MAKALAH

MANAJEMEN PLANNING

DI SUSUN OLEH:

KELOMPOK 2

LENI AGUSTIN ( )

PROGRAM STUDI PENDIDIKAN AKUNTANSI

UNIVERSITAS HALU OLEO

KENDARI

2020/2021
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan
petunjuk dan kemudahan kepada kami sehingga dapat menyelesaikan Makalah
Manajemen Planning.

Karena keterbatasan pengetahuan maupun pengalaman kami, kami yakin

masih banyak kekurangan dalam makalah ini. Oleh karena itu, kami
mengharapkan kritik dan saran yang membangun dari pembaca guna perbaikan
dan penyempurnaan penulisan makalah berikutnya.

Semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi penulis khususnya dan

pemerhati pendidikan pada umumnya, serta merupakan wujud sebuah pengabdian
kami kepada Allah SWT.

Kendari, oktober 2022

Penyusun

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR..............................................................................................i

DAFTAR ISI............................................................................................................ii

BAB I PENDAHULUAN........................................................................................1

A. Latar Belakang..............................................................................................1

B. Rumusan Masalah.........................................................................................2

C. Tujuan...........................................................................................................2

BAB II PEMBAHASAN.........................................................................................3

A. chapter 8 .......................................................................................................3

B. chapter 9........................................................................................................4

C. chapter 10......................................................................................................6

BAB III PENUTUP...............................................................................................16

A. Kesimpulan.................................................................................................16

B. Saran............................................................................................................16

DAFTAR PUSTAKA............................................................................................17

ii
 BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang

Perencanaan melibatkan mendefinisikan tujuan organisasi,

menetapkan strategi keseluruhan untuk mencapai tujuan tersebut, dan
mengembangkan rencana untuk kegiatan kerja organisasi. Perencanaan dapat
bersifat informal atau formal. Empat tujuan perencanaan termasuk
memberikan arah, mengurangi ketidakpastian, meminimalkan pemborosan
dan redundansi, dan menetapkan tujuan atau standar yang digunakan dalam
pengendalian. Studi hubungan perencanaan-kinerja telah menyimpulkan
bahwa perencanaan formal dikaitkan dengan kinerja keuangan yang positif,
untuk sebagian besar; lebih penting untuk melakukan pekerjaan perencanaan
dan pelaksanaan rencana dengan baik daripada melakukan perencanaan yang
lebih ekstensif; lingkungan eksternal biasanya menjadi alasan mengapa
perusahaan yang merencanakan tidak mencapai tingkat kinerja yang tinggi

Rencana organisasi bervariasi dalam hal luasnya (strategis atau

operasional), kerangka waktu (jangka pendek atau jangka panjang),
kekhususan (arah atau spesifik), dan frekuensi penggunaan (penggunaan
tunggal atau berdiri). Rencana strategis berlaku untuk seluruh organisasi dan
berusaha memposisikan organisasi dalam kaitannya dengan lingkungannya,
sementara rencana operasional merinci bagaimana tujuan harus dicapai dan
mencakup periode waktu yang lebih singkat. Rencana jangka panjang adalah
rencana dengan jangka waktu lebih dari lima tahun. Rencana jangka pendek
mencakup satu tahun atau kurang. Rencana khusus memiliki tujuan yang
jelas. Rencana terarah mengidentifikasi pedoman yang lebih umum. Rencana
sekali pakai adalah rencana satu kali yang dirancang untuk memenuhi
kebutuhan situasi yang unik. Rencana tetap adalah rencana yang sedang
berjalan yang memberikan pedoman untuk kegiatan yang dilakukan secara
berulang-ulang

1
Manajemen strategis adalah apa yang manajer lakukan untuk
mengembangkan strategi organisasi.

Strategi adalah rencana tentang bagaimana organisasi akan melakukan

apa pun yang harus dilakukan dalam bisnis, bagaimana ia akan bersaing
dengan sukses, dan bagaimana ia akan menarik dan memuaskan
pelanggannya untuk mencapai tujuannya. Model bisnis adalah bagaimana
sebuah perusahaan akan menghasilkan uang. Manajemen strategis penting
karena tiga alasan. Pertama, itu membuat perbedaan dalam seberapa baik atau
kinerja organisasi. Kedua, penting untuk membantu manajer mengatasi situasi
yang terus berubah. Akhirnya, manajemen strategis membantu
mengoordinasikan dan memfokuskan upaya karyawan pada apa yang penting,
yang berguna karena organisasi itu kompleks dan beragam.

Kewirausahaan adalah proses memulai bisnis baru, umumnya dalam

menanggapi peluang. Usaha wirausaha berbeda dengan usaha kecil. Usaha
wirausaha dicirikan oleh ide-ide inovatif dan dimotivasi oleh hasrat yang
melampaui keuntungan, sedangkan bisnis kecil biasanya melibatkan
melakukan sesuatu yang sudah dilakukan orang lain dan biasanya dimotivasi
oleh keinginan untuk mencari nafkah. Pengusaha harus mengeksplorasi
konteks kewirausahaan, mengidentifikasi peluang dan keunggulan kompetitif
yang mungkin, memulai usaha, dan mengelola usaha. Kewirausahaan penting
karena dampaknya terhadap inovasi, pertumbuhan ekonomi, dan penciptaan
lapangan kerja.

Pengusaha harus mengidentifikasi peluang lingkungan dan

keunggulan kompetitif. Mereka harus meneliti kelayakan usaha, pertama-
tama menghasilkan ide-ide dan kemudian mengevaluasi ide-ide. Pemikiran
desain dapat digunakan untuk menghasilkan ide sementara cara terstruktur
untuk mengevaluasi ide adalah melalui studi kelayakan. Studi kelayakan
adalah analisis berbagai aspek dari usaha kewirausahaan yang diusulkan yang
diran

2
 cang untuk menentukan kelayakannya. Analisis ini meliputi melihat
pesaing, menentukan cara mendapatkan pembiayaan, dan mengembangkan
rencana bisnis. Rencana bisnis harus mencakup ringkasan eksekutif, analisis
peluang, analisis konteks, deskripsi bisnis, data dan proyeksi keuangan, dan
dokumentasi pendukung

B. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang diatas, maka rumusan masalah dapat di

uraikan sebagai berikut:

1. Mendefinisikan sifat dan tujuan perencanaan.

2. Mengklasifikasikan jenis rencana yang mungkin dilakukan organisasi
menggunakan.
3. Identifikasi faktor-faktor kontingensi utama dalam perencanaan.
4. isu-isu kontemporer dalam perencanaan.
5. Mendefinisikan manajemen strategis dan menjelaskan mengapa itu
penting.
6. Jelaskan apa yang manajer lakukan selama enam langkah proses
manajemen strategis.
7. Jelaskan tiga jenis strategi perusahaan.
8. Jelaskan keunggulan kompetitif dan strategi kompetitif yang digunakan
organisasi untuk mendapatkannya
9. Definisikan kewirausahaan dan jelaskan mengapa itu penting.
10. Jelaskan apa yang dilakukan pengusaha dalam proses perencanaan untuk
usaha baru.
11. Jelaskan enam bentuk hukum organisasi dan pilihan struktur organisasi
yang sesuai.
12. Jelaskan bagaimana wirausahawan memimpin organisasi.
13. Jelaskan bagaimana manajer mengendalikan organisasi dan keluar dari
usaha

3
C. Tujuan

1. Untuk Mendefinisikan sifat dan tujuan perencanaan.

2. Untuk Mengklasifikasikan jenis rencana yang mungkin dilakukan
organisasi menggunakan.
3. Untuk Identifikasi faktor-faktor kontingensi utama dalam perencanaan.
4. Untuk isu-isu kontemporer dalam perencanaan.
5. Untuk Mendefinisikan manajemen strategis dan menjelaskan mengapa
itu penting.
6. Untuk menjelaskan apa yang manajer lakukan selama enam langkah
proses manajemen strategis.
7. Untuk menjelaskan tiga jenis strategi perusahaan.
8. Untuk menjelaskan keunggulan kompetitif dan strategi kompetitif yang
digunakan organisasi untuk mendapatkannya
9. Untuk mendefinisikan kewirausahaan dan jelaskan mengapa itu penting.
10. Untuk menjelaskan apa yang dilakukan pengusaha dalam proses
perencanaan untuk usaha baru.
11. Untuk menjelaskan enam bentuk hukum organisasi dan pilihan struktur
organisasi yang sesuai.
12. Untuk menjelaskan bagaimana wirausahawan memimpin organisasi.
13. Untuk menjelaskan bagaimana manajer mengendalikan organisasi dan
keluar dari usaha

4
 BAB II
PEMBAHASAN
A. Chapter 8 Fondasi Perencanaan

Perencanaan dapat didefinisikan lebih lanjut dalam hal apakah itu

informal atau formal. Semua manajer terlibat dalam perencanaan, tetapi
mungkin hanya variasi informal. Dalam perencanaan informal, tidak ada yang
tertulis, dan ada sedikit atau tidak ada pembagian tujuan dengan orang lain
dalam organisasi. Ini menjelaskan perencanaan di banyak usaha kecil;
pemilik-manajer memiliki visi ke mana dia ingin pergi dan bagaimana dia
berharap untuk sampai ke sana. Perencanaan bersifat umum dan kurang
kontinuitas. Tentu saja, perencanaan informal ada di beberapa organisasi
besar, dan beberapa bisnis kecil memiliki rencana formal yang sangat
canggih. Ketika kami menggunakan istilah "perencanaan" dalam buku ini,
kami menyiratkan perencanaan formal . Tujuan khusus dirumuskan untuk
jangka waktu bertahun-tahun. Tujuan ini berkomitmen untuk menulis dan
tersedia untuk anggota organisasi. Akhirnya, ada program aksi khusus untuk
pencapaian tujuan ini; yaitu, manajemen dengan jelas mendefinisikan jalan
yang ingin diambilnya dari tempat itu sekarang ke tempat yang
diinginkannya.

Berikut 4 alasan mengapa manajer perlu merencanakan:

1. Perencanaan memberikan arahan kepada manajer dan nonmanajer.

Ketika karyawan mengetahui apa yang ingin dicapai oleh organisasi atau
unit kerja mereka dan apa yang harus mereka sumbangkan untuk
mencapai tujuan, mereka dapat mengoordinasikan kegiatan mereka,
bekerja sama satu sama lain, dan melakukan apa yang diperlukan untuk
mencapai tujuan tersebut. Tanpa perencanaan, departemen dan individu
mungkin bekerja di lintas tujuan dan mencegah organisasi mencapai
tujuannya secara efisien.

5
 2. Perencanaan mengurangi ketidakpastian dengan memaksa manajer untuk
melihat ke depan, mengantisipasi perubahan, mempertimbangkan
dampak perubahan, dan mengembangkan tanggapan yang tepat.
Meskipun perencanaan tidak akan menghilangkan ketidakpastian, para
manajer merencanakan agar mereka dapat merespons secara efektif.
3. Perencanaan meminimalkan pemborosan dan redundansi. Ketika
aktivitas kerja dikoordinasikan di sekitar rencana, inefisiensi menjadi
jelas dan dapat diperbaiki atau dihilangkan.
4. Perencanaan menetapkan tujuan atau standar yang digunakan dalam
mengendalikan. Ketika manajer merencanakan, mereka mengembangkan
tujuan dan rencana. Ketika mereka mengontrol, mereka melihat apakah
rencana telah dilaksanakan dan tujuan tercapai. Tanpa perencanaan, tidak
akan ada tujuan untuk mengukur upaya kerja atau mengidentifikasi
penyimpangan.

JENIS RENCANA

Cara paling populer untuk menggambarkan rencana organisasi adalah

keluasan (strategis versus operasional), kerangka waktu (jangka pendek
versus jangka panjang), kekhususan (arah versus spesifik), dan frekuensi
penggunaan (penggunaan tunggal versus berdiri). Seperti yang ditunjukkan
oleh Tampilan 8-1, jenis rencana ini tidak independen satu sama lain.

6
 Misalnya, ada hubungan erat antara kategori jangka pendek dan jangka
panjang dengan kategori strategis dan operasional.

Rencana Strategis versus Operasional

Rencana yang berlaku untuk seluruh organisasi, yang menetapkan

tujuan organisasi secara keseluruhan, dan yang berusaha memposisikan
organisasi dalam kaitannya dengan lingkungannya disebut rencana strategis.
Rencana ini berkembang dari misi organisasi. Misi adalah pernyataan luas
tentang tujuan organisasi yang memberikan panduan menyeluruh tentang apa
yang dianggap penting oleh anggota organisasi. Rencana harus
mencerminkan misi organisasi.

Rencana yang menentukan rincian bagaimana tujuan keseluruhan

harus dicapai disebut rencana operasional. Rencana strategis dan operasional
berbeda dalam kerangka waktu, ruang lingkupnya, dan apakah rencana
tersebut mencakup serangkaian tujuan organisasi yang diketahui atau tidak.
Rencana operasional cenderung mencakup periode waktu yang lebih singkat.
Misalnya, rencana bulanan, mingguan, dan harian organisasi hampir
semuanya operasional.

7
 Rencana strategis cenderung mencakup periode waktu yang
diperpanjang—biasanya lima tahun atau lebih. Mereka juga mencakup area
yang lebih luas dan tidak terlalu spesifik. Akhirnya, rencana strategis
mencakup perumusan tujuan, sedangkan rencana operasional mengasumsikan
keberadaan tujuan. Rencana operasional menawarkan cara untuk mencapai
tujuan ini.

Rencana Jangka Pendek Versus Jangka Panjang

Analis keuangan secara tradisional menggambarkan pengembalian

investasi sebagai jangka pendek, menengah, dan jangka panjang. Rencana
jangka pendek mencakup kurang dari satu tahun. Setiap kerangka waktu di
luar lima tahun diklasifikasikan sebagai rencana jangka panjang. Perantara
mencakup periode di antaranya. Manajer telah mengadopsi terminologi yang
sama untuk menggambarkan rencana. Untuk kejelasan, kami akan
menekankan rencana jangka pendek dan rencana jangka panjang dalam
diskusi mendatang

Rencana Tertentu Versus Arah

Tampaknya benar secara intuitif bahwa rencana khusus selalu lebih

baik daripada rencana terarah, atau dipandu secara longgar. Rencana khusus
memiliki tujuan yang jelas. Tidak ada biguity, tidak ada masalah dengan
kesalahpahaman. Misalnya, seorang manajer yang berusaha meningkatkan
penjualan perusahaannya sebesar 20 persen selama periode dua belas bulan
tertentu mungkin menetapkan prosedur, alokasi anggaran, dan jadwal
kegiatan tertentu untuk mencapai tujuan tersebut. Ini mewakili rencana
tertentu.

Namun, rencana khusus bukan tanpa kekurangan. Mereka

membutuhkan kejelasan dan rasa prediktabilitas yang seringkali tidak ada.
Ketika ketidakpastian tinggi, yang mengharuskan manajemen untuk
mempertahankan fleksibilitas untuk menanggapi perubahan yang tidak
terduga, maka lebih baik menggunakan rencana terarah

8
 Rencana arah mengidentifikasi pedoman umum. Mereka memberikan
fokus tetapi tidak mengunci manajemen ke dalam tujuan tertentu atau
tindakan tertentu. Menggunakan Tampilan 8-2 sebagai contoh, rencana
spesifik akan menentukan rute yang tepat untuk pergi dari titik A ke titik B.
Sebaliknya, rencana arah akan mengarahkan Anda ke arah umum tetapi pada
dasarnya membiarkan jalan-jalan tertentu tetap terbuka. Dan titik B mungkin
merupakan area umum daripada tujuan yang ditentukan secara khusus

Alih-alih seorang manajer mengikuti rencana khusus untuk memotong

biaya sebesar 4 persen dan meningkatkan pendapatan sebesar 6 persen dalam
enam bulan ke depan, rencana terarah mungkin bertujuan untuk
meningkatkan laba sebesar 5 sampai 10 persen selama enam bulan ke depan.
Fleksibilitas yang melekat dalam rencana terarah jelas. Keuntungan ini harus
ditimbang terhadap kerugian dalam kejelasan yang diberikan oleh rencana
tertentu.

Single-Use Versus Standing Plans

Beberapa rencana yang dikembangkan manajer sedang berlangsung

sementara yang lain hanya digunakan sekali. Rencana sekali pakai adalah
rencana satu kali yang dirancang khusus untuk memenuhi kebutuhan situasi
yang unik. Misalnya, ketika Walmart ingin memperluas jumlah tokonya di
Cina, eksekutif tingkat atas merumuskan rencana sekali pakai sebagai
panduan. Sebaliknya, rencana tetap adalah rencana berkelanjutan yang
memberikan panduan untuk kegiatan per yang dibentuk berulang kali.
Rencana tetap mencakup kebijakan, aturan, dan prosedur, yang kami
definisikan di Bab 2. Contoh rencana tetap adalah kebijakan nondiskriminasi
dan anti-pelecehan yang dikembangkan oleh Microsoft. Ini memberikan
panduan kepada eksekutif dan staf Microsoft saat mereka membuat rencana
perekrutan dan melakukan pekerjaan mereka

FAKTOR KONTINGENSI DALAM PERENCANAAN

9
 Dalam beberapa kasus, rencana jangka panjang masuk akal; di lain,
mereka tidak. Demikian pula, dalam beberapa situasi, rencana terarah lebih
efektif daripada yang spesifik. Apa saja situasi-situasi ini? Pada bagian ini,
kami mengidentifikasi tiga faktor kontingensi yang mempengaruhi
perencanaan.

Tingkat dalam Organisasi

Tampilan 8-3 menggambarkan hubungan umum antara tingkat

manajerial dalam suatu organisasi dan jenis perencanaan yang dilakukan.
Untuk sebagian besar, perencanaan operasional mendominasi kegiatan
perencanaan manajer tingkat bawah. Ketika manajer naik dalam hierarki,
peran perencanaan mereka menjadi lebih berorientasi pada strategi. Upaya

10
 perencanaan oleh eksekutif puncak organisasi besar pada dasarnya strategis.
Dalam bisnis kecil, tentu saja, pemilik-manajer perlu melakukan keduanya.

Tingkat Ketidakpastian Lingkungan

Semakin besar ketidakpastian lingkungan, semakin banyak rencana

yang harus terarah dan menekankan pada jangka pendek. Jika perubahan
teknologi, sosial, ekonomi, hukum, atau lainnya yang cepat atau penting
terjadi, rute yang ditentukan dengan baik dan dicarter dengan tepat lebih
mungkin untuk menghambat kinerja organisasi daripada membantunya.
Ketika ketidakpastian lingkungan tinggi, rencana khusus harus diubah untuk
mengakomodasi perubahan—seringkali dengan biaya tinggi dan penurunan
efisiensi. Dalam lingkungan yang sangat kompetitif saat ini, di mana
pengganggu menyerang sebagian besar industri, variabel kontingensi ini akan
menyarankan bahwa rencana menjadi lebih fleksibel— karenanya, kurang
spesifik dan mencakup jangka waktu yang lebih pendek.

Panjang Komitmen Masa Depan

Faktor kontingensi terakhir kami adalah konsep komitmen. Ini

menyatakan bahwa semakin banyak rencana saat ini mempengaruhi
komitmen masa depan, semakin lama kerangka waktu yang harus
direncanakan oleh manajemen. Konsep ini berarti bahwa rencana harus
diperluas cukup jauh untuk melihat melalui komitmen yang dibuat hari ini.
Merencanakan periode yang terlalu lama atau terlalu pendek tidak efisien.

Manajer tidak merencanakan keputusan masa depan. Sebaliknya,

mereka merencanakan dampak masa depan dari keputusan yang mereka buat
saat ini. Keputusan yang dibuat hari ini menjadi komitmen untuk beberapa
tindakan atau pengeluaran di masa depan. Misalnya, pada tahun 2014, Tesla
berkomitmen untuk membangun pabrik seluas 5,8 juta kaki persegi di luar
Sparks, Nevada, untuk membangun baterai yang akan menggerakkan
kendaraan listriknya.5 Investasi sebesar ini membuat Tesla berkomitmen
untuk memproduksi mobil listrik selama beberapa decade ke depan. Oleh

11
 karena itu, manajemen Tesla harus mengembangkan rencana yang sejalan
dengan komitmen ini.

TUJUAN: Landasan perencanaan

Dinyatakan Versus Tujuan Nyata

Tujuan yang dinyatakan adalah pernyataan resmi tentang apa yang

dikatakan organisasi—dan apa yang diinginkan berbagai publik untuk
dipercaya—adalah tujuannya. Namun, tujuan yang dinyatakan— yang dapat
ditemukan dalam piagam organisasi, laporan tahunan, pengumuman
hubungan masyarakat, atau dalam pernyataan publik yang dibuat oleh
manajer—sering kali bertentangan dan sangat dipengaruhi oleh apa yang
masyarakat yakini harus dilakukan oleh organisasi.

Konflik dalam tujuan yang dinyatakan ada karena organisasi

merespons beragam konstituen. Sayangnya, konstituen ini sering
mengevaluasi organisasi dengan kriteria yang berbeda. Akibatnya,
manajemen dipaksa untuk mengatakan hal yang berbeda kepada audiens yang
berbeda. Sebagai contoh, beberapa tahun yang lalu, sebuah maskapai
penerbangan besar AS sedang bernegosiasi untuk mendapatkan konsesi upah
dari serikat pramugari.7 Serikat pekerja, yang tidak mau menyerah,
mengancam akan mogok. Kepada perwakilan serikat pekerja, manajemen
berkata, “Jika Anda mogok, kami akan membubarkan maskapai. Dengan
menjual pesawat udara dan rute udara, perusahaan lebih berharga mati
daripada hidup.” Pada saat yang sama, manajemen berusaha menenangkan
calon penumpang dengan mengatakan perusahaan bertekad untuk terbang dan
bertahan, bahkan

jika pramugari mogok. Untuk mendukung niatnya, manajemen

maskapai mengatakan bahwa mereka melatih 1.500 orang untuk turun tangan
jika pramugarinya keluar. Manajemen telah secara eksplisit menampilkan
dirinya dalam satu cara kepada serikat pekerja dan dengan cara lain kepada

12
publik. Apakah yang satu benar dan yang lainnya salah? Tidak. Keduanya
benar, tetapi bertentangan.

Pernahkah Anda membaca tujuan organisasi seperti yang dinyatakan

dalam brosur atau situs webnya?8 American Express mengatakan, "Kami
bekerja keras setiap hari untuk menjadikan American Express sebagai merek
layanan yang paling dihormati di dunia." Nordstrom menyatakan bahwa ia
berusaha "untuk memberi pelanggan pengalaman berbelanja yang paling
menarik." Misi JetBlue adalah “untuk menginspirasi umat manusia— baik di
udara maupun di darat.” Chipotle mengatakan itu adalah singkatan

dari "makanan dengan integritas." Jenis pernyataan ini, paling banter,

tidak jelas dan lebih mungkin mewakili keterampilan hubungan masyarakat
manajemen daripada panduan yang berarti tentang apa yang sebenarnya ingin
dicapai oleh organisasi. Dalam kasus Chipotle, klaim “makanan dengan
integritas” benar-benar memalukan ketika restorannya mengalami

wabah penyakit bawaan makanan yang berulang antara tahun 2015 dan
2017.9

Maka, seharusnya tidak mengejutkan untuk menemukan bahwa tujuan

yang dinyatakan organisasi seringkali sangat tidak relevan dengan

apa yang sebenarnya terjadi di organisasi itu. Dalam sebuah

perusahaan, misalnya, satu pernyataan tujuan dikeluarkan untuk pemegang
saham, yang lain untuk pelanggan, dan yang lain lagi untuk mempekerjakan
karyawan dan publik.

Tujuan keseluruhan yang dinyatakan oleh manajemen puncak harus

diperlakukan sebagaimana adanya: “fiksi yang dihasilkan oleh suatu
organisasi untuk dipertanggungjawabkan, dijelaskan, atau dirasionalisasikan
kepada khalayak tertentu daripada sebagai indikasi tujuan yang valid dan
andal.”10 Isi tujuan secara substansial ditentukan oleh apa yang ingin
didengar oleh audiens tersebut. Selain itu, lebih mudah bagi manajemen

13
untuk menyatakan serangkaian tujuan yang konsisten dan dapat dipahami
daripada menjelaskan banyak tujuan.

Jika Anda ingin mengetahui apa sebenarnya tujuan organisasi , amati

dengan cermat apa yang sebenarnya dilakukan anggota organisasi. Tindakan
menentukan prioritas. Universitas yang mencanangkan tujuan membatasi
ukuran kelas, memfasilitasi hubungan dekat mahasiswa fakultas, dan secara
aktif melibatkan mahasiswa dalam proses pembelajaran, dan kemudian
menempatkan mahasiswanya ke

ruang kuliah 300 atau lebih, bukanlah hal yang aneh. Juga bukan pusat
layanan seluler mobil yang mempromosikan perbaikan cepat dan murah dan
kemudian memberikan layanan biasa-biasa saja dengan harga tinggi.
Kesadaran bahwa tujuan nyata dan yang dinyatakan dapat menyimpang
adalah penting, jika tidak ada alasan lain selain karena hal itu dapat
membantu Anda menjelaskan apa yang mungkin tampak sebagai
inkonsistensi manajemen

Pengaturan Tujuan Tradisional

Peran tradisional tujuan adalah salah satu kontrol yang diberlakukan

oleh manajemen puncak organisasi. Presiden perusahaan manufaktur
memberi tahu wakil presiden produksi tentang perkiraan biaya produksi
untuk tahun mendatang. Presiden memberi tahu wakil presiden pemasaran
tingkat penjualan yang dia harapkan untuk dicapai tahun depan. Walikota
kota memberi tahu kepala polisinya berapa banyak anggaran mental yang
akan dikeluarkan. Kemudian, di beberapa titik kemudian, kinerja dievaluasi
untuk menentukan apakah tujuan yang ditetapkan telah tercapai.

Tema sentral dalam penetapan tujuan tradisional adalah bahwa tujuan

ditetapkan di atas dan kemudian dipecah menjadi subtujuan untuk setiap
tingkat organisasi. Ini adalah proses satu arah. Atasan memaksakan
standarnya pada semua orang di bawahnya. Perspektif tradisional ini

14
mengasumsikan bahwa manajemen puncak tahu apa yang terbaik karena
hanya mereka yang dapat melihat "gambaran besar".

Selain dipaksakan dari atas, penetapan tujuan tradisional seringkali

sebagian besar tidak operasional.

Jika manajemen puncak mendefinisikan tujuan organisasi secara luas

seperti mencapai "keuntungan yang cukup" atau "kepemimpinan pasar,"
ambiguitas ini harus diubah menjadi spesifik karena tujuan menyaring
organisasi. Pada setiap tingkat, manajer memberikan makna operasional pada
tujuan.

Kekhususan dicapai oleh setiap manajer yang menerapkan seperangkat

interpretasi dan biasnya sendiri.

pengaturan tujuan tradisional

Tujuan ditetapkan di bagian atas dan kemudian dipecah menjadi

subtujuan untuk setiap tingkat organisasi. Hasilnya adalah bahwa tujuan
kehilangan kejelasan dan kesatuan saat mereka turun dari atas (lihat Tampilan
8-4)

15
Manajemen berdasarkan Tujuan

Alih-alih menggunakan penetapan tujuan tradisional, perusahaan

seperti Adobe, GE, dan Microsoft telah menerapkan manajemen berdasarkan
tujuan (MBO). MBO adalah sistem di mana tujuan kinerja tertentu ditentukan
bersama oleh bawahan dan atasan mereka, kemajuan menuju tujuan ditinjau
secara berkala, dan penghargaan dialokasikan berdasarkan kemajuan ini.
Daripada menggunakan tujuan untuk mengontrol, MBO menggunakannya
untuk memotivasi.

Adobe menyebut program MBO-nya sebagai Check In. Setiap tahun,

karyawan dan manajer bertemu untuk menetapkan tujuan. Kemudian,
setidaknya setiap dua bulan, karyawan menghubungi manajer mereka untuk
mendiskusikan kemajuan mereka. Pada akhir tahun, para manajer bertemu
untuk sesi “reward check-in” di mana mereka mendiskusikan seberapa baik
karyawan mencapai tujuan mereka, dan kenaikan gaji serta bonus diberikan
berdasarkan pencapaian tujuan.

MBO membuat tujuan operasional dengan merancang sebuah proses

dimana mereka mengalir ke bawah melalui organisasi. Seperti digambarkan
dalam Tampilan 8-5, tujuan keseluruhan organisasi diterjemahkan ke dalam

16
tujuan khusus untuk setiap tingkat berikutnya—divisi, departemen, individu
— dalam organisasi. Karena manajer unit yang lebih rendah bersama-sama
berpartisipasi dalam menetapkan tujuan mereka sendiri, MBO bekerja dari
"bawah ke atas" serta dari "atas ke bawah." Hasilnya adalah hierarki yang
menghubungkan tujuan di satu tingkat dengan tujuan di tingkat berikutnya.
Untuk karyawan individu, MBO memberikan tujuan kinerja pribadi yang
spesifik. Oleh karena itu, setiap orang memiliki kontribusi spesifik yang
teridentifikasi untuk diberikan pada kinerja unitnya. Jika semua karyawan
individu mencapai tujuan mereka, maka tujuan unit mereka akan tercapai, dan
tujuan organisasi secara keseluruhan akan menjadi kenyataan.

ELEMEN UMUM MBO Ada empat bahan yang umum untuk program
MBO. Ini adalah kekhususan tujuan, pengambilan keputusan partisipatif,
jangka waktu eksplisit, dan umpan balik kinerja. Tujuan dalam MBO harus
berupa pernyataan singkat tentang pencapaian yang diharapkan. Tidaklah
cukup, misalnya, sekadar menyatakan keinginan untuk memangkas biaya,
meningkatkan layanan, atau meningkatkan kualitas. Keinginan tersebut harus
diubah menjadi tujuan nyata yang dapat diukur dan dievaluasi. Untuk
memotong biaya departemen sebesar 7 persen, untuk meningkatkan layanan
dengan memastikan bahwa semua pesanan telepon diproses dalam waktu 24
jam sejak diterima, atau untuk meningkatkan kualitas dengan menjaga
pengembalian kurang dari 1 persen dari penjualan adalah contoh tujuan
spesifik.

Dalam MBO, tujuan tidak ditetapkan secara sepihak oleh atasan dan
ditugaskan kepada bawahan, seperti karakteristik penetapan tujuan
tradisional. MBO menggantikan tujuan yang ditetapkan ini dengan tujuan
yang ditentukan secara partisipatif. Karyawan dan atasannya bersama-sama
memilih tujuan dan menyepakati bagaimana tujuan tersebut akan dicapai.
Setiap tujuan memiliki jangka waktu konkret di mana itu harus diselesaikan.
Khas, jangka waktunya adalah tiga bulan, enam bulan, atau satu tahun.

17
 Bahan terakhir dalam program MBO adalah umpan balik tentang
kinerja. MBO berusaha memberikan umpan balik terus menerus tentang
kemajuan menuju tujuan. Idealnya, ini dicapai dengan memberikan umpan
balik yang berkelanjutan kepada individu sehingga mereka dapat memantau
dan memperbaiki tindakan mereka sendiri. Ini dilengkapi dengan pertemuan
penilaian formal berkala di mana seorang karyawan dan atasan dapat
meninjau kemajuan menuju tujuan dan umpan balik lebih lanjut dapat
diberikan.

APAKAH MBO BEKERJA? Menilai efektivitas MBO adalah tugas

yang kompleks. Mari kita mulai dengan meninjau secara singkat kumpulan
literatur yang berkembang tentang hubungan antara tujuan dan kinerja. Jika
faktor-faktor seperti kemampuan seseorang dan penerimaan tujuan
dipertahankan konstan, bukti menunjukkan bahwa tujuan yang lebih sulit
mengarah pada kinerja yang lebih tinggi. Meskipun individu dengan tujuan
yang sangat sulit mencapainya jauh lebih jarang daripada mereka yang
memiliki tujuan yang sangat mudah, mereka tetap tampil pada tingkat yang
lebih tinggi secara konsisten. Tentu saja, tujuan bisa terlalu sulit. Jika
individu menganggap suatu tujuan tidak mungkin dan bukannya menantang,
keinginan mereka untuk mencapainya berkurang, dan kemungkinan mereka
akan meninggalkannya meningkat.

Selain itu, penelitian secara konsisten mendukung temuan bahwa

tujuan spesifik yang sulit menghasilkan tingkat output yang lebih tinggi
daripada tidak ada tujuan atau tujuan umum seperti "lakukan yang terbaik."
Umpan balik juga mempengaruhi kinerja. Umpan balik memungkinkan
seseorang mengetahui apakah tingkat usahanya cukup atau perlu
ditingkatkan. Hal ini dapat mendorong seseorang untuk meningkatkan
tujuannya setelah mencapai tujuan sebelumnya dan dapat menginformasikan
seseorang tentang cara untuk meningkatkan kinerjanya.

18
 Hasil yang dikutip di atas semuanya konsisten dengan penekanan
MBO pada tujuan dan umpan balik tertentu. MBO menyiratkan, daripada
secara eksplisit menyatakan, bahwa tujuan harus dianggap layak. Penelitian
tentang penetapan tujuan menunjukkan bahwa MBO paling efektif jika
tujuannya cukup sulit untuk mengharuskan orang tersebut melakukan
beberapa peregangan.

Tapi bagaimana dengan partisipasi? MBO sangat menganjurkan agar

tujuan ditetapkan secara partisipatif. Apakah penelitian menunjukkan bahwa
tujuan yang ditetapkan secara partisipatif menghasilkan kinerja yang lebih
tinggi daripada yang ditugaskan oleh atasan? Menariknya, penelitian yang
membandingkan tujuan yang ditetapkan dan ditetapkan secara partisipatif
pada kinerja belum menunjukkan hubungan yang kuat atau konsisten. Ketika
kesulitan tujuan telah dipertahankan konstan, tujuan yang ditetapkan sering
dilakukan serta tujuan yang ditentukan secara partisipatif

ISU-ISU KONTEMPORER DALAM PERENCANAAN

Kami menyimpulkan bab ini dengan melihat dua hal utama

perencanaan kontemporer: Memantau apa yang terjadi di lingkungan untuk
mengidentifikasi potensi ancaman atau peluang; dan memanfaatkan realitas
virtual untuk meningkatkan proses perencanaan.

Pemindaian Lingkungan

Perubahan potensial apa dalam undang-undang dan peraturan yang

dapat memengaruhi bisnis kita? Terobosan teknologi apa yang dapat
menciptakan pesaing baru? Produk atau layanan baru apa yang sedang
dikerjakan oleh pesaing kita? Manakah dari pesaing kita yang berbicara
tentang kemungkinan merger? Tren

budaya apa yang mungkin mengindikasikan perubahan selera

pelanggan atau klien? Ini adalah jenis pertanyaan yang dapat diberikan oleh

19
 pemindaian lingkungan. Pemindaian lingkungan mengacu pada penyaringan
sejumlah besar informasi untuk mendeteksi tren yang muncul dan membuat
serangkaian skenario.17 Dalam lingkungan umum, manajer akan mencari
data politik, ekonomi, sosial, dan teknologi. Data yang lebih spesifik untuk
suatu organisasi akan mencakup industri perusahaan, pesaing, pemasok, dan
pelanggan. Peraga 8-6 mencantumkan elemen lingkungan ini dan contoh di
mana Anda bisa mendapatkan informasi tentangnya.

Salah satu bentuk pemindaian lingkungan yang tumbuh paling cepat

dan penting adalah intelijen kompetitif, yang mengacu pada pengumpulan
informasi tentang pesaing yang memungkinkan manajer untuk mengantisipasi
tindaka pesaing daripada hanya bereaksi terhadap mereka.18 Siapa pesaing
kita? Apa yang mereka lakukan? Bagaimana apa yang mereka lakukan akan
mempengaruhi kita? Ini bisa sesederhana memantau situs web pesaing untuk
melihat produk baru apa yang mereka miliki. Atau seagresif menindaklanjuti
rumor merger dengan memantau rencana penerbangan FAA pesawat
perusahaan untuk mengidentifikasi lokasi di mana eksekutif pesaing terbang.
realitas maya (VR) Pengalaman yang dihasilkan komputer interaktif tiga
dimensi yang berlangsung dalam lingkungan simulasi

Realitas maya

Ini pertama kali melihat cahaya hari dalam fiksi ilmiah. Kemudian ia
menemukan pasar yang besar dalam video game. Sekarang sudah mulai
dilihat sebagai alat perencanaan bagi para manajer. Kita berbicara tentang
virtual reality (VR)—pengalaman tiga dimensi, interaktif, yang dihasilkan
komputer yang terjadi dalam lingkungan simulasi.22

Masa depan realitas virtual dalam organisasi sangat besar. Kita dapat
membayangkannya sebagai alat yang banyak digunakan untuk mewawancarai
kandidat pekerjaan, mengadakan pertemuan virtual, melakukan pelatihan
kerja yang kompleks, dan melihat pratinjau tata letak kantor baru. Dan
memiliki potensi untuk membantu manajer dalam proses perencanaan.23

20
 Sebagai manajer produksi, Anda mendapati diri Anda bertanggung
jawab untuk membangun pabrik baru atau mendesain ulang fasilitas saat ini.
Apa desain yang optimal? Seperti apa rencana A versus rencana B? Alih-alih
membangun model atau menemukan kekurangan setelah proyek selesai, VR
dapat memungkinkan Anda untuk "berjalan melalui" lantai pabrik yang
disimulasikan. Hal ini juga memungkinkan Anda untuk mencoba desain
alternatif yang berbeda untuk melihat mana yang terbaik. Misalnya, VR dapat
memungkinkan produsen pesawat terbang, seperti Boeing, untuk
memvisualisasikan berbagai desain tanpa harus membangun prototipe skala
penuh yang mahal. VR juga memiliki aplikasi untuk perencanaan keuangan.
Ini memungkinkan untuk memvisualisasikan data dalam tampilan 3D.
Misalnya, Virtualitics telah menciptakan platform virtual yang
memungkinkan manajer dan eksekutif keuangan untuk melihat, menganalisis,
dan bekerja secara kolaboratif pada data mereka di ruang VR mereka sendiri.

B. Chapter 9 Mengelola Strategi

Mendefinisikan Manajemen Strategis

Manajemen strategis adalah perumusan dan implementasi inisiatif

oleh manajemen puncak—dengan mempertimbangkan sumber daya dan
peluang lingkungan yang akan memungkinkan organisasi untuk mencapai
tujuannya. Apa saja strategi organisasi ? Mereka adalah rencana tentang
bagaimana organisasi akan melakukan apa pun dalam bisnisnya,
bagaimana ia akan bersaing dengan sukses, dan bagaimana ia akan
menarik dan memuaskan pelanggannya untuk mencapai tujuannya.
Mengapa manajemen strategis begitu penting? Ada tiga alasan.
Yang paling signifikan adalah dapat membuat perbedaan dalam seberapa
baik kinerja organisasi.
Ini membantu menjelaskan mengapa beberapa bisnis berhasil dan
yang lain gagal, bahkan ketika dihadapkan dengan kondisi lingkungan
yang sama. Penelitian telah menemukan hubungan yang umumnya positif

21
antara perencanaan strategis dan kinerja.5 Dengan kata lain, tampak bahwa
organisasi yang menggunakan manajemen strategis memang memiliki
tingkat kinerja yang lebih tinggi. Alasan kedua adalah kenyataan bahwa
manajer dalam organisasi dari semua jenis dan ukuran menghadapi situasi
yang terus berubah. Mereka mengatasi ketidakpastian ini dengan
menggunakan proses manajemen strategis untuk memeriksa faktor-faktor
yang relevan dan memutuskan tindakan
apa yang harus diambil. Akhirnya, manajemen strategis penting
karena organisasi itu kompleks dan beragam. Setiap bagian perlu bekerja
sama untuk mencapai tujuan organisasi; manajemen strategis membantu
melakukan ini.
Dewasa ini, baik organisasi bisnis maupun organisasi nirlaba
menggunakan manajemen strategis. Misalnya, US Postal Service (USPS)
terkunci dalam persaingan kompetitif dengan perusahaan pengiriman paket
semalam, perusahaan telekomunikasi, layanan email dan pesan teks, dan
fasilitas surat pribadi. Pada tahun 2006, 213 miliar lembar surat ditangani
oleh layanan pos. Pada tahun 2017, jumlah tersebut telah turun menjadi
149 miliar, penurunan sebesar 30 persen.6 Dengan hilangnya volume,
muncullah kerugian finansial—2017 menandai kerugian kesebelas tahun
berturut- turut, dengan beberapa kerugian tahunan mencapai $15,9 miliar.7
Eksekutif USPS tim menggunakan manajemen strategis untuk
memberikan tanggapan.
Satu rencana tindakan yang mungkin adalah jadwal tingkat layanan
yang direvisi: pengiriman paket enam hari dan pengiriman surat lima hari.
Lainnya termasuk merampingkan dan mengkonsolidasikan fasilitas
pemrosesan surat, meningkatkan ketersediaan layanan mandiri di kantor
pos bervolume tinggi, dan menaikkan tarif. Baru-baru ini, USPS mulai
menawarkan layanan pengiriman pada hari yang sama
—mulai dari air kemasan hingga ikan segar—untuk bersaing
dengan FedEx, UPS, dan Amazon.com.8 Manajemen strategis akan terus
menjadi penting bagi operasi USPS. Meskipun manajemen strategis dalam

22
 organisasi nirlaba belum diteliti dengan baik seperti pada organisasi
nirlaba, kami tahu ini juga penting bagi mereka.

Proses Manajemen Strategis

Langkah 1: Mengidentifikasi Misi, Sasaran, dan Strategi Organisasi

Saat Ini
Seperti disebutkan dalam bab sebelumnya, setiap organisasi
membutuhkan misi—pernyataan tentang tujuannya. Mendefinisikan misi
memaksa manajer untuk mengidentifikasi apa yang harus dilakukan dalam
bisnis. Beberapa contoh pernyataan misi adalah Patagonia "membangun
produk
terbaik, tidak menyebabkan kerusakan yang tidak perlu,
menggunakan bisnis untuk menginspirasi dan menerapkan solusi terhadap
krisis lingkungan" dan Tesla "untuk mempercepat transisi dunia ke
energi berkelanjutan.”10 Namun pernyataan ini tidak tertulis di
atas batu. Terkadang manajemen manajemen menyadari bahwa mereka
membutuhkan modifikasi. Misalnya, pernyataan misi awal Facebook
adalah “membuat dunia terbuka dan terhubung.” Namun, masalah
Facebook dengan penyebaran disinformasi mendorongnya untuk
memikirkan kembali tentang apa itu. Frustrasi oleh masyarakat yang
semakin terpecah, misi perusahaan itu difokuskan kembali untuk tidak
hanya menghubungkan dunia tetapi untuk membawa dunia lebih dekat
bersama-sama.

Langkah 2: Melakukan Analisis Eksternal

Apa dampak tren berikut bagi bisnis?

• Telepon seluler sekarang lebih banyak digunakan
pelanggan untuk pengiriman dan pengambilan data daripada untuk
panggilan telepon, dan jumlah telepon pintar yang digunakan terus
meningkat.

23
 • Tingkat pengangguran menurun.
• Suku bunga telah meningkat.

Kami menggambarkan lingkungan eksternal di Bab 3 sebagai

kendala penting pada tindakan seorang manajer. Menganalisis lingkungan
yang merupakan langkah penting dalam proses manajemen strategis.
Manajer melakukan analisis eksternal sehingga mereka tahu, misalnya, apa
yang dilakukan pesaing, undang-undang yang tertunda apa yang mungkin
memengaruhi organisasi, atau seperti apa pasokan tenaga kerja di lokasi
tempat ia beroperasi. Dalam analisis eksternal, manajer harus memeriksa
komponen ekonomi, demografi, politik/hukum, sosiokultural,
teknologi, dan global untuk melihat tren dan perubahan. Misalnya,
Aetna kini menawarkan asuransi kesehatan yang disesuaikan karena
konsumen menginginkan kontrol lebih besar atas desain dan biaya paket
mereka. Analisis eksternal perusahaan mengungkapkan bahwa situs web
seperti WebMD membantu banyak orang menjadi konsumen layanan
kesehatan yang lebih cerdas, dan undang-undang layanan kesehatan
nasional menjanjikan biaya asuransi yang lebih rendah
Begitu mereka menganalisis lingkungan, manajer perlu
menunjukkan dengan tepat peluang yang dapat dimanfaatkan organisasi
dan ancaman yang harus dilawan atau disangga. Peluang adalah tren
positif di lingkungan eksternal; ancaman adalah tren negatif.13
Mari kita lihat peluang dan ancaman strategis yang sedang
berlangsung di industri farmasi. Undang-undang perlindungan paten
memberi perusahaan farmasi AS kesempatan untuk menutup biaya
penelitian dan pengembangan dan menghasilkan keuntungan dari
penjualan produknya. Pemerintah AS memberikan eksklusivitas dan
perlindungan paten kepada perusahaan farmasi hingga 20 tahun.
Tanpa ketentuan eksklusivitas, perusahaan farmasi seperti Wyeth
Pharmaceuticals akan berada pada kerugian kompetitif karena perusahaan
farmasi lain akan memproduksi dan mendistribusikan produk yang setara

24
secara terapeutik dengan biaya lebih rendah. Misalnya, Wyeth
Pharmaceuticals mengembangkan Protonix, produk yang mengobati
penyakit refluks gastroesofageal. Perusahaan menikmati perlindungan
eksklusivitas hingga tahun 2011. Berakhirnya klausul eksklusivitas
merupakan ancaman bagi Wyeth Pharmaceuticals, namun ini merupakan
peluang bagi perusahaan farmasi lain untuk bersaing memperebutkan
pangsa pasar. Misalnya, Teva Pharmaceuticals telah menjual pantoprazole,
produk generik terapeutik yang sebanding dengan Protonix, dengan harga
lebih rendah. Apa yang disebut alternatif generik ini lebih murah karena
perusahaan yang memproduksi dan mendistribusikannya tidak memiliki
biaya penelitian dan pengembangan untuk menutupnya. Banyak
perusahaan asuransi kesehatan menolak memberikan pertanggungan untuk
produk bermerek ketika alternatif generik yang lebih murah tersedia,
memberikan keuntungan lebih lanjut kepada perusahaan seperti Teva.

Langkah 3: Melakukan Analisis Internal

Sekarang kita beralih ke analisis internal, yang memberikan

informasi penting tentang sumber daya dan kemampuan spesifik
organisasi. Sumber daya organisasi adalah asetnya—keuangan, fisik,
manusia, dan tidak berwujud—yang digunakan untuk mengembangkan,
memproduksi, dan mengirimkan produk kepada pelanggannya. Mereka
adalah "apa" yang dimiliki organisasi. Di sisi lain, kapabilitasnya adalah
keterampilan dan kemampuannya dalam melakukan aktivitas kerja yang
diperlukan dalam bisnisnya—“bagaimana” ia melakukan pekerjaannya.
Kemampuan menciptakan nilai utama organisasi dikenal sebagai
kompetensi in1t4i.Baik sumber daya dan kompetensi inti menentukan
senjata kompetitif organisasi. Misalnya, CEO raksasa transportasi Norfolk
Southern menunjukkan bahwa “kami yakin kami memiliki hak”
rencana strategis untuk merampingkan operasi, mempercepat
pertumbuhan, dan meningkatkan nilai bagi pemegang saham.”15
Pimpinan berencana untuk meningkatkan dua kompetensi inti perusahaan

25
— layanan pelanggan yang unggul dan keandalan—untuk memenuhi
tujuan strategis perusahaan.
Setelah menyelesaikan analisis internal, manajer harus dapat
mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan organisasi. Setiap aktivitas yang
dilakukan organisasi dengan baik atau sumber daya unik apa pun yang
dimilikinya disebut kekuatan. Weaknesses adalah kegiatan atau organisasi
yang tidak berjalan dengan baik atau sumber daya yang dibutuhkan tetapi
tidak dimiliki.
Gabungan analisis eksternal dan internal disebut analisis SWOT,
analisis Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan Ancaman organisasi. Setelah
menyelesaikan analisis SWOT, manajer siap untuk merumuskan strategi
yang tepat—yaitu, strategi yang (1) memanfaatkan kekuatan dan peluang
eksternal organisasi, (2) menyangga atau melindungi organisasi dari
ancaman eksternal, atau (3) memperbaiki kelemahan kritis.

Langkah 4: Merumuskan Strategi

Sebagai manajer merumuskan strategi, mereka perlu

mempertimbangkan realitas lingkungan eksternal dan sumber daya dan
kemampuan yang tersedia untuk merancang strategi yang akan membantu
organisasi mencapai tujuannya. Tiga jenis strategi utama yang akan
dirumuskan manajer meliputi korporasi, kompetitif, dan fungsional. Kami
akan menjelaskan masing-masing segera.

Langkah 5: Menerapkan Strategi

Setelah strategi dirumuskan, mereka harus diimplementasikan.

Tidak peduli seberapa efektif suatu organisasi telah merencanakan
strateginya, kinerja akan menurun jika strategi tidak diterapkan dengan
benar.

Langkah 6: Mengevaluasi Hasil

26
 Langkah terakhir dalam proses manajemen strategis adalah
mengevaluasi hasil. Seberapa efektif strategi dalam membantu organisasi
mencapai tujuannya? Penyesuaian apa yang diperlukan?
Apa itu Strategi Perusahaan?
Strategi korporat menentukan bisnis apa yang digeluti atau
diinginkan perusahaan dan apa yang ingin dilakukan dengan bisnis
tersebut. Ini didasarkan pada misi dan tujuan organisasi dan peran yang
akan dimainkan oleh setiap unit bisnis organisasi.
Kita bisa melihat kedua aspek ini dengan PepsiCo, misalnya.
Misinya: Menjadi perusahaan produk konsumen utama dunia yang
berfokus pada makanan dan minuman yang nyaman. Ini mengejar misi itu
dengan strategi perusahaan yang telah memasukkannya ke dalam bisnis
yang berbeda, termasuk Minuman PepsiCo Americas (bisnis minuman),
PepsiCo Americas Foods (bisnis makanan ringan dan makanan siap saji,
termasuk Frito-Lay dan Quaker Oats), dan bisnis globalnya— PepsiCo
Eropa dan PepsiCo Asia, Timur Tengah dan Afrika.19

Jenis Strategi Perusahaan

Tiga jenis utama strategi perusahaan adalah pertumbuhan,

stabilitas, dan pembaruan. Mari kita lihat masing-masing jenis.

strategi pertumbuhan

Strategi perusahaan yang digunakan ketika sebuah organisasi ingin

memperluas jumlah pasar yang dilayani atau produk yang ditawarkan, baik
melalui bisnis saat ini atau melalui bisnis baru.
Strategi pertumbuhan adalah ketika sebuah organisasi memperluas
jumlah pasar yang dilayani atau produk yang ditawarkan, baik melalui
bisnisnya saat ini atau melalui bisnis baru. Karena strategi
pertumbuhannya, organisasi dapat meningkatkan pendapatan, jumlah
karyawan, atau pangsa pasar. Organisasi tumbuh dengan menggunakan

27
 konsentrasi, integrasi vertikal, integrasi horizontal, atau diversifikasi.
Sebuah organisasi yang tumbuh dengan menggunakan konsentrasi
berfokus pada lini bisnis utama dan meningkatkan jumlah produk yang
ditawarkan atau pasar yang dilayani dalam bisnis utama ini.
Sebuah perusahaan juga mungkin memilih untuk tumbuh dengan
integrasi vertikal, baik mundur, maju, atau keduanya. Dalam integrasi
vertikal ke belakang, organisasi menjadi pemasoknya sendiri sehingga
dapat mengontrol inputnya. Misalnya, Walmart membangun pabrik
pengolahan susu di Indiana untuk memasok susu berlabel pribadi ke
ratusan tokonya dengan biaya lebih rendah daripada membeli susu dari
pemasok luar.22 Dalam integrasi vertikal ke depan, organisasi menjadi
distributornya sendiri dan mampu untuk mengontrol outputnya. Misalnya,
Apple memiliki lebih dari 500 toko ritel di seluruh dunia untuk
mendistribusikan produknya.
Dalam integrasi horizontal, perusahaan tumbuh dengan
menggabungkan dengan pesaing. Misalnya, Bank of America telah
mengakuisisi MBNA, Summit Bancorp, NationsBank, US Trust, dan Fleet
Financial. Contoh lain adalah Live Nation, promotor konser terbesar di
Amerika Serikat, yang menggabungkan operasi dengan pesaing HOB
Entertainment, operator klub House of Blues. Integrasi horizontal telah
digunakan di sejumlah industri dalam beberapa tahun terakhir—antara lain
layanan keuangan, produk konsumen, maskapai penerbangan, department
store, dan perangkat lunak. Akhirnya, sebuah organisasi dapat tumbuh
melalui diversifikasi, baik terkait atau tidak terkait.

strategi stabilitas

STABILITAS Perusahaan Boeing memiliki banyak aspirasi. Salah

satunya menggambarkan strategi stabilitas: “Untuk terus membangun
kekuatan demi kekuatan untuk mewujudkan rencana dan komitmen kami

28
 yang ada.”23 Strategi stabilitas adalah strategi perusahaan di mana
organisasi terus melakukan apa yang sedang dilakukan. Contoh strategi ini
termasuk terus melayani klien yang sama dengan menawarkan produk atau
layanan yang sama, mempertahankan pangsa pasar, dan mempertahankan
operasi bisnis organisasi saat ini. Organisasi tidak tumbuh, tetapi juga
tidak ketinggalan.

strategi pembaruan

Strategi perusahaan yang dirancang untuk mengatasi penurunan

kinerja. Ketika sebuah organisasi dalam kesulitan, sesuatu perlu dilakukan.
Manajer perlu mengembangkan strategi, yang disebut strategi pembaruan,
yang menangani penurunan kinerja. Dua jenis utama dari strategi
pembaruan adalah strategi penghematan dan strategi turnaround. Strategi
penghematan adalah strategi pembaruan jangka pendek yang digunakan
untuk masalah kinerja kecil. Strategi ini membantu organisasi
menstabilkan operasi, merevitalisasi sumber daya dan kemampuan
organisasi, dan bersiap untuk bersaing sekali lagi. Misalnya, Biogen
mengurangi tenaga kerjanya sebesar 11 persen untuk memangkas biaya.
Dengan penghematan tersebut, perusahaan telah meningkatkan
pengeluaran untuk penelitian dan pengembangan dan untuk pemasaran
Tecfidera, obat multiple-sclerosis yang berpotensi sangat menguntungkan.
Ketika masalah organisasi lebih serius, tindakan yang lebih drastis—
strategi perubahan haluan— diperlukan. Manajer melakukan dua hal untuk
kedua strategi pembaruan: memotong biaya dan merestrukturisasi operasi
organisasi. Namun, dalam strategi turnaround, langkah- langkah ini lebih
luas daripada strategi retrench ment.

Strategi KOMPETITIF

strategi bersaing

29
 Strategi bersaing adalah strategi tentang bagaimana suatu
organisasi akan bersaing dalam bisnisnya.30 Untuk organisasi kecil hanya
dalam satu lini bisnis atau organisasi besar yang mbagaimana organisasi
akan bersaing dalam bisnisnya

unit bisnis strategis (SBU)

Bisnis independen tunggal dari suatu organisasi yang merumuskan

strategi kompetitif mereka sendiri belum melakukan diversifikasi ke
produk atau pasar yang berbeda, strategi bersaingnya menjelaskan
bagaimana akan bersaing di pasar utama atau pasar utamanya. Namun,
untuk organisasi dalam banyak bisnis, setiap bisnis akan memiliki strategi
kompetitifnya sendiri yang menentukan keunggulan kompetitifnya, produk
atau layanan yang akan ditawarkannya, pelanggan yang ingin
dijangkaunya, dan sejenisnya. Misalnya, Johnson & Johnson memiliki
strategi kompetitif yang berbeda untuk bisnisnya, yang mencakup farmasi,
peralatan medis, dan produk konsumen. Ketika sebuah organisasi berada
di beberapa bisnis yang berbeda, bisnis tunggal yang independen dan
memiliki strategi kompetitif sendiri disebut sebagai unit bisnis strategis
(SBU).

Peran Keunggulan Kompetitif

Michelin telah menguasai proses teknologi yang kompleks untuk

membuat ban radial yang unggul. Apple telah menciptakan merek terbaik
dan terkuat di dunia menggunakan desain inovatif dan kemampuan
merchandising. Hotel Ritz-Carlton memiliki kemampuan unik untuk
memberikan layanan pelanggan yang dipersonalisasi. Masing-masing
perusahaan ini telah menciptakan keunggulan kompetitif.

Keunggulan khas tersebut dapat berasal dari kompetensi inti

organisasi dengan melakukan sesuatu yang tidak dapat dilakukan orang

30
 lain atau melakukannya dengan lebih baik daripada yang dapat dilakukan
orang lain. Misalnya, Porsche memiliki keunggulan kompetitif
berdasarkan kemampuan teknik dan desainnya ditambah reputasinya
dalam membangun kendaraan berkualitas tinggi dan berkinerja tinggi.
Atau keunggulan kompetitif dapat berasal dari sumber daya perusahaan
karena organisasi memiliki sesuatu yang tidak dimiliki pesaingnya.

MODEL LIMA KEKUATAN Dalam industri mana pun, lima

kekuatan kompetitif mendikte aturan persaingan. Bersama-sama, kelima
kekuatan ini menentukan daya tarik industri dan kemampuan laba, yang
dinilai oleh manajer menggunakan lima faktor berikut:
1. Ancaman pendatang baru. Seberapa besar kemungkinan pesaing
baru akan masuk? industri?
2. Ancaman pengganti. Seberapa besar kemungkinan produk industri
lain dapat menggantikan produk industri kita?
3. Daya tawar pembeli. Seberapa besar daya tawar pembeli?
(pelanggan) miliki?
4. Daya tawar pemasok. Seberapa besar daya tawar pemasok memiliki?
5. Persaingan saat ini. Seberapa kuat persaingan di antara pesaing
industri saat ini?

MEMILIH STRATEGI KOMPETITIF Setelah manajer menilai lima

kekuatan dan melakukan analisis SWOT, mereka siap untuk memilih
strategi kompetitif yang tepat—yaitu, yang sesuai dengan kekuatan
kompetitif (sumber daya dan kapabilitas) organisasi dan industri di
dalamnya. Menurut Porter, tidak ada perusahaan yang bisa sukses dengan
berusaha menjadi segalanya bagi semua orang. Dia mengusulkan agar
manajer memilih strategi yang akan memberi organisasi keunggulan
kompetitif, baik dari memiliki biaya yang lebih rendah daripada semua
pesaing industri lainnya atau dengan secara signifikan berbeda dari pesaing.

31
 Ketika sebuah organisasi bersaing atas dasar memiliki biaya
terendah (biaya atau pengeluaran, bukan harga) di industrinya, itu mengikuti
strategi kepemimpinan biaya. Seorang pemimpin berbiaya rendah sangat
efisien. Overhead dijaga agar tetap minimum, dan perusahaan melakukan
apa saja untuk memangkas biaya. Perusahaan yang bersaing dengan
menawarkan produk unik yang dihargai secara luas oleh pelanggan
mengikuti strategi diferensiasi. Perbedaan produk mungkin berasal dari
kualitas yang sangat tinggi, layanan yang luar biasa, desain yang inovatif,
kemampuan teknologi, atau citra merek yang sangat positif.

Meskipun kedua strategi kompetitif ini ditujukan untuk pasar yang

luas, jenis strategi kompetitif ketiga— strategi fokus —melibatkan
keunggulan biaya (fokus biaya) atau keunggulan diferensiasi (fokus
diferensiasi) dalam segmen atau ceruk yang sempit. Segmen dapat
didasarkan pada variasi produk, jenis pelanggan, saluran distribusi, atau
lokasi geografis. Misalnya, Bang & Olufsen Denmark, yang pendapatannya
melebihi $318 juta, berfokus pada penjualan peralatan audio kelas atas.
Apakah strategi fokus layak tergantung pada ukuran segmen dan apakah
organisasi dapat menghasilkan uang dengan melayani segmen itu.

INOVASI SEBAGAI KEUNGGULAN KOMPETITIF Ketika

Procter & Gamble mengejar bisnis makanan hewan peliharaan Iams, ia
melakukan apa yang selalu dilakukannya—menggunakan divisi
penelitiannya yang terkenal untuk mencari cara mentransfer teknologi dari
divisi lain untuk membuat produk baru.40 Salah satu hasil dari kombinasi
lintas divisi ini: bahan penangkal karang gigi dari pasta gigi yang disertakan
dalam semua makanan hewan peliharaan dewasa keringnya.

Seperti yang ditunjukkan oleh contoh ini, strategi inovasi tidak harus
terfokus hanya pada produk terobosan yang radikal. Mereka dapat
mencakup penerapan teknologi yang ada untuk penggunaan baru. Dan
organisasi telah berhasil menggunakan kedua pendekatan tersebut. Apa jenis

32
 strategi inovasi yang dibutuhkan organisasi di lingkungan saat ini? Strategi
tersebut harus mencerminkan filosofi inovasi mereka, yang dibentuk oleh
dua keputusan strategis: penekanan inovasi dan waktu inovasi.

Manajer pertama-tama harus memutuskan di mana penekanan upaya

inovasi mereka. Apakah organisasi akan fokus pada penelitian ilmiah dasar,
pengembangan produk, atau perbaikan proses? Penelitian ilmiah dasar
membutuhkan komitmen sumber daya yang paling besar karena melibatkan
pekerjaan pokok dari studi ilmiah. Di banyak industri (misalnya, rekayasa
genetika, farmasi, teknologi informasi, atau kosmetik), keahlian organisasi
dalam penelitian dasar adalah kunci keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan. Namun, tidak setiap organisasi memerlukan komitmen yang
luas untuk penelitian ilmiah untuk mencapai tingkat kinerja yang tinggi.
Sebaliknya, banyak yang bergantung pada strategi pengembangan produk.
Dalam pendekatan ini, organisasi mengambil teknologi yang ada dan
meningkatkannya atau menerapkannya dengan cara baru, seperti yang
dilakukan Procter & Gamble ketika menerapkan pengetahuan melawan
karang gigi pada produk makanan hewan. Kedua dari dua pendekatan
strategis pertama untuk inovasi (penelitian ilmiah dasar dan pengembangan
produk) dapat membantu organisasi mencapai tingkat diferensiasi yang
tinggi, yang dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif yang signifikan.

LAYANAN PELANGGAN SEBAGAI KEUNGGULAN

KOMPETITIF Berfokus pada layanan pelanggan biasanya berarti
memberikan pelanggan apa yang mereka inginkan, berkomunikasi secara
efektif dengan mereka, dan memberikan pelatihan layanan pelanggan
kepada karyawan.

Seharusnya tidak mengejutkan Anda bahwa strategi layanan pelanggan yang

penting adalah memberi pelanggan apa yang mereka inginkan, yang merupakan
aspek utama dari keseluruhan strategi pemasaran organisasi.

33
Memiliki sistem komunikasi pelanggan yang efektif adalah strategi layanan
pelanggan yang penting. Manajer harus tahu apa yang terjadi dengan pelanggan.
Mereka perlu mencari tahu apa yang disukai dan tidak disukai pelanggan tentang
pengalaman pembelian mereka—dari interaksi mereka dengan karyawan hingga
pengalaman mereka dengan produk atau layanan yang sebenarnya. Penting juga
untuk memberi tahu pelanggan jika ada sesuatu yang terjadi dengan perusahaan
yang mungkin memengaruhi keputusan pembelian di masa mendatang.

Akhirnya, karyawan perlu dilatih untuk memberikan layanan pelanggan yang luar
biasa. Misalnya, Singapore Airlines terkenal dengan perlakuan pelanggannya.
Karyawan menjalani pelatihan ekstensif untuk "mendapatkan layanan yang
benar." Ternyata berhasil. Singapore Air telah terpilih sebagai maskapai
penerbangan terbaik di dunia selama dua puluh dua tahun berturut-turut.42

KUSTOMISASI MASSA SEBAGAI KEUNGGULAN KOMPETITIF

Abad ke-20 penting untuk mempopulerkan produksi massal. Apa yang dimulai
dengan Henry Ford dan pabriknya yang dapat memproduksi mobil dalam 93
menit dalam "warna apa pun yang Anda inginkan selama itu hitam", manajemen
mencari efisiensi melalui produksi produk standar secara massal. Standardisasi
dan skala ekonomi mendorong ukuran dan volume yang besar. Namun, konsumen
kontemporer semakin mencari produk dan layanan yang disesuaikan dengan
kebutuhan mereka. Sebagai hasil dari perbaikan dalam metode produksi,
teknologi informasi, dan manajemen rantai pasokan, bisnis sekarang memiliki
kemampuan untuk menyediakan penawaran yang disesuaikan dengan harga
produksi massal.43 Sangat penting, perbaikan ini telah merusak keunggulan
komparatif dari ukuran besar, memungkinkan bisnis ukuran apa pun untuk
menghasilkan produk dan layanan yang disesuaikan dengan harga yang
diproduksi secara massal.

Salah satu pendukung awal kustomisasi massal adalah Dell. Michael Dell percaya
bahwa banyak pembeli komputer ingin menyesuaikan pembelian mereka untuk

34
memenuhi kebutuhan spesifik mereka. Dia menyesuaikan komputer yang
kompatibel dengan PC dari komponen stok, menjualnya langsung ke pelanggan,
dan melakukan semua ini dengan biaya lebih rendah daripada pesaingnya. Saat
ini, pembuat pakaian dapat menawarkan pakaian yang disesuaikan dengan harga
yang lebih murah dari pakaian tersebut dua puluh tahun yang lalu. Anda dapat
memesan M&M dengan pesan tercetak Anda sendiri. Perusahaan furnitur
memungkinkan Anda membuat sofa unik dari komponen yang dapat
dipertukarkan.

MEDIA SOSIAL SEBAGAI KEUNGGULAN KOMPETITIF Akhirnya,

banyak organisasi melakukan investasi besar di media sosial untuk mendapatkan
keunggulan kompetitif. Misalnya, Pada tahun 2011, pengecer mode cepat
Singapura Charles & Keith menjual 20 persen saham dalam bisnis tersebut ke L
Capital Asia, sebuah grup ekuitas swasta dan dengan investasi dan keahlian baru
diperluas ke sekitar 500 toko di seluruh dunia.45 Charles & Keith adalah salah
satu merek fashion pertama yang mengadopsi media sosial. Hari ini, halaman
Facebook-nya memiliki 1,6 juta pengikut dan 1 juta pengikut di Instagram. Itu
juga menggunakan sejumlah influencer merek yang menggunakan tagar
#ImWithCharlesKeith atau #CharlesKeithCurates. Umpan Instagram perusahaan
memproyeksikan gaya yang sangat jelas dengan foto model yang dipotong di
Manhattan atau Paris yang mengenakan barang dagangan mereka. Ini sering
menggunakan fashionista dan influencer terkemuka dengan pengikut Instagram
mereka sendiri yang kuat untuk mengarahkan lalu lintas ke umpannya dan ke toko
online. Pada tahun 2016, misalnya, foto blogger mode AS Rumi Neely
mengenakan stiletto mereka memicu hampir 2.000 suka.

35
 Strategi media sosial yang sukses harus (1) membantu orang—di
dalam dan di luar organisasi— terhubung dan (2) mengurangi biaya atau
meningkatkan kemungkinan pendapatan atau keduanya.
Lebih khusus lagi, media sosial dapat memberikan keunggulan
kompetitif dalam perekrutan, pemasaran, hubungan pelanggan, dan
kecerdasan kompetitif. Media sosial meningkatkan peluang Anda untuk
menemukan kandidat pekerjaan yang berbakat, melek internet, dan
memiliki jaringan yang baik. Ini memungkinkan Anda untuk
mempresentasikan dan mempromosikan organisasi Anda dan
menyampaikan pesan Anda kepada pelanggan dan calon pelanggan. Ini
memungkinkan Anda untuk berinteraksi dengan pelanggan, mempelajari
preferensi mereka, dan melacak apa yang mereka katakan tentang
organisasi Anda. Dan, tentu saja, seperti disebutkan dalam diskusi kita
tentang intelijen kompetitif di bab sebelumnya, itu dapat mengingatkan
Anda akan tindakan pesaing Anda dan memberi Anda keunggulan dalam
membentuk respons yang tepat waktu

C. Chapter 10 Usaha Kewirausahaan

KONTEKS kewirausahaan

Bagi mereka yang ingin menjadi pengusaha, ada banyak hal yang perlu
diketahui.

Dalam bab ini, kami memberikan gambaran umum tentang pengetahuan

itu. mari kita dimulai dengan mendefinisikan kewirausahaan.

Apa itu Kewirausahaan?

Kewirausahaan adalah proses memulai bisnis baru, umumnya sebagai

tanggapan terhadap peluang.1 Wirausahawan mengejar peluang dengan
mengubah, merevolusi, mengubah, atau memperkenalkan produk atau layanan
baru.

36
 Apakah pengusaha dan pemilik usaha kecil adalah hal yang sama? No.2
Ada beberapa perbedaan utama.

Pengusaha ingin mengubah dunia. Mereka berpikir besar dan memiliki

ide-ide inovatif. Mereka biasanya memiliki hasrat yang melampaui keuntungan.
Sebaliknya, pemilik usaha kecil ingin mencari nafkah. Bisnis mereka biasanya
terdiri dari melakukan sesuatu yang sudah dilakukan orang lain. Di mana pemilik
usaha kecil melihat risiko, pengusaha melihat peluang. Seorang pemilik usaha
kecil, misalnya, mungkin membuka toko persewaan sepeda. Seorang pengusaha
dapat mengembangkan aplikasi yang memungkinkan orang untuk berbagi satu set
sepeda yang sama, berinvestasi dalam armada sepeda, bernegosiasi dengan
komunitas tentang tempat untuk menemukan rak sepeda dan sepedanya, dan
kemudian mempromosikan aplikasi berbagi sepeda dan bisnis persewaannya.

kewiraswastaan

Proses memulai bisnis baru, umumnya dalam menanggapi peluang

37
 Mengapa Kewirausahaan Penting?

Pengusaha telah memberi kita banyak hal yang mendefinisikan gaya hidup
kita saat ini: chip mikro (Jack Kilby dan Robert Noyce), komputer pribadi (Steve
Wozniak), berita 24 jam (Ted Turner), berbagi perjalanan (Travis Kalanick dan
Garrett Camp) , ulasan rumah dan layanan rujukan (Angie Hicks dan Bill
Oesterle), layanan belanja pribadi online (Katrina Lake), dan jejaring sosial di
mana-mana (Mark Zuckerberg), untuk menyebutkan beberapa saja. Jelas,
kewirausahaan itu penting. Anda dapat melihatnya dalam dampaknya terhadap
inovasi, pertumbuhan ekonomi, dan penciptaan lapangan kerja.3

INOVASI Berinovasi adalah proses mengubah, bereksperimen,

mengubah, dan merevolusi, dan merupakan aspek kunci dari aktivitas
kewirausahaan. Proses “penghancuran kreatif” yang menjadi ciri inovasi
mengarah pada perubahan teknologi dan pertumbuhan lapangan kerja. Perusahaan
wirausaha bertindak sebagai "agen perubahan" dengan menyediakan sumber
penting dari ide-ide baru dan unik yang mungkin belum dimanfaatkan.

Pengusaha memainkan peran yang tidak proporsional dalam

mengkomersialkan produk baru. Inovasi paling radikal di era modern—pesawat
terbang, mobil, telepon, makanan beku, AC—berasal dari pikiran seorang
pengusaha.

38
 PERTUMBUHAN EKONOMI Kemampuan suatu negara untuk
meningkatkan standar hidupnya dari waktu ke waktu sangat bergantung pada
kemampuannya untuk meningkatkan output per pekerja; yaitu untuk
meningkatkan efisiensi. Kewirausahaan berkontribusi pada tujuan peningkatan
efisiensi ini dengan menjaga pasar tetap kompetitif. Bisnis baru membuat bisnis
yang sudah mapan tetap “bersiap” dan menyingkirkan yang tidak efisien. Produk,
proses, dan metode produksi yang baru dan lebih baik akan merangsang
pertumbuhan ekonomi.

Sama pentingnya dengan pertumbuhan bagi ekonomi dunia pertama, sangat

penting bagi negara-negara berkembang di mana sebagian besar penduduknya
hidup dalam kemiskinan. Misalnya, pertumbuhan ekonomi yang cepat telah
menjadi kekuatan utama untuk membawa puluhan juta orang di India ke dalam
kelas menengah. Dan itu memiliki efek dramatis dalam meningkatkan standar
hidup di tempat-tempat seperti Kenya, Ghana, Ethiopia, Kamboja, dan Senegal.
Inti dari peningkatan standar hidup ini adalah lonjakan usaha wirausaha.4
Misalnya, Bhavarlal Jain memulai dengan kereta dorong di Maharashtra, India.
Saat ini, Sistem Irigasi Jain miliknya memiliki ribuan karyawan yang
menyediakan produk dan layanan untuk petani kecil. Dan Peter Chege, seorang
pengusaha di Nairobi, sedang mengembangkan dan memasang sistem hidroponik
untuk petani di Kenya, Uganda, dan Rwanda yang memungkinkan mereka
meningkatkan hasil panen secara signifikan sekaligus mengurangi penggunaan air.

Pengusaha Salma Likupila (kanan) berbicara dengan

seorang pelanggan di toko pewarna batiknya di Tanzania, Afrika.

Sumber: Mile 91/Ben Langdon/Alamy Stock Foto

39
PENCIPTAAN PEKERJAAN Kita tahu bahwa penciptaan lapangan kerja penting
bagi kesehatan ekonomi masyarakat, wilayah, dan negara secara keseluruhan
dalam jangka panjang. Dan sumber pekerjaan baru terbesar bukanlah perusahaan
besar. Ini adalah bisnis kecil.5 Bisnis kecil mempekerjakan 47,5 persen tenaga
kerja swasta AS dan, pada tahun 2017, menyumbang 1,9 juta dari 2,1 juta
pekerjaan baru bersih yang tercipta. Yang paling jelas adalah bahwa bisnis baru
dan mudalah yang menciptakan lapangan kerja, bukan bisnis kecil itu sendiri.

Proses Kewirausahaan

Pengusaha harus mengatasi empat langkah kunci saat mereka memulai dan
mengelola usaha kewirausahaan mereka.

Yang pertama adalah mengeksplorasi konteks kewirausahaan. Konteksnya

meliputi realitas ekonomi, politik/hukum, sosial, dan lingkungan kerja saat ini.
Penting untuk melihat masing-masing aspek konteks kewirausahaan ini karena
mereka menentukan "aturan" permainan dan keputusan serta tindakan mana yang
kemungkinan besar akan berhasil. Selain itu, melalui penjelajahan konteks,
wirausahawan menghadapi langkah penting berikutnya dalam proses wirausaha—
mengidentifikasi peluang dan kemungkinan keunggulan kompetitif. Kami tahu
dari definisi kami tentang kewirausahaan bahwa mengejar peluang adalah kunci
dari proses tersebut.

40
Setelah pengusaha menjelajahi konteks kewirausahaan dan mengidentifikasi
peluang dan kemungkinan keunggulan kompetitif, mereka perlu melihat masalah
yang terkait dengan benar-benar menghidupkan

usaha kewirausahaan mereka; yaitu, memulai usaha. Termasuk dalam fase ini
adalah meneliti kelayakan usaha, merencanakan usaha, mengorganisir usaha, dan
meluncurkan usaha.

Akhirnya, setelah usaha wirausaha berdiri dan berjalan, langkah terakhir adalah
mengelola usaha, yang dilakukan wirausahawan dengan mengelola proses,
mengelola orang, dan mengelola pertumbuhan. Kita dapat menguraikan proses ini
dengan melihat apa yang dilakukan pengusaha.

Apa yang Dilakukan Pengusaha?

Menggambarkan apa yang dilakukan pengusaha tidaklah mudah karena tidak ada
aktivitas kerja dua pengusaha yang persis sama. Dalam pengertian umum,
wirausahawan menciptakan sesuatu yang baru, sesuatu yang berbeda. Mereka
mencari perubahan, menanggapinya, dan mengeksploitasinya.

Awalnya, seorang wirausahawan terlibat dalam menilai potensi usaha wirausaha

dan kemudian menangani masalah awal. Dalam mengeksplorasi konteks
kewirausahaan, pengusaha mengumpulkan informasi, mengidentifikasi peluang
potensial, dan menunjukkan keunggulan kompetitif yang mungkin. Kemudian,
berbekal informasi ini, wirausahawan meneliti kelayakan usaha—mengungkap ide
bisnis, melihat pesaing, dan mengeksplorasi opsi pembiayaan

41
Setelah melihat potensi usaha yang diusulkan dan menilai kemungkinan
mengejarnya dengan sukses, wirausahawan melanjutkan untuk merencanakan
usaha tersebut.

Perencanaan termasuk mengembangkan misi organisasi yang layak dan membuat

rencana bisnis yang dipikirkan dengan matang. Setelah masalah perencanaan ini
diselesaikan, wirausahawan harus melihat pengorganisasian usaha, yang
melibatkan pemilihan bentuk hukum organisasi bisnis, menangani masalah hukum

lainnya seperti pencarian paten atau hak cipta, dan menghasilkan desain organisasi
yang sesuai untuk menyusun bagaimana pekerjaan akan dilakukan.

Hanya setelah kegiatan awal ini selesai, wirausahawan siap untuk benar-benar
meluncurkan usaha.

Peluncuran semacam itu melibatkan penetapan tujuan dan strategi serta penetapan
metode operasi teknologi, rencana pemasaran, sistem informasi, sistem akuntansi
keuangan, dan sistem manajemen arus kas.

Setelah usaha kewirausahaan berdiri dan berjalan, perhatian pengusaha beralih ke

mengelolanya. Apa yang terlibat dengan benar-benar mengelola usaha
entrepreneurial? Aktivitas penting adalah mengelola berbagai proses yang
merupakan bagian dari setiap bisnis: membuat keputusan, bereaksi terhadap
perubahan lingkungan, dan mengukur serta mengevaluasi kinerja. Selain itu,
wirausahawan harus melakukan aktivitas yang terkait

dengan mengelola orang, termasuk memilih dan mempekerjakan, menilai dan

melatih, memotivasi, mendelegasikan tugas, dan menampilkan kepemimpinan
yang efektif.

42
Akhirnya, pengusaha harus mengelola pertumbuhan usaha, termasuk kegiatan
seperti mengembangkan dan merancang strategi pertumbuhan, menjelajahi
berbagai jalan untuk pembiayaan tambahan, menempatkan nilai pada usaha, dan
bahkan mungkin akhirnya keluar dari usaha.

Jalan Hibrida menuju Kewirausahaan

Kewirausahaan tidak perlu menjadi proposisi "semua dalam". Jalur hibrida ke

kapal wirausaha dapat memungkinkan Anda untuk mengejar peluang usaha baru
tanpa risiko penuh dan ketidakpastian yang terkait dengan aktivitas tersebut.

Tidak ada yang mengabaikan statistik tentang kegagalan kewirausahaan. Mereka

bisa sangat mengecewakan. Sedikit lebih dari 50 persen perusahaan baru yang
memulai usaha baru gagal dalam empat tahun pertama.6 Untuk meningkatkan
peluang tersebut, Anda dapat mempertimbangkan pendekatan hibrida.

Jalur hibrid menuju kewirausahaan berarti memulai bisnis sambil

mempertahankan "pekerjaan harian" Anda di organisasi yang ada. Dengan
menggabungkan pekerjaan berbayar dan wirausaha, Anda dapat memperoleh
beberapa keuntungan dibandingkan terjun ke wirausaha penuh waktu.7 Pertama,
karena mengurangi risiko, jelas memiliki daya tarik bagi individu yang
menghindari risiko. Oleh karena itu, membuka "pintu" kewirausahaan bagi
banyak orang yang mungkin akan melupakannya. Kedua, jalur hibrida
memungkinkan wirausahawan menguji ide- ide mereka dan tumbuh di lingkungan
yang tidak terlalu tertekan. Pekerjaan penuh waktu terus memberikan penghasilan
yang aman dan berkelanjutan. Ketiga, memperoleh aset keuangan untuk
menciptakan usaha baru sering kali menjadi hambatan utama untuk memulai
bisnis.

43
Pendekatan hibrida dapat memungkinkan individu untuk menggunakan
pendapatan yang dihasilkan dari pekerjaan penuh waktu mereka sebagai
pendanaan awal dan berkelanjutan untuk usaha baru mereka. Akhirnya, ketika

jalur hibrida digunakan sebagai langkah sementara menuju wirausaha penuh

waktu, studi menunjukkan tingkat kelangsungan hidup jauh lebih tinggi daripada
mereka yang memasuki pekerjaan mandiri penuh waktu langsung dari pekerjaan
berupah.

Mengidentifikasi Peluang Lingkungan dan Keunggulan Kompetitif

Jack Ma adalah seorang guru bahasa Inggris di Cina. Pada kunjungan ke Seattle
pada tahun 1998, ia melihat komputer yang terhubung ke web untuk pertama
kalinya. Dengan iseng, dia mencari "bir." Mesin pencari menunjukkan situs dari
seluruh dunia tetapi tidak ada di China. Dia menelusuri “bir Cina”.

Sekali lagi, tidak ada. Ma menyadari bahwa usaha kecil dan menengah tidak
terlihat di web. Dia melihat peluang—untuk membuat situs web di mana bisnis
China dapat terhubung satu sama lain. Itulah dorongan untuk apa yang akan
menjadi Alibaba, sebuah situs e-commerce yang sekarang menghasilkan lebih dari

$40 miliar per tahun dalam penjualan.10

Tidak diragukan lagi orang lain melihat bahwa usaha kecil dan menengah di
China tidak dilayani di internet. Tapi Jack Ma melakukan sesuatu tentang hal itu.
Seperti yang kita catat di bab sebelumnya, peluang adalah tren positif dalam
faktor lingkungan eksternal. Tren ini memberikan kemungkinan unik dan berbeda
untuk berinovasi dan menciptakan nilai. Wirausahawan harus mampu
menunjukkan dengan tepat kantong-kantong peluang ini yang disediakan oleh
konteks yang berubah.11 Lagi pula, organisasi tidak melihat peluang; individu

44
lakukan. Dan mereka perlu melakukannya dengan cepat, terutama di lingkungan
yang dinamis, sebelum peluang itu hilang atau dimanfaatkan oleh orang lain.

Almarhum Peter Drucker, seorang penulis manajemen terkenal, mengidentifikasi

tujuh sumber peluang potensial yang mungkin dicari pengusaha dalam konteks
eksternal.13

1. Yang tak terduga. Ketika situasi dan peristiwa tidak terduga, peluang dapat
ditemukan. Peristiwa tersebut dapat berupa keberhasilan yang tidak terduga
(berita positif) atau kegagalan yang tidak terduga (berita buruk). Either way, itu
dapat memberikan peluang bagi pengusaha untuk mengejar. Misalnya,
mengejutkan pada Mei 2018 ketika Mahkamah Agung menjatuhkan larangan
taruhan olahraga di negara bagian di luar Nevada. Namun manajemen Buffalo
Wild Wings melihatnya sebagai peluang potensial. Sebagai bar olahraga terbesar
di Amerika, perusahaan melihat dirinya secara unik diposisikan untuk
memanfaatkan permainan olahraga untuk meningkatkan bisnisnya. Karena
milenium telah menunjukkan penurunan minat pada pengalaman bersantap
berantai, manajemen BWW membayangkan perjudian olahraga sebagai cara yang
mungkin untuk membujuk mereka kembali.14

2. Yang tidak sesuai. Ketika ada sesuatu yang tidak sesuai, itu menunjukkan
ketidakkonsistenan dan ketidaksesuaian dalam tampilannya. Hal-hal "seharusnya"
dengan cara tertentu, tetapi tidak. Ketika kebijaksanaan konvensional tentang cara
segala sesuatu seharusnya tidak lagi berlaku, untuk alasan apa pun, peluang hadir.

Pengusaha yang mau "berpikir di luar kotak"—yaitu, berpikir di luar pendekatan

tradisional dan konvensional—mungkin akan menemukan potensi keuntungan.
Herb Kelleher, pendiri Southwest Airlines, mengakui ketidaksesuaian dalam cara
maskapai penerbangan komersial melayani masyarakat yang bepergian.

45
Sebagian besar maskapai penerbangan berfokus pada penyediaan layanan penuh,
termasuk makanan, kepada pelancong bisnis di rute antara pusat bisnis besar.
Harga tiket tinggi, tetapi pelancong bisnis dapat menanggung biayanya. Meskipun
pendekatan ini menguntungkan, namun mengabaikan kesempatan untuk melayani
wisatawan yang ingin melakukan perjalanan antar kota kecil (bukan pusat bisnis).
Kelleher tahu bahwa cara yang lebih baik adalah mungkin. Perusahaannya
menawarkan tarif yang lebih rendah dengan layanan tanpa embel-embel.15
Southwest Airlines

telah menguntungkan sejak saat itu.

3. Kebutuhan proses. Apa yang terjadi ketika teknologi tidak segera

menghasilkan "penemuan besar" yang secara mendasar akan mengubah sifat
beberapa produk atau layanan? Yang terjadi adalah munculnya kantong-kantong
peluang berwirausaha di berbagai tahapan proses seiring para peneliti dan teknisi
terus bekerja untuk terobosan yang monumental. Karena lompatan penuh tidak
mungkin, peluang berlimpah dalam langkah-langkah kecil. Ambil contoh industri
produk medis. Meskipun para peneliti belum menemukan obat untuk kanker,
banyak usaha bioteknologi kewirausahaan yang sukses telah diciptakan karena
pengetahuan tentang kemungkinan penyembuhan terus berkembang. Beberapa
kebutuhan proses lebih mudah ditangani. Beberapa dekade yang lalu, berbagai
penemu mengembangkan teknologi yang mengarah pada penciptaan ATM pada
akhir 1960-an. Ketika pelanggan menjadi lebih nyaman dengan perbankan
swalayan, ATM menjadi ada di mana-mana. Kemudian, internet memberi jalan
kepada layanan penuh, perbankan online.

4. Industri dan struktur pasar. Ketika perubahan teknologi mengubah struktur

industri dan pasar, perusahaan yang ada bisa menjadi usang jika mereka tidak
terbiasa dengan perubahan atau tidak mau berubah. Bahkan

perubahan nilai sosial dan selera konsumen dapat menggeser struktur industri dan
pasar. Pasar dan industri ini menjadi target terbuka bagi para pengusaha yang gesit
dan cerdas.

46
Misalnya, eBay telah makmur sebagai perantara online antara pembeli dan
penjual. CEO eBay mengatakan bahwa pekerjaan perusahaan adalah
menghubungkan orang, bukan menjual barang kepada mereka. Dan

hubungkan mereka, mereka melakukannya! Perusahaan lelang online memiliki

lebih dari 175 juta pengguna aktif.16

5. Demografi. Karakteristik populasi dunia berubah. Perubahan ini

mempengaruhi industri dan pasar dengan mengubah jenis dan jumlah produk dan
jasa yang diinginkan dan daya beli pelanggan. Meskipun banyak dari perubahan
ini cukup dapat diprediksi jika Anda tetap waspada terhadap tren demografis,
yang lainnya tidak begitu jelas. Either way, peluang kewirausahaan yang
signifikan dapat diwujudkan dengan mengantisipasi dan memenuhi perubahan
kebutuhan penduduk.

Misalnya, WebMD telah berhasil sebagian karena mengantisipasi kebutuhan

populasi yang menua. WebMD menerbitkan berita dan informasi tentang
kesehatan dan kesejahteraan manusia untuk penyedia layanan kesehatan dan
konsumen. Perusahaan farmasi juga menyadari pentingnya tren demografis, yang
telah menyebabkan iklan substansial di WebMD.17

6. Perubahan persepsi. Persepsi adalah pandangan seseorang tentang realitas.

Ketika perubahan dalam persepsi terjadi, faktanya tidak bervariasi, tetapi
maknanya berbeda. Perubahan persepsi menjadi inti dari profil psikografis orang
—apa yang mereka hargai, apa yang mereka yakini, dan apa yang mereka
pedulikan. Perubahan sikap dan nilai ini menciptakan peluang pasar potensial bagi
pengusaha yang waspada. Misalnya, salah satu pendiri Airbnb Brian Chesky,
Nathan Blecharczyk, dan Joe Gebbia mengubah persepsi bahwa menyewakan
rumah dan apartemen jangka pendek kepada orang asing adalah ide yang buruk.

47
Brian Chesky berkata, “Ini tentang orang dan pengalaman. Pada akhirnya, apa
yang kami coba lakukan adalah menyatukan dunia. Anda tidak mendapatkan
kamar, Anda mendapatkan rasa memiliki.”18 Dalam beberapa tahun yang singkat,
perusahaan mulai menghasilkan pendapatan miliaran dolar.

7. Pengetahuan baru. Pengetahuan baru adalah sumber penting

kewirausahaan

peluang. Meskipun tidak semua inovasi berbasis pengetahuan signifikan,

pengetahuan baru menempati peringkat yang cukup tinggi dalam daftar sumber
peluang wirausaha. Dibutuhkan lebih dari sekedar memiliki pengetahuan baru.

Wirausahawan harus mampu melakukan sesuatu dengan pengetahuan tersebut dan

melindungi informasi kepemilikan yang penting dari pesaing. Misalnya, Intel
mengejar budaya kewirausahaan dengan mengikuti penelitian akademis terbaru
dan berinvestasi besar-besaran dalam R&D. Hasilnya adalah

pengembangan berkelanjutan dari mikroprosesor yang lebih kuat dan

mempertahankan posisinya sebagai perusahaan teknologi terkemuka.

Waspada terhadap peluang berwirausaha hanyalah bagian dari upaya awal seorang
wirausahawan. Dia juga harus memahami keunggulan kompetitif. Seperti yang
telah kita bahas di Bab 9, ketika sebuah organisasi memiliki keunggulan
kompetitif, ia memiliki sesuatu yang tidak dimiliki pesaing lain, melakukan
sesuatu yang lebih baik daripada organisasi lain, atau melakukan sesuatu yang
tidak dapat dilakukan oleh orang lain. Keunggulan kompetitif adalah bahan yang
diperlukan untuk kesuksesan dan kelangsungan hidup jangka panjang usaha
wirausaha.

48
Meneliti Kelayakan Usaha—Ide

Setiap tahun ribuan profesional medis memasuki dunia kerja, dan 90 persen harus
membeli seragam mereka sendiri

—yang disebut lulur. Bergaya dan tidak pas, lulur adalah produk yang tidak
banyak berubah dalam satu abad. Trina Spear (spesialis keuangan) dan Heather
Hasson (perancang busana) punya ide: Ayo mendesain scrub yang menarik dan
lebih pas; gunakan kain berteknologi tinggi; dan menjualnya secara online
langsung ke konsumen. Para wanita ini mengubah ide mereka menjadi FIGS
Scrubs.19 Menggunakan pengalaman

dan kontak Heather di industri fashion, mereka merancang dan memproduksi

rangkaian scrub yang langsung populer di kalangan perawat, dokter, dan petugas
kesehatan lainnya. Hanya dalam beberapa tahun, mereka menciptakan bisnis
senilai $100 juta per tahun.

Sangat penting bagi pengusaha untuk meneliti kelayakan usaha dengan

menghasilkan dan mengevaluasi ide bisnis. Usaha wirausaha berkembang dengan
ide-ide. Menghasilkan ide adalah proses yang inovatif dan kreatif. Ini juga salah
satu yang akan memakan waktu, tidak hanya

pada tahap awal usaha kewirausahaan, tetapi sepanjang kehidupan bisnis. Dari
mana datangnya ide?

MENGHASILKAN IDE Pengusaha mengutip sumber yang unik dan beragam

untuk ide-ide mereka. Satu survei, misalnya, menemukan tanggapan tertinggi
diberikan pada “wawasan atau kesempatan yang tiba- tiba” dan “mengikuti
hasrat.”21

Apa yang harus dicari pengusaha saat mereka menjelajahi sumber ide ini? Mereka
harus mencari batasan dari apa yang tersedia saat ini, pendekatan baru dan
berbeda, kemajuan dan terobosan, ceruk yang tidak terisi, atau tren dan

49
perubahan. Sebuah kasus yang kuat dapat dibuat untuk menggunakan pemikiran
desain untuk menghasilkan ide-ide.22 Ini dapat mencakup latihan kognitif seperti
menggambar asosiasi antara situasi, mentransfer sesuatu yang bekerja dalam satu
situasi ke situasi

yang sama sekali berbeda, dan memikirkan kembali penggunaan produk atau
layanan. Ini pada dasarnya adalah pendekatan yang digunakan oleh pendiri
Zipcar,

perusahaan ride-sharing, ketika mereka memahami kembali mobil sebagai alat

transportasi, bukan kepemilikan. Demikian pula, video game tidak

lepas landas sampai produser pemula melihat bahwa mereka berada di industri
hiburan dan bukan bisnis mainan

MENGEVALUASI IDE Mengevaluasi ide-ide kewirausahaan berkisar pada

pertimbangan pribadi dan pasar. Masing-masing penilaian ini akan memberikan
informasi penting kepada wirausahawan tentang potensi ide tersebut. Tampilan
10-1 menjelaskan beberapa pertanyaan yang mungkin diajukan oleh para
pengusaha saat mereka mengevaluasi ide-ide potensial.

Pendekatan evaluasi yang lebih terstruktur yang harus dipertimbangkan oleh

seorang

wirausahawan adalah studi kelayakan— analisis tentang berbagai aspek dari usaha
wirausaha yang diusulkan yang dirancang untuk menentukan kelayakannya. Tidak
hanya studi kelayakan yang dipersiapkan dengan baik sebagai alat evaluasi yang
efektif untuk menentukan apakah ide kewirausahaan berpotensi berhasil, tetapi
juga dapat berfungsi sebagai dasar untuk rencana bisnis yang sangat penting.

Studi kelayakan harus memberikan deskripsi elemen terpenting dari usaha yang
diusulkan dan analisis pengusaha tentang kelayakan elemen ini.

50
Ini harus mencakup analisis lingkungan dan persaingan serta proyeksi akuntansi,
sumber dana, kebutuhan personel, kebutuhan peralatan, target pasar, dan
pertimbangan hukum.

studi kelayakan

Analisis berbagai aspek dari usaha wirausaha yang diusulkan yang

dirancang untuk menentukan kelayakannya

Meneliti Kelayakan Usaha—Pesaing

Bagian dari penelitian kelayakan usaha adalah melihat pesaing. Apa yang ingin
diketahui pengusaha tentang pesaing potensial mereka? Berikut adalah beberapa
pertanyaan yang mungkin:

Jenis produk atau layanan apa yang ditawarkan pesaing? Apa karakteristik utama
dari produk atau layanan ini?

Apa kekuatan dan kelemahan produk mereka?

Bagaimana mereka menangani pemasaran, penetapan harga, dan distribusi?

Apa yang mereka coba lakukan secara berbeda dari pesaing lain?

51
Apakah mereka tampak berhasil dalam hal itu? Mengapa atau mengapa tidak?

Apa yang mereka kuasai?

Keunggulan kompetitif apa yang tampaknya mereka miliki? Apa yang mereka
tidak begitu baik?

Kerugian kompetitif apa yang tampaknya mereka miliki? Seberapa besar dan
menguntungkan pesaing ini?

Meneliti Kelayakan Usaha—Pembiayaan

Secara historis, mendapatkan pembiayaan untuk usaha baru adalah rintangan yang
sangat sulit untuk dilewati. Anehnya, ini adalah area yang telah banyak berubah
dalam beberapa tahun terakhir. Dan perubahan itu positif bagi pengusaha.

Sumber dana tradisional bagi wirausahawan adalah tabungan pribadi, ekuitas

rumah, pinjaman pribadi, kartu kredit, dan keluarga serta teman yang mendukung.
Saat ini, ada banyak pemodal ventura yang bersaing untuk berinvestasi dalam
bisnis baru. Hanya dalam waktu dua minggu, Letgo, sebuah perusahaan iklan
baris online, mengumpulkan $500 juta; Actifio, sebuah perusahaan penyimpanan
data, menerima $100 juta; MyDreamPlus, sebuah co-working space start-up,
memperoleh $120 juta; dan Klook, sebuah situs pemesanan aktivitas perjalanan,
mendapat $200

• Pengusaha meningkatkan kesuksesan mereka sebesar 125

persen ketika mereka memiliki pengalaman kerja di sektor yang

sama dengan bisnis yang mereka mulai.

52
• Pengusaha yang mengalami kegagalan usaha bisnis meningkatkan peluang

keberhasilan mereka dengan

usaha berikutnya sebesar 20 persen.23

juta.25 Seperti yang diilustrasikan oleh contoh-contoh ini, jika sebuah ide
memiliki manfaat, ada uang yang tersedia.

Mengembangkan Rencana Bisnis

Setelah kelayakan usaha telah diteliti secara menyeluruh, pengusaha kemudian

harus melihat perencanaan usaha. Elemen terpenting dalam perencanaan usaha
adalah mengembangkan rencana bisnis— dokumen tertulis yang meringkas
peluang bisnis dan mendefinisikan serta mengartikulasikan bagaimana peluang
yang teridentifikasi akan ditangkap dan dimanfaatkan.26

Rencana bisnis yang baik sangat berharga. Ini menyatukan semua elemen visi
pengusaha menjadi satu dokumen yang koheren. Ini berfungsi sebagai cetak biru
dan peta jalan untuk menjalankan bisnis. Dan rencana bisnis adalah dokumen
"hidup", yang memandu keputusan dan tindakan organisasi sepanjang kehidupan
bisnis, tidak hanya pada tahap awal.

53
rencana bisnis

Dokumen tertulis yang meringkas peluang bisnis dan mendefinisikan serta

mengartikulasikan bagaimana peluang yang

teridentifikasi akan ditangkap dan dimanfaatkan

Jika seorang pengusaha telah menyelesaikan studi kelayakan, banyak informasi

yang dimasukkan di dalamnya menjadi dasar untuk rencana bisnis. Rencana bisnis
yang baik mencakup enam bidang utama: ringkasan eksekutif, analisis peluang,
analisis konteks, deskripsi bisnis, data dan proyeksi keuangan, dan dokumentasi
pendukung.

RINGKASAN EKSEKUTIF Ringkasan eksekutif menyaring poin-poin kunci

yang ingin disampaikan oleh wirausahawan tentang usaha wirausaha yang
diusulkan. Poin-poin ini mungkin termasuk pernyataan misi singkat; tujuan
utama; sejarah singkat usaha entrepreneurial, mungkin dalam bentuk timeline;
orang-orang kunci yang terlibat dalam usaha tersebut; sifat bisnis; deskripsi
produk atau layanan yang ringkas; penjelasan singkat tentang ceruk pasar,
pesaing, dan keunggulan bersaing; strategi yang diusulkan; dan informasi
keuangan utama.

54
ANALISIS PELUANG Pada bagian rencana bisnis ini, seorang wirausahawan
menyajikan rincian peluang yang dirasakan. Pada dasarnya, rincian mencakup (1)
mengukur pasar dengan menggambarkan demografi pasar sasaran, (2)
menggambarkan dan mengevaluasi tren industri, dan (3) mengidentifikasi dan
mengevaluasi pesaing.

ANALISIS KONTEKS Sementara analisis peluang berfokus pada peluang dalam

industri dan pasar tertentu, analisis konteks mengambil perspektif yang jauh lebih
luas. Di sini, wirausahawan menggambarkan perubahan dan tren eksternal yang
luas yang terjadi di lingkungan ekonomi, politik- hukum, teknologi, dan global

ronmen.

DESKRIPSI BISNIS Pada bagian ini, seorang wirausahawan menjelaskan

bagaimana usaha wirausaha akan diatur, diluncurkan, dan dikelola. Ini termasuk
deskripsi menyeluruh dari pernyataan misi; deskripsi yang diinginkan

Bentuk Hukum Organisasi

Keputusan pengorganisasian pertama yang harus dibuat oleh seorang

wirausahawan adalah bentuk kepemilikan sah atas usaha tersebut.

Dua faktor utama yang mempengaruhi keputusan ini adalah pajak dan kewajiban
hukum. Seorang wirausahawan ingin meminimalkan dampak dari kedua faktor

55
tersebut. Pilihan yang tepat dapat melindungi entre preneur dari tanggung jawab
hukum serta menghemat uang pajak.

Alternatif apa yang tersedia? Tiga cara dasar untuk mengatur usaha
kewirausahaan adalah kepemilikan tunggal, kemitraan, dan korporasi. Namun,
ketika Anda memasukkan variasi dari alter native organisasi dasar ini, Anda
berakhir dengan enam kemungkinan pilihan, masing-masing dengan konsekuensi
pajaknya sendiri, masalah kewajiban, dan pro dan kontra.

Keenam pilihan ini adalah kepemilikan tunggal, kapal mitra umum, kemitraan
tanggung jawab terbatas (LLP), korporasi C, korporasi S, dan perseroan terbatas
(LLC). Mari kita lihat secara singkat masing- masing dengan kelebihan dan
kekurangannya. (Gambar 10-2 merangkum informasi dasar tentang setiap
alternatif organisasi.)

Pengusaha perlu memutuskan bentuk kepemilikan legal untuk usaha mereka.

Sumber: IQoncept/Shutterstock

KEPEMILIKAN SENDIRI Kepemilikan tunggal adalah bentuk organisasi hukum

di mana pemilik mempertahankan kontrol tunggal dan penuh atas bisnis dan
secara sekutu bertanggung jawab atas hutang bisnis. Persyaratan hukum untuk
mendirikan kapal pemilik tunggal terdiri dari memperoleh izin dan izin usaha
lokal yang diperlukan. Dalam kepemilikan tunggal, pendapatan dan kerugian

56
“melewati” pemilik dan dikenakan pajak dengan tarif pajak penghasilan pribadi
pemilik. Kelemahan terbesar, bagaimanapun, adalah tanggung jawab pribadi yang
tidak terbatas untuk setiap dan semua hutang bisnis.

KEMITRAAN UMUM Kemitraan umum adalah bentuk organisasi hukum di

mana dua atau lebih pemilik bisnis berbagi manajemen dan risiko bisnis.

Meskipun kemitraan dimungkinkan tanpa perjanjian tertulis, potensi dan masalah

yang tak terhindarkan yang muncul dalam kemitraan apa pun membuat perjanjian
kemitraan tertulis yang dirancang oleh penasihat hukum sangat dianjurkan.

kepemilikan tunggal

Suatu bentuk organisasi hukum di mana pemilik mempertahankan kendali tunggal

dan penuh atas bisnis dan secara pribadi

bertanggung jawab atas hutang bisnis

kemitraan umum

57
Suatu bentuk organisasi hukum di mana

dua atau lebih pemilik bisnis berbagi manajemen dan risiko bisnis

KEMITRAAN TANGGUNG JAWAB TERBATAS (LLP) Kemitraan tanggung

jawab terbatas (LLP) adalah organisasi hukum yang terdiri dari mitra umum dan
mitra terbatas. Mitra umum benar-benar mengoperasikan dan mengelola bisnis.
Mereka adalah orang-orang yang memiliki tanggung jawab tidak terbatas.
Setidaknya satu mitra umum diperlukan dalam LLP, tetapi sejumlah mitra terbatas
diperbolehkan. Mitra terbatas biasanya merupakan investor pasif, meskipun
mereka dapat memberikan saran manajemen kepada mitra umum. Mereka juga
memiliki hak untuk memeriksa bisnis dan membuat salinan catatan bisnis. Mitra
terbatas berhak atas bagian dari keuntungan bisnis sebagaimana disepakati dalam
perjanjian kemitraan dan, yang sangat penting, risiko mereka terbatas pada jumlah
investasi mereka di LLP.

C CORPORATION Dari tiga tipe dasar kepemilikan, korporasi (juga dikenal

sebagai korporasi C) adalah yang paling kompleks untuk dibentuk dan
dioperasikan. Sebuah perusahaan

adalah badan usaha legal yang terpisah dari pemilik dan pengelolanya. Banyak
usaha entrepreneurial diorganisir sebagai perusahaan yang dipegang erat, yang,
sangat sederhana, adalah perusahaan yang dimiliki oleh sejumlah orang terbatas
yang tidak memperdagangkan saham secara publik. Sedangkan bentuk organisasi
kepemilikan tunggal dan kemitraan tidak ada secara terpisah dari pengusaha,
korporasi ada. Korporasi berfungsi sebagai badan hukum yang berbeda dan,
dengan demikian, dapat membuat kontrak, terlibat dalam kegiatan bisnis,

58
memiliki properti, menuntut dan dituntut, dan tentu saja, membayar pajak.
Korporasi harus beroperasi sesuai dengan piagamnya dan hukum negara tempat ia
beroperasi.

S CORPORATION Korporasi S (juga disebut sub-bab S korporasi) adalah jenis

korporasi khusus yang memiliki karakteristik reguler korporasi tetapi unik karena
pemiliknya dikenai pajak sebagai persekutuan selama kriteria tertentu terpenuhi.
Korporasi S telah menjadi pendekatan pengorganisasian klasik karena memiliki
tanggung jawab terbatas dari struktur perusahaan tanpa menimbulkan pajak
perusahaan. Namun, bentuk organisasi hukum ini harus memenuhi kriteria yang
ketat. Jika salah satu dari kriteria ini dilanggar, status S suatu usaha secara
otomatis dihentikan.

S korporasi

Jenis korporasi khusus yang memiliki karakteristik reguler dari korporasi tetapi
unik karena pemiliknya dikenai pajak sebagai persekutuan selama kriteria tertentu
terpenuhi

PERUSAHAAN TERBATAS (LLC) Perseroan terbatas (LLC) adalah hibrida

antara kemitraan dan korporasi. LLC menawarkan perlindungan kewajiban
korporasi, manfaat pajak dari kemitraan, dan pembatasan yang lebih sedikit
daripada korporasi S. Namun, kelemahan utama dari pendekatan ini adalah cukup

59
rumit dan mahal untuk disiapkan. Nasihat hukum dan keuangan merupakan
kebutuhan mutlak dalam membentuk perjanjian operasi LLC, dokumen yang
menguraikan ketentuan yang mengatur cara LLC akan menjalankan bisnis.

RINGKASAN BENTUK HUKUM ORGANISASI Keputusan pengorganisasian

mengenai bentuk hukum organisasi penting karena dapat memiliki konsekuensi
kontrol, pajak, dan kewajiban yang signifikan. Seorang wirausahawan perlu
memikirkan dengan hati-hati tentang apa yang penting, terutama di bidang
fleksibilitas, pajak, dan jumlah tanggung jawab pribadi dalam memilih bentuk
organisasi terbaik.

perseroan terbatas (LLC)

Suatu bentuk organisasi hukum yang merupakan campuran antara kemitraan dan
korporasi

perjanjian operasi

Dokumen yang menguraikan

ketentuan yang mengatur cara LLC akan menjalankan bisnis

Desain dan Struktur Organisasi

60
Pada titik tertentu, pengusaha sukses menemukan bahwa mereka tidak dapat
melakukan semuanya sendiri. Lebih banyak orang dibutuhkan. Pengusaha
kemudian harus memutuskan pengaturan struktural yang paling tepat untuk
melaksanakan kegiatan organisasi secara efektif dan efisien. Tanpa beberapa jenis
struktur organisasi yang sesuai, usaha kewirausahaan akan segera menemukan
dirinya dalam situasi kacau.

Di banyak perusahaan kecil, struktur organisasi cenderung berkembang dengan

sedikit perencanaan yang disengaja atau disengaja oleh pengusaha. Untuk
sebagian besar, strukturnya mungkin sederhana— satu orang melakukan apa pun
yang diperlukan. Ketika usaha kewirausahaan tumbuh dan pengusaha merasa
semakin sulit untuk melakukannya sendiri, karyawan dibawa ke kapal untuk
melakukan fungsi atau tugas tertentu yang tidak dapat ditangani oleh pengusaha.
Orang-orang ini cenderung melakukan fungsi- fungsi yang sama dengan
pertumbuhan perusahaan. Kemudian, ketika usaha kewirausahaan terus tumbuh,
masing-masing area fungsional ini mungkin membutuhkan manajer dan
karyawan.

Dengan evolusi ke struktur yang lebih disengaja, wirausahawan menghadapi

serangkaian tantangan baru: berbagi pengambilan keputusan dan tanggung jawab
operasi. Transisi ini biasanya merupakan salah satu hal yang paling sulit
dilakukan oleh seorang wirausahawan—melepaskan dan membiarkan orang lain
membuat keputusan. Lagi pula, dia beralasan, bagaimana orang bisa tahu bisnis
ini sebaik saya? Juga, apa yang mungkin merupakan suasana yang cukup
informal, longgar, dan fleksibel yang bekerja dengan baik ketika organisasi masih
kecil mungkin tidak lagi efektif. Banyak pengusaha sangat peduli untuk menjaga
suasana "perusahaan kecil" itu tetap hidup bahkan ketika usaha itu tumbuh dan
berkembang membutuhkan pengaturan yang lebih terstruktur. Tetapi memiliki
organisasi yang terstruktur tidak serta merta berarti melepaskan fleksibilitas,

61
kemampuan beradaptasi, dan kebebasan. Kenyataannya, desain struktural
mungkin selancar yang dirasa nyaman oleh pengusaha, namun tetap memiliki
kekakuan yang dibutuhkan untuk beroperasi secara efisien. Dalam Bab 11, kita
akan meninjau berbagai bentuk struktur organisasi dan mempertimbangkan
kekuatan dan kelemahan masing-masing. Banyak yang dirancang dengan baik
untuk digunakan oleh pengusaha.

Manajemen Sumber Daya Manusia

Ketika usaha wirausaha tumbuh, karyawan tambahan perlu dipekerjakan untuk

menangani beban kerja yang meningkat. Karena kebutuhan akan lebih banyak
personel meningkat, wirausahawan menghadapi banyak masalah manajemen
sumber daya manusia (SDM): Dua masalah HRM yang sangat penting adalah
rekrutmen karyawan dan retensi karyawan.

PEREKRUTAN KARYAWAN Kemampuan perusahaan kecil untuk berhasil

merekrut karyawan yang tepat secara konsisten dinilai sebagai salah satu faktor
terpenting yang mempengaruhi keberhasilan organisasi.28

Pada tahap awal, pengusaha biasanya mencari individu yang "membeli" budaya
usaha—individu yang memiliki hasrat untuk bisnis dan cocok dengan kepribadian
pendiri. Tidak seperti rekan-rekan perusahaan mereka, yang biasanya fokus
mengisi pekerjaan dengan mencocokkan seseorang dengan persyaratan pekerjaan,
pengusaha mencari untuk mengisi kesenjangan keterampilan yang kritis. Mereka
mencari orang-orang yang sangat mampu dan memiliki motivasi diri, fleksibel,
dan multi-keterampilan, dan yang dapat membantu menumbuhkan usaha

62
kewirausahaan.29 Pengusaha menekankan pencocokan karakteristik pelamar
dengan nilai dan budaya organisasi pemula.

RETENSI KARYAWAN Setelah dipekerjakan, tantangannya adalah

mempertahankan karyawan baru.

Pendiri dan CEO Scott Signore dari Matter Communications, sebuah agen
hubungan masyarakat yang berbasis di Newburyport, Massachusetts, memahami
pentingnya memiliki orang-orang baik di dalam dan mempertahankan mereka.
Signore mengatakan: “Ada banyak pujian untuk dibagikan di antara tim kami
karena merangkul budaya yang sehat, energik, dan menyenangkan yang
membedakan kami sebagai agen PR.”30 Misalnya, salah satu manfaatnya adalah
“Jumat Musim Panas”, yang mencakup tong bir di tekan di dapur dan waktu tutup
lebih awal.

Budayanya yang menyenangkan telah membantu perusahaan mendapatkan tempat

di daftar Tempat Kerja Teratas di Boston Globe . Katie Johnston, reporter tempat
kerja Boston Globe , mengatakan: “Perusahaan pemenang telah mengembangkan
cara inovatif untuk melibatkan dan memotivasi pekerja mereka, yang sering
menjadi faktor kunci dalam inovasi dan mengarah pada kinerja profesional yang
lebih baik.”31

Komponen utama apakah karyawan tetap tinggal adalah kompensasi. Sementara

organisasi tradisional lebih cenderung melihat kompensasi dari perspektif imbalan
moneter (gaji pokok, tunjangan, dan insentif), perusahaan wirausaha yang lebih
kecil cenderung mengambil pandangan yang lebih luas. Untuk perusahaan-
perusahaan ini, kompensasi mencakup penghargaan psikologis, kesempatan

63
belajar, dan pengakuan selain imbalan uang.32 Namun, seperti yang kita lihat di
banyak perusahaan baru berteknologi tinggi, potensi untuk menerima dan
akhirnya opsi saham tunai dapat menjadi kekuatan yang kuat dalam
mempertahankan karyawan.

Karakteristik Kepribadian Pengusaha

Pikirkan seseorang yang Anda kenal yang adalah seorang pengusaha. Mungkin
seseorang yang Anda kenal secara pribadi, atau seseorang yang pernah Anda baca
seperti Mark Zuckerberg di Facebook.

Bagaimana Anda menggambarkan kepribadian orang ini? Salah satu bidang

kewirausahaan yang paling banyak diteliti adalah pencarian untuk menentukan
apa—jika ada—karakteristik psikologis yang dimiliki wirausahawan, jenis ciri
kepribadian apa yang dimiliki wirausahawan yang mungkin membedakan mereka
dari bukan wirausahawan, dan ciri-ciri apa yang dimiliki wirausahawan yang
mungkin memprediksi siapa yang akan menjadi pengusaha sukses.34

Apakah ada "tipe wirausaha" yang umum? Tidak. Namun, ini tidak menghentikan
para peneliti kewirausahaan untuk membuat daftar

ciri-ciri umum. Misalnya, satu daftar karakteristik kepribadian termasuk yang

berikut: motivasi tingkat tinggi, kepercayaan diri yang berlimpah, kemampuan
untuk terlibat dalam jangka panjang, tingkat energi tinggi, pemecah masalah yang
gigih, inisiatif tingkat tinggi, kemampuan untuk menetapkan tujuan. , dan
pengambil risiko moderat. Daftar karakteristik lain dari wirausahawan “sukses”
termasuk tingkat energi yang tinggi, ketekunan yang besar, banyak akal,
keinginan dan kemampuan untuk mengarahkan diri sendiri, dan kebutuhan akan
otonomi yang relatif tinggi. Sebuah survei Gallup terhadap hampir 200 pengusaha

64
sukses menemukan sepuluh kekuatan yang semuanya dimiliki dalam jumlah
tertentu. Mereka terdaftar di Tampilan 10-3.

Meskipun tidak ada tipe wirausaha umum, salah satu prediktor niat wirausaha
yang lebih kuat adalah kepemilikan kepribadian proaktif—ini adalah orang-orang
yang memiliki kecenderungan untuk mengambil tindakan yang disengaja untuk
memengaruhi situasi atau lingkungan mereka.35 Dari perspektif wirausaha,
mereka sangat percaya bahwa mereka mengendalikan nasib bisnis mereka. Dalam
hal karakteristik khusus, tipe proaktif (1) tidak hanya melihat peluang, mereka
mengambil inisiatif untuk menindaklanjutinya; (2) melihat rintangan sebagai
tantangan pribadi untuk diatasi; (3) sangat percaya bahwa mereka adalah
penguasa nasib mereka sendiri; (4) menunjukkan ketekunan sampai mereka
mencapai tujuan mereka; dan (5) em brace dan drive change.36

Pengusaha sukses, seperti CEO Facebook Mark Zuckerberg, sering memiliki ciri
kepribadian yang membuat mereka berbeda dari orang lain.

Sumber: Frederic Legrand—COMEO/ Shutterstock

65
kepribadian proaktif

Sifat kepribadian yang menggambarkan individu yang memiliki kecenderungan

untuk mengambil tindakan yang disengaja

untuk mempengaruhi situasi atau lingkungan mereka

Wirausaha sebagai Pemimpin

Kita akan membahas kepemimpinan secara panjang lebar di Bab 17, tetapi ada
beberapa tantangan unik yang spesifik bagi wirausahawan, terutama pada tahap
awal usaha.37 Mari kita mulai dengan pengenalan bahwa motivasi untuk
menciptakan bisnis dan kepemilikan ide yang baik tidak secara otomatis
diterjemahkan ke dalam kapal pemimpin yang efektif. Salah satu penyebab paling
umum kegagalan bisnis baru adalah ketidakmampuan

Masalah dan Tindakan Kontrol Potensial

Penyebab umum kegagalan usaha kecil menunjukkan area yang membutuhkan

pemantauan ketat: cadangan kas yang tidak memadai; pesaing baru; kehilangan
pelanggan utama; berkembang terlalu cepat; perekrutan yang buruk; dan
keengganan untuk mendelegasikan.

Hal di atas harus mengarahkan pengusaha untuk secara khusus mengembangkan

kontrol yang mengatasi masalah potensial ini:

66
Perhatikan baik-baik angkanya. Pengusaha yang tidak memiliki keahlian di
bidang akuntansi dan keuangan perlu memastikan bahwa seseorang—yang
bekerja secara internal atau dipekerjakan dari luar—mengawasi pengeluaran, arus
kas, biaya persediaan, pesanan penjualan, piutang, hutang, dan sejenisnya.

Memantau persaingan dan potensi persaingan. Intelijen kompetitif sama

pentingnya bagi bisnis kecil seperti halnya bagi perusahaan besar. Dan
kemampuan untuk merespons dengan cepat tindakan persaingan sangat penting
untuk mempertahankan kelangsungan hidup usaha baru.

Pertahankan kontak rutin dengan pelanggan. Apakah pelanggan puas dengan

produk atau layanan Anda? Apa keluhan atau kekhawatiran mereka? Apakah
pemasaran Anda menarik pelanggan baru?

Memantau kinerja karyawan. Apakah kinerja karyawan sesuai dengan yang

diharapkan? Keterampilan apa yang mungkin mereka kurangi? Pelatihan
tambahan apa yang mereka butuhkan?

Memantau beban kerja karyawan. Apakah tugas-tugas penting diabaikan atau

dilakukan dengan buruk? Apakah pendiri atau orang-orang penting lainnya
mencoba melakukan terlalu banyak?

Keluar dari Ventura

Keluar dari usaha wirausaha mungkin tampak aneh bagi wirausahawan untuk
dilakukan. Namun, pada titik tertentu, wirausahawan kemungkinan akan
memutuskan bahwa inilah saatnya untuk pindah.

67
Apa saja opsi keluarnya?39 Pada dasarnya ada lima: (1) Merger atau akuisisi.

Pengusaha menjual kepentingan pengendalinya dalam bisnis kepada perusahaan

pembeli. (2) Menjual kepada pembeli yang ramah. Ini mungkin untuk anggota
keluarga, teman, atau kenalan. (3) Memulai IPO. Jika bisnis telah berkembang dan
terbukti sukses, penawaran umum perdana memungkinkan pengusaha untuk
menjual saham bisnis kepada masyarakat umum. (4) Perlakukan dia sebagai sapi
perah. Gunakan keuntungan untuk mengambil gaji besar dan bonus.

"Susu" bisnis selama mungkin. (5) Likuidasi. Jual aset dan tutup bisnis.

Jika pengusaha memutuskan untuk menjual, apa yang harus dia gunakan untuk
menetapkan harga yang wajar? Teknik penilaian umumnya terbagi dalam tiga
kategori: (1) penilaian aset (aset dikurangi kewajiban); (2) penilaian pendapatan,
dan (3) penilaian arus kas. Untuk dua yang terakhir, harga biasanya dihitung pada
beberapa kelipatan pendapatan atau arus kas. Dalam banyak kasus, pengusaha
telah berkorban banyak untuk bisnis dan melihatnya sebagai "bayinya".
Menghitung nilai bisnis berdasarkan standar objektif seperti arus kas atau
beberapa keuntungan bersih sering kali terasa bagi pendiri seperti bisnis tersebut
dinilai terlalu rendah.

Untuk mendapatkan harga pasar yang wajar, sebaiknya memiliki penilaian bisnis
yang komprehensif yang disiapkan oleh para profesional.

68
 BAB III
PENUTUP
A. Kesimpulan
Audit manajemen adalah suatu teknik yang meliputi berbagai bidang
yang luas tentang prosedur, metode penilaian, kelayakan dan pendekatan-
pendekatan. Pemeriksaan manajemen dirancang untuk menganalisis, menilai,
meninjau ulang dan menimbang hasil kerja perusahaan dibandingkan dengan
standar yang telah ditentukan atau pedoman yang ditentukan oleh perusahaan.
Tujuan dari pemeriksaan manjemen adalah untuk mengevaluasi efisiensi dan
efektifitas perusahaan.
Tujuan dari audit manajemen adalah Penilaian atas pengendalian,
Penilaian atas pelaksanaan dan Memberikan bantuan kepada
manajemen. Tujuan atau sasaran dalam audit manajemen adalah kegiatan,
aktivitas, program, dan bidang-bidang dalam perusahaan yang diketahui atau
diidentifikasi masih memerlukan perbaikan/peningkatan, baik dari segi
ekonomis, efisiensi, dan efektivitas. Tiga elemen pokok dalam tujuan
audit  adalah Kriteria (criteria), Penyebab (cause) dan Akibat (effect).
Ruang lingkup audit manajemen meliputi Audit Manajemen Pada
Fungsi Pemasaran, Audit Manajemen Pada Fungsi Produksi dan Operasi,
Audit Manajemen Pada Fungsi Sumber Daya Manusia dan Audit Manajemen
Pada Fungsi Sistem Informasi.

B. Saran

Dalam pembuatan makalah ini terdapat kekurangan dikarenakan

keterbatasan kemampuan yang penyusun miliki, bahwa makalah ini masih
kurang sempurna. Oleh karena itu, kami mengharapkan saran dan kritik yang
bersifat membangun. Karena saran dan kritik akan bermanfaat bagi kami
untuk memperbaiki makalah ini.

69
 DAFTAR PUSTAKA

(2006, Oktober 6). Retrieved from

https://eightishad.wordpress.com/2013/06/09/ruang-lingkup-audit-manajemen/

IBK, B. (2008). Audit Manajemen: Prosedur dan Implementasi. Jakarta: Salemba

Empat.

Jan Hoesda, S. d. (2009). Bunga Rampang Auditing. Jakarta: Salemba Empat.

70