PROSEDING MATA KULIAH

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA (MSDM)

OLEH:

Indah
Wahyu
Suprayogo
Mustaqim
Djasmailis
Djalil
Ade Permana
Hani
Rengganis
Liqa
Setiawati
Mohamad
Budi W
Triwahono
Erlita
Kurniawaty
Suradi Jaya
Wyndi
Novianti K
Ahmad
Suminarti

Sutrisno
Rahmayanti
Ni Made Artini
Asep Dede
Priatna
Arief Agus H
Altha Marissa
Reza Andriani
Satria Bayu
Ajie
Firmansyah
Oktaviliani
Hikmat
Setiaman
Citoko Maskur
Ismayantih

Pembimbing Mata Kuliah:

Dr. H. Amin Kuneifi Elfachmi, S.Pd, SE, MM

NIDN: 0410107409

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN (MM)

UNIVERSITAS PAMULANG
2015
BAGIAN PERTAMA
PENDAHULUAN
Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai
masalah pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja
lainnya untuk dapat menunjang aktifitas organisasi atau perusahaan demi
mencapai tujuan yang telah ditentukan. Bagian atau unit yang biasanya mengurusi
sdm adalah departemen sumber daya manusia atau dalam bahasa inggris disebut
HRD atau human resource department.
Menurut A.F. Stoner manajemen sumber daya manusia adalah suatu prosedur
yang berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau
perusahaan dengan orang-orang yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan
jabatan yang tepat pada saat organisasi memerlukannya. Departemen Sumber
Daya Manusia Memiliki Peran, Fungsi, Tugas dan Tanggung Jawab :
a. Persiapan Dalam proses persiapan dilakukan perencanaan kebutuhan
akan sumber daya manusia dengan menentukan berbagai pekerjaan yang
mungkin timbul. Yang dapat dilakukan adalah dengan melakukan perkiraan /
forecast akan pekerjaan yang lowong, jumlahnya, waktu, dan lain sebagainya.
Ada dua faktor yang perlu diperhatikan dalam melakukan persiapan, yaitu
faktor internal seperti jumlah kebutuhan karyawan baru, struktur organisasi,
departemen yang ada, dan lain-lain. Faktor eksternal seperti hukum
ketenagakerjaan, kondisi pasa tenaga kerja, dan lain sebagainya.
b. Rekrutmen tenaga kerja / Recruitment
Rekrutmen adalah suatu proses untuk mencari calon atau kandidat pegawai,
karyawan, buruh, manajer, atau tenaga kerja baru untuk memenuhi kebutuhan

sdm organisasi atau perusahaan. Dalam tahapan ini diperluka analisis jabatan
yang ada untuk membuat deskripsi pekerjaan / job description dan juga
spesifikasi pekerjaan / job specification.
c. Seleksi tenaga kerja /Selection
Seleksi tenaga kerja adalah suatu proses menemukan tenaga kerja yang tepat
dari sekian banyak kandidat atau calon yang ada. Tahap awal yang perlu
dilakukan setelah menerima berkas lamaran adalah melihat daftar riwayat
hidup / CV / curriculum vittae milik pelamar. Kemudian dari CV pelamar
dilakukan penyortiran antara pelamar yang akan dipanggil dengan yang gagal
memenuhi standar suatu pekerjaan. Lalu berikutnya adalah memanggil
kandidat terpilih untuk dilakukan ujian test tertulis, wawancara kerja /
interview dan proses seleksi lainnya.
d. Pengembangan dan evaluasi karyawan / Development and evaluation.
Tenaga kerja yang bekerja pada organisasi atau perusahaan harus menguasai
pekerjaan yang menjadi tugas dan tanggungjawabnya. Untuk itu diperlukan
suatu pembekalan agar tenaga kerja yang ada dapat lebih menguasai dan ahli di
bidangnya masing-masing serta meningkatkan kinerja yang ada. Dengan begitu
proses pengembangan dan evaluasi karyawan menjadi sangat penting mulai
dari karyawan pada tingkat rendah maupun yang tinggi.
e. Kompensasi/ gaji/ upah
Memberikan kompensasi dan proteksi pada pegawai / Compensation and
protection kompensasi adalah imbalan atas kontribusi kerja pegawai secara
teratur dari organisasi atau perusahaan. Kompensasi yang tepat sangat penting
dan disesuaikan dengan kondisi pasar tenaga kerja yang ada pada lingkungan
eksternal. Kompensasi yang tidak sesuai dengan kondisi yang ada dapat
menyebabkan masalah ketenaga kerjaan di kemudian hari atau pun dapat
menimbulkan kerugian pada organisasi atau perusahaan. Proteksi juga perlu
diberikan kepada pekerja agar dapat melaksanakan pekerjaannya dengan

tenang sehingga kinerja dan kontribusi perkerja tersebut dapat tetap maksimal
dari waktu ke waktu.

f. Motivasi kerja karyawan

Sebetulnya, apakah yang dimaksud dengan motivasi kerja? Menurut D. Alrisna
Sita

(2012)

dalam

kertas

kerjanya

yang

dipublikasikan

melalui

eprints.uny.ac.id, motivasi kerja adalah dorongan yang tumbuh dalam diri

seseorang, baik yang berasal dari dalam dan luar dirinya, untuk melakukan
suatu pekerjaan dengan semangat tinggi menggunakan semua kemampuan dan
ketrampilan yang dimilikinya, yang bertujuan untuk mendapatkan hasil kerja
sehingga mencapai kepuasan sesuai dengan keinginannya. Jadi bisa
disimpulkan di sini bahwa dalam motivasi kerja ada faktor pendorong (dari
dalam maupun luar diri seseorang), faktor semangat, kemampuan dan
ketrampilan, serta adanya tujuan yang hendak dicapai. Hal ini ditambah dengan
adanya kepuasan yang dirasakan apabila hasil kerja itu sesuai dengan
keinginan. Dengan demikian dapat juga ditarik kesimpulan bahwa hilangnya
salah satu faktor tersebut dapat menyebabkan menurunnya motivasi kerja
seseorang. Perlu ditambahkan di sini bahwa faktor lingkungan juga bisa
mempengaruhi motivasi kerja, mengingat manusia adalah makhluk sosial yang
membutuhkan penerimaan, kerjasama, keakraban dan rasa memiliki.
Sebelum membahas bagaimana meningkatkan motivasi kerja, ada baiknya kita
ulas sedikit hal-hal yang bisa menyebabkan turunnya motivasi kerja seseorang.
Ada beberapa sebab yang mungkin berbeda bagi setiap orang. Bagi si A,
sedikitnya pendapatan yang diperoleh dari pekerjaannya bisa membuat dirinya
kehilangan motivasi kerja. Sementara si B menunjuk faktor tidak adanya
reward-punishment yang jelas di kantornya sebagai penyebab turunnya
motivasi kerja. Bagi si C yang memiliki kebutuhan untuk dihargai, tidak
adanya perhatian dan penghargaan dari atasan menyebabkan dirinya

kehilangan motivasi kerja. Bagi yang lainnya, konflik dalam rumah tangga
maupun hubungan dengan kekasih bisa mengakibatkan mereka kehilangan
motivasi kerja. Ada juga faktor-faktor lainnya seperti faktor atasan (misalnya
cuek terhadap bawahannya, terlalu doyan kerja dan menuntut bawahan untuk
bekerja sekeras dirinya padahal gaji tidak seimbang, atasan yang tidak disiplin
sehingga berimbas pada suasana kerja yang tidak terkontrol, atasan yang punya
banyak side job sehingga mengabaikan tugas-tugas utamanya di kantor, dan
lain sebagainya), faktor pribadi (kesehatan yang menurun, hubungan suamiistri yang tidak harmonis, masalah yang dialami anak-anak mereka, terlalu
banyak

tuntutan

dari

keluarga

yang

membuatnya

kelabakan

untuk

memenuhinya, tidak adanya rasa tanggung jawab terhadap pekerjaan karena

sebetulnya pegawai itu adalah anak orang kaya yang tidak butuh pekerjaan,
merasa tidak mampu karena tidak memiliki kompetensi yang sesuai dengan
pekerjaannya, dan lain-lain), maupun faktor-faktor lainnya.
Apapun penyebabnya, turunnya motivasi kerja berimbas sangat besar bagi
keberlangsungan organisasi. Bayangkan sebuah organisasi dengan anggotaanggota yang loyo dan tidak bersemangat dalam bekerja, tentu hasil yang
dicapai organisasi tersebut tidak akan bagus bukan? Organisasi akan terseokseok dan bahkan akhirnya bakal tumbang tergilas perkembangan zaman. Untuk
itu organisasi harus senantiasa menjaga keberlangsungannya dengan cara
memperbaiki motivasi dan kinerja anggota-anggota di dalamnya. Namun,
upaya pribadi setiap anggota organisasi dalam memperbaiki dirinya sendiri
tentulah jauh lebih efektif ketimbang sekedar menunggu langkah organisasi
untuk memperbaikinya.
g. Pengembangan Karier Karyawan
Pengembangan Karir Pengembangan karier merupakan tanggung jawab suatu
organisasi yang menyiapkan karyawan dengan kualifikasi dan pengalaman
tertentu, agar pada waktu dibutuhkan organisasi sudah memiliki karyawan
dengan kualifikasi tertentu. Sifatnya paternalistik, dari atas kebawah dan
tersentralisasi.

Jadi yang dilakukan karyawan adalah bekerja sebaik mungkin, mengikuti

semua pelatihan yang diberikan, menunggu kesempatan kenaikan jabatan dan
biasanya menurut saja Penduduki jabatan yang ditawarkan oleh perusahaan.
Pengembangan karier tradisional pada umumnya berupa kenaikan karier secara
vertikal dari satu jenjang pekerjaan tertentu ke jenjang berikutnya. Jadi
seseorang diharapkan mendalami suatu bidang pekerjaan tertentu kemudian
menduduki

jabatan

manajerial.

Pengertian

Pengembangan

dan

karir

Pengembangan (development) yaitu fungsi operasional kedua dari manajemen

personalia.
Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2006:9) perbedaan antara MSDM dengan
manajemen Personalia diantaranya :
1) MSDM dikaji secara makro, sedangkan Manajemen Personalia dikaji
secara mikro.
2) MSDM menganggap bahwa karyawan adalah kekayaan (asset) utama
perusahaan, jadi harus dipelihara dengan baik, sedangkan Manajemen
Personalia menganggap bahwa karyawan adalah factor produksi, jadi
harus dimanfaatkan secara produktif.
3) MSDM pendekatannya secara modern, sedangkan manajemen personalia
pendekatannya secara klasik. Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2006:76)
pengembangan adalah suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan
teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawansesuai dengan kebutuhan
pekerjaan atau jabatan melalui pendidikan dan pelatihan.
Pendidikan meningkatkan keahlian teoritis, konseptual, dan moral karyawan,
sedangkan pelatihan bertujuan untuk meningkatkan keterampilan teknis
pelaksanaan pekerjaan karyawan. Pengembangan ini dilakukan baik bertujuan
karir maupun non karir bagi para karyawan (baru atau lama) melalui pelatihan
dan pendidikan. Setiap orang yang bekerja pada suatu perusahaan akan
memiliki harapan untuk meraih posisi/jabatanyang lebih tinggi atau yang lebih
baik dari posisi/jabatan sebelumnya. Untuk pengertian karir penulis
kemukakan dari beberapa pakar yang akan dijelaskan sebagai berikut :
Menurut Henry Simamora (2007 : 412), bahwa :

Karir merupakan urutan aktivitas-aktivitas yang berhubungan dengan

pekerjaan dan perilaku, nilai-nilai dan aspirasi seseorang selama rentang hidup
orang tersebut. Menurut Veithzal Rivai (2009: 264), bahwa : Karir terdiri
dari semua pekerjaan yang ada selama seseorang bekerja, atau dapat dikatakan
bahwa karir adalah seluruh jabatan yang diduduki seseorang dalam kehidupan
kerjanya. Dapat disimpulkan bahwa karir adalah semua urutan aktivitas atau
kegiatan yang berhubungan dengan pekerjaan atau jabatan dan perilaku yang
pernah dijalani atau diduduki seseorang sepanjang kehidupan kerjanya, yang
merupakan sejarah hidupnya dalam bekerja. Pengertian Pengembangan Karir
Pengembangan karir sangat membantu karyawan dalam menganalisis
kemampuan dan minat mereka untuk dapat disesuaikan dengan kebutuhan
SDM

sejalan

dengan

pertumbuhan

dan

perkembangan

perusahaan.

Pengembangan karir juga merupakan hal yang penting dimana manajemen

dapat meningkatkan produktivitas, menungkatkan sikap kerja, menciptakan
kepuasan kerja juga mencapai tujuan perusahaan. Menurut Veithzal Rivai
(2009 : 274), bahwa : Pengembangan karir adalah proses peningkatan
kemampuan kerja individu yang dicapai dalam rangka memcapai karir yang di
inginkan. Sedangkan menurut T. Hani Handoko (2003 : 123), bahwa:
Pengembangan karir merupakan peningkatan-peningkatan pribadi yang
dilakukan seseorang untuk mencapai suatu rencana karir. Berdasarkan definisi
diatas maka dapat disimpulkan bahwa pengembangan karir merupakan suatu
proses dalam peningkatan dan penambahan kemampuan seseorang karyawan
yang dilakukan secara formal dan berkelanjutan untuk mencapai sasaran dan
tujuan karirnya. Tujuan dan Manfaat Pengembangan Karir. Menurut Anwar
Prabu Mangkunegara yang diterjemahkan dari Fubrin J.Andrew (2005: 77-78),
tujuan dan manfaat pengembangan karir adalah :
1) Membantu

dalam

pencapaian

tujuan

individu

dan

perusahaan

pengembangan karir membantu pencapaian tujuan perusahaan dan tujuan

individu. Seorang karyawan yang sukses dengan prestasi kerja sangat baik
kemudian menduduki posisi jabatan yang lebih tinggi, hal ini berarti tujuan
perusahaan dan tujuan invidu tercapai.

2) Menunjukan hubungan kesejahteraan karyawan perusahaan merencanakan

karir karyawan dengan meningkatkan kesejahteraannya agar karyawan
lebih tinggi loyalitasnya.
3)

Membantu

karyawan

Pengembangan

karir

menyadari
membantu

kemampuan
menyadarkan

potensi

mereka.

karyawan

akan

kemampuannya untuk menduduki suatu jabatan tertentu sesuai dengan

potensi dan keahliannya.
4)

Memperkuat

hubungan

antara

karyawan

dan

perusahaan

Pengembangan karir akan memperkuat hubungan dan sikap karyawan

terhadap perusahaanya.
5)

Membuktikan Tanggung Jawab sosial

Pengembangan karir merupakan suatu cara menciptakan iklim kerja yang
positif dan karyawan menjadi lebih bermental sehat.

6) Membantu

memperkuat

Pelaksanaan

Program-program

Perusahaan

Pengembangan karir akan membantu program-program perusahaan

lainnya agar tujuan perusahaan tercapai.
7)

Mengurangi Turn Over dan biaya kepegawaian mengembangan karir

dapat menjadikan turn over rendah dan begitu pula biaya kepegawaian
menjadi lebih efektif.

8)

Mengurangi keusangan profesi dan manajerial pengembangan karir dapat

menghindarkan dari keusangan dan kebosanan profesi dan manajerial.

9) Menggiatkan

analisis

dari

keseluruhan

karyawan

perencanaan karir dimaksudkan mengintegerasikan perencanaan kerja dan

kepegawaian.
10) Menggiatkan suatu pemikiran (pandangan) jarak waktu yang panjang
pengembangan karir berhubungan dengan jarak waktu yang pankang. Hal
ini karena penempatan suatu posisi jabatan memerlukan persyaratan dan
kualifikasi yang sesuai dengan posisinya.
h. Pengembangan SDM berbeda Budaya

Sumber Daya Manusia (SDM) adalah faktor sentral dalam suatu organisasi.
Apapun bentuk serta tujuannya, organisasi dibuat berdasarkan berbagai visi
untuk kepentingan manusia dan dalam pelaksanaan misinya dikelola dan diurus
oleh manusia. Jadi, manusia merupakan faktor strategis dalam semua kegiatan
institusi/organisasi. Selanjutnya, MSDM berarti mengatur, mengurus SDM
berdasarkan visi perusahaan agar tujuan organisasi dapat dicapai secara
optimum. Karenanya, MSDM juga menjadi bagian dari Ilmu Manajemen
(Management Science) yang mengacu kepada fungsi manajemen dalam
pelaksanaan proses-proses perencanaan, pengorganisasian, staffing, memimpin
dan mengendalikan. Foulkes (1975) memprediksi bahwa peran SDM dari
waktu

ke

waktu

akan

semakin

strategis

dengan

ucapan

berikut:

For many years it has been said that capital is the bottleneck for a developing
industry. I dont think this any longer holds true. I think its the work force and
the companys inability to recruit and maintain a good work force that does
constitute the bottleneck for production. I think this will hold true even more
in the future.
Tidak heran jika sekarang untuk SDM yang handal digunakan terminologi
human capital yang semakin santer kita dengar.Tantangan manajer masa kini
adalah

merespons

perubahan-perubahan

eksternal

agar

faktor-faktor

lingkungan internal perusahaan menjadi kuat dan kompetitif. MSDM Strategis

Dessler (2000) mendefinisikan Manajemen SDM strategis sebagai berikut :
Strategic Human Resource Management is the linking of Human Resource
Management with strategic role and objectives in order to improve business
performance and develop organizational cultures and foster innovation and
flexibility.
Jelaslah bahwa para manajer harus mengaitkan pelaksanaan MSDM dengan
strategi organisasi untuk meningkatkan kinerja, mengembangkan budaya
korporasi yang mendukung penerapan inovasi dan fleksibilitas. Peran strategis
SDM dalam organisasi bisnis dapat dielaborasi dari segi teori sumber daya, di
mana fungsi perusahaan adalah mengerahkan seluruh sumber daya atau
kemampuan internal untuk menghadapi kepentingan pasar sebagai faktor

eksternal utama. Sumber daya sebagaimana disebutkan di atas, adalah SDM

strategis yang memberikan nilai tambah (added value) sebagai tolok ukur
keberhasilan bisnis. Kemampuan SDM ini merupakan competitive advantage
dari perusahaan. Dengan demikian, dari segi sumber daya, strategi bisnis
adalah

mendapatkan

added

value

yang

maksimum

yang

dapat

mengoptimumkan competitive advantage.

Adanya SDM ekspertis: manajer strategis (strategic managers) dan SDM yang
handal yang menyumbang dalam menghasilkan added value tersebut
merupakan value added perusahaan.
Value added adalah SDM strategis yang menjadi bagian dari human capital
perusahaan. Kecenderungan global: Perubahan, pergeseran Manajer masa kini
dituntut untuk cepat menyesuaikan diri terhadap perubahan-perubahan
lingkungan yang berlangsung cepat. Tingginya dinamika atau cepatnya
perubahan dapat tergambar dari total perdagangan (impor dan ekspor) Amerika
Serikat pada tahun 1991 bernilai US$ 907 milyar, pada tahun 1996 meningkat
menjadi US$ 1.4 trilyun.
Perubahan ini disebabkan antara lain oleh : Berbagai kemajuan teknologi yang
berlangsung sangat cepat pada 10-20 tahun terakhir, terutama dalam
telekomunikasi, penggabungan komputer dengan komunikasi, CAD, CAM dan
robotika.
1. Pengaruh

globalisasi:

perusahaan

manufaktur

Amerika

Serikat

memanfaatkan buruh murah di negara-negara berkembang, persaingan

yang semakin mendunia, produksi manufaktur multinasional (Toyota di
AS, IBM di Jepang dsb.).
2. Pengaruh deregulasi atau berkurangnya pengaturan harga, entry tariff dsb.
oleh pemerintah, proteksi dan monopoli yang semakin berkurang
menyebabkan munculnya berbagai perusahaan baru dalam bidang
telekomunikasi, penerbangan, bank yang beroperasi dengan biaya yang
relatif lebih rendah (sangat kompetitif).

3. Demografi tenaga kerja global yang berubah, mengarah kepada workforce

diversity, diskriminasi tenaga kerja yang semakin longgar, bertambahnya
tenaga usia tua dan tenaga kerja wanita
4. Perubahan sistem sosio-politik seperti Rusia yang menjadi kapitalis, RRT
yang menjadi negara industri, berdirinya asosiasi-asosiasi regional (EU,
NAFTA, APEC dll.) yang bertujuan antara lain untuk kerjasama ekonomi,
liberalisasi dan deregulasi perdagangan; reformasi di Indonesia yang
meruntuhkan orde baru mestinya membawa paradigma baru di dunia
usaha. Pergeseran-pergeseran yang telah disebutkan di atas berdampak
kepada semakin banyaknya pilihan bagi konsumen; terjadinya mergers,
joint-venture dan bahkan divestasi dan menutup usaha; siklus hidup
produk menjadi lebih pendek dan terjadi fragmentasi pasar.
Fenomena-fenomena tersebut menimbulkan ketidak pastian sebagai tantangan
terhadap tugas manajer. Menjawab tantangan ini, agar dapat bersaing dan
sustainable sesuai tuntutan perubahan, organisasi bisnis harus responsif, cepat
bereaksi dan cost-effective.
Organisasi yang lebih datar (flat organization) kini menjadi norma baru.
Organisasi piramidal dengan 7 10 lapis kini mulai didatarkan menjadi
hanya 3 4 lapis (AT&T dan GE dari 12 kini menjadi hanya 6 lapis atau
kurang). Bentuk piramidal kini bahkan dianggap kuno, tradisional, out of style,
rantai komando semakin tidak diikuti, tetapi tentunya dengan operating
procedures yang jelas. Ini juga menjadi pertimbangan bagi organisasi
perguruan tinggi. Jika kita benar mengacu kepada cost effectiveness dan fungsifungsi line and staff management yang efisien, apakah memang diperlukan
adanya para pembantu dekan jika sudah ada pembantu rektor, atau sebaliknya?
Bukankah staff dan line functions kedua management lines tersebut sama?
Apakah tidak terdapat redundancy yang berakibat pemborosan? Yang jelas kita
mengikuti pola ini karena kepatuhan kepada peraturan pemerintah yang
memang memerlukan debirokrasi. Kita tidak akan membahas masalah-masalah

perlunya debirokrasi dan pemborosan yang berlebihan di negara kita sekarang

ini karena untuk melakukannya mungkin diperlukan waktu bertahun-tahun,
yang tentunya juga kurang manfaatnya jika para penentu policy enggan
mendengarkan

apalagi

mau

mengubahnya.

Perampingan

personalia

(downsizing), dan kecenderungan bekerja dalam team yang lebih mendasarkan

kerjanya kepada process, bukan fungsi spesialisasi, semakin menonjol. Istilah
pemberdayaan yang kini digunakan dalam banyak aspek, juga merambah ke
manajemen SDM. Pemberdayaan tenaga kerja (employee empowerment)
dilaksanakan terutama bagi front line employees (seperti front desk clerks)
untuk memberikan kepuasan maksimum kepada pelanggan. Berkaitan dengan
kiprah manajer mengantisipasi perubahan struktur organisasi bisnis, Prof.
Rosebeth Moss Kanter mengatakan: Position, title and authority are no
longer adequate tools for managers to rely on to get their jobs done. Instead,
success depends increasingly on tapping into sources of good idea, on figuring
out whose collaboration is needed to act on those ideas, and on working with
both to produce results.
Manajemen sekarang telah banyak berubah dari keadaan 20-30 tahun lampau,
di mana human capital menggantikan mesin-mesin sebagai basis keberhasilan
kebanyakan perusahaan. Drucker (1998), pakar manajemen terkenal bahkan
mengemukakan bahwa tantangan bagi para manajer sekarang adalah tenaga
kerja kini cenderung tak dapat diatur seperti tenaga kerja generasi yang lalu.
Titik berat pekerjaan kini bergerak sangat cepat dari tenaga manual dan clerical
ke knowledge-worker yang menolak menerima perintah (komando) ala
militer, cara yang diadopsi oleh dunia bisnis 100 tahun yang lalu.
Kecenderungan yang kini berlangsung adalah, angkatan kerja dituntut memiliki
pengetahuan baru (knowledge-intensive, high tech.- knowledgeable) , high
tech.- knowledgeable) yang sesuai dinamika perubahan yang tengah
berlangsung. Tenaga kerja di sektor jasa di negara maju (kini sekitar 70 persen)
dari tahun ke tahun semakin meningkat, dan tenaga paruh waktu (part-timer)
juga semakin meningkat. Pola yang berubah ini menuntut pengetahuan baru

dan cara penanganan (manajemen) yang baru. Human capital yang mengacu
kepada pengetahuan, pendidikan, latihan, keahlian, ekspertis tenaga kerja
perusahaan kini menjadi sangat penting, dibandingkan dengan waktu-waktu
lampau.Dalam ketegori workforce diversity, sedang berlangsung peningkatan
umur manusia yang berdampak kepada meningkatnya umur lanjut memasuki
angkatan kerja.
Di AS dalam 20 tahun terakhir (sejak 1979) terjadi peningkatan umur median
dari 34.7 tahun ke 37.8 (1995) dan diproyeksikan menjadi 40.5 pada tahun
2005, sedang berlangsung peningkatan umur manusia yang berdampak kepada
meningkatnya umur lanjut memasuki angkatan kerja. Di AS dalam 20 tahun
terakhir (sejak 1979) terjadi peningkatan umur median dari 34.7 tahun ke 37.8
(1995) dan diproyeksikan menjadi 40.5 pada tahun 2005[7]. Demikian pula
tenaga kerja wanita termasuk wanita berkeluarga dan dual career secara global
cenderung meningkat. Bank teller, operator telepon, juru tik, semua kini
menggunakan komputer sehingga penguasaan atas komputer bukan lagi
fakultatif atau alternatif tetapi mutlak bagi angkatan kerja white collar
sekarang ini. Berlangsungnya progress globalisasi dan teknologi di Indonesia
juga tidak ketinggalan.
Perhatikan iklan Arthur Anderson/Prasetyo Strategic Consulting, operator
telepon, juru tik, semua kini menggunakan komputer sehingga penguasaan atas
komputer bukan lagi fakultatif atau alternatif tetapi mutlak bagi angkatan kerja
white collar sekarang ini. Berlangsungnya progress globalisasi dan teknologi di
Indonesia juga tidak ketinggalan. Perhatikan iklan Arthur Anderson/Prasetyo
Strategic Consulting, yang membuka pelamar kerja untuk Information
Technology Systems and Network Security Consultants Systems and Network
Security Consultants (yang menguasai IT security products seperti Firewall
etc.); Enterprise Solutions Risk Management Consultants (pengalaman dalam
implementasi SAP review/audit, Oracle, project management); Banking
Systems

Specialist,

Telecommunications

System

Consultants

(a.l.

berpengalaman dalam finance & accounting system, internet service provision,

E-Commerce, EDP audit etc.); E-Business consultants, dan Integrated

Customer Solutions Consultants.
Jelaslah bahwa dinamika bisnis awal abad 21 sekarang mengandung kata-kata
kunci seperti: high tech knowledge-based HR, strategic management, IT, ebusiness (banking, commerce, procurement etc.). Inilah antara lain tantangan
manajer masa kini, dan angkatan kerja abad 21. Lembaga pendidikanpun perlu
berubah, perlu menyesuaikan diri, tinggalkan paradigma lama agar tak
tertinggal bersama keusangan abad yang lalu.
MRA : Alat Manajemen Pengembangan Sumber Daya Manusia. Dalam rangka
manajemen SDM dan pengembangan SDM, maka perlu alat yang bisa
mengukur.
Multi-Rater Assessment Cubiks merupakan alat yang dengan sangat fleksibel
dapat dimasukkan dalam jaringan, yang memberikan perusahaan kerangka
terstruktur untuk mengidentifikasi kekuatan dan kebutuhan pengembangan staf
pada level individu, kelompok, dan organisasi. Melalui platform Cubiks
Online, Multi-Rater Assessment Cubiks memungkinkan organisasi membuat
kuesioner yang sesuai untuk penilaian-diri, serta umpan balik 1800 dan 3600.
Disesuaikan untuk memenuhi kebutuhan anda Multi-Rater Assessment Cubiks
bukanlah solusi yang langsung dapat memenuhi semua kebutuhan. Assessment
ini merupakan alat sangat canggih yang dapat diberikan dalam format standar
menggunakan keseluruhan isi Kerangka Kompetensi Cubiks, maupun dalam
format yang secara cepat disesuaikan untuk memenuhi kebutuhan klien yang
unik. Dalam berbagai kasus, sistem ini memungkinkan organisasi untuk :
1. Memilih kompetensi yang spesifik untuk organisasi mereka atau suatu
peran tertentu, dengan memasukkan kerangka kompetensi mereka sendiri,
bila dibutuhkan.
2. Menetapkan nilai yang ditargetkan untuk kompetensi yang paling penting
dan relevan

3. Secara cepat mengundang partisipan untuk mengerjakan kuesioner melalui

email dan memonitor kemajuan mereka melalui alat administrasi yang
mudah digunakan.
4. Memproses serangkaian laporan yang sangat informatif, yang dapat
digunakan oleh perusahaan dan partisipan sebagai dasar rencana
pengembangan.
Multi-Rater Assessment Cubiks juga dapat diintegrasikan dengan produkproduk lainnya dalam platform Cubiks Online yang saling berkaitan dalam
Kerangka Kompetensi Cubiks. Produk-produk tersebut termasuk: assessment
kepribadian PAPI dan serangkaian pedoman wawancara dan laporan.
i. Pemutusan hubungan kerja
Pemutusan Hubungan Kerja (PHK) adalah hal yang paling ditakuti oleh
pekerja akan tetapi sangat lazim dan sering ditemui di Indonesia. Apa pun
penyebab berakhirnya hubungan kerja antara perusahaan dan karyawannya
disebut dengan PHK. Dalam dunia kerja, kita lazim mendengar istilah
Pemutusan Hubungan Kerja atau yang sering disingkat dengan kata PHK. PHK
sering kali menimbulkan keresahan khususnya bagi para pekerja. Bagaimana
tidak? Keputusan PHK ini akan berdampak buruk bagi kelangsungan hidup
dan masa depan para pekerja yang mengalaminya.

Bagaimana aturan

Pemutusan Hubungan Kerja menurut Undang-Undang Ketenagakerjaan?

Apa yang dimaksud dengan Pemutusan Hubungan Kerja (PHK)?
Pemutusan Hubungan Kerja (PHK) adalah pengakhiran hubungan kerja karena
suatu hal tertentu yang mengakibatkan berakhirnya hak dan kewajiban antara
pekerja dan perusahaan/majikan. Hal ini dapat terjadi karena pengunduran diri,
pemberhentian oleh perusahaan atau habis kontrak.
Apa yang menyebabkan hubungan kerja dapat berakhir?

Menurut pasal 61 Undang Undang No. 13 tahun 2003 mengenai tenaga kerja,
perjanjian kerja dapat berakhir apabila :
1. pekerja meninggal dunia
2. jangka waktu kontak kerja telah berakhir
3. adanya

putusan

pengadilan

atau

penetapan

lembaga

penyelesaian perselisihan hubungan industrial yang telah mempunyai

kekuatan hukum tetap
4. adanya keadaan atau kejadian tertentu yang dicantumkan dalam perjanjian
kerja, peraturan perusahaan, atau perjanjian kerja bersama yang dapat
menyebabkan berakhirnya hubungan kerja.
Jadi, pihak yang mengakhiri perjanjian kerja sebelum jangka waktu yang
ditentukan, wajib membayar ganti rugi kepada pihak lainnya sebesar upah
pekerja/buruh sampai batas waktu berakhirnya jangka waktu perjanjian kerja.
Apa yang dimaksud dengan PHK sepihak oleh perusahaan/majikan?
Perusahaan dapat melakukan PHK apabila pekerja melakukan pelanggaran
terhadap perjanjian kerja, peraturan perusahaan atau perjanjian kerja bersama
(PKB). Akan tetapi sebelum mem-PHK, perusahaan wajib memberikan surat
peringatan secara 3 kali berturut-turut. Perusahaan juga dapat menentukan
sanksi yang layak tergantung jenis pelanggaran, dan untuk pelanggaran
tertentu, perusahaan bisa mengeluarkan SP 3 secara langsung atau langsung
memecat. Semua hal ini diatur dalam perjanjian kerja, peraturan perusahan
masing-masing. Karena setiap perusahaan mempunyai peraturan yang berbedabeda.
Selain karena kesalahan pekerja, pemecatan mungkin dilakukan karena alasan
lain.

Misalnya

bila

perusahaan

memutuskan

melakukan

efisiensi,

penggabungan atau peleburan, dalam keadaan merugi/pailit. PHK akan terjadi

karena keadaan diluar kuasa perusahaan. Bagi pekerja yang diPHK, alasan
PHK berperan besar dalam menentukan apakah pekerja tersebut berhak atau
tidak berhak atas uang pesangon, uang penghargaan dan uang penggantian
hak. Peraturan mengenai uang pesangon, uang penghargaan dan uang
penggantian hak diatur dalam pasal 156, pasal 160 sampai pasal 169 UU No.
13 tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan.
j. Perusahaan Multi Nasional (MNC)
Perusahaan bisnis multi nasional adalah perusahaan yang memiliki beberapa
pabrik yang berdiri di negara yang berbeda-beda. Penyesuaian dengan budaya
di tiap negara yang dimasuki adalah suatu keharusan untuk dapat bertahan dan
sukses. Dengan mendirikan banyak unit produksi di negara lain diharapkan
dapat menghemat biaya ongkos produksi dan distribusi produk hingga sampai
ke tangan konsumen akhir.
Perusahaan multinasional atau PMN adalah perusahaan yang berusaha di
banyak negara, perusahaan ini biasanya sangat besar. Perusahaan seperti ini
memiliki kantor-kantor, pabrik atau kantor cabang di banyak negara. Mereka
biasanya memiliki sebuah kantor pusat di mana mereka mengkoordinasi
manajemen global.
Perusahaan multinasional yang sangat besar memiliki dana yang melewati dana
banyak negara. Mereka dapat memiliki pengaruh kuat dalam politik global,
karena pengaruh ekonomi mereka yang sangat besar bagai para politisi, dan
juga sumber finansial yang sangat berkecukupan untuk relasi masyarakat dan
melobi politik.
Karena jangkauan internasional dan mobilitas PMN, wilayah dalam negara,
dan negara sendiri, harus berkompetisi agar perusahaan ini dapat menempatkan
fasilitas mereka (dengan begitu juga pajak pendapatan, lapangan kerja, dan
aktivitas eknomi lainnya) di wilayah tersebut. Untuk dapat berkompetisi,
negara-negara dan distrik politik regional seringkali menawarkan insentif

kepada PMN, seperti potongan pajak, bantuan pemerintah atau infrastruktur

yang lebih baik atau standar pekerja dan lingkungan yang memadai.
PMN seringkali memanfaatkan subkontraktor untuk memproduksi barang
tertentu yang mereka butuhkan.Perusahaan multinasional pertama muncul pada
1602 yaitu Perusahaan Hindia Timur Belanda yang merupakan saingan berat
dari Perusahaan Hindia Timur Britania.
CIRI-CIRI PERUSAHAAN MULTINASIONAL
PBB dalam laporan tahunan 1973 mendefinisikan Perusahaan Multinasional
sebagai suatu perusahaan yang kegiatan pokoknya meliputi usaha-usaha
pengolahan/manufaktur atau pemberian jasa dalam sedikitnya dua negara.
Perusahaan Mutinasional merupakan sumber dari penanaman modal asing
langsung dan jumlahnya merupakan ukuran kegiatan perusahaan itu. Sebagian
besar dari penanaman modal asing di negara-negara sedang berkembang
diusahakan di bidang sumber daya alam, sisanya dibidang pengolahan,
perdagangan, prasarana, transport, perbankan, turisme, dan jasa-jasa lainya.
KEBAIKAN PERUSAHAAN MULTINASIONAL
1. Menambahkan devisa negara melalui penanaman di bidang ekpor,
2. Mengurangi kebutuhan devisa untuk impor disektor industri,
3. Memodernisir industri
4. Ikut mendukung pembangunan nasional
5. Menambah kesempatan kerja dengan membuka lapangan kerja baru
KEBURUKAN PERUSAHAAN MULTINASIONAL
1. Makin banyaknya Perusahaan Multinasional yang didirikan dapat
mempengauhi kekusaan ekonomi negara. Tetapi, jika jumlahnya sedikit,
maka arti kuantitatifnya tidak banyak.
2. Perusahaan Multinasional tersebut memperoleh hasil berupa :
3. Keuntungan yang akan dialihkan ke luar negeri kepada pemegang
sahamnya.
4. Penyusutan/depresiasi,

dalam

praktek

sering

digunakan

untuk

menyembunyikan keuntungan-keuntungan agar tidak terkena pajak. Dapat

merusak kehidupan politik dan ekonomi negara.

Kembali kepada isu mengenai MNC yang mengundang banyak polemik dari
berbagai kalangan, terutama mengenai kehadirannya di Negara-Negara Dunia
Ketiga. Perusahaan-perusahaan Multinasional dianggap sebagai ancaman bagi
usaha-usaha lokal di negara tempat ia berada. Namun, meskipun demikian,
pemerintah negara-negara tersebut tetap saja saling berlomba-lomba (bidding
wars) untuk menarik investor agar mau menanamkan modalnya di negara
mereka dalam bentuk Foreign Direct Investment. Kehadiran MNC terkadang
memang membawa keuntungan dan kerugian. Hal inilah yang menjadi
perdebatan antara pihak-pihak yang pro dan kontra atas kehadiran Perusahaan
Multinasional di negara mereka.
Pihak yang kontra berpendapat bahwa Perusahaan Multinasional dalam
praktiknya membawa lebih banyak kerugian daripada keuntungan bagi negara
mereka. Salah satu isu yang paling kontroversial mengenai kehadiran MNC
terutama di negara-negara berkembangadalah isu mengenai outsourcing.
Selain itu, terkadang kedaulatan nasioal juga tergadaikan dengan adanya upaya
MNC untuk masuk ke dalam negara tersebut. Upaya alih teknologi yang pada
mulanya diisukan sebagai keunggulan dari masuknya perusahaan multinasional
di negara-negara berkembang ternyata tidak terbukti. Di samping itu, masih
banyak lagi reaksi-reaksi negatif lainnya yang bermunculan akibat masuknya
perusahaan multinasional di negara-negara dunia ketiga.
Namun, terkadang orang menjadi lupa bahwa kehadiran Perusahaan
Multinasional sebenarnya tidak hanya membawa dampak yang negatif saja
bagi negara penerima. Selain membawa modal asing dan pemasukan berupa
pajak, MNC sebenarnya juga membawa dampak positif lainnya. Perbincangan
mengenai MNC tidak akan berkembang jika hanya mengenai dampak negatif
yang dibawa oleh MNC saja. Kehadiran MNC sebenarnya bisa menjadi
stimulus bagi berkembangnya usaha-usaha lokal sejenis yang ada bagi negara
penerima. Salah satu contoh kasus yang disajikan dalam tulisan ini adalah
kehadiran DunkinDonuts yang memacu hadirnya usaha-usaha donut lokal
seperti J.CO, I-Crave, Java Donut, dan lain sebagainya.

BAGIAN KEDUA
REKRUTMENT

Salah satu kunci utama dalam menciptakan Sumber Daya Manusia (SDM)
yang profesional adalah terletak pada proses Rekrutmen,Seleksi, Training and
Development calon tenaga kerja. Mencari tenaga kerja yang profesional dan
berkualitas tidaklah gampang. Merupakan sebuah kewajiban dalam sebuah
organisasi dan perusahaan-perusahan harus melakukan penyaringan untuk
anggota atau para pekerja yang baru. Untuk itulah rekrutmen tenaga kerja
dibutuhkan untuk menyaring para pelamar yang ingin melamar. Dalam organisasi,
rekrutmen ini menjadi salah satu proses yang penting dalam menentukan baik
tidaknya pelamar yang akan melamar pada organisasi tersebut.
A. Definisi Rekrutmen
Menurut Henry Simamora (1997:212) Rekrutmen (Recruitment)
adalah

serangkaian

aktivitas

mencari

dan

memikat

pelamar

kerja

dengan motivasi, kemampuan, keahlian, dan pengetahuan yang diperlukan guna

menutupi kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan kepegawaian.

Menurut

Schermerhorn,

1997

Rekrutmen

(Recruitment)

adalah proses penarikan sekelompok kandidat untuk mengisi posisi yang lowong.
Perekrutan yang efektif akan membawa peluang pekerjaan kepada perhatian dari
orang-orang yang berkemampuan dan keterampilannya memenuhi spesifikasi
pekerjaan.
Menurut

Faustino

Cardoso

Gomes

(1995:105)

Rekrutmen

merupakan proses mencari, menemukan, dan menarik para pelamar untuk

dipekerjakan dalam dan oleh suatu organisasi.
Rekrutmen merupakan proses komunikasi dua arah. Pelamar-pelamar
menghendaki informasi yang akurat mengenai seperti apakah rasanya bekerja di
dalam organisasi bersangkutan. Organisasi-organisasi sangat menginginkan
informasi yang akurat tentang seperti apakah pelamar-pelamar tersebut jika kelak
mereka diangkat sebagai pegawai.
Menurut Randall S. Schuler dan Susan E. Jackson (1997:227) dalam
Nanang Nuryanta (2008) Rekrutmen antara lain meliputi upaya pencarian
sejumlah calon karyawan yang memenuhi syarat dalam jumlah tertentu sehingga
dari mereka perusahaan dapat menyeleksi orang-orang yang paling tepat untuk
mengisi lowongan pekerjaan yang ada.
Menurut Noe at. all ( 2000 ) Rekrutmen didefinisikan sebagai
pelaksanaan atau aktifitas organisasi awal dengan tujuan untuk mengidentifikasi
dan mencari tenaga kerja yang potensial.
B. Tujuan Perekrutan

Menyediakan

sekumpulan

calon

tenaga

kerja/karyawan

yang

memenuhi syarat;

Agar konsisten dengan strategi, wawasan dan nilai perusahaan;

Untuk membantu mengurangi kemungkinan keluarnya karyawan yang

belum lama bekerja;

Untuk mengkoordinasikan upaya perekrutan dengan program seleksi

dan pelatihan;

Untuk

memenuhi

tanggungjawab

perusahaan

dalam

upaya

menciptakan kesempatan kerja

B.1. Alasan-alasan dasar rekrutmen
Rekrutmen dilaksanakan dalam suatu organisasi karena kemungkinan
adanya lowongan (vacancy) dengan beraneka ragam alasan, antara lain:
a. Berdirinya organisasi baru
b. Adanya perluasan kegiatan organisasi
c. Terciptanya pekerjaan-pekerjaan dan kegiatan-kegiatan baru
d. Adanya pekerja yang pindah ke organisasi lain
e. Adanya pekerja yang berhenti, baik dengan hormat maupun tidak
dengan hormat sebagai tindakan punitif
f. Adanya pekerja yang berhenti karena memasuki usia pensiun
g. Adanya pekerja yang meninggal dunia.
B.2. Kendala-kendala dalam proses rekrutmen
Proses perekrutan bukanlah suatu kegiatan yang mudah dan sederhana.
Banyak hambatan yang ditemukan dalam kegiatan tersebut. Kendala-kendala
dalam proses perekrutan antara lain:
a. Karakteristik organisasi
Karakteristik organisasi akan menentukan desain dan pelaksanaan sistem
rekrutmen dalam organisasi. Karakteistik organisasi tercermin dari sistem nilai,
norma dan budaya perusahaan, filosofi organisasi, visi dan misi organisasi serta
tujuan dan strategi organisasi.
b.

Tujuan dan kebijakan organisasi

Tujuan organisasi adalah ingin mencapai penggunaan sumber daya

manusia yang efektif dan efisien. Efisien adalah kemampuan menggunakan
sumber daya yang benar dan membuang sumber daya yang tidak perlu. Sementara
efektivitas banyak berkaitan dengan pencapaian tujuan organisasi, yaitu
memperoleh keuntungan. Semakin dekat organisasi dengan tujuannya, semakin
efektif organisasi itu dalam mengendalikan program perekrutan karyawan.
Berbagai kebijakan organisasi dapat menjadi hambatan dalam implementasi
perekrutan.

Namun

hendaknya

manajemen

dan

karyawan berupaya

menyelaraskkan tujuan organisasi yang berbeda-beda untuk menjadikannya

sebagai kelebihan dalam mencapai tujuan organisasi. Tujuan dan kebijakan dapat
memengaruhi proses rekrutmen karyawan, seperti penggabungan atau merger
organisasi yang berbeda bidang, dapat menghadapi kendala dari aspek legal dan
aspek bisnis.

c. Kondisi lingkungan eksternal organisasi

Kondisi

lingkungan

akan

mempengaruhi

nasib

organisasi

secar

keseluruhan. Karena sebagai suatu sistem, organisasi akan berinteraksi dengan

lingkungannya. Apabila ingin bertahan hidup maka organisasi harus beradaptasi
dengan lingkungannya. Apalgi dalam kapasitas penetuan pelaksanaan perekrutan
tentunya kebiasan organisasi melihat lingkungan sekitar organisasi. Kondisi
lingkungan tersebut seperti kondisi ekonomi, politik sosial budaya, konsumen,
pemasok,pemerintah, pesaing, lembaga keuangan, karyawan, pemegang saham,
dewan komisaris, faktor demografi, gaya hidup, teknologi dan dimensi
internasional.
d. Biaya rekrutmen organsasi
Biaya yang dibutuhkan dalam proses rekrutmen bisa cukup besar, yang
mungkin tidak tersedia dalam anggaran organisasi. Ketika jumlah sumber tenaga
kerja yang akan ditarik sedikit dan diprediksikan mereka akan ditempatkan ke
tempat yang tersebar, hendaknya organisasi harus membuat iklan di beberapa

tempat yang tersebar yang tentunya memerlukan biaya yang tidak sedikit.
Organisasi dapat pula membuka lowongan dimana calon tenaga kerja yang
berkualitas terkonsentrasi. Masalah biaya dapat menjadi kendala tersendiri bagi
organisasi yang ingin memperbaharui tenaga kerja karena tuntutan pekerjaan.
Ada alternatif baru bagi organisasi yang memiliki anggaran terbatas, tetapi ingin
memperoleh pelamar-pelamar yang berkualitas dan handal, yaitu dengan melalui
biro pencari tenaga kerja online atau bursa kerja online yang di Indonesia masih
terglong barang baru. Namun di negara maju sudah banyak perusahaanperusahaan besar memanfaatkan jasa ini.
e. Kompensasi
Kompensasi ini bisa bertindak sebagai perangsang atau insentif untuk
menarik calan tenaga kerja. Kebijakan kompensasi organisasi biasanya
menetapkan batasan upah atau gaji yang berbeda pada berbagai pekerjaan.
Besarnya kompensasi akan memengaruhi minat pelamar untuk menjadi karyawan
pada sebuah organisasi. Kebijakan kompensasi di pasar kerja internasional yang
cenderung lebih tinggi menjadi perangsang bagi tenag kerja Indonesia untuk
bekerja di luar negeri.
f.

Kebiasaan rekrutmen

Kebiasaan perekrutan pada masa lalu yang dianggap sudah baku dan
dilakukan

berulang-ulang akan

mampu

meningkatkan

keahlian

seorang

perekrutan dapat berjalan lebih baik. Sementara kebiasan yang salah dan kurang
baik mungkin akan terulang kembali sehingga proses pencarian calon karyawan
yang berkualitas tidak tercapai. Oleh karena itu, para pelaksana perekrutan
hendaknya menerima masukan yang positif maupun negatif agar tidak bergantung
pada kebiasaan yang buruk yang sudah terbentuk.
g.

Pasar tenaga kerja

Dengan memahami kondisi pasar tenaga kerja, akan membantu

manajemen untuk menaksir penawaran tenaga kerja yang tersedia untuk diterima

sebagai karyawan. Pasar tenaga kerja merupakan wilayah dimana penawaran dan
permintaan bertemu dan memengaruhi terbentuknya harga tenaga kerja.
h.

Tuntutan tugas

Kendala terakhir yang perlu dipertimbangkan oleh para pencari tenaga

kerja ialah tuntutan tugas yang kelak akan dikerjakan oleh para pekerja baru itu.
Tidak akan ada yang menyanggah bahwa mencari tenaga kerja yang sudah
berpengalaman biasanya lebih sukar dibandingkan mencari tenaga kerja yang baru
saja menyelesaikan pendidikan formalnya. Dalam kaitan ini kembali lagi terlihat
betapa pentingnya arti peranan informasi tentang analisis pekerjaan. Dengan
informasi demikian para pencari tenaga kerja tidak lagi semata-mata berpedoman
kepada keinginan para manajer yang akan mempekerjakan tenaga kerja baru itu
kelak, tetapi sudah memperhitungkan faktor-faktor lain yang memang harus
diperhitungkan.

Hal-hal penting yang perlu mendapat perhatian dalam kaitan ini antara
lain:
1. Para manajer yang memerlukan tenaga kerja baru sering hanya mengatakan
agar para pencari tenaga kerja berusaha mencari tenaga kerja baru yang
paling memenuhi syarat. Pernyataan yang terlalu umum seperti itu sering
menempatkan pencari tenaga kerja pada posisi yang sulit karena sukarnya
menerjemahkan keinginan para manajer itu dalam praktek rekrutmen.
2. Sering dalam mengelola sumber daya manusia pengertian berpengalaman
sekian tahun diidentikkan dengan memiliki masa kerja sekian tahun.
Padahal kedua hal tersebut berbeda sekali. Artinya, jika seseorang tidak
bertumbuh dalam kemampuan, keterampilan dan kematangan jiwa,
seseorang bisa saja mempunyai masa kerja bertahun-tahun, tetapi
sesungguhnya yang bersangkutan tidak punya pengalaman apa-apa.

3. Mencari tenaga kerja yang sudah berpengalaman memerlukan waktu, tenaga

dan mungkin juga biaya yang besar. Oleh karena itu perlu diyakini benar
terlebih dahulu bahwa pengalaman yang dipersyaratkan itu benar-benar
dituntut oleh pekerjaan yang sedang lowong.
4. Tenaga kerja yang sudah berpengalaman akan menuntut imbalan yang
cukup tinggi berdasarkan harapan dan persepsi yang bersangkutan tentang
imbalan yang wajar diterimanya. Jika tidak, yang bersangkutan sangat
mungkin

tidak

berminat

bekerja

pada

organisasi

yang

berusaha

merekrutnya,
5. Jika ternyata kemudian bahwa tenag kerja baru itu dipekerjakan pada
satuan kerja yang tidak menuntut pengalaman seperti dipersyaratkan pada
waktu direkrut, sangat mungkin tenaga kerja baru itu akan bosan atau
bahkan tidak bertahan lama dalam organisasi. Jika hal seperti itu terjadi
berarti waktu, tenaga dan biaya yang dikeluarkan untuk merekrutnya
merupakan pemborosan yang sulit dipertanggungjawabkan.
Jelaslah bahwa berbagai kendala yang mungkin dihadapi dalam rekrut tenaga
kerja baru harus dipertimbangkan secara matang karena hanya dengan
demikianlah waktu, tenaga dan biaya yang dikeluarkan sepadan dengan hasil yang
dicapai, yaitu tersedianya tenaga kerja baru yang memenuhi berbagai persyaratan
dan tuntutan tugas yang akan dilaksanakan.
B.3. Sumber-sumber rekrutmen
Manajemen memulai proses perekrutan dengan mengingat uraian jabatan
dan spesifikasi jabatan. Perekrutan tenaga kerja dapat dilakukan dengan dua cara
yaitu:
a.

Internal

Dengan cara internal, calon pengisi posisi tertentu dicari dan diseleksi dari
tenaga kerja yang ada dalam organisasi saat ini. Cara ini memiliki
keuntungan. Pertama, tenaga kerja yang direkrut sudah memahami organisasi
dengan baik sehingga proses penyesuaian menjadi lebih mudah dan kemungkinan

berhasil semakin tinggi. Kedua, cara ini akan mendorong semangat kerja,
loyalitas, dan komitmen kerja yang semakin tinggi. Ketiga,biasanya rekrutmen
internal lebih murah dibandingkan dengan cara eksternal. Rekrutmen internalpun
memiliki keuntungan karena apabila satu orang dipromosikan maka akan ada
promosi berantai untuk jabatan-jabatan di bawahnya. Rekrutmen ini dapat
dilakukan melalui sistem informasi tenaga kerja yang ada dalam organisasi atau
melalui bagan pergantian untuk tingkat manjemen yang lebih tinggi. Perekrutan
ini dilakukan oleh organisasi karena beberapa alasan, seperti untuk penyegaran
manajemen atau reformasi manajemen.
1) Job postings
Salah satu teknik rekrutmen dari dalam adalah job postings, dimana
organisasi mengumumkan posisi jabatan yang kosong dalam organissai
sehingga memberikan peluang kepada pegawai untuk bersaing secara
sehat dengan mengajukan lamaran secara formal. Kelebihan teknik ini
adalah memberikan kesempatan yang sama pada semua karyawan yang
memenuhi kualifikasi untuk menjadi calon dan organisasi pun akan
mempunyai banyak calon untuk dipilih. Adapun kelemahan cara ini adalah
waktu yang dibutuhkan lebih lama.
2) Referensi manajemen
Dalam cara ini rekrutmen dilakukan melalui referensi dari karyawan lain
dalam organisasi karena telah mengetahui potensi dan keahlian karyawan
yang

direkomendasikan pada

manajemen

untuk

pekerjaan yang

dimaksud. Kelebihannya, karyawan telah mengenal karakter dan

keterampilan kandidit, lebih cepat, serta dari segi biaya lebih murah.
Kelemahanya, manajemen tidak mengenal orang-orang selain pegawai
dalam organisasi yang mungkin mempunyai keahlian yang lebih bervariasi
dibandingkan dengan hanya merekrut berdasarkan referensi karyawan
sendiri. Juga mungkin adanya diskriminasi. Sebab karyawan akan
cenderung mereferensikan teman-temannya sendiri yang memiliki sikap,
sifat dan latar belakang yang hampir sama.

3) Serikat buruh
Teknik ini masih sangat jarang dipakai, terutama di negara berkembang
seperti Indonesia. Tetapi metode ini sudah cukup sering diterapkan di
negara maju, dimana organisasi serikat buruh (union) memiliki kekuatan
yang solid dan mempunyai hak serta kedudukan yang sama dengan
manajemen. Untuk itu manajemen dengan organisasi buruh hendaknya
mempunyai visi yang sama dalam mencapai sasaran organisasi. Tujuan
yang berbeda tidak lagi menjadi suatu pertentangan yang besar.
b.

Eksternal

Perekruten tenaga kerja eksternal berusaha menarik tenaga kerja dari luar
organisasi. Dapat dilakukan dengan menggunakan iklan posisi pekerjaan melalui
surat kabar atau universitas yang akan menghasilkan lulusan yang dihendaki.
Proses rekrutmen dapat menjadi mahal terutama banyak tenaga kerja baru yang
meninggalkan organisasi setelah kerja hanya satu atau dua tahun. Organisasi akan
rugi investasi pelatihan pada tenaga kerja tersebut. Rekrutmen dengan cara lain
adalah dengan bekerja sama dengan lembaga swasta, baik formal maupun
informal, departemen tenaga kerja, atau kelompok swadaya masyarakat untuk
merekrut calon yang potensial.
a) Iklan surat kabar dan majalah
Media ini sudah sangat umum digunakan dan dikenal sebagai cara
yang cukup efektif untuk merekrut pelamar. Menggunakan metode ini
membutuhkan dua publikasi, yaitu penggunaan sarana media dan
konstruksi iklan. Iklan sebagai media untuk mencari pelamar yang
potensial dapat dengan mudah didapat. Namun kelemahannya organisasi
akan dibanjiri oleh panggilan orang yang mencari posisi pada iklan
tersebut. Penggunaan iklan bisa menyumbangkan terbentuknya citra
organisasi dan prestise. Tetapi kadang-kadang diperlukan tenggang waktu
yang lebih lama untuk publikasi ini.
b) Agen tenaga kerja pemerintah

Agen-agen

tenaga

kerja

yang

dikelola

pemerintah

biasanya

informasinya mudah dijangkau oleh masyarakat yang membutuhkan

pekerjaan, terutama yang bersifat tidak terampil. Agen ini berfungsi
sebagai penghubung antara pencari kerja dan perusahaan yang
membutuhkan tenaga kerja. Calon pekerja dapat mendaftar ke kantor
tenaga kerja, sementara pencari tenaga kerja memberitahukan lowongan
kerja yang kosong. Kemudian kantor tenaga kerja menginformasikan
kepada pencari kerja bila terdapat lowongan kerja yang cocok.
c) Agen tenaga kerja swasta
Agen tenaga kerja swasta belum banyak berfungsi. Keberadaannya
terbatas di kota-kota besar yang diselenggarakan oleh konsultan dan
lembaga informasi sumber daya manusia. Lembaga swasta ini tidak hanya
mencari tenaga kerja terlatih tetapi juga menempatkan tenaga kerja terlatih
untuk memenuhi permintaan organisasi yang akan ditempatkan pada level
manajer.
d) Sewa (Leasing)
Teknik ini bisa dipakai pada organisasi yang ingin melakukan
penghematan dari segi anggaran sumber daya manusia, seperti menghemat
dana pensiun, asuransi, insentif, atau tunjangan lainnya.
e) Open hause
Organisasi membuka kesempatan pada orang luar di sekitar organisasi
untuk datang mengunjungi dan melihat fasilitas yang ada. Organisasi
memberi penjelasan tentang organisasi dan sejarah singkat organisasi.
Cara ini diharapkan dapat membuat orang tertarik untuk bekerja di
perusahan tersebut. Teknik ini lebih sesuai apabila organisasi ingin
menarik calon pelamar yang memiliki keahlian dan keterampilan yang
langka dan terbatas. Metode ini sudah dicoba di indonesia dengan cara
mengadakan kompetisi bisnis via internet.
f) Nepotisme

Pemberian jabatan kepada famili masih sering dijumpai pada model

perekrutan ini. Karena adanya ikatan keluarga yang masih kuat maka
biasanya

lebih

bisa

dipercaya

dalam

pekerjaan

tugas.

Namun

kelemahannya pelamar ini belum tentu bisa menunjukkan kemampuan

yang cakap dalam bekerkja.
g) Lembaga pendidikan dan universitas
Rekrutmen dari sekolah-sekolah atau universitas bisa dilakukan
dengan cara menjalin kerja sama dengan lembaga tersebut. Caranya bisa
dengan menyaring para lulusan terbaik sekolah tersebut untuk dicoba
magang terlebih dahulu pada organisasi. Apabila memang kinerja
karyawan itu baik maka kontrak kerja bisa dilanjutkan. Beberapa sekolah
tinggi dan universitas malahan kewalahan dalam menerima permintaan
perekrutan lulusan siswanya untuk ditempatkan di organisasi besar
dengan gaji, fasilitas dan tunjangan yang memadai.
h) Perekrutan elektronik.
Melalui internet, peluang perusahaan untuk merektut karyawan yang
berpotensi tinggi terbuka luas. Ada banyak cara yang bisa dilakukan
internet untuk proses perekrutan. Metode perekrutan melalui internet ini
merupakan metode yang dirasakan paling efisien bagi perusahaan. Di
samping perusahaan ingin mencari tenaga kerja luar sesuai dengan yang
dibutuhkan perusahaan. Media ini dapat juga menjadi sarana promosi
perusahaan. Banyak perusaan skala besar yang memanfaatkan metode
perekrutan dengan akses teknologi informasi pada akhir ini.
B.4.

Teknik-teknik rekrutmen

Teknik-teknik rekrutmen, baik disektor publik maupun swasta, dapat

dilakukan melalui asas disentralisasikan atau didesentralisasikan, tergantung
kepada keadaan (besarnya) organisasik, kebutuhan dan jumlah calon pekerja yang
hendak direkrut.
a. Teknik rekrutmen yang disentralisasikan

Jika instansi tersebut mempunyai beberapa ribu pekerja, dan jika

departemen-departemen yang berbeda merekrut sejumlah besar pekerja juru ketik
dan teknis bagi tipe kedudukan yang sama, rekrutmen disentralisasikan akan lebih
sering dipakai karena lebih efisien biaya. Jika rekrutmen disentralisasikan,
instansi yang mengelola sumber daya manusia itu akan bertanggung jawab untuk
meminta dari para manajer akan perkiraan-perkiraan periodik mengenai jumlah
dan tipe pekerjaan-pekerjaan baru yang bibutuhkan di waktu akan datang.
Dalam kenyataannya, proyeksi yang tepat mengenai kebutuhan-kebutuhan
baru tidak mudah karena beberapa hal, seperti:
1) Krisis politik atau pemotongan anggaran yang dapat secara drastis
mempengaruhi kebutuhan-kebutuhan rekrutmen, dan karenanya berpengaruh
terhadap kualitas daripada perkiraan.
2) Para manajer cenderung memperkirakan terlalu tinggi jumlah pekerja yang
mereka butuhkan, hanya karena menurut pandangan mereka lebih baik
mempunyai banyak pelamar daripada terlalu sedikit. Hal ini tentu
bertentangan dengan keinginan dari instansi-instansi yang menangani sumber
daya manusia di tingkat pusat untuk mengurangi biaya seleksi dengan cara
mengurangi jumlah pelamar pada jumlah minimum yang dibutuhkan untuk
menjamin bahwa semua posisi yang tersedia diisi dengan pelamar-pelamar
yang berkualitas.
3) Posisi-posisi yang spesial membutuhkan sejumlah besar pelamar karena suatu
persentase yang tinggi dari para pelamar mungkin ditolak oleh instansi yang
menyeleksi karena tidak memenuhi persyaratan-persyaratan yang spesialisasi
dari posisi tersebut, walaupun mereka memenuhi persyaratan masuk yang
umum.
Atas pertimbangan-pertimbangan itu, instansi manajemen sumber daya
manusia tingkat pusat akan mengeluarkan pengumuman perihal lowongan kerja
yang tersedia. Untuk memenuhi peraturan perundangan Affirmative Action yang

menghendaki perwakilan yang proporsional maka setiap pengumuman pekerjaan

harus memasukkan informasi seperti:
1) Jenis pekerjaan, kualifikasi dan besarnya gaji
2) Lokasi tugas (unit geografis dan organisasi)
3) Gambaran dari kewajiban-kewajiban kerja
4) Kualifikasi minimal
5) Tanggal mulai kerja
6) Prosedur-prosedur pelamaran
7) Tanggal penutup bagi penerimaan pelemaran-pelamaran.
b. Teknik rekrutmen yang didesentralisasikan
Rekrutmen yang didesentralisasikan terjadi di instansi-instansi yang relatif
lebih kecil. Kebutuhan-kebutuhan rekrutmen terbatas, dan dalam mana setiap
instansi mempekerjakan berbagai tipe pekerja. Rekrutmen dengan cara ini selalu
dipakai untuk posisi-posisi khas profesional, ilmiah dan administratif bagi suatu
instansi tertentu. Selama masa resesi, dimana permintaan akan pekerjaanpekerjaan pemerintah meningkat tetepi lowongannya terbatas, maka penggunaan
rekrutmrn dengan cara ini lebih efektif. Kelemahannya, para pimpinan tingkat
pusat akan kehilangan kendali mengenai apakah proses rekrutmen itu dijalankan
sesuai dengan peraturan perundang-undangan dan memperhatikan nilai yang
hendak diutamakan oleh AA atau tidak.
Beberapa instansi menggunakan kombinasi dari dua jenis rekrutmen, baik
yang disentralisasikan maupun didesentralisasikan. Berarti pengendaliannya
menjadi lebih ketat, dan pada waktu bersamaan akan memberikan kepada
instansi-instansi kesempatan melakukan rekrutmen yang lebih tepat waktu dan
fleksibel.
C. Seleksi
C.1. Pengertian seleksi

Seleksi adalah serangkaian kegiatan yang digunakan untuk memutuskan

apakah pelamar diterima atau ditolak. Proses seleksi terdiri dari berbagai langkah
spesifik yang diambil untuk memutuskan pelamar mana yang akan diterima dan
pelamar mana yang akan ditolak. Proses seleksi mulai dari penerimaan lamaran
dan berakhir dengan keputusan terhadap lamaran tersebut. Langkah-langkah
antara proses dimulai dan proses diakhir merupakan usaha pengkaitan antara
kepentingan calon pegawai dengan kepentingan organisasi. Proses seleksi dapat
dikatakan sebagai titik sentral seluruh manajemen sumber daya manusia.
C.2. Tujuan seleksi
Seleksi bertujuan memilih tenaga kerja yang diinginkan. Seleksi
merupakan proses dua arah dimana organisasi menawarkan posisi kerja dengan
kompensasi yang layak, sedangkan calon pelamar mengevaluasi organisasi dan
daya tarik posisi serta imbalan yang ditawarkan organisasi. Tetapi dalam
kenyataan, proses seleksi masih merupakan proses satu arah, dimana posisi
pelamar hanya dapat menerima saja posisi pekerjaan yang ditawarkan organisasi,
sementara organisasi mempunyai kedudukan yang lebih kuat untuk melakukan
tawar menawar kepada pelamar [12]
C.3. Faktor-faktor yang harus diperhitungkan
Dalam menentukan jenis dan langkah-langkah dalam proses seleksi, empat
macam tantangan perlu diperhatikan dan dihadapi oleh petugas seleksi, yaitu:
a.

Penawaran tenaga kerja

Secara umum dapat dikatakan bahwa semakin banyak jumlah pelamar

untuk diseleksi, semakin baik bagi organisasi karena dengan demikian semakin
besar jaminan bahwa pelamar yang terseleksi dan diterima menjadi pegawai
benar-benar merupakan tenaga kerja yang paling memenuhi berbagai persyaratan
yang telah ditentukan bagi pekerjaan yang akan dilakukan. Akan tetapi bukan
merupakan hal yangt mustahil bahwa jumlah pelamar kurang dari yang
diharapkan.

Ada

dua

kemungkinan

mengapa

terjadi

hal

yang

demikian.Pertama, karena imbalan yang rendah karena sifat pekerjaan tergolong

pada pekerjaan yang berada pada anak tangga terendah dalam hierarki
organisasi.Kedua, karena sifat pekerjaan yang menuntut spesialisasi tinggi
sehingga tidak banyak pencari kerja yang memenuhi persyaratan yang telah
ditentukan meskipun imbalannya cukup tinggi pula.
Dengan perkataan lain, mungkin saja perbandingan antara pelamar dan
terpilih besar atau kecil. Dalam hal perbandingan itu kecil, perlu diperhatikan
bahwa penyebabnya mungkin karena persyaratan yang harus dipenuhi memang
berat, atau karena mutu para pelamar rendah.
b.

Tantangan etika

Tidak dapat disanggah bahwa perekrut tenaga kerja memegang peranan

penting dalam menentukan siapa yang akan diterima di antara pelamar dan siapa
yang ditolak. Merupakan kenyataan pula bahwa organisasi pemakai tenaga kerja
mengharapkan bahwa para pelamar bermutu setinggi mungkin. Menggabungkan
kedua hal itu dalam proses seleksi menuntut standar etika tinggi dari para perekrut
tenaga kerja baru karena hanya dengan demikianlah tenaga-tenaga bermutu yang
diterima dan dipekerjakan.
Memegang teguh norma-norma etika menuntut antara lain disiplin pribadi
yang tinggi, kejujuran yang tidak digoyahkan, integritas karakter serta
obyektivitas yang berdasarkan pada kriteria yang rasional. Hal ini sangat penting
karena tidak mustahil perekrut dihadapkan kepada berbagai godaan seperti
menerima hadiah, disogok para pelamar, mengatrol nilai seleksi dari pelamar yag
mempunyai hubungan darah atau kaitan primodial lainnya atau hal-hal lain yang
mengakibatkan seorang perekrut mengambil keputusan didasarkan kepada
pertimbangan-pertimbangan yang subjektif.
Situasi demikian sering dihadapi oleh perekrut dalam masyarakat yang
berbagai ikatan primordialnya, seperti kesukuan, kedaerahan masih kuat
ditambah lagi kenyataan bahwa berbagai masyarakat tradisional berlaku apa yang
dikenal dengan extended family system berbeda dengan masyarakat maju

terutama di dunia Barat dimana norma-norma kehidupan seseorang didasrkan

pada nucleus family system.
Kiatnya nampaknya terletak pada kemampuan perekrut untuk memegang
teguh norma-norma etika organisasi sambil memperhitungkan nilai-nilai sosial
budaya masyarakat di mana ia hidup dan berkarya.
c. Tantangan organisasional
Para perekrut tenag kerja pada umumnya menyadari bahwa situasi internal
organisasi harus dipertimbangkan juga dalam merekrut dan menyeleksi tenaga
kerja baru. Misalnya besar kecilnya anggaran yang dialokasikan untuk belanja
pegawai menentukan berapa pegawai baru yang boleh direkrut, untuk memangku
jabatan apa dan melakukan pekerjaan apa.
Faktor internal lain yang harus diperhitungkan adalah kebijaksanaan atau
strategi organisasi mengenai arah perjalan organisasi di masa yang akan datang.
Misalnya, apakah organisasi merencanakan perluasan wilayah usaha, baik dalam
arti produk yang dihasilkan maupun wilayah kerjanya, yang pada gilirannya
menuntut tenaga kerja baru. Sebaliknya mungkin pila organisasi memutuskan
untuk menciutkan kegiatan. Dalam hal demikian jelas bahwa bukan penambahan
tenaga kerja yang terjadi malah sebaliknya.
d. Kesamaan kesempatan memperoleh pekerjaan
Diberbagai negara atau masyarakat, masih saja terdapat praktek-praktek
pemanfaatan sumber daya manusia yang sifatnya diskriminatif. Adakalanya
praktek diskriminatif itu berdasarkan kepada warna kulit, atau daerah asal, atau
latar belang sosial. Dengan kata lain terhadap sekelompok masyarakat yang
diidentifikasikan sebagai minoritas diberlakukan batasan-batasan tertentu
sehingga mereka tidak memperoleh kesempatan yang sama dengan warga
masyarakat lainnya untuk memperoleh kenyataan. Secara etika dan moral
tentunya praktek diskriminatif tersebut tidak dapat dibenarkan. Tidak ada alasan
apapun yang membenarkan tindakan dan praktek.
C.4. Proses seleksi

Proses seleksi terdiri dari paling sedik tujuh langkah yang dapat ditempuh,
seperti di bawah ini :
a.

Penyaringan pelamar

Lamaran kerja yang lengkap memberikan informasi awal mengenai

pelamar kerja, seperti latar belakang pendidikan, pengalaman, minat, dan posisi
yang diinginkan, serta keahlian khusus pelamar. Informasi yang relevan perlu
dimasukkan untuk bahan pertimbangan selanjutnya.
b.

Tes

Tes ditujukan untuk melihat kemampuan sebenarnya dari pelamar. Hal ini
dapat pula untuk menguji respons pelamar yang sebenarnya terhadap pekerjaan
dan tugas yang akan dijalaninya. Tes ini bisa bervariasi pada beberapa organisasi,
antara lain tes pengetahuan, tes kecerdasan, tes kepribadian, tes psikologis, tes
kemampuan komputer, tes minat serta bakat dan lain-lain. Tes tersebut tergantung
pada jenis pekerjaan yang akan diisi pelamar. Kita juga dapat menggolongkan
jenis-jenis tes menurut kemampuan mental, motorik, serta fisik, kemampuan
individu dan prestasi teknik, berikut uraiannya :
1. Tes kemampuan pemahaman (mental). Tes ini tergolong tes kecerdasan
dan kemempuan spesifik mental, seperti kemampuan memori dan
mengutarakan pendapat.
2. Tes kecerdasan. Tes ini merupakan tes kemampuan pengetahuan umum
yang mencakup kemampuan daya ingat, pembendaharaan kata,
kemampuan lisan dan kemampuan kuantitatif.
3. Tes kemempuan mental khusus. Ada juga ukuran tentang kemampuan
mental khusus seperti pertimbangan induktif dan deduktif, pemahaman
verbal yang menyeluruh, daya ingat dan kemampuan kuantitatif. Tes
pada kategori ini dapat juga disebut tes bakat, karena mereka
menanyakan bakat pelamar.
4. Tes kemampuan motorik dan fisik. Tes kemampuan motorik meliputi
keterampilan manual, kecepatan gerakan tangan dan waktu untuk

reaksi, pengukuran kecepatan dan ketelitian tentang pertimbangan

sederhana seperti kecepatan tangan, jari dan pergerakan lengan. Tes
kemampuan fisik juga diperlukan. Kemampuan fisik meliputi kekuatan
statis, kekuatan dinamis, koordinasi badan, serta daya tahan tubuh atau
stamina.
5. Tes kepribadian dan minat. Mental dan kemampuan fisik seseorang
jarang ditampakkan dalam bekerja. Beberapa faktor, seperti motivasi
dan keterampilan antar individu pun merupakan hal penting. Tes
kepribadian merupakan tes proyektif yang lebih sulit untuk dievaluasi.
Tes ini digunakan oleh para ahli untuk meneliti pengambaran dan
reaksi peserta tes tentang personal tes tersebut. Hasilnya, kemampuan
atau ciri kepribadian dan kesuksesan dalam bekrja akan terlihat. Minat
merupakan perbandingan masing-masing orang terhadap jabatan yang
akan dipegang. Tes ini sangat bermanfaat dan dapat digunakan sebagai
alat seleksi.
c. Wawancara awal
Wawancara awal berguna untuk melihat secara cepat apakah pelamar
cocok dengan pekerjaan yang ditawarkan. Wawancara dapat dilakukan untuk
melihat pengalaman kerja, tingkat gaji yang diinginkan dan kemauan untuk
dimutasi atau dipromosikan. Wawancara ini biasannya tidak dilakukan apabila
pelamar kerja jumlahnya cukup besar karena akan memakan biaya dan tidak
efektif.
d. Evaluasi latar belakang dan referensi
Evaluasi ini ingin mengetahui kebenaran informasi yang diberikan oleh
pelamar kerja. Jika pelamar kerja menyebutkan referensi, manajer dapat
mengecek referensi yang disebutkan. Manajer juga dapat menggunakan sumber
lain untuk mengonfirmasi kebenaran informasi yang disebutkan pelamar.
e. Wawancara mendalam

Wawancara mendalam dilakuakan untuk memperoleh informasi lebih

lanjut tentang pelamar. Hal ini dapat pula digunakan untuk mengonfirmasikan
kebenaran informasi yang diberikan secara tertulis. Wawancara bisa menjadi tidak
efektif bila. Pertama, pewawancara memiliki kedudukan yang lebih kuat
dibanding yang diwawancarai dimana pelamar akan merasa gugup dan canggung
dalam menghadapi wawancara sehingga mempengaruhi hasil penilaian pelamar.
Dengan

demikian

kemampuan

sebenarnya

dari

pelamar

tidak

terlihat. Kedua, karena wawancara menentukan nasib pelamar maka pelamar

akan menunjukkan hal yang baik-baik saja. Ketiga, pewawancara sering
memberikan pernyataan yang tidak relevan sehingga pelamar akan memberikan
jawaban panjang lebar dan menghamburkan tujuan yang sebenarnya. Wawancara
yang baik memfokuskan pada upaya melihat kemampuan calon tenaga kerja dan
persyaratan

kerja.

Wawancara

semacam

itu

diharapkan

dapat

melihat

kemungkinan keberhasilan calon dalam menjalankan pekerjaannya.

f.

Tes kesehatan atau fisik

Tes ini tidak kalah penting dengan tes lain. Meskipun begitu, semua calon
tenaga kerja harus menjalankan tes untuk melihat apakah calon memiliki penyakit
atau tidak. Tes ini dapat dilakukan pada saat awal atau akhir, tergantung pada apa
yang diharapkan organisasi dari program seleksi secara keseluruhan.
g.

Pengambilan keputusan manjemen

Jika pelamar sudah menjalankan beberapa tes, pelamar siap bergabung

dengan organisasi. Organisasi akan mengambil keputusan dengan menawarkan
tenaga kerja dengan beberapa cara seperti pemberitahuan lewat pos, telepon,
media massa, atau pengumuman di tempat seleksi.
Seleksi karyawan ini sangat penting karena tercapainya tujuan organisasi
berganung pada bawahan. Karyawan yang profesional akan melakukan pekerjaan
yang baik untuk organisasi. Kesalahan pada perekrutan akan menyebabkan
kerugian bagi organisasi tersebut di kemudian hari.

Adapun langkah-langkah untuk mencegah kelalaian dalam merekrut

meliputi:
1) Meneliti semua informasi yang diajukan pelamar tentang aplikasi
pekerjaannya
2) Memperoleh otorisasi yang ditulis pelamar sebagai acuan mengetahui
calon karyawan dan memeriksa terlebih dahulu acuan dari organisasi
sebelumnya dengan teliti.
3) Menyimpan informasi atau arsip yang diperoleh tentang masingmasing pelamar selama proses seleksi
4) Menolak pelamar yang membuat pernyataan dalam surat lamaran yang
fiktif atau yang mempunyai catatan fiksi
5) Mengambil tindakan yang disipliner jika timbul permasalahan.

BAGIAN KETIGA
PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

A. Latar Belakang dan Pengembangan

Divisi atau bagian Sumber Daya Manusia atau dulu dikenal sebagai bagian
Personalia, merupakan Divisi atau bagian yang mengelola aspek organisasi dari
sisi Manusia (Man).

Menurut Dessler (1997) Manajemen Sumber Daya

Manusia adalah suatu kebijakan dan praktik yang dibutuhkan seseorang yang
menjalankan aspek Orang atau sumber daya manusia dari posisi seorang
manajemen, meliputi, perekrutan, penyaringan, pelatihan, pengimbalan dan
penilaian.
Mencuplik pendapat Dessler di atas, maka Pelatihan merupakan salah
satu fungsi yang dijalankan oleh Manajemen Sumber Daya Manusia. Pelatihan
merupakan kegiatan atau aktifitas yang dilaksanakan dalam upaya membantu

karyawan untuk memahami suatu pengetahuan praktis dan pengentrapannya, guna

meningkatkan ketrampilan, kecakapan dan sikap yang diperlukan oleh organisasi
dalam usaha mencapai tujuan.
Dilihat dari tujuannya, maka manfaat pelatihan selain dinikmati oleh
karyawan lebih ditujukan untuk keuntungan atau peningkatan kinerja Organisasi.
Aspek kompetensi setiap Individu mencakup tiga hal :
1) Pengetahuan (Knowledge)
2) Ketrampilan (Skill)
3) Sikap (Attitude).
Melalui

Pelatihan

diharapkan

Aspek

Ketrampilan

karyawan

meningkatkan, dengan adanya input kualitas yang lebih baik diharapkan akan
terjadi peningkatan kuantitas output.
Selain Pelatihan, perlu juga dilakukan proses Pengembangan karyawan.
Pengembangan sendiri dilihat dari tujuan akhirnya lebih banyak dinikmati oleh
karyawan yang bersangkutan. Singodimedjo (2000) menyatakan bahwa
Pengembangan SDM adalah proses persiapan individu-individu untuk memikul
tanggung jawab yang berbeda atau lebih tinggi didalam organisasi, biasanya
berkaitan dengan peningkatan kemampuan intelektual untuk melaksanakan
pekerjaan yang lebih baik.
B. Pelaksanaan Pelatihan dan Pengembangan
Pelaksanaan Pelatihan dan Pengembangan yang tepat bagi setiap Individu
dalam Organisasi akan membuahkan hasil positif bagi kinerja perusahaan secara
keseluruhan. Oleh sebab itu menjadi tugas dari Manajemen Sumber Daya
Manusia untuk menentukan kegiatan yang tepat sasaran, agar biaya Pelatihan
yang telah dikeluarkan dapat digolongkan sebagai Investasi, bukan sekedar biaya.
Beberapa kegiatan perlu dilakukan dalam menyusun suatu program
Pelatihan, yang meliputi :

1. Menentukan tingkat ketrampilan karyawan saat ini.

Melalui suatu

evaluasi yang sistimatis dan berjenjang, sampai dengan Manajemen

terendah yaitu Supervisor.

Selain Evaluasi berjenjang, keluhan

pelanggan atas suatu produk atau jasa, dapat juga menjadi dasar
pelaksanaan suatu Pelatihan.
2. Metode pelatihan yang tepat. Metode ini sangat terkait dengan jenis
pelatihan yang akan disampaikan. Contoh dalam operasional Hotel,
sering terjadi keluhan kamar kotor dari tamu-tamu yang datang. Maka
Pelatihan yang tepat dalam hal ini adalah melakukan Pelatihan
Pembersihan kamar bagi seluruh Roomboy /maid yang ada.
3. Mengumpulkan dan mengembangkan materi Pelatihan.

Terkait

dengan no. 3 diatas, dalam hal ini materi utama adalah Standard
Operation Procedure (SOP). Agar pelaksanaannya pelatihan lebih
efektif, pihak-pihak terkait dilibatkan dalam menyusun materi
pelatihan, bukan hanya oleh Divisi SDM semata, misalnya dipandang
perlu untuk mengganti alat kerja, cara kerja dan lain sebagainya.
Prinsipnya bagian atau Divisi SDM perlu menyusun materi pelatihan
yang komprehensif atau lengkap. Pelatihan yang sifat nya ketrampilan,
biasanya diberikan dalam bentuk Roleplay yang melibatkan semua
peserta.
4. Evaluasi Pelatihan. Awal maupun akhir pelatihan harus dilakukan
Evaluasi, untuk mengetahui apakah pelatihan yang telah dilaksanakan
dapat dimengerti dan dipahami oleh semua peserta.
Dari proses diatas kita lihat, bahwa suatu Pelatihan diadakan tidak hanya
untuk memenuhi persyaratan fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia semata,
namun harus berdasarkan alasan atau dasar yang kuat.
Tugas seorang Trainer (Pelatih) untuk mencari tahu pelatihan apa yang
dibutuhkan, proses ini disebut sebagai Training Need Analysis, biasanya disusun
bersamaan dengan saat Perusaan menyusun suatu program kerja tahunan. Sang

Trainer akan melakukan tahapan mencari masukan, dengan menyebar kuesioner

kepada karyawan, lalu kepada tingkat Manajemen sendiri, disisi lain, juga melihat
data dari bagian lain, kalau sesuai contoh operasi hotel diatas, maka data keluhan
pelanggan dapat diperoleh dari bagian Kantor Depan (Front Office) atau
Penjualan (Sales) yang banyak berhubungan langsung dengan pelanggan.
Dari data yang terkumpul seorang Trainer akan menyusun suatu Rencana
kerja,

mencakup

jenis

kegiatan

dan

biaya

yang

dibutuhkan

untuk

menyelenggarakan suatu kegiatan.

Pada akhirnya seorang Trainer harus dapat menyakinkan pihak
Manajemen Perusahaan bahwa melalui pelaksanaan Pelatihan yang tepat, sasaran
Pelatihan yang meliputi :
1. Peningkatan Produktivitas kerja: dengan tujuan akhir peningkatan laba
perusahaan, pada point ini Trainer harus dapat menyakinkan berapa
persen pendapatan akan berpengaruh dengan dilaksanakannya suatu
Pelatihan.
2. Peningkatan Mutu kerja: tenaga kerja yang berketrampilan baik,
jelasakan menghasilkan pekerjaan yang lebih baik, dengan tingkat
kesalahan yang paling minim, pada akhirnya tercipta kepuasan
pelanggan.
3. Peningkatan Perencanaan SDM: melalui Pelatihan yang tepat, kinerja
per Individu akan dapat terukur secara akurat, dari program ini akan
ditemukan calon atau kader untuk Pengembangan organisasi kedepan.
4. Peningkatan Moral Kerja: Pelatihan yang tepat akan menciptakan
suasana atau iklimk erja yang kondusif dan sehat.
5. Menjaga kesehatan dan keselamatan kerja. Pelatihan juga menghindari
pekerja dari kemungkinan kesalahan dalam mengoperasikan alat atau
memanfaatkan materi yang berbahaya, misalnya: pemakaian bahan
kimia, harus menggunakan sarung tangan, dlsb.

6. Menunjang

pertumbuhan

pribadi.

Karyawan

yang

cerdasakan

memanfaatkan kesempatan Pelatihan yang diberikan oleh Perusahaan

untuk memperkaya kemampuan pribadi atau individunya.
Siklus suatu pelatihan bagaikan suatu roda yang berputar, selalu kembali
ketitik awal yaitu evaluasi dan menentukan pelatihan berikutnya, diantara masa
itu, seorang karyawan akan mendapatkan predikat lebih baik atau berpotensi
dibandingkan dengan rekan lainnya, maka disinilah fungsi Pengembangan
mengambil alih dengan menciptakan jalur atau jenjang karier bagi karyawan
tersebut, kemana dia akan diarahkan, pengetahuan apa saja yang harus diberikan
kepadanya dan ditahap pengembangan ini mulailah tahap proses per Individu,
Kader tersebut kemudian diberi kesempatan untuk melakukan pengenalan jabatan
baru, misalnya dengan proses Familiarisasi kesuatu jabatan yang direncanakan
baginya.
Pelatihan dan Pengembangan yang tepat akan menghindari Perusahaan
dari biaya besar yang harus dikeluarkan untuk mengisi suatu jabatan dalam
Organisasi, oleh sebab itu Manajemen Sumber Daya Manusia memegang peranan
Strategis dalam menentukan keberlangsungan suatu Organisasi.

BAGIAN KEEMPAT
KOMPENSASI

A. Definisi Kompensasi
Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima para karyawan sebagai
balas jasa untuk kerja mereka. Kompensasi juga merupakan salah satu cara yang
paling efektif bagi departemen personalia guna meningkatkan prestasi kerja,
motivasi serta kepuasan kerja karyawan. Sistem kompensasi yang baik akan
mampu memberikan kepuasan bagi karyawan dan memungkinkan perusahaan
memperoleh, mempekerjakan, dan mempertahankan karyawan.
Sebagian besar masyarakat khususnya karyawan menganggap kompensasi
sangat penting, sebab besarnya kompensasi bagi mereka mencerminkan ukuran
nilai karya mereka diantara para karyawan itu sendiri, keluarga dan masyarakat.
Tingkat kompensasi absolut karyawan menentukan skala kehidupannya,
sedangkan kompensasi relatif menunjukkan status, martabat, dan harga diri

mereka. Jadi bila para karyawan memandang kompensasi mereka tidak memadai,
prestasi kerja, motivasi dan kepuasan kerja mereka bias turun secara dramatis.
Program-program kompensasi juga penting bagi perusahaan, karena
mencerminkan upaya organisasi untuk mempertahankan sumberdaya manusianya.
Selain itu kompensasi sering merupakan komponen-komponen biaya yang paling
besar dan penting. Bila pengupahan dan penggajian tidak diadministrasikan secara
tepat, perusahaan bisa kehilangan para karyawannya yang baik dan harus
mengeluarkan biaya untuk menarik, menyeleksi, melatih dan mengembangkan
penggantinya. Bahkan apabila karyawan tidak keluar, mereka mungkin menjadi
tidak puas terhadap perusahaan dan menurunkan produktivitas mereka.
B. Tujuan dan Fungsi Kompensasi
Secara umum kompensasi memiliki beberapa tujuan, diantaranya:
a. Memperoleh Personalia Yang Qualified
Dalam penarikan karyawan, biasanya calon pekerja yang memiliki
kemampuan yang cakap dalam bekerja akan lebih tertarik pada kompensasi yang
lebih tinggi maka disinilah peran pengusaha untuk Kompensasi perlu ditetapkan
cukup tinggi untuk menarik para pelamar tersebut. Seain itu untuk karyawan yang
sudah bekerja maka kompensasi tinggi akan mendorong karyawan untuk bekerja
lebi baik.
b. Mempertahankan Para Karyawan Yang Ada Sekarang
Apabila kita menginginkan kayawan baik kita tidak keluar atau berpindah
ke perusahaan lain maka tingkat kompensasi harus dijaga agar tetap kompetitif
c. Menjamin Keadilan
Administrasi pengupahan dan penggajian berusaha untuk memenuhi prinsip
keadilan. Keadilan atau konsistensi internal dan eksternal sangat penting
diperhatikan dalam penentuan tingkat kompensasi.
d. Menghargai Perilaku Yang Diinginkan

Kompensasi seharusnya mendorong perilaku-perilaku yang diinginkan

untuk kemajuan perusahaan. Prestasi kerja yang baik, pengalaman, kesetiaan,
tanggung jawab baru dan perilaku-perilaku lain dapat dihargai melalui rencana
kompensasi yang efektif.
e. Mengendalikan Biaya-biaya
Suatu program kompensasi yang rasional membantu organisasi untuk
mendapatkan dan mempertahankan sumber daya manusianya pada tingkat yang
layak untuk bekerja. Tanpa struktur pengupahan dan penggajian sistematik
organisasi dapat membayar kurang (underpay) atau lebih (overpay) kepada para
karyawannya.
f.

Memenuhi Peraturan-peraturan Legal

Administrasi kompensasi diharapkan memenuhi batasan-batasan legal

Negara seperti peraturan UU tentang ketenagakerjaan yaitu UU no. 13 tahun
2003.
Sejalan dengan hal tersebut, Martoyo (1994) berpendapat bahwa tujuan
kompensasi adalah:
Pemenuhan kebutuhan ekonomi karyawan atau sebagai jaminan economic
security bagi karyawan. Mendorong agar karyawan lebih baik dan lebih giat.
Menunjukkan

bahwa

perusahaan

mengalami

kemajuan.

Menunjukkan

penghargaan dan perlakuan adil organisasi terhadap karyawannya (adanya

keseimbangan antara input yang diberikan karyawan terhadap perusahaan dan
output atau besarnya imbalan yang diberikan perusahaan kepada karyawan).
Dari tujuan-tujuan di atas dapat disimpulkan bahwa antara tujuan umum
dan tujuan menurut Martoyo, memiliki beberapa kesamaan seperti mencitakan
karyawan yang lebih baik dan menunjukkan perlakuan yang adil.
Martoyo (1994) juga berpendapat bahwa kompensasi memiliki fungsi
yang cukup penting di dalam memperlancar jalannya roda organisasi/perusahaan
yaitu:

a. Penggunaan SDM secara lebih efisien dan lebih efektif

Kompensasi yang tinggi pada seorang karyawan mempunyai implikasi
bahwa organisasi memperoleh keuntungan dan manfaat maksimal dari karyawan
yang bersangkutan karena besarnya kompensasi sangat ditentukan oleh
tinggi/rendahnya produktivitas kerja karyawan yang bersangkutan. Semakin
banyak pegawai yang diberi kompensasi yang tinggi berarti semakin banyak
karyawannya yang berprestasi tinggi. Banyaknya karyawan yang berprestasi
tinggi akan mengurangi pengeluaran biaya untuk kerja-kerja yang tidak perlu
(yang diakibatkan oleh kurang efisien dan efektifitasnya kerja). Dengan demikian
pemberian kompensasi dapat menjadikan penggunaan SDM secara lebih efisien
dan lebih efektif.
b. Mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi
Sistem pemberian kompensasi yang baik secara langsung dapat membantu
stabilitas organisasi dan secara tidak langsung ikut andil dalam mendorong
stabilitas dan pertumbuhan ekonomi. Sebaliknya pemberian kompensasi yang
kurang baik dapat menyebabkan gejolak di kalangan karyawan akibat
ketidakpuasan. Pada gilirannya gejolak ketidakpuasan ini akan menimbulkan
kerawanan ekonomi.
C. Penentuan Kompensasi
Penentuan besarnya kompensasi yang diberikan ditentukan oleh factorfaktor di bawah ini yaitu:
C.1. Harga/ Nilai Pekerjaan
Penilaian harga suatu jenis pekerjaan merupakan tindakan pertama yang
dilakukan dalam menentukan besarnya kompensasi yang akan diberikan kepada
karyawan. Penilaain harga pekerja dapat dilakukan dengan dua cara, sebagai
berikut:
a. Melakukan analisis jabatan/pekerjaan ini akan berkaitan dengan
jenis keahlian yang dibutuhkan, tingkat kompleksitas pekerjaan,
resiko pekerjaan, perilaku/kepribadian yang dituntut oleh pekerjaan

tersebut. Dari informasi tersebut kemudian ditentukan harga

pekerjaan.
Melakukan survei harga pekerjaan sejenis pada organisasi lain.
b. Harga pekerjaan pada beberapa organisasi dapat dijadikan sebagai
patokan dalam menetukan harga pekerjaan sekaligus sebagai
ukuran kelayakan kompensasi. Jika harga pekerjaan yang diberikan
lebih rendah dari organisasi lain, maka kecil kemungkinan
organisasi

tersebut

mampu

menarik

atau

mempertahankan

karyawan yang qualified. Sebaliknya bila harga pekerjaan terebut

lebih tinggi dari organisasi lainnya, maka organisasi tersebut akan
lebih mudah menarik dan mempertahankan karyawan yang
qualified.

C.2. Sistem kompensasi

Beberapa sistem kompensasi yang biasa digunakan adalah :
a. Sistem Prestasi
Pengupahan dengan cara ini mengaitkan secara langsung antara besarnya
upah dengan prestasi kerja yang ditujukan oleh karyawan yang bersangkutan.
Sedikit banyaknya upah tersebut tergantung pada sedikit banyaknya hasil yang
dicapai karyawan dalam waktu tertentu. Cara ini dapat diterapkan bila hasil kerja
dapat diukur secara kuantitatif. Cara ini dapat mendorong karyawan yang kurang
produktif menjadi lebih produktif. Cara ini akan sangat menguntungkan bagi
karyawan yang dapat bekerja cepat dan berkemampaun tinggi. Contoh
kompensasi sistem hasil/prestasi : per potong, per meter, per kilo, per liter dan
sebagainya.
b. Sistem Waktu

Besarnya kompensasi dihitung berdasarkan standar waktu seperti Jam,

Hari, Minggu, Bulan. Besarnya Upah ditentukan oleh lamanya karyawan
melaksanakan atau menyelesaikan suatu pekerjaan. Umumnya cara ini digunakan
bila ada kesulitan dalam menerapkan cara pengupahan berdasarkan prestasi.

Kelemahan dari sistem waktu adalah:

Tidak membedakan usia, pengalaman, dan kemampuan karyawan.

Membutuhkan pengawasan yang ketat agar karyawan sungguh-sungguh bekerja.
Kurang mengakui adanya prestasi kerja karyawan.

Sedangkan kelebihan sistem waktu adalah:

Dapat mencegah hal- hal yang kurang diinginkan seperti pilih kasih,
diskriminasi maupun kompetisi yang kurang sehat. Menjamin kepastian
penerimaan upah secara periodik. Tidak memandang rendah karyawan yang
cukup lanjut usia.

c. Sistem Kontrak/Borongan
Penetapan besarnya upah dengan sistem kontrak/borongan didasarkan atas
kuantitas, kualitas dan lamanya penyelesaian pekerjaan yang sesuai dengan
kontrak perjanjian. Untuk mendapatkan hasil yang sesuai dengan yang
diharapkan, maka dalam kontrak juga dicantumkan ketentuan mengenai
konsekuensi bila pekerjaan yang dihasilkan tidak sesuai dengan perjanjian baik
secara kuantitas, kualitas maupun lamanya penyelesaian pekerjaan. Sistem ini
biasanya digunakan untuk jenis pekerjaan yang dianggap merugikan bila
dikerjakan oleh karyawan tetap dan/atau jenis pekerjaan yang tidak mampu
dikerjakan oleh karyawan tetap.
C.3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kompensasi
1. Faktor Intern Organisasi

Faktor intern organisasi yang mempengaruhi besarnya kompensasi adalah:

a. Dana Organisasi
Terhimpunnya dana tentunya sebagai akibat prestasi-prestasi kerja yang
telah ditujukan oleh karyawan. Maka Makin besarnya prestasi kerja maka makin
besar pula keuntungan organisasi/perusahaan. Besarnya keuntungan perusahaan
akan memperbesar himpunan dana untuk kompensasi, maka pelaksanaan
kompensasi akan makin baik, begitu pula sebaliknya.
b. Serikat pekerja
Para pekerja yang tergabung dalam seikat pekerja juga dapat
mempengaruhi pelaksanaan atau penetapan kompensasi dalam suatu perusahaan.
Serikat pekerja dapat menjadi simbol kekuatan pekerja di dalam menuntut
perbaikan nasib. Keberadaan serikat pekerja perlu mendapatkan perhatian atau
perlu diperhitungkan oleh pihak manajemen.

2. Faktor Pribadi Karyawan

a. Produktivitas kerja
Produktivitas kerja dipengaruhi oleh prestasi kerja. Prestasi kerja
merupakan faktor yang diperhitungkan dalam penetapan kompensasi. Pengaruh
ini memungkinkan karyawan pada posisi dan jabatan yang sama mendapatkan
kompensasi yang berbeda. Pemberian kompensasi ini dimaksud untuk
meningkatkan produktivitas kerja karyawan.
b. Posisi dan Jabatan
Posisi dan jabatan berbeda berimplikasi pada perbedaan besarnya
kompensasi. Posisi dan jabatan seseorang dalam organisasi menunjukkan
keberadaan dan tanggung jawabnya dalam hierarki organisasi. Semakin tinggi
posisi dan jabatan seseorang dalam organisasi, semakin besar tanggung jawabnya,
maka semakin tinggi pula kompensasi yang diterimanya.

c. Pendidikan dan Pengalaman

Selain posisi dan jabatan, pendidikan dan pengalaman kerja juga
merupakan faktor yang mempengaruhi besarnya kompensasi. Pegawai yang lebih
berpengalaman dan berpendidikan lebih tinggi akan mendapat kompensasi yang
lebih besar dari pegawai yang kurang pengalaman dan atau lebih rendah tingkat
pendidikannya. Pertimbangan faktor ini merupakan wujud penghargaan organisasi
pada keprofesionalan seseorang. Pertimbangan ini juga dapat memacu karyawan
untuk meningkatkan pengetahuannya.
d. Jenis dan Sifat Pekerjaan
Besarnya kompensasi pegawai yang bekerja di lapangan berbeda dengan
pekerjaan yang bekerja dalam ruangan, demikian juga kompensasi untuk
pekerjaan klerikal akan berbeda dengan pekerjaan adminsitratif. Begitu pula
halnya dengan pekerjaan manajemen berbeda dengan pekerjaan teknis. Pemberian
kompensasi yang berbeda ini selain karena pertimbangan profesionalisme
pegawai juga karena besarnya resiko dan tanggung jawab yang dipikul oleh
pegawai yang bersangkutan. Sebagai contoh, kebanyakan organisasi/perusahaan
pegawai yang bertugas di lapangan biasanya mendapatkan kompensasi antara 2-3
kali lipat dari pekerjaan di dalam ruangan/kantor. Besarnya kompensasi sejalan
dengan besarnya resiko dan tanggung jawab yang dipikulnya.
3. Faktor Ekstern
a. Penawaran dan Permintaan kerja
Mengacu pada hukum ekonomi pasar bebas, kondisi dimana penawaran
(supply) tenaga kerja ebih dari permintaan (demand) akan menyebabkan
rendahnya kompensasi yang diberikan. Sebaiknya bila kondisi pasar kerja
menunjukkan besarnya jumlah permintaan tenaga kerja sementara penawaran
hanya sedikit, maka kompensasi yang diberikan akan besar. Besarnya nilai
kompensasi yang ditawarkan suatu organisasi merupakan daya tarik calon
pegawai untuk memasuki organisasi tersebut. Namun dalam keadaan dimana

jumlah tenaga kerja lebih besar dari lapangan kerja yang tersedia, besarnya
kompensasi sedikit banyak menjadi terabaikan.
b. Biaya hidup
Besarnya kompensasi terutama upah/gaji harus disesuaikan dengan
besarnya biaya hidup (cost of living). Yang dimaksud biaya hidup disini adalah
biaya hidup minimal. Paling tidak kompensasi yang diberikan harus sama dengan
atau diatas biaya hidup minimal. Jika kompensasi yang diberikan lebih rendah
dari biaya hidup minimal, maka yang terjadi adalah proses pemiskinan bangsa.
c. Kebijaksanaan Pemerintah
Sebagai pemegang kebijakan, pemerintah berupaya melindungi rakyatnya
dari kesewenang-wenangan dan keadilan. Dalam kaitannya dengan kompensasi,
pemerintah menentukan upah minimum, jam kerja/hari, untuk pria dan wanita,
pada batas umur tertentu. Dengan peraturan tersebut pemerintah menjamin
berlangsungnya proses pemakmuran bangsa hingga dapat mencegah praktekpraktek organisasi yang dapat memiskinkan bangsa.

d. Kondisi Perekonomian Nasional

Kompensasi yang diterim oleh pegawai di negara-negara maju jauh lebih
besar dari yang diterima negara-negara berkembang dan atau negara miskin.
Besarnya rata-rata kompensasi yang diberikan oleh organsasi-organisasi dalam
suatu negara mencerminkan kondisi perekonomian negara tersebut dan
penghargaan negara terhadap sumber daya manusianya.
C.4. Tantangan Yang Mempengaruhi Kebijakan Kompensasi
a. Suplai dan Permintaan Tenaga Kerja
Beberapa jenis pekerjaan mungkin harus dibayar lebih tinggi daripada
yang ditunjukkan oleh nilai relatifnya karena desakan kondisi pasar. Sebagai
contoh, pada tahun 1970-an, kelangkaan tenaga akuntan menyebabkan perusahaan

(organisasi) harus memberikan tunjangan kelangkaan disamping kompensasi

dasar untuk memperoleh tenaga kerja akuntan.
b. Produktivitas
Perusahaan harus memperoleh laba untuk menjaga kelangsungan hidup
dan tumbuh. Tanpa hal ini, perusahaan tidak akan bias bersaing lagi. Oleh karena
itu, perusahaan tidak dapat membayar para karyawannya melebihi kontribusi
mereka kepada perusahan melalui produktivitas mereka. Bila ini terjadi (bisa
karena kelangkaan atau kekuatan serikat karyawan), perusahaan biasanya
merancang kembali pekerjaan-pekerjaan, melatih para karyawan baru untuk
menaikkan suplai atau melakukan automaisasi.
c. Kesediaan untuk membayar
Bukan merupakan suatu pernyataan yang berlebihan bahwa perusahaan
sebenarnya ingin membayar kompensasi secara adil dan layak. Oleh karena itu,
perusahaan juga merasa bahwa para karyawan seharusnya melakukan pekerjaan
sesuai dengan upah yang mereka terima. Manajemen perlu mendorong para
karyawan untuk meningkatkan produktivitas mereka agar kompensasi yang lebih
tinggi dapat dibayarkan.
d. Berbagai kebijaksanaan pengupahan dan penggajian
Hampir semua organisasi mempunyai kebijaksanaan yang mempengaruhi
pengupahan dan penggajian. Salah satu kebijaksanaan yang umum adalah
memberikan kenaikan upah yang sama besarnya pada karyawan angota serikat
buruh maupun karyawan yang bukan angota serikat. Banyak perusahaan
mempunyai kebijaksanaan pembayaran bonus (premium) diatas upah dasar untuk
meminimumkan perputaran karyawan atau untuk menarik para karyawan terbaik.
Perusahaan-perusahaan lain mungkin juga menetapkan kenaikan kompensasi
secara otomatis bila indeks biaya hidup naik.
C.5. Kendala-kendala pemerintah
Tekanan-tekanan eksternal dari pemerintah dengan segala peraturannya
mempengaruhi penetapan kompensai perusahaan. Peraturan upah minimum, upah

kerja lembur, dan pembatasan umur untuk tenaga kerja anak-anak merupakan
beberapa contoh kendala kebijaksanaan kompensasi yang berasal dari pemerintah
Keadilan dan kelayakan Dalam Pemberian Kompensasi
Selain hal-hal diatas, dalam pemberian kompensasi perlu dipertimbangkan
unsur keadilan dan kelayakan.
1. Keadilan
Dalam pemberian kompensasi apakah itu berupa upah, gaji, bonus atau
bentuk-bentuk lainnya, penting sekali diperhatikan masalah keadilan terebut.
Keadilan bukan berarti sama rasa sama rata tanpa pandang bulu, tetapi harus
terkait adanya hubungan antara pengorbanan (input) dengan output.
Semakin tinggi pengorbanan, semakin tinggi penghasilan yang diharapkan,
sehingga oleh karenanya yang harus dinilai adalah pengorbanan (input) yang
diperlukan suatu jabatan. Input dalam satu jabatan ditujukan dari persyaratanpersyaratan (spesifikasi) yang harus dipenuhi oleh orang yang memangku jabatan
tersebut. Oleh karena itu semakin tinggi pula penghasilan (output) yang
diharapkan. Output ini ditunjukkan dari upah yang diterima para karyawan yang
bersangkutan, dimana didalamnya tercantum rasa keadilan yang sangat
diperhatikan oleh setiap karyawan penerima kompensasi tersebut. Bila tuntutan
keadilan seperti seperti ini telah terpenuhi ini berarti perusahaan telah memiliki
internal consistency dalam sistem kompensasinya.
2. Kelayakan
Di samping masalah keadilan dalam pemberian kompensasi perlu
diperhatikan masalah kelayakan. Pengertian layak ini berkaitan dengan standar
hidup seperti kebutuhan pokok minuman atau upah minimum sesuai dengan
ketentuan pemerintah. Kelayakan juga dilihat dengan cara membandingkan
pengupahan di perusahaan lain. Bila kelayakan ini sudah tercapai, maka
perusahaan sudah mencapai apa yang disebut external consistency (Konsistensi
Eksternal). Apabila upaya di dalam perusahaan yang bersangkutan lebih rendah
dari perusahaan-perusahaan lain, maka hal ini dapat mengakibatkan kesulitan bagi

perusahaan untuk memperoleh tenaga kerja. Oleh karena itu untuk memenuhi
kedua konsistensi tersebut (internal dan eksternal) perlu digunakan suatu evaluasi
pekerjaan.

BAGIAN KELIMA
MOTIVASI KERJA & KARYAWAN

A. Definisi Motivasi
Motivasi adalah serangkaian sikap dan nilai-nilai yang mempengaruhi
individu untuk mencapai hal yang spesifik sesuai dengan tujuan individu. Sikap
dan nilai tersebut merupakan suatu yang tidak terlihat yang memberikan kekuatan
untuk mendorong individu bertingkah laku dalam mencapai tujuan. Dalam hal ini
motivasi kerja adalah menjelaskan tentang kegiatan seseorang yang ingin
mencapai tujuan dan cita-citanya dengan dorongan yang tumbuh dari dalam

dirinya yang sangat kuat untuk mencapai apa yang diinginkan dalam sebuah
pekerjaannya.
Dibawah ini merupakan hal-hal yang berpengaruh terhadap motivasi kerja
karyawan adalah sebagai berikut:
a. Rasa aman dalam bekerja
b. Mendapatkan gaji yang adil dan kompetitif
c. Lingkungan kerja yang menyenangkan
d. Perhargaan atas prestasi kerja
e. Perlakuan adil dari manajemen
Karyawan adalah seseorang yang ditugaskan sebagai pekerja dari sebuah
perusahaan dan melakukan operasional perusahaan dan selanjutnya mendapatkan
kompensasi, salah satunya berupa gaji.
B. Faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi
Faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi terdapat dalam 2 bagian yaitu
faktor internal dan faktor external, berikut ini penjelasannya:
1) Faktor internal
Adalah salah satu faktor yang berada dalam diri manusia yang terbagi
menjadi 5 (lima) bagian yaitu:

Persepsi diri sendiri dimana persepsi seseorang akan mendorong atau

mengarahkan kepada perilaku manusia tersebut.

Harga diri dan prestasi dapat menjadikan seseorang untuk berusaha

menjadi pribadi yang sangat mandiri, kuat, mempunyai kebebasan dan
mendapatkan penghargaan di dalam suatu lingkungannya dan dapat
menjadikannya untuk berprestasi.

Harapan masa depan, faktor ini mempengaruhi sikap subjektif

seseorang untuk mempunyai harapan yang merupakan tujuan dari
perilaku.

Kebutuhan dimana seseorang termotivasi karena adanya kebutuhan

sehingga bisa meraih potensi secara total. Kebutuhan juga akan
mengarahkan manusia kepada motivasi yang tinggi dan akan mencari
kebutuhan tersebut.

Kepuasan kerja adalah salah satu motivasi yang muncul dari diri
seseorang untuk mencari kepuasan dalam dirinya sendiri.

2) Faktor external
Berasal dari luar diri kita yang terbagi menjadi 4 (empat) bagian yaitu:

Sifat pekerjaan, yaitu adanya dorongan untuk bekerja dengan jenis

pekerjaan yang sesuai dengan keinginan. Pekerjaan yang tersedia akan
mengarahkan seseorang untuk menentukan sikap dan pilihan pekerjaan
yang akan ditekuninya.

Kelompok individu, adanya kelompok individu yang dibentuk

memungkinkan seseorang untuk mendorong atau mengarahkan
perilaku dalam mencapai suatu tujuan. Oleh karena itu, dalam
mencapai motivasi dalam berindividu harus mempunyai nilai kejujuran
dan kebenaran.

Situasi

lingkungan,

adanya

kemampuan

berinteraksi

dengan

lingkungan yang ditempatinya untuk menumbuhkan rasa saling

mengenal.

Imbalan merupakan suatu karakteristik atau kualitas yang dibutuhkan

oleh seseorang untuk mempengaruhi motivasi ke arah objek lainnya
yang mempunyai sistem imbalan cukup besar, karena dengan
tercapainya suatu tujuan maka akan timbul juga suatu imbalan yang
menguntungkan.

C. Motivasi kerja bersifat positif

Penghargaan terhadap pekerjaan, maksudnya adalah penghargaan dari

pimpinan untuk karyawan terhadap pekerjaan yang telah terselesaikan

dengan baik akan menyenangkan perasaan karyawan tersebut sehingga

dapat lebih memacu motivasi kerja selanjutnya.

Komunikasi dan Informasi berupa pemberian informasi yang jelas dan

terperinci dan komunikasi kepada karyawan yang baik dalam
melakukan suatu pekerjaan sehingga karyawan tidak ragu-ragu dan
akan bersemangat atau termotivasi dalam bekerja.

Persaingan, Partisipasi dan Kebanggaan berupa pemberian rangsangan

oleh pimpinan dalam bersaing melakukan pekerjaan secara sehat, fair
dan jujur. Sedangkan partisipasi disini maksudnya melibatkan
karyawan dalam pengambilan keputusan sehingga tercipta keputusan
yang lebih baik karena banyaknya sumbangan pikiran dari para
karyawan. Dan untuk kebanggaan disini adalah sebagai alat motivasi
di dalam persaingan dan pemberian penghargaan kepada karyawan.
Karena dengan adanya tantangan yang wajar serta keberhasilan
mengalahkan tantangan tersebut akan memberikan kebanggaan
terhadap para karyawan dan

penyelesaian suatu pekerjaan yang

dibebankan akan menimbulkan rasa puas dan bangga apalagi jika

pekerjaan tersebut memang sudah disepakati bersama untuk waktu
penyelesaiannya.
D. Berbagai pandangan motivasi kerja dalam organisasi
1) Model tradisional, pimpinan memberikan dorongan kepada karyawan
agar melakukan tugas mereka dengan berhasil dan efisien dengan cara
menggunakan sistem upah insentif, dimana semakin banyak hasil kerja
yang sempurna dicapai maka semakin besar penghasilan karyawan.
2) Model Hubungan Manusiawi, perusahaan mengakui adanya kebutuhan
sosial para karyawan dan memotivasi kerja mereka dengan
meningkatkan kepuasan kerjanya dengan cara memberikan waktu
kebebasan

untuk

mengambil

keputusan

dalam

menjalankan

pekerjaannya, memperlakukan karyawan dengan baik, penuh perhatian

atas segala kebutuhan mereka dan dengan membuat mereka merasa

penting dan berguna.
3) Model Sumber Daya Manusia, perusahaan mengembangkan rasa
tanggung jawab bersama dalam mencapai tujuan organisasi dan
anggotanya, dimana setiap karyawan menyumbangkan ide/gagasan
sesuai dengan kepentingan dan kemampuannya masing-masing. Jadi
para karyawan bisa memperoleh tanggung jawab yang lebih luas untuk
mengambil keputusan dan melaksanakan tugas-tugas mereka.
E. Hubungan motivasi kerja & karyawan
Seseorang yang mempunyai motivasi yang tinggi dapat diartikan memiliki
tujuan yang sangat kuat untuk mencapai apa yang diinginkan dengan sebuah
pekerjaan yang dilakukannya saat ini. Oleh karena itu, motivasi kerja adalah
menjelaskan tentang kegiatan seseorang yang ingin mencapai tujuan dan citacitanya. Motivasi kerja memicu seorang karyawan untuk mendorong ke arah
mencapai tujuan atau mengerjakan kegiatan pekerjaan dengan sebaik-baiknya.

BAGIAN KEENAM
PENGEMBANGAN KARIER

A. Definisi
Pada dasarnya pengembangan karir berorientasi pada perkembangan
perusahaan/ organisasi dalam menjawab tantangan bisnis di masa mendatang.
Setiap organisasi harus menerima kenyataan, bahwa ekstensinya di masa depan
tergantung pada SDM yang kompetitif, sebuah organisasi akan mengalami
kemunduran dan akhirnya dapat tersisih karena ketidak mampuan menghadapi
pesaing. Kondisi seperti itu mengharuskan organisasi untuk melakukan
pembinaan karier pada pekerja, yang harus dilaksanakan secara berencana dan

berkelanjutan. Dengan kata lain, pembinaan karier adalah salah satu kegiatan
menejemen SDM., harus dilaksanakan sebagai kegiatan formal yang dilakukan
secara terintegrasi dengan kegiatan SDM lainnya. Dari uraian diatas berarti
pembinaan karier tidak dapat dilepaskan kaitannya dengan kegiatan perencanaan
SDM, rekrutmen, dan seleksi dalam rangka pengaturan staf (staffing). Dari
kegiatan-kegiatan manajemen SDM tersebut, harus diperoleh sejumlah tenaga
kerja yang potensial dengan kualitas terbaik. Tenaga kerja seperti itulah yang
harus diberi kesempatan untuk mengembangkan kariernya, agar dengan
kemampuannya yang terus meningkatkan sesuai dengan tuntutan lingkungan
bisnis, tidak saja mampu mempertahankan eksistensi organisasi, tetapi juga
mampu mengembangkan dan memajukan.
Berikut ini terdapat beberapa pengertian pengembangan karir, yaitu :
1) Pengembangan karier adalah suatu rangkaian (urutan) posisi atau jabatan
yang ditempati seseorang selama masa kehidupan tertentu. Pengertian
menempatkan posisi/ jabatan seseorang pekerja di lingkungan suatu
organisasi, sebagai bagian rangkaian dari posisi/ jabatan yang ditempati
selama masa kehidupannya. Posisi itu ditempatnya selama kehidupannya,
sejak awal memasuki suatu organisasi/ perusahaan, sampai saat berhenti,
baik karena pensiun atau berhenti/ diberhentikan maupun karena
meninggal dunia.
2) Pengembangan karier adalah perubahan nilai-nilai, sikap, dan motivasi
yang terjadi pada seseorang, karena dengan penambahan/ peningkatan
usianya akan menjadi semakin matang. Dari pengertian ini, focus
pengembangan karier adalah peningkatan kemampuan metal, yang terjadi
karena pertambahan usia. Perkembangan mental itu dapat juga
berlangsung selama seseorang menjadi pekerja pada sebuah organisasi,
yang terwujud melalui pelaksanaan pekerjaan yang menjadi tugas
pokoknya.

3) Pekerjaan karier adalah usaha yang dilakukan secara formal dan

berkelanjutan dengan difokuskan pada peningkatan dan penambahan
kemampuan seorang pekerja.
4) Pengembangan karier adalah peningkatan-peningkatan pribadi yang
dilakukan seseorang untuk mencapai suatu rencana karier.
5) Pengembangan karier adalah suatu kondisi yang menunjukkan adanya
peningkatan-peningkatan status seseorang dalam suatu organisasi yang
bersangkutan.
Sebagai bagian dari kegiatan manajemen SDM, pengembangan karir
bertujuan untuk memperbaiki dan meningkatkan efektivitas pelaksanaan
pekerjaan oleh para pekerja, agar semakin mampu memberikan kontribusi terbaik
dalam mewujudkan tujuan bisnis organisasi.
B. Pengembangan Karir
Dalam hal tanggung jawab terdapat dua pendekatan pengembangan karir
yaitu:
1) Dengan pendekatan tradisional

perencanaan pengembangan karier disusun dan ditetapkan oleh

organisasi/ perusahaan secara sepihak.

Pelaksanaan pengembangan karier tergantung sepenuhnya pada

organisasi.

Control hasil pengembangan karier dilakukan secara ketat oleh

organisasi

Pengembangan karier diartikan dan dilaksanakan melalui kegiatan

promosi ke jenjang/ posisi yang lebih tinggi.

2) Dengan pendekatan baru

pengembangan karier harus diterima bukan sekedar berarti promosi ke

jabatan/ posisi yang lebih tinggi. Disini, pengembangan karir adalah
motivasi untuk maju dalam bekerja dilingkungan suatu organisasi.

sukses karier yang dimaksud diatas berarti seorang pekerja mengalami

kemajuan dalam bekerja, berupa perasaan puas dalam suatu atau setiap
jabatan/ posisi yang dipercaya oleh organisasi. Karena dapat
dilaksanakan secara efektif dan efisien.

Sukses dalam pengembangan karier yang berarti mengalami kemajuan

dalam bekerja, adalah meningkatkan pengetahuan dan keterampilan/
keahlian, sehingga menjadi lebih berprestasi/ produktif sebagai pekerja
yang kompetitif.

Para pekerja harus menyadari bahwa untuk memperoleh kemajuan

dalam bekerja merupakan tanggung jawabnya sendiri. Dengan kata
lain, pengembangan karier berada ditangan pekerja masing-masing,
yang memerlukan kemampuan mengelola (manajemen) diri sendiri.

Pengembangan karier terdiri dari :

a. Pengembangan karier secara individual
Titik awal pengembangan karier dimulai dari diri karyawan. Setiap orang
bertanggung jawab atas pengembangan atau kemajuan kariernya. Setelah
komitmen pribadi dibuat, beberapa kegiatan pengembangan karir dapat dilakukan.
Kegiatan-kegiatan pengembangan karir tersebut mencakup:

Prestasi kerja

Exprosure

Permintaan berhenti

Kesetiaan organisasional

Mentors dan sponsor

Kesempatan-kesempatan untuk tumbuh.

b. Pengembangan karir secara organisasional

Pengembangan karier seharusnya memang tidak tergantung pada usahausaha individual saja, sebab hal itu kadang kala idak sesuai dengan kepentingan
organisasi, untuk memungkinkan sinkronnya dengan kepentingan organisasi,
maka pihak bagian yang berwenang untuk itu, yakni departemen personalia, dapat
mengatur perkembangan karier para karyawan/ anggota organisasi. Misalnya
dengan mengadakan program-program latihan, kursus-kursus pengembangan
karier dan sebagainya. Dalam hal ini lebih mantap lagi apabila pihak pimpinan
organisasi dapat menyetujui dan merestui program-program departemen
personalia tersebut. Sehingga dengan demikian pihak manajemen (pimpinan)
selalu

well-informed

mengenai

upaya-upaya

karier

personalia

dalam

organisasinya.
Kerangka Perencanaan dan Pengembangan Karier
Perencanaan Karier

Jalur-Jalur Akses

Sasaran-Sasaran Karier

Pengembangan Karier

Umpan Balik

Catatan:
1) Jalur karier (career path): pola pekerjaan berurutan yang membentuk karier
seseorang.
2) Sasaran karier (career goals): posisi di waktu yang akan datang di mana
seseorang berjuang untuk mencapainya sebagai bagian dari kariernya.
Memang sangatlah panjang liku-liku dalam menggapai karier puncak. Titik
central untuk memungkinkan meniti jalur karier tersebut diatas pada dasarnya
terletak pada 2 (dua) hal:

1) Kemampuan intelektual
2) Kepribadian intelektual
Oleh karena itu kedua hal tersebut perlu senantiasa dibina oleh setiap
karyawan/ anggota organisasi apapun terutama mereka yang professional, kalau
ingin maju dalam kariernya. Semua itu pada dasarnya merupakan bagian dari
perencanaan dan pengembangan sumber daya manusia dalam suatuorganisasi.
Pengembangan karir itu sendiri mempunyai arah atau jalur-jalur serta
pilihan yang akan memberikan kepada setiap karyawan untuk mengembangkan
karirnya sepanjang arah itu mencerminkan tujuan dan kemampuannya. Pilihan
arah yang ingin dikembangkan merupakan kesempatan yang baik bagi karyawan
itu sendiri di manapun dan kapanpun. Pilihan arah atau jalur pengembangan karier
meliputi :

Enrichment

Lateral

Vertical

Relocation

Exploration

Realignment
Pengembangan karir seharusnya tidak hanya tergantung pada usaha-usaha

individu saja, karena tidak selalu sesuai dengan kepentingan organisasi. Sebagai
contoh: karyawan mungkin minta berhenti atau pindah ke perusahaan lain. Atau
karyawan bisa tidak acuh terhadap kesempatan-kesempatan karier mereka dan
kebutuhan-kebutuhan staffing organisasi. Untuk mengarahkan pengembangan
karier agar menguntungkan organisasi dan karyawan, departemen personalia
sering mengadakan program-program latihan dan pengembangan bagi para
karyawan. Disamping itu, departemen personalia perlu mengusahakan dukungan
manajemen, memberikan umpan balik kepada karyawan dan membangun suatu
lingkungan kerja yang kohesif untuk meningkatkan kemampuan dan keinginan
karyawan dalam melaksanakan pengembangan karier.

Calon yang tidak berhasil untuk mengisi lowongan pekerjaan internal

harus diberitahu mengapa mereka tidak memperoleh kesempatan karier. Umpan
balik ini mempunyai tiga tujuan:
1. Untuk menjamin para karyawan yang tidak dipromosikan bahwa mereka
masih bernilai dan akan dipertimbangkan untuk promosi-promosi selanjutnya,
bila mereka qualified.
2. Untuk memperjelas mengapa mereka tidak terpilih.
3. Untuk menunjukkan apa kegiatan-kegiatan pengembangan karier yang harus
diambil.
Kelompok-kelompok kerja kohesif. Bagi para karyawan yang ingin
mencapai suatu karier dalam organisasai, mereka harus merasa bahwa organisasi
adalah lingkungan yang memuaskan. Bila mereka akan lebih terarah menuju
peningkatan kesempatan-kesempatan karier dalam organisasi. Pengembangan
karier pada dasarnya memiliki manfaat yang hampir sama dengan apa yang
dikemukakan di atas, namun manfaat pengembangan ini ada kekhususan karena
sudah menyangkut kegiatan pendidikan dan latihan. Manfaat tersebut adalah
sebagai berikut:
1. Meningkatkan kemampuan karyawan
2. Meningkatnya suply karyawan yang berkemampuan
Desain program pengembangan karier ini akan membantu para manajer
dalam membuat keputusan yang kreatif mengenai pengembangan karier para
pekerja. Untuk itu perlu dibedakan atas tiga fase dalam mendesain program
pengembangan karier yang terdiri dari:
1. Fase perencanaan
Fase ini merupakan aktivitas menyelaraskan rancangan pekerja dan
rancangan organisasi mengenai pengembangan karir di lingkungannya. Tujuan
dari fase ini adalah untuk mengidentifkasi kelebihan dan kekurangan pekerja

dalam melaksanakan tugas-tugasnya, dengan demikian dapat dilakukan berbagai

usaha untuk membantu para pekerja antara lain:
a. bantuan memilih jalus pengembangan karier sesuatu dengan yang tersedia.
b. Memperbaiki kekurang atau kelemahan bagi pekerja yang menunjukan
kesungguhan dan membutuhkannya untuk mewujudkan karier yang sukses.
2. Fase pengarahan
Fase ini bermaksud untuk membantu para pekerja agar mampu
mewujudkan perncanaannya menjadi kenyataan, yakni dengan memantapkan tipe
karier yang dinginkannya, dan mengatur langkah-langkah yang harus di tempuh
untuk mewujudkannya. Ada dua cara pendekatan yang dapat dilakukan yaitu:
a. pengaranan dengan menyelenggarakan konseling karier.
b. Perbedaan dengan menyelenggarakan pelayanan informasi yang mencakup
kegiatan sebagai berikut:

sistem pemberitaan pekerjaan sasaran terbuka.

menyediakan informasi inventarisasikemapuan pekerja, yang dapat dan

boleh diketahui oleh masing-masing pekerja.

Informasi tentang aliran karier berupa chart yang menunjukan

kemungkinan arah dan kesempatan yang tersedia di dalam organisasi.

Selenggarakan

pusat

sumber

pengembangan

karier

merupakan

himpunan bahan-bahan yang berhubungan dengan pekerjaan jabatan,

dan lain-lain.
3. Fase pengembangan
Fase ini adalah tenggang waktu yang diperlukan pekerja untuk memenuhi
persyaratan yang memungkinkannya melakukan gerak dari suatu posisi ke posisi
lain yang menginginkannya. Kegiatan-kegiatan yang dapat dilakukan antara lain :
a. Menyelenggarakan system mentor

b. Pelatihan
c. Rotasi jabatan
d. Program beasisiwa/ ikatan dinas
Jadi karier merupakan suatu yang harus diwujudkan dan terus dikejar bagi
diri karyawan, dan keadaan karier macet harus dihindarkan. Untuk itu manajemen
harus secara bersungguh-sungguh memperhatikan dan memperlakukan karyawan
dengan menghargai potensi prestasinya.
Penggunaan arah, jalur proses dan pengembangan karier harus sesuai
dengan kebutuhan dan kepentingan antara karyawan dengan perusahaan kearah
saling menguntungkan.
Proses dan pengembangan karier harus dapat memberikan kepastian
kepada karyawan lebih transparan dan terjamin serta dapat menumbuhkan dan
mengembangkan semua kemampuan, intelektual, wawasasan, motivasi, dan
dedikasi karyawan pada posisi pekerjaan yang diemban. Lewat proses dan
pengembangan karier tersebut dapat diupayakan pembinaan karyawan kearah
the right man on the right place.

BAGIAN KETUJUH
PENGEMBANGAN SDM BERBEDA BUDAYA

A. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Sumber Daya Manusia (SDM) atau Human Resources adalah penduduk

yang siap, mau dan mampu memberi sumbangan terhadap usaha pencapaian
tujuan organisasional (the people who are ready, willing and able to contribute to
organizational goals). Dalam ilmu Kependudukan, konsep ini dapat disejajarkan
dengan konsep tenaga kerja (labor force) dan bukan angkatan kerja. Angkatan
kerja yang bekerja disebut pekerja. Jadi istilah pekerja adalah istilah umum,
meliputi semua pekerjaan.
Nilai SDM sepanjang sejarah mengalami beberapa fase perkembangan.
Beberapa fase penting diringkas sebagai berikut :
1. SDM sebagai budak. Perbudakan dapat dipahami sebagai perbudakan
struktural dan perbudakan non struktural. Jika dimensi hak dan kewajiban
digunakan sebagai parameter SDM, maka dalam kondisi sebagai budak
(perbudakan), kewajiban SDM penuh sementara haknya nyaris bahkan nol.
2. SDM sebagai beban. Status SDM sebagai beban dialami terutama oleh
Negara berkembang atau yang baru saja merdeka dari penjajahan atau
bebas dari perbudakan (beroleh hak).
3. SDM sebagai potensi. Kondisi SDM sebagai potensi dialami terutama oleh
Negara yang melancarkan program diklat besar-besaran.
4. SDM sebagai SDM real (nyata). Keberhasilan suatu bangsa menangani fase
SDM potensial menjadi SDM real ditandai dengan indikator kuantitatif dan
indikator kualitatif.
5. SDM sebagai SDM unggul. indikator kualitatif berkaitan dengan
keberhasilan SDM bangsa yang bersangkutan dalam membangun dan
mengaktualisasikan budaya kuat, baik komparatif maupun kompetitif
sehingga bangsa senantiasa berfungsi dan berperan di dalam sejarah.
Manajemen Sumber Daya Manusia (MMSDM) adalah suatu ilmu atau
cara bagaimana mengatur hubungan dan peranan sumber daya (tenaga kerja) yang
dimiliki oleh individu secara efisien dan efektif serta dapat digunakan secara

maksimal sehingga tercapai tujuan (goal) bersama perusahaan, karyawan dan

masyarakat menjadi maksimal.
MMSDM didasari pada suatu konsep bahwa setiap karyawan adalah
manusia bukan mesin dan bukan semata-maya menjadi sumber daya bisnis.
MMSDM juga menyangkut desain dan implementasi sistem perencanaan,
penyusunan karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan karir, evaluasi
kinerja, kompensasi karyawan, dan hubungan ketenagakerjaan yang baik.
Sehingga dengan menggunakan konsep manajemen secara umum,
MMSDM

dapat

didefinisikan

sebagai

perencanaan,

pengorganisasian,

penggunaan (penggerakan), dan penilaian SDM sedemikian rupa sehingga di satu

pihak SDM memberikan kontribusi sebesar-besarnya kepada masyarakat (makro)
dan organisasi (mikro), dan dipihak lain SDM merasa diperlakukan seadil-adilnya
sehingga kualitas hidup dan matinya setinggi-tingginya. Istilah penilaian
digunakan sebagai pengganti istilah kontrol, karena kontrol yaitu supervise,
pengendalian (directing) dilakukan bersama-sama dengan actuating. Di kalangan
MSDM evaluasi (appraising) jauh lebih popular ketimbang kontrol.
MMSDM memiliki peranan penting dalam kehidupan, pentingnya
MMSDM dapat dinilai dari beberapa pendekatan, antara lain :
1. Pendekatan politik
2. Pendekatan Ekonomi
3. Pendekatan Hukum
4. Pendekatan Sosio-kultural
5. Pendekatan administratif
6. Pendekatan teknologikal
B. Pengertian Budaya
Setiap orang memiliki kepribadian yang unik. Kepribadian ini dimiliki
seseorang akan mempengaruhi cara kita berperilaku dan berinteraksi dengan yang
lain.

Graves 1986, mengadopsi tiga sudut pandang berkaitan dengan budaya,

sebagai berikut :
1. Budaya merupakan produk konteks pasar di tempat organisasi beroperasi,
peraturan yang menekan dan sebagainya.
2. Budaya merupakan produk struktur dan fungsi yang ada dalam organisasi,
misalnya organisasi yang terdesentralisasi.
3. Budaya merupakan produk sikap orang-orang dalam pekerjaan mereka,
hal ini berarti produk perjanjian psikologis antara individu dengan
organisasi.
Untuk

merespon

tantangan

perkembangan

dan

perubahan

Ilmu

Pengetahuan dan Teknologi yang semakin pesat, maka kemampuan organisasi

dalam pengelolaan SDM yang handal menjadi kunci untuk menjaga kelangsungan
organisasi. Budaya organisasi merupakan perekat, pemecah masalah, system nilainilai, keyakinan, dan kebiasaan bersama dalam organisasi yang berinteraksi
dengan struktur formal untuk menghasilkan norma perilaku organisasi. Budaya
organisasi memberikan dampak signifikan terhadap prestasi kerja, penentu sukses
atau kegagalan organisasi, berkembang dengan mudah, bijaksana, serta merubah
budaya korporat ke arah peningkatan prestasi.
C. Pengembangan SDM Berbeda Budaya
C.1. Pengertian Umum Pengembangan SDM
Pengembangan adalah proses persiapan individu-individu untuk memikul
tanggung jawab yang berbeda atau lebih tinggi di dalam organisasi, biasanya
berkaitan dengan peningkatan kemampuam intelektual atau emosional yang
diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan yang lebih baik. Pengembangan
(development) mengarah pada kesempatan belajar (learning opportunities) yang
didesain guna membantu pengembangan para pekerja. Pengembangan mempunyai
ruang lingkup yang lebih luas dibandingkan dengan pelatihan.
Program pengembangan adalah suatu proses yang didesain untuk
mengembangkan kecakapan yang diperlukan bagi aktivitas kerja di masa

mendatang. Pengembangan SDM merupakan suatu istilah yang digunakan untuk

menggambarkan pendekatan bersifat terintegrasi dan holistik dalam mengubah
perilaku orang-orang yang terlibat dalam suatu proses pekerjaan, dengan
menggunakan serangkaian teknik dan strategi belajar yang relevan (Megginson,
Joy-Mattews, dan Banfield, 1993).
Ruang lingkup pengembangan SDM yaitu terdiri dari :
1. Pengembangan kompetensi, melalui pelatihan kompetensi, project
management, dan mentoring.
2. Pengembangan jumlah SDM, dilakukan apabila organisasi berkembang
atau organisasi membutuhkan tenaga kerja untuk melakukan peningkatan
kinerja.
3. Pengembangan Organisasi, pararel maupun serial, dengan terciptanya unit
usaha baru atau perkembangan kemajuan lainnya, maka secara organisasi
perlu dilakukan penyesuaian struktur organisasi.
Sedangkan tahapan pengembangan dibagi menjadi tiga, yaitu :
1. Identifikasi, melakukan identifikasi kebutuhan pengembangan dengan
menggali proses pengembangan apa yang paling sesuai dengan individu
tertentu. Dalam proses ini dapat melakukan assessment mengenai
strengths dan areas for development dari tiap individu. Jenis program atau
proses pengembangan yang disusun bukan hanya berupa training di kelas,
ada beberapa alternatif program pengembangan lain seperti mentoring,
project/ Special Assignment, Job Enrichment.
2. Monitoring, dilaksanakan sebagai assurance berjalannya program.
3. Evaluasi, melalui sarana Appraisal, yang teknisnya dapat disesuaikan
dengan culture organisasi masing-masing.
C.2. Pengembangan SDM Global
Sektor budaya, kendatipun disanjung sebagai kebanggaan namun sering
pula dituduh sebagai sesuatu yang menghambat pembangunan dan menjadi

kambing hitam kegagalan proyek dan aturan permainan. Maka posisi budaya
melemah berkepanjangan dan pembangunan jauh dari wawasan budaya.
Menurut Budi Paramita, mendefinisikan budaya kerja adalah sekelompok
pikiran dasar atau program mental yang dapat dimanfaatkan untuk meningkatkan
efisiensi kerja dan kerjasama manusia yang dimiliki oleh suatu golongan
masyarakat.
Menurut Budi Paramita selanjutnya, budaya kerja dapat dibagi menjadi
dua :
1. Sikap terhadap pekerjaan, yakni kesukaan akan kerja dibandingkan dengan
kegiatan lain, seperti bersantai, atau semata-mata memperoleh kepuasan
dari kesibukan pekerjaannya sendiri, atau merasa terpaksa melakukan
sesuatu hanya untuk kelangsungan hidupnya.
2. Perilaku pada waktu bekerja, seperti rajin, berdedikasi, bertanggung
jawab, berhati-hati, teliti, cermat, kemauan yang kuat untuk mempelajari
tugas dan kewajibannya, suka membantu sesama karyawan, atau
sebaliknya.
Dalam pengembangan SDM Global, para riset menanyakan para manajer
senior SDM di delapan perusahaan besar, faktor-faktor yang mempengaruhi
praktek MSDM di perusahaan antara lain :
1. Penyebaran, mudah menempatkan keterampilan yang tepat di tempat yang
dibutuhkan, dengan mengabaikan lokasi grafisnya.
2. Desiminasi pengetahuan dan inovasi, menyebarkan pengetahuan dan
praktek yang paling canggih ke seluruh organisasi dengan mengabaikan
dari mana asalnya.
3. Mengenali dan mengembangkan bakat secara global, mengenali siapa
yang dapat berfungsi secara efektif dalam sebuah organisasi dan
mengembangkan kemampuannya.

Perbedaan budaya mengharuskan penyesuaian perbedaan dalam praktek

manajemen antara cabang-cabang perusahaan. Sebagai contoh, dari sebuah studi
sekitar 330 manajer dari Hongkong, Republik Cina dan Amerika Serikat, para
manajer AS cenderung untuk menjadi orang yang paling merasa khawatir dalam
mempertahankan keharmonisan lingkungan, dan para manajer Hongkong berada
diantara kedua ekstrem tersebut. Studi-studi lain menunjukkan bagaimana
perbedaan budaya dapat mempengaruhi kebijakan SDM. Sebagai contoh
dibandingkan dengan para karyawan AS para pekerja Meksiko mengharapkan
para manajer menjaga jarak dengan karyawan atau bersikap formal. Di Jerman,
karyawan bahkan tidak boleh terlambat beberapa menit dan harus selalu menyebut
orang yang lebih senior secara formal dengan jabatannya.
Dilihat dari perbedayaan budaya dalam pengembangan SDM global
memberikan pengaruh penting bagi Negara Indonesia, dimana dalam kompetisi
global melalui pasar bebas pada millennium ketiga diharapkan Indonesia dapat
menumbuhkan ethos kerja yang kuat (keras) atau tinggi di kalangan masyarakat
Indonesia, karena tanpa hal itu Indonesia hanya tinggal sebagai penonton, bahkan
korban kemajuan bangsa-bangsa lain.
Perbedaan budaya dapat mempengaruhi proses MSDM suatu perusahaan,
faktor budaya juga dapat menentukan perbedaan dalam nilai dan sikap.
Sehingga dalam hal ini, pengembangan SDM sangat penting untuk
dilaksanakan, bahkan pengembangan sumber daya manusia merupakan keharusan
mutlak seperti yang dikemukakan oleh Siagian (1993) bahwa baik untuk
menghadapi tuntutan tugas sekarang maupun dan terutama untuk menjawab
tantangan masa depan, pengembangan sumber daya manusia merupakan
keharusan mutlak.
Manfaat dan tujuan dari kegiatan pengembangan sumber daya manusia
menurut Schuler (1992), yaitu :
1. Mengurangi dan menghilangkan kinerja yang buruk.
2. Meningkatkan produktivitas.

3. Meningkatkan fleksibilitas dari angkatan kerja.

4. Meningkatkan komitmen karyawan/ pegawai.
5. Mengurangi turn over dan absensi.
Sehingga dapat disimpulkan bahwa Manajemen SDM strategis adalah
menghubungkan SDM dengan sasaran dan tujuan strategis untuk memperbaiki
kinerja bisnis dan mengembangkan budaya organisasi yang memupuk inovasi dan
fleksibilitas.

BAGIAN KEDELAPAN
PEMUTUSAN HUBUNGAN KERJA (PHK)

A. Pengertian atau Definisi (PHK)

PHK adalah pengakhiran hubungan kerja karena suatu hal tertentu yang
mengakibatkan berakhirnya hak dan kewajiban antara karyawan dan perusahaan.

Apabila kita mendengar istilah PHK, yang biasa terlintas adalah pemecatan
sepihak oleh pihak perusahaan karena kesalahan karyawan. Karenanya, selama ini
singkatan PHK memiliki konotasi negatif. Padahal, kalau kita tilik definisi di atas
yang diambil dari UU No. 13/2003 tentang Ketenagakerjaan, dijelaskan PHK
dapat terjadi karena bermacam sebab. Intinya tidak persis sama dengan pengertian
dipecat.
Menurut Tulus (1993:167), pemutusan hubungan kerja (separation)
adalah mengembalikan karyawan ke masyarakat. Hal ini disebabkan karyawan
pada umumnya belum meninggal dunia sampai habis masa kerjanya. Oleh karena
itu perusahaan bertanggung jawab untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan tertentu
yang timbul akibat dilakukannya tindakan pemutusan hubungan kerja. Menurut
Hasibuan (2001: 205), pemberhentian adalah pemutusan hubungan kerja
seseorang karyawan dengan suatu organisasi perusahaan. Tergantung alasannya,
PHK mungkin membutuhkan penetapan Lembaga Penyelesaian Perselisihan
Hubungan Industrial (LPPHI) mungkin juga tidak. Meski begitu, dalam praktek
tidak

semua

PHK

yang

butuh penetapan

dilaporkan

kepada

instansi

ketenagakerjaan, baik karena tidak perlu ada penetapan, PHK tidak berujung
sengketa hukum, atau karena karyawan tidak mengetahui hak mereka.
Sebelum Pengadilan Hubungan Industrial berdiri pada 2006, perselisihan
hubungan Industrial masih ditangani pemerintah lewat Panitia Penyelesaian
Perselisihan Perburuhan Pusat (P4P) dan Panitia Penyelesaian Perselisihan
Perburuhan Daerah (P4D) serta Pengadilan Tata Usaha Negara.

Beberapa alasan Pemutusan Hubungan Kerja :

1. Undang-Undang
Undang-undang

dapat

menyebabkan

seorang

karyawan

harus

diberhentikan dari suatu perusahaan, misalnya karyawan anak-anak, karyawan

WNA, atau karyawan yang terlibat organisasi terlarang.
2. Keinginan Perusahaan

Karyawan tidak mampu menyelesaikan pekerjaannya

Perilaku dan disiplinnya kurang baik

Melanggar peraturan-peraturan dan tata tertib perusahaan

Tidak dapat bekerja sama dan terjadi konflik dengan karyawan lain

Melakukan tindakan amoral dalam perusahaan

3. Keinginan karyawan
Pemberhentian atas keinginan karyawan sendiri dengan mengajukan
permohonan untuk berhenti dari perusahaan tersebut. Pada umumnya karyawan
mengajukan permohonan berhenti karena beberapa alasan, antara lain:
a. Pindah ke tempat lain
b. Kesehatan yang kurang baik
c. Untuk melanjutkan pendidikan
d. Berwiraswasta
e. Turnover karyawan akan menimbulkan kerugian bagi perusahaan. jika
banyak karyawan berhenti atas keinginan sendiri, maka manajemen
perusahaan dapat dikatakan kurang baik dan perlu dilakukan
instrospeksi diri dari manajer. (Hasibuan, 2001: 208-209).
4. Pensiun
Pensiun adalah pemberhentian karyawan atas keinginan perusahaan,
undang-undang, ataupun keinginan karyawan sendiri. Keinginan perusahaan
mempesiunkan karyawan karena produktivitas kerjanya rendah sebagai akibat
usia lanjut, cacat fisik, kecelakaan dalam melaksanakan pekerjaan, dsb.
5. Kontrak kerja berakhir
Pemberhentian berdasarkan berakhirnya kontrak kerja tidak menimbulkan
konsekuensi karena telah diatur terlebih dahulu dalam perjanjian saat mereka
diterima.

6. Kesehatan karyawan
Kesehatan karyawan dapat menjadi alasan untuk pemberhentian karyawan.
Inisiatif pemberhentian bisa berdasarkan keinginan perusahaan ataupun keinginan
karyawan.
7. Meninggal dunia
Karyawan yang meninggal dunia secara otomatis putus hubungan kerjanya
dengan perusahaan. Perusahaan memberikan pesangon atau uang pensiun bagi
keluarga yang ditinggalkan sesuai dengan pearturan yang ada.
8. Perusahaan dilikuidasi
Karyawan akan dilepas jika perusahaan dilikuidasi atau ditutup karena
bangkrut. Bangkrutnya perusahaan harus berdasarkan ketentuan hukum yang
berlaku, sedangkan karyawan yang dilepas harus mendapat pesangon sesuai
dengan ketentuan pemerintah (Hasibuan, 2001: 2007-2009).
B. Jenis-jenis PHK
B.1. PHK Pada Kondisi Normal (Sukarela)
Dalam kondisi normal, pemutusan hubungan kerja akan menghasilkan
sesuatu keadaan yang sangat membahagiakan. Setelah menjalankan tugas dan
melakukan peran sesuai dengan tuntutan perusahaan, dan pengabdian kepada
perusahaan maka tiba saatnya seseorang untuk memperoleh penghargaan yang
tinggi atas jerih payah dan usahanya tersebut.
Akan tetapi hal ini tidak terpisah dari bagaimana pengalaman bekerja dan
tingkat kepuasan kerja seseorang selama memainkan peran yang dipercayakan
kepadanya. Ketika seseorang mengalami kepuasan yang tinggi pada pekerjaannya,
maka masa pensiun ini harus dinilai positif, artinya ia harus ikhlas melepaskan
segala atribut dan kebanggaan yang disandangnya selama melaksanakan tugas,
dan bersiap untuk memasuki masa kehidupan yang tanpa peran.
Kondisi yang demikian memungkinkan pula munculnya perasaan sayang
untuk melepaskan jabatan yang telah digelutinya hampir lebih separuh hidupnya.

Ketika seseorang mengalami peran dan perlakuan yang tidak nyaman, tidak
memuaskan selama masa pengabdiannya, maka ia akan berharap segera untuk
melepaskan dan meninggalkan pekerjaan yang digelutinya dengan susah payah
selama ini. Orang ini akan memasuki masa pensiun dengan perasaan yang sedikit
lega, terlepas dari himpitan yang dirasakannya selama ini.
Selain itu ada juga karyawan yang mengundurkan diri. Karyawan dapat
mengajukan pengunduran diri kepada perusahaan secara tertulis tanpa
paksaan/intimidasi. Terdapat berbagai macam alasan pengunduran diri, seperti
pindah ke tempat lain, berhenti dengan alasan pribadi, dan lain-lain. Untuk
mengundurkan diri, karyawan harus memenuhi syarat: (a) mengajukan
permohonan selambatnya 30 hari sebelumnya, (b) tidak ada ikatan dinas, (c) tetap
melaksanakan kewajiban sampai mengundurkan diri.
Undang-undang melarang perusahaan memaksa karyawannya untuk
mengundurkan diri. Namun dalam prakteknya, pengunduran diri kadang diminta
oleh pihak perusahaan. Kadang kala, pengunduran diri yang tidak sepenuhnya
sukarela ini merupakan solusi terbaik bagi karyawan maupun perusahaan. Di satu
sisi, reputasi karyawan tetap terjaga. Di sisi lain perusahaan tidak perlu
mengeluarkan pesangon lebih besar apabila perusahaan harus melakukan PHK
tanpa ada persetujuan karyawan. Perusahaan dan karyawan juga dapat membahas
besaran pesangon yang disepakati.
Karyawan yang mengajukan pengunduran diri hanya berhak atas
kompensasi seperti sisa cuti yang masih ada, biaya perumahan serta pengobatan
dan perawatan, dll sesuai Pasal 156 (4). Karyawan mungkin mendapatakan lebih
bila diatur lain lewat perjanjian. Untuk biaya perumahan terdapat silang pendapat
antara karyawan dan perusahaan, terkait apakah karyawan yang mengundurkan
diri berhak atas 15% dari uang pesangon dan penghargaan masa kerja.
B.2. PHK Pada Kondisi Tidak Normal (Tidak Sukarela)
Perkembangan suatu perusahaan ditentukan oleh lingkungan dimana
perusahaan beroperasi dan memperoleh dukungan agar dirinya tetap dapat survive

(Robbins, 1984). Tuntutan yang berasal dari dalam (inside stakeholder) maupun
tuntutan dari luar (outside stakeholder) dapat memaksa perusahaan melakukan
perubahan-perubahan, termasuk di dalam penggunaan tenaga kerja. Dampak dari
perubahan komposisi sumber daya manusia ini antara lain ialah pemutusan
hubungan kerja. Pada dewasa ini tuntutan lebih banyak berasal dari kondisi
ekonomi dan politik global, perubahan nilai tukar uang yang pada gilirannya
mempersulit pemasaran suatu produk di luar negeri, dan berimbas pada
kemampuan menjual barang yang sudah jadi, sehingga mengancam proses
produksi.
Manulang (1988) mengemukakan bahwa istilah pemutusan hubungan
kerja dapat memberikan beberapa pengertian, yaitu:
1) Termination : yaitu putusnya hubungan kerja karena selesainya atau
berakhirnya kontrak kerja yang telah disepakati. Berakhirnya kontrak,
bilamana tidak terdapat kesepakatan antara karyawan dengan manajemen,
maka karyawan harus meninggalkan pekerjaannya.
2) Dismissal : yaitu putusnya hubungan kerja karena karyawan melakukan
Tindakan pelanggaran disiplin yang telah ditetapkan. Misalnya : karyawan
melakukan kesalahan-kesalahan, seperti mengkonsumsi alkohol atau obatobat

psikotropika,

madat,

melakukan

tindak

kejahatan,

merusak

perlengkapan kerja milik pabrik.

3) Redundancy : yaitu pemutusan hubungan kerja karena perusahaan
melakukan

pengembangan

dengan

menggunakan

mesin-mesin

berteknologi baru, seperti : penggunaan robot-robot industri dalam proses

produksi, penggunaan alat-alat berat yang cukup dioperasikan oleh satu
atau dua orang untuk menggantikan sejumlah tenaga kerja. Hal ini
berdampak pada pengurangan tenaga kerja.
4) Retrenchment : yaitu pemutusan hubungan kerja yang dikaitkan dengan
masalah-masalah ekonomi, seperti resesi ekonomi, masalah pemasaran,

sehingga perusahaan tidak mampu untuk memberikan upah kepada

karyawannya.
Flippo (1981) membedakan pemutusan hubungan kerja di luar konteks
pensiun menjadi 3 kategori, yaitu :
a. Layoff
keputusan ini akan menjadi kenyataan ketika seorang karyawan yang
benar-benar memiliki kualifikasi yang membanggakan harus dipurnatugaskan
karena perusahaan tidak lagi membutuhkan sumbangan jasanya.
b. Outplacement
Ialah kegiatan pemutusan hubungan kerja disebabkan perusahaan ingin
mengurangi banyak tenaga kerja, baik tenaga profesional, manajerial, maupun
tenaga pelaksana biasa. Pada umumnya perusahaan melakukan kebijakan ini
untuk mengurangi karyawan yang performansinya tidak memuaskan, orang-orang
yang tingkat upahnya telah melampaui batas-batas yang dimungkinkan, dan
orang-orang yang dianggap kurang memiliki kompetensi kerja, serta orang-orang
yang kurang memiliki kemampuan yang dapat dikembangkan untuk posisi di
masa mendatang. Dasar dari kegiatan ini ialah kenyataan bahwa perusahaan
mempunyai tenaga kerja yang skillnya masih dapat dijual kepada perusahaan lain,
dan sejauh mana kebutuhan pasar terhadap keahlian atau skill ini masih
tersembunyi.
c. Discharge
Kegiatan ini merupakan kegiatan yang menimbulkan perasaan paling tidak
nyaman di antara beberapa metode pemutusan hubungan kerja yang ada. Kegiatan
ini dilakukan berdasar pada kenyataan bahwa karyawan kurang mempunyai sikap
dan perilaku kerja yang memuaskan.
Karyawan yang mengalami jenis pemutusan hubungan kerja ini
kemungkinan besar akan mengalami kesulitan untuk mendapatkan pekerjaan baru
di tempat atau perusahaan lain. Dari dua pengertian tersebut di atas, nampaknya

masalah pemutusan hubungan kerja, penyebabnya dapat disebabkan oleh dua

pihak.
Baik penyebab yang berasal dari kualifikasi, sikap dan perilaku karyawan
yang tidak memuaskan, atau penyebab yang berasal dari pihak manajemen yang
seharusnya dengan keahliannya dan kewenangan yang diserahkan kepadanya
diharapkan mampu mengembangkan perusahaan, walau dalam kenyataannya
menimbulkan kesulitan-kesulitan bagi perusahaan, dan harus mengambil
keputusan untuk efisiensi tenaga kerja.
C. Mekanisme dan Penyelesaian Perselisihan PHK
C.1. Mekanisme PHK
Karyawan, pengusaha dan pemerintah wajib untuk melakukan segala
upaya untuk menghindari PHK. Apabila tidak ada kesepakatan antara pengusaha
karyawan/serikatnya, PHK hanya dapat dilakukan oleh pengusaha setelah
memperoleh penetapan Lembaga Penyelesaian Perselisihan Hubungan Industrial
(LPPHI).
Selain karena pengunduran diri dan hal-hal tertentu dibawah ini, PHK
harus dilakukan melalui penetapan Lembaga Penyelesaian Hubungan Industrial
(LPPHI). Hal-hal tersebut adalah :
a. Karyawan masih dalam masa percobaan kerja, bilamana telah
dipersyaratkan secara tertulis sebelumnya.
b. Karyawan mengajukan permintaan pengunduran diri, secara tertulis
atas kemauan sendiri tanpa ada indikasi adanya tekanan/intimidasi dari
pengusaha, berakhirnya hubungan kerja sesuai dengan perjanjian kerja
waktu tertentu untuk pertama kali.
c. Karyawan mencapai usia pensiun sesuai dengan ketetapan dalam
perjanjian kerja, peraturan perusahaan, perjanjian kerja bersama, atau
peraturan perundang-undangan.
d. Karyawan meninggal dunia.

e. Karyawan ditahan.
f. Pengusaha tidak terbukti melakukan pelanggaran yang dituduhkan
karyawan melakukan permohonan PHK. Selama belum ada penetapan
dari LPPHI, karyawan dan pengusaha harus tetap melaksanakan segala
kewajibannya.

Sambil menunggu

penetapan, pengusaha

dapat

melakukan skorsing, dengan tetap membayar hak-hak karyawan.

C.2. Perselisihan PHK
Perselisihan PHK termasuk kategori perselisihan hubungan industrial
bersama perselisihan hak, perselisihan kepentingan dan perselisihan antar serikat
karyawan. Perselisihan PHK timbul karena tidak adanya kesesuaian pendapat
antara karyawan dan pengusaha mengenai pengakhiran hubungan kerja yang
dilakukan salah satu pihak. Perselisihan PHK antara lain mengenai sah atau
tidaknya alasan PHK, dan besaran kompensasi atas PHK.
D. Penyelesaian Perselisihan PHK
Mekanisme perselisihan PHK beragam dan berjenjang, diantaranya sebagai
berikut:
1) Perundingan Bipartit
Perundingan Bipartit adalah forum perundingan dua kaki antar pengusaha
dan karyawan atau serikatpe kerja. Kedua belah pihak diharapkan dapat mencapai
kesepakatan dalam penyelesaian masalah mereka, sebagai langkah awal dalam
penyelesaian perselisihan.
Dalam perundingan ini, harus dibuat risalah yang ditandatangai para
Pihak. isi risalah diatur dalam Pasal 6 Ayat 2 UU PPHI. Apabila tercapai
kesepakatan maka Para pihak membuat Perjanjian Bersama yang mereka
tandatangani. Kemudian Perjanjian Bersama ini didaftarkan pada PHI wilayah
oleh para pihak ditempat Perjanjian Bersama dilakukan. Perlkunya menddaftarkan
perjanjian bersama, ialah untuk menghindari kemungkinan slah satu pihak ingkar.
Bila hal ini terjadi, pihak yang dirugikan dapat mengajukan permohonan eksekusi.

Apabila gagal dicapai kesepakatan, maka karyawan dan pengusaha mungkin harus
menghadapi prosedur penyelesaian yang panjang melalui Perundingan Tripartit.
2) Perundingan Tripartit
Dalam pengaturan UUK, terdapat tiga forum penyelesaian yang dapat
dipilih oleh para pihak yaitu:
a. Mediasi.
Forum Mediasi difasilitasi oleh institusi ketenagakerjaan. Dinas tenagakerja
kemudian menunjuk mediator. Mediator berusaha mendamaikan para pihak, agar
tercipta kesepakatan antar keduanya. Dalam hal tercipta kesepakatan para pihak
membuta perjanjian bersama dengan disaksikan oleh mediator. Bila tidak dicapai
kesepakatan, mediator akan mengeluarkan anjuran.
b. Konsiliasi
Forum Konsiliasi dipimpin oleh konsiliator yang ditunjuk oleh para pihak. Seperti
mediator, Konsiliator berusaha mendamaikan para pihak, agar tercipta
kesepakatan antar keduanya. Bila tidak dicapai kesepakatan, Konsiliator juga
mengeluarkan produk berupa anjuran.
c. Arbitrase
Lain dengan produk Mediasi dan Konsiliasi yang berupa anjuran dan tidak
mengikat, putusan arbitrase mengikat para pihak. Satu-satunya langkah bagi pihak
yang menolak putusan tersebut ialah permohonan Pembatalan ke Mahkamah
Agung. Karena adanya kewajiban membayar arbiter, mekanisme arbitrase kurang
populer.

3) Pengadilan Hubungan Industrial

Pihak yang menolak anjuran mediator/konsiliator, dapat mengajukan
gugatan ke Pengadilan Hubungan Industrial (PHI). Pengadilan ini untuk

pertamakalinya didirikan di tiap ibukota provinsi. Nantinya, PHI juga akan

didirikan di tiap kabupaten/ kota. Tugas pengadilan ini antara lain mengadili
perkara perselisihan hubungan industrial, termasuk perselisihan PHK, serta
menerima permohonan dan melakukan eksekusi terhadap Perjanjian Bersama
yang dilanggar.
Selain mengadili Perselisihan PHK, Pengadilan Hubungan Industrial (PHI)
mengadili jenis perselisihan lainnya: Perselisihan yang timbul akibat adanya
perselisihan hak, perselisihan kepentingan dan perselisihan antar serikat
karyawan.
E. Kompensasi PHK
Dalam hal terjadi pemutusan hubungan kerja, pengusaha diwajibkan
membayar uang pesangon (UP) dan atau uang penghargaan masa kerja (UPMK)
dan uang penggantian hak (UPH) yang seharusnya diterima. UP, UPMK, dan
UPH dihitung berdasarkan upah karyawan dan masa kerjanya.
Perhitungan Uang Pesangon (UP) paling sedikit sebagai berikut :
Masa Kerja Uang Pesangon

Masa kerja kurang dari 1 tahun, 1 (satu) bulan upah.

Masa kerja 1 2 tahun, 2 (dua) bulan upah.

Masa kerja 2 3 tahun, 3 (tiga) bulan upah.

Masa kerja 3 4 tahun 4 (empat) bulan upah.

Masa kerja 4 5 tahun 5 (lima) bulan upah.

Masa kerja 5 6 tahun 6 (enam) bulan upah.

Masa kerja 6 7 tahun 7 (tujuh) bulan upah.

Masa kerja 7 8 tahun 8 (delapan) bulan upah.

Masa kerja 8 tahun atau lebih, 9 (sembilan) bulan upah.

Perhitungan uang penghargaan masa kerja (UPMK) ditetapkan sebagai berikut :

Masa Kerja UPMK

Masa kerja 3 6 tahun 2 (dua) bulan upah.

Masa kerja 6 9 tahun 3 (tiga) bulan upah.

Masa kerja 9 12 tahun 4 (empat) bulan upah.

Masa kerja 12 15 tahun 5 (lima) 9bulan upah.

Masa kerja 15 18 tahun 6 (enam) bulan upah.

Masa kerja 18 21 tahun 7 (tujuh) bulan upah.

Masa kerja 21 24 tahun 8 (delapan) bulan upah.

Masa kerja 24 tahun atau lebih 10 bulan upah.

Uang penggantian hak yang seharusnya diterima (UPH) meliputi :

Cuti tahunan yang belum diambil dan belum gugur.

Biaya atau ongkos pulang untuk karyawan/buruh dan keluarganya

ketempat dimana karyawan/buruh diterima bekerja.

Penggantian perumahan serta pengobatan dan perawatan ditetapkan 15%

dari uang pesangon dan/atau uang penghargaan masa kerja bagi yang
memenuhi syarat.

Hal-hal lain yang ditetapkan dalam perjanjian kerja, peraturan perusahaan

atau perjanjian kerja bersama.

BAGIAN KESEMBILAN

PERUSAHAAN MULTINASIONAL

A. Pengertian Perusahaan Multisional

Perusahaan multinasional yaitu suatu perusahaan yang berbasis di satu
negara (negara induk) akan tetapi pesusahaan itu memiliki kegiatan produksi
ataupun pemasaran cabang di negara negara lain (negara cabang).
Di beberapa dekade akhir abad ke-20, transformasi pesat dunia industri
mengambil bentuknya yang baru. Kemajuan mencolok ilmu dan teknologi,
sebagai mesin penggerak suatu masyarakat, dunia mendapatkan pengaruhnya dari
berbagai sudut. Perekonomian adalah salah satu bidang yang mengalami berbagai
perubahan mencolok di masa-masa tersebut. Yang pasti, munculnya berbagai
perusahaan multinasional, hingga batas tertentu, membuka peluang bagi
globalisasi ekonomi.
Pengalaman pertumbuhan ekonomi pada abad kesembilan belas di Negaranegara maju banyak bersumber dari dari pergerakan modal internasional yang
cukup deras pada waktu itu. Mobiltas faktor-faktor produksi yang terjadi antar
Negara mencapai titik puncaknya dengan hadirnya perusahaan-perusahaan
multinasional. Mungkin perkembangan yang terpenting dalam hubunganhubungan ekonomi internasional selama dua dasawarsa terakhir ini adalah
lonjakan mengagumkan kekuatan dan pengaruh perusahaan-perusahaan raksasa
multinasional. Merekalah penyalur utama aneka factor produksi, mulai dari
modal, tenaga kerja dan teknologi produksi, semuanya dalam skala besar-besaran,
dari satu Negara ke Negara lainnya.
Dalam operasinya ke berbagai Negara-negara dunia ketiga, mereka
menjalankan berbagai macam operasi bisnis yang inovatif dan kompleks sehingga
tidak bias lagi kita pahami hanya dengan perangkat teori-teori perdagangan yang
sederhana, apalagi mengenai distribusi keuntungannya. Perusahaan-perusahaan
raksasa, seperti IBM, Ford, Exxon, Philips, Hitachi, British Petroleum, Renault,
Volkswagen, dan Coca-Cola, telah sedemikan rupa mendunia dalam operasinya

sehingga kalkulasi atas distribusi keuntungan-keuntungan yang dihasilkan oleh

produksi internasional itu kepada penduduk setempat dan pihak asing menjadi
semakin sulit dilakukan
Arus sumber-sumber keuangan internasional dapat terwujud dalam dua
bentuk. Yang pertama adalah penanaman modal asing yang dilakukan oleh pihak
swasta (private foreign investment) dan investasi portofolio, terutama berupa
penanaman modal asing langsung (PMI). Penanaman modal seperti ini juga
dapat disebut Foreign Direct Investment (FDI). FDI (Foreign Direct Investment)
atau investasi langsung luar negeri adalah salah satu ciri penting dari sistem
ekonomi yang kian mengglobal. Ia bermula saat sebuah perusahaan dari satu
negara menanamkan modalnya dalam jangka panjang ke sebuah perusahaan di
negara lain. Dengan cara ini perusahaan yang ada di negara asal (biasa disebut
home country) bisa mengendalikan perusahaan yang ada di negara tujuan
investasi (biasa disebut host country) baik sebagian atau seluruhnya. Caranya
dengan si penanam modal membeli perusahaan di luar negeri yang sudah ada atau
menyediakan modal untuk membangun perusahaan baru di sana atau membeli
sahamnya sekurangnya 10%.
Biasanya, FDI terkait dengan investasi aset-aset produktif, misalnya
pembelian atau konstruksi sebuah pabrik, pembelian tanah, peralatan atau
bangunan; atau konstruksi peralatan atau bangunan yang baru yang dilakukan oleh
perusahaan asing. Penanaman kembali modal (reinvestment) dari pendapatan
perusahaan dan penyediaan pinjaman jangka pendek dan panjang antara
perusahaan induk dan perusahaan anak atau afiliasinya juga dikategorikan sebagai
investasi langsung. Kini mulai muncul corak-corak baru dalam FDI seperti
pemberian lisensi atas penggunaan teknologi tinggi. Sebagian besar FDI ini
merupakan kepemilikan penuh atau hampir penuh dari sebuah perusahaan.
Termasuk juga perusahaan-perusahaan yang dimiliki bersama (joint ventures) dan
aliansi strategis dengan perusahaan-perusahaan lokal. Joint ventures yang
melibatkan tiga pihak atau lebih biasanya disebut sindikasi (atau syndicates) dan
biasanya dibentuk untuk proyek tertentu seperti konstruksi skala luas atau proyek

pekerjaan umum yang melibatkan dan membutuhkan berbagai jenis keahlian dan
sumberdaya.
Multinational Corporations atau MNC adalah perusahaan yang beroperasi
di dua atau lebih negara. MNC menjadi fenomena yang dominan dalam hubungan
internasional saat ini terkait dengan adanya globalisasi perdagangan dan
perkembangan perekonomian dunia. Dalam hal perkembangan perekonomian
domestik suatu negara, MNC memiliki pengaruh yang signifikan sebab
keberadaan MNC pada suatu negara menjadi salah satu penyumbang pajak
tertinggi bagi pendapatan suatu negara sekaligus bagi perkembangan ekonominya.
MNC adalah bentuk korporasi baru yang tidak dapat di hindari sebagai sebuah
konsekuensi logis dari adanya globalisasi itu sendiri. MNC merupakan wujud dari
perdagangan modern dimana profit merupakan orientasi utama dari keberadaan
setiap MNC di suatu negara.
a. Ciri ciri perusahaan multinasional antara lain :
1) Lingkup kegiatan income generating (perolehan pendapatan)
perusahaan multinasional melampau batas- batas Negara.
2) Perdagangan dalam perusahaan multinasional kebanyakan terjadi
di dalam lingkup perusahaan itu sendiri, walaupun antarnegara.
3) Control terhadap pemakaian teknologi dan modal sangat
diutamakan

mengingat

kedua

factor

tersebut

merupakan

keuntungan kompetitif perusahaan multinasional.

4) Pengembangan system managemen dan distribusi yang melintasi
batas-batas Negara, terutama system modal ventura, lisensi dan
franchise.
b. Karakter Perusahaan Multinasional
Perusahaan multinasional biasanya memiliki ciri ciri :
1) Membentuk cabang cabang di luar negeri

2) Visi dan strategi yang digunakan untuk memproduksi suatu barang

bersifat global (mendunia), jadi perusaan tersebut membuat atau
menghasilkan barang yang dapat digunakan di semua negara.
3) Lebih cenderung memilih kegiatan bisnis tertentu, umumnya
manufaktur.
4) Menempatkan cabang pada negara negara maju.
Kehadiran anak perusahaan bagi negara cabang banyak memberikan
keuntungan untuk negara tersebut diantaranya pemberian pajak untuk perusahaan
tersebut yang cukup besar. Tidak hanya itu, dengan adanya suatu anak perusahaan
dinegara lain, berarti sedikit membantu membuka peluang kerja bagi penduduk
yang belum kerja dinegara tersebut.
c. Bekerja di Perusahaan Multinasional
Terbukanya perusahaan multinasional disambut baik dengan penduduk
negara tersebut, karena perusahaan muktinasional memiliki banayak keuntungan
di bandingkan dengan perusahaan lainnya, di antaranya sebagai berikut :
1. Jaringan kerja yang luas
Perusahaan multinasional mempunyai jaringan pekerjaan yang luas,
perusahaan tersebut tidak hanya berkembang pada satu negara saja, akan tetapi
banyak. Oleh sebab itu, peluang untuk ke luar negeri besar untuk pelatihan
ataupun penambahan pekerja dinegara lainnya
2.

Pendapatan yang lebih tinggi

Hal ini yang membuat banyak orang memilih perusahaan multinasional,

karena perusahaan multinasional menawarkan gaji yang lebih tinggi di

bandingkan dengan perusahaan lainnya. Tidak hanya gaji, perusahaan ini pun
memiliki fasilitas yang lebih di bandingkan dengan perusahaan swasta ataupun
nasional lainnya.

3.

Deskiripsi pekerjaan lebih jelas

Dekskripsi pekerjaan yang diberikan perusahaan multinasioanal lebih jelas

atau tidak tumpang tindih sehingga kita merasa nyaman dalam pekerjaan kita
d. Persyaratan Agar di Terima di Perusahaan Multinasional
Persyaratan umum sebenarnya sama dengan perusahaan lainnya yakni
kemampuan teknis sesuai bidangnya maupun kompetensi pendukung yang
dimiliki dari seorang calon karyawan. Bedanya, perusahaan multinasional juga
akan melihat kompetensi non teknis sebagai bagian penting dalam proses
perekrutan karena akan menentukan apakah seseorang akan sesuai di organisasi
tersebut dan dapat bertahan dalam jangka waktu yang panjang. Terkait
penguasaan bahasa asing, pada perusahaan multinasional akan menjadi nilai
tambah dan hampir menjadi sesuatu yang wajib meskipun nantinya keahlian
berbahasa bisa terus diasah ketika sudah bekerja.

Bagaimana proses seleksi yang dilakukan?

Proses seleksi tentu saja relatif lebih ketat dan persaingan antar kandidat
juga cukup berat. Hal bisa dimaklumi karena yang mendaftar juga merupakan
orang-orang terbaik dari berbagai perguruan tinggi bergengsi dalam dan luar
negeri. Walaupun demikian, lulusan Indonesia memiliki kualitas yang baik dan
tak jarang memenangkan persaingan dibandingkan kandidat yang pernah kuliah di
luar negeri. Salah satu proses seleksi yang ada adalah Focus Group Discussion
(FGD), di mana para kandidat diberi sebuah persoalan dan diminta untuk
menyelesaikan dengan interaksi antar individu dalam sebuah grup.

Apa saja yang harus dipersiapkan oleh seorang mahasiswa agar

siap melamar di perusahaan multinasional?

Pertama tentu saja harus menguasai bidang ilmu yang dipelajari dengan
baik. Jika kuliah di Teknik Mesin, kuasailah bidang tersebut dengan baik. Jika
kuliah di Ekonomi, kuasai pula bidang tersebut dengan baik. Selain pengetahuan
yang sesuai dengan jurusan yang dijalani, seorang mahasiswa harus
memanfaatkan

waktu

untuk

belajar

hal-hal

lain

seperti

kemampuan

berkomunikasi, menyampaikan sebuah ide atau pendapat, menganalisa sebuah

permasalahan, menggunakan common sense untuk mengatasi persoalan, memiliki
energi dan komitmen yang kuat dalam bekerja, serta memiliki kedewasaan yang
matang secara pribadi, kemampuan berorganisasi baik memimpin maupun
dipimpin. Jika kualitas diri seperti itu dimiliki dan secara fungsional bidang yang
dipelajari juga dikuasai dengan baik, maka akan banyak perusahaan yang mencari.
B. Perusahaan-Perusahaan Multinasional
Perusahaan Multinasional telah memainkan peranan yang sangat penting
dalam menjalankan kebijakan dan aturan baik di tingkat national maupun
internasional. Di negara-negara berkembang, hampir setiap aspek dari kehidupan
komunitas telah terkena dampak dari operasi Perusahaan Multinasional.
Perusahaan multinasional atau PMN adalah perusahan yang berusaha di banyak
negara; perusahaan ini biasanya sangat besar. Perusahaan seperti ini memiliki
kantor-kantor, pabrik atau kantor cabang di banyak negara. Mereka biasanya
memiliki sebuah kantor pusat di mana mereka mengkoordinasi manajemen global.
Perusahaan multinasional yang sangat besar memiliki dana yang melewati dana
banyak negara. Mereka dapat memiliki pengaruh kuat dalam politik global, karena
pengaruh ekonomi mereka yang sangat besar bagai para politisi, dan juga sumber
finansial yang sangat berkecukupan untuk relasi masyarakat dan melobi politik.
Karena jangkauan internasional dan mobilitas PMN, wilayah dalam negara, dan
Negara sendiri, harus berkompetisi agar perusahaan ini dapat menempatkan
fasilitas mereka (dengan begitu juga pajak pendapatan, lapangan kerja, dan
aktivitas ekonomi lainnya) di wilayah tersebut. Untuk dapat berkompetisi, negaranegara dan distrik politik regional seringkali menawarkan insentif kepada PMN,
seperti potongan pajak, bantuan pemerintah atau infrastruktur yang lebih baik atau
standar pekerja dan lingkungan yang memadai.
Perusahaan multinasional pada dasarnya adalah sebuah perusahaan raksasa
yang menjalankan, memiliki serta mengendalikan operasi bisnis atau kegiatankegiatan usahanya di lebih dari satu Negara. Perusahaan multinasional ini
umumnya berupa perusahaan yang dikelola oleh lebih dari sebuah negara, dan

oleh karena kekuatan ekonominya yang besar, ia mampu mempengaruhi

kebijakan-kebijakan perekonomian suatu negara dengan sangat luas.
Dari sudut pandang sejarah, model perusahaan seperti ini mulai
bermunculan sejak dekade 50. perusahaan-perusahaan multinasional, terutama di
AS, semakin aktif di beberapa bidang, setelah terpengaruh oleh kondisi
perekonomian di zaman itu. Dengan memanfaatkan sistem transportasi dan
komunikasi internasional yang semakin modern, demikian pula karena adanya
celah antara hubungan Eropa dan Jepang, perusahaan-perusahaan ini
menemukan peluang untuk menjual produk-produk mereka ke luar batas-batas
AS. Tak lama kemudian, perusahaan-perusahaan Eropa mengikuti jejak langkah
mereka ini, sehingga menjadi semakin luaslah keberadaan perusahaan-perusahaan
multinasional ini.
Perusahaan multinasional atau PMN adalah perusahaan yang berusaha di
banyak negara; perusahaan ini biasanya sangat besar. Perusahaan seperti ini
memiliki kantor-kantor, pabrik atau kantor cabang di banyak negara. Mereka
biasanya memiliki sebuah kantor pusat di mana mereka mengkoordinasi
manajemen global. Perusahaan multinasional yang sangat besar memiliki dana
yang melewati dana banyak negara. Mereka dapat memiliki pengaruh kuat dalam
politik global, karena pengaruh ekonomi mereka yang sangat besar bagai para
politisi, dan juga sumber finansial yang sangat berkecukupan untuk relasi
masyarakat dan melobi politik. Karena jangkauan internasional dan mobilitas
PMN, wilayah dalam negara, dan Negara sendiri, harus berkompetisi agar
perusahaan ini dapat menempatkan fasilitas mereka (dengan begitu juga pajak
pendapatan, lapangan kerja, dan aktivitas ekonomi lainnya) di wilayah tersebut.
Untuk dapat berkompetisi, negara-negara dan distrik politik regional seringkali
menawarkan insentif kepada PMN, seperti potongan pajak, bantuan pemerintah
atau infrastruktur yang lebih baik atau standar pekerja dan lingkungan yang
memadai.
Terdapat dua karakteristik pokok dari perusahaan multinasional, yakni
ukuran mereka yang sangat besar dan kenyataan bahwa operasi bisnis mereka

yang tersebar ke seluruh dunia itu cenderung dikelola secara terpusat oleh para
pemimpinnya di kantor pusatnya yang berkedudukan di Negara asal. Ukuran
mereka yang sedemikian besar tentu memberikan kekuatan ekonomi (dan
terkadang juga kekuatan politik) yang sangat besar, sehingga mereka merupakan
kekuatan utama (sekitar 40%) yang menyebabkan berlangsungnya globalisasi
perdagangan duniua secara pesat. Dengan kekuatan yang begitu besar, merekalah
yang sebenarnya seringkali mendominasi aneka komoditi dagang di Negaranegara berkembang (tembakau, mie, bubur gandum instant, dsb).
Dari gambaran ini, maka bisa dibayangkan betapa dahsyatnya kekuatan
ekonomi (dan terkadang politik) yang dimiliki oleh perusahaan-perusahaa
multinasional tersebut, apalagi jika dibandingkan dengan pemerintahan di Negaranegara berkembang di mana mereka menjalankan bisnisnya. Kekuatan mereka ini
juga ditunjang lagi oleh posisi oligopolitik yang mereka genggam dalam
perekonomian domestic atau bahkan internasional pada sektor atau jenis-jenis
produk yang mereka jalankan.
C. Contoh-contoh Perusahaan Multinasional yang ada di Indonesia
1. DUNKIN DONUTS
DunkinDonuts pertama kali masuk ke Indonesia melalui Penanaman
Modal Asing Langsungnya dengan membuka perusahaan pertamanya di Jakarta.
Dunkin Donuts sebelumnya juga telah membuka cabang-cabangnya (franchise)
di berbagai negara, seperti negara-negara di Eropa. DunkinDonuts pada mulanya
tumbuh dan berkembang di kota Boston, Amerika Serikat pada tahun 1940
(dengan nama awal Open Kettle). Kemudian perusahaan ini terus tumbuh dan
berkembang hingga akhirnya pada tahun 1970, DunkinDonuts telah berhasil
menjadi perusahaan dengan merek internasional. Kemudian pada tahun 1983
perusahaan DunkinDonuts dibeli oleh Domecq Sekutu (Allied Domecq) yang
juga membawahi Togos dan Baskin Robins. Di bawah Allied Domecq, perluasan
pasar DunkinDonuts secara internasional semakin diintensifkan. Hingga akhirnya
gerai DunkinDonuts tersebar tidak hanya di benua Amerika saja, tetapi juga
meluas ke benua-benua seperti Eropa dan Asia. Di Indonesia sendiri, Dunkin

Donuts mulai merambah pasarnya pada tahun 1985 dengan gerai pertama
didirikan di Jalan Hayam Wuruk, Jakarta Pusat. Khusus wilayah Indonesia, master
franchise DunkinDonuts dipegang oleh Dunkin Donuts Indonesia[10]. Saat
pertama kali DunkinDonuts membuka gerai pertamanya di Indonesia (pada tahun
1980-an), tidak ada reaksi keras dari masyarakat yang menentang perusahaan
tersebut untuk masuk. Masyarakat cenderung menganggap positif atas upaya
perusahaan tersebut dalam memperluas jaringan pasarnya. Mereka

justru

cenderung merasa senang atas hadirnya DunkinDonuts di Indonesia.

2. LEVIS JEAN
Sebuah kisah menggambarkan sejarah celana jeans yang telah diciptakan
oleh Levi Strauss tahun 1880 ini, delapan tahun setelah jeans masuk ke Amerika
Serikat (AS) tahun 1872. Jeans Levis pertama kali dibuat di Genoa, Italia tahun
1560-an. Kain celana ini biasa dipakai oleh angkatan laut. Orang Prancis
menyebut celana ini dengan sebutan bleu de Gnes, yang berarti biru Genoa.
Meski tekstil ini pertama kali diproduksi dan dipakai di Eropa, tetapi sebagai
fashion, jeans dipopulerkan di AS oleh Levi Strauss, seorang pemuda berusia dua
puluh tahunan yang mengadu peruntungannya ke San Francisco sebagai pedagang
pakaian. Ketika itu, AS sedang dilanda demam emas. Levi Strauss & Co. adalah
produsen pakaian Amerika Serikat yang didirikan pada tahun 1853 oleh Levi
Strauss. Perusahaan ini bersifat internasional dengan 3 divisi geografis Levi
Strauss North Americas, bermarkas di San Francisco, Levi Strauss Europe,
dengan markas di Kota Brusel dan Levi Strauss Asia Pacific, markas di Singapura.
Jumlah karyawan perusahaan Levi Strauss & Co. sampai saat ini telah mencapai
sekitar 8.850 di seluruh dunia.
3. EPSON
Awalnya EPSON yang ada saat ini memang bukan berasal dari Indonesia.
Produk asal Jepang ini menjadikan Indonesia menjadi pusat produksinya didunia.
Epson sesungguhnya berawal dari usaha jam merek Seiko. Ya, merek jam yang
selama ini kita kenal itu merupakan cikal bakal berdirinya EPSON. Boleh dibilang
EPSON adalah anak kandung Seiko. Didirikan Hisao Yamazaki pada 1942, Seiko

berada di bawah bendera Daiwa Kogyo. Kala itu, Seiko amat terkenal akan
keunggulannya dalam teknologi presisi kinetiknya. Teknologi ini sangat
memperhatikan detail, ketepatan, serta keakuratan secara mekanis dan berulang.
Sebuah teknologi yang mencerminkan gaya hidup orang Jepang.
4. KFC
KFC (dulu dikenal dengan nama Kentucky Fried Chicken) adalah suatu
merek dagang waralaba dari Yum! Brands, Inc., yang bermarkas di Louisville,
Kentucky, Amerika Serikat. Didirikan oleh Col. Harland Sanders, KFC dikenal
terutama karena ayam gorengnya, yang biasa disajikan dalam bucket. Col.
Sanders mulai menjual ayam gorengnya di pom bensin miliknya pada tahun 1939
di Corbin, Kentucky yang selanjutnya pindah ke sebuah motel. Ia menutup
usahanya pada akhir 1940-an sewaktu jalan tol Interstate melalui kotanya. Pada
awal 1950-an, ia mulai berkeliling Amerika Serikat dan bertemu dengan Pete
Harman di Salt Lake City, Utah, dan pada tahun 1952 bersama-sama mendirikan
restoran Kentucky Fried Chicken yang pertama di dunia (restoran pertamanya
tidak menggunakan nama tersebut). Sanders menjual seluruh waralaba KFC pada
tahun 1964 senilai 2 juta USD, yang sejak itu telah dijual kembali sebanyak tiga
kali. Pemilik terakhir adalah PepsiCo, yang menggabungkannya ke dalam divisi
perusahaan Tricon Global Restaurants yang sekarang dikenal sebagai Yum!
Brands, Inc. Pada tahun 1997, Tricon terpisah dari PepsiCo. Di Indonesia,
pemegang hak waralaba tunggal KFC adalah PT. Fastfood Indonesia, Tbk (IDX:
FAST) yang didirikan oleh Kelompok Usaha Gelael pada tahun 1978, dan
terdaftar sebagai perusahaan publik sejak tahun 1994. Restoran KFC pertama di
Indonesia dibuka pada bulan Oktober 1979 di Jalan Melawai, Jakarta.
5. LG
Didirikan pada 1947, Lucky Chemical Industrial Co. (sekarang disebut
LG Chemical), adalah merupakan perusahaan kimia pertama di Korea.
Perusahaan ini merupakan sebuah kerja sama antara keluarga Koo dan Heo, yang
telah memiliki bisnis yang saling bersaing satu sama lain untuk beberapa generasi.
Grup ini memperluas ke peralatan rumah tangga pada 1958 di bawah nama

Goldstar Electronics Co. GeumSung being Planet Venus)(sekarang disebut LG

Electronics), yang merupakan perusahaan elektronik pertama di negara tersebut.
LG Indonesia didirikan pada 15 Desember 1990 yang berpusat di Gedung Garuda
Indonesia. LG Indonesia juga sebagai sponsor resmi Persija Jakarta
6. BLACKBERRY
Berawal dari perusahaan kecil dengan modal hasil pinjaman, RIM
berkembang menjadi perusahaan yang paling di kagumi dan di hormati dai
Kanada. Kisah sukses perusahaan dengan nama lengkap Research In Motion Ltd,
berawal dari keinginan seorang pemuda yang di drop out dari kampusnya untuk
membuktikan diri. Adalah seorang yunani bernama Mike Lazardis yang
berimigrasi dari Turki ke Kanada pada th 1967. Usianya yang ke 23 Lazardis
mendapat kenyataan pahit karena di keluarkan dari Universitas Waterloo, dimana
dia mendalami teknik elektro. Lazardis mendapat pinjaman modal usaha dari
teman dan keluarganya. Dengan modal tersebut, Lazarsis dan dua temannya
mendirikan RIM di Waterloo,Ontario Kanada th 1984. BlackBerry pertama kali
diperkenalkan di Indonesia pada pertengahan Desember 2004 oleh operator
Indosat dan perusahaan Starhub. Perusahaan Starhub merupakan pengejewantahan
dari RIM yang merupakan rekan utama BlackBerry.
D. Dampak perusahaan multinasional
Dewasa ini kehadiran perusahaan-perusahaan multinasional di bidang
ekonomi dan politik dunia, terasa sangat mencolok. Perusahaan-perusahaan
multinasional yang menancapkan kukunya juga tentu saja memberikan
implikasi kepada, saya sebut sebagai, Negara yang diekspansinya, baik dampak
positif maupun dampak negatifnya. Dampak positif pertama yang paling sering
disebut-sebut sebagai sumbangan positif penanaman modal asing ini adalah,
peranannya dalam mengisi kekosongan atau kekurangan sumber daya antara
tingkat investasi yang ditargetkan dengan jumlah actual tabungan domestik
yang dapat dimobilisasikan. Dampak positif kedua adalah, dengan memungut
pajak atas keuntungan perusahaan multinasional dan ikut serta secara financial
dalam kegiatan-kegiatan mereka di dalam negeri, pemerintah Negara-negara

berkembang berharap bahwa mereka akan dapat turut memobilisasikan sumbersumber financial dalam rangka membiayai proyek-proyek pembangunan secara
lebih baik.
Dampak positif ketiga adalah, perusahaan multinasional tersebut tidak
hanya akan menyediakan sumber-sumber financial dan pabrik-pabrik baru saja
kepada Negara-negara miskin yang bertindak sebagai tuan rumah, akan tetapi
mereka juga menyediakan suatu paket sumber daya yang dibutuhkan bagi
proses pembangunan secara keseluruhan, termasuk juga pengalaman dan
kecakapan manajerial, kemampuan kewirausahaan, yang pada akhirnya nanti
dapat dimanifestasikan dan diajarkan kepada pengusaha-pengusaha domestic
Dampak positif keempat adalah, perusahaan multinasional juga berguna
untuk mendidik para manajer local agar mengetahui strategi dalam rangka
membuat relasi dengan bank-bank luar negeri, mencari alternative pasokan
sumber daya, serta memperluas jaringan-jaringan pemasaran sampai ke tingkat
internasional. Dampak positif kelima adalah, perusahaan multinasional akan
membawa pengetahuan dan teknologi yang tentu saja dinilai sangat maju dan
maju

oleh

Negara

berkembang

mengenai

proses

produksi

sekaligus

memperkenalkan mesin-mesin dan peralatan modern kepada Negara-negara dun

ia ketiga.
Selain dampak positif yang telah dikatakan diatas, tentu saja dalam
pelaksanaan kegiatan ekonominya, perusahaan multinasional juga mempunyai
dampak negatif yang terjadi pada Negara tamu. Pada umumnya pasar yang
menjadi sasaran pemasaran perusahaan multinasional ini memang adalah Negaranegara yang notabenenya adalah Negara-negara yang sedang berkembang atau
Negara-negara dunia ketiga. Hal ini mereka lakukan karena Negara-negara dunia
ketiga ini dinilai belum mempunyai perlindungan yang baik atau belum
mempunyai kekuatan yang cukup untuk menolak kekuatan daripada
perusahaan-perusahaan raksasa multinasional ini sehingga bukan tidak mungkin
mereka bisa melakukan intervensi terhadap pemerintahan yang dilangsungkan
oleh Negara yang bersangkutan, atau dengan kata lain Negara-negara ini

menghadapi dilema di mana sebagian besar negara terlalu lemah untuk

menerapkan prinsip aturan hukum, dan juga perusahaan-perusahaan raksasa ini
sangat kuat menjalankan kepentingan ekonomi untuk keuntungan mereka sendiri.
Kemudian kita juga harus menyadari bahwa perusahaan-perusahaan
mutinasional ini tidak tertarik untuk menunjang usaha pembangunan suatu
Negara. Perhatian mereka hanya tertuju kepada upaya maksimalisasi keuntungan
atau tingkat hasil financial atas setiap sen modal yang mereka tanamkan.
Perusahaan-perusahaan multi nasional ini senantiasa mencari peluang ekonomi
yang paling menguntungkan, dan mereka tidak bisa diharapkan untuk memberi
perhatiam kepada soal-soal kemiskinan, ketimpangan pendapatan dan lonjakan
pengangguran. Pada umumnya, perusahaan-perusahaan multinasional hanya
sedikit memperkerjakan tenaga-tenaga setempat. Operasi mereka cenderung
terpusat di sector modern yang mampu menghasilkan keuntungan yang maksimal
yaitu di daerah perkotaan.
Selain tidak bisa diharapkan untuk ikut membantu mengatasi masalah
ketenagakerjaan di Negara tuan rumah, mereka bahkan seringkali memberi
pengaruh negative terhadap tingkat upah rata-rata, karena mereka biasanya
memberikan gaji dan aneka tunjangan kesejahteraan yang jauh lebih tinggi
ketimbang gaji gaji rata-rata kepada para karyawannya, baik itu yang berasal dari
Negara setempat atau yang didatangkan dari Negara-negara lain. Di atas telah
dikatakan bahwa keuatan mereka juga ditunjang oleh posisi oligopolitik yang
mereka genggam dalam perekonomian domestik atau bahkan internasional pada
sektor atau jenis-jenis produk yang mereka geluti. Hal ini bertolak berlakang dari
keyataan bahwa mereka cenderung beroperasi di pasar-pasar yang dikuasai oleh
beberapa penjual dan pembeli saja. Situasi seperti ini memberi mereka
kemampuan serta kesempatan yang sangat besar untuk secara sepihak
menentukan harga-harga dan laba yang mereka kehendaki, bersekongkol dengan
perusahaan lainnya dalam membagi daerah operasinya serta sekaligus untuk
mencegah atau membatasi masuknya perusahaan-perusahaan baru yang nantinya
dikhawatirkan akan menjadi saingan mereka.

Hal-hal tersebut mereka upayakan dengan menggunakan kekuatan yang

mereka miliki dalam penguasaan teknologi-teknologi baru yang paling canggih
dan efisien, keahlian-keahlian khusus, diferensiasi produk, serta berbagai kegiatan
periklanan secara gencar dan besar-besaran untuk mempengaruhi, kalau perlu
mengubah, selera dan minat konsumen. Kemudian walaupun dampak-dampak
awal (berjangka awal) dari penanaman modal perusahaan multinasional memang
dapat memperbaiki posisi devisa Negara yang menerima mereka (Negara tuan
rumah), tetapi dalam jangka panjang dampak-dampaknya justru negatif, yakni
dapat mengurangi penghasilan devisa itu, baik dari sisi neraca transaksi berjalan
maupun neraca modal. Neraca transaksi berjalan bisa memburuk karena adanya
impor besar-besaran atas barang-barang setengah jadi dan barang modal oleh
perusahaan multinasional itu, dan hal tersebut masih diperburuk lagi oleh adanya
pengiriman kembali keuntungan hasil bunga, royalty, dan biaya-biaya jasa
manajemen ke Negara asalnya. Jadi praktis pihak Negara tuan rumah tidak
memperoleh bagian keuntungan yang adil dan wajar.
Selain itu perusahaan-perusahaan multinasional berpotensi besar untuk
merusak perekonomian tuan rumah dengan cara menekan timbulnya semangat
bisnis para usahawan local, dan menggunakan tingkat penguasaan pengetahuan
teknologi mereka yang superior, jaringan hubungan luar negeri yang luas dan
tertata baik, keahlian dan agresivitas di bidang periklanan, serta penguasaan atas
berbagai berbagai jenis jasa pelengkap lainnya untuk mendorong keluar setiap
perusahaan local yang cukup potensial yang dianggap mengganggu atau
mengancam dalam kancah persaingan, dan sekaligus untuk menghalangi
munculnya perusahaan-perusahaan baru yang berpotensi untuk menjadi saingan
mereka. Perusahaan-perusahaan multinasional juga sering menggunakan kekuatan
ekonomi mereka untuk mempengaruhi, menyuap, dan memanipulasi berbagai
kebijakan pemerintah di Negara tuan rumah ke arah yang tidak menguntungkan
bagi pembangunannya.
E. Dampak Negatif Perusahaan Multinasional

Alasan utama banyaknya negara berhati-hati sebelum mengizinkan operasi

suatu perusahaan multinasional di negaranya adalah dampak-dampak negatif yang
mungkin ditimbulkannya. Salvatore paling tidak menyebutkan 6 dampak ini di
dalam bukunya,
Dampak negatif terhadap negara asal:
1. Hilangnya sejumlah lapangan kerja domestik. Ini karena perusahaan
multinasional mengalihkan sebagian modal dan aktivitas bisnisnya ke luar
negeri.
2. Ekspor teknologi, yang oleh sebagian pengamat, secara perlahan-lahan
akan melunturkan prioritas teknologi negara asal dan pada akhirnya
mengancam perekonomian negara bersangkutan.
3. Kecenderungan praktik pengalihan harga sehingga mengurangi pemasukan
perpajakan
4. Mempengaruhi kebijakan moneter domestik.
Dampak negatif terhadap negara tuan rumah:
1. Keengganan cabang perusahaan multinasional untuk mengekspor suatu
produk karena negara tersebut bukan mitra dagang negara asalanya.
2. Mempengaruhi kebijakan moneter negara yang bersangkutan.
3. Budaya konsumsi yang dibawa perusahaan tersebut bisa mengubah budaya
konsumsi konsumen local dan pada akhirnya mematikan unit-unit usaha
tradisional.
Dan tentu saja dampak-dampak lainnya masih banyak mengingat masalah
ini adalah masalah yang kompleks. Mulai dari politik yang mempengaruhinya,
belum lagi bidang lainnya yang mempengaruhi dan dipengaruhi baik di bidang
sosial, budaya, pendidikan dan sebagainya.

F. Penanggulangan dampak negatif Perusahaan Multinasional

Perusahaan multinasional, seperti halnya perusahaan komersial lainnya

akan tetap dan selalu bersifat profit oriented. Disini akan timbul suatu masalah
dalam

kaitannya

multinasional.

dengan

penanggulangan

Program-program

dampak

penanggulangan

negative

dampak

perusahaan

negative,

bisa

dicontohkan asuransi kesehatan pegawai, pajak lingkungan hidup (di luar negeri),
jamsostek, reservasi lingkungan, akan dianggap sebagai suatu inefisiensi karena
sifat profit orientednya tadi, dimana perusahaan berusaha mencari keuntungan
yang

sebesar-besarnya

sebagai

bentuk

pertanggungjawabannya

terhadap

shareholder. Sehingga tidak akan tercapai titik temu antara tujuan perusahaan
dengan tujuan masyarakat. Disinilah pemerintah mengambil peranannya. Namun,
tidak selamanya hal ini bisa dilakukan oleh pemerintah apalagi pemerintah yang
korup. Demi peningkatan usaha penanggulangan dampak negatif MNC, harus
dicari akar masalah dari hambatan atas penanggulangan ini. Ekonom dan peraih
nobel, Joseph E stiglitz dalam bukunya Making Globalization Works (2006)
mengemukan 4 dilema yang dialami perusahaan sehingga mereka sebenarnya
tidak mau melakukan usaha penanggulangan dampak negatif atas aktivitas yang
mereka lakukan.
1. Sifatnya yang profit oriented, sebagaimana penjelasannya di atas.
2. Kompetisi. Ini mengakibatkan perusahaan harus melakukan operasi
seefisien mungkin dengan cara menghasilkan untung yang sebesarbesarnya dan menekan biaya dalam waktu singkat agar dapat tetap
survive. Dalam kondisi seperti ini, tentu perusahaan akan menghindari
segala biaya yang tidak esensial bagi operasi seperti, misalkan biaya
pembangunan rumah sakit bagi warga sekitar.
3. Kekuatan

ekonomi

dan

politik,

mengingat

kekuatan

peusahaan

multinasional yang luar biasa secara ekonomi dan politik, perusahaan

semacam ini bisa saja membeli negara-negara yang memang sedang
membutuhkan modal dari mereka. Contohnya Freeport di Papua dan
Exxon di Aceh. Dilema akan terjadi karena semakin perusahaan ini
berperan dalam pembangunan sosial ekonomi semakin pembangunan

ditentukan oleh praktik-praktik untuk memenuhi interest dari perusahaan

tersebut. Misalnya Freeport memang membangun rumah-rumah sakit,jalan
sekolah, tetapi warga sekitar tetap mengeluh. Mereka mengeluh karena
kenyataannya fasilitas-fasilitas tersebut untuk melayani kepentingan
pegawai dan staf perusahaan saja.
4. Kolusi perusahaan-pemerintah. Perusahaan bisa melakukan lobi-lobi
kepada para birokrat, baik daerah maupun pusat untuk membuat undangundang yang memenuhi interest dan kebutuhan mereka. Tidak jarang biaya
untuk melakukan lobi-lobi ini melebihi biaya investasi lainnya.
Perusahaan perminyakan seringkali mengurangi biaya kompensasi dan
konservasi alam dengan cara menyuap pejabat publik. Lagipula kebijakan
tersebut adalah banyak dipengaruhi pejabat publik dan perusahaan saja,
tetapi minim partisipasi masyarakat sehingga tidak jarang mengabaikan
hak-hak publik. Contoh yang bagus adalah kasus Freeport di Indonesia,
Dalam 20 tahun berikutnya, proses pemakaian tanah yang tidak
transparandan pemindahan paksa komunitas lokalberlanjut pada
1995, anggota-anggota masyarakat memahami untuk pertama kalinya
bahwa, menurut sumber-sumber pemerintah, mereka telah menyerahkan
tanah-tanah ulayat di wilayah Timika (hampir 1 juta hektar) kepada
pemerintah untuk penempatan transmigrasi, termasuk kota Timika dan
lokasi Freeport yang baru, Kuala Kencana. (Aderito de Jesus Soares,
jurnal LIBERTASAUN V/2005)
Dari akar masalah di atas paling tidak bisa dirumuskan 3 pendekatan
dalam menanggulangi masalah di atas sebagai berikut:
a. Pendekatan hukum. Dilema perusahaan akan profit oriented dapat dicegah
melalui legislasi, dimana peraturan perundang-undangan yang mengikat
semua pihak akan menempatkan perusahaan pada standar yang sama.
Perusahaan yang berbisnis dengan standar tinggi pasti akan menyambut
baik hal ini. Perusahaan yang berbisnis dengan standar tinggi, dalam
menjalankan praktiknya akan memperhatikan etika berbisnis (code of

conduct). Peraturan dan legislasi akan melindungi perusahaan tersebut

terhadap kompetisi yang tidak fair dari perusahaan yang tidak memenuhi
standar yang sama. Pentingnya peraturan dan hukum ini, seperti dikatakan
oleh stiglitz, tanpa tekanan peraturan pemerintah dan masyarakat,
korporasi enggan melindungi dampak lingkungan secara memadai.
Sejatinya mereka memiliki motivasi untuk merusak lingkungan hidup jika
hal tersebut dapat menyelamatkan uang mereka
b. Pendekatan sosial dan etika. Pendekatan lainnya untuk menjamin
pertanggungjawaban publik perusahaan multinasional ialah melalui
berbagai macam tekanan sosial dan etik masyarakat. Paling tidak ada 4
kelompok yang dapat mengadakan presure antara lain, konsumen,
investor, pekerja dan LSM. Menurut Wegner-Tsukamoto, kelompok ini
dapat menciptakan apa yang disebut ethical capital yang artinya nilai
yang merasuki empat kelompok tadi untuk melakukan gerakan moral
secara aktif. Contoh nyatanya adalah boikot yang dilakukan Gandhi, tentu
saja diikuti pengikutnya, atas perusahaan kapas kolonialis Inggris di India,
kemudian boikot partai solidaritas buruh di Glasgow atas perusahaan
galangan kapal. Kemudian, contoh dari LSM yang memberikan tekanan
adalah yang sering didengar tentang kampanye blood diamond di Sierra
atau Dirty Oil di Nigeria yang cukup efektif menarik perhatian dunia
sehingga perusahaan multinasional yang bersangkutan tidak bisa
seenaknya sendiri. Kasus di Indonesia yang terkenal adalah kasus Freeport
di mana LSM bentukan masyarakat/ suku lokal bernama LEMASA
(Lembaga Masyaraka Adat Komoro) mengajukan gugatannya di
pengadilan New Orleans, kota dimana kantor pusat Freeport berada.
c. Rahmad Paul, master pada Conflict Transformation di Center for Justice
and Peacebuilding Eastern Mennonite University, US menyarankan
pendekatan melalui transformasi konflik. Konflik itu seperti pedang
bermata dua, di satu sisi bisa menghambat tetapi jika dikelola dengan baik
dapat menjadikannya sesuatu yang konstruktif. Kalau dinamika konflik

dikelola secara tepat akan berdampak pada perubahan sosial yang

transformative dan significant bagi kepentingan rakyat banyak. Negosiasi
dan mediasi konflik merupakan cara pendekatan yang berprinsip pada
nonkekerasan dan dialog untuk mengakomodasi kepentingan semua pihak
yang bertikai. Para pihak yang berkonflikperlu duduk bersama dan setara
di meja perundingan negosiasi guna mencari titik temu dan menjembatani
perbedaan

persepsi

dan

kepentingan

dan

secara

bersama-sama

membangun consensus yang membangun dan mengakomodasi semua

pihak.
Adapun Nopirin, Ph.D dalam bukunya ekonomi internasional jilid 3
mengungkapkan setidaknya ada 5 cara dalam hal pengaturan perusahaan
multinasional demi penghindaran efek buruk yang mungkin terjadi:
1. Pengaturan tentang masuknya MNC. Pengaturan meliputi penilaian
tentang kemungkinan efek suatu perusahaan multinasional di masa yang
akan datang terhadap politik dan ekonomi negara yang bersangkutan. Jika
penilaian ini menunjukkan kemungkinan yang sangat buruk atau dengan
kata lain kerugiannya lebih besar daripada keuntungannya, maka
perusahaan multinasional tersebut ditolak kehadirannya.
2. Penentuan sektor-sektor tertentu yang sudah tertutup untuk investasi asing
atau penentuan pemilikan, sehingga memberi peluang pada wiraswasta
local untuk ikut melakukan kegiatan atau mengambil keputusan.
3. Negara penerima dapat mengatur kegiatan perusahaan multinasional
dengan cara membatasi bahan yang diimpor, penentuan harga produk,
pengaturan tentang kredit, pemilikan serta pengaturan tentang efeknya
terhadap lingkungan.
4. Negara penerima melakukan pengaturan tentang keuntungan yang boleh
dikirimkan kembali ke negara induk.
5. Negara penerima dapat melakukan nasionalisasi perusahaan multinasional.
Biasanya ini adalah tindakan terakhir yang dilakukan suatu negara dan

harus dipertimbangkan secara hati-hati karena hal ini dapat melenyapkan

minat investor untuk berinvestasi di masa-masa yang akan datang.
Pada kenyataannya, memang suatu negara tidak akan membiarkan
perusahaan multinasional untuk sertamerta masuk dan beroperasi di wilayahnya.
Akan banyak terdapat pembatasan-pembatasan. Negara Kanada misalnya, saat ini
menerapkan tingkat pajak yang lebih tinggi terhadap anak atau cabang perusahaan
asing, termasuk perusahaan patungan, dengan jumlah saham yang dikuasai warga
Kanada kurang dari 25%. India secara ketat membatasi sektor-sektor industri yang
boleh menerima penanaman modal asing secara langsung. Beberapa negara
berkembang bahkan tidak memperbolehkan perusahaan yang sahamnya dikuasai
100% oleh pihak asing.

BAGIAN KESEPULUH

TURNOVER

Ada yang mengatakan bahwa salah satu keberhasilan atau kesuksesan

dalam mengelola Sumber Daya Manusia dalam perusahaan adalah ketika
indikator Turnover karyawan rendah, ini berarti kemampuan kita dalam
memanage karyawan sudah memadai. Walaupun bukan satu-satunya indikator
namun beberapa pengelola SDM menilai bahwa indikator ini sangat dipengaruhi
oleh beberapa faktor, baik dari internal maupun eksternal perusahaan sehingga
akan sulit mencapai angka Turnover rendah namun hal inilah yang dapat dijadikan
tantangan berat bagi para pengelola SDM perusahaan.
A. Definisi Turnover
Menurut Harnida (1999:27) Turnover pada dasarnya adalah sama dengan
keinginan berpindah karyawan dari satu tempat kerja ketempat kerja lainnya,
pendapat tersebut menunjukkan bahwa Turnover adalah keinginan untuk
berpindah, belum sampai tahap realisasi yaitu melalukan perpindahan dari satu
termpat kerja ke tempat kerja lainnya.
Harnoto (2002:2) menyatakan Turnover adalah kadar atau intensitas dari
keinginan untuk keluar dari perusahaan, banyak alasan yang menyebabkan
timbulnya Turnover ini dan diantaranya adalah keinginan untuk mendapatkan
pekerjaan yang lebih baik.
Handoko (2000:322) menyatakan perputaran merupakan tantangan khusus bagi
pengembangan sumber daya manusia, karena kejadian kejadian tersebut tidak
dapat diperkirakan, kegiatan-kegiatan pengembangan harus dipersiapkan setiap
saat pengganti karyawan yang keluar
Pergantian karyawan atau keluar masuknya karyawan dari organisasi adalah suatu
fenomena penting dalam kehidupan organisasi. Ada kalanya pergantian karyawan
memiliki dampak positif. Namun sebagian besar pergantian karyawan membawa
pengaruh yang kurang baik terhadap organisasi, baik dari segi biaya maupun dari
segi hilangnya waktu dan kesempatan untuk memanfaatkan peluang dalam arti

luas, Turnover diartikan sebagai aliran para karyawan yang masuk dan keluar
perusahaan(Ronodipuro dan Husnan, 1995:34).
Sedangkan Mobley (1993:13) mengemukakan bahwa batasan umum tentang
pergantian karyawan adalah : berhentinya individu sebagai anggota suatu
organisasi dengan disertai pemberian imbalan keuangan oleh organisasi
bersangkutan.
Terjadinya Turnover merupakan hal yang tidak dikehendaki oleh
perusahaan. Turnover karyawan merupakan masalah klasik yang sudah dihadapi
para pengusaha sejak era revolusi industri. Kodisi lingkungan kerja yang buruk,
upah yang terlalu rendah, jam kerja yang melewati batas serta tiadanya jaminan
sosial merupakan penyebab utama terjadinya Turnover pada waktu itu (Mc
Kinnon, 1979).
B. Indikasi Terjadinya Turnover
Menurut Harnoto (2002:2) Turnover ditantai oleh berbagai hal yang
menyangkut perilaku karyawan, antara lain : absensi yang meningkat, mulai malas
kerja, naiknya keberanian untuk melanggar tata tertib kerja, keberanian untuk
menentang atau protes kepada atasan, maupun keseriusan untuk menyelesaikan
semua tanggung jawab karyawan yang sangat berbeda dari biasanya. Indikasi
indikasi tersebut bisa digunakan sebagai acuan untuk memprediksikan Turnover
karyawan dalam sebuah perusahaan.
1. Absensi yang meningkat
Karyawan yang berkeinginan untuk melakukan pindah kerja, biasanya
ditandai dengan absensi yang semakin meningkat. Tingkat tanggung jawab
karyawan dalam fase ini sangat kurang dibandingkan dengan sebelumnya.
2. Mulai malas bekerja
Karyawan yang berkeinginan untuk melakukan pindah kerja, akan lebih malas
bekerja karena orientasi karyawan ini adalah bekerja di tempat lainnya yang
dipandang lebih mampu memenuhi semua keinginan karyawan bersangkutan.

3. Peningkatan protes terhadap atasan

Berbagai pelanggaran terhadap tata tertib dalam lingkungan pekerjaan sering
dilakukan karyawan yang akan melakukan Turnover. Karyawan lebih sering
meninggalkan tempat kerja ketika jam jam kerja berlangsung, maupun
berbagai bentuk pelanggaran lainnya.
4. Peningkatan protes terhadap atasan
Karyawan yang berkeinginan untuk melakukan pindah kerja, lebih sering
melakukan protes terhadap kebijakan kebijakan perusahaan kepada atasan.
Materi protes yang ditekankan biasanya berhubungan dengan balas jasa atau
aturan lain yang tidak sependapat dengan keinginan karyawan.
5. Perilaku positif yang sangat berbeda dari biasanya
Biasanya hal ini berlaku untuk karyawan yang karakteristik positif. Karyawan
ini mempunyai tanggung jawab yang tinggi terhadap tugas yang dibebankan,
dan jika perilaku positif karyawan ini meningkat jauh dan berbeda dari
biasanya justru menunjukkan karyawan ini akan melakukan Turnover.
C. Faktor Terjadinya Turnover
Ada beberapa pakar mengemukakan penyebab terjadinya Turnover. Menurut
Falconi (2001) menguraikan beberapa penyebab Turnover, antara lain :
a. Kesempatan promosi
b. Kesempatan pembayaran
c. Ketidakpuasan terbadap pekerjaan itu sendiri
d. Faktor personal sepert usia, jenis kelamin, masa kerja, dan pendidikan.
Mobley (1996) menggariskan secara detil faktor faktor yang mempengaruhi
terjadinya Turnover :
1. Faktor eksternal
Dari faktor eksternal ada dua sisi yang bisa dilihat :
a. Aspek lingkungan

Dalam aspek ini tersedia pilihan pilihan pekerjaan lain dapat menjadi
faktor untuk kemungkinan keluar.
b. Aspek individu
Dalam aspek ini, usia muda, jenis kelamin dan masa kerja lebih
singkat, besar kemungkinannya untuk keluar.
2. Faktor internal
Dari faktor internal ini, ada lima sisi yang bisa dilihat :
a. Budaya organisasi
Kepuasan tehadap kondisi kondisi kerja dan kepuasan terhadap
kerabat kerabat kerja merupakan faktor faktor yang dapat
menentukan Turnover.
b. Gaya kepemimpinan
Gaya kepemimpinan, kepuasan terhadap pemimpin dan variabel
variabel

lainnya

seperti

sentralisasi

merupakan

faktor

yang

menentukan Turnover.
c. Kompensasi
Penggajian dan kepuasan terhadap pembayaran merupakan faktor
faktor yang dapat menentukan Turnover.
d. Kepuasan kerja
Kepuasan terhadap pekerjaan, secara menyeluruh dan kepuasan
terhadap bobot pekerjaan merupakan faktor yang dapat menentukan
Turnover.
e. Karir
Kepuasan terhadap promosi merupakan salah satu faktor yang dapat
menentukan Turnover.

D. Dampak Turnover Bagi Perusahaan

Turnover ini merupakan petunjuk kestabilan karyawan. Semakin tinggi
Turnover, berarti semakin sering terjadi pergantian karyawan. Tentu hal ini akan
merugikan perusahaan. Sebab, apabila seorang karyawan meninggalkan
perusahaan akan membawa berbagai biaya seperti :
a. Biaya penarikan karyawan, menyangkut waktu dan fasilitas untuk
wawancara dalam proses seleksi karyawan, penarikan dan mempelajari
penggantian.
b. Biaya pelatihan, menyangkut waktu pengawas, departemen personalia dan
karyawan yang dilatih.
c. Apa yang dikeluarkan buat karyawan lebih besar dari yang dihasilkan oleh
karyawan baru tersebut
d. Tingkat kecelakaan para karyawan baru, biasanya cenderung tinggi.
e. Adanya produksi yang hilang selama masa pergantian karyawan
f. Peralatan produksi yang tidak bisa digunakan sepenuhnya.
g. Banyak pemborosan karena adanya karyawan baru.
h. Perlu melakukan kerja lembur, kalau tidak akan mengalami penundaaan
penyerahan.
Turnover yang tinggi pada suatu bidang dalam suatu organisasi,
menunjukkan bahwa bidang yang bersangkutan perlu diperbaiki kondisi kerjanya
atau cara pembinaannya. Banyak pertanyaan yang muncul ketika sebuah
perusahaan dengan tenang melepas karyawan karyawan terbaiknya untuk
bekerja di perusaan lain yang notabene adalah kompetitornya, jika kita melihat ini
tentu pertanyaan akan muncul dari orang orang yang selama ini selalu menghitung
biasa pengembangan sebagai cost tinggi tanpa melihat nilai strategis kedepan.

Nilai tambah yang dapat diambil dari Turnover karyawan adalah :

1. Diambilnya

karyawan

oleh

perusahaan

lain

apalagi

sebagai

kompetitornya maka perusahaan tersebut tentu saja sudah dapat

mengukur kekuatan kompetitornya sehingga daya saing semakin dapat
dipertahankan.
2. Masuknya karyawan baru untuk dikembangkan akan menghasilkan
daya inovatif tersendiri sehingga perusahaan akan terus berkembang
dengan ide ide yang original.
3. Apabila ada perusahaan lain yang berani melakukan transfer karyawan
tentu ini punya nilai keuntungan tersendiri secara finansial, disisi lain
perusanaan tidak mengeluarkan dana sama sekali ketika karyaawan
keluar dari perusahaan.
4. Dengan merekrut karyawan baru, biasanya perusahan memberikan gaji
yang lebih rendah dibanding dengan karyawan lama, sehingga
menghemat keuangan perusahaan.
5. Dengan terjadinya Turnover terhadap karyawan yang tidak berpotensi,
akan memberikan kesempatan kepada perusahaan untuk merekrut
karyawan baru yang lebih berpotensi.
E. Perhitungan Turnover
Tingkat Turnover bisa dinyatakan dengan berbagai rumusan. Umumnya
laju Turnover dinyatakan dalam presentase yang mencakup jangka waktu tertentu.
Andaikata suatu perusahaan memiliki rata rata 800 tenaga kerja per bulan,
dimana selama itu terjadi 16 kali karyawan keluar (accession) dan 24 kali
pemecatan(separation), maka accession rate adalah 16/800 * 100%=2%,
sedangkan separation rate adalah 24/800*100%=3% dengan demikian tingkat
replacement (penggantian) atau replacement rate selalu seimbag dengan accesion
rate-nya. Hal ini berarti bahwa dengan keluar seorang pegawai/karyawan
misalnya, harus segera diganti dengan seorang pegawai/karyawan baru sebagai
penggantian (replacement). Tingkat replacement tersebut sering pula disebut

netlabour turnover, yang menekankan pada biaya perputaran tenaga kerja untuk
menarik dan melatih karyawan pengganti.
Sekali lagi Turnover bukan satu satunya indikator keberhasilan dalam
mengelola SDM tetapi yang paling utama adalah bagaimana meningkatkan
kinerja perusahaan atau mempertahankan kinerja perusahaan agar tetap tinggi
walaupun dengan kondisi adanya frekuensi masuk karyawan yang tinggi, untuk
itu kerja keras para pengelola SDM dalam mempertahankan karyawan yang ada
dengan segala kemampuannya namun sekali lagi kompetitor tidak akan pernah
tinggal diam, jadi kembali kepada kita lagi , harus bagaimana menyikapinya.

BAHAN BACAAN

Abdullah, Maruf, Prof. Dr, SH, MH, (2014) Manajemen dan Evaluasi Kinerja
Karyawan, CV. Aswaja Presindo.
Basri, Faisal dan Haris Munandar, 2009, Lanskap Ekonomi Indonesia Kajian dan
Renungan terhadap masalah-Masalah Struktural, Transformasi Baru
dan Prospek Perekonomian Indonesia, Kencana Prenada Media Group,
Jakarta.
Dessler, Gary (2000): Human Resource Management, International Edition, 8th
Ed. Prentice Hall, Inc., Upper Saddle River, New Jersey.
Drucker, Peter (1988). The Coming of the New Organization. Harvard Business
Review. Jan-Feb 1988, p. 45.
Fullerton, Jr., H. (1993). Another Look at the Labor Force. Mo
Fahmi, Irham, (2010) Manajemen Kinerja, Alfabeta, Bandung
Foulkes, Fred K. (1975). Harvard Business Review, March-April 1975
Kanter, Rosabeth Moss (1989). The New Managerial Works. Harvard Business
Review, Nov-Dec 1989, p. 88.
Kuneifi, Amin Elfachmi, (2010), Evaluasi Kinerja Karyawan, LTSM Indonesia
Malang
Kotler, P.2000a. Manajemen Pemasaran. Edisi Millennium. Jilid I. Terjemahan
oleh Hendra Teguh. 2002. PT. Prenhallindo, Jakarta.
Kotler, P.2003. Manajemen Pemasaran; Perencanaan; Implementasi; dan
Pengendalian. Jilid II. Erlangga, Jakarta.
Miniard, W. Paul, Blackwell, D. Roger, Engel. F. James, 1994, Perilaku
Konsumen, edisi keenam, Binarupa Aksara, Jakarta
Moskowitz, R. and Warwick D. (1996). The 1994-2005 Job Outlook in Brief.
Occupational Outlook Quarterly 40(1): 2-41.

Parasuraman A, Valeri, Leonard. 1986. A Conceptual model of Service Quality

and its implications for future research.
Rivai, Veithzal, 2005, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi 2, PT.
Rajagrafindo Persada, Jakarta.
Sarjana Magister Manajemen, Universitas Kristen Krida Wacana, 14 Februari
2000. Antologi UKRIDA 7:1-9 (2000).
Rudy C Tarumingkeng, PhD. Kuliah Perdana Manajemen Sumber Daya Manusia,
Program Pasca
Sudarsono. (1984). Pengantar Ekonomi Mikro.LP3ES, PT Jaya Pirusa. Jakarta
Skousen Mark, 2005, Sang Maestro Teori-Teori Ekonomi Modern Sejarah
Pemikiraqn Ekonomi, Terjemahan Oleh Tri Wibowo Budi Santoso,
Kencana Prenada Media Group, Jakarta.
Tjiptono,
Fandy.
2000.
Perspektif
Manajemen
dan
Pemasaran
Kontemporer.Yogyakarta. Penerbit Andi.
Tjiptono, Fandy. 2002. Prinsip-prinsip Total Quality Service. Yogyakarta.
Penerbit Andi
Tjiptono, Fandy. 2002. Manajemen Jasa. Yogyakarta. Penerbit Andi.
Tjiptono, Fandy., Anastasia. 2003. Total Quality Manajement. Yogyakarta.
Penerbit Andi