See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/361480329

MANAJEMEN KONTEMPORER

Chapter · June 2022

CITATIONS READS
0 2,482

2 authors:

Sentot Imam Wahjono Anna Marina

Universitas Muhammadiyah Surabaya, Indonesia Universitas Muhammadiyah Surabaya
534 PUBLICATIONS   1,107 CITATIONS    187 PUBLICATIONS   261 CITATIONS   

SEE PROFILE SEE PROFILE

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:

Makalah budaya organisasi View project

struktur organisasi di gojek View project

All content following this page was uploaded by Sentot Imam Wahjono on 23 June 2022.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

BAHAN AJAR MANAJEMEN Kontemporer 14

MANAJEMEN KONTEMPORER

SENTOT IMAM WAHJONO

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH SURABAYA

JUNI 2022
Tujuan Pembelajaran,
Setelah mempelajari bab ini, Anda diharapkan dapat:

1. Mendiskusikan Perkembangan Manajemen Masa Kini

2. Menjelaskan Manajemen Kontemporer
3. Menjabarkan Tantangan Manajamen Kontemporer

Sumber: https://www.google.com/search?q=contemporary+management&tbm
1. Perkembangan Manajemen Masa Kini

Perkembangan dunia yang pesat akhir-akhir ini juga mempengaruhi

perkembangan sektor manajamen. Revolusi informasi yang merupakan fondasi bagi
revolusi kehidupan yang lain telah memaksa para manajer untuk merubah
pendekatan manajemen yang cocok untuk diterapkan di dunia yang serba berubah
ini.
Keutamaan dalam praktek dan teori manajemen baru-baru ini memuncak dan
muncul sebagai persoalan dan tantangan baru. Tidak adanya paradigma baru yang
terformulasi yang menggantikan pandangan tradisional, memaksa para manajer terus
berusaha dengan keras untuk mencapai pemahaman yang lebih baik tentang
bagaimana mereka bisa bersaing dengan lebih baik dan memimpin perusahaannya
dengan keefektifan yang lebih baik.
Dengan adanya era globalisasi bisnis dan liberalisasi hampir di semua bidang
perekonomian, menyebabkan batas antar negara dan budaya semakin kabur
(borderless nation). Selain itu ditambah lagi dengan adanya perkembangan teknologi
informasi yang semakin pesat menjadikan dunia yang kita tempati ini seolah –olah
menjadi semakin sempit bahkan dapat diperlakukan seperti sebuah desa global (global
village). Keadaan inilah yang menjadi pemicu bagi perkembangan ilmu manajemen,
dimana banyak pandangan/pendekatan baru yang dapat digunakan dan
dikembangkan untuk mengelola sebuah perusahaan.
Pandangan / pendekatan baru terhadap ilmu manajemen tersebut kita sebut
sebagai Manajemen Kontemporer. Manajemen kontemporer merupakan suatu
perubahan terhadap cara –cara pengelolaan perusahaan yang mau tidak mau harus
diperhatikan oleh setiap perusahaan dimanapun ia berada, karena situasi
perekonomian dan tingkat persaingan yang semakin tinggi memaksa perusahaan
untuk berbuat sesuatu guna mempertahankan kelangsungan hidupnya. Untuk itu kita
akan membahas pendekatan / pandangan baru apa saja yang dapat dimanfaatkan
bagi pengelolaan sebuah perusahaan.

2. Manajemen Kontemporer

1. Model Tipe Z
Model Tipe Z, seperti yang dikemukakan oleh Willian Ouchi pada tahun 1981,
adalah suatu usaha untuk mengintegrasi praktek bisnis umum di Amerika Serikat dan
Jepang ke dalam sebuah jaringan middle–ground tunggal. Ouchi menyampaikan
bahwa banyak firma tradisional di Amerika Serikat (yang beliau golongkan sebagai
Tipe A) dan beberapa perusahaan tradisional di Jepang (Tipe J).
 Beliau mengemukakan bahwa firma-firma ini berbeda dalam tujuh dimensi yang
penting, yaitu :
1. lama masa kerja,
2. cara pengambilan keputusan,
3. letak tanggung jawab,
4. kecepatan evaluasi dan promosi,
5. mekanisme kontrol,
6. spesialisasi jalur karier, dan
7. perhatian perusahaan terhadap pegawai.

Contohnya, sejumlah firma di Jepang terkarakteristik oleh peluang kerja seumur

hidup dan pengambilan keputusan secara kolektif, sedangkan firma-firma di Amerika
menawarkan masa kerja dalam jangka pendek dan mempercayakan pengambilan
keputusan secara individual.

Ouchi juga mengobservasi bahwa sedikitnya, khususnya firma-firma di Amerika

Serikat yang berhasil (misalnya Hewlett–Packard, Eastman Kodak, dan Procter &
Gamble) tidak mengikuti model Tipe A. Namun mereka menggunakan pendekatan
Hibrid atau Tipe Z yang memiliki satu karakteristik dari Tipe A (tanggung jawab
individu), tiga karakteristik dari Tipe J (pengambilan keputusan secara kolektif,
evaluasi dan promosi yang lambat, dan perhatian holistic), dan karakteristik
gabungan yang mengacu pada tiga dimensi lainnya (contohnya, mereka menerapkan
masa kerja jangka panjang yang berlawanan dengan masa kerja jangka pendek pada
Tipe A dan masa kerja seumur hidup pada Tipe J).
Ide-ide Ouchi telah diterima dengan baik dan dipraktekkan oleh para manajer.
Bukunya telah masuk dalam daftar buku terlaris selama beberapa minggu setelah
penerbitannya pada tahun 1981, dan beberapa perusahaan berusaha untuk
mengimplementasikan usul-usulnya. Tetapi, kontroversi muncul mengenai apakah
beberpa riset Ouchi telah dilakukan seilmiah mungkin seperti yang seharusnya
dilakukan? Seperti halnya pemecahan beberapa ilmuwan, model Tipe Z akan sedikit
tergantikan oleh model dan teori yang valid dan telah diperbaharui karena kita
mempelajari lebih jauh tentang domain manajemen internasional. Dengan demikian,
sepatutnya ini mendapatkan pengenalan khusus karena memberikan momentum
awal bagi pengembangan teori di arena global.
2. Gerakan Ekselensi
Teori manajemen yang popular lainnya adalah apa yang disebut sebagai gerakan
ekselensi. Teori ini dikemukan oleh Thomas J Peters dan Robert H. Waterman, Jr,
pendekatan ini mengusulkan bahwa perusahaan-perusahaan tertentu yang “ekselen”,
atau mereka yang memiliki kesuksesan dengan sejarah jangka panjang, melakukan
banyak hal secara sistemik yang membuat mereka terpisah dari firma-firma lain.
Serangkaian karakteristik dasar yang rupanya memicu ekselensi, meliputi :
(1) melakukan sesuatu tepat pada waktunya,
(2) tetap dekat dengan konsumen,
(3) mempromosikan otonomi dan kewirausahaan,
(4) memaksimalkan produktivitas pekerja,
(5) menggunakan pendekatan hands-on bagi manajemen,
(6) melakukan apa yang terbaik yang diketahui perusahaan,
(7) mempertahankan struktur organisasi yang sederhana, dan
(8) mempromosikan baik sentralisasi maupun desentralisasi secara terus-
menerus.

Firma-firma terkenal kelas dunia yang diduga memiliki karakteristik tersebut

adalah Hewlett–Packard, Eastman Kodak, Procter & Gambler, Delta Air Lines, Intel,
Avon Products, Maytag, The Walt Disney Company, Dow Chemical, dan Du Point.
Gerakan ekselensi juga telah menjadi katalis penting bagi para ahli teori dan sarjana
manajemen lainnya, meskipun ini terlalu subjektif untuk dikritiki. Bagaimana dengan
keberadaan firma-firma terkenal di Indonesia? Adakah yang mempraktekkan gerakan
ekselesnsi dalam pengelolaan bisnisnya?

3. Total Quality Management (TQM)

Salah satu pendekatan yang dapat digunakan oleh perusahaan dalam rangka
menghadapi persaingan yang semakin tinggi dan dalam menyambut era globalisasi
maupun perdagangan bebas adalah dengan memperhatikan kualitas produk atau jasa
yang ditawarkan oleh perusahaan. Hanya produk atau jasa yang berkualitaslah yang
dapat bersaing dan yang akan dicari oleh setiap konsumen/pelanggan. Untuk itu
perusahaan disini dapat menerapkan apa yang kita sebut dengan Total Quality
Management (TQM) atau Manajemen Kualitas Terpadu. TQM didefinisikan sebagai suatu
komitmen budaya organisasi untuk memuaskan pelanggan melalui penggunaan
sistem terpadu dari perangkat, teknik – teknik dan pelatihan. TQM melibatkan
manajemen pada perbaikan yang berkelanjutan (continuous improvement) dari seluruh
proses organisasi, yang menghasilkan kualitas yang tinggi dari produk dan jasa. Suatu
produk atau jasa dikatakan berkualitas apabila dapat memuaskan keinginan
konsumen/pelanggannya. Jadi dengan demikian yang menjadi perhatian utama TQM
sebenarnya adalah pemenuhan keinginan pelanggan atas produk atau jasa yang
ditawarkan perusahaan.
Berdasarkan sigi yang dilakukan Lacelles dan Berry terhadap 700 orang eksekutif
ditemukan bahwa motivasi yang melatarbelakangi perlunya penerapan TQM pada
sejumlah perusahaan adalah sebagai berikut :
1. 73 % disebabkan ingin memenuhi keinginan pelanggan.
2. 63 % disebabkan ingin mengurangi biaya.
3. 59 % disebabkan inisiatif para eksekutif
4. 34 % disebabkan adanya ancaman dari pesaing.

Terdapat 5 gagasan dasar yang harus diperhatikan dalam menerapkan

pendekatan Total Quality Management (TQM), yaitu :

a. Pendekatan Sistem
Pendekatan TQM pada dasarnya tergantung pada pemahaman organisasi
sebagai suatu sistem. Dalam hal ini ada 3 sistem utama yang menjadi tanggung
jawab manajer yaitu pertama, Sistem Sosial/Budaya yang mengacu pada
sekumpulan keyakinan dan perilaku yang dihasilkan melalui kebersamaan dalam
organisasi. Penerapan pendekatan TQM harus mendapat dukungan sepenuhnya
dari budaya organisasi yang berarti harus dijalankan oleh semua anggota
organisasi yang akan tercermin dari perilaku mereka melalui dari pimpinan puncak
sampai pegawai yang terendah. Tanpa dukungan budaya yang demikian, sulit bagi
perusahaan untuk menerapkan TQM dengan berhasil. Kedua, Sistem Teknikal yang
merupakan faktor – faktor seperti teknologi dan infrastruktur fisik serta investasi
modal yang diperlukan organisasi untuk mencapai tujuannya. Sistem yang kedua
ini tidak lain merupakan dukungan fisik yang diperlukan bagi pelaksanaan
pendekatan TQM. Yang terakhir, Sistem Manajemen yaitu proses melalui mana
organisasi mengelola sumber daya manusia dan sumber daya fisik lainnya.
Penerapan TQM secara nyata akan terlihat dari tehnik – tehnik manajemen yang
dipilih oleh manajer untuk diterapkan dalam perusahaan agar pendekatan TQM
dapat benar – benar dapat direalisasikan.

b. Perangkat TQM
Selain menggunakan pengawasan kualitas melalui statistik, Kaoru
Ishikawa memperkenalkan suatu diagram yang dapat memperlihatkan bagaimana
kita dapat menelusuri faktor – faktor yang menentukan baik atau buruknya hasil
yang diperoleh melalui Fishbone Diagram atau Cuase- and- Effect Diagram. Dengan
diagram tersebut para manajer dapat dibantu untuk mencari sebab – sebab yang
memungkinkan dari suatu masalah sehingga manajer dapat mengetahui faktor –
faktor yang menjadi menyebab timbulnya masalah yang sedang dihadapi
perusahaan. Hal ini sangat perlu, karena dalam rangka melakukan perbaikan yang
terus – menerus, perusahaan tidak boleh membiarkan suatu masalah terlalu lama
sebab suatu masalah yang tidak terselesaikan pada akhirnya dapat menurunkan
kualitas pelayanan perusahaan di mata pelanggannya.
Perangkat lain dari TQM adalah Benchmarking (Patok Duga), yaitu
membandingkan produk ataupun proses organisasi milik perusahaan kita dengan
produk atau proses yang kita anggap terbaik di dunia. Kualitas yang baik tidak
selalu berasal dari penyelesaian suatu masalah, perusahaan yang tidak bermasalah
sekalipun tetap harus melakukan perbaikan yang terus – menerus, yaitu dengan
memanfaatkan peluang untuk menjadi lebih baik. Untuk itu perusahaan terkadang
melakukan suatu perbandingan dengan perusahaan lain yang dianggap paling
baik.

c. Fokus pada pelanggan

Perusahaan yang ingin meningkatkan kualitas produk atau jasa yang
ditawarkan haruslah bertitik tolak pada keinginan pelanggan. Suatu produk atau
jasa yang ditawarkan tersebut dapat memenuhi keinginan pelanggan.

d. Peranan Manajemen
Keinginan untuk melaksanakan TQM haruslah bermula dari manajemen
puncak, karena pendekatan TQM melibatkan komitmen budaya organisasi yang
harus dijabarkan oleh para eksekutif puncak untuk kemudian diturunkan ke para
bawahannya. Dalam pelaksanaannya, TQM tidak hanya menyangkut pengawasan
fisik dan perangkat yang ada tetapi juga harus tercermin dalam perilaku sehari –
hari dari para eksekutif puncak dalam mendukung suksesnya pelaksanaannya
TQM itu sendiri.

e. Partisipasi Pegawai
Dukungan dari perhatian dari manajemen puncak saja belumlah cukup
jika tidak disertai dengan adanya Empowerment yaitu mengijinkan pegawai pada
semua tingkatan organisasi untuk membuat keputusan sendiri tanpa perlu minta
persetujuan dari atasannya. Empowerment merupakan suatu perubahan yang
penting agar perusahaan dapat mengimplementasikan TQM diasumsikan seluruh
anggota organisasi mempunyai komitmen budaya yang sama, yaitu melakukan
 perbaikan terus – menerus dalam rangka memuaskan keinginan konsumen Dengan
demikian partisipasi pegawai melalui empowerment menjadi syarat mutlak bagi
keberhasilan TQM.

4. ISO 9000 dan ISO 14000

Dengan diterapkannya pendekatan TQM tentunya perusahaan mengharapkan
bahwa ia sudah benar – benar dapat memuaskan keinginan pelanggannya. Ternyata
pendekatan ini saja masih belum cukup. Dalam era globalisasi, masih banyak
tantangan yang harus dihadapi oleh perusahaan, terutama bagi perusahaan yang
ingin menjual produk/jasanya ke luar negeri. Untuk itu perusahaan sebaiknya dapat
membuktikan bahwa perusahaannya adalah merupakan perusahaan yang
berkualitas. Jika perusahaan dapat membuktikan hal itu maka diharapkan daya saing
perusahaan di pasar bebas dapat lebih unggul. Masalahnya sekarang pembuktian
tersebut tentunya harus dilakukan sesuai dengan sistem standar mutu yang berlaku
internasional yaitu ISO 9000 dan ISO14000.
ISO merupakan singkatan dari the International Organization for Standardization.
ISO 9000 adalah yang pertama kali dipublikasikan di Jenewa pada tahun 1987. ISO
sebenarnya merupakan suatu standar internasional untuk sistem manajemen
perusahaan dan dimaksudkan untuk menyamakan sistem kualitas diantara
perusahaan – perusahaan dan negara – negara.
Perusahaan yang dinyatakan mempunyai sistem manajemen yang berkualitas
sesuai dengan standar internasional dapat mengajukan permohonan untuk
mendapatkan sertifikat ISO 9000. Ada 3 macam standar yang dapat diberikan ISO
9001 merupakan standar yang berikan untuk perusahaan yang melaksanakan semua
aspek pabrikan (manufacturing) termasuk pengembangan dan penyerahan dari suatu
produk atau jasa. ISO 9002 diperuntukkan bagi perusahaan yang melaksanakan
semua fungsi pabrikan kecuali desain dan pengembangan produk dan /atau jasa. ISO
9003 diberikan untuk perusahaan non – pabrikan, seperti distributor atau operasi
pergudangan.
Dengan semakin tingginya kesadaran terhadap lingkungan, bagi perusahaan
yang sudah mendapatkan sertifikat ISO 9000 saja dianggap masih belum cukup
karena kualitas yang menjadi standar internasional dalam ISO 9000 tidak
memasukkan unsur – unsur praktek manajemen yang ramah terhadap lingkungan.
Dengan demikian guna memperlebar peluang perusahaan dalam bersaing di pasar
global, perusahaan perlu memikirkan untuk mendapatkan sertifikat ISO 14000
dimana di dalamnya dimasukkan unsur – unsur manajemen lingkungan yang
berkualitas. Perusahaan yang ingin mendapatkan sertifikat ISO 14000 ini harus
melalui proses audit lingkungan.
 Bagaimana sikap perisahaan-perusahaan di Indonesia mensikapi ISO ini?
Beberapa perusahaan mensikapinya dengan positif dengan mengikuti program ISO
dengan sertifkasi dari lembaga internasional. Beberapa lagi mencurigai ISO hanyalah
sebagai alat untuk mereduksi peranan perusahaan di negara-negara sedang
berkembang agar sulit bersaing dengan perusahaan-perusahaan negara maju.

5. Proses Rekayasa Ulang Bisnis (Business Process Reengineering).

Proses Rekayasa Ulang Bisnis atau Business Process Reengineering (BPR)
merupakan proses rancangan ulang secara radikal serta memikirkan kembali proses
bisnis secara fundamental untuk mencapai perbaikan secara dramatis dalam ukuran
unjuk kerja kontemporer seperti biaya, kualitas, servis, dan kecepatan. Proses rekayasa
ulang pada dasarnya adalah proses inovasi yang pelaksanaannya ditujukan untuk
menghilangkan pekerjaan yang tidak diperlukan dan menjadikan setiap proses dalam
perusahaan diarahkan kepada kepuasan pelanggan, mengurangi daur waktu dan
menuju pada total kualitas.
Untuk jelasnya, usaha rekayasa ulang ditujukan untuk:
a. Meningkatkan produktivitas, melalui penciptaan proses yang inovatif.
b. Mengoptimalkan nilai bagi para pemegang saham dengan melakukan segala
sesuatu yang berbeda dan ditujukan untuk kepuasan pelanggan.
c. Mencapai hasil yang luar biasa, yang dicapai melalui peningkatan minimal 50 %
pada semua aspek di seluruh organisasi.
d. Menghilangkan tingkatan dan pekerjaan yang tidak perlu.

Menata ulang perusahaan mengharuskan suatu metodologi yang responsif,

komprehensif, dan efektif yang dikembangkan khususnya untuk menciptakan
inovasi proses dan transformasi organisasi yang kekal. Pada dasarnya tidak akan ada
satu metodologi yang dapat ditujukan untuk setiap situasi yang mungkin timbul
selama proses rekayasa ulang yang kompleks. Tetapi yang penting adalah
mempunyai suatu kerangka dasar yang kokoh dan melakukan adaptasi sesuai dengan
kondisi khas yang dihadapi di setiap organisasi.
Kerangka yang digunakan mempunyai 5 tahap, yaitu:
a. Menciptakan Visi dan Menetapkan Tujuan
Visi yang dibuat haruslah mencakup segala hal dan berani, menciptakan
rasa kekuatan, semangat dan komitmen, realistis, dan dapat dicapai. Visi kemudian
harus diikuti oleh tujuan jangka panjang dan pendek untuk mewujudkan visi
menjadi kenyataan.
b. Benchmarking dan Mendefinisikan Keberhasilan
Benchmarking adalah proses belajar bagaimana perusahaan lain
melakukan hal-hal berkualitas tinggi dengan sangat baik? Beberapa pendekatan
mengenai benchmarking sangat sederhana dan terus-menerus. Contohnya, Xerox
Corp. secara rutin membeli mesin foto copy yang dibuat oleh perusahaan lain dan
memeriksa bagaimana alat itu bekerja. Hal ini memungkinkan perusahaan tersebut
tetap bisa mengikuti perbaikan dan perubahan pesaingnya. Dengan kata lain
benchmarking atau patok duga adalah suatu proses untuk menemukan ciri – ciri
produk, proses, dan jasa yang terbaik dari organisasi lain untuk kemudian
dimanfaatkan sebagai suatu standar perbaikan bagi produk, proses dan jasa dari
perusahaan itu sendiri. Benchmarking atau patok duga, merupakan salah satu
perangkat dari Total Quality Management (TQM), dimana perusahaan berusaha
untuk mendefinisikan keberhasilan yang ingin dicapainya dan memperlakukannya
sebagai kekuatan yang mendorong perusahaan untuk selalu mencapai kepuasan
pelanggan. Adapun sasaran yang ingin diharapkan dari tahap kedua ini adalah : (1)
mengembangkan pemahaman tentang proses yang akan direkayasa ulang, (2)
menetapkan sasaran kinerja perusahaan, (3) memilih dan meningkatkan
berdasarkan praktek yang terbaik, (4) menetapkan apa yang mungkin dan tidak
mungkin dicapai.

c. Menginovasi Proses
Setiap orang memiliki gagasan yang sangat baik dan potensi yang sangat
besar. Yang diperlukan hanyalah kepemimpinan yang positif untuk memperkuat
potensi tersebut, memberikan dorongan untuk menyuarakan gagasannya, dan
adanya dukungan yang terus – menerus guna meningkatkan kreativitas mereka
sehingga pada akhirnya perusahaan dapat menerapkan proses baru yang inovatif.
Proses baru yang dimaksud adalah yang dapat mengurangi waktu penyelesaian
proses, menghapuskan pekerjaan yang rendah nilainya, meningkatkan
produktivitas, mencapai hasil yang luar biasa, dan mengoptimalkan nilai bagi para
pemilik atau pemegang saham perusahaan.

d. Mentransformasikan Organisasi
Tahap ini mempunyai sasaran untuk memastikan konsistensi organisasi
dengan proses yang telah direkayasa ulang, menciptakan struktur organisasi baru,
membantu pemberdayaan sumber daya manusia, memastikan kesiapan, dan
kesediaan sumber daya manusia melakukan proses yang direkayasa ulang, serta
mengimplementasikan proses. Pada tahap ini biasanya perusahaan harus
mengubah metode, praktek, dan prosedur yang sekarang digunakannya, merubah
struktur organisasi menjadi lebih ramping, datar dan gesit.
 e. Memantau Proses yang direkayasa Ulang
Dengan diimplementasikannya rekaya ulang pada tahap sebelumnya,
bukan berarti kita berhenti sampai disini. Perusahaan masih harus melakukan
evaluasi terhadap proses yang direkaya ulang untuk melakukan penyesuaian yang
mungkin masih diperlukan, mengevaluasi berbagai peluang untuk peningkatan
lebih lanjut.

6. Downsizing
Downsizing adalah sebuah versi bagi restrukturisasi organisasi yang menghasilkan
penurunan pada besaran organisasi dan sering kali menghasilkan struktur organisasi
yang lebih mendatar. Struktur organisasi yang lebih mendatar ini memungkinkan
organisasi untuk menjadi lebih ramping dan lebih fleksibel sehingga dapat
memberikan respons dengan lebih cepat terhadap perubahan - perubahan yang
terjadi di pasar global. Pada dasarnya Downsizing dapat dimanfaatkan oleh
perusahaan yang sedang menjalankan rekayasa ulang (reengineering), sebagai salah
satu usaha untuk membuat perusahaan menjadi lebih fleksibel dan efektif.
Dalam melakukan Downsizing perusahaan akan mengurangi tingkatan
hierarkinya yang sebelumnya dirasakan terlalu banyak sehingga membuat organisasi
menjadi tidak fleksibel dan birokratis dalam pengambilan keputusannya.
Pengurangan hierarki tersebut biasanya dilakukan dengan mengurangi beberapa
lapisan manajer tingkat menengah , misalnya memberhentikan si manajer yang
bersangkutan. Jika demikian halnya, dilihat dari sudut perusahaan, Downsizing dapat
meningkatkan efisiensi, dimana biaya upah untuk para manajer menjadi berkurang
dan proses pengambilan keputusan pun menjadi lebih cepat daripada sebelumnya.
Tetapi jika ditinjau dari sudut pekerja (manajer tingkat menengah), Downsizing dapat
menyebabkan hilangnya pekerjaan tetap atau penghasilan seseorang.
Pemberhentian yang dilakukan tanpa memikirkan dampaknya bagi di pekerja
akan dapat merusak moral pekerja yang masih tinggal di perusahaan. Mereka akan
dilanda ketakutan, jangan – jangan dirinya ikut diberhentikan juga. Oleh karena itu,
untuk menghindari hal – hal demikian hendaknya perusahaan memilih cara lain yang
lebih inovatif dan tidak merugikan pekerja seperti menyediakan insentif yang menarik
bagi mereka yang mengundurkan diri secara suka rela, menyalurkan pekerja ke
perusahaan lain atau ke perusahaan affiliasinya.

7. Organisasi Jejala (Networking Organization)

Sebelum kita sudah diperkenalkan pada bentuk struktur organisasi yang
didasarkan pada fungsi, produk /pasar dan matriks sebagai bentuk struktur
organisasi yang konvensional dimana sebuah perusahaan harus memiliki semua
fungsi – fungsi utama (seperti fungsi produksi, fungsi pemasaran) agar perusahaan
 dapat menjalankan kegiatannya. Pada organisasi jejala, fungsi – fungsi utama
perusahaan tidak harus dimilikinya sendiri tapi dapat dilakukan oleh perusahaan
lain, yaitu atas dasar kontrak.
Jadi pada organisasi jejala, fungsi utama seperti produksi dan pemasaran dapat
disubkontrakkan kepada perusahaan lain sehingga perusahaan tidak perlu
mempunyai pabrik sendiri untuk memproduksi barang /jasanya dan tidak perlu
melakukan pemasaran sendiri untuk produk/jasanya. Semua fungsi tersebut akan
dilaksanakan oleh perusahaan lain sesuai kontrak kerja yang ditandatangani bersama.
Dengan kata lain, perusahaan yang demikian tidak memerlukan karyawan yang
banyak, ia pun tidak perlu bersusah payah memikirkan segala macam strategi yang
menyangkut proses produksi dan cara – cara pemasaran yang harus dilakukannya.
Perusahaan dengan struktur organisasi jejala ini cukup hanya dikendalikan oleh
beberapa orang eksekutif saja, yang bertugas mengatur dan mengkoordinir para
subkontraktor perusahaan, dan membuat strategi tingkat perusahaan guna menjadi
perusahaan global bilamana memungkinkan.

8. Kaizen
Kaizen ini sangat populer dalam manajemen Jepang. Kaizen diartikan sebagai
upaya yang dilakukan untuk memperbaiki secara terus – menerus di semua bidang
dalam perusahaan. Menurut Kazuo Inamori (WED, Oct 1995) Kaizen adalah : To day
better than yesterday, then make tomorrow better than yesterday (Hari ini lebih baik dari
kemarin dan buat besok lebih baik dari hari ini). Pendapat ini persis seperti apa yang
dikemukakan dalam hadits yang menyatakan: “Jika hari ini sama dengan kemarin
berarti kamu rugi kata Rasulullah dan jika lebih jelek maka kamu celaka”. Konsep
Kaizen ini berkaitan dengan konsep TQM.

9. Just In Time
Upaya untuk meningkatkan produktivitas dan menekan pemborosan dan
ketidakefisienan lainnya terus dilakukan para ahli. Salah satu penemuan besar yang
baru – baru ini diperkenalkan adalah JIT Model. Model ini menunjukkan bahwa
konsep cost management yang lama sudah ketinggalan zaman dan perlu diubah.
Model ini sudah banyak diminati oleh para pengusaha akhir – akhir ini sehingga
dikenal sebagai golden ring of manufacturing efficiency. Namun banyak orang salah
tanggap terhadap pengertian JIT ini.
Perlu dijelaskan bahwa konsep JIT adalah merupakan model/filosofi yang
mempunyai sifat – sifat sebagai berikut:
1. Penekanan pada prinsip “Visibility” sehingga dengan demikian setiap
masalah yang memerlukan perbaikan menjadi jelas dan dianggap sebagai
kesempatan/atau peluang.
 2. Output selalu disesuaikan dengan permintaan sehingga kegiatan produksi
harus disesuaikan dengan upaya menyeimbangkan keduanya.
3. JIT menghendaki kesederhanaan/kemudahan bukan kerumitan.
4. Pendekatan yang dilakukan bersifat “holistik” atau global. Konsep harus
diterima secara umum. Dan melibatkan semua pihak serta sumber
perusahaan yang dimiliki.
5. JIT menganut konsep perbaikan terus – menerus (Johanson, 1990) JIT
merupakan filosofi perusahaan dalam beroperasi yang hakikatnya berupaya
menghilangkan “pemborosan”. Dengan konsep JIT maka setiap resources
seperti peralatan, bahan, alat, fungsi tenaga kerja digunakan secara minimal
dan yang digunakan hanya yang benar – benar diperlukan untuk menambah
nilai produk.

JIT bukan merupakan:

a. Program / kebijaksanaan persediaan.
b. Hanya upaya melibatkan supplier dalam kegiatan perusahaan.
c. Fenomena kebudayaan.
d. Proyeksi penggunaan bahan.
e. Proyeksi kebutuhan bahan.
f. Obat mujarab bagi manajer yang lemah.

Beberapa unsur yang selalu dianut dalam konsep JIT ini adalah :
1. Sikap Awareness/Education, setiap orang harus mencoba memperbaiki keadaan
walaupun pada mulanya salah namun harus terus dicoba sehingga merupakan
proses pendidikan bagi personel. Mencoba dan salah lebih bagus daripada
tidak dicoba sama sekali.
2. House – Keeping, setiap orang harus bertanggung jawab pada setiap peralatan
dan harta perusahaan baik yang di bawah pengawasannya maupun yang di
luarnya.
3. Quality Improvement, kualitas harus terus ditingkatkan untuk menuju zero defects
(tidak ada kerusakan). Kapan saja ditemukan kesalahan operator harus segera
menghentikan operasi dan langsung melakukan koreksi.
4. Uniform Plant Load (UPL), artinya jika kita menjual harian maka produksi harus
harian pula. Produksi sesuai demand, tidak perlu ada persediaan.
5. Redesign Process Flow, untuk memenuhi konsep UPL di atas maka kegiatan
produksi harus didesain sedemikian rupa sehingga seluruh peralatan
 digunakan untuk memproduksikan barang secara group bukan per
departemen.
6. Set up Reduction, dengan melakukan redesign maka dapat saja terjadi peralatan
yang dimiliki dikurangi sehingga produk benar – benar sesuai kebutuhan.
7. Supplier Net Work, jaringan permasalahan harus dapat diatur sedemikian rupa
sehingga barang yang dibutuhkan datang pada saat yang tepat, barang hanya
diterima pada saat diperlukan.

Dengan menjalankan konsep JIT maka peralatan yang diperlukan hanya 1 unit,
jangka waktu antara kegiatan tidak lowong, kerusakan tidak ada, waktu berhenti
tidak ada, operasi mesin seimbang dengan baik, Work in Process (WIP) berada dalam
jumlah minimum dan alat – alat tidak pernah berhenti percuma. Di Indonesia konsep
– konsep ini belum begitu dikenal. Namun sistem globalisasi ekonomi suatu saat akan
mengharuskan penggunaan sistem ini.

10. ABC (Activity Based Costing) Concept

Perkembangan yang demikian cepat dibidang informasi dan manajemen
menimbulkan berbagai model dan teori yang lebih dapat membantu manajer
menguasai perilaku biaya dan perilaku lainnya dalam perusahaan. Perkembangan ini
dipercepat lagi oleh perkembangan disiplin ilmu lain yang dapat digunakan oleh ilmu
akuntansi untuk meningkatkan daya gunanya sebagai tool of management.
Salah satu model yang dianggap revolusioner dan populer khususnya di bidang
cost accounting atau persisnya management accounting adalah Activity Based Costing
atau sering disebut ABC model. ABC model dinilai telah diaplikasi sebagian besar
perusahaan di Amerika dan dinilai telah mampu meningkatkan efisiensi dan daya
saing produk Amerika terhadap produk Asing khususnya Jerman dan Jepang. Malah
model ini dianggap lebih bermanfaat dibanding dengan konsep Just In Time Model
yang dinilai sebagai produk Jepang.
Akuntansi biaya mulanya dianggap merupakan bagian dari akuntansi keuangan
yang khusus ingin menghitung harga pokok produksi untuk diketahui sebagai dasar
dalam menyajikan laporan keuangan dan menentukan harga jual. Namun dalam
perkembangannya akuntansi biaya ini menjadi meluas sehingga akhirnya lebih
condong pada akuntansi manajemen. Sehingga perhitungan harga pokok produksi
bukan saja hanya untuk mengetahui harga pokok produksi bukan saja hanya untuk
mengetahui harga pokok untuk penyajian laporan keuangan, penentuan harga jual
tetapi juga sebagai dasar penyusunan anggaran, penilaian prestasi kerja, pengendalian
biaya, efisiensi, dan perbaikan-perbaikan yang dianggap dapat dilakukan.
 Dalam akuntansi konvensional dikenal tiga unsur dalam menghitung biaya
produk. Biaya bahan langsung, biaya upah langsung, dan biaya overhead. Dari segi
lain dibagi dalam bentuk biaya Variabel dan biaya tetap. Dua yang pertama diatas
diklasifikasi sebagai Biaya Variabel. Menurut kacamata ABC model pada hakikatnya
biaya itu semua adalah variabel khususnya apabila dipandang secara jangka panjang.
Sehingga dalam pengendaliannya pun ternyata dapat dilakukan sebagaimana
perlakuan terhadap biaya variabel. Dalam konsep akuntansi manajemen maka yang
dapat dikutak – katik oleh manajemen adalah biaya yang controllable yaitu biaya
variabel. Biaya tetap dinilai uncontrollable sehingga dinilai sebagai sunk cost,
khususnya terhadap produk sehingga dapat diabaikan dalam proses pengambilan
keputusan.
ABC Model mencoba melihat biaya produk khususnya biaya overhead bukan dari
barang atau fisik biaya tetapi dari kegiatan yang dilakukan untuk mengerjakan
produk. Ia membebani biaya berdasarkan sumber daya yang digunakan. Amin W.
Tunggal menjelaskan cara kerja model ini sebagai berikut:
Sistem ini mengindentifikasi biaya aktivitas(cost of activities), seperti menjalankan
suatu mesin, menerima bahan baku, menjadwalkan suatu pekerjaan. ABC kemudian
menelusuri aktivitas ini ke suatu produk khusus atau pelanggan yang menimbulkan
aktivitas. Sudah tentu, biaya produk memasukkan semua biaya dari aktivitas ini.
Biaya overhead ditelusuri ke produk khusus daripada disebar secara arbiter terhadap
semua produk.
Dengan model ini maka manajemen diharapkan dapat mengetahui perilaku biaya,
mengetahui apa yang menyebabkan timbulnya biaya dan akhirnya akan dapat
mengendalikan biaya. Kita dapat melihat mana biaya yang perlu dikurangi dan mana
biaya yang tidak perlu ada. Model ini merupakan sistem perencanaan yang tidak
memberikan angka biaya historis. Oleh karenanya dia merupakan bagian dari Ilmu
Akuntansi Manajemen.

11. Balanced Scorecard

Kelemahan pengukuran tradisional mengakibatkan para ahli management
accounting dan praktisi bisnis mencari metode pengukuran kinerja yang baru.
Ketidakmampuan pengukuran kinerja keuangan, persaingan yang semakin ketat dan
lingkungan yang semakin tidak pasti mengakibatkan perlunya proses pengambilan
keputusan dengan dukungan sistem tolok ukur kinerja integratif yang saling terkait
dalam hubungan sebab-akibat, secara internal konsisten dengan visi, misi dan strategi
organisasi serta mampu memberi umpan balik dan umpan maju dalam frekuensi dan
waktu responsi yang makin cepat.
Pengukuran efektif dapat membantu perusahaan menunjuk arah strategi dengan
tepat untuk memonitor kemajuan organisasi dan mengelola ketidakberesan.
Perusahaan dengan pengukuran yang dikelola dengan baik akan membangun kinerja
yang lebih baik dibandingkan dengan perusahaan yang tidak disiplin dalam
pengelolaan. Pengukuran juga berperan penting dalam menerjemahkan strategi untuk
mencapai hasil yang diinginkan. Para eksekutif dengan pemikiran tersebut dapat
secara kontinyu memberi keuntungan bagi perusahaan dan menyadari bahwa
lingkungan usaha yang semakin kompleks membutuhkan pengukuran kinerja yang
seimbang. Perusahaan yang sukses tidak hanya memperhatikan kinerja keuangan dan
efisiensi operasi, tetapi juga pada kepuasan pelanggan dan sumber daya manusia.
Berkaitan dengan hal ini Kaplan dan Norton (1996: 75) memperkenalkan konsep baru
yang disebut Balanced Scorecard.
Menurut Kaplan dan Norton, Balanced Scorecard berfungsi sebagai pelengkap dan
bukan sebagai pengganti pengukuran kinerja keuangan tradisional, karena data
laporan keuangan tetap dipertahankan dalam pengukuran kinerja. Hal ini
memungkinkan perusahaan untuk menelusuri hasil keuangan dan secara simultan
memonitor kemajuan dalam membangun kapabilitas dan memperoleh aset tidak
berwujud untuk pertumbuhan masa mendatang. Supaya dapat berhasil di masa yang
akan datang, perusahaan harus berinvestasi pada pelanggan, pemasok, karyawan,
proses, teknologi dan inovasi, karena informasi dari data keuangan yang hanya
berupa data masa lalu dinilai tidak mencukupi. Balanced Scorecard memberi tambahan
dengan pengukuran terhadap faktor-faktor pemicu kinerja masa mendatang.
Perusahaan pada umumnya mempunyai ukuran operasional dan fisik untuk
aktivitas lokal yang bersifat bottom-up dan berasal dari proses khusus. Sebaliknya,
ukuran scorecard didasarkan pada sasaran strategis organisasi dan permintaan
persaingan. Dengan meminta manajer memilih sejumlah indikator kritis, scorecard
dapat membantu menfokuskan visi dan strategi. Tujuan dan pengukuran dalam
Balanced Scorecard memandang kinerja perusahaan dari empat perspektif yang saling
terkait, yaitu:
a) Financial Perspective (Perspektif Keuangan)
b) Customer Perspective (Perspektif Pelanggan)
c) Internal Business Process Perspective (Perspektif Proses Bisnis Internal)
d) Learning and Growth Perspective (Perspektif Pembelajaran dan
Pertumbuhan)

Laporan keuangan merupakan indikator historis agregatif yang merefleksikan

akibat implementasi dan eksekusi strategi selama suatu periode. Secara tradisional
financial objective diikhtisarkan dalam bentuk angka-angka profitabilitas seperti
operating income, return of capital employed (tingkat pengembalian atas barang modal),
economic value added, pertumbuhan penjualan, arus kas yang dihasilkan.
 Financial objective and measures mengemban peran ganda yaitu mendefinisikan
kinerja keuangan yang diharapkan dalam strategi dan berfungsi sebagai target
terminal objective and measures dari perspektif scorecard yang lain. Setiap tolok ukur
yang dipilih juga harus merupakan bagian dalam hubungan sebab-akibat melintasi
semua perspektif sehingga merupakan rangkaian cerita yang lengkap mengenai
strategi.
Persoalan inti yang disorot adalah pada perspektif ini yang menjadi perhatian
manajer dalam menciptakan kepuasan customer sebagai faktor kritikal bagi badan
usaha untuk meningkatkan market share dan profitabilitas. Pengukuran dalam
perspektif ini didasarkan pada nilai yang diinginkan pelanggan agar perusahaan
dapat mempertahankan loyalitas pelanggan.
Pengukuran yang biasanya digunakan dalam perspektif ini adalah kepuasan
pelanggan, jumlah penambahan pelanggan baru, profitabilitas pelanggan dan pangsa
pasar pada target segmen tersebut.
Suatu tolok ukur spesifik yang dapat juga menjelaskan nilai-nilai yang dihargai
pelanggan seperti lead time, on-time delivery, responsiveness, new products innovations,
dan sebagainya.
Internal business process perspective merupakan attention directing information
untuk mengarahkan perhatian manajer pada proses internal bisnis yang kritikal bagi
survival dan pertumbuhan badan usaha. Dalam hal ini tekanan tidak hanya ditujukan
pada perbaikan dalam existing product and process technology, tetapi juga new
product/process technology. Pada proses internal ini berorientasi pada persaingan untuk
masa depan, bukan pada masa lalu, sehingga memerlukan resourced-based strategy
dalam perspektif jangka panjang.
Pada perspektif ini perusahaan mempertimbangkan tiga faktor utama, yaitu
orang, sistem dan prosedur organisasi yang berperan dalam pertumbuhan jangka
panjang perusahaan. Hasil pengukuran perspektif sebelumnya biasanya
menunjukkan kesenjangan antara kemampuan orang, sitem dan prosedur yang ada
saat ini dengan yang dibutuhkan untuk mencapai kinerja yang diinginkan.
Learning and growth perspective ini untuk mengidentifikasikan dan
menyelaraskan visi-misi-strategi dan kultur-struktur-sistem yang harus dicapai
dengan kapabilitas yang ada sebagaimana yang terungkap dalam tiga perspektif yang
lain. Hubungan sebab-akibat pada Balanced Scorecard tampak pada gambar 14.1.
berikut:
 Sumber: Kaplan dan Norton, 1996, Hal. 31.

Gambar 14.1 Pola pikir Balanced Scorecard.

3. Tantangan Manajemen Kontemporer

Satu hal yang membuat tugas manajer begitu menarik, yaitu sejumlah tantang
baru. Ini meliputi tahapan pengidentifikasian dan pembahasan secara singkat mengenai
sejumlah tantangan kontemporer yang menghadang semua manajer pada saat ini.

1. Globalisasi Bisnis
Bisnis internasional telah menjadi hal yang begitu penting. Tidak lama lagi
dapatkan sejumlah perusahaan––dengan menghiraukan ukuran, vitalitas, ataupun
industrinya––menghindari globalisasi bisnis? Ford bersaing dengan Nissan dan
Volkswagen, Timex bersaing dengan Seiko, dan Exxon bersaing dengan British
Petroleum. Retailer-retailer kecil menjual dagangannya ke seluruh dunia. Dan dalam
bisnis ini, hanya ada beberapa negara saja yang dapat meminjam dana dari penyokong
dana di New York atau London.

2. Kualitas dan Produktivitas

Area utama lainnya yang muncul baru-baru ini adalah kualitas dan produktivitas.
Ketika mereka berusaha memahami mengapa firma-firma di Jepang dan Jerman banyak
yang berhasil, dan ternyata perusahaan-perusahaan Amerika Serikat telah menemukan
bahwa mitra asingnya itu memiliki kelebihan dalam kualitas. Hasilnya, firma-firma di
Amerika Serikat mengembangkan kepentingan yang telah diperbaharui ini dalam hal
bagaimana mereka dapat meningkatkan kualitas bagi produk dan jasanya. Sebagai
bagian dari proses penemuan ini, para manajer Amerika Serikat juga mempelajari
bagaimana pesaing asingnya memproduksi produk-produk yang berkualitas tinggi
dengan sumber daya yang lebih sedikit. Jadi, para manajer itu menjadi lebih tertarik
mengenai bagaimana menaikkan produktivitas pekerja di Amerika Serikat.

3. Kepemilikan
Kepemilikan bisnis juga menjadi subyek yang controversial bagi para manajer di
tahun-tahun ini. Saat ini, besarnya investor institusional (misalnya dana pensiun dan
dana mutual) mengontrol sejumlah saham mayor di beberapa perusahaan. Inilah yang
memicu sejumlah manajer merasakan tekanan yang berat untuk memproduksi hasil
dalam jangka pendek dan akibatnya tidak selalu pengambilan keputusanlah yang hanya
bisa memberikan payoff jangka panjang. Semakin banyak firma asing yang juga
mengambil alih kepemilikan saham di industri Amerika Serikat, semakin banyak pula
tren yang menjadi sorotan banyak peneliti.

4. Etika dan Tanggung Jawab Sosial

Walaupun skandal etika di dalam bisnis tidak benar-benar merupakan hal baru,
tapi akhir-akhir ini perhatian media berfokus pada hal ini dan menaikkan sentivitas
masyarakat akan skandal ini. Saat ini banyak perusahaan sedang mengambil langkah
untuk mempertinggi standar etika bagi manajer mereka dan untuk mencegah
permasalahan sentimen masyarakat ataupun hukum.

5. Keragaman Tenaga Kerja

Masih bagian dari persoalan yang saat ini dihadapi oleh manajer, adalah
keragaman tenaga kerja. Beragamnya factor––globalisasi, populasi usia tua, influks
pekerja atas karier baru dan peluang yang menjanjikan––telah menciptakan tenaga kerja
yang semakin heterogen dari waktu ke waktu. Para manajer di setiap perusahaan
menemukan bahwa mereka harus belajar lebih sensitive terhadap kebutuhan, persepsi,
dan aspirasi dari berbagai macam pekerja.

6. Perubahan
Manajer juga menghadapi lebih banyak perubahan pada saat ini dari pada dulu.
Keperluan, permintaan, dan pengharapan yang dibebankan pada manajer dan
perusahaannya menjadi lebih besar dari sebelumnya, seperti hal kompleks menyangkut
lingkungan dimana mereka harus bersaing. Sedangkan pada masa silam manajer
mungkin memandang perubahan sebagai sesuatu yang harus diupayakan secara
periodik, namun sekarang hal ini menjadi fakta hidup sehari-hari bagi semua orang di
dunia bisnis.

7. Kewenangan
Akhirnya saat ini manajer juga menghadapi persoalan yang berhubungan dengan
kewenangan, usaha untuk mendapatkan keuntungan yang lebih banyak atas sumber
daya manusia yang dimiliki perusahaan dengan memberikan pada setiap orang tentang
informasi dan mengontrol bagaimana mereka melaksanakan tugasnya. Bermacam-
macam tehnik dan metode perihal kewenangan mengarah pada partisipasi dalam
pengambilan keputusan hingga penggunaan tim kerja yang terintegrasi.

8. Pentingnya Kualitas
Guna membantu menekankan pentingnya kualitas, pemerintah Amerika Serikat
menciptakan Malcolm Baldrige Award, diambil dari nama sekretaris perdagangan
sebelumnya yang telah memperjuangkan kualitas dalam industri di Amerika Serikat.
Penghargaan ini, dari agensi Departemen Pedagangan, diberikan setiap tahun kepada
firma-firma yang mencapai peningkatan mayor dalam kualitas produk atau jasanya. Jadi,
penghargaan ini didasarkan pada perubahan dalam kualitas, bertentangan dengan
kualitas yang absolut.
Baru-baru ini, para peraih penghargaan Baldrige ini adalah Motorola, the Cadillac
Division of General Motors, dan divisi Texas Instrument, AT&T, Xerox, dan
Westinghouse. Selain itu, sejumlah penghargaan lain dalam hal kualitas juga telah
diciptakan. Contohnya, The Rochester Institute of Technology dan USA Today
memberikan penghargaan Quality Cup tidak untuk seluruh perusahaan tetapi bagi tim
kerja individu di dalam perusahaan. Sayangnya, seperti yang telah dijelaskan lebih jauh
dalam kotak Managing in Changing World, juga terdapat sisi gelap dalam gerakan kualitas.
Kualitas juga merupakan hal penting bagi manajer perorangan dan perusahaan karena
tiga hal yang sangat beralasan: persaingan, produktivitas, dan biaya.
9. Persaingan
Pada saat ini, kualitas telah menjadi salah satu point yang paling kompetitif dalam
bisnis. Ford, Chrysler, dan General Motors masing-masih berpendapat, contohnya,
bahwa mobil-mobilnya jauh lebih baik kualitasnya dibandingkan dengan mobil-mobil
dari perusahaan lain. IBM, Apple Computer, dan Digital Equipment Corp. menekankan
kualitas produknya baik. Dan American, United, dan Delta airlines masing-masing
mengemukakan bahwa mereka memberikan jasa yang terbaik dan terpercaya. Tetapi, ini
sebetulnya menunjukkan bahwa setiap bisnis di Amerika Serikat telah mengadopsi
kualitas sebagai point utama persaingan. Jadi, bisnis yang gagal mempertahankan
langkahnya kemungkinan akan mendapati dirinya tertinggal di belakang tidak hanya
dari pesaing asing namun juga firma-firma lain di Amerika Serikat.

10. Produktivitas
Manajer juga telah mulai mengenal bahwa kualitas dan produktivitas itu
berhubungan. Dahulu kala, banyak manajer berpikir bahwa mereka dapat meningkatkan
output (produktivitas) hanya dengan menurunkan kualitas. Tetapi, saat ini, manajer
telah mempelajari jalan yang sulit dimana asumsi seperti itu hampir selalu salah. Jika
sebuah firma menempatkan program peningkatan kualitas yang berarti, tiga hal berikut
ini bisa menjadi dasar. Pertama, banyaknya kekurangan yang seharusnya dibenahi,
sehingga memperkecil pengembalian produk dari konsumen. Kedua, karena
kekurangan dibenahi, maka sumber daya (bahan dan pekerja) yang ditujukan untuk
pengerjaan ulang output yang kurang, bisa diturunkan. Ketiga, karena membebani
pekerja dengan tanggung jawab kualitas menurunkan kebutuhan bagi pengawas
kualitas, maka perusahaan bisa memproduksi lebih banyak unit dengan sumber daya
yang lebih sedikit.

11. Biaya
Semakin baik kualitas juga semakin kecil biaya. Kualitas yang kurang bagus
menyebabkan pengembalian yang lebih tinggi dari konsumen, biaya jaminan yang
tinggi, dan penuntutan konsumen yang terluka akibat produk yang cacat. Penjualan
mendatang bisa hilang karena ketidakpuasan konsumen. Sebuah organisasi dengan
permasalahan kualitas seringkali harus menaikkan biaya inspeksi hanya untuk menarik
produk-produk yang rusak. Kami menjelaskannya di bab awal, contohnya, bagaimana
Whistler Corp. memakai 100 dari 250 pekerjanya hanya untuk memperbaiki detektor
radar yang dipasang dengan kurang baik.
12. Komitmen Strategi
Point awal bagi TQM adalah komitmen strategi oleh top manajemen. Komitmen
ini merupakan hal yang penting karena beberapa alasan. Pertama, kultur perusahaan
harus berubah untuk mengenali bahwa kualitas tidak hanya suatu hal yang ideal tapi
juga merupakan tujuan obyektif yang harus dikejar. Robert Eaton meluangkan dua hari
dari jadualnya untuk menguji Chrylser Cirrus yang telah membantu mengubah kultur
perusahaannya berkenaan dengan kualitas. Kedua, keputusan untuk mengejar tujuan
kualitas disertai dengan keluarnya sejumlah biaya––pengeluaran atas peralatan dan
fasilitas baru. Sekali lagi, keputusan Eaton untuk menunda Cirrus merugikan keuangan
perusahaan, paling tidak dalam kurun waktu yang singkat. Dengan demikian, tanpa
komitmen dari top manajemen, perbaikkan kualitas hanya akan menjadi slogan atau tipu
muslihat saja, dengan sedikit perubahan atau tidak ada sama sekali.

13. Keterlibatan Pekerja

Keterlibatan pekerja merupakan unsur kritikal lainnya dalam TQM.
Sesungguhnya seluruh program peningkatan kualitas akan berhasil bila dapat
mengarahkan pekerja untuk bertanggung jawab atas pekerjaan yang dilakukan sehingga
yakin pekerjaannya itu telah dilakukan dengan benar. Atas definisi ini, selanjutnya,
keterlibatan pekerja adalah komponen kritikal dalam memperbaiki kualitas.

14. Bahan
Bagian penting lainnya dari TQM adalah perbaikan kualitas bahan yang dipakai
perusahaan. Seandainya, sebuah perusahaan yang merakit stereo membeli chip dan
sirkuit dari perusahaan lain. Apabila chip tersebut memiliki tingkat kerusakan yang
tinggi, konsumen akan mengembalikan stereo yang rusak tersebut ke perusahaan yang
memberikan nama pada alat stereo tersebut, bukan ke perusahaan yang membuat chip.
Selanjutnya, perusahaan stereo ini kehilangan dua jalan: perusahaan tersebut harus
mengembalikan uang ke konsumen dan mendapatkan reputasi yang buruk. Akibatnya,
banyak perusahaan menaikkan keperluan kualitas yang mereka paksakan ke supplier
sebagai jalan perbaikkan kualitas atas produk mereka. Kembali mengingat bukti yang
ada sebelumnya bahwa Chrylser telah menaikkan harapannya atas kualitas suku cadang
dan bahan yang akan dibeli dari perusahaan lain.
15. Teknologi
Bentuk baru teknologi juga merupakan hal yang berguna dalam program TQM.
Contohnya, otomotif dan robot seringkali dapat membuat produk dengan presisi yang
lebih tinggi dan konsistensi yang lebih baik daripada apa yang dapat dilakukan manusia.
Penginvestasian atas mesin-mesin yang bermutu tinggi, yang dapat melakukan tugas
dengan lebih tepat dan terpercaya, sering dilakukan untuk memperbaiki kualitas.
Sebagai contoh, AT&T telah mencapai perbaikan yang notaben atas kualitas produknya
dengan mengganti beberapa mesinnya dengan peralatan baru. Hal yang sama juga
dilakukan oleh sebagian besar perusahaan auto dan elektronik di Amerika Serikat
dengan melakukan investasi yang signifikan dalam teknologi untuk membantu
perbaikan kualitas.

16. Metode
Metode yang diperbaiki dapat meningkatkan kualitas produk dan jasa. Metode
merupakan system pengoperasian yang digunakan oleh perusahaan selama proses
transformasi aktual. Contohnya, American Express Company telah menemukan cara
untuk mempersingkat masa persetujuan bagi kartu kredit baru dari 22 hari menjadi
hanya 11 hari. Ini menunjukkan adanya peningkatan kualitas jasa.

17. Outsourcing
Inovasi lain untuk perbaikan kualitas adalah outsoucing. Outsourcing adalah
proses jasa dan operasi yang dikontrakkan kepada firma-firma lain yang bisa
melakukannya dengan lebih murah atau lebih baik (atau kedua-duanya). Bila sebuah
bisnis melaksanakan masing-masing dan setiap jasa dan operasi administrasi dan
bisnisnya, maka hampir bisa dipastikan bahwa paling sedikitnya beberapa dari mereka
melakukan dengan cara kualitas yang rendah dan/atau tidak efisien. Jika area-area ini
dapat teridentifikasi dan ter-outsource, maka firma tersebut akan menghemat uang dan
merealisasikan jasa atau operasi dengan kualitas yang lebih baik.
Contohnya, hingga saat ini Eastman kodak Company masih menangani semua
operasi penghitungan miliknya. Tetapi, akhir-akhir ini operasi tersebut dikontrakkan ke
IBM, yang sekarang menangani semua penghitungan Kodak. Hasilnya adalah sistem dan
operasi penghitungan dengan kualitas yang lebih baik di Kodak karena lebih menghemat
uang daripada sebelumnya.

18. Kecepatan
Tehnik ketiga dari TQM yang populer adalah kecepatan. Kecepatan adalah waktu
yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk mendapatkan sesuatu yang disempurnakan
dan ini dapat ditekankan di berbagai area, meliputi pengembangan, pembuatan, dan
pendistribusian produk atau jasa. Salah satu riset yang baru dilakukan
mengidentifikasikan bahwa kecepatan sebagai persoalan stategi nomor satu yang
dihadapi manajer pada tahun 1990-an. Penggambaran yang baik atas kuatnya kecepatan
berasal dari General Electric. Pada satu titik, firma tersebut memerlukan enam pabrik
dan tiga minggu untuk memproduksi dan mengirimkan kotak-kotak custommade
industrial circuit–breaker. Dengan menganggap kecepatan sebagai prioritas, saat ini
produk yang sama dapat dikirimkan dalam tiga hari dan hanya sebuah pabrik tunggal
yang terlibat. Tabel 21.2 mengidentifikasikan sejumlah usulan dasar yang membantu
perusahaan untuk menaikkan kecepatan operasi mereka.
Contohnya, GE menyadari bahwa lebih baik memulai dari penggarukkan atas
pabrik yang dimodel ulang daripada berusaha memakai fasilitas yang ada. GE juga
menghapus keperluan persetujuan dengan mengeliminasi posisi yang paling manajerial
dan membentuk tim-tim sebagai dasar kerja perusahaan. Menekankan pada pentingnya
jadual yang membantu Motorola membangun sebuah pabrik baru dan memulai
produksi produk-produk baru hanya dalam waktu 18 bulan.
 DAFTAR PUSTAKA
Wahjono, Sentot Imam. 2022. Manajemen dan Peran Manajer, Bahan Ajar Manajemen. Penerbit:
ResearchGate.
https://www.researchgate.net/publication/359826922_MANAJEMEN_DAN_PERAN_
MANAJER_BAHAN_AJAR_MANAJEMEN
Wahjono, Sentot Imam. Marina, Anna. Wardhana, Andi. Darmawan, Akhmad. 2019. Pengantar
Manajemen. Penerbit RajaGrafindo, Jakarta, Indonesia.

Wahjono, Sentot Imam. Harnida Hanim binti Abdul Hamid, Adillah Mohd. Din, Hasan Saleh,
2014. Management Practices is Not Important for Women Entrepreneurs in Family Business while
Enhance Their Business Performance: Evidence from Melaka, Malaysia. Paper presented at
International Conference on Business and Economics 2014 (ICBE2014), Universitas
Andalas, Padang, Indonesia, 22-23 October 2014.
Wahjono, Sentot Imam. Milal, Dzo’ul. Marina, Anna. Harryono, Sumadji. 2013. Transformational
Leadership at Muhammadiyah Primary Schools on Emotional Intelligence: Forward Bass
& Avolio Theory. IOSR Journal of Business and Management (IOSR-JBM), e-ISSN: 2278-487X,
p-ISSN: 2319-7668. Volume 12, Issue 2 (Jul.-Aug. 2013) pp 33-41. DOI: 10.9790/487X-
1223341. Link: http://www.iosrjournals.org/iosr-jbm/papers/Vol12-
issue2/F01223341
Wahjono, Sentot Imam (2011) Pola suksesi internal pada perusahaan keluarga (studi pada tiga
perusahaan keluarga etnis Jawa, Cina, dan Pendalungan di Jawa Timur) / Sentot Imam
Wahjono. Doctoral thesis, Universitas Negeri Malang.
http://repository.um.ac.id/64748/
Wahjono, Sentot Imam. 2008. Manajemen, Tata Kelola Organisasi Bisnis. Indeks Publisher, Jakarta.

Wahjono, Sentot Imam. 2008. Peran Kepemimpinan pada keberhasilan perusahaan keluarga.
Jurnal Balance. Vol. 5, No. 01. Pp 1-25. ISSN: 1693-9352. http://journal.um-
surabaya.ac.id/index.php/balance/ article/view/ 705/523
Wahjono, Sentot Imam. 2007. Pengaruh Perilaku Pemimpin Transformasional Otentik terhadap
Kecerdasan Emosional dengan Variabel Intervening: Kesamaan Nilai, Kepercayaan, dan
Rasa Kagum Guru dan Karyawan di Sekolah-sekolah Muhammadiyah. Utilitas, Fakultas
Ekonomi Universitas Muhammadiyah Yogyakarta, ISSN: 0854-47610, Vol. XV No. 2 Juli
2007. Accredited by Directorate General of Higher Education, Ministry of National
Education, Indonesia (Dikti) No.: 23a/DIKTI/Kep/2004. pp: 177-196.
https://www.researchgate.net/ publication/292138559
Wahjono, Sentot Imam. 2007. Pengaruh Perilaku Pemimpin Transformasional Otentik terhadap
Kepuasan Kerja dengan Variabel Intervening: Kesamaan Nilai, Kepercayaan, dan Rasa
Kagum Guru dan Karyawan di Sekolah-sekolah Muhammadiyah. Jurnal Ekonomi dan
Bisnis Airlangga, Fakultas Ekonomi Universitas Airlangga, p-ISSN: 2338-2686. E-
ISSN: 2597-4564. Vol 17, No. 1, April 2007. DOI: 10.20473/jeba.V17I12007.4212.
Accredited by Directorate General of Higher Education, Ministry of National Education,
Indonesia (Dikti) No: 55/DIKTI/Kep/2005. pp: 16-35. Link:
https://ejournal.unair.ac.id/JEBA/ article/view/4212/2852

View publication stats