Designing Market-Driven

Organization

“The control of a large force is the same principle

as the control of a few men: it is merely a question of
dividing up
their numbers.”

***

Sun Tzu – The Art of War

***

Alkisah, Musa membawa bangsa Israel keluar dari Mesir.

Jumlahnya tidak tanggung-tanggung, menurut perkiraan mencapai
600.000 orang. Bayangkan ribetnya memimpin perjalanan sebegitu
banyak orang pada masa di mana teknologi komunikasi canggih
belum ada. Musa mengeluh. Keluhan itu disampaikan kepada
Laban, mertuanya. Lalu mertuanya menganjurkan Musa membagi
bangsa itu ke dalam unit-unit kecil berukuran 10 orang.
Pemimpinnya satu orang. Lalu, unit-unit kecil tersebut
digabung lagi menjadi kelompok seratus, seribu, sepuluh ribu,
seratus ribu dan seterusnya, lengkap dengan pemimpin masing-
masing. Jadi, seperti kata Sun Tzu: “The control of a large
force is the same principle as the control of a few men: it is
merely a question of dividing up their numbers.” Prinsip ini
dipakai oleh tentara modern saat ini, di mana kita mengenal
kesatuan tentara mulai dari yang terkecil: regu, peleton,
kompi, batalyon, brigade, divisi, dan army.

Prinsip dalam perusahaan sama saja. Pada perusahaan kecil yang

hubungan antar karyawan dilakukan secara informal dan tidak
ada deskripsi kerja dan tanggung jawab yang jelas, rencana
pemasaran strategis tidak diperlukan. Apa yang akan dilakukan
dan mau jadi seperti apa perusahaan pada masa yang akan datang
cukup dibayangkan dalam pikiran pemilik saja.

Rencana pemasaran strategis dibutuhkan perusahaan, di mana

hubungan antar karyawan dilakukan secara formal. Selain
menjadi alat pemersatu visi, rencana pemasaran strategis
merupakan cetak biru kegiatan-kegiatan yang perlu dilakukan
setiap individu, kelompok, maupun seluruh organisasi
perusahaan.

Dalam oskestra setiap individu maupun kelompok memainkan alat

musik dan partitur yang berbeda. Namun, permainan musik yang
berbeda-beda tersebut berpadu secara harmonis menjadi satu
suguhan musik. Indah-tidaknya suguhan musik tersebut
tergantung pada ketaatan setiap individu maupun kelompok pada
partitur lagu yang menjadi bagiannya serta kepatuhan terhadap
konduktor.

Ada persamaan perusahaan dan orkestra. Tujuan akhir perusahaan

yang berorientasi pasar adalah memberikan nilai kepada
pelanggan dan mengelola relationship dengan mereka dengan cara
yang menguntungkan organisasi dan para stakeholder. Untuk
mencapai tujuan tersebut, setiap individu maupun bagian
melaksanakan tugas yang berbeda-beda, namun tetap mengikuti
panduan yaitu rencana pemasaran strategis. Manajer bertindak
sebagai konduktor. Ia memimpin implementasi rencana pemasaran
strategis tersebut.

Agar kepemimpinan dapat berjalan tentu harus jelas posisi

setiap orang dalam organisasi agar jelas pula siapa melapor ke
siapa, siapa bertanggung jawab ke siapa, siapa memerintah
siapa. Kejelasan ini diperoleh melalui perancangan organisasi
pemasaran.

Dalam orkestra, permainan musik tergantung pada dua hal, yaitu

partitur lagu yang dimainkan dan para pemusik yang
memainkannya. Apabila dipadankan dalam pemasaran, desain
organisasi ditujukan untuk mengatur ‘pemusik’, yaitu para
karyawan. Sedangkan ‘partitur’ adalah rencana pemasaran.
Keindahan musik tergantung pada rancangan lagu yang ditulis
pada partitur. Demikian pula kinerja pemasaran tergantung pada
kualitas rencana pemasaran strategis. Karena itu,
implementasi selalu dimulai dari rencana pemasaran strategis.

Struktur Organisasi

Struktur organisasi adalah konfigurasi vertikal dan horisontal

departemen, otoritas, dan pekerjaan dalam perusahaan
(Williams, 2000). Sedangkan menurut Robbins dan Coulter
(2015), struktur organisasi adalah pembagian pekerjaan secara
formal dalam suatu organisasi.

Pada saat manajer membangun atau mengubah struktur, mereka

terlibat dalam desain organisasi (organizational design),
sebuah proses yang meliputi enam elemen kunci, yaitu
spesialisasi pekerjaan, departementalisasi, rantai komando,
luas pengendalian, sentralisasi dan desentralisasi,
formalisasi, serta strategi dan struktur (Robbins dan Coulter,
2015). Rukert, Orville, Walker, dan Roering (1985) menambahkan
satu dimensi lagi, yaitu orientasi aktivitas organisasi,
apakah internal ataukah eksternal.

Spesialisasi pekerjaan adalah pembagian kegiatan-kegiatan

pekerjaan dalam organisasi ke dalam tugas-tugas kerja (work
tasks) yang berbeda-beda.

Departementalisasi adalah pengelompokan tugas yang berbeda-

beda ke dalam suatu kelompok. Pengelompokan ini bisa
didasarkan atas fungsi (functional departementalization),
produk (product departementalization), area geografis
(geographical departementalization), proses (process
departementalization ), konsumen ( consumer
departementalization).

Rantai komando (chain of command), merupakan lini otoritas

dari yang tertinggi sampai terendah, yang mengatur siapa dapat
memerintah siapa dan siapa melapor ke siapa. Ada tiga konsep
terkait dengan rantai komando, yaitu otoritas, tanggung jawab,
dan kesatuan komando. Otoritas adalah hak yang terdapat pada
posisi manajerial untuk menyuruh orang-orang tentang apa yang
harus dilakukan dan mengharapkan mereka melakukannya.
Tanggung jawab adalah kewajiban untuk melakukan suatu
pekerjaan atau menunjukkan suatu hasil. Kesatuan komando
(unity of command), berkaitan dengan lini otoritas, di mana
seseorang melapor hanya pada satu orang. Tanpa kesatuan
komando bisa terjadi kekacauan arah organisasi. Situasi ini
digambarkan dalam perumpamaan: “Satu perahu dua nakoda”.

Luas pengendalian (span of control), yaitu berapa orang yang

dapat dikontrol seorang manajer? Semakin banyak orang yang
dapat dibawahi secara efektif dan efisien, semakin efisien
organisasi. Ada beberapa faktor yang mempengaruhi jumlah
orang optimal dalam satu pengendalian, yaitu kemampuan
manajer, kemampuan bawahan, dan karakteristik pekerjaan.

Sentralisasi dan desentralisasi. Sentralisasi menggambarkan

pemusatan pengambilan keputusan pada manajemen tingkat
tinggi. Desentralisasi adalah pemberian peluang pada karyawan
tingkat lebih rendah untuk mengambil keputusan. Apa yang
mempengaruhi desentralisasi dan sentralisasi?

Formalisasi berkaitan dengan seberapa standar pekerjaan-

pekerjaan dalam organisasi dan seberapa dalam perilaku
karyawan diarahkan oleh aturan dan prosedur. Apabila
formalitas tinggi, terdapat deskripsi kerja yang jelas. Dalam
bekerja, karyawan cukup mengikutinya. Terdapat pula aturan
dan prosedur yang jelas. Misalnya, penarikan dan penyetoran
uang lewat teller hanya sampai tiga sore. Kebanyakan bank
memenuhinya secara ketat.

Tabel 9.1. Organisasi Tersentralisasi versus

Terdesentralisasi
 LEBIH TERSENTRALISASI LEBIH TERDESENTRALISASI
Lingkungan kompleks dan
Lingkungan stabil
tidak pasti
Manajer tingkat rendah
Manajer level rendah mampu
tidak semampu manajer
dan berpengalaman membuat
tingkat tinggi dalam
keputusan
mengambil keputusan
Manajer level bawah tidak Manajer tingkat bawah
mau terlibat dalam menginginkan partisipasi
pengambilan keputusan dalam membuat keputusan
Keputusan relatif tidak
Keputusan penting
penting
Budaya perusahaan
Organisasi menghadapi
mengijinkan manajer untuk
krisis atau resiko
memberikan pendapat
kegagalan
tentang apa yang terjadi
Perusahaan tersebar secara
Perusahaan berukuran besar
geografis
Keefektifan implementasi
Keefektifan implementasi strategi perusahaan
strategi tergantung pada tergantung pada
apa yang dikatakan manajer keterlibatan dan
tentang apa yang terjadi fleksibelitas membuat
keputusan
Sumber: Robbins dan Coultiers (2015).

Organisasi Mekanistik dan Organistik

Yang mau dibicarakan dalam bagian ini adalah faktor-faktor

yang mempengaruhi rancangan organisasi. Namun, sebelumnya,
mari kita bahas dulu perbedaan organisasi mekanistik dan
organik.

Organisasi mekanistik, yang disebut juga bentuk birokratis,

adalah struktur yang kaku dan terkendali, yang ditandapi oleh
spesialisasi yang tinggi, departementalisasi kaku,
pengendalian yang sempit, rantai komando yang jelas,
formalisasi tinggi, jejaring informasi terbatas (umumnya dari
atas ke bawah), dan partisipasi bawahan yang rendah dalam
pengambilan keputusan (sentralisasi).

Organisasi organistik adalah kebalikan organisasi mekanistik,

yang ditandai oleh struktur yang fleksibel dan adaptif.
Pekerjaan dapat berubah cepat sesuai kebutuhan. Walaupun bisa
saja ada spesialisasi pekerjaan, tetapi karyawan sangat
terampil, sehingga mampu menangani berbagai pekerjaan yang
berbeda. Pekerjaan sering diselesaikan oleh tim. Tidak
diperlukan prosedur, aturan kerja yang kaku, dan pengendalian
yang ketat. Para karyawan dapat bekerja secara mandiri dan
tanpa pengawasan ketat.

Aktivitas Organisasi

Menurut Ruekert et al. (1985), sentralisasi dan

desentralisasi, formalitas, dan spesiliasi pekerjaan,
merupakan bagian dari dimensi utama karakteristik struktural.
Sebenarnya, ada satu dimensi utama lain, yaitu orientasi
aktivitas organisasi. Ada organisasi yang dirancang untuk
menyelesaikan tugas-tugas internal. Organisasi demikian
disebut organisasi hirarkis. Dari sisi ini, diperoleh dua
bentuk organisasi, yaitu bentuk birokratis (mekanistik) dan
bentuk organik.

Pada sisi lain, rancangan organisasi dapat pula ditinjau dari

interaksinya dengan konsumen. Seperti dijelaskan dalam Modul
3, praktek pemasaran dibagi ke dalam dua golongan, yaitu
transactional marketing dan relationship marketing.
Organisasi pemasaran juga mengambil bentuk berdasarkan praktek
tersebut, sehingga dikenal bentuk transaksional (transactional
form) dan bentuk relasional (relational form). Bentuk
transaksional memiliki struktur tersentralisasi, formal, dan
tidak ada spesialisi. Sedangkan bentuk relasional ditandai
oleh karakteristik struktur yang terdesentralisasi, tidak
formal, dan terspesialisasi.

Faktor-faktor yang Mempengaruhi Rancangan Organisasi

Secara umum, keputusan rancangan organisasi dipengaruhi oleh:

Strategi. Struktur dibangun untuk mendukung strategi.

Ada berbagai strategi. Robbins dan Coulter (2015)
menyimpulkannya ke dalam tiga strategi dasar yang yaitu:
inovasi, efisiensi, dan imitasi. Apabila strateginya
adalah inovasi, dibutuhkan struktur yang fleksibel, di
mana informasi mengalir bebas di dalam struktur. Untuk
efisiensi dibutuhkan struktur mekanistik, dengan mana
efisiensi dan stabilitas diperoleh. Untuk imitator
dibutuhkan karakteristik keduanya, struktur mekanistik
untuk efisiensi dan struktur organik untuk meniru secara
kreatif.
Ukuran. Ukuran organisasi mempengaruhi struktur.
Organisasi lebih besar memiliki struktur yang lebih
terspesialisasi, departementalisasi, sentralisasi, dan
aturan serta regulasi dibanding perusahaan kecil.
Teknologi. Ada teknologi yang sudah standar (misalnya
teknologi garmen) ada pula yang berubah dengan cepat
(misalnya teknologi software ). Semakin standar
teknologi, struktur organisasi yang diperlukan juga
semakin mekanistik. Semakin mudah teknologi berubah,
struktur organisasi semakin organistik.
Ketidakpastian lingkungan. Ketidakpastian lingkungan
mempengaruhi keefektifan organisasi. Salah satu cara
meminimalkan dampak ketidakpastian lingkungan adalah
menyesuaikan struktur organisasi. Semakin tinggi
ketidakpastian, semakin penting struktur organistik.

Desain Umum Organisasi

Desain Organisasi Tradisional

Ada tiga desain organisasi yang umum, yaitu struktur
sederhana, struktur fungsional, dan struktur divisional.

Struktur sederhana adalah desain organisasi yang ditandai oleh

departementalisasi rendah, ranah kontrol yang luas (wide spans
of control), otoritas terpusat pada satu orang, dan formalitas
rendah. Struktur ini biasanya terdapat pada perusahaan kecil,
di mana pemilik dan manajer adalah orang yang sama.

Kekuatan struktur ini adalah cepat, fleksibel, murah, dan

pertanggungjawaban jelas. Kelemahannya, tidak sesuai pada saat
perusahaan bertumbuh dan penumpukan otoritas pada satu orang
berbahaya.

Pada saat perusahahaan bertumbuh, struktur sederhana

ditinggalkan. Spesialisasi dan formalitas meningkat. Aturan
dan prosedur diperkenalkan, pekerjaan semakin terspesialisasi,
departemen-departemen terbentuk, lapisan-lapisan manajemen
diperkenalkan, dan organisasi semakin birokratis.

Struktur tradisional adalah desain organisasi, di mana

pengelompokan didasarkan pada spesialisasi pekerjaan,
misalnya, manufaktur, pemasaran, keuangan, akuntansi,
sumberdaya manusia, riset dan pengembangan, serta general
affair.

Kekuatan struktur ini adalah penghematan biaya akibat adanya

spesialisasi (berupa skala ekonomi, tumbang tindih orang dan
peralatan yang rendah) dan orang-orang berkeahlian sama
dimasukkan dalam kelompok yang sama.

Kelemahannya, mengejar tujuan fungsi dapat menyebabkan kurang

pedulinya manajer pada tujuan organisasi secara keseluruhan.
Spesialis fungsi menjadi ‘seperti katak di bawah tempurung’
karena tidak mengetahui apa yang dilakukan unit-unit lain.

Struktur divisional adalah struktur organisasi yang dibentuk

berdasarkan unit-unit bisnis ataupun divisi-divisi terpisah.
Dalam struktur demikian, setiap unit atau divisi memiliki
otonomi terbatas. Setiap manajer divisi bertanggung jawab atas
kinerja dan otoritas stratejik dan operasional unit maupun
divisinya.

Kekuatan struktur ini terletak pada fokusnya pada hasil, di

mana manajer divisi bertanggung jawab pada apa yang terjadi
pada produk dan layanan mereka.

Kelemahannya, kemungkinan terjadinya duplikasi kegiatan dan

sumberdaya meningkatkan biaya dan menurunkan efisiensi.

Desain Organisasi Kontemporer

1) Struktur Tim (Team Structure)

Struktur tim adalah desain di mana seluruh organisasi

berisikan tim-tim yang melakukan pekerjaan-pekerjaan
organisasi. Tidak ada lini manajerial dari atas ke bawah.
Karena itu, pemberdayaan tim sangat penting. Tim bebas
mendesain pekerjaan, yang penting hasilnya baik.

Pada perusahaan-perusahaan besar struktur tim dipadukan dengan

struktur fungsional atau divisional. Cara ini dilakukan untuk
pekerjaan-pekerjaan yang memerlukan fleksibitas tinggi, yang
sulit dilakukan dengan pendekatan tradisional mengingat adanya
birokrasi yang tinggi.

Keuntungannya, sekali lagi, dengan pendekatan ini, karyawan

lebih diberdayakan. Selain itu, struktur ini juga mengurangi
hambatan antar fungsi.

Kelemahannya, tidak ada rantai komando yang jelas. Kemudian,

adanya tekanan pada tim untuk berhasil. Pada satu sisi tekanan
ini bisa meningkatkan motivasi. Pada sisi lain, tekanan ini
bisa menjadi beban yang mengganggu kebebasan berpikir dan
berpreasi.

2) Struktur Matrik dan Proyek

Struktur matrik adalah struktur organisasi yang menempatkan

sepsialis-spesialis dari departemen berbeda untuk bekerja pada
satu atau lebih projek yang dipimpin oleh manajer proyek.
Contohnya, sebuah perguruan tinggi terdiri dari tiga divisi,
yaitu S1, S2, dan S3. Perguruan tinggi tersebut terdiri dari
lima fungsi, yaitu marketing, customer service, maintenance,
keuangan, dan SDM.

Setiap fungsi bekoordinasi dengan setiap divisi. Fungsi

pemasaran misalnya, berkoordinasi dengan divisi S1, S2, dan S3
sekaligus. Karyawan marketing di dalamnya, selain terkait
dengan divisi, juga dikoordinir oleh fungsi. Rantai perintah
ganda (dual of command) demikian, yang berlawanan dengan
kesatuan perintah pada struktur tradisional, merupakan
keunikan struktur ini. Agar efektif, kedua unsur pimpinan
harus berkomunikasi dan berkoordinasi secara intensif untuk
menghindari konflik kepentingan dan kebingungan karyawan.

Versi lebih maju dari struktur matrik adalah struktur proyek.

Dalam struktur ini, tidak ada departementalisasi. Keterlibatan
karyawan pada proyek didasarkan pada keahlian, kemampuan, dan
pengalaman pada proyek lain. Manajer berperan sebagai
fasilitator, mentor, dan pengawas. Kalau proyek selesai,
pekerjaan dilanjutkan pada proyek berikutnya.

Kekuatan struktur ini terletak pada fleksibilitas dalam

merespon perubahan lingkungan dan kecepatan pengambilan
keputusan. Kelemahannya, kerumitan dalam menempatkan karyawan
pada proyek serta kemungkinan terjadinya konflik tugas dan
kepentingan.

Organisasi tanpa batas (boundaryless organization). Banyak

organisasi yang menemukan bahwa kegiatan operasional mereka
lebih efektif dengan menerapkan organisasi fleksibel dan tidak
terstruktur. Yang dimaksud dengan batas adalah batas
horisontal yang dibentuk oleh departementalisasi dan
spesialisasi dan batas horisontal yang membagi karyawan ke
dalam tingkat-tingkat manajerial dan komando berjenjang.
Batas-batas tersebut dihilangkan dalam organisasi virtual
(virtual organization) dan organisasi jejaring (network
organization).

Organisasi virtual adalah organisasi yang dipersatukan melalui

dunia maya (cyberspace). Dalam organisasi demikian, unsur-
unsur organisasi tradisional, seperti kantor, struktur, jam
kerja, dan interaksi personal antar anggota, tidak ada.
Setiap anggota berkomunikasi secara elektronik. Mereka bekerja
sesuai dengan keahlian dan dapat berinteraksi satu sama lain.
Tidak dibutuhkan lapisan-lapisan manajemen dan komando untuk
menggerakkan aktivitas. Yang diperlukan hanya koordinator.

Dalam organisasi jejaring, setiap fungsi dilakukan oleh

perusahaan spesialis, sehingga tidak dikenal struktur
manajemen, sebab setiap fungsi ditanggungjawabi oleh
perusahaan independen.

Opsi-opsi Desain Organisasi Berorientasi Pemasaran

Penjelasan berikut ini mengambil asumsi bahwa organisasi

pemasaran adalah bagian dari unit bisnis strategis. Asumsi
ini perlu ditekankan karena selain dari bagian unit bisnis
strategis, organisasi pemasaran bisa pula pada tingkat
korporasi, yaitu apabila pemasaran beberapa unit bisnis
strategis dikoordinasi dalam tingkat korporasi. Ingat kembali
materi pada modul I yang membagi strategi ke dalam tingkat
korporasi, unit bisnis strategis, dan fungsional. Sekali
lagi, skop pembahasan kita adalah dalam ruang lingkup unit
bisnis strategis.

Dalam pemasaran, spesialisasi fungsional sering dipilih.

Sebab, dengan desain ini, perusahaan dapat membangun keahlian,
sumberdaya, dan keahlian dalam aktivitas tertentu. Namun,
pendekatan ini kurang menarik apabila kegiatan diarahkan
langsung pada pasar sasaran, produk, dan pelanggan.

Desain pemasaran yang umum adalah desain berbasis fungsi,

divisional, maupun matrik. Desain organisasi berbasis
divisional didasarkan pada produk dan pasar.

Dalam desain fungsional, organisasi dibentuk berdasarkan

kegiatan-kegiatan spesifik, seperti periklanan dan promosi
penjualan, penetapan harga, penjualan, riset pemasaran,
perencanaan pemasaran, dan layanan. Pendekatan ini digunakan
apabila perusahaan hanya memiliki satu produk atau lini produk
yang sangat dekat dan diarahkan hanya pada satu target market.

Desain Berpusat pada Produk

Desain ini dipilih apabila bauran produk memerlukan perhatian

khusus. Sistem ini mendelegasikan tanggung jawab terhadap
kinerja produk serta koordinasi jelas atas berbagai fungsi
bisnis untuk menyukseskan produk (Gambar 9.2).

Keberadaan serta daya saing sebuah produk tidak terlepas dari

berbagai fungsi yang terkait dengannya, misalnya pengadaan
bahan baku, produksi, financing, distribusi, dan pemasaran.
Manajer merek/produk diharapkan dapat mengkoordinasi semua
fungsi agar bekerja dalam harmoni. Artinya, setiap fungsi
tidak bekerja sendiri-sendiri dengan target sendiri pula.

Menurut Craven dan Piercy (2012), faktor-faktor yang

mempengaruhi desain ini meliputi jenis-jenis dan ruang lingkup
produk yang ditawarkan, jumlah pengembangan produk baru,
tingkat keperluan akan koordinasi yang diperlukan di antara
area-area fungsional, dan masalah teknis dan manajemen yang
dihadapi sebelumnya terkait produk baru dan produk saat ini.

Kedua penulis juga memperkirakan adanya peralihan dari

struktur berbasis produk ke arah struktur berbasis pasar.

Desain Berpusat pada Pasar

Pendekatan ini digunakan apabila perusahaan memiliki lebih

dari satu pasar sasaran dan konsumen merupakan faktor penting
dalam mendesain organisasi pemasaran. Keuntungan utama
desain ini adalah fokusnya yang kuat pada pelanggan. Manajer
pasar (market manager) bertanggung jawab terhadap perencanaan,
riset, iklan, dan koordinasi tenaga penjual, sebagaimana juga
dilakukan manajer produk.

Ada beberapa kondisi yang mendorong pemilihan rancangan

organisasi berfokus pada pasar, yaitu: (1) adanya berbagai
segmen yang dilayani perusaha-an, (2) perbedaan kebutuhan
antar pasar sasaran nyata, dan (3) volume pembelian setiap
konsumen besar.
Desain Matrik

Divisi atau fungsi apa saja dapat dipadukan, namun dalam

organisasi pemasaran, desain matrik umumnya menggunakan
perpaduan antara wilayah dan produk (Gambar 9.4). Resiko
desain seperti ini adalah adanya tumpang tindih tanggung
jawab, pelaporan, dan kegiatan. Tumpang tindih tersebut dapat
dihindari dengan melakukan pembagian kerja. Manajer penjualan
bertanggung jawab untuk volume dan pertumbuhan penjualan pada
wilayah m a s i n g - m a s i n g . S em en ta ra manajer produk,
mengkordinasi kegiatan lain, seperti iklan dan riset pemasaran
produk yang ditanggungjawabinya.

Desain ini lebih fleksibel dalam menghadapi berbagai situasi

yang berbeda. Namun, seperti telah disebutkan, dalam
organisasi manapun, termasuk pemasaran, desain ini berpotensi
menimbulkan konflik kepentingan dan tanggung jawab. Sekalipun
demikian, desain ini populer. Popularitas itu terjadi tentulah
karena kelebihannya lebih banyak dari kekurangannya.
RINGKASAN

Organisasi adalah pembagian orang-orang secara sengaja ke

dalam posisi yang berbeda-beda untuk mencapai tujuan
tertentu. Struktur organisasi adalah konfigurasi vertikal dan
horisontal departemen, otoritas, dan pekerjaan dalam
perusahaan.

Terdapat tujuh elemen kunci desain organisasi, yaitu

spesialisasi pekerjaan, departementalisasi, rantai komando,
luas pengendalian, sentralisasi dan desentralisasi,
formalisasi, strategi dan struktur, serta aktivitas
organisasi.

Organisasi mekanistik, yang disebut juga bentuk birokratis,

adalah struktur yang kaku dan terkendali, yang ditandapi oleh
spesialisasi yang tinggi, departementalisasi kaku,
pengendalian yang sempit, rantai komando yang jelas,
formalisasi tinggi, jejaring informasi terbatas (umumnya dari
atas ke bawah), dan partisipasi bawahan yang rendah dalam
pengambilan keputusan (sentralisasi). Organisasi organistik
adalah organisasi yang memiliki struktur yang fleksibel dan
adaptif.

Secara umum, rancangan organisasi dipengaruhi oleh strategi,

ukuran perusahaan, teknologi yang digunakan perusahaan,
ketidakpastian lingkungan.

Secara tradisional, ada tiga desain organisasi yang umum,

yaitu struktur sederhana, struktur fungsional, dan struktur
divisional. Secara kontemporer, ditemukan struktur tim serta
struktur matrik dan proyek.

Dalam organisasi pemasaran, divisionalisasi umumnya didasarkan

pada produk dan pasar. Sering pula keduanya dikombinasikan
dalam organisasi matrik.

DAFTAR REFERENSI

Craven, D.W. & Piercy, N.F. (2012). Strategic Marketing.

Teenth Edition. New York: McGraw-Hill/Irwin.

McGregor, D. (1960). The Human Side of Enterprise. Dalam

Robbins, S.P. & Coulter, M.K. (2015). Management. Thirteenth
Edition. Upper-Saddle River: Pearson Prentice Hall.

Jauch, L.R. & Glueck, W.F. (1988). Business Policy and

Strategic Management. New York: McGraw-Hill, Inc.

Ferrel, O.C, Hearthline, M. D., & Lucas, G.H. (2010).

Marketing Strategy. Second Edition. Natorp Boulevard: South-
Western Thomson Learning.

Robbins, S.P. & Coulter, M.K. (2015). Management. Thirteenth

Edition. Upper-Saddle River: Pearson Prentice Hall.

Ruekert, R. W, Orville, Walker,Jr., W.C.., & Roering, K.J.

(1985). The organization of marketing activities: A
contingency theory of structure and performance. Journal of
Marketing, 49 (1), 13-25.

Williams, C. (2000). Management. Madison Road: South-Western

College Publishing.