ANALISIS PENGARUH MOTIVASI KERJA DAN LINGKUNGAN

KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA PT. PLN

(PERSERO) UPDK BAKARU

DOESN PENGAMPUH

Dr. BAKHTIAR TIJJANG, S.E,MM

NAMA : MUHAMMAD AFANDI

NIM:1901040

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS INSTITUT ILMU SOSIAL

DAN BISNIS ANDI SAPADA PAREPARE

2022/2023
 ABSTRAK

ANALISIS PENGARUH MOTIVASI KERJA DAN LINGKUNGAN KERJA

TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA PT. PLN (PERSERO) UPDK

BAKARU

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh motivasi kerja dan lingkungan

kerja terhadap kinerja karyawan pada PT. PLN (Persero) UPDK Bakaru. Untuk

mengetahui pengaruh motivasi Internal dan motivasi eksternal pada kinerja karyawan

di PT. PLN (Persero) UPDK Bakaru. Jenis Penelitian ini adalah penelitian empiris.

Populasi dalam penelitian ini semua karyawan di PT.. PLN (Persero) UPDK Bakaru.

Sampel penelitian ini adalah 42. Pengambilan sampel menggunakan teknik Non

Random Sampling. Data dikumpulkan dengan menggunakan kuesioner. Analisis data

menggunakan teknik analisis regresi berganda. Hasil penelitian menunjukkan bahwa

motivasi internal secara sendiri- sendiri tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan.

Motivasi eksternal secara sendiri-sendiri memiliki pengaruh positif terhadap kinerja

karyawan. Motivasi internal dan motivasi eksternal secara bersama-sama memiliki

pengaruh terhadap kinerja karyawan.

 ABSTRACK

ANALYSIS OF THE EFFECT OF WORK MOTIVATION AND WORK

ENVIRONMENT ON EMPLOYEE PERFORMANCE AT PT. PLN

(PERSERO) UPDK BAKARU

This research aims to determine (1) the effect of work motivation on the employee

performance, (2) determine the effect of internal motivation and external motivation

on the employee performance in PT.PLN (Persero) UPDK Bakaru. This type of

research is empirical research. The research population are all the employees in

PT.PLN (Persero) UPDK Bakaru. The research sample is 42 respondent. The

sampling technique used Non Random Sampling. The data were collected using

questionnaires. The data was analyzed using multiple regression analisys. The

research found that (1) internal motivation partially did not affect employee

performance, external motivation partially affect edemployee performance, (2)

internal motivation dan external motivation simultan eously affected the employee

performance.
A. RUMUSAN MASALAH

1. Bagaimana pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja karyawan pada

PT. PLN (PERSERO) UPDK BAKARU kota Parepare

2. Bagaimana pengaruh lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan pada

PT. PLN (PERSERO) UPDK BAKARU kota Parepare

3. Bagaimana pengaruh motivasi dan lingkungan kerja terhadap kinerja

karyawan pada PT. PLN (PERSERO) UPDK BAKARU kota

Parepare

B. TUJUAN PENELITIAN

1. Untuk menganalisis pengaruh motivasi terhadap kinerja karyawan

pada PT.PLN (PERSERO) UPDK BAKARU Kota Parepare

2. Untuk menganalisis pengaruh lingkungan kerja terhadap kinerja

Karyawan pada PT. PLN (PERSERO) UPDK BAKARU Kota

Parepare

3. Untuk menganlisis pengaruh motivasi dan lingkungan kerja

terhadap kinerja karyawan pada PT. PLN (PERSERO) UPDK

BAKARU Kota Parepare.

C. HIPOTESIS

Hipotesis merupakan jawaban sementara terhadap rumusan masalah bentuk

kalimat pertanyaan (Sugiyono 2014: 64).Berdasarkan perumusan masalah, dan

tinjauan terhadap penelitian terdahulu, maka dirumuskan duahipotesis dalam

penelitian ini, yaitu:

1. Diduga bahwa penempatan kerja dan pengembangan karir berpengaruh secara

parsialterhadap kepuasan kerja karyawan pada PT. PLN ( PERSERO)

BAKARU Kota Parepare

2. Diduga bahwa penempatan kerja dan pengembangan karir berpengaruh secara

simultanterhadap kepuasan kerja karyawan pada PT. PLN (PERSERO)

UPDK Kota Parepare.

D. DESKRIPSI DATA

Penelitian ini menguraikan mengenai Analisis Pengaruh Motivasi

Kerja Dan Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada pada PT.

PLN (PERSERO) UPDK BAKARU Parepare. Dalam penelitian ini diambil

sampel sebanyak 35 karyawan.

Karakteristik responden yaitu menguraikan deskripsi responden

menurut sampel penelitian yang telah di tetapkan salah satu deskripsi

karekteristik responden adalah memberikan gambaran yang menjadi sampel

penelitian. Dalam penelitiansampel, karekteristik responden di kelompokkan

menurut jenis kelamin, umur, pendidikan dan lama bekerja. Oleh kerena itu

uraian menegenai karakteristik responden dapat diuraikan sebagai berikut:

 Tabel 4.2

Karekteristik responden menurut jenis kelamin

Jenis Kelamin Jumlah Presentase

Laki-laki 18 52%

Perempuan 17 48,%

Total 35 100%

Sumber: Data Primer, diolah 2021

Berdasarkan tabel 4.2 menunjukan bahwa responden yang terbanyak

bekerja pada PT PLN (PERSERO) UPDK Parepare adalah berjenis kelamin laki-

laki sebesar 18 responden (52%), dan responden berjenis kelamin perempuan

sebesar 17 responden (48%).

Tabel 4.3

Karakteristik responden menurut umur

Umur Jumlah Presentase

< 25 tahun 15 42,9%

26 – 35 tahun 15 42,9%

36 – 49 tahun 5 14,2%

>50 tahun - -

Total 35 100%

Sumber: Data Primer, diolah 2021

 Berdasarkan tabel 4.3 menunjukkan bahwa usia karyawan terbanyak pada

kantor PT Telkom Witel Sulselbar Cab. Parepare adalah yang berusia < 25 tahun

dan 26 – 35 tahun sebanyak 15 orang (42,9%). Usia 36 – 49 tahun sebanyak 5

orang (14,2%) sedangkan usia > 50 tahun belum mencapai karyawan pada PT.

PLN (PERSERO) UPDK BAKARU Parepare.

Tabel 4.4

Karakteristik responden menurut tingkat pendidikan

Pendidikan Jumlah Presentase

SMA 4 11,4%

Diploma 2 5,8%

S1 26 74,2%

S2 3 8,6%

Total 35 100%

Sumber: Data Primer, diolah 2021

Berdasarkan tabel 4.4 menunjukkan bahwa pendidikan karyawan terbanyak

pada kantor PT PLN (PERSERO) UPDK BAKARU Parepare adalah yang

berpendidikan S1 sebanyak 26 orang (74,2%). Pendidikan S2 sebanyak 3 orang

(8,6%) merupakan tingkat pendidikan yang menduduki jabatan tertinngi yang

setara dengan manajer.

 Tabel 4.5

Karakteristik responden menurut lama bekerja

Lama Bekerja Jumlah Presentase

< 1 tahun 8 22,9%

2 – 5 tahun 17 48,5%

6 – 10 tahun 6 17,1%

11 – 14 tahun 3 8,6%

>15 tahun 1 2,9%

Total 35 100%

Sumber: Data Primer, diolah 2021

Berdasarkan tabel 4.5 menunjukkan bahwa lamabekerja karyawan

terbanyak pada kantor PT PLN (PERSERO) UPDK BAKARU. Parepare adalah 2

– 5 tahun sebanyak 17 orang (48,5%) dan lamabekerja yang paling lama>15 tahun

sebanyak 1 orang (2,9%) merupakan masa kerja yang produktif.

E. PENGUJIAN HIPOTESIS

1. Uji validasi dan Reliabilitas

Dalam penelitian ini penulis menggunakan data primer yang diperoleh

dengan menyebarkan kuesioner kepada karyawan PT PLN (PERSERO) UPDK

BAKARU Parepare yang menggunakan karyawan sebanyak 35 orang. Setelah

melakukan penyebaran kuesioner kepada responden dengan cara peneliti

melakukan uji kuesioner kepada 35 responden dengan memberikan pertanyaan

sebanyak 13 pertanyaan untuk menguji tingkat validitas dan reliabilitas dari

seluruh pertanyaan tersebut. Kuesioner ini dibagi menjadi 3 variabel yaitu

penempatan kerja, pengembangan karir dan kepuasan kerja karyawan. Lalu

setiap variabel dibagi menjadi beberapa indikator. Setelah dilakukan uji terhadap

35 responden, maka hasilnya dapat dilihat dengan rumus rtabel (a, n-2) pada tabel

dibawah ini:
2. Hasil Pengujian Validitas

Tabel 4.6

Uji Penempatan kerja dan pengembangan karir terhadap kepuasan

kerja karyawan Hasil Pengujian Validitas

Indikator Korelasi r tabel Keterangan

X1.1 0,842 0,3338 Valid

X1.2 0,891 0,3338 Valid

X1.3 0,891 0,3338 Valid

X2.1 0,581 0,3338 Valid

X2.2 0,880 0,3338 Valid

X2.3 0,751 0,3338 Valid

X2.4 0,675 0,3338 Valid

X2.5 0,844 0,3338 Valid

Y.1 0,636 0,3338 Valid

Y.2 0,867 0,3338 Valid

Y.3 0,814 0,3338 Valid

Y.4 0,778 0,3338 Valid

 Y.5 0,661 0,3338 Valid

Sumber: Data Primer, diolah 2021

Berdasarkan tabel 4.6 diatas dihasilkan uji coba kepada 35 responden di

atas menunjukkan bahwa 13 pertanyaan yang diajukan kepada responden

dinyatakan valid. Hal ini dibuktikan oleh nilai person correlation (rhitung)

setiap item pertanyaan lebih besar dari nilai (r ) 0,3338 dengan tingkat
tabel

signifikansi untuk semua item pertanyaan pada level lebih kecil dari 0,05.

Dengan memasukkam jumlah responden yang setuju dengan indikator yang

disebarkan maka didapat pada spss bahwa variabel tersebut lebih besar

nilainya dari nilai r tabelnya. Oleh karena itu, semua pertanyaan dapat

dikatakan valid. Sesuai dengan ketentuan jika r hitung >r tabel maka pertanyaan

tidak dapat ditolak (valid).

3. Hasil Pengujian Reliabilitas

Pengujian reliabilitas dalam penelitian ini menggunakan rumus

Cronbach Alpha. Hasil pengujian reliabilitas untuk masing-masing variabel

yang diringkas pada tebel 4.7 berikut ini:

 Tabel 4.7

Uji penempatan kerja dan pengembangan karir

terhadap kepuasan kerja karyawan

Hasil pengujian reliabilitas

Variabel Alpha Keterangan

Penempatan kerja 0,845 reliabel

Pengembangan karir 0,808 reliabel

Kepuasan kerja karyawan 0,805 reliabel

Sumber: Data Primer, diolah 2021

Berdasarkan tabel 4.7 diatas hasil uji reliabilitas tersebut menunjukkan

bahwa semua variabel mempunyai koefisien Alpha yang lebih besar dari 0,60

sehingga dapat dikatakan sebagai pengukur masing-masing variabel dari

kuesioner adalah reliabel dengan perhitungan dilihat dari indikator yang telah

disebarkan kepada responden yang diaplikasikan pada spss bahwa variabel

tesebut reliabel karena lebih dari 0,60. Hal ini berarti dari 13 pertanyaan

tersebut masing-masing variabel bebas maupun terikat, dapat dinyatakan

semua variabel memiliki nilai reliabilitas yang baik dan layak untuk

digunakan dalam penelitian.

 4. Uji Analisis Regresi Linier Berganda

Analisis regresi linier berganda digunakan dalam penelitian ini dengan

tujuan untuk mengetahui hubungan antara dua variabel atau lebih variabel

independen dengan satu variabel dependen (penempatan kerja dan

pengembangan karir terhadap kepuasan kerja karyawan), akan dihitung

menggunakan software SPSS 24 for windows sebagai berikut:

Tabel 4.8

Hasil Analisis Regresi Linier Berganda

Coefficientsa

Unstandardized Standardized

Coefficients Coefficients

Model B Std. Error Beta t Sig.

1(Constant) 1,175 ,557 2,111 ,043

Penempatan kerja (X1) ,107 ,117 ,145 ,917 ,366

Pengembangan karir ,634 ,160 ,628 3,965 ,000

(X2)

a. Dependent Variable: Kepuasan kerja karyawan (Y)

Sumber: Data Primer, diolah 2021

 Berdasarkan tabel 4.8 diatas diperoleh persamaan regresi linier berganda

sebagai berikut:

Y = 1,175 + 0,107(X1) + 0,634(X2) + e

Berdasarkan persamaan regresi tersebut maka dapat dijelaskan sebagai

berikut:

a. Koefisien Konstanta (a = 1,175)

Nilai konstanta 1,175 menunjukkan bahwa kepuasan kerja karyawan akan

konstan sebesar 1,175 poin jika tidak ada (tidak dipengaruhi)

variabelpenempatan kerja (X1) dan pengembangan karir (X2) atau (X1 dan X2

= 0),maka dapat diartikan bahwa jika kedua variabel bebas ditingkatkan maka

variabel kepuasan kerja karyawan bernilai positif.

b. Variabel Penempatan Kerja (b1 = 0,107)

Variabel penempatan kerja memiliki nilai koefisien regresi sebesar 0,107.

Nilai koefisien positif menunjukkan bahwa variabel penempatan kerja

berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan. Hal ini

menggambarkan bahwa nilai kepuasan kerja karyawan mengalami

peningkatan sebesar 0,107 poin. Jika variabel penempatan kerja ditingkatkan

sebesar 1 poin. Dengan asumsi variabel bebas lain dianggap konstan (X2 = 0).

c. Variabel Pengembangan Karir (b2 = 0,634)

Variabel pengembangan karir memiliki nilai koefisien regresi sebesar 0,634.

Nilai koefisien positif menunjukkan bahwa variabel pengembangan karir

 mempunyai pengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan. Hal ini

menggambarkan bahwa nilai kepuasan kerja karyawan mengalami

peningkatan sebesar 0,634 poin. Jika variabel pengembangan karir

ditingkatkan sebesar 1 poin. Dengan asumsi variabel bebas lain dianggap

konstan (X1 = 0).

Hasil regresi linier berganda di atas menunjukkan bahwa variabel bebas

yakni Penempatan kerja (X1) dan Pengembangan karir (X2) berpengaruh positif

terhadap variabel terikat yakni kepuasan kerja karyawan. Di mana setiap

kenaikan yang terjadi pada variabel bebas akan diikuti pula oleh kanaikan

variabel terikat. Selain itu, dari hasil tersebut dapat dilihat bahwa variabel bebas

yang dominan pengaruhnya adalah pengembangan karir (X1) sebesar 0,634 poin.

5. Uji t Hitung (Parsial)

Uji ini dilakukan dengan melihat kolom signifikansi pada masing-

masing variabel independen (bebas) dengan taraf signifikan < 0,05. Uji t yang

dilakukan dengan rumus t tabel = ( α/2; n-k-1) dilihat pada tabel 4.9 berikut ini:
 Tabel 4.9

Hasil Uji t (Parsial)

Coefficientsa

Unstandardized Standardized

Coefficients Coefficients

Model B Std. Error Beta t Sig.

1 (Constant) 1,175 ,557 2,111 ,043

Penempatan kerja (X1) ,107 ,117 ,145 ,917 ,366

Pengembangan karir ,634 ,160 ,628 3,965 ,000

(X2)

a. Dependent Variable: Kepuasan kerja karyawan (Y)

Sumber: Data Primer, diolah 2021

Berdasarkan tabel 4.9 dengan mengamati kolom t dan sig, bisa dijelaskan

sebagai berikut:

1. Variabel penempatan kerja (X1) berpengaruh negatif dan tidak signifikan

terhadap kepuasan kerja karyawan pada PT.Telkom Witel Sulselbar Cab.

Parepare. Hal ini terlihat dari signifikan penempatan kerja (X1) 0,366>

0,05dan nilai t hitung 0,917 <dari ttabel2,036. Maka dapat dikatakan bahwa

variabel penemapatan kerja (X1) tidak berpengaruh signifikan terhadap

 kepuasan kerja karyawan. Sehingga hipotesis berbunyi penempatan kerja

(X1) tidak berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan secara parsial

ditolak.

2. Variabel pengembangan karir (X2) berpengaruh signifikan terhadap

kepuasan kerja karyawan pada PT. Telkom Witel Sulsebar Cab. Parepare.

Hal ini terlihat dari signifikan pengembangan karir (X 2) 0,000 < 0,05, dan

nilai t hitung 3,965 > dari t tabel 2,036. Maka dapat dikatakan variabel

pengembangan karir (X2) berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja

karyawan. Sehingga hipotesis berbunyi pengembangan karir berpengaruh

terhadap kepuasan kerja karyawan secara parsial diterima.

6. Uji F (Simultan)

Uji ini dilakukan dengan membandingkan signifikansi nilai F hitung> Ftabel

maka model yang dirumuskan sudah tepat. Jika nilai F hitung> Ftabel maka dapat

diartikan bahwa model regresi sudah tepat artinya pengaruh secara bersama-

sama, dengan melihat nilai Ftabel = (k; n-k), = (2; 35 – 2), F tabel = (2;33) dengan

tingkat kesalahan 5%. Uji F yang dilakukan dapat dilihat pada tabel 4.10

dibawah ini:
 Tabel 4.10

Hasil Uji F

ANOVAa

Sum of

Model Squares Df Mean Square F Sig.

1 Regression 2,781 2 1,390 18,271 ,000b

Residual 2,435 32 ,076

Total 5,216 34

a. Dependent Variable: Kepuasan kerja karyawan (Y)

b. Predictors: (Constant), Pengembangan karir (X2), Penempatan kerja (X1)

Sumber: Data Primer, diolah 2021

Berdasarkan hasil pengujian pada tabel 4.10 di atas dapat dilihat pada Fhitung

sebesar 18,217. Sehingga di dapat nilai Fhitung>Ftabel (18,271 > 3,28) dan tingkat

signifikan 0,000 < 0,05. Dapat disimpulkan bahwa variabel penempatan kerja (X 1)

dan pengembangan karir (X2) secara bersama-sama (simultan) berpengaruh signifikan

terhadap kepuasan kerja karyawan (Y) pada PT PLN (PERSERO) UPDK BAKARU

Parepare.
 7. Uji Koefisien Determinasi (R2)

Koefisien determinasi (R2) pada intinya mengukur kemampuan model

dalam menerangkan variasi variabel dependen. Berdasarkan hasil uji koefisien

determinasi dapat dilihat pada tabel 4.11 dibawah ini:

Tabel 4.11

Hasil Uji Koefisien Determinasi

Model Summary

Adjusted R Std. Error of

Model R R Square Square the Estimate

1 ,730a ,533 ,504 ,27586

a. Predictors: (Constant), Pengembangan karir (X2),

Penempatan kerja (X1)

Sumber: Data Primer, diolah 2021

Berdasarkan tabel 4.11 diatas hasil koefisien determinasi atau R Square

(R2) adalah 0,533. Hal ini berarti kemampuan variabel bebas dalam

menjelaskan variabel terikat adalah sebesa 53,3%, sisanya 46,7% dijelaskan

oleh variabel – variabel lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini. Variabel

lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini adalah pengaruh variabel motivasi,
 kompensasi dan lingkungan kerja terhadap kepuasan kerja karyawan. Variabel

inilah dijelaskan sisanya dari penelitian ini.

F. PEMBAHASAN

1. Kinerja Karyawan

Kinerja karyawan sering diartikan sebagai pencapaian tugas, dimana

karyawan dalam bekerja harus sesuai dengan program kerja organisasi untuk

menunjukkan tingkat kinerja organisasi dalam mencapai visi, misi, dan tujuan

organisasi. Menurut Gibson ( 1996 ) kinerja karyawan adalah hasil yang

diinginkan dari pelaku. Kinerja karyawan adalah tingkat terhadapnya para

karyawan mencapai persyaratan pekerjaan ( Simamora: 2004 ). Penilaian

kinerja pada umumnya mencakup baik aspek kualitatif maupun kuntitatif dari

kinerja pelaksanaan pekerjaan. Menurut Mathis ( 2006 : 113 ) faktor yang

mempengaruhi kinerja karyawan yaitu kemampuan karyawan untuk pekerjaan

tersebut, tingkat usaha yang dicurahkan, dan dukungan organisasi yang

diterimanya. Sehubungan dengan fungsi manajemen manapun, aktivitas

manajemen sumber daya manusia harus dikembangkan, dievaluasi, dan diubah

apabila perlu sehingga mereka dapat memberikan kontribusi pada kinerja

kompetitif organisasi dan individu di tempat kerja. Faktor – faktor yang

mempengaruhi karyawan dalam bekerja, yaitu kemampuan karyawan untuk

melakukan pekerjan tersebut, tingkat usaha yang dicurahkan, dan dukungan

organisasi.
 Kinerja karyawan berkurang apabila salah satu faktor ini berkurang atau

tidak ada. Sebagai contoh beberapa karyawan memiliki kemampuan untuk

melakukan pekerjaannya dan bekerja keras, tetapi organisasi

memberikanperalatan yang kuno. Masalah kinerja merupakan hasil kerja yang

dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab yang

dibebankan kepada karyawan. Kinerja meliputi kualitas output serta kesadaran

dalam bekerja. Ada tiga alasan yang berkaitan mengapa penentuan sasaran

mempengaruhi kinerja, yaitu:

1. Penentuan sasaran mempunyai dampak mengarahkan, yaitu

memfokuskan aktivitas – aktivitas kearah tertentu dari pada kearah

lainnya.

2. Disebabkan oleh sasaran – sasaran yang telah diterima, maka

orang – orang cenderung mengarahkan upaya secara proporsional

terhadap kesulitan sasaran.

3. Sasaran – sasaran yang sukar akan membuahkan ketekunan

dibandingkan sasaran – sasaran yang ringan.

Kinerja karyawan pada dasarnya adalah hasil karya karyawan selama

periode tertentu dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, misalnya standar,

target / sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah

disepakati bersama. Menurut Handoko ( 2000: 135 – 137 ), penilaian prestasi

kinerja merupakan proses melalui mana organisasi – organisasi mengevaluasi

atau menilai prestasi kinerja karyawan. Kegiatan ini dapat memperbaiki

keputusan – keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada

karyawan tentang pelaksanaan kinerja. Kegunaan – kegunaan penilaian prestasi

kinerja sebagai berikut:

1. Perbaikan prestasi kinerja

Umpan balik pelaksanaan kerja kemungkinan karyawan, manajer,

dan departemen personalia dapat membetulkan kegiatan –

kegiatan mereka untuk memperbaiki prestasi.

2. Penyesuaian – penyesuaian kompensasi

Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan

dalam mnentukan kenaikan upah, pemberian bonus, dan bentuk

kompensasi lainnya.

3. Keputusan – keputusan penempatan

Promosi, transfer, dan demosi biasanya didasarkan pada prestasi

kinerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan

bentuk penghargaan terhadap prestasi kerja masa lalu.

4. Kebutuhan – kebutuhan pelatihan dan pengembangan

Prestasi kinerja yang jelek mungkin menunjukkan kebutuhan

latihan. Demikian juga prestasi yang baik mungkin mencerminkan

potensi yang harus dikembangkan.

5. Perencanaan dan pengembangan karier

Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan – keputusan karier,

yaitu tentang jalur karier tertentu yang harus diteliti.

6. Penyimpangan – penyimpangan proses staffing

Prestasi kinerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau

kelemahan prosedur staffing departemen personalia.

7. Ketidak akuratan informasional

Prestasi kinerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan –

kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana – rencana

sumber daya manusia, atau komponen – komponen lain sistem

manjemen personalia. Menggantungkan diri pada informasi yang

tidak akurat dapat menyebabkan keputusan – keputusan personalia

yang tidak diambil tepat.

8. Kesalahan – kesalahan desain pekerjaan

Prstasi kinerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda

kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu

diagnose kesalahan – kesalahan tersebut.

9. Kesempatan kinerja yang adil

Penilaian prestasi kinerja secara akurat akan menjamin keputusan

– keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.

10. Tantangan – tantangan eksternal

Kadang – kadang prestasi kinerja dipengaruhi oleh faktor – faktor

di luar lingkungan kinerja, seperti keluarga, kesehatan, kondisi

finansial, atau masalah – masalah pribadi lainnya.

 Menurut Desler ( 1992 ), penilaian kinerja merupakan upaya

membandingkan prestasi aktual karyawan dan prestasi kerja yang diharapkan

darinya. Jika kinerja tidak sesuai dengan standar, maka untuk menyusun

rencana peningkatan kinerja. Dalam penilaian kinerja karyawan tidak hanya

menilai secara fisik, tetapi pelaksanaan pekerjaan secara keseluruhan

menyangkut berbagai bidang seperti kemampuan kerja, kerajinan, disiplin,

hubungan kerja, atau hal – hal khusus sesuai dengan bidang dan tingkatan

pekerjaan. Faktor – faktor penilaian kinerja adalah sebagai berikut:

1. Kualitas pekerjaan, meliputi akurasi, ketelitian, penampilan, dan

penerimaan keluaran;

2. Kuantitas pekerjaan, meliputi volume keluaran dan kontribusi;

3. Supervisi yang diperlukan, meliputi membutuhkan saran, arahan

atau perbaikan;

4. Kehadiran, meliputi ketepatan waktu, disisplin, dapat dipercaya /

diandalkan;

5. Konservasi, meliputi pencegahan pemborosan, kerusakan, dan

pemeliharaan peralatan.

2. Motivasi Kerja

Motivasi berasal dari kata latin movere yang berarti dorongan,

keinginan, sebab, atau alasan seseorang melakukan sesuatu. Menurut

Manullang dalam manajemen personalia ( 1982; 150 ), motivasi adalah

pemberian kegairahan bekerja kepada karyawan. Dengan pemberian motivasi

dimaksudkan pemberian daya perangsang kepada karyawan yang bersangkutan

agar karyawan tersebut bekerja dengan segala upayanya. Sedangkan menurut

Handoko ( 1999 ), motivasi diartikan sebagai keadaan dalam pribadi seseorang

yang mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatan – kegiatan

tertentu guna tujuan

Menurut Malthis ( 2006; 114 ), motivasi adalah keinginan dalam diri

seseorang yang menyebabkan orang tersebut bertindak. Biasanya orang

bertindak karena suatu alasan untuk mencapai tujuan. Memahami motivasi

sangatlah penting karena kinerja, reaksi terhadap kompensasi dan persoalan

sumber daya manusia yang lain dipengaruhi dan mempengaruhi motivasi.

Pendekatan untuk memahami motivasi berbeda - beda, karena teori yang

berbeda mengembangkan pandangan dan model mereka sendiri. Teori motivasi

manusia yang dikembangkan oleh Maslow dalam Mathis, 2006,

mengelompokkan kebutuhan manusia menjadi lima kategori yang naik dalam

urutan tertentu. Sebelum kebutuhan lebih mendasar terpenuhi, seseorang tidak

akan berusaha untuk memenuhi kebutuhan yang lebih tinggi. Hierarki Maslow

yang terkenal terdiri atas kebutuhan fisiologis, kebutuhan akan keselamatan dan

keamanan, kebutuhan akan kebersamaan dan kasih sayang, kebutuhan akan

aktualisasi diri.

Kebutuhan seseorang merupakan dasar untuk model motivasi.

Kebutuhan adalah kekurangan yang dirasakan oleh seseorang pada saat tertentu
yang menimbulkan tegangan yang menyebabkan timbulnya keinginan.

Karyawan akan berusaha untuk menutupi kekurangannya dengan melakukan

suatu aktivitas yang lebih baik dalam melaksanakan pekerjaannya. Dengan

melakukan aktivitas yang lebih banyak dan lebih baik karyawan akan

memperoleh hasil yang lebih baik pula sehingga keinginannya dapat terpenuhi.

Keinginan yang timbul dalam diri karyawan dapat berasal dari dalam dirinya

sendiri maupun berasal dari luar dirinya, baik yang berasal dari lingkungan

kerjanya maupun dari luar lingkungan kerjanya. Motivasi bukanlah merupakan

sesuatu yang berdiri sendiri, melainkan ada beberapa faktor yang

mempenagruhinya. Menurut Arep ( 2003; 51 ) ada Sembilan faktor motivasi,

yang dari kesembilan tersebut dapat dirangkum dalam enam faktor secara garis

besar, yaitu:

1. Faktor kebutuhan manusia

1. Kebutuhan dasar ( ekonomis )

Kebutuhan dasar yang dimaksud disini adalah kebutuhan akan

makanan, pakaian, dan perumahan yang biasa disebut sebagai kebutuhan

primer. Untuk memenuhi kebutuhan dasar ini sesorang akan bekerja keras

dengan mengerahkan segala kemampuannya, karena kebutuhan makanan,

pakaian, dan perumahan merupakan kebutuhan yang paling mendasr yang

harus di penuhi.
 2. Kebutuhan rasa aman ( psikologis )

Yang termasuk dalam kategori kebutuhan psikologis disini

diantaranya adalah kebutuhan akan status, pengakuan, penghargaan,

dan lain – lain. Menurut Arep ( 2003 : 61 ) keinginan karyawan untuk

mencapai status tertentu atau untuk menjadi seorang “ tokoh “, bukan

saja berarti bahwa karyawan harus mempunyai kesempatan lebih

banyak untuk mencapai kemajuan, akan tetapi juga harus bersedia

menerima kewajiban – kewajiban lebih banyak. Artinya motivasi

untuk meraih status yang diidam – idamkan akan melekat kuat dalam

dirinya.

3. Kebutuhan social

Menurut Robert Carison:” Satu cara meyakinkan para

karyawan betah bekerja adalah dengan meyakinkan bahwa dirinya

memiliki banyak mitra di organisasi “. Karyawan dalam suatu

organisasi memerlukan berinteraksi dengan sesama karyawan dan

dengan sesama atasannya serta menumbuhkan pengakuan atas prestasi

kerjanya.

4. Faktor Kompensasi

Menurut Handoko ( 2001: 155 ), kompensasi adalah segala sesuatu yang

diterima para karyawan sebagai balas jasa bekerja. Apabila kompensasi

diberikan secara benar, para karyawan akan lebih terpuaskan dan termotivasi
untuk mencapai sasaran – sasaran organisasi. Kompensasi penting bagi

karyawan, karena kompensasi mencerminkan nilai karya karyawan itu sendiri,

keluarga, dan masyarakat. Dalam hal pemberian gaji beberapa faktor yang

harus diperhatiakn, diantaranya:

1. Arti gaji bagi karyawan

Bagi seorang karyawan gaji mempunyai arti yang mendalam, yakni

sesuatu yang dapat mempengaruhi tingkat kehidupan karyawan yang

bersangkutan bersama keluarganya.

2. Dasar pemberian gaji

Ada beberapa dasar dalam pemberian gaji. Satu diantaranya adalah “

hasil kerja “ yakni gaji diberikan berdasarkan jumlah atau nilai barang

yang dijual atau yang dihasilkan.

3. Faktor Komunikasi

Menurut Arep dalam manajemen personalia ( 2003: 81 ), komunikasi

yang lancar adalah komunikasi terbuka dimana informasi mengalir secara

bebas dari atas ke bawah atau sebaliknya, Dalam suatu organisasi

komunikasi perlu dijalin secara baik antara atasan dengan bawahan atau

sesama bawahan, karena dengan komunikasi yang lancar maka arus

komunikasi akan berjalan lancar pula serta tidak terjadi adanya mis

komunikasi yang akan mengakibatkan kesimpang siuran dalam

melaksanakan pekerjaan dalam organisasi. Dengan komunikasi yang

lancar kebijakan organisasi akan dapat lebih mudah dimengerti.

4. Faktor Kepemimpinan

Menurut Arep dalam manajemen personalia ( 2003: 93 ),

kepemimpinan adalah kemampuan seseorang untuk memguasai atau

mempengaruhi orang lain atau masyarakat yang berbeda – beda menuju

pencapaian tertentu. Dalam mencapai tujuan yakni untuk dapat menguasai

atau mempengaruhi serta memotivasi orang lain, maka dalam penerapan

manajemen sumber daya manusia digunakan beberapa gaya

kepemimpinan, diantaranya:

1. Democratic Leadership, adalah suatu gaya kepemimpinan yang

menitikberatkan kepada “ kemampuan untuk menciptakan

MORAL “ dan “ kemampuan untuk menciptakan

KEPERCAYAAN “.

2. Dictatorial atau autocratic Leadership, yakni suatu gaya

Leadership yang menitikberatkankepada “ kesanggupan untuk

MEMAKSAKAN “ keinginannya yang mampu mengumpulkan

pengikut – pengikutnya untuk kepentingan pribadinya dan / atau

golongannya dengan kesediaan untuk menerima segala resiko

apapun.

3. Paternalistik Leadership, yakni bentuk antara gaya pertama

( democratic ) dan kedua ( dictatorial ) diatas.

4. Free Rain Leadership, yakni salah satu gaya kepemimpinan yang

100% menyerahkan sepenuhnya seluruh kebijaksanaan

 pengoperasiaan manajemen sumber daya manusia kepada

bawahannya dengan hanya berpegang kepada ketentuan –

ketentuan pokok yang ditetapkan oleh atasan mereka.

5. Faktor pelatihan

Pelatihan merupakan suatu sarana untuk meningkatkan kemampuan

karyawan dalam suatu organisasi. Untuk lebih meningkatkan kualitas sumber

daya manusia setiap organisasi perlu melaksanakan pendidikan dan pelatihan

bagi karyawannya, baik yang diselenggarakan di dalam maupun di luar

organisasi. Menurut Arep ( 2003: 108 ), pelatihan merupakan salah satu usaha

untuk mengembangkan sumber daya manusia, terutama dalam hal pengetahuan,

kemampuan, keahlian, dan sikap.

Manfaat pelatihan bagi karyawan adalah:

1. Meningkatkan motivasi

2. Meningkatkan pengetahuan, kemmapuan, dan ketrampilan dalam

melaksanakan tugas sehari – hari.

3. Meningkatakn rasa percaya diri dan menghilangkan rasa rendah

diri

4. Memperlancar pelaksanaan tugas

5. Menumbuhkan sikap positif terhadap organisasi

6. Meningkatkan semangat dan gairah kerja

7. Mempertinggi rasa peduli terhadap organisasi

 8. Meningkatkan rasa saling menghargai antar karyawan

9. Memberikan dorongan bagi karyawan untuk menghasilkan yang

terbaik

10. Memberikan dorongan bagi karyawan untuk memberikan

pelayanan yang terbaik.

6. Faktor prestasi

Penilaian presasi kerja karyawan bagi organisasi merupakan sarana

untuk mengembangkan sumber daya manusia. Sedangkan bagi karyawan

penilaian prestasi dapat memacu semangat kerja, guna peningkatkan kinerja

selanjutnya. Karena dengan penilaian prestasi ini akan merasa bahwa hasil kerja

mereka diakui oleh pihak organisasi dan kemudian menimbulkan harapan untuk

memperoleh kompensasi dari organisasi. Hal ini merupakan sumber motivasi

kerja yang sangat mempengaruhi kinerja karyawan.

Untuk lebih jelasnya, penulis akan menekankan pengertian dan makna

motivasi kerja yaitu suatu sikap dan kepuasan dengan keinginan yang terus –

menerus dan kesediaan untuk mengejar tujuan organisasi, serta faktor –

faktor yang mempengaruhi tinggi rendahnya motivasi kerja di dalam suatu

organisasi khususnya pada Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kota

Semarang antara lain:

1. Absensi

Absensi disini diantaranya waktu yang hilang, sakit / kecelakaan,

serta pergi meninggalkan pekerjaan karena keperluan pribadi baik

 diberi wewenang maupun tidak. Yang tidak diperhitungkan dalam

absensi yaitu tidak ada pekerjaan, cuti yang sah, periode libur

panjang, dan diberhentikan kerja atau pemberhentian bekerja.

2. Kerjasama

kerjasama ini meliputi keaktifan di dalam organisasi dan

kesediaan karyawan untuk bekerja sama dan saling membantu,

baik dengan pimpinan maupun teman – teman sekerja untuk

mendapatkan tujuan bersama.

3. Disiplin

Menurut Haryoto ( 2002 ) disiplin adalah kesediaan dan kesadaran

karyawan untuk menaati peraturan yang berlaku, baik menaati

perintah kedinasan yang diberkan oleh pimpinan, selalau menaati

jam kerja, selalu memberikan pelayanan kepada masyarakat

dengan sebaik – baiknya sesuai dengan bidang tugasnya.

Dari beberapa penjelasan di atas disimpulkan bahwa beberapa ukuran

untuk mengukur disiplin kerja yang antara lain:

 Kepatuhan karyawan pada jam kerja.

 Kepatuhan pelayanan pada perintah / instruksi dari pimpinan

serta menaati peraturan dan tata tertib yang berlaku.

 Berpakaian yang baik, sopan, dan menggunakan tanda – tanda

pengenal instansi.
 Menggunakan dan memelihara bahan – bahan dan alat – alat

perlengkapan kantor dengan hati – hati.

 Bekerja dengan mengikuti peraturan yang telah ditentukan oleh

organisasi.
 DAFTAR PUSTAKA

A.A. Anwar Prabu Mangkunegara. 2015. Manajemen Sumber Daya

ManusiaPerusahaan. Bandung: Remaja Rosdakarya.

Badriyah, Mila, 2015. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung:CV

PustakaSetia.

Eko, Widodo Suparno. 2015. Manajemen Pengembangan Sumber Daya

Manusia.Yogyakarta. PUSTAKA PELAJAR.

Gaol, CHR, Jimmy, L, 2014. A to Z Human Capaital (Manajemen Sumber

DayaManusia) Konsep, Teori dan Pengembangan dalam Konteks

OrganisasiPublik dan Bisnis. Jakarta: PT. Grammedia Widiasarana.

Ghozali, Imam, 2011. Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program

SPSS.Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro.

Hartatik, Puji Indah, 2014. Buku Praktis Mengembangka SDM.Jogjakarta:

SukaBuku.

Hasibuan, Malayu S. P. 2006. Manajemen Dasar, Pengertian dan Masalah,

EdisiRevisis. Jakarta: Bumi Aksara.

Kaswan, 2017. Psikologi Industri dan Organisasi. Bandung. Alfabeta.

Mangkunegara, 2011. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Bandung:PT.

Remaja Rosdakarya.
Epah Susanti, Cholifah dan Sutopo. 2018. Pengaruh Reward dan Punishment

Terhadap Kinerja karyawan pada PT Cimos Adisatwa Sidoarjo. Jurnal Skripsi

Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Bhayangkara Surabaya

Ghozali, Imam. 2013. Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program IBM SPSS 21

Update PLS Regresi. Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro.

Irwan. 2018. Analysis Organizational Culture, Competence and Work Motivation

The Effect On Statisfaction and Performance Of 72 Goverment Employees Of

Parepare. Russian Journal Of Agricultur and Socio-Economic Sciences.

https://doi.org.10.18551/rjoas.2018-02.16, ISSN 226-1184.

Lina Marlina. 2017. Pengaruh Reward dan Punishment Terhadap Kinerja Karyawana

PT. Sinar Lentera Kencana. Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Bekasi.

Mathis, L Robert dan Jackson John. 2011. Human Resource Management Edisi 10.

Jakarta: Salemba Empat.

Moorhead dan Griffin. 2013. Perilaku Organisasi. Jakarta: Salemba Empat.

Rivai. 2015. Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi. Jakarta: PT. Raja

Grafindo Persada.

Sugiyono. 2002. Metode Penelitian Administrasi. Bandung : CV Alfabeta.