode manajemen perubahan Lewin adalah:

1. Metode Lewin terlalu sederhana dan tidak cocok untuk organisasi

besar yang memiliki inovasi yang tinggi.

2. Metode Lewin terlihat menganjurkan pendekatan manajemen

perubahan dari atas ke bawah, dilain pihak mengesampingkan

pendekatan manajemen dari bawah ke atas.

Kurt Lewin (1951) tercatat sebagai Bapak Manajemen Perubahan

dimana secara khusus melakukan studi tentang manajemen perubahan secara

ilmiah. Ia mengembangkan model perubahan terencana yang disebut force-field

model karena mengedepankan kekuatan-kekuatan penekanan, dimana

menurutnya perubahan terjadi karena munculnya tekanan-tekanan terhadap

organisasi, individu, atau kelompok. Model ini dibagi dalam tiga tahap, yang

menjelaskan cara-cara mengambil inisiatif, mengelola, dan menstabilkan proses

perubahan, yaitu: unfreezing , changing atau moving dan refreezing .

76
1. Pencairan ( Unfreezing )

Pencairan merupakan tahap pertama yang fokus pada penciptaan

motivasi untuk berubah. Induvidu didorong untuk mengganti perilaku dan

sikap lama dengan yang diinginkan organisasi. Pencairan merupakan

usaha perubahan untuk mengatasi resistensi individual dan kesesuaian

kelompok. Proses pencairan merupakan adu kekuatan antara faktor

pendorong dan faktor penghalang bagi perubahan status quo. Untuk

dapat menerima suatu perubahan diperlukan kesiapan individu. Pencairan

dimaksudkan agar seseorang tidak terbelenggu oleh keinginan untuk

mempertahankan status quo dan bersedia membuka diri.

2. Changing atau Moving

Changing atau moving merupakan tahap pembelajaran dimana karyawan

diberi informasi baru, model perilaku baru, atau cara baru dalam melihat

sesuatu. Tujuannya adalah membantu karyawan dalam mempelajari

konsep atau titik pandang baru. Para pakar merekomendasikan, hal

terbaik untuk menyampaikan gagasan kepada keryawan mengenai

perubahan, bahwa perubahan suatu proses pembelajaran kontinu dan

bukan kejadian sesaat. Dengan demikian dibangun kesadaran bahwa

pada dasarnya kehidupan adalah suatu proses perubahan kontinu.

3. Pembekuan kembali ( Refreezing )

Refreezing merupakan tahap dimana perubahan yang terjadi distabilisasi

dengan membantu karyawan mengintegrasikan perilaku dan sikap yang

telah berubah ke dalam cara yang normal untuk melakukan sesuatu. Hal

77
 ini dilakukan dengan memberi keryawan kesempatan untuk menunjukkan

perilaku dan sikap baru. Dengan terbentuknya perilaku dan sikap baru,

maka harus diperhatikan, apakah masih sesuai dengan perkembangan

lingkungan yang terus berlangsung? Bila ternyata diperlukan perubahan

kembali, maka proses unfreezing akan dimulai lagi.

Model Change Management yang umum dikenal adalah milik Kurt Lewin’s

Change Model. Model ini dilakukan melalui 3 (tiga) langkah:

1. Unfreezing yang berarti norma, proses, atau perilaku yang biasa

dilakukan harus siap untuk mengalami perubahan. Pada langkah ini

perlu dibangun kesadaran akan perlunya perubahan bagi organisasi

dan manfaatnya untuk pmangku kepentingan secara jangka pendek

maupun jangka panjang.

2. Changing bermakna bahwa perubahan sudah harus dilakukan atau

diterapkan. Realitas perubahan tidak dapat ditolak lagi. Penolakan

terhadap perubahan adalah sesuatu yang lumrah terjadi, yang tidak

dapat diterima adalah jika penolakan masih saja berlangsung walaupun

sebagaian besar pemangku kepentingan sudah menerimanya.

3. Refreezing merupakan tahapan akhir. Pada tahap ini perubahan sudah

melekat, sudah sepenuhnya harus diterapkan, dan sudah menjadi

bagian dari proses bisnis organisasi dan tertanam di budaya organsiasi.

Program punishment atau disinsetif harus secara konsekwen

diterapkan dan pastikan tidak ada satupun yang mencoba-coba kembali

ke cara lama.

78
79