RESUME

“PENGEMBANGAN ORGANISASI: Apa dan Bagaimana”

Nama : Kevin Delfha Afhandi

Matkul : Birokrasi

A. Panthologi Organisasi
1) Sindrom Amuba, indikasinya : kurangnya pengarahan dari pimpinan, struktur
yang tidak memadai, organisasi secara keseluruhan dalam kondisi merosost,
organisasi jatuh dalam perangkap kegiatan.
2) Sindrom Anarki, indikasinya kepemimpinan organisasi berbeda/bertentangan
pendapat, akibat “perang dalam istana”, pergolakan dalam penempatan berkaitan
dengan masalah tanggung jawab, fungsi dan sumber, terjadinya krisis identitas.
3) Sindrom Cambuk Pedati, indikasinya pelayanan dan produk organisasi usang
dan tidak mampu menopang hidupnya. Tidak ada kreasi dan inovasi dalam
organisasi teutama dalam menghasilakan produk dan pelayanan.
4) Sindrom Deadlock, indikasinya terjadi konflik antara organisasi dengan
stakeholder, merugikan semuanya, tidak mampu mengatasinya
5) Sindrom Mama dan Papa, indikasinya organisasi tidak mampu menghindari
dan mengatasi kekacauan di dalam organisasi. Tidak memiliki kemampuan untuk
menyesuaikan diri dengan kondisi lingkungan, para pemimpinnya dan pendirinya
tidak memahami tentang pentingnya manajemen dan kepemimpinan, otoriter dan
kurang manusiawi.
6) Sindrom Rabun-Jauh, Pimpinan organisasi tidak berorientasi kemasa depan,
sedikit sekali memikirkan dan menerapkan strategi, hidup rutinitas dan monoton,
selalu menanggapi kejutan-kejutan. Sindrom ini dapat terjadi dengan sindrom
amuba.
7) Sindrom Lomba Tikus, Iklim sosial sangat buruk menyelimuti kehidupan
organisasi, organisasi tidak efektif, manajer suka menindas dan menghukum
dalam berbagai tingkat, pimpinan kurang memperhatikan kepentingan anggota
organisasi, tidak manusiawi, pekerjaan tidak menarik, membosankan, insentif
rendah atau tidak memberikan dorongan untuk meningkatkan produktivitas
organisasi.
8) Sindrom Kontrol Jarak Jauh, Indikasinya otonomi tidak/kurang. Banyak
kebijakan, peraturan dan prosedur yang dapat membelenggu orang-orang di
lapangan atau yang akan melaksanakannya. Organisasi induk senantiasa ingin
selalu menyeragamkan, akibatnya organisasi cabang mengalami tercekik
birokrasi, prosedur dan persyaratan-persyaratan laporan yang tidak ada habis-
habisnya.
9) Sindrom Rigor– Mortis, Indikasinya dalam organisasi terjadi kondisi
kelembaman dan kegiatan yang menyempit (struktur dan perintah), organisasi
 sangat kaku, dikuasai oleh status dan hampir tak dapat diatur. Organisasi disusun
atas dasar bagian-bagian yang sangat banyak atau pekerjaan-pekerjaan yang
berorientasi pada individu.

B. Enam Faktor penyebab penolakan organisasi (slide 11 di PP)

1) Inersia Struktural : penolakan yang terstrukur. Organisasi, lengkap
dengan tujuan, struktur, aturan main, uraian tugas, disiplin, dan lain
sebagainya menghasilkan stabilitas. Jika perubahan dilakukan, maka
besar kemungkinan stabilitas terganggu.

2) Fokus Perubahan Berdampak Luas : perubahan dalam organisasi tidak

mungkin terjadi jika hanya difokuskan pada satu bagian saja karena
organisasi merupakan suatu system,  Jika satu bagian diubah maka
bagian lain pun terpengaruh olehnya.
3) Inersia Kelompok Kerja : meskipun individu mau mengubah perilakunya,
norma kelompok punya potensi untuk menghalanginya. Contoh :Sebagai
anggota serikat pekerja, walau sebagai pribadi kita setuju atas suatu
perubahan, namun jika perubahan itu tidak sesuai dengan norma serikat
kerja, maka dukungan individual menjadi lemah.
4) Ancaman Terhadap Keahlian : perubahan dalam pola organisasional bisa
mengancam keakhlian kelompok kerja tertentu. Contoh: penggunaan
komputer untuk merancang suatu desain, mengancam kedudukan para
juru gambar.
5) Ancaman Terhadap Hubungan Kekuasaan Yang Telah Mapan  :
mengintroduksi sistem pengambilan keputusan partisipatif seringkali bisa
dipandang sebagai ancaman kewenangan para penyelia dan manajer
tingkat menengah.
6) Ancaman Terhadap Alokasi Sumber Daya : kelompok-kelompok dalam
organisasi yang mengendalikan sumber daya dengan jumlah relatif besar
sering melihat perubahan organisasi sebagai ancaman bagi mereka.
Apakah perubahan akan mengurangi anggaran atau pegawai kelompok
kerjanya.

C. Penolakan pada tingkat individual (slide 12 di PP)

(Kebiasaan, faktor ekonomis dan kurangnya informasi)  (inability to change,
inconvenience, uncertainty, lack of trust, feeling of loss dan missunderstanding)
1) Inability to change atau dalam bahasa Indonesia “ketidak mampuan untuk
berubah”.
2) Inconvenience dalam bahasa Indonesia “ketidaknyamanan”
3) Uncertainty artinya “ketidakpastian”
4) Lack of trust atau “kurangnya kepercayaan”
5) Feeling of loss yaitu “perasaan yang hilang”
6) Missunderstanding “kesalah pahaman”
 Dari keenam point diatas itu merupakan imbas dari ketiga factor
penolakan pada tingkat individual yang mana hal ini terjadi akibat
kebiasaan yang buruk, faktor ekonomi dan kurangnya informasi. Maka,
hal-hal diatas dapat muncul pada masing individu-individu.

D. Kekuatan untuk mengelola perubahan

1) Pendorong Perubahan
2) Tingkat Cakupan Perubahan
3) Kerangka Waktu
4) Dampak Budaya
5) Evolusi Perubahan

E. Langkah-langkah yang harus dilakukan manajer

1) Harus secara kontinyu tanggap thd perkembangan lingkungan
2) Melakukan perubahan secara rutin: perubahan skala sedang setiap tahun, skala
besar 4 atau 5 tahun sekali
3) Sosialisasi dan komunikasi secara terbuka dan informal dengan anggota
4) Mempelajari dan memanfaatkan kekuatan budaya yang ada

F. TEORI KURT LEWIN (1951)

Lewin (1951) mengungkapkan bahwa perubahan dapat dibedakan menjadi 3 (tiga)
tahapan, yang meliputi:
1) Tahap Unfreezing (pencairan), Proses perubahan ini harus memiliki motivasi
yang kuat untuk berubah dari keadaan semula dengan meerubah terhadap
keseimbangan yang ada. Masalah biasanya muncul akibat adanya
ketidakseimbangan dalam sistem. Tugas perawat pada tahap ini adalah
mengidentifikasi masalah dan memilih jalan keluar yang terbaik.
2) Tahap Moving(bergerak), Proses perubahan tahap ini dapat terjadi apabila
seseorang telah memiliki informasi yang cukup serta sikap dan kemampuan
untuk berubah. Pada tahap ini perawat berusaha mengumpulkan informasi dan
mencari dukungan dari orang-orang yang dapat membantu memecahkan
masalah.
3) Tahap Refreezing (pembekuan), Tahap ini dimana seseorang yang
mengadakan perubahan telah mencapai tingkat atau tahapan yang baru dengan
keseimbangan yang baru. Tugas perawat sebagai agen berubah berusaha
mengatasi orang-orang yang masih menghambat perubahan.

G. Belasco, 1990: “Teaching The Elephant to Dance”

Saat ini, fungsi terpenting dari manajer mana pun adalah menerapkan perubahan,
dan Mengajar Gajah Menari adalah panduan praktis dan langsung untuk menciptakan
perubahan yang efektif dalam organisasi mana pun. Ini menjelaskan bagaimana manajer
yang sukses memutuskan arah baru, mengkomunikasikan visi mereka, dan banyak lagi.
 Beberapa point dibawah ini merupakan implementasi dari teori yang dibawakan
oleh Blasco, 1990 diantaranya:
1) Membangun kesamaan kebutuhan akan perubahan
2) Merumuskan kondisi yang diharapkan dimasa datang
3) Mengembangkan langkah-langkah perubahan
4) Menguatkan pola perilaku baru

H. Kalau menurut Tichy and Sherman, 1995: Transformational Leadership in the 1990
Menyatakan bahwa terdapat 3 langkah dalam tranformasional seorang kepemimpinan:
1) Penyadaran (awakening): tahap menyadarkan masyarakat akan kemampuan yang
dimiliki, serta rencana dan harapan akan kondisi yang lebih baik.
2) Envisioning (pembentukan & pemantapan Visi)
3) Rearchitecting (Perancangan kembali organisasi)

I. Gaya Penolakan
1) Terbuka : melakukan aksi mogok, demonstrasi, memperlambat pekerjaan,
menyampaiakan keluhan
2) Tertutup: turunnya loyalitas dan motivasi kerja, kurang konsentrasi,dll

J. Model-Model & Teori Diagnosa Organisasi

 Model 6 Kotak Weisbord
1) Tujuan, Untuk mendiagnosa kotak Tujuan dua hal yang dianggap sangat penting,
yakni (1) kejelasan tentang tujuan organisasi itu sendiri. Dalam hal ini yang dianggap
penting adalah sampai dimana para anggota organisasi atau karyawan memahami
secara jelas dan benar akan misi dan tujuan organisasinya.(2) persetujuan dengan
tujuan tersebut. Dalam hal ini, dukungan dari para anggota atau karyawan untuk
bertekad mencapai tujuan organisasi sangat diutamakan. Pertanyaan-pertanyaan yang
dirancang oleh Weisbord tentang kotak tujuan ini berkisar pada dua hal yang utama
di atas.
2) Struktur, Untuk mendiagnosa kotak Struktur, pertanyaan yang utama ialah
menemukan jawaban tentang apakah ada keselarasan antara tujuan yang telah
ditetapkan dengan kerangka struktur internal yang dibangun. Dengan kata lain,
apakah struktur internal yang telah dibangun tersebut benar-benar melayani tujuan
organisasi. Jika struktur organisasi tidak sesuai dengan tujuannya, ini berarti antara
 struktur dan tujuan tidak selaras. Dengan demikian pusat perhatian diagnosa kotak
struktur pada keselarasan keduannya.
3) Tata Hubungan, Tiga hal yang dianggap penting untuk mendiagnosa kotak Tata
Hubungan, antara lain : (1) Tata hubungan antara individu dalam organisasi, (2) Tata
hubungan antara unit-unit organisasi yang berbeda tugas kegiatannya, (3) Tata
hubungan antara orang-orang dengan sifat dan keharusan yang diminta oleh
pekerjaannya. Dalam tata hubungan ini juga menekankan untuk mendiagnosa
seberapa jauh saling ketergantungan (interdepedency), kualitas tata hubungannya,
dan arus konflik dalam organisasi tersebut.
4) Penghargaan, Pijaran diagnosa untuk kotak Penghargaan (rewards), untuk
memberikan perhatian kepada persamaan dan perbedaan antara apa yang sebenarnya
dirasakan oleh karyawannya. Dalam hal ini, apakah sistem penghargaan tentang
kompensasi, gaji, sistem insentif, dan bentuk penghargaan lainnya yang telah
diberikan oleh organisasi dirasakan oleh karyawannya sebagai penghargaan atau
hukuman.
5) Kepemimpinan, Untuk kotak kepemimpinan di letakkan di tengah-tengah layar oleh
Weisbord. Karena tugas utama seorang pimpinan itu melihat pijaran di antara kotak-
kotak lainnya di dalam model tersebut. Selain itu seorang pimpinan itu harus mampu
menjaga keseimbangan di antara kotak-kotak tersebut. Proses diagnosanya diarahkan
kepada seberapa jauh seorang pemimpin itu (1) merumuskan tujuan organisasinya,
(2) mengejawantahkan tujuan tersebut, dalam program-programnya, (3)
mempertahankan integritas organisasinya, (4) memelihara peraturan dan apresiasinya
terhadap konflik yang timbul.
6) Mekanisme Tata Kerja (Metode Kerja), Kotak terakhir yakni kotak Mekanisme Tata
Kerja. Weisbord mengartikan mekanisme tata kerja ini sebagai suatu hal yang dapat
memperekat dan mengikat organisasi untuk berbuat lebih dari sekedar koleksi
individu-individu yang berbeda kebutuhannya satu sama lain. Dengan demikian
Mekanisme Tata kerja ini merupakan suatu proses yang harus ada bagi setiap
organisasi untuk terus hidup. Proses perencanaan, pengendalian, penganggaran
merupakan mekanisme tata kerja yang sangat membantu para karyawan organisasi
 untuk memperoleh dan melaksanakan tugas pekerjaan secara respektif yang sesuai
dengan tujuan organisasi.

K. Model Kongruensi Dari Nadler-Tushman

Ada 4 unsur pokok: input, proses transformasi, output, dan kongruensi:
1) Input: digambarkan sbg sistem yang mapan dan dinamis (lingkungan : SDA,
SDM, Dana, Sejarah Organisasi, Strategi, dll)
2) ProsesTransformasi: ada 4 komponen di dalamnya yakni SDM, Tugas, Struktur
formal, dan tata hubungan informal yang saling bersinergi
3) Output: dapat dikelompokkan dalam 4 jenis yakni berfungsinya sistem, perilaku
kelompok, hubungan antara kelompok, dan perilaku individu serta akibatnya
4) Kongruensi: suatu proses keselarasan yang merupakan ukuran keharmonisan
antara ketiga komponen di atas