PENGEMBANGAN KARIR, KOMPENSASI LANGSUNG

DAN TIDAK LANGSUNG

DOSEN PENGAMPUH :
MAULIDYAH AMALINA RIZQI,S.E., M.M
NAMA KELOMPOK :
1. MUHAMMAD ZAFIN ASYRAF ( 210301252 )
2. ANGGA DWIKI SAPUTRA ( 210301258 )
3. MUHAMMAD ARYADIVA FIRDAUS ( 210301233 )
 DAFTAR ISI

Kata pengantar…………………………………………………………………………………

Daftar isi…………………………………………………………………………………………..

Bab I…………………………………………………………………………………………………

1. Pendahuluan…………………………………………………………………………..
2. Latar belakang…………………………………………………………………………
3. Rumusan masalah……………………………………………………………………

Bab II………………………………………………………………………………………………….

2.1 Pembahasan……………………………………………………………………………. ….
a. Pengembangan karir…………………………………………………………….
b. Tahapan pengembangan karir………………………………………………
c. Mendisain program pengembangan karir…………………………….
d. Bagaimana model pengembangan karir……………………………….
e. Factor yang mempengaruhi perkembangan karir…………………
f. Apa peran pengembangan karir…………………………………………..
g. Kalaborasi pada pengembangan karir…………………………………
h. Pengertian kompensasi……………………………………………………….
i. Tujuan kompensasi……………………………………………………………..
j. Fungsi kompensasi…………………………………………………………….
k. Factor penentu kompensasi……………………………………………….
Bab iii…………………………………………………………………………………………..
kesimpulan………………………………………………………………………………
 BAB I

PENDAHULUAN

Perusahaan yang bertujuan untuk mencapai keuntungan harus melakukan

kegiatan operasional yang menyangkut sumber daya manusia, keuangan dan
pemasaran. Kegiatan tersebut akan berjalan dengan actor apabila
dilaksanakan dengan fungsi-fungsi dasar manajemen, yaitu: perencanaan,
penyusunan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan. Salah satu
kegiatan perusahaan yang perlu dilaksanakan dengan baik yaitu masalah
sumber daya manusia yang menyangkut kegiatan yang paling sulit dilakukan
karena menyangkut actor kemanusiaan. Masalah sumber daya manusia
antara lain berkaitan dengan masalah penarikan tenaga kerja, kesejahteraan
karyawan dan lainnya.
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) merupakan salah satu proses
dalam melaksanakan fungsifungsi manajemen yang diarahkan dalam upaya
meningkatkan kualitas sumber daya manusia yang nantinya bertujuan untuk
produktivitas kerja dalam suatu perusahaan.

Rumusan Masalah
Dari identifikasi latar belakang masalah tersebut dapat
memberikan rumusan masalah sebagai berikut :
4. Apakah kompensasi dan pengembangan karier berpengaruh secara
parsial terhadap motivasi karyawan?
2. Apakah kompensasi dan pengembangan karier berpengaruh secara
simultan terhadap motivasi karyawan?
5. Apakah kompensasi dan pengembangan karier berpengaruh secara
parsial terhadap kinerja karyawan?
6. Apakah kompensasi dan pengembangan karier berpengaruh secara
simultan terhadap motivasi karyawan?
7. Apakah motivasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan?
 BAB II

PEMBAHASAN

Pengembangan Karir

Organisasi yang ingin tetap eksis dan memiliki citra positif di mata
karyawan dan masyarakat tidak akan mengabaikan aspek pengembangan
kualitas SDM nya. Oleh karena itu peranan MSDM dalam organisasi
sangatlah penting. Salah satu tugas manajer SDM adalah menyediakan
pengembangan karir bagi pegawai atau karyawan.

Dari uraian di atas berarti pembinaan karir tidak dapat dilepaskan dengan
kegiatan perencanaan SDM, rekruitmen, dan seleksi dalam rangka
pengaturan staf. Dari kegiatan kegiatan manajemen SDM tersebut, harus
diperoleh sejumlah karyawan yang potensial dengan kualitas terbaik.
Karyawan seperti itulah yang harus diberi kesempatan untuk
mengembangkan karirnya, agar dengan kemampuannya yang terus
meningkatkan sesuai dengan tuntutan lingkungan bisnis, tidak saja mampu
mempertahankan eksistensi organisasi, tetapi mampu mengembangkan dan
memajukannya. Maka dari itu, kajian tentang pengembangan karir sangat
penting dan direncanakan dengan sebaik baiknya oleh manajer SDM
organisasi.

A. Definisi Pengembangan Karir (Career Development) Karir (career)

adalah perkembangan para karyawan secara individu dalam jenjang jabatan
atau kepangkatan yang dicapai selama masa kerja di organisasi tertentu
(Soeprihanto, 2001), atau sejarah perjalanan karyawan dalam meniti
pekerjaannya (history of job). Karir
menurut Sedarmayanti (2007) adalah rangkaian kegiatan kerja terpisah tetapi
berkaitan, memberikan kesinambungan, ketentraman dan arti dalam hidup
seseorang, dan serangkai pengalaman peran yang diurutkan dengan tepat
menuju kepada peningkatan tanggung jawab, status, kekuasaan, imbalan dan
karir, serta semua pekerjaan yang dikerjakan selama masa kerja sekarang.
Karir menurut Bernadin dan Russel (1993) adalah suatu rangkaian atas sikap
dan perilaku yang berkaitan dengan aktivitas pekerjaan dan pengalaman
sepanjang kehidupan. Sedangkan menurut Mathis dan Jackson (2006), karir
merupakan rangkaian posisi yang berkaitan dengan kerja yang ditempati
seseorang sepanjang hidupnya. Berdasarkan penjelasan di atas maka karir
dapat diartikan sebagai suatu rangkaian posisi seseorang berdasarkan
pengalaman dalam pekerjaan sepanjang hidupnya.

Pengembangan karir (Career Development) adalah proses dan kegiatan

mempersiapkan seorang karyawan untuk menduduki jabatan dalam
organisasi, yang akan dilakukan di masa datang (Stone dalam Saydam,
2005). Menurut Simamora (2006) berpendapat bahwa pengembangan karir
dilakukan melalui perencanaan karir dan manajemen karir. Perencanaan
karir (career planning) adalah proses seorang individu karyawan
mengidentifikasi dan mengambil langkah langkah untuk mencapai tujuan-
tujuan karirnya atau proses identifikasi tujuan-tujuan yang berkaitan dengan
karir dan penyusunan rencana rencana untuk mencapai tujuan tersebut.
Manajemen karir (career management) adalah proses organisasi dalam
memilih, menilai, menugaskan dan mengembangkan para karyawannya guna
menyediakan sekumpulan orang-orang yang berkualitas guna memenuhi
kebutuhan-kebutuhan jabatan dalam organisasi di masa yang akan datang.
Oleh karenanya agar pengembangan karir berjalan baik, maka harus
diciptakan keselarasan antara perencanaan karir yang dilakukan oleh
karyawan dengan manajemen karir yang disiapkan oleh organisasi.

Pengembangan karir menurut Mathis adalah usaha untuk meningkatkan

kemampuan pekerja dalam menangani berbagai macam masalah dalam
pekerjaan atau tugas mereka (Efforts to improve employees' ability to handle
a variety of a variety of assignments).

Berdasarkan definisi di atas, maka dapat disimpulkan bahwa pengembangan

karir merupakan suatu proses dalam peningkatan dan penambahan
kemampuan seorang karyawan yang dilakukan secara formal dan
berkelanjutan untuk mencapai sasaran dan tujuan karirnya.
Peran pimpinan organisasi dalam hal ini adalah manajer SDM dalam
perencanaan dan pengembangan karir, perlu memperhatikan hal-hal berikut:

1. Memberi pelayanan dan membantu karyawan dalam pengembangan karir.

2. Menyelenggarakan berbagai program pendidikan dan pelatihan karyawan

atas biaya organisasi sebagai upaya organisasi untuk meningkatkan mutu
karyawan dan meningkatkan kinerja karyawan.

3. Mengadakan berbagai program perbaikan terhadap kualitas/mutu kinerja,

meningkatkan disiplin diri karyawan, memupuk kesetiaan (komitmen),
meningkatkan kesejahteraan dan menumbuhkan motivasi di kalangan
karyawan.

4. Program promosi yang menunjukkan keadilan tanpa diskriminasi.

B. Bagaimana Tahapan Perkembangan Karir

Menurut Cooper dan Pamela (2008) mengusulkan gagasan bahwa orang

berusaha untuk menerapkan konsep dirinya dengan memilih untuk masuk
pekerjaan dianggap yang paling mungkin untuk memungkinkan ekspresi
diri.

a) Tahap Pertumbuhan (Growth): 0-14 tahun Adanya pertumbuhan fisik dan

psikologis. Pada tahap ini individu mulai membentuk sikap dan mekanisme
tingkah laku yang kemudian akan menjadi penting dalam konsep dirinya.
Bersamaan dengan itu, pengalaman memberikan latar belakang pengetahuan
tentang dunia kerja yang akhirnya digunakan dalam pilihan pekerjaan mulai
yang tentatif sampai dengan final.

b) Tahap Eksplorasi (Exploratory): 15-24 tahun Dimulai sejak individu

menyadari bahwa pekerjaan merupakan suatu aspek dari kehidupan manusia.
Pada awal masa ini atau masa fantasi, individu menyatakan pilihan
pekerjaan sering kali tidak realistis dan sering erat kaitannya dengan
kehidupan permainannya.
c) Tahap Pembentukan (Establishment): 25-44 tahun

Berkaitan dengan pengalaman seseorang pada saat mulai bekerja. Pada masa
ini individu dengan cara mencoba-coba ingin membuktikan apakah pilihan
dan keputusan pekerjaan yang dibuat pada masa eksplorasi benar atau tidak.
Sebagian masa ini adalah masa try-out. Individu mungkin menerima
pekerjaan dengan

perasaan pasti bahwa ia akan mengganti pekerjaan jika merasa tidak cocok.
Apabila ternyata individu mendapat pengalaman yang positif atau
keuntungan dari suatu pekerjaan, pilihannya menjadi mantap, dan dia akan
memasukkan pilihan pekerjaan itu sebagai aspek dari konsep dirinya serta
kesempatan terbaik untuk mendapatkan kepuasan kerja.

d) Tahap Pemeliharaan (Maintenance): 45-64 tahun Individu berusaha untuk

meneruskan atau memelihara situasi pekerjaan. Pekerjaan yang dilakukan
dan konsep diri (self-concept) mempunyai hubungan yang erat. Keduanya
terjalin oleh proses perubahan dan penyesuaian yang kontinu. Pada intinya
individu berkepentingan untuk melanjutkan aspek-aspek pekerjaan yang
memberikan kepuasan, dan mengubah atau memperbaiki aspek aspek
pekerjaan yang tidak menyenangkan, tetapi tidak sampai individu itu
meninggalkan pekerjaan tersebut untuk berganti dengan pekerjaan yang lain.

e) Tahap Kemunduran (Decline): di atas 65 tahun Tahap menjelang berhenti

bekerja (pre-retirement). Pada tahap ini perhatian individu dipusatkan pada
usaha bagaimana hasil karyanya dapat memenuhi persyaratan output atau
hasil yang minimal sekalipun. Individu lebih memperhatikan usaha
mempertahankan prestasi kerja daripada upaya meningkatkan prestasi
kerjanya.

C. Mendesain Program Pengembangan Karir

Cara melakukan desain program pengembangan karir adalah bagaimana para

manajer membuat keputusan yang kreatif untuk pengembangan karir para
karyawan. Untuk itu perlu dilakukan tiga tahapan dalam mendesain program
pengembangan karir yaitu terdiri:
a) Tahap perencanaan Tahap ini merupakan aktivitas menyelaraskan
rancangan karyawan dan rancangan organisasi mengenai pengembangan
karir di lingkungannya. Tujuan dari tahapan ini adalah untuk
mengidentifikasi kelebihan dan kekurangan karyawan dalam melaksanakan
tugas-tugasnya, dengan demikian dapat dilakukan berbagai usaha untuk
membantu para karyawan antara lain: a) Bantuan memilih jalur
pengembangan karir sesuatu dengan
yang tersedia.

b) Memperbaiki kekurangan atau kelemahan bagi karyawan yang

menunjukan kesungguhan dan membutuhkannya untuk mewujudkan karir
yang sukses.

b) Tahap pengarahan

Tahap ini bermaksud untuk membantu para karyawan agar mampu

mewujudkan perencanaannya menjadi kenyataan, yakni dengan
memantapkan tipe karir yang dinginkannya, dan mengatur langkah langkah
tepat yang harus di tempuh untuk merealisasikannya.

c) Tahap pengembangan Tahap ini adalah tenggang waktu yang diperlukan

karyawan untuk memenuhi persyaratan yang memungkinkannya melakukan
gerak dari suatu posisi ke posisi lain yang menginginkanya. Kegiatan
kegitan yang dapat dilakukan antara lain:

a) Menyelenggarakan system mentor fase ini adalah cara pengembangan

dengan menyelenggarakan hubungan antara karyawan senior dan junior
sebagai kolega (teman kerja). karyawan senior bertindak sebagai mentor
yang bertugas memberikan saran, keteladanan, membantu dan mengatur
dalam menghubungi pejabat untuk mendapatkan informasi informasi, dan
memberikan dukungan secara umum, dalam usaha karyawan junior
mengembangkan karir.

b) Pelatihan, dalam rangka pengembangan karir bagi para karyawan sangat

luas ruang cakupnya, tidak sekedar yang diselenggarakan secara lembaga
dan formal di kelas, laboratorium, dan lain-lain.
c) Rotasi jabatan, dilakukan dengan cara menugaskan karyawan untuk
berbagi jabatan melalui proses pemindahan secara horizontal.

d) Program beasiswa/ ikatan dinas. Organisasi dalam menghadapi

lingkungan bisnis yang dapat berubah secara cepat dan semakin kompetitif,
setiap saat dan dimasa mendatang memerlukan sejumlah karyawan yang
mampu mengantisipasinya. Kebutuhan itu dapat di atasi dengan
menyediakan beasiswa/ikatan dinas bagi para karyawan sebagai pendukung
upayanya dalam meningkatkan pendidikan di luar organisasinya.

D. Bagaimana Model Pengembangan Karir

Menurut Byars dan Rue (2000) pengembangan karir merupakan aktivitas

formal dan berkelanjutan yang merupakan suatu upaya

organisasi untuk mengembangkan dan memperkayanya dengan

menyelaraskan kebutuhan organisasi. Dari perkembangan konsep ini, maka
kita mengenal tiga model pengembangan karir, yaitu:

1. Model siklus hidup (life-cycle model), merupakan pengembangan karir

yang sifatnya pasti. Seseorang akan berpindah pekerjaannya melalui
perbedaan tahap karir. Dalam model ini peran organisasi sangat besar dalam
menentukan karir seseorang.

2. Model berbasis organisasi, yaitu model pengembangan yang menjelaskan

bahwa karir seseorang akan melalui tahap-tahap karir, tetapi di dalam model
ini dijelaskan bahwa dalam proses pengembangan karir ada proses
pembelajaran bagi karyawan untuk memiliki jalur karir yang pasti.

3. Model pola terarah, dalam model ini karyawan dibimbing atau diarahkan
untuk membuat keputusan sendiri mengenai seberapa cepat karyawan
menginginkan kemajuan dalam karir. Setiap organisasi memiliki bentuk atau
sistem pengembangan karir yang

berbeda-beda tergantung kebijakan manajer maupun pimpinan

 organisasi sehingga model yang digunakan berbeda. E. Berbagai Faktor
dalam Mempengaruhi Pengembangan Karir Para ahli MSDM mengatakan
berbagai faktor yang

mempengaruhi dalam pengembangan karir karyawan dalam organisasi

adalah sebagai berikut:

1. Prestasi kerja Prestasi kerja (Job Performance) merupakan faktor paling

penting untuk pengembangan karir karyawan. Keberhasilan karir karyawan
sebagian besar didasarkan atas prestasi kerja yang baik dan dilakukan secara
etis. Dengan mengetahui hasil atas kinerjanya sendiri maka karyawan
tersebut bisa mengukur kesempatanya terhadap pengembangan karir dirinya.

2. Hubungan karyawan dan organisasi Maksudnya adalah bila hubungan

pekerjaan antara karyawan dan organisasi baik maka pengembangan
karirnya akan lancar, namun sebaliknya bila hubungannya tidak harmonis
atau tidak ideal karena sesuatu sebab atau masalah dalam organisasi maka
bisa menjadikan karirnya terhambat.

3. Personalitas karyawan

Maksudnya apabila terdapat karyawan yang mempunyai

personalitas yang menyimpang (misalnya terlalu emosional,

apatis, terlalu ambisius, curang, terlalu bebal, dan lain-lain), maka bisa
mempengaruhi karirnya. 4. Faktor eksternal

apabila terjadi intervensi dari pihak luar, artinya ada seorang karyawan yang
dipromosikan ke jabatan lebih tinggi, bisa dibatalkan karena ada
(dipentingkan) dari luar organisasi. orang lain yang masuk

8. Politicking dalam organisasi Pengembangan karir karyawan bisa terhambat

atau mati bila terdapat faktor politicking seperti intrik-intrik, kasak-kasak,
hubungan antar teman, nepotisme, feodalisme, dan sebagainya, lebih
dominan mempengaruhi karir seseorang daripada prestasi kerjanya. Dengan
kata lain, bila kadar "politicking" dalam organisasi sudah demikian parah,
maka manajemen karir bisa hapus atau mentok.

6. Sistem penghargaan

Organisasi tidak mempunyai sistem penghargaan yang jelas (selain gaji dan
insentif) akan cenderung memperlakukan karyawannya secara subyektif.
Karyawan yang berprestasi baik bisa saja dianggap sama dengan karyawan
malas, sehingga karirnya terhambat.

7. Jumlah karyawan Maksudnya bila semakin banyak karyawan maka

semakin ketat persaingan untuk menduduki suatu jabatan, dan semakin kecil
kesempatan (kemungkinan) bagi seorang karyawan untuk meraih tujuan
karir tertentu.

8. Ukuran organisasi

Ukuran organisasi dalam konteks ini adalah terkait dengan jumlah jabatan
yang ada dalam organisasi tersebut, termasuk jumlah jenis pekerjaan, dan
jumlah personel karyawan yang diperlukan untuk mengisi berbagai jabatan
dan pekerjaan tersebut.

9. Kultur organisasi

Organisasi mempunyai kultur dan kebiasaan-kebiasaan tertentu. Ada

organisasi yang cenderung berkultur professional, obyektif, rasional, dan
demokratis. Namun ada organisasi yang cenderung feodalistik, irrasional,
dan antidemokratis, cenderung menghargai prestasi kerja (sistem merit) dan
terdapat organisasi yang lebih menghargai senioritas dari pada hal-hal lain.

10. Tipe manajemen

Maksudnya bahwa semua manajemen secara ilmu di dunia ini sama. Tetapi
dalam impelementasinya, manajemen di suatu organisasi mungkin bisa
berlainan dari manajemen di organisasi lain. Ada manajemen yang
cenderung kaku, otoriter, tersentralisir, tertutup, tidak demokratis. Ada
manajemen yang cenderung fleksibel, partisipatif, terbuka, dan demokratis.

Karir seorang karyawan tidak hanya tergantung pada faktor-faktor internal di

dalam dirinya (seperti motivasi untuk bekerja keras dan kemauan untuk
ingin maju), tetapi sangat tergantung pada faktor-faktor eksternal seperti
manajemen. Banyak karyawan yang sebenarnya pekerja keras, cerdas, jujur,
terpaksa tidak berhasil meniti karir dengan baik, hanya karena karyawan ini
"terjebak" dalam sistem manajemen yang buruk.

F.

Apa Peran Pengembangan Karir

Dalam proses pengembangan karir individu dalam organisasi, ada 3

hubungan saling terkait antara individu, manajer, maupun organisasi.
Ketiga-tiganya memiliki peran masing-masing. Menurut Dessler (2003)
peran dalam pengembangan karir dibagi menjadi 3, yaitu peran individual,
manajer/pimpinan, dan organisasi. Adapun penjelasannya adalah sebagai
berikut:

a. Individual
1) Mengemban tanggung jawab atas karir sendiri
2) Menilai minat, keahlian, dan nilai-nilai
3) Mencari informasi karir dan sumber daya
4) Menyusun tujuan dan perencanaan karir

b. Manajer/Pimpinan
1) Memberikan umpan balik pada waktu yang tepat
2) Memberikan dukungan dan penugasan yang membangun
3) Berpartisipasi dalam diskusi pengembangan karir 4) Mendukung rencana
pengembangan karyawan

c. Organisasi

1) Mengkomunikasikan misi, kebijakan, dan prosedur

2) Menyediakan pelatihan dan kesempatan pengembangan

3) Memberikan informasi karir dan program karir

4) Menawarkan berbagai jenis pilihan karir

G. Kolaborasi pada Pelaksanaan Pengembangan Karir

Dalam pelaksanaan pengembangan karir, tentunya terdapat kolaborasi pada

pelaksanaannya. Menurut Handoko (2005) dijelaskan bahwa kegiatan
pengembanan karir tentunya sangat ditentukan oleh individu tersebut dengan
peran departemen personalia atau organisasi, penjelasannya adalah sebagai
berikut:
1. Pengembangan karir individual
a. Prestasi Kerja
Kegiatan penting untuk memajukan karir adalah prestasi kerja karena
kemajuan karir sangat bergantung pada prestasi kerja (performance).
b. Exposure
Exposure artinya menjadi dikenal oleh orang-orang yang memutuskan
promosi, transfer dan kesempatan karir lainnya.
c. Permintaan berhenti Biasanya ini dilakukan di organisasi untuk
melakukan upaya loncatan pekerjaan dengan kondisi yang lebih
menjanjikan.
d. Kesetiaan Organisasional Kesetiaan yang rendah pada umumnya ditemui
pada sarjanana baru (yang mempunyai pengharapan tinggi, sehingga sering
kecewa pada organisasi pertama) dan para profesional (tingkat kesetiaan
adalah profesi).
e. Mentors dan Sponsor Mentor adalah orang yang menawarkan bimbingan
karir informal. Sponsor adalah orang dalam organisasi yang dapat
menciptakan kesempatan-kesempatan pengembang karir bagi orang-orang
lain.
f. Kesempatan-kesempatan untuk tumbuh Apabila karyawan meningkatkan
kemampuan, misal melalui program latihan, pengambilan kursus-kursus atau
penambahan gelar, maka berarti karyawan memanfaatkan kesempatan untuk
tumbuh.
2. Pengembangan karir secara organisasional Pengembangan karir
seharusnya memang tidak tergantung pada usaha-usaha individual saja,
sebab hal itu kadang kala tidak sesuai dengan kepentingan organisasi, untuk
memungkinkan sinkronnya dengan kepentingan organisasi, maka pihak
bagian yang berwenang untuk itu, yakni departemen personalia, dapat
mengatur perkembangan karir para karyawan. Misalnya dengan mengadakan
program-program latihan, kursus-kursus pengembangan karir dan
sebagainya. Dalam hal ini lebih mantap lagi apabila pihak pimpinan
organisasi dapat menyetujui dan merestui program-program departemen
personalia tersebut. Sehingga dengan demikian pihak manajemen selalu
well-informed mengenai upaya-upaya karir personalia dalam organisasinya.

1. Peranan Departemen Personalia/Organisasi Personalia dalam menjalankan

tugasnya mengadakan program program latihan dan pengembangan bagi
para karyawan, memberikan umpan balik kepada karyawan dan membangun
suatu lingkungan kerja yang kohesif. Penjelasannya adalah sebagai berikut:

a. Dukungan manajemen. Berbagai usaha bagian personalia untuk

mendorong pengembangan karir akan mempunyai dampak kecil tanpa
dukungan dari para manajer/pimpinan.

b. Umpan balik. Tujuan dari umpan balik adalah untuk menjamin para
karyawan yang tidak dipromosikan akan dipertimbangkan untuk promosi
selanjutnya.

c. Kelompok kerja yang kohesif. Bila terdapat perasaan sebagai

bagian kelompok kerja kohesif, usaha-usaha pengembangan karir

akan lebih terarah menuju peningkatan kesempatan karir.

Kompensasi

Kompensasi merupakan salah satu cara yang paling efektif bagi departemen
personalia guna meningkatkan prestasi kerja, motivasi, serta kepuasan kerja
karyawan. Sistem kompensasi yang baik akan mampu memberikan kepuasan
bagi karyawan dan memungkinkan organisasi dapat mempertahankan
karyawan agar betah bekerja.
Masyarakat dan karyawan me nganggap kompensasi sangat penting
keberadaannya, sebab besarnyal kompensasi bagi karyawan mencermin kan
ukuran nilai karya mereka diantara para karyawan. Tingkat kompensasi
absolut karyawan menentukan skala kehidupannya, sedangkan kompensasi
relatif menunjukkan status, martabat, dan harga diri. Jadi bila para karyawan
memandang kompensasi tidak memadai, prestasi kerja, motivasi dan
kepuasan kerja bisa turun secara dramatis.

G. Pengertian Kompensasi

Secara sederhana Kompensasi (compensation) dapat didefinisikan sebagai

segala sesuatu yang diterima oleh karyawan sebagai balas jasa atau hasil
kerja. Kompensasi yang diberikan organisasi kepada karyawan dapat berupa
uang maupun pemberian material, fasilitas ataupun kesempatan karir yang
lebih baik.
untuk menarik para pelamar tersebut. Selain itu untuk karyawan yang sudah
bekerja maka kompensasi tinggi akan mendorong karyawan untuk bekerja
lebih baik.
Menurut Mondy dan Noe (2005) kompensasi adalah keseluruhan dari semua
hadiah yang diberikan kepada karyawan sebagai imbalan atas jasa mereka.
Menurut Ivancevich (2001) tujuan dari fungsi kompensasi adalah
menciptakan suatu sistem imbalan yang adil kepada majikan dan karyawan
sama. Hasil yang diinginkan adalah karyawan yang tertarik untuk bekerja
dan termotivasi untuk melakukan pekerjaan dengan baik untuk majikan.

Menurut UU Ketenagakerjaan No 13 Tahun 2003, Kompetensi kerja adalah

kemampuan kerja setiap individu yang mencakup aspek pengetahuan,
keterampilan, dan sikap kerja yang sesuai dengan standar yang ditetapkan.
Adanya kompetensi kerja yang berbeda pada setiap karyawan berpengaruh
terhadap kompensasi yang diterima sehingga ini akan mendorong para
karyawan untuk memberikan hasil kerja yang terbaik.

H. Tujuan Kompensasi
Setiap kegiatan yang dilakukan pasti memiliki tujuan yang ingin dicapai,
demikian dengan sistem kompensasi yang diterapkan di dalam suatu
organisasi.

1. Memperoleh personalia yang qualified

Dalam penarikan karyawan, biasanya calon pekerja yang memiliki

kemampuan yang cakap dalam bekerja akan lebih tertarik pada kompensasi
yang lebih tinggi , maka disinilah peran pengusaha menetapkan kompensasi
yang relatif tinggi untuk menarik para pelamar tersebut. Selain itu karyawan
yang sudah bekerja maka kompensasi tinggi akan mendorong karyawan
untuk bekerja lebih baik.

2. Mempertahankan para karyawan yang ada sekarang Apabila kita

menginginkan karyawan baik kita tidak keluar atau berpindah ke organisasi
lain maka tingkat kompensasi harus dijaga agar tetap kompetitif.

3. Menjamin keadilan Administrasi pengupahan dan penggajian berusaha

untuk memenuhi prinsip keadilan. Keadilan atau konsistensi internal sangat
diperhatikan dalam penentuan tingkat kompensasi.

4. Menghargai perilaku yang diinginkan. Kompensasi seharusnya

mendorong perilaku-perilaku yang diinginkan untuk kemajuan organisasi.
Prestasi kerja yang baik, pengalaman, kesetiaan, tanggung jawab baru dan
perilaku-perilaku lain dapat dihargai melalui rencana kompensasi yang
efektif.

5. Mengendalikan biaya-biaya Suatu program kompensasi yang rasional

membantu organisasi untuk mendapatkan dan mempertahankan SDMnya
pada tingkat yang layak untuk bekerja. Tanpa adanya struktur pengupahan
dan penggajian sistematik, organisasi dapat membayar kurang (underpay)
atau lebih (overpay) kepada para karyawannya.

6. Memenuhi peraturan-peraturan legal Administrasi kompensasi diharapkan

memenuhi batasan-batasan legal Negara seperti peraturan UU tentang
ketenagakerjaan yaitu UU No. 13 Tahun 2003. Sejalan dengan hal tersebut,
menururt Martoyo (2000)
berpendapat bahwa tujuan kompensasi adalah: 1. Pemenuhan kebutuhan
ekonomi karyawan atau sebagai jaminan

economic security bagi karyawan.

2. Mendorong agar karyawan lebih baik dan lebih giat.

3. Menunjukkan bahwa organisasi mengalami kemajuan. 4. Menunjukkan

penghargaan dan perlakuan adil organisasi terhadap karyawannya (adanya
keseimbangan antara input yang diberikan karyawan terhadap organisasi dan
output atau besarnya imbalan yang diberikan organisasi kepada karyawan).

Dari tujuan-tujuan di atas dapat disimpulkan bahwa antara tujuan umum dan
tujuan menurut Martoyo, memiliki beberapa kesamaan seperti menciptakan
karyawan yang lebih baik dan menunjukkan perlakuan yang adil.

H. Fungsi Kompensasi

Kompensasi merupakan alat pengikat organisasi terhadap karyawan, faktor

penarik bagi calon karyawan dan faktor pendorong seorang menjadi
karyawan. Dengan demikian kompensasi mempunyai fungsi yang cukup
penting di dalam memperlancar jalannya roda organisasi. Menurut Martoyo
(1994) berpendapat bahwa kompensasi memiliki fungsi yang cukup penting
di dalam memperlancar jalannya roda organisasi yaitu:

1. Penggunaan SDM secara lebih efisien dan lebih efektif Kompensasi yang
tinggi pada seorang karyawan mempunyai implikasi bahwa organisasi
memperoleh keuntungan dan manfaat maksimal dari karyawan yang
bersangkutan karena besarnya kompensasi sangat ditentukan oleh
tinggi/rendahnya produktivitas kerja karyawan yang bersangkutan. Semakin
banyak karyawan yang diberi kompensasi yang tinggi berarti semakin
banyak karyawan yang berprestasi tinggi. Banyaknya karyawan yang
berprestasi tinggi akan mengurangi pengeluaran biaya untuk kerja kerja yang
tidak perlu (yang diakibatkan oleh kurang efisien dan efektifitas kerja).
Dengan demikian pemberian kompensasi dapat menjadikan penggunaan
SDM secara lebih efisien dan lebih efektif.
2. Mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi Sistem pemberian
kompensasi yang baik secara langsung dapat membantu stabilitas organisasi
dan secara tidak langsung ikut andil dalam mendorong stabilitas dan
pertumbuhan ekonomi. Sebaliknya pemberian kompensasi yang kurang baik
dapat menyebabkan gejolak di kalangan karyawan akibat ketidak puasan.
Pada gilirannya gejolak ketidak puasan ini akan menimbulkan kerawanan
ekonomi.

Faktor Penentu Kompensasi

J. Penentuan besarnya kompensasi yang diberikan ditentukan oleh faktor-

faktor di bawah ini yaitu: 1. Harga/ Nilai Pekerjaan

Penilaian harga suatu jenis pekerjaan merupakan tindakan pertama yang

dilakukan dalam menentukan besarnya kompensasi yang akan diberikan
kepada karyawan. Penilaian harga pekerja dapat dilakukan dengan dua cara,
sebagai berikut:

a. Melakukan analisis jabatan/pekerjaan ini akan berkaitan dengan jenis

keahlian yang dibutuhkan, tingkat kompleksitas pekerjaan, resiko pekerjaan,
perilaku/kepribadian yang dituntut oleh pekerjaan tersebut. Dari informasi
tersebut kemudian ditentukan harga pekerjaan.

b. Melakukan survei harga pekerjaan sejenis pada organisasi lain. Harga

pekerjaan pada beberapa organisasi dapat dijadikan sebagai patokan dalam
menentukan harga pekerjaan sekaligus sebagai ukuran kelayakan
kompensasi. Jika harga pekerjaan yang diberikan lebih rendah dari
organisasi lain, maka kecil kemungkinan organisasi tersebut mampu
menarik atau mempertahankan karyawan yang qualified. Sebaliknya bila
harga pekerjaan tersebut lebih tinggi dari organisasi lainnya, maka
organisasi tersebut akan lebih mudah menarik dan

mempertahankan karyawan yang qualified. 2. Sistem kompensasi

Beberapa sistem kompensasi yang biasa digunakan adalah: a. Sistem prestasi

Pengupahan dengan cara ini mengaitkan secara langsung antara besarnya
upah dengan prestasi kerja yang ditujukan oleh karyawan yang
bersangkutan. Sedikit banyaknya upah tersebut tergantung pada sedikit
banyaknya hasil yang dicapai karyawan dalam waktu tertentu. Cara ini dapat
diterapkan bila hasil kerja dapat diukur secara kuantitatif. Cara ini dapat
mendorong karyawan yang kurang produktif menjadi lebih produktif. Cara
ini akan sangat menguntungkan bagi karyawan yang dapat bekerja cepat dan
berkemampuan tinggi. Contoh kompensasi sistem hasil prestasi: per-potong,
per-meter, per-kilo, per-liter dan sebagainya. Kelebihan sistem prestasi:

1) Memberikan kesempatan kepada karyawan yang bekerja bersungguh-

sungguh serta berprestasi baik akan memperoleh balas jasa yang lebih besar.

2) Manager perlu memperhatikan jangan sampai karyawan memaksa dirinya

untuk bekerja di luar kemampuannya sehingga kurang memperhatikan
keselamatannya. Kelemahan sistem prestasi adalah:

1) Kualitas barang yang dihasilkan kurang baik karena ada kecenderungan

dari karyawan untuk mencapai produksi yang lebih besar dan kurang
memperhatikan kualitasnya

2) Karyawan yang kurang mampu balas jasanya kecil, sehingga kurang

manusiawi.

b. Sistem waktu Besarnya kompensasi dihitung berdasarkan standar waktu

seperti jam, hari, minggu, bulan. Besarnya upah ditentukan oleh lamanya
karyawan melaksanakan atau menyelesaikan suatu pekerjaan. Umumnya
cara ini digunakan bila ada kesulitan dalam menerapkan cara pengupahan
berdasarkan prestasi. Kelemahan dari sistem waktu adalah:

1) Tidak membedakan usia, pengalaman, dan kemampuan karyawan. 2)

Membutuhkan pengawasan yang ketat agar karyawan

sungguh-sungguh bekerja. 3) Kurang mengakui adanya prestasi kerja

karyawan.

Sedangkan kelebihan sistem waktu adalah:

1) Dapat mencegah hal hal yang kurang diinginkan seperti pilih kasih,
diskriminasi maupun kompetisi yang kurang sehat.

2) Menjamin kepastian penerimaan upah secara periodik.

3) Tidak memandang rendah karyawan yang cukup lanjut usia. c. Sistem

kontrak/borongan

Penetapan besarnya upah dengan sistem kontrak/borongan didasarkan atas

kuantitas, kualitas dan lamanya penyelesaian pekerjaan yang sesuai dengan
kontrak perjanjian. Untuk mendapatkan hasil yang sesuai dengan yang
diharapkan, maka dalam kontrak dicantumkan ketentuan mengenai
konsekuensi bila pekerjaan yang dihasilkan tidak sesuai dengan perjanjian
baik secara kuantitas, kualitas maupun lamanya penyelesaian pekerjaan.
Sistem ini biasanya digunakan untuk jenis pekerjaan yang dianggap
merugikan bila dikerjakan oleh karyawan tetap dan/atau jenis pekerjaan
yang tidak mampu dikerjakan oleh karyawan tetap.

Kelebihan sistem borongan: 1) Memberikan dorongan kepada karyawan

untuk

menyelesaikan pekerjaan secepatnya 2) Jenis pekerjaan dan upah sudah

dapat diketahui

Kekurangan sistem borongan: 1) Mutu kerja kurang karena hasil pekerjaan

kurang teliti

2) Apabila terjadi salah perhitungan, pekerjaan akan terhenti

di tengah jalan Menurut Mondy dan Noe (2005), faktor penentu kompensasi
yang berasal dari dalam organisasi itu sendiri adalah kebijakan kompensasi,
tingkatan organisasi, politik organisasi, dan kemampuan untuk membayar
dari organisasi itu sendiri.

I. Kebijakan kompensasi
Kebijakan kompensasi menyediakan panduan umum untuk

membuat keputusan kompensasi. Organisasi menetapkan kebijakan

kompensasi untuk menentukan apakah membayar kompensasi diatas rata-
rata (pay leader), pada posisi rata-rata pasar atau di bawah rata-rata pasar
karyawan (pay follower). 2. Politik organisasi

Analisis pekerjaan, evaluasi pekerjaan, dan karyawan terkait dalam

penentuan gaji pokok. Pertimbangan politis dapat mempengaruhi

faktor-faktor ini dengan cara berikut:

a) Manajer bisa membuat organisasi mereka muncul untuk menjadi pay

leader dengan mengadakan survei kepada organisasi organisasi pay follower.

b) Sebuah pilihan organisasi mengenai faktor kompensasi untuk rencana

evaluasi pekerjaan dapat memanipulasi nilai pekerjaan tertentu.

c) Manajer kadang-kadang sengaja mendistorsi peringkat penilaian kinerja.

3. Kemampuan untuk membayar Kemampuan untuk membayar merupakan

faktor penting dalam menentukan tingkat pembayaran. Organisasi yang
sukses secara finansial cenderung untuk memberikan pembayaran lebih
tinggi.E. Sejumlah Faktor yang Mempengaruhi Kompensasi

Dalam pemberian kompensasi, terdapat sejumlah faktor yang

mempengaruhinya. Secara garis besar faktor-faktor tersebut terbagi tiga,
yaitu faktor internal organisasi, pribadi karyawan yang bersangkutan, dan
faktor eksternal karyawan organisasi.

1. Faktor internal organisasi

Contoh faktor internal organisasi yang mempengaruhi besarnya kompensasi

adalah dana organisasi dan serikat pekerja. a) Dana organisasi
Kemampuan organisasi untuk melaksanakan kompensasi tergantung pada
dana yang terhimpun untuk keperluan tersebut. Terhimpunnya dana tentunya
sebagai akibat prestasi-prestasi kerja yang telah ditujukan oleh karyawan.
Makin besarnya prestasi kerja maka makin besar pula keuntungan
organisasi. Besarnya keuntungan organisasi akan memperbesar himpunan
dana untuk kompensasi, maka pelaksanaan kompensasi akan makin baik
begitu pula sebaliknya.

b) Serikat pekerja Para pekerja yang tergabung dalam serikat pekerja dapat
mempengaruhi pelaksanaan atau penetapan kompensasi dalam suatu
organisasi. Serikat pekerja dapat menjadi simbol kekuatan pekerja di dalam
menuntut perbaikan nasib. Keberadaan serikat pekerja perlu mendapatkan
perhatian atau perlu diperhitungkan oleh pihak manajemen.

2. Faktor pribadi karyawan Faktor pribadi karyawan yang mempengaruhi

besarnya pemberian kompensasi adalah produktivitas kerja, posisi dan
jabatan, pendidikan dan pengalaman serta jenis dan sifat pekerjaan.

a) Produktivitas kerja Produktivitas kerja dipengaruhi oleh prestasi kerja.

Prestasi kerja merupakan faktor yang diperhitungkan dalam penetapan
kompensasi. Pengaruh ini memungkinkan karyawan pada posisi dan jabatan
yang sama mendapatkan kompensasi yang berbeda. Pemberian kompensasi
ini dimaksud untuk meningkatkan produktivitas kerja karyawan.

b) Posisi dan jabatan Posisi dan jabatan berbeda berimplikasi pada

perbedaan besarnya kompensasi. Posisi dan jabatan seseorang dalam
organisasi menunjukkan keberadaan dan tanggung jawabnya dalam hierarki
organisasi. Semakin tinggi posisi dan jabatanseseorang dalam organisasi,
semakin besar tanggung jawabnya, maka semakin tinggi pula kompensasi
yang diterimanya dan hal tersebut berlaku sebaliknya. c) Pendidikan dan
pengalaman

Selain posisi dan jabatan, pendidikan dan pengalaman kerja merupakan

faktor yang mempengaruhi besarnya kompensasi. karyawan yang lebih
berpengalaman dan berpendidikan lebih tinggi akan mendapat kompensasi
yang lebih besar dari karyawan yang kurang pengalaman dan atau lebih
rendah tingkat pendidikannya. Pertimbangan faktor ini merupakan wujud
penghargaan organisasi pada keprofesionalan seseorang. Pertimbangan ini
dapat memacu karyawan untuk meningkatkan pengetahuannya. d) Jenis dan
sifat pekerjaan

Besamya kompensasi karyawan yang bekerja di lapangan berbeda dengan

pekerjaan yang bekerja dalam ruangan, demikian kompensasi untuk
pekerjaan klerikal akan berbeda dengan pekerjaan administratif. Begitu pula
halnya dengan pekerjaan manajemen berbeda dengan pekerjaan teknis.
Pemberian kompensasi yang berbeda ini selain karena pertimbangan
profesioalisme karyawan karena besarnya resiko dan tanggung jawab yang
dipikul oleh karyawan yang bersangkutan. Sebagai contoh, dikebanyakan
organisasi karyawan yang bertugas di lapangan biasanya mendapatkan
kompensasi antara 2-3 kali lipat dari pekerjaan di dalam ruangan/kantor.
Besarnya kompensasi sejalan dengan besarnya resiko dan tanggung jawab
yang dipikulnya.

3. Faktor eksternal Contoh faktor eksternal karyawan dan organisasi yang

mempengaruhi besarnya kompensasi adalah sebagai berikut: a) Penawaran
dan permintaan kerja

Mengacu pada hukum ekonomi pasar bebas, kondisi dimana penawaran

(supply) karyawan ebih dari permintaan (demand) akan menyebabkan
rendahnya kompensasi yang diberikan. Sebaiknya bila kondisi pasar kerja
menunjukkan besarnya jumlah permintaan karyawan sementara penawaran
hanya sedikit, maka kompensasi yang diberikan akan besar. Besarnya nilai
kompensasi yang ditawarkan suatu organisasi merupakan daya tarik calon
karyawan untuk memasuki organisasi tersebut. Namun dalam keadaan
dimana jumlah karyawan lebih besardari lapangan kerja yang tersedia,
besarnya kompensasi sedikit banyak menjadi terabaikan.

b) Biaya hidup

Besarnya kompensasi terutama upah/gaji harus disesuaikan dengan besarnya

biaya hidup (cost of living). Yang dimaksud biaya hidup disini adalah biaya
hidup minimal. Paling tidak kompensasi yang diberikan harus sama dengan
atau diatas biaya hidup minimal. Jika kompensasi yang diberikan lebih
rendah dari biaya hidup minimal, maka yang terjadi adalah proses
pemiskinan bangsa. c) Kebijaksanaan pemerintah

Sebagai pemegang kebijakan, pemerintah berupaya melindungi rakyatnya

dari kesewenang-wenangan dan keadilan. Dalam kaitannya dengan
kompensasi, pemerintah menentukan upah minimum, jam kerja/hari, untuk
pria dan wanita, pada batas umur tertentu. Dengan peraturan tersebut
pemerintah menjamin berlangsungnya proses pemakmuran bangsa hingga
dapat mencegah praktik-praktik organisasi yang dapat memiskinkan bangsa.

d) Kondisi perekonomian nasional Kompensasi yang diterima oleh

karyawan di negara-negara maju jauh lebih besar dari yang diterima negara-
negara berkembang dan atau negara miskin. Besarnya rata-rata kompensasi
yang diberikan oleh organisasi-organisasi dalam suatu negara mencerminkan
kondisi perekonomian negara tersebut dan penghargaan negara terhadap
SDM.

F. Tantangan yang Mempengaruhi Kebijakan Besarnya

Kompensasi Tantangan yang mempengaruhi kebijakan besarnya kompensasi

dapat

dijelaskan sebagai berikut: 1. Suplai dan Permintaan Karyawan

Beberapa jenis pekerjaan mungkin harus dibayar lebih tinggi daripada yang
ditunjukkan oleh nilai relatifnya karena desakan kondisi pasar. Sebagai
contoh, pada tahun 1970-an, kelangkaan tenaga akuntan menyebabkan
organisasi (organisasi) harus memberikan tunjangan kelangkaan disamping
kompensasi dasar untuk memperoleh karyawan akuntan. 2. Produktivitas
Organisasi harus memperoleh laba untuk menjaga

kelangsungan hidup dan tumbuh. Tanpa hal ini, organisasi tidak akan bisa
bersaing lagi. Oleh karena itu, organisasi tidak dapat membayar para
karyawannya melebihi kontribusi mereka kepada perusahan melalui
produktivitas mereka. Bila ini terjadi (bisa karena kelangkaan atau kekuatan
serikat pekerja), organisasi biasanya merancang kembali pekerjaan-
pekerjaan, melatih para karyawan baru untuk menaikkan suplai atau
melakukan automatisasi.

3. Kesediaan untuk membayar

Bukan merupakan suatu pernyataan yang berlebihan bahwa organisasi

sebenarnya ingin membayar kompensasi secara adil dan layak. Oleh karena
itu, organisasi merasa bahwa para karyawan seharusnya melakukan
pekerjaan sesuai dengan upah yang mereka terima. Manajemen perlu
mendorong para karyawan untuk meningkatkan produktivitas mereka agar
kompensasi yang lebih tinggi dapat dibayarkan.

4. Berbagai kebijaksanaan pengupahan dan penggajian Hampir semua

organisasi mempunyai kebijaksanaan yang mempengaruhi pengupahan dan
penggajian. Salah satu kebijaksanaan yang umum adalah memberikan
kenaikan upah yang sama besarnya pada karyawan anggota serikat buruh
maupun karyawan yang bukan anggota serikat. Banyak organisasi
mempunyai kebijaksanaan pembayaran bonus (premium) diatas upah dasar
untuk meminimumkan perputaran karyawan atau untuk menarik para
karyawan terbaik. Organisasi-organisasi lain mungkin menetapkan kenaikan
kompensasi secara otomatis bila indeks biaya hidup naik.

5. Kendala-kendala pemerintah Tekanan-tekanan eksternal dari pemerintah

dengan segala peraturannya mempengaruhi penetapan kompensasi
organisasi. Peraturan upah minimum, upah kerja lembur, dan pembatasan
umur untuk karyawan anak-anak merupakan beberapa contoh kendala
kebijaksanaan kompensasi yang berasal dari pemerintah.

G. Faktor Keadilan dan Kelayakan dalam Pemberian Kompensasi

Selain hal-hal diatas, dalam pemberian kompensasi perlu dipertimbangkan

unsur keadilan dan kelayakan.1. Keadilan

Dalam pemberian kompensasi apakah itu berupa upah, gaji, bonus atau
bentuk-bentuk lainnya, wajib memperhatikan masalah keadilan. Keadilan
bukan berarti sama rasa sama rata tanpa pandang bulu, tetapi harus terkait
adanya hubungan antara pengorbanan (input) dengan hasil (output). Semakin
tinggi pengorbanan, semakin tinggi penghasilan yang diharapkan, sehingga
oleh karenanya yang harus dinilai adalah pengorbanan (input) yang
diperlukan suatu jabatan. Input dalam satu jabatan ditujukan dari
persyaratan-persyaratan (spesifikasi) yang harus dipenuhi oleh orang yang
memangku jabatan tersebut.

Oleh karena itu semakin tinggi pula penghasilan (output) yang diharapkan.
Output ini ditunjukkan dari upah yang diterima para karyawan yang
bersangkutan, dimana di dalamnya tercantum rasa keadilan yang sangat
diperhatikan oleh setiap karyawan penerima kompensasi tersebut. Bila
tuntutan keadilan seperti ini telah terpenuhi ini berarti organisasi telah
memiliki internal consistency dalam sistem kompensasinya. Makin tinggi
nilai suatu jabatan, makin tinggi pula upah yang diterima. Keadilan dalam
pengupahan ini disebut internal consistency (konsistensi internal).
Kelayakan

2.

Di samping masalah keadilan dalam pemberian kompensasi perlu pula

memperhatikan masalah kelayakan. Kelayakan adalah terkait dengan standar
hidup seperti kebutuhan pokok minuman atau upah minimum sesuai dengan
ketentuan pemerintah. Kelayakan dilihat dengan cara membandingkan
pengupahan di organisasi lain yang setara jabatan dan pekerjaannya. Bila
kelayakan ini sudah tercapai, maka organisasi sudah mencapai apa yang
disebut external consistency (Konsistensi Eksternal). Apabila upaya di
dalam organisasi yang bersangkutan lebih rendah dari organisasi-organisasi
lain, maka hal ini dapat mengakibatkan kesulitan bagi organisasi untuk
memperoleh karyawan. Oleh karena itu untuk memenuhi kedua konsistensi
tersebut (internal dan eksternal) perlu digunakan suatu evaluasi pekerjaan.

H.

Evaluasi Pekerjaan

Evaluasi pekerjaan adalah perbandingan pekerjaan-pekerjaan yang

diklasifikasikan guna menentukan kompensasi yang pantas bagi pekerjaan-
pekerjaan tersebut, atau berbagai prosedur sistematik untuk
Kesimpulan
Dari telaah dan pengkajian mengenai pengembangan karir personalia yang terdapat
dalam perusahaan atau institusi pendidikan, maka dapat diambil beberapa
kesimpulan sebagai berikut:
1. Dalam sebuah organisasi, seorang karyawan bisa merencanakan pengembangan
karirnya. Dalam merencanakan pengembangan karir individu, tak bisa dilepaskan
antara peran individu (karyawan), manajer, dan organisasi tersebut. Ketiga tiganya
harus berperan saling mendukung dan mendorong pengembangan karir karyawan.
Ada beberapa hal/faktor yang mempengaruhi pengembangan karir individu, tapi
bisa disimpulkan jadi dua faktor, yakni faktor internal (profesionalisme karyawan)
dan faktor eksternal (lingkungan organisasi, seperti tipe manajemen, manajer,
sistem pengembangan karir di organisasi, dan lain-lain).
2. Pengembangan karir merupakan salah satu tugas MSDM. Setiap manajer harus
memiliki sistem manajerial dalam mengelola karyawan, salah satunya sistem
pengembangan karir karyawan. Semakin bagus sistem pengembangan karir
karyawan di dalam organisasi, semakin mudah bagi karyawan untuk merencanakan
pengembangan karirnya.