Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Ketika diberi pilihan antara mendapatkan $1.000 dengan pasti, atau memiliki peluang

50% untuk mendapatkan $2.500, kebanyakan orang akan memilih $1.000 tertentu —

meskipun nilai yang diharapkan (nilai rata-rata dari percobaan berulang) dari opsi yang

tidak pasti adalah $1.250. Kebanyakan orang akan menolak pertaruhan di mana

mereka akan mendapatkan $100 jika koin yang adil mendarat di kepala, dan

kehilangan $100 saat koin mendarat di ekor, karena kerugian memiliki dampak yang

jauh lebih tinggi daripada keuntungan.

Ide teori prospek ini, yang dikembangkan oleh Tversky dan Kahneman dan

dilaporkan dalam artikel klasik 1979 (di mana hadiah Nobel diberikan)

menunjukkan bahwa individu tidak membuat keputusan secara rasional

dengan memilih opsi dengan nilai harapan tertinggi, karena mereka

menghindari risiko. dan 'kerugian tampak lebih besar daripada keuntungan.'

Ada bukti bahwa perusahaan tidak berbeda. Mereka terlalu banyak berinvestasi

dalam inovasi tambahan, dan kurang berinvestasi dalam inovasi yang akan

menciptakan "keharusan" yang akan mendefinisikan subkategori baru, yang,

dengan pengecualian langka, adalah satu-satunya inovasi yang menciptakan

pertumbuhan nyata. Saya tidak akan meninjau bukti ini di sini (Jika Anda tertarik,

lihat Relevansi Merek) tetapi akan membahas pertanyaan: Mengapa kita melihat

pola investasi yang kurang optimal dan pemalu ini? Ada empat alasan yang saling

terkait:
1. Perusahaan dan pengambil keputusan utama hanya menghindari risiko.

Alih-alih mencoba home run, mereka puas berinvestasi dalam single varian rendah

yang diwakili oleh inovasi tambahan dalam penawaran yang ada dalam kategori

yang sudah mapan. “Lebih baik, lebih murah, atau lebih cepat” adalah mantra

untuk meningkatkan kinerja merek. Perusahaan dan eksekutif mereka, seperti

subjek dalam eksperimen Tverskey dan Kahneman, memiliki keengganan

terhadap kerugian, dan kecenderungan untuk meremehkan keuntungan. Sebuah

inovasi yang akan memberikan peningkatan penjualan dan profitabilitas yang

dapat diprediksi dari bisnis yang ada akan lebih menarik daripada alternatif yang

akan menawarkan peluang pada platform keuntungan besar, tetapi dengan

probabilitas signifikan hilangnya uang dan sumber daya yang dapat dimiliki. telah

dihabiskan di tempat lain. Terlebih lagi, inovasi yang mengecewakan dalam

pengembangan — atau lebih buruk lagi, di pasar — dapat menjadi kemunduran

jalur karier.

2. Sulit untuk membuat asumsi tentang hal yang tidak biasa. Estimasi
prospek untuk inovasi substansial atau transformasional akan
bergantung pada beberapa faktor pasar yang tidak pasti. Dan, perkiraan
biasanya perlu didasarkan pada wawasan, bukan data. Secara khusus,
umpan balik pelanggan untuk sesuatu yang sangat baru —
penyimpangan dari yang sudah dikenal — diketahui sulit diperoleh, dan
bahkan keliru. Inovator dari Henry Ford ("Mereka akan meminta kuda
yang lebih cepat") hingga Steve Jobs ("Kami tidak melakukan riset pasar")
telah menyatakan bahwa konsumen tidak membantu ketika konteksnya
tidak dikenal. Selain itu, kesuksesan sering kali bergantung pada
kemajuan teknologi dan kemajuan lainnya, yang mungkin tidak terlihat
jelas.

Ketidakpastian ini - ditambah dengan fakta bahwa inovasi besar akan memiliki

ekor yang panjang, dan fakta bahwa melekat pada perkiraan optimis yang

gagal terwujud adalah langkah karier yang berisiko - dapat menyebabkan

perusahaan meremehkan sisi positif inovasi dan kemungkinannya untuk

berkembang. terjadi.

3. Sulit mendapatkan anggaran untuk ide-ide baru.Unit bisnis yang

besar dan mapan dalam suatu perusahaan biasanya mengendalikan atau
memiliki pengaruh besar terhadap anggaran dan strategi. Eksekutif bisnis
mereka sudah memiliki daftar inovasi tambahan yang
mereka percaya akan memajukan bisnis mereka. Mereka tidak mungkin
melakukan inovasi besar yang tidak sesuai dengan kemampuan mereka. Di
Microsoft, misalnya, operasi Office dan Windows cenderung mencekik
inovasi selama beberapa dekade terakhir.

4. Sangat mudah untuk membunuh proyek inovasi.

Keterbatasan penawaran yang dihasilkan, ditambah dengan
pesimisme tentang kemajuan teknologi, memberikan keputusan
"tidak boleh pergi" yang dapat dibenarkan. Pada tahun 1998, GM
membunuh EV1, mobil yang dioperasikan dengan baterai, tepat
sebelum terobosan dalam teknologi baterai terjadi, yang menurut
pendapat CEO GM Rick Wagner pada tahun 2005 adalah kesalahan
strategis terbesar GM. Perkiraan ukuran pasar berdasarkan
produk cacat yang ada dapat menjadi bias ke bawah. Misalnya, e-
reader ada selama satu dekade, tetapi tidak mendapatkan daya
tarik sampai Kindle menciptakan pengalaman pengguna yang
lebih baik dan membuat e-reader lebih mudah diakses. Akhirnya,
aplikasi atau pasar yang tepat mungkin belum diidentifikasi atau
ditargetkan. Sebagai contoh,

Perusahaan dengan pertumbuhan dan energi — seperti Apple dan Nike — telah

menemukan cara untuk membuat inovasi pasar yang substansial dan transformasional.

Namun, sebagian besar perusahaan gagal menemukan dan mendukung inovasi ide

besar. Hasilnya adalah kegagalan untuk menghasilkan platform pertumbuhan baru, dan

perjuangan terus-menerus untuk terlibat dalam inovasi inkremental “merek saya lebih

baik daripada merek Anda”.

Setiap perusahaan membutuhkan portofolio yang seimbang. Anda tidak bisa

hanya mendukung homeruns. Namun, beberapa pengubah permainan perlu

dimasukkan, yang berarti bahwa bias terhadap pengubah permainan perlu

dinetralkan. Inovasi yang berarti perlu didukung, bahkan ketika peluang

tampaknya ditumpuk melawan Anda.

adalah wakil ketua Nabi

dan penulisRelevansi Merek: Membuat
Pesaing Tidak Relevan. Dia menulis blog
davidaaker.com tentang branding.