Leading Change
John P Kotter 

Organisasi-organisasi telah mengalami perubahan yang dahsyat selama dua decade

terakhir di karenakan tekanan makroekonomik yang luar biasa. Ketika komunitas manusai di
 paksa untuk mengubah kondisi kehidupan, maka terkadang akan timbul rasa sakit. Beberapa
kesalahan yang timbul pada saat mentransformasi organisasi adalah
!"# $e
$erlal
rlalu
u berpuas
berpuas diri
!%# &agal mencipta
menciptakan
kan koalisi
koalisi yang cukup kuat
!'# (eremehkan
(eremehkan kekuatan
kekuatan )isi.
)isi.
!*# (eremehkan
(eremehkan kekuatan
kekuatan komunikas
komunikasii
!+# (embiarkankan halangan-halangan membatasi
membatasi )isi-)isi
)isi-)isi baru.
!# &agal mencipta
menciptakan
kan kemenangan
kemenangan angka pendek
pendek
!# $e
$erlal
rlalu
u cepat mengumumkan keberhasila
keberhasilan
n
!/# $i
$idak
dak menanamkan
menanamkan perubahan ke dalam budaya
budaya korporat.

0emua kesalahan tersebut berpotensi bahaya di dunia yang berkompetisi dengan keras.
0emua kesalahan ini dapat di cegah dan dihindari. Kuncinya adalah mengerti mengapa organisasi
menolak perubahan dan tahap-tahap untuk menuu ke arah tersebut. Juga bagaiman
kepemimpinan sangat kritikal untuk mendorong proses yang sehat secara sosial.

1da bermacam faktor yang harus di perhatikan oleh suatu organisasi ika hendak
melakukan perubahan, antara lain faktor teknologi, ekonomi internasional dan tekanan pasar
terbuka. 2aktor-faktor ini menciptakan peluang sekaligus bahaya bagi organisasi. Perubahan
yang berguna cenderung diasosiasikan dengan proses multi tahap yang menciptakan kekuatan
dan moti)asi yang signifikan untuk mengatasi sumber-sumber kemalasan dan uga di digerakkan
oleh kepemimpinan kualitas tinggi, dan tidak hanya manaemen yang baik. Keseluruhan ada
delapan tahap, yaitu

". Ciptakan
Ciptakan suasana
suasana yang mendesak
mendesak !sense
!sense of urgency#
urgency#
 

Perubahan di mulai dengan penyadaransemua pihak bah3a institusi anda berada pada
situasi yang ga3at. Kalau tidak di atasi segera, dapat masuk 4ga3at darurat5. Pemimpin
memulai upaya perubahan dengan
denga n mendiskusikan indicator-indikator krisis, dan peluang-
 peluang yang ada di balik krisis tersebut. Kalau tidak terdesak, orang-orang akan
 berlindung di balik selimut yang nyaman dan berlindung di balik 6ona nyaman tersebut.
(ereka umumnya tidak peduli dan tidak percaya
percaya terhadap apa yang tidak mereka lihat.
(aka tugas pertama seorang pemimpin mengaak semua orang melihat apa yang ia lihat.
7ngat, bah3a pada setiap masalah yang sama, dua orang yang berdekatan dapat melihat
dengan kesimpulan yang berbeda.

%. (embent
(embentuk
uk koalis
koalisii peruba
perubahan
han yang
yang kokoh
kokoh..

Perubahan biasanya di mulai dari satu atau dua orang, tetapi hal ini tidak akan efektif
kalau tidak mendapat dukungan dari suatu kekuatan massa yang b
besar.
esar. (assa
(assa yang besar
itu umumnya adalah late-comers yang baru bergerak kalau orang banyak sudah bergerak.
Oleh karena itu perlu membentuk koalisi yang terdiri atas +, "8 atau "+ orang untuk ikut
menggerakkan perubahan. (ereka ini kita sebut sebagai agen-agen perubahan, yang
tugasnya memotret, menelaskan, memantau, dan mendorong orang-orang di sekitarnya
untuk ikut mendukung perubahan.

'. (em
(embang
bangun
un )isi
)isi

Koalisi perubahan bekera meneremahkan )isi ke depan. $anpa )isi, para pengikut akan
kehilangan arah. 9isi
9isi yang auh ke depan harus dapat di pilah-pilah, menadi tahunan,
semesteran bahkan '-bulanan. 9isi bukan hanya mencakup sasaran, tetapi uga produk,
p roduk,
segmen pasar dan organisasi

*. Komu
Komuni
nika
kasi
si )isi
)isi

9isi
9isi yang baik harus terkomunikasi dengan elas dan terarah. Komunikasi dapat di ca
capai
pai
dengan berbagai cara, termasuk dengan contoh-contoh. (engubah perilaku biasanya
dilakukan dengan contoh konkret, dengan nilai-nilai yang di sepakati bersama.
 

+. (endor
(endorong
ong para
para pengik
pengikut
ut berti
bertindak
ndak sesu
sesuai
ai )isi
)isi

Pemimpin memberikan alat-alat !resources# yang memadai agar semua orang dapat
 bertindak untuk mencapai )isi. Caranya bukan sekedar memberikan sumberdaya yang
dapat dialokasi untuk mereka, melainkan uga menyingkirkan segala rintangan yang ada
agar organisasi mampu bergerak lincah. $ermasuk
$ermasuk di dalamnya adalah mendorong tim
lebih berani mengambil langkah-langkah berisiko dan keluar dengan gagasan-gagasan
original, dan melakukan terobosan-terobosan kreatif.

. :aihla
:aihlah
h kemenanga
kemenangan-ke
n-kemen
menanga
angan
n angka
angka pendek.
pendek.

Perubahan biasanya tidak dapat dicapai dalam angka 3aktu yang singkat. Oleh karena
itu tidak arang ditemui perubahan yang tidak terselesaikan karena angkauan pandangan
yang di tuntut terlalu auh sehingga banyak orang yang keletihan, hilang arah, dan
tercecer di tempat-tempat tertentu. Jarak yang auh itu dapat melemahkan semangat tim.
Oleh karena itu, dalam setiap akti)itas perubahan, penting bagi pemimpin untuk
memberikan kemenangan-kemenangan 4antara5 agar para pengikut mengetahui di mana
mereka, dan terus bersemangat mencapai tuuan.

. Jangan berhenti,
berhenti, teruslah
teruslah melakukan
melakukan konsolidasi
konsolidasi..

Perubahan adalah ibarat orang yang mengayuh sepeda. Kalau ia berhenti, maka ia akan
 atuh. 0upaya tidak teratuh, maka ia harus terus mengayuh. ;engan memanfaatkan
momentum yang ada, seorang pemimpin perubahan hendaknya terus memperbaharui
sistem, struktur, kebiakan-kebiakan, prosedur hingga kultur organisasi sehingga tetap
update dengan )isi dan tuntutan kebutuhan lingkungannya. Pemimpin hendaknya angan
mengumumkan kemenangan terlalu dini, agar para pengikut tidak cepat-cepat minta
 beristirahat, seperti tentara yang dipanggil pulang padahal perang belum selesai.Kalau
mereka telah berada di rumah, pasti enggan untuk kembali ke medan perang.

/. Lembagakan
Lembagakan pendekatan-
pendekatan-pendeka
pendekatan
tan baru dan terapkan
terapkan perubahan
perubahan secara
secara kultura
kulturall
 

Pemimpin harus terus menciptakan hubungan antara perilaku-perilaku baru dengan

keberhasilan entitas usaha. $anpa menyelesaikan perubahan kultur, maka organisasi akan
tetap bekera mengikuti tradisi. 7ngatlah bah3a perubahan bukan bertuuan untuk
mengganti orang, mengubah struktur atau membeli perabot-perabot baru. Perubahan pada
dasarnya harus di alankan secara berurutan mele3ati beberapa tahap. Jika satu tahap
tidak di le3ati maka kita hanya akan menghasilkan 4speed of illusion5 yang hanya
menghasilkan perubahan yang tidak sempurna.
 

BAB I

MENTRANSFORMASI ORGANISASI: MENGAPA PERUSAHAAN-

PERUSAHAAN GAGAL

0ecara umum telah teradi perubahan organisasi secara besar-besaran dalam lebih dari
dua dasa3a
dasa3arsa
rsa terakhi
terakhir.
r. Peruba
Perubahan
han ini sering
seringkal
kalii menyeb
menyebabka
abkan
n trauma
traumatis
tis dalam
dalam banyak 
banyak 
orga
organi
nisa
sasi
si.. <al
<al ini
ini dise
diseba
babka
bkan
n oleh
oleh banya
banyak
k ke
kesa
sala
laha
han
n ya
yang
ng di
dila
lakuk
kukan
an or
orga
gani
nisa
sasi
si dalam
dalam
menghadapi perubahan tersebut. Kesalahan-kesalahan tersebut antara lain

". (em
(embiar
biarka
kan
n adan
adany
ya ras
rasa puas
puas diri
diri yang
ang ter
terla
lallu bany
banyak
ak..
%. &aga
&agall men
menci
cipt
ptak
akan
an koal
koalis
isii pen
penga
garrah yang
ang cuku
cukup
p kua
kuatt.

;alam
;alam transf
transform
ormasi
asi yang
yang sukses
sukses dibutu
dibutuhka
hkan
n pembent
pembentukan
ukan sebuah
sebuah tim yang
yang memili
memiliki
ki
komitmen untuk melakukan peningkatan kinera. Koalisi ini selalu kuat dalam hal gelar 
formal, informasi dan dan keahlian, reputasi dan hubungan, dan kapasitas kepemimpinan.
Kegagalan
Kegagalan sering
sering teradi
teradi dikarenakan
dikarenakan meremehkan arti pentingnya
pentingnya koalisi pengarah
pengarah yang
kuat.

'. (eremehkan kekuatan )isi.

9isi memiliki peran penting dalam menghasilkan perubahan yang menguntungkan karena
membantu
membantu mengarahkan,
mengarahkan, memba3a, dan memberikan
memberikan inspirasi bagi banyak orang untuk 
 bertindak.

*. (eng
(engkom
komun
unik
ikas
asik
ikan
an )is
)isii d
den
enga
gan
n buru
buruk
k pada
pada fa
fakt
ktor
or "8 !at
!atau
au "88
"88 ata
atau
u bahka
bahkan
n "888
"888#.
#.
+. (emb
(embia
iark
rkan
an ha
hamb
mbat
atan
an-h
-ham
amba
bata
tan
n meng
mengha
hala
lang
ngii )i
)isi
si ba
baru
ru..
. &aga
&agall menci
encipt
ptak
akan
an keun
keunttunga
ungan
n angk
angkaa pend
pendek
ek..
. $erlalu ce
cepa
patt me
menyatak
atakaan ke
keber
erh
hasilan
an..
/. Lala
Lalaii mena
menana
namk
mkan
an per
perub
ubah
ahan
an sec
secar
araa koko
kokoh
h ke da
dala
lam
m kul
kultu
turr peru
perusa
saha
haan
an..
 

Kesalahan-kesalahan tersebut mengakibatkan timbulnya beberapa konsekuensi, yaitu

". 0trate
0trategi-s
gi-stra
trateg
tegii bar
baru
u tidak
tidak diim
diimplem
plement
entasi
asikan
kan dengan
dengan baik.
baik.
%. 1kuisi
1kuisisi
si tidak
tidak mencap
mencapai
ai sinegr
sinegrii y
yang
ang dihara
diharapkan
pkan..
'. :ekaya
:ekayasa
sa ulang
ulang membut
membutuhka
uhkan
n 3aktu
3aktu terlalu
terlalu lama
lama dan biaya
biaya terla
terlalu
lu banyak.
banyak.
*. Peram
Peramping
pingan
an tidak
tidak berhas
berhasil
il mengont
mengontrol
rol biaya.
biaya.
+. Progra
Program-p
m-prog
rogram
ram kualit
kualitas
as tidak
tidak memberi
memberikan
kan hasil
hasil yang sesuai
sesuai dengan
dengan harapan
harapan..
 

BAB II
PERUBAHAN YANG BERHASIL DAN KEKUATAN YANG MENDORONGNYA

Globalisasi Pasar dan Ko!"#isi

Perekonomian global menciptakan lebih banyak resiko dan peluang bagi banyak pihak,
mendorong perusahaan untuk membuat kemauan dramatis tidak hanya dari segi kemampuan
 bersaing dan kepemilikan asset, tetapi uga semata-mata untuk tetap bertahan. &lobalisasi
digerakan
digerakan oleh seperangkat
seperangkat kekuatan yang hebat dan luas yang berhubungan
berhubungan dengan perubahan
teknologi, integrasi ekonomi internasional, kede3asaan pasar domestik di negara-negara yang
lebih mau, dan runtuhnya komunisme di seluruh dunia. Berikut ini kekuatan-kekuatan ekonomi
dan sosial yang mendorong perlunya perubahan besar dalam organisasi
 

P=:>B1<1? 7?$=&:107 K=;=@1011? :>?$><?A1

$=K?OLO&7 =KO?O(7 P101: ;7 :=7(
7?$=:?107O?1L  ?=&1:1- KO(>?70 ;1?
• Komunikasi  ?=&1:1 (1J> 0O071L70
yang lebih • $arif bea masuk
cepat dan lebih yang lenih rendah • Pertumbuhan • Lebih banyak
 baik  !&1$$# dalam negeri  ?egara yang
• $ransportasi • (ata uang yang yang lebih menganut
yang lebih dihubungkan lambat system kapitalis
cepat dan lebih melalui kurs yang • Para eksportir • Lebih banyak
 baik  mengambang yang lebih s3astanisasi
• Lebih banyak • Lebih banyak arus agresif 
 aringan modal global • Lebih banyak
informasi yang deregulasi
menghubungka
n manusia
&LOB1L70107 P101: ;1? KO(P=$707

L=B7< B1?A1K :=07KO L=B7< B1?A1K P=L>1?&

Pasar yang lebih besar 

•

• Lebih banyak kompetisi • Lebih sedikit hambatan

L=B7<  B1?A1K P=:>B1<1? 0K1L1 B=01: ;1L1( O:&1?70107

>ntuk menghinda
>ntuk menghindari
ri risiko
risiko dana atau memanfaatka
memanfaatkan n peluang-p
peluang-peluan
eluangg yang
yang ada, perusahaan
perusahaan--
 perusahaan harus menadi
menadi pesaing yang lebih kuat. (etode-metode transfo
transformasi
rmasi tipikal melip
meliputi
uti

• :ekayasa ulang
• :estrukturisasi
• Program-program kualitas
• (erger dan akuisisi
 

Pros"s P"r$ba%an D"la!an Ta%a!

(etode-met
(etode-metode
ode yang digunakan dalam transformasi
transformasi yang berhasil
berhasil didasarkan
didasarkan pada satu
3a3asan yang bersifat mendasar, yaitu perubahan besar tidak akan teradi dengan mudah karena
 

 berbagai alasan. $erdapat

$erdapat delapan tahap yang harus dilalui secara bertahap untuk menghasilkan
 perubahan yang berhasil dengan besaran-besaran yang berbeda dalam organisasi, antara lain

". (ene
(eneta
tapka
pkan
n mak
makna
na urge
urgens
nsi,
i, mela
melalui
lui
a. (elakukan
(elakukan penelitian
penelitian pasar
pasar dan realitas
realitas kompetisi
kompetisi..
 b. (engidentifikasi dan membicarakan krisis, kemungkinan krisis, atau peluang-peluang
 besar.
%. (enc
(encip
ipta
taka
kan
n koali
koalisi
si pen
pengar
garah
ah,, mela
melalui
lui
a. (embentuk
(embentuk kelompok
kelompok yang mempunyai
mempunyai cukup kekuatan untuk
untuk memimpi
memimpin
n perubahan.
 b. (embuat kelompok tersebut bekera sama seperti sebuah tim.
'. (eng
(engem
emban
bangka
gkan
n )isi
)isi dan
dan str
strat
ateg
egi,
i, mel
melal
alui
ui
a. (enciptakan
(enciptakan )isi untuk
untuk membantu
membantu menentukan
menentukan arah dari usaha-usaha
usaha-usaha perubahan.
perubahan.
 b. (engembangkan strategi-strategi untuk mencapai )isi tersebut.
*. (eng
(engkom
komuni
unikas
kasik
ikan
an )isi
)isi peruba
perubaha
han,
n, mela
melalui
lui
a. (enggunakan
(enggunakan setiap sarana
sarana yang tepat untuk terus-mener
terus-menerus
us mengkomunikasi
mengkomunikasikan
kan )isi dan
strategi baru.
 b. (embuat koalisi pengarah sebagai contoh perilaku yang diharapkan dari para karya3an.
+. (ember
(emberday
dayakan
akan bany
banyak
ak orang
orang untuk
untuk mela
melakuka
kukan
n tindak
tindakan,
an, mela
melalui
lui
a. (engata
(engatasi
si semua
semua hamba
hambatan
tan..
 b. (engganti system atau struktur yang menghambat )isi perusahaan.
c. (endorong
(endorong pengambilan
pengambilan risiko
risiko dan gagasan-gaga
gagasan-gagasan,
san, akti)itas,
akti)itas, serta tindakan
tindakan baru.
. (engha
(enghasil
silkan
kan keuntu
keuntungan
ngan angka
angka pendek,
pendek, melalu
melalui
i
a. (encanakan
(encanakan untuk meningkatka
meningkatkan
n kinera yang elas,
elas, atau 4keuntu
4keuntungan5
ngan5 secara
secara nyata.
 b. (enciptakan keuntunga-keuntungan tersebut.
c. 0ecara terbuka
terbuka mengakui
mengakui dan menghargai
menghargai orang-orang
orang-orang yang memungkinkan
memungkinkan keuntungan
keuntungan
tersebut diperoleh.
. (engkonsoli
(engkonsolidasika
dasikan
n pencapai
pencapaian-penca
an-pencapaian
paian dan menghasilka
menghasilkan
n lebih
lebih banyak
banyak lagi
lagi perubahan,
perubahan,
melalui
a. (enggunakan
(enggunakan kredibilitas
kredibilitas yang semakin
semakin meningkat
meningkat untuk mengganti
mengganti semua system.
system.
 b. (erekrut, mempromosikan, dan mengembangkan orang yang bisa mengimplementasikan
)isi perubahan.
 

c. (emper
(emperkua
kuatt kembal
kembalii proses
proses terseb
tersebut
ut dengan
dengan proyek
proyek-pro
-proyek
yek,, tem
tema,
a, dan pelaku-
pelaku-pel
pelaku
aku
 perubahan baru.
/. (elemb
(elembaga
agakan
kan pendek
pendekata
atan-p
n-pende
endekat
katan
an baru
baru dalam
dalam kultur
kultur perusa
perusahaa
haan.
n.
a. (enciptakan
(enciptakan kinera
kinera yang lebih baik melalui perilaku
perilaku yang berorientas
berorientasii pada konsumen
dan produkti)itas, kepemimpinan yang lebih banyak dan lebih baik, dan manaemen yang
lebih efektif.
 b. (engartikulasikan hubungan-hubungan antara perilaku-perilaku baru dan sukses
organisasi.
c. (engembangkan
(engembangkan sarana
sarana untuk memastikan
memastikan pengembangan
pengembangan kepemimpinan
kepemimpinan dan suksesi.
suksesi.

Mana&""n '"rs$s
'"rs$s K"!"i!inan

(anaemen adalah seperangkat proses yang bisa mempertahankan agar system orang dan
teknol
teknologi
ogi yang
yang rumit
rumit dapat
dapat neral
neralan
an dengan
dengan lancar
lancar.. 1spek
1spek pentin
penting
g manaem
manaemen
en melipu
meliputi
ti
 perencanaan, penyusunan anggaran, pengorganisasian, penyusunan staf, pengendalian, dan
 pemecahan masalah. (anaemen menghasilkan suatu taraf kemudahan peramalan dan
keteratura
keteraturan
n dan mempunyai
mempunyai kemungkinan
kemungkinan untuk terus-mene
terus-menerus
rus menciptakan
menciptakan hasil-hasi
hasil-hasill angka
 pendek yang diharapkan oleh berbagai pihak pengambil
penga mbil risiko.

Kepemimpinan adalah seperangkat proses yang terutama dituukan untuk menciptakan

organisasi atau menyesuaikannya terhadap keadaan-keadaan yang auh berubah. Kepemimpinan
menentukan seperti apa seharusnya masa depan itu, mengarahkan para karya3an kepada )isi,
dan mengin
menginspi
spiras
rasika
ikan
n mereka
mereka untuk
untuk me3uud
me3uudkan
kannya
nya meskip
meskipun
un banyak
banyak ter
terdap
dapat
at hambata
hambatan.
n.
Kepemi
Kepemimpi
mpinan
nan mengha
menghasil
silkan
kan perubah
perubahan,
an, sering
sering hingga
hingga mencapa
mencapaii tar
taraf
af yang
yang dramat
dramatis,
is, dan
mempunyai kemungkinan untuk menghasilkan perubahan yang sangat bermanfaat.

BAB III
MENETAPKAN RASA URGENSI
 

Rasa P$as Diri

(enurutt Kotter
(enuru Kotter kebanyakan
kebanyakan perusahaan
perusahaan menghadapi rasa puas diri 3alaupun
3alaupun kenyataannya
kenyataannya
 bah3a mereka mempunyai kemampuan dan kecerdasan yang tinggi dan perhatian indi)idual
yang baik. $erdapat sembilan alasan rasa puas diri dari pengalaman organisasi, yaitu

a. $i
$idak
dak ada kri
krisis
sis yang
yang benar-
benar-ben
benar
ar tamp
tampak
ak elas
elas..

Perusahaan sering tidak sadar atas kondisi kritis yang nyata dan pega3ai gagal untuk 
merasakan
merasakan permasalah
permasalahan
an yang mendesak
mendesak dalam suatu perusahaan.
perusahaan. @alaupun
@alaupun mereka
 bekera dalam kenyataan tersebut.

 b. $erlalu
$erlalu banyak sumber daya yang nampak elas.

Perusahaan cenderung untuk menyamankan diri mereka terhadap ke dalam pemahaman

ke
keam
aman
anan
an ya
yang
ng sa
sala
lah
h de
denga
ngan
n ke
keka
kaya
yaan
an be
bela
laka
ka ya
yang
ng di
dibe
beri
rikan
kan ol
oleh
eh ka
kant
ntor
or be
besa
sarr.
Lingkungan ini menanamkan pemahaman kesuksesan kepada pega3ai.

c. 0tandar
0tandar kiner
kineraa yang
yang renda
rendah
h seca
secara
ra keselu
keseluruh
ruhan.
an.

(anaer akan mengukur diri mereka sendiri dan kinera yang lain dengan menggunakan
standar yang rendah dan mudah dicapai. 0elanutnya, standar ini memperdaya pega3ai
atass kesuks
ata kesuksesa
esan
n yang
yang mereka
mereka hasilk
hasilkan
an dengan
dengan kegagal
kegagalan
an i
ika
ka diband
dibanding
ingkan
kan dengan
dengan
 perusahaan pesaingnya.

d. 0trukt
0truktur
ur organisa
organisasi
si yang memfokus
memfokuskan
kan karya3an
karya3an pada tuuan-t
tuuan-tuu
uuan
an fungsional
fungsional yang
yang
sempit.

0truktur
0truktur organisas
organisasii dapat menyebabkan pega3ai fokus terhadap tuuan
tuuan fungsional
fungsional yang
sempit dari departemen yang mereka terlibat didalamnya daripada membangun sebuah
 pemahaman atas kontribusi terhadap keseluruhan kinera bisnis. Jadi, seorang pega3ai
dapat merasa sukses dengan pekeraannya dan gagal untuk menyadari bah3a kinera
 perusahaan sedang menurun.
 

e. 0iste
0istem
m pengukuran
pengukuran internal
internal yang
yang memfokusk
memfokuskan
an pada indeks-inde
indeks-indeks
ks kinera
kinera yang salah.
salah.

Berb
Berbag
agai
ai pe
pere
renc
ncan
anaa
aan
n inte
intern
rnal
al da
dan
n sy
syst
stem
em contr
control
ol di
dibu
buat
at denga
dengan
n le
leng
ngka
kap
p un
untu
tuk 
k 
memudahkan setiap orang mencapai tuuan-tuuan fungsional mereka.

f. Kurang
Kurangnya
nya cukup
cukup umpan
umpan balik
balik mengenai
mengenai kiner
kinera
a dari
dari sumber
sumber-su
-sumbe
mberr ekstern
eksternal.
al.

>mpan balik kinera internal mengubah hampir "88 umpan balik yang diterima oleh
 pega3ai selama masa abatannya. $anpa
$anpa umpan balik eksternal yang krisis dari
stakeholder luar, mereka tidak akan pernah menyadari kineranya.

g. $ida
$idak
k mau
mau men
ende
deng
ngar
ar be
beri
rita
ta bu
buru
ruk,
k, ke
kete
terb
rbuk
ukaa
aan,
n, at
atau
au ke
keu
uu
ura
ran
n re
rend
ndah
ah,, ku
kult
ltur 
ur 
konfrontasi rendah.
h. 0ifat
0ifat manusia
manusia,, dengan kapasit
kapasitasny
asnyaa untuk
untuk menyangk
menyangkal,
al, teruta
terutama
ma ika orang
orang telah
telah sibuk 
atau stress.

Kecende
Kecenderun
rungan
gan manusi
manusiaa untuk
untuk menyal
menyalahka
ahkan
n mengapa
mengapa mereka
mereka ti
tidak
dak menging
mengingink
inkan
an
menuu penindasan suatu masalah dan penghindaran pekeraan penting yang dialamatkan
kepada mereka.

i. $erla
$erlalu
lu banyak
banyak pembica
pembicaraa
raan
n yang menyen
menyenangk
angkan
an dari para
para manaem
manaemen
en senior
senior..

(anae
(anaerr senior
senior sering
sering menanam
menanamkan
kan pemaha
pemahaman
man yang
yang memati
mematikan
kan dari
dari rasa
rasa puas diri
diri
dalam para pega3ai melalui
melalui percakapan
percakapan 4yang membahagiaka
membahagiakan
n 4. <al ini menyepelekan
menyepelekan
masa
masala
lah
h dan meng
menghi
hias
asii keber
keberhas
hasil
ilan
an.. Pa
Pada
da ak
akhi
hirn
rnya
ya memb
memban
antu
tu pe
perk
rkem
emban
banga
gan
n
 pemahaman yang salah atas keamanan.

Kotte
Kotterr meny
menyedi
ediak
akan
an se
semb
mbil
ilan
an ca
cara
ra untuk
untuk menan
menangg
ggul
ulan
angi
gi ra
rasa
sa pu
puas
as di
diri
ri da
dan
n ia u
uga
ga
mengatakan bah3a pemimpin
p emimpin yang kuat dipersyaratkan untuk memfasilitasi metode ini.

a# Pemimpin
Pemimpin harus
harus membentuk
membentuk suatu krisis
krisis yang menyebabkan
menyebabkan pega3ai menyadari
menyadari
masalah internal.
 

 b# Pemimpin harus mengurangi tanda-tanda keamanan yang salah.

c# (enyusun
(enyusun standar
standar pencapaian
pencapaian yang
yang cukup tinggi
tinggi seperti
seperti bisnis
bisnis biasanya
biasanya tidak
tidak akan
mencukupi.
d# $uuan
$uuan fungsional
fungsional yang luas dan
dan pengukuran
pengukuran mencakup
mencakup tuuan
tuuan perusahaan.
perusahaan.
e# (enyepelekan
(enyepelekan kenyataan
kenyataan suatu kinera
kinera melalui
melalui keteruster
keterusterangan
angan dan umpan balik 
eksternal.
f# (ening
(eningkat
katkan
kan intera
interaksi
ksi karya3
karya3an
an dengan
dengan konsume
konsumen.
n.
g# (enggunakan
(enggunakan konsultan
konsultan luar
luar untuk
untuk mendapatkan
mendapatkan umpan
umpan balik yang
yang uur.
uur.
h# (emf
(emfas
asil
ilit
itas
asii da
dan
n mend
mendor
orong
ong disk
diskus
usii ya
yang
ng u
uur
ur da
dan
n mengu
mengura
rangi
ngi 4perc
4percak
akapa
apan
n
yang membahagiakan5.
i# (ene
(eneka
kank
nkan
an pe
pelu
luan
ang-
g-pe
pelu
luan
ang
g masa
masa de
depa
pan
n da
dan
n ke
kemu
mung
ngki
kina
nan
n suks
sukses
es yan
ang
g lu
luar
ar
 biasa dalam memanfaatkan peluang tersebut.

M"ndoron( Tin()a# Ur("nsi

  >paya meningkatkan
meningkatkan urgensi
urgensi dapat menghilangka
menghilangkan
n sumber-s
sumber-sumber
umber rasa puas diri atau
meminimalkan dampaknya. (enciptakan urgensi yang kuat biasanya memerlukan tindakan yang
tegas
tegas atau
atau bahkan
bahkan penuh
penuh resiko
resiko sehing
sehingga
ga dibutu
dibutuhkan
hkan kepemi
kepemimpi
mpinan
nan yang
yang baik.
baik. $er
erdapa
dapatt
 beberapa cara untuk meningkatkan urgensi, antara lain

". Ciptak
Ciptakan
an krisis
krisis dengan
dengan cara
cara membia
membiarka
rkan
n terad
teradiny
inyaa kerugi
kerugian
an keuanga
keuangan,
n, memper
memperlih
lihatk
atkan
an
kepada manaer kelemahan utama mereka
mereka dibandingkan
dibandingkan pihak pesaing,
pesaing, atau membiark
membiarkan
an
semakin banyak kesalahan ketimbang mengkoreksinya pada saat terakhir.
%. <ilangkan
<ilangkan contoh-cont
contoh-contoh
oh ekses yang elas.
elas.
'. $e
$entukan
ntukan sasaran-sasa
sasaran-sasaran
ran penerimaan pendapatan,
pendapatan, produkti)it
produkti)itas,
as, kepuasan konsumen,
konsumen, dan
3aktu daur hidup produk yang sangat tinggi sehingga semua itu tidak dapat dicapai hanya
dengan melakukan pekeraan seperti biasanya.
*. <entikan
<entikan mengukur kinera
kinera subunit hanya berdasarkan
berdasarkan pada tuuan-tuuan
tuuan-tuuan fungsional
fungsional yang
sempit.
 

+. Kirimkan
Kirimkan lebih banyak data mengenai
mengenai kepuasan konsumen
konsumen dan kinera
kinera keuangan kepada lebih
lebih
 banyak karya3an, terutama informasi yang menunukkan berbagai kelemahan menghadapi
 persaingan.
. Perintahkan
Perintahkan para karya3an
karya3an untuk berbicara
berbicara secara teratu
teraturr terhadap para konsumen
konsumen yang tidak 
 puas, para pemasok yang uga tidak puas, dan para pemegang saham yang kece3a.
. &unakan
&unakan konsulta
konsultan
n dan sarana
sarana lainny
lainnyaa untuk
untuk mendapa
mendapatka
tkan
n data
data yang
yang lebih
lebih rele)a
rele)an
n dan
diskusi yang uur di dalam rapat-rapat manaemen.
/. (uat lebih banyak
banyak pembic
pembicara
araan
an yang
yang uur
uur tentan
tentang
g masala
masalah-m
h-masal
asalah
ah perusa
perusahaan
haan dalam
dalam
 penerbitan perusahaan dan pidato-pidato manaemen senior.
D. Beri informasi
informasi kepada banyak
banyak orang mengenai peluang-pel
peluang-peluang
uang masa depan, mengenai
mengenai hasil-
hasi
hasill yan
ang
g luar
luar bias
biasaa de
deng
ngan
an mema
memanf
nfaa
aatk
tkan
an pe
pelu
luan
ang-
g-pe
pelu
luan
ang
g it
itu,
u, da
dan
n meng
mengen
enai
ai
ketidakmampuan perusahaan saat itu untuk mengear peluang-peluang tersebut.
 

B1B 79
M"b"n#$) Koalisi P"n(ara%

;engan tuuan untuk menggerakkan perubahan dalam suatu organisasi, dibutuhkan satu koalisi
 pengarah !Guiding
!Guiding Coalition#.
Coalition#. ;alam pembentukan tim tersebut, komposisi indi)idu yang tepat,
tingkat kepercayaan dan kebersamaan
keb ersamaan )isi amat kritis terhadap kesuksesan tim ini. Lebih auh
lagi, seorang pemimping yang tangguh tidak dapat membuat perubahan menadi nyata, sehingga
ia berke3aiban untuk membangun komposisi orang-orang kuat yang dapat menuntun perubahan
sebagai satu team.

1gar sebuah tim berhasil menadi pionir perubahan, merupakan suatu hal yang krusial untuk
anggota-anggotanya membagi kesadarannya akan masalah-masalah, peluang-peluang dan
komitmen tentang peruabahan. Lebih auh, tim ini harus memiliki kredibilitas berarti didalam
 perusahaan agar bisa efektif.

(enurut Kotter, ada * karakter pokok yang penting dipunyai untuk membentuk koalisasi
 pengarah yang efektif, sbb.

*+ K")$
K")$a#
a#an
an Pos
Posis
isii
1dakah cukup pemain kunci yang duduk dalam die3an direksi, terutama manaer-manaer
lini utama, sehingga mereka yang tidak dilibatkan tidak dnegan mudah bisa menghalangi
kemauanE
,+ K"a%lian
1pakah berbagai sudut pandang F dalam hal disiplin, pengalaman kera, kebangsaa, dsb. F
rele)an dengan tugas yang ada sehingga bisa dibuat keputusan-keputusan yang matang dan
cerdikE
+ Kr"d
Kr"dib
ibil
ili#
i#as
as
1pakah kelompok ini mempunyai cukup orang yang memiliki reputasi yang baik dalam
 perusahaan seingga pernyataannya akan benar-benar diperhatikan dan dilaksanakan dengan
serius oleh para karya3an lainE
.+ K"!"
K"!"ii!
!iinan
nan
1pakah kelompok tersebut melibatkan cukup pemimpin yang baik sehingga mampu
mendorong teradinya proses perubahanE
 

;ua karakteristik yang paling pokok dari

d ari satu team yang berhasil adalah saling perca
percaya
ya diantara
anggotanya dan kesungguhan dari komitmen untuk mencapai tuuan bersama. Kotter uga
menegaskan bah3a kepercayaan !trust# merupakan hal yang dasar dalam menciptakan tuuan
 bersama. Lebih auh lagi, sasaran yang paling khas digunakan untuk mengikat kebersamaan tim
adalah komitmen pada kesempurnaan, serta hasrat yang kuat dan sungguh-sungguh untuk
memaksimalkan kinera organisasi. Konsekuensinya, seorang pemimpin yang tangguh
dibutuhkan karena dia memiliki kemampuan mendorong orang untuk tidak terpaku pada
kepentingan angka pendek, melainkan komit terhadap upaya menyempurnakan organisasi.
:ingkasnya, Kotter menyatakan bah3a untuk membangun koalisi pengarah, anda harus mencari
orang yang tepat, menciptakan rasa saling percaya dan membangun tuuan bersama.

1da ' metoda yang digunakan untuk memaksa orang agar merubah perilakunya agar tercipta
transformasi dalam perusahaan
• 1uthoritarian
• (icromanagement
•  9isi
 

Bab /
M"n("ban()an Misi dan S#ra#"(i

9isi
9isi disini adalah penelasan kenapa perubahan dibutuhkan. Kotter menyatakan bah3a 9i
9isi
si
adalah komponen pokok bagi seluruh kepemimpinan yang masyhur dan amat penting untuk
mendobrak kekuatan yang mendukung status Guo. 0elanutnya Kotter menguraikan terdiri dari
apa saa )isi yang bergairah !)iable# dan bagaimana cara mengimplementasikannya secara
efektif.

(engapa 9isi 0angat PentingE

". (ene
(enela
lask
skan
an arah
arah Peru
Peruba
baha
han
n
9isi
9isi mengacu pada gambaran
g ambaran masa dengan dengan beberapa komentar implisit atau eksplisit
mengenai mengapa orang berusaha
b erusaha keras untu menciptakan masa depa
depan.
n. 9isi
9isi yang baik
diperlukan karena memiliki ' tuuan penting
• (eneyederhanakan ratusan aau bakan ribuan keputusan yang lebih rinci, tentang tuuan
umum dari perubahan
• (emoti)asi banyak orang untuk melakukan tindakan kea rah yang benar 
• (embantu mengkoordinasikan tinfakan-tindakan
tinfakan-tindakan banyak orang yang
yang berbeda secara cepat
dan efisien.
%. (empermudah
(empermudah ter3uud
ter3uudnya
nya perubahan
perubahan besar
besar dengan memoti
memoti)asi
)asi tindakan
tindakan yang
yang bukan
merupakan kepentinga pribadi angka pendek para indi)idu.
'. (embantu
(embantu menyatkan
menyatkan para indi)i
indi)idu
du dan dengan demiki
demikian
an mengkordinas
mengkordinasikan
ikan tindakn
tindakn orang-
orang-
orang yang memiliki moti)asi secara sangat efisien.

9isi
9isi yang efektif paling tidak memiliki  karakteristik
• (enggambarkan bentuk akti)itas organisasi
• (enyatakan dengan elas sederetan kemungkinan yang menadi kepentingan
tersHbesar sebagian besar orang yang menghadapi reskiko dalam situasi itu
• :ealistis. Bukan fantasi yang menyenangkan namun tidak memiliki peluang untuk
direalisasikan
•  $erfokusI
 $erfokusI Cukup elas untuk memberikan bimbingan dalam pengambilan keputusan
•  2leksibelI Cukup umum untuk memungkinkan para indi)iu mengambil inisiatif dan
respons-response alternatif dalm hubungannya dengan kondisi yang berubah-ubah.
•  Bisa dikomunikasikanI (udah untuk dikomunikasikan, bisa dielaskan dalam 3aktu
+ menit.
 

Bab 0
M"n()o$ni)asi)an 'isi P"r$ba%an

Kotter menyatakan agar perubahan dapat teradi, harus ada sambung rasa !shared sense# tentang
masa depan yang didambakan. $erdapat % ebakan yang ada disini pengkomunikasian )isi dan
 pesan yang inkonsisten.

 =lemen kunci untuk pengkomunikasian )isi yang efektif 

a. 0impli
0implicit
cityI
yI <ilan
<ilangkan
gkan semua
semua arg
argon.
on.
 b. &uanakan metafora, analagi dan contoh. 0ebuah gambaharan )erbal bisa
mengungkapkan ribuat kata-kata
c. (ultiple
(ultiple forumsI
forumsI :apat-r
:apat-rapat
apat besar
besar dan kecil,
kecil, memo
memo dan terbit
terbitan
an berkala,
berkala,
interaksi forma dan informalI merupakan sarana yang efektif untuk
menyebarluaskan informasi
d. :epetitionsI
:epetitionsI &agasan
&agasan-gagas
-gagasan
an bisa mengakar
mengakar dalam,
dalam, hanya
hanya setelah semua
semua itu
itu
didengar berulangkali.
e. Leadership
Leadership by eampl
eampleIeI Perilaku
Perilaku dari
dari orang-orang
orang-orang penting
penting yang tidak
tidak konsiste
konsisten
n
dengan )isi yang telah ditentukan mengalahkan bentuk-bentuk komunikasi
lainnya.
f. =planation
=planation of
of seeming
seeming inkonsi
inkonsistenci
stenciesI
esI 7nkonsi
7nkonsistens
stensii yang
yang tidak
tidak diatasi
diatasi
menghambat kredibilitas semua komunikasi.
g. &i)e and takeI
takeI komunikas
komunikasii % arah selalu
selalu lebih
lebih kuat dibandingka
dibandingkan
n komuniasi
komuniasi satu
arah.
 

Bab 1
M"b"rda2a)an Kar2a3an $n#$) #ida)an dala l$as

Penyelesaian secara efektif terhadap tahap " samapi * dari proses transformasi sangat memba ntu
dalam memberdayakan karya3an. $etapi meskipun tingkat urgensi tinggi, koalisi pengarah telah
mengciptakan )isi ang tepat, dan )isi itu telah dikomunikasikan dengan baik, banyaknya
hambatan tetap masih bisa mengehntikan para karya3an untuk emncipatakan perubahan ya g
diperlukan. $uuan tahap + untuk memberdayakan banyak orang untuk melakukan tindakan
engan cara menghilangkan sebanya mungkin hambatan dalam mengimplementasikan )isi
 perubahan pada titik ini dalam proses perubahan tersebut. =mpat hambatan besar yang ada dan
seringkali harus dihilangkan disaikan pada gambar " di ba3ah adalah struktur, keterampilan,
sistem dan super)isor.

Gabar 1+* Haba#an-%aba#an P"b"rda2aan

Penelasannya adalah sbb.

". (enghil
(enghilang
angkan
kan hambatan
hambatan-ham
-hambat
batan
an struktur
struktural
al
@alaupun
@a laupun Kotter melihat bah3a 0truktur tidak selalu menadi hambatan yang besar dalam
sebuah transformasi, paling tidak pada tahap-tahap
tahap-tahap a3al, tetapi dia uga menemukan banyak
 

kasus dimana pengaturan organisasi menghambat sebuah )isi dengan tidak memberdayakan
karya3an !lihat &ambar % berikut#.

Gabar 1+* Ba(aiana s#r$)#$r Bisa "n(%aba# 'isi

$iap hambatan struktural yang tidak segera dihilangkan, memilki resiko besar frustasi bagi para
karya3annya, sehingga mereka akan menadi bersikap negatif terhadap seluruh usaha
transforamsi. Kalau hal itu sampai teradi, sekalipun pada akhirnya dilakukan reorganisasi
dengan cepat, perusahaan telah kehilangan tenaga yang diperlukan untuk menggunakan struktur
 baru guna me3uudkan )isi menadi kenyataan.

%. (engada
(engadakan
kan Pela
Pelatih
tihan
an yang
yang diper
diperluk
lukan
an
;e3asa ini sering diberikan pelatihan-pelatihan kepada karya3an dalam upaya rekayasa ualng
yang besar. Pelatihan memang diberikan, tetapi tidak cukup, atau tidak tepat, atau tidak
dilakukan dalam 3aktu yang tepat. Karya3an diharapkan untuk mengubah kebiasaan yang telah
terbentuk selama bertahun-taun atau bahkan puluhan tahun hanyha dalam 3aktu !misalnya# lima
hari pendidikan. (ereka diaari keterampilan-keterampilan teknis, tetapi bukanketerampilan
sosial atau sikap-sikap yang diperlukan untuk membuat agar rencana baru tersebut dapat
 beralan.
1da dua alasan, mengapa hal di atas kerapkali teradi
 

• 0eringkali kita tidak berpikir dengan cukup mendalam mengenai perlaku,

keterampilan dan sikap-sikap baru mana yang diperlukan ketika perubahan besar
dimlai
• Kadang-kadang kita memang mengetahui dengan tepat apa yang diperlukan tetapi,
ketika menteremahkan itu kedalam uang dan 3aktu, kita terpesona oleh hasil-
hasilnya.

7ntinya, beberapa pelatihan memang diperlukan pada tahap tertetu dalam suatu transformasi,
tetapi ini memerlukan pengalamn yang tepat. (embuatng-buang uang untuk mengatasi masalah
ini bukalnlah gagasan yang baik, demikian pula dengan meremehkan karya3an.

'. (enyatu
(enyatukan
kan sistem
sistem dengan
dengan )isi
)isi
Penyatuan sistem dengan )isi, antara lain dapat dilakukan dengan
a. 2ormul
2ormulir
ir e)aluas
e)aluasii kinera
kinera mengai
mengaitka
tkan
n dengan konsm
konsmee
 b. Keputusan pemberian upah diarahkan pada menciptakan perubahan yang bermanfaat
c. Keputusan
Keputusan promosi
promosi dikaitk
dikaitkan
an dengan keberha
keberhasilan
silan usaha
usaha mencipt
menciptakanakan perubahan
perubahan
d. 0istem
0istem penerimaan
penerimaan karya3an
karya3an yang sudah
sudah berusia
berusia !lanut#,
!lanut#, sediki
sedikitt sumbanganny
sumbangannyaa pada
upaya transformasi

*. (enghadapi
(enghadapi Para
Para 0uper)isor
0uper)isor yang senang (embuat
(embuat (asala
(asalah
h
Kotter mengusulkan pemecahan terbaik terhadap persoalan semacam ini adalah dengan dialog
yang uur. Keenganan untuk mengatas para managersuper)isor y
yang
ang menghambat transformasi
merupakan kecenderunagan umum dalam usaha-usaha perubahan. Para penghalang ini
menghentikan tindakan-tindakan yang diperlukan. ;alam angka panang, yang lebih penting
adalah mengesampingkan rasa malu dan me3uudkan )isii itu
itu auh lebih produkti
produktiff daripada
terus beralan pada arah yang salah, atau pada arah yang tidak akan diambil oleh orang lain.

Bab+ 4
M"n(%asil)an K"$n#$n(an 5an()a P"nd") 

K"(a(alan P"r$ba%an 

• (anaer tidak menguasai prinsip manaemen perubahan

• (anaer tergoda pada 4solusi mudah5 dan 4perbaikan cepat5
 

• (anaer tidak menganggap penting aspek budaya dan kepemimpinan dalam perubahan

• (anaer mengabaikan aspek manusia dalam mengelola perubahan

:esistensi terhadap perubahan 

• Ketakutan karena ketidakpastian

• (engganggu kebiasaan

• 2aktor ekonomi

• $akut
$akut mengalami kegagalan

• Beban kera berlebihan

• <ilangnya status atau keamanan kera

• $idak memahami manfaat perubahan

Si6a# dan 7a)#$ 2an( T"!a# Ba(i K"$n#$n(an-)"$n#$n(an 5an()a P"nd")

Keuntungan angka pendek yang baik paling tidak mempunyai karakteristik berikut ini 

". Jela
Jelass I bany
banyak
ak oran
orang
g bisa
bisa meli
melihat
hat send
sendir
irii apaka
apakah
h hasil
hasil-h
-has
asil
il itu
itu nyat
nyataa atau
atau hanya
hanya sek
seked
edar 
ar 
ilusi.
%. $i
$idak
dak memb
membin
ingun
gungk
gkan
an I ha
hany
nyaa ada
ada sed
sedik
ikit
it se
seka
kali
li pe
pelu
luan
ang
g untu
untuk
k mem
memban
banta
tahny
hnya.
a.
'. Jellas-
Je as-ela
elass ber
berhubu
hubung
ngan
an den
denga
gan
n usah
usahaa per
perubah
ubahan
an..

1pabil
1pabilaa usaha
usaha rekaya
rekayasa
sa ulang
ulang menan
menanika
ikan
n bah3a
bah3a pengura
penguranga
ngan
n biaya
biaya yang
yang pertam
pertamaa akan
akan
dilakukan dalam 3aktu "% bulan dan memang hal itu teradi seperti yang sudah diramalkan
sebelumnya, maka itulah keuntungan. 1pabila reorganisasi pada a3al transformasi mengurangi
fase
fase pe
pert
rtam
amaa sikl
siklus
us penge
pengemb
mbang
angan
an produ
produk
k ba
baru
ru da
dari
ri "8 bulan
bulan men
menadi
adi ' bu
bula
lan,
n, it
itul
ulah
ah
keuntu
keuntungan
ngan.. 1pabi
1pabila
la pelaks
pelaksanaa
anaan
n a3al dari
dari sebuah
sebuah akuisis
akuisisii ditanga
ditangani
ni dengan
dengan bagitu
bagitu baik 
baik 
sehingga Bussiness
sehingga  Bussiness Write
Write menulis
 menulis kisah yang berisi puian, maka itulah keuntungan.