STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS DENGAN METODE ANALISIS SWOT

( STRENGTHS, WEAKNESESS, OPPORTUNITIES, THREATS ) DAN AHP

(ANALYTICAL HIERARCHY PROCESS)
( Studi Kasus : PT. RINS )

Disusun sebagai salah satu syarat menyelesaikan Program Studi Strata I pada
Jurusan Teknik Industri Fakultas Teknik

Oleh:

NADARI OKTAVIANI PAHLEVI

D600160063

JURUSAN TEKNIK INDUSTRI FAKULTAS TEKNIK

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH SURAKARTA
2020
 HALAMAN PERSETUJUAN

STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS DENGAN METODE ANALISIS SWOT (

STRENGTHS, WEAKNESESS, OPPORTUNITIES, THREATS ) DAN AHP
(ANALYTICAL HIERARCHY PROCESS)
( Studi Kasus : PT. RINS )

PUBLIKASI ILMIAH

oleh:

NADARI OKTAVIANI PAHLEVI

D 600 160 063

Telah diperiksa dan disetujui untuk diuji oleh:

Dosen
Pembimbing

Ir. Hafidh Munawir, S.T., M.Eng.

NIK. 988

i
 HALAMAN PENGESAHAN

STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS DENGAN METODE ANALISIS SWOT (

STRENGTHS, WEAKNESESS, OPPORTUNITIES, THREATS ) DAN AHP
(ANALYTICAL HIERARCHY PROCESS)
( Studi Kasus : PT. RINS )

OLEH
NADARI OKTAVIANI PAHLEVI
D600160063

Telah dipertahankan di depan Dewan Penguji

Jurusan Teknik Industri Fakultas Teknik
Universitas Muhammadiyah Surakarta
Pada hari Sabtu, 22 Agustus 2020
dan dinyatakan telah memenuhi syarat

Dewan Penguji:

1. Ir. Hafidh Munawir, S.T., M.Eng.

(Ketua Dewan Penguji) (………………)
2. Ir. Much. Djunaidi, S.T., M.T.
(Anggota I Dewan Penguji) (………………)
3. Ir. Ratnanto Fitriadi, S.T., M.T.
(Anggota II Dewan Penguji) (………………)

Dekan,

NIK. 682

ii
 PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa naskah publikasi ini tidak terdapat karya yang
pernah diajukan untuk memperoleh gelar kesarjanaan di suatu perguruan tinggi, dan
sepanjang sepengetahuan saya juga tidak terdapat karya atau pendapat yang pernah ditulis
atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali yang secara tertulis dikutip dalam naskah ini dan
disebutkan dalam daftar pustaka.
Apabila kelak terbukti ada ketidakbenaran dalam pertanyaan saya di atas, maka akan
saya pertanggungjawabkan sepenuhnya.

Surakarta, 22 Agustus 2020

Penulis

NADARI OKTAVIANI PAHLEVI

D600160063

iii
STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS DENGAN METODE ANALISIS SWOT (
STRENGTHS, WEAKNESESS, OPPORTUNITIES, THREATS ) DAN AHP
(ANALYTICAL HIERARCHY PROCESS)
( Studi Kasus : PT. RINS )

Abstrak

PT. RINS adalah usaha yang didirikan oleh alumni sekolah swasta Surakarta. Dalam
mewujudkan tujuan awal pendirian, PT. RINS perlu adanya strategi pengembangan dalam
peranan penting sebagai wadah untuk usaha-usaha alumni agar terciptanya perkembangan
ekonomi bersama. Tujuan dari penelitian ini adalah menguraikan faktor-faktor yang menjadi
pengaruh pengembangan usaha dengan metode Analisis SWOT (Strengths, Weaknesess,
Opportunities, Threats) dan membuat alternatif strategi pengembangan, kemudian
mengurutkan strategi dengan prioritas lebih tinggi yang dapat didahulukan untuk
direalisasikan untuk pengembangan bisnis dengan metode AHP (Analytical Hierarchy
Process). Faktor yang menjadi pengaruh pengembangan bisnis membawa PT. RINS masuk
dalam kuadran I SWOT yang berarti situasi yang sangat mendukung pertumbuhan yang
agresif (Growth oriented strategy). Strategi yang menjadi prioritas untuk di realisasikan
antara lain program kemitraan (28%), perusahaan diharapkan memaksimalkan SDM (19%),
pengelolaan media sosial untuk memaksimalkan potensi pasar (15%).

Kata Kunci : Pengembangan Bisnis, Analisis SWOT, AHP

Abstract
PT. RINS is a business founded by alumni of the Surakarta private school. In realizing the
initial goal of establishment, PT. RINS needs a development strategy that plays an important
role as a forum for alumni efforts to create joint economic development. The purpose of this
study is to describe the factors that influence business development using the SWOT analysis
method (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) and create alternative development
strategies, then sort the strategies with higher priority that can be realized for business
development using the method. AHP (Analytical Hierarchy Process). Factors that influence
business development bring PT. RINS is included in quadrant I SWOT which means a
situation that strongly supports aggressive growth (Growth oriented strategy). Strategies that
are a priority for realization include partnership programs (28%), companies are expected to
maximize human resources (19%), social media management to maximize market potential
(15%).

Keywords : Business Development, SWOT Analysis, AHP

1. PENDAHULUAN
PT atau Perseroan Terbatas menurut Pasal 1 UU, PT merupakan badan hukum persekutuan
modal, dibuat berdasarkan perjanjian, melakukan kegiatan usaha dengan modal dasar,
seluruhnya terbagi dalam saham dan memenuhi persyaratan yang ditetapkan dalam undang-
undang pelaksanaannya.

1
 PT. RINS adalah sebuah usaha yang didirikan oleh alumni sekolah swasta Surakarta
dengan semboyan “Dari Alumni Untuk Umat”. Awal pend iriannya PT. RINS memiliki
tujuan sebagai wadah usaha-usaha alumni dengan tujuan menaikkan, mengembangkan, dan
memasarkan produk usaha alumni, untuk mensejahterakan umat PT. RINS. Investor PT.
RINS adalah sebagian dari alumni sekolah swasta. Dalam mewujudkan tujuan awal
pendiriannya, PT. RINS perlu adanya strategi pengembangan dalam peranan yang penting
sebagai wadah untuk usaha-usaha alumni agar terciptanya perkembangan ekonomi bersama
berdasarkan dengan kekuatan serta peluang yang dimiliki untuk mengatasi kelemahan dan
ancaman.
Berdasarkan uraian diatas, Penulis ingin menguraikan faktor-faktor yang dapat
menjadi pengaruh pengembangan usaha bersama PT. RINS dengan menggunakan
pendekatan metode Analisis SWOT (Strengths, Weaknesess, Opportunities, Threats).
Dengan begitu PT. RINS dapat mengetahui strategi pengembangan yang menjadi alat utama
dalam rangka mencapai tujuan yang diharapkan. Alternatif strategi tersebut kemudian
dilihat, urutan strategi dengan tingkat kepentingannya atau prioritas lebih tinggi yang dapat
didahulukan untuk direalisasikan dengan metode AHP ( Analytical Hierarchy Process ).
Menurut Susila dkk. (2007) sebagaimana yang dikutip oleh Setiyadi dkk. (2011) AHP adalah
salah satu metode yang mendukung menyusun suatu prioritas dari beragam pilihan dengan
menggunakan beberapa kriteria (multi criteria).
2. METODE
Penelitian ini dilakukan di PT. RINS yang ber alamat di Jalan Veteran 228C Tipes, Serengan,
Solo, Jawa Tengah.
2.1 Identifikasi Masalah
Dalam melakukan identifikasi masalah adalah dengan merumuskan masalah yang
terjadi, untuk mendapatkan perumusan masalah yang jelas, maka perlu melakukan studi
lapangan terkait keadaan sesungguhnya dan studi literatur untuk mendapatkan informasi
mengenai cara menyelesaikan masalah dan dengan metode apa yang tepat digunakan dalam
penyelesaiannya.
2.2 Teknik Pengumpulan Data
Pengumpulan data dalam penelitian ini adalah observasi awal kepada objek penelitian,
kemudian menghasilkan sebuah kuesioner untuk mencapai tujuan penelitian ini. Data yang
diperlukan dalam penelitian ini antara lain wawancara, wawancara bertujuan untuk
mendapatkan informasi terkait gambaran umum perusahaan, faktor potensi yang dapat

2
dikembangkan, serta kendala yang terjadi di PT. RINS, wawancara ditujukan pada pihak
yang paling berwenang di PT. RINS. Kuesioner SWOT, kuesioner ditujukan kepada lima
komisaris dan tiga pengurus harian PT. RINS guna mengetahui bobot dan rating kelemahan,
kelebihan, peluang, dan hambatan yang dimiliki oleh PT. RINS. Kuesioner AHP, dengan
kuesioner ini dapat diketahui bobot tingkat prioritas dari alternatif strategi, kuesioner AHP
dilakukan setelah melakukan wawancara dan setelah melakukan pengambilan data dengan
kuesioner SWOT. Dari pengolahan data wawancara, studi literatur dan kuesioner SWOT
maka didapatkan beberapa alternatif strategi yang kemudian diurutkan tingkat prioritasnya
menggunakan perhitungan bobot dari hasil kuesioner AHP. Dokumentasi, merupakan
pengambilan foto yang digunakan sebagai data penunjang penelitian guna bukti dari
berlangsungnya penelitian yang telah dilakukan.
2.3 Definisi Strategi
Definisi strategi yang pertama di kemukakan oleh Chandler (1962) dalam Rokhaenisza
dan Putu (2018) menyebutkan bahwa strategi merupakan tujuan jangka panjang kedepan
dari perusahaan, serta pemanfaatan dan alokasi semua sumber daya yang dimiliki, penting
untuk meraih tujuan tersebut. Menurut Rezaian (2007) dalam Hezarjribi dan Bozorgpour
(2017) definisi strategi adalah rencana lengkap untuk tindakan yang menentukan orientasi
utama organisasi.
2.4 Perumusan Strategi
Menurut Harshman (2006) dalam Herfita dkk. (2017), misi adalah pernyataan yang
memberikan panduan mengenai apa yang akan dilakukan oleh perusahaan untuk
mencapai visinya. Visi merupakan pencapaian kompetitif yang diinginkan dari sebuah
perusahaan untuk dipenuhi, oleh sebab itu perusahaan sendiri membutuhkan strategi
agar visi dan misi dapat tercapai (Herfita dkk, 2017).
2.5 Pengembangan Bisnis
Sebagaimana dikutip oleh Sopandi (2017) menurut Pollack (2012) Pengembangan
bisnis merupakan hal yang berhubungan dengan bagaimana interaksi dari faktor-faktor yang
berpengaruh dalam pengembangan tersebut bergabung secara bersama-sama untuk
mencapai peluang tumbuh. Perusahaan yang memiliki potensi berkembang umumnya
menghadapi lebih dari satu peluang, oleh karena itu penting bagi perusahaan untuk
menentukan sebuah prioritas.

3
2.6 Analisis SWOT
Menurut Gurel dan Merba (2017), Analisis SWOT adalah suatu metode yang
digunakan dalam perencanaan strategis dan manajemen strategis sebuah organisasi. Dapat
digunakan untuk menciptakan strategi organisasi dan strategi kompetitif. Sedangkan,
sebagaimana yang dikutip oleh Mondal (2017) menurut Wang dan Zheng (2015), Analisis
SWOT biasanya mencari informasi mengenai kekuatan dan kelemahan di dalam perusahaan,
serta peluang dan ancaman dari lingkungan eksternal perusahaan untuk sarana para
pengambil keputusan mendapatkan strategi yang terbaik.
Analisis SWOT memiliki empat komponen faktor – faktor menurut Ifediora et al. (2014)
dalam Hashemi dkk. (2017) sebagai berikut :
a. Strengths (Kekuatan), adalah kelebihan yang memungkinkan pelaku untuk
menyelesaikan misi organisasi.
b. Weaknesess (Kelemahan), merupakan kekurangan yang berkaitan dengan faktor-faktor
didalam organisasi yang dapat menghambat pencapaian hasil yang sukses bagi
organisasi.
c. Opportunities (Peluang), peluang adalah yang berhubungan dengan komponen
eksternal, dapat membantu dalam mencapaian tujuan yang ditetapkan untuk organisasi.
d. Threats (Ancaman), ancaman ada ketika kondisi di lingkungan eksternal
membahayakan keunggulan dan keuntungan organisasi.
Menurut Rangkuti (2000) dalam Sofiyanurriyanti (2017) matriks SWOT dapat
digunakan dalam menggambarkan peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi oleh
perusahaan, serta disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki. Matriks
SWOT adalah alat yang penting untuk membantu pelaku usaha mengembangkan empat tipe
strategi yaitu SO (strengths-opportunities), WO (weaknesses-opportunities), ST (strengths-
threats), dan WT (weaknesses-threats). Diagram analisis SWOT berdasarkan kuadran
strategi dapat dilihat pada Gambar 1. :

Gambar 1. Diagram Analisis SWOT

4
 Menurut Rangkuti (2009) dalam Akbar dkk. (2015) menjelaskan diagram analisis
SWOT sebagai berikut :
a. Kuadran I : Merupakan kondisi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut
memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada.
Strategi yang digunakan pada kondisi ini adalah strategi yang menunjang dari
pertumbuhan yang signifikan (Growth oriented strategy).
b. Kuadran II : Walaupun perusahaan menghadapi beragam ancaman, perusahaan ini
masih memiliki kekuatan dari internal. Strategi yang digunakan adalah menggunakan
kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi
menciptakan produk baru dan memperluas pasar.
c. Kuadran III : Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi juga
mengalami beberapa kendala/kelemahan internal. Strategi perusahaan berfokus pada
d. meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat mendapatkan
peluang pasar yeng lebih baik (Turn Arround Strategy).
e. Kuadran IV : Merupakan kondisi yang sangat tidak menguntukan, perusahaan tersebut
menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan dari dalam perusahaan. Perusahaan
tersebut harus segera mencari strategi bertahan (Defensive Strategy).
Menurut Rangkuti (2006) dalam Noor (2014), alat yang digunakan untuk menyusun
faktor-faktor strategis perusahaan adalah Matrik SWOT. Matrik ini dapat menghasilkan
empat kemungkinan alternatif strategis sebagai berikut :
a. Strategi SO (Strenghts-Opportunities), strategi yang menggunakan kekuatan untuk
memaksimalkan peluang.
b. Strategi ST (Strengths-Threats), strategi dengan memanfaatkan kekuatan untuk
meminimalkan ancaman.
c. Strategi WO (Weaknesess-Opportunities), strategi yang digunakan berdasarkan dari
memanfaatkan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan.
d. Strategi WT (Weaknesess- Threats), strategi yang digunakan pada kegiatan usaha atau
organisasi dalam meminimalkan kelemahan yang ada untuk menghindari ancaman.
(Ingaldi dan Katarina, 2014)
Pada matriks SWOT untuk faktor internal disebut dengan IFAS (Internal Factor
Analysis Summary) dan faktor eksternal disebut dengan EFAS (External Factor Analysis
Summary) ( Zainuri dkk, 2019).

5
a. IFAS, menurut Yuliati dan Riyanti (2016) IFAS adalah matriks yang digunakan untuk
mengendalikan faktor strategis dari internal dalam bentuk kekuatan dan kelemahan.
Tabel IFAS adalah kumpulan susunan kekuatan dan kelemahan untuk merumuskan
faktor strategi internal ( Iswanto, dkk 2019 ).
b. EFAS, menurut Yuliati dan Riyanti (2016) matriks EFAS adalah matriks yang
digunakan untuk mengatur faktor-faktor strategis eksternal yang dapat berpengaruh bagi
keberlangsungan organisasi. Faktor-faktor eksternal ini berupa peluang dan ancaman.
Menurut Setya, dkk (2017) analisis faktor strategis eksternal berpusat pada situasi yang
ada dan tren yang muncul dari luar, tetapi dapat berpengaruh dalam kinerja organisasi.
Analisa data yang sudah diperoleh dengan menentukan faktor-faktor manakah yang
menjadi kekuatan (Strengths), kelemahan (Weaknesess), peluang (Opportunities), dan
ancaman (Threats) berdasarkan faktor internal dan eksternal perusahaan, kemudian disusun
dalam bentuk tabel IFAS dan EFAS guna pengembangan mutu perusahaan. Langkah-
langkah dalam analisis SWOT menurut Rangkuti (2009) dalam Aji (2018) adalah :
a. Mengidentifikasi faktor-faktor yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang dan
ancaman yang dimiliki oleh perusahaan.
b. Menentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman
yang dimiliki oleh perusahaan untuk meningkatkan kualitas.
c. Memberikan bobot pada masing-masing faktor yang didasari oleh tingkat
kepentingannya bobot mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak
penting). Faktor-faktor tersebut berkemungkinan sebagai dampak terhadap faktor
strategis.
d. Menghitung rating skor untuk masing - masing faktor dengan memberikan nilai skala
mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor) berdasarkan dari pengaruh faktor
tersebut dengan kondisi di perusahaan. Pemberian nilai rating skor untuk faktor
kekuatan dan peluang dianggap bersifat positif (kekuatan dan peluang yang semakin
besar maka diberi rating skor 4, tetapi jika kekuatan atau peluang semakin kecil maka
diberi rating skor 1). Pemberian rating skor pada kelemahan dan ancaman merupakan
sebaliknya. Apabila nilai kelemahan dan ancaman sangat besar maka diberikan rating
skor 1. Sebaliknya, jika kelemahan atau ancaman sedikit maka diberikan rating skor 4.
e. Menghitung jumlah total skor dengan mengalikan bobot dan rating skor untuk masing-
masing faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman.

6
2.7 Analytical Hierarchy Process (AHP)
Menurut Boujelbene dan Ahmed (2015) AHP adalah salah satu metode pengambilan
keputusan multi kriteria yang awalnya dikembangkan oleh Prof. Thomas L. Saaty pada
tahun 1970-an, AHP adalah suatu alat pendukung keputusan yang dapat dimanfaatkan untuk
mengatasi masalah keputusan yang kompleks. Metode AHP membantu pembuat keputusan
dalam membuat peringkat prioritas alternatif berdasarkan penilaian yang subyektif dari para
pembuat keputusan tentang pentingnya atribut.
Menurut Amrina dan Annike (2015) metode AHP memiliki beberapa manfaat antara
lain dapat membantu menjabarkan masalah yang tidak terstruktur menjadi sebuah pohon
hierarki keputusan yang rasional, mendapatkan lebih banyak informasi dari responden atau
pembuat keputusan dengan menggunakan perbandingan berpasangan dari masing-masing
kelompok elemen, dapat mengatur perhitungan untuk memberikan bobot ke elemen,
menggunakan ukuran yang valid terhadap konsistensi peringkat dari responden dan pembuat
keputusan.
Alternatif strategi yang diperoleh dari analisis SWOT kemudian di urutkan
berdasarkan tingkat prioritasnya. Menurut Saaty (1993) sebagaimana yang dikutip oleh
Irawan dan Sri (2015) prinsip-prinsip AHP adalah :
a. Menyusun pohon/struktur hierarki berdasarkan anggota faktor dari analisis SWOT.
b. Memberikan nilai alternatif strategi manakah yang mempunyai tingkat prioritas lebih
tinggi. Penilaian didapatkan dari kuesioner perbandingan berpasangan antar alternatif
strategi. Intensitas kepentingan atau skala dapat dilihat pada Tabel 1. :
Tabel 1. Keterangan Skala AHP
Intensitas Kepentingan Keterangan
1 Kedua elemen sama pentingnya
Elemen yang satu sedikit lebih penting daripada
3
elemen yang lainnya
5 Elemen yang satu lebih penting daripada elemen yang lainnya
7 Satu elemen jelas lebih mutlak penting daripada elemen lainnya
9 Satu elemen mutlak penting daripada elemen lainnya
2,4,6,8 Nilai-nilai antara dua nilai pertimbangannya berdekatan
Jika aktivitas i mendapat 1 angka dibandingkan dengan aktivitas j,
Kebalikan
maka j memiliki nilai kebalikannya dibandingkan dengan i

c. Setelah didapatkan intensitas kepentingan kemudian diolah dengan menggunakan

Microsoft Excel untuk dilakukan perhitungan bobot tingkat prioritas. Apabila terdapat

7
 data yang memiliki hasil rasio konsistensi < 0,1 maka dianggap tidak konsisten, harus
dilakukan evaluasi ulang terhadap pemberian nilai intensitas kepentingan di kuesioner.
3. HASIL DAN PEMBAHASAN
3.1 Analisis SWOT
Analisis SWOT adalah alat untuk membangun strategi organisasi dengan cara
mengidentifikasi faktor internal, serta identifikasi faktor eksternal (EFAS). Identifikasi
faktor dapat dilihat pada Tabel 2. :
Tabel 2. Identifikasi Faktor Internal (IFAS) dan Faktor Eksternal (EFAS) PT. RINS
IFAS Faktor Internal
Pemegang saham merupakan internal alumni
Pengurus harian mudah berkoordinasi karena terdapat di satu kota
SDM memiliki latar belakang profesi dan ketrampilan yang mendukung usaha
Strenghts
Pengelolaan usaha secara kekeluargaan (transparansi program kerja)
Lokasi kantor dan wisata alam yang strategis
Produk berkualitas dan harga bersaing dengan competitor
Kesadaran alumni yang kurang berkontribusi dalam usaha bersama
Jumlah SDM kurang memadahi
Pemasaran yang kurang / promosi kurang maksimal
Weaknesses
Banyak piutang yang belum dibayarkan
Kurangnya branding produk/jasa belum dikenal luas
Sistem manajemen dan pembagian jobdesc yang kurang
EFAS Faktor Eksternal
Berkembangnya teknologi informasi dan komunikasi
Banyak UMKM milik alumni yang berpotensi melakukan kerja sama
Opportunities Pembangunan infrastruktur jalan akses wisata alam
Peluang pasar yang luas
Sumber daya alam yang dimiliki
Minat konsumen yang rendah
Faktor cuaca dan kondisi alam yang buruk
Threats
Banyaknya pesaing
Peraturan pemerintah terkait naik-turunnya harga beras
3.1.1 Perhitungan IFAS dan EFAS
Perhitungan IFAS dan EFAS adalah proses pengolahan data bobot dan rating pada setiap
faktor. Perhitungan faktor IFAS dan EFAS dapat d ilihat pada Tabel 3. dan Tabel 4. :

Tabel 3. Perhitungan IFAS PT. RINS

PERHITUNGAN SCORE FAKTOR INTERNAL

No Kode KELEBIHAN (S) BOBOT RATING SCORE
1 S1 Pemegang saham merupakan internal alumni 0,054 3,25 0,176
Pengurus harian mudah berkoordinasi karena
2 S2 0,079 3 0,238
terdapat di satu kota
SDM memiliki latar belakang profesi dan
3 S3 0,075 2,875 0,216
ketrampilan yang mendukung usaha
Pengelolaan usaha secara kekeluargaan
4 S4 0,1 2,875 0,288
(transparansi program kerja)
5 S5 Lokasi kantor dan wisata alam yang strategis 0,117 3,125 0,365

8
 PERHITUNGAN SCORE FAKTOR INTERNAL
No Kode KELEBIHAN (S) BOBOT RATING SCORE
Produk berkualitas dan harga bersaing dengan
6 S6 0,075 3 0,225
kompetitor
SUBTOTAL 1,506
No Kode KEKURANGAN (W) BOBOT RATING SCORE
Kesadaran alumni yang kurang berkontribusi
1 W1 0,088 2 0,175
dalam usa ha bersama
Pemasaran yang kurang / promosi kurang
2 W2 0,079 2,5 0,198
maksimal
3 W3 Jumlah SDM kurang memadahi 0,079 2,25 0,178
4 W4 Banyak piutang yang belum dibayarkan 0,108 2 0,217
Kurangnya branding produk/jasa belum dikenal
5 W5 0,088 2,625 0,230
luas
Sistem manajemen yang pembagian jobdesc yang
6 W6 0,058 2,5 0,146
kurang
SUBTOTAL 1,143
TOTAL 1 0,363
Tabel 4. Tabel Perhitungan Skor EFAS PT. RINS
PERHITUNGAN SCORE FAKTOR EKSTERNAL
No Kode PELUANG (O) BOBOT RATING SCORE
Berkembangnya teknologi informasi dan
1 O1 0,109 3 0,328
komunikasi
Banyak UMKM milik alumni yang berpotensi
2 O2 0,133 2,875 0,382
melakukan kerja sama
3 O3 Pembangunan infrastruktur jalan akses wisata alam 0,070 3,125 0,220
4 O4 Peluang pasar yang luas 0,148 3,125 0,464
5 O5 Sumber daya alam yang dimiliki 0,164 3,125 0,513
SUBTOTAL 1,906
No Kode ANCAMAN (T) BOBOT RATING SCORE
1 T1 Minat konsumen yang rendah 0,164 1,875 0,308
2 T2 Faktor cuaca dan kondisi alam yang buruk 0,086 2,875 0,247
3 T3 Banyaknya pesaing 0,086 2,25 0,193
Peraturan pemerintah terkait naik-turunnya harga
4 T4 0,039 2,875 0,112
beras
SUBTOTAL 0,860
TOTAL 1 1,046
3.1.2 Diagram Analisis SWOT PT. RINS
Diagram analisis SWOT diperoleh dari hasil perhitungan faktor internal dan faktor eksternal
yaitu total skor nya. Berdasarkan total skor diatas dapat digambarkan dengan diagram
analisis SWOT pada Gambar 2. :

Gambar 2. Diagram Analisis SWOT PT. RINS

9
Berdasarkan Gambar 2. diagram analisis SWOT menunjukkan bahwa PT. RINS berada pada
kondisi kuadran I yang berarti kondisi yang sangat menguntungkan. Perusahaan memiliki
kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang usaha. Startegi yang digunakan dalam
kondisi ini adalah mendukung pertumbuhan yang signifikan (Growth oriented strategy).
3.1.3 Matrik SWOT PT. RINS
IFAS/EFAS
PELUANG
(OPPORTUNITIES)
Berkembangnya teknologi
informasi dan komunikasi
(O1)
Banyak UMKM milik alumni
yang berpotensi melakukan
kerja sama (O2)
Pembangunan infrastruktur
jalan akses wisata (O3)
Peluang pasar yang luas (O4)
Sumber daya a lam yang
dimiliki (O5)
ANCAMAN (THREATS)
Tabel 5. Matrik SWOT PT. RINS
KEKUATAN (STRENGTHS) KELEMAHAN (WEAKNESS)
Kesadaran alumni yang kurang
Pemegang saham merupakan
berkontribusi dalam usaha
internal alumni (S1)
bersama (W1)
Pengurus harian mudah
Jumlah SDM kurang memadahi
berkoordinasi karena terdapat di satu
(W2)
kota (S2)
SDM memiliki latar belakang
Pemasaran yang kurang / promosi
profesi dan ketrampilan yang
kurang maksimal (W3)
mendukung usaha (S3)
Pengelolaan usaha secara
Banyak piutang yang belum
kekeluargaan (transparansi program
dibayarkan (W4)
kerja) (S4)
Lokasi kantor dan wisata alam yang Kurangnya branding produk/jasa
strategis (S5) belum dikenal luas (W5)
Sistem manajemen yang
Produk berkualitas dan harga
pembagian jobdesc yang kurang
bersaing dengan kompetitor (S6)
(W6)
STRATEGI-SO STRATEGI-WO
Perusahaan diharapkan Menciptakan strategi branding
memaksimalkan sumber daya dan strategi komunikasi
manusia dengan kualitas pendidikan periklanan (W3, W5, O1, O4, O5)
yang relatif tinggi dengan
penempatan yang sesuai kompetensi Program pemasaran dengan
terhadap perusahaan (S1, S2, S3, S4, membuat member card RINS
S5, 04, 05) management (W1, W3, W4, O2,
O4)
Program Kemitraan (S2, O2, O3)
Pengelolaan media sosial penting Mengadakan program workshop
untuk digunakan, facebook, (kewirausahaan, bakery, dll) serta
instagram, website dapat digunakan melakukan perekrutan dan
untuk memaksimalkan potensi pasar penetapan job description (W6,
(S7, O1, O4, O5) O2)
Membentuk SMART Dalam Tujuan
Jangka Panjang Kriteria SMART
adalah Specific, Measurable,
Acceptable, Realistic, Time Bound
(S5, O1, O2, O4, O5)
STRATEGI-ST STRATEGI-WT

Minat konsumen yang rendah Mempertahankan kualitas produk Memperkenalkan macam-macam

(T1)
Faktor cuaca dan kondisi
alam yang buruk (T2)
dan mengembangkan produk dan
fasilitas dengan optimalisasi
sumberdaya yang ada pada
perusahaan untuk memenangkan
persaingan (S6, S7, T1, T2, T3, T4)
produk, melakukan penyuluhan
dan melibatkan anggota dan calon
anggota dalam memperkenalkan
produk-produk apa saja yang ada,

10
 Banyaknya pesaing (T3) Perusahaan diharapkan memperbaiki dan memberikan cara untuk
evaluasi kinerja bulanan serta bergabung (W1, W3, W5, T1, T3)
Peraturan pemerintah terkait melakukan serangkaian perbaikan,
naik-turunnya harga beras agar tetap tumbuh dan dapat
(T4) bersaing (S1, S4, S5, T3)
3.2 Analytical Hierarchy Process (AHP)
3.2.1 Menyusun hierarki
Pengembangan
PT. RINS LEVEL 0

Strategi SO Strategi WO Strategi ST Strategi WT LEVEL 1

SO1
WO1
SO2 ST1 LEVEL 2
WO2 WT1
SO3 ST2
WO3
SO4

Gambar 3. Struktur Hierarki PT. RINS

3.2.2 Penilaian Alternatif Strategi
Dari hasil kuesioner penilaian setiap alternatif strategi oleh pengurus harian dan dewan
komisaris PT. RINS kemudian diolah dengan matriks perbandingan berpasangan pada level
hierarki. Selanjutnya dapat dilakukan uji konsistensi terhadap penilaian responden tersebut.
Apabila telah didapatkan nilai Consistency Ratio atau <0,01 pada setiap responden maka
data yang didapatkan dari responden adalah konsisten, selanjutnya didapatkan geometric
mean dari masing-masing kriteria. Matriks perbandingan berpasangan geometric mean
alternatif strategi dapat dilihat pada Tabel 6. :
Tabel 6. Matriks Perbandingan Berpasangan Alternatif Strategi
Strategi SO1 SO2 SO3 SO4 WO1 WO2 WO3 ST1 ST2 WT1
SO1 1 0,51831 1,8221 5,47723 5,11526 2,3593 3,82771 5,52709 5,43019 5,81444
SO2 1,92936 1 3 6,71169 6,71169 3,55656 4,11314 6,52707 6,71169 6,82466
SO3 0,54882 0,33333 1 5 5,86481 1,27789 3 5 5 5
SO4 0,18257 0,14899 0,2 1 0,5 0,2 0,33333 2 3,72242 3,41347
WO1 0,19549 0,14899 0,17051 2 1 0,2 0,2 0,33333 2 2
WO2 0,42385 0,28117 0,78254 5 5 1 3,22371 4,42673 2,91295 2,87038
WO3 0,26125 0,24312 0,33333 3 5 0,3102 1 4 2,10398 3
ST1 0,18093 0,15321 0,2 0,5 3 0,2259 0,25 1 2 2
ST2 0,18416 0,14899 0,2 0,26864 0,5 0,34329 0,47529 0,5 1 2,57684
WT1 0,17199 0,14653 0,2 0,29296 0,5 0,34839 0,33333 0,5 0,38807 1
Jumlah 5,07842 3,12265 7,90848 29,2505 33,1918 9,82153 16,7565 29,8142 31,2693 34,4998

Selanjutnya adalah mencari kriteria atau alternatif strategi mana yang menjadi prioritas
dari anggota faktor analisis SWOT yang sudah diidentifikasi dengan metode analisis SWOT.
Perhitungan normalisasi AHP dan prioritas alternatif strategi seperti pada Tabel 7.:

11
 Tabel 7. Perhitungan Prioritas Strategi
Strategi SO1 SO2 SO3 SO4 WO1 WO2 WO3 ST1 ST2 WT1 Prioritas
SO1 0,19691 0,16598 0,2304 0,18725 0,15411 0,24022 0,22843 0,18538 0,17366 0,16854 0,19309
SO2 0,37991 0,32024 0,37934 0,22946 0,20221 0,36212 0,24547 0,21892 0,21464 0,19782 0,27501
SO3 0,10807 0,10675 0,12645 0,17094 0,17669 0,13011 0,17903 0,16771 0,1599 0,14493 0,14706
SO4 0,03595 0,04771 0,02529 0,03419 0,01506 0,02036 0,01989 0,06708 0,11904 0,09894 0,04835
WO1 0,03849 0,04771 0,02156 0,06837 0,03013 0,02036 0,01194 0,01118 0,06396 0,05797 0,03717
WO2 0,08346 0,09004 0,09895 0,17094 0,15064 0,10182 0,19239 0,14848 0,09316 0,0832 0,12131
WO3 0,05144 0,07786 0,04215 0,10256 0,15064 0,03158 0,05968 0,13416 0,06729 0,08696 0,08043
ST1 0,03563 0,04906 0,02529 0,01709 0,09038 0,023 0,01492 0,03354 0,06396 0,05797 0,04108
ST2 0,03626 0,04771 0,02529 0,00918 0,01506 0,03495 0,02836 0,01677 0,03198 0,07469 0,03203
WT1 0,03387 0,04692 0,02529 0,01002 0,01506 0,03547 0,01989 0,01677 0,01241 0,02899 0,02447
Jumlah 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Selanjutnya adalah melakukan uji konsistensi pada penilaian kriteria, apabila hasil
yang didapat tidak konsisten maka pengambilan data harus dilakukan pengulangan. Uji
konsistensi seperti pada Tabel 8. :
Tabel 8. Uji Konsistensi AHP
Strategi SO1 SO2 SO3 SO4 WO1 WO2 WO3 ST1 ST2 WT1 Prioritas λ λ/Prioritas n 10
SO1 1 0,51831 1,8221 5,47723 5,11526 2,3593 3,82771 5,52709 5,43019 5,81444 0,193088508 2,19589 11,37244148
RI 1,49
SO2 1,92936 1 3 6,71169 6,71169 3,55656 4,11314 6,52707 6,71169 6,82466 0,275012584 3,07509 11,18164259
SO3 0,54882 0,33333 1 5 5,86481 1,27789 3 5 5 5 0,147057408 1,68867 11,48305153 CI 0,117452
SO4 0,18257 0,14899 0,2 1 0,5 0,2 0,33333 2 3,72242 3,41347 0,048352955 0,50856 10,51770961
WO1 0,19549 0,14899 0,17051 2 1 0,2 0,2 0,33333 2 2 0,037168313 0,40471 10,88849461
WO2 0,42385 0,28117 0,78254 5 5 1 3,22371 4,42673 2,91295 2,87038 0,121306706 1,42785 11,770577
WO3 0,26125 0,24312 0,33333 3 5 0,3102 1 4 2,10398 3 0,080432164 0,92042 11,4434319 CR 0,078827
ST1 0,18093 0,15321 0,2 0,5 3 0,2259 0,25 1 2 2 0,041084999 0,44375 10,80080275
ST2 0,18416 0,14899 0,2 0,26864 0,5 0,34329 0,47529 0,5 1 2,57684 0,03202736 0,33301 10,39779062
WT1 0,17199 0,14653 0,2 0,29296 0,5 0,34839 0,33333 0,5 0,38807 1 0,024469002 0,26218 10,71474105
Rata - Rata 11,05706831 CR<0,1 Konsisten

Berdasarkan uji konsistensi pada Tabel 8., didapatkan hasil nilai konsistensi rasio
0,078 dimana 0,078 < 0,1 yang berarti bahwa data yang didapat adalah konsisten dan dapat
diterima.
3.2.3 Analisa Prioritas Strategi
Hasil akhir perhitungan AHP adalah strategi yang dijadikan prioritas dalam
pengembangan PT. RINS. Dari perhitungan prioritas alternatif strategi dapat dilihat dalam
sajian bentuk pie chart pada Gambar 4. :

Gambar 4. Diagram Pie Chart Prioritas Strategi

12
Analisa strategi berdasarkan urutan prioritas strategi yang telah disajikan dalam Gambar 4.
dari hasil olah data kuesioner dengan metode AHP adalah SO2 : Program Kemitraan (28%),
SO1 : Perusahaan diharapkan memaksimalkan sumber daya manusia dengan kualitas
pendidikan yang relatif tinggi(19%), SO3 : Pengelolaan media sosial untuk memaksimalkan
potensi pasar (15%), WO2 : Program pemasaran dengan membuat member card RINS
management (12%), WO3 : Mengadakan program workshop serta melakukan perekrutan
dan penetapan job description (8%), SO4 : Membentuk SMART Dalam Tujuan Jangka
Panjang (5%), WO1 : Menciptakan strategi branding dan strategi komunikasi periklanan
(4%), ST1 : Mempertahankan kualitas produk dan mengembangkan produk dan fasilitas
dengan optimalisasi sumberdaya (4%), ST2 : Perusahaan diharapkan memperbaiki evaluasi
kinerja bulanan serta melakukan serangkaian perbaikan (3%), WT1 : Memperkenalkan
macam-macam produk, melakukan penyuluhan dan melibatkan anggota dan calon anggota
dalam memperkenalkan produk dan memberikan cara untuk bergabung (2%).
4. PENUTUP
Berdasarkan penelitian yang dilakukan pada PT. RINS didapatkan kesimpulan sebagai
berikut :
a. Faktor – faktor yang mempengaruhi perkembangan PT. RINS berdasarkan analisis
SWOT :
1) Strenghts : Pemegang saham merupakan internal alumni, Pengurus harian mudah
berkoordinasi karena terdapat di satu kota, SDM memiliki latar belakang profesi dan
ketrampilan yang mendukung usaha, Pengelolaan usaha secara kekeluargaan
(transparansi program kerja), Lokasi kantor dan wisata alam yang strategis, Produk
berkualitas dan harga bersaing dengan kompetitor
2) Weaknesses : Kesadaran alumni yang kurang berkontribusi dalam usaha bersama,
Jumlah SDM kurang memadai, Pemasaran yang kurang/promosi kurang maksimal,
Banyak piutang yang belum dibayarkan, Kurangnya branding produk/jasa belum
dikenal luas, Sistem manajemen dan pembagian jobdesc yang kurang
3) Opportunities : Berkembangnya teknologi informasi dan komunikasi, Banyak
UMKM milik alumni yang berpotensi melakukan kerja sama, Pembangunan
infrastruktur jalan akses wisata alam, Peluang pasar yang luas, Sumber daya alam
yang dimiliki
4) Threats : Minat konsumen yang rendah, Faktor cuaca dan kondisi alam yang buruk,
Banyaknya pesaing, Peraturan pemerintah terkait naik-turunnya harga beras

13
b. Alternatif strategi usaha yang dapat dilakukan untuk mengembangkan PT. RINS
berdasarkan faktor-faktor yang mempengaruhi :
1) Strategi SO (Strenghts-Opportunities) : Perusahaan diharapkan memaksimalkan
sumber daya manusia dengan kualitas pendidikan yang relatif tinggi (SO1). Program
Kemitraan (SO2). Pengelolaan media sosial penting untuk memaksimalkan potensi
pasar (SO3). Membentuk SMART dalam tujuan jangka Panjang (SO4).
2) Strategi ST (Strenghts-Threats) : Mempertahankan kualitas produk dan
mengembangkan produk dan fasilitas dengan optimalisasi sumberdaya yang ada
(ST1). Perusahaan diharapkan memperbaiki evaluasi kinerja bulanan serta
melakukan serangkaian perbaikan (ST2).
3) Strategi WO (Weaknesess-Opportunities) : Menciptakan strategi branding dan
strategi komunikasi periklanan (WO1). Program pemasaran dengan membuat
member card RINS management (WO2). Mengadakan program workshop serta
melakukan perekrutan dan penetapan job description (WO3).
4) Strategi WT (Weaknesess-Threats) : Memperkenalkan macam-macam produk,
melakukan penyuluhan dan melibatkan anggota dan calon anggota dalam
memperkenalkan produk-produk apa saja yang ada, dan memberikan cara untuk
bergabung (WT1).
c. Urutan prioritas dari alternatif strategi dalam pengembangan PT. RINS menggunakan
metode AHP : SO2 memiliki prioritas sebesar 28%, SO1 memiliki prioritas sebesar
19%, SO3 memiliki prioritas sebesar 15%, WO2 memiliki prioritas sebesar 12%, WO3
memiliki prioritas sebesar 8%, SO4 memiliki prioritas sebesar 5%, WO1 memiliki
prioritas sebesar 4%, ST1 memiliki prioritas sebesar 4%, ST2 memiliki prioritas sebesar
3%, dan WT1 memiliki prioritas sebesar 2%.

DAFTAR PUSTAKA
Aji, N.B. (2018). Analisis SWOT Daya Saing Sekolah: Studi Kasus Di Sebuah SMA Swasta
Di Kota Tangerang, Jurnal Operations Excellence. Vol.10(1):68.
Akbar, M.S., Muhammad, K., Ria, A. (2015). Analisa Strategi Pemasaran Terhadap
Performance Kerja Dengan Menggunakan Metode Analisis SWOT (Studi Kasus : PT.
DK). Vol.1(1):3-4.
Amrina, E. & Annike L.V., (2015), “Key Performance Indicators for Sustainable
Manufacturing Evaluation in Cement Industry”, Procedia CIRP 12th Global
Conference on Sustainable Manufacturing, Vol.26:21.
Boujelbene, Y. & Ahmed D. (2015). The Performance Analysis of Public Transport
Operators in Tunisia Using AHP Method, Procedia Computer Science The

14
 International Conference on Advanced Wireless, Information, and Communication
Technologies (AWICT 2015). Vol.73:504.
Gurel, E., & Merba, T.(2017). SWOT Analysis: A Theoretical Review, The Journal of
International Social Research. Vol.10(51):995.
Hashemi, S.M., Farzane, S.S., Vahide, S. (2017). Strengths, Weaknesses, Opportunities and
Threats (SWOT) Analysis and Strategic Planning for Iranian Language Institutions
Development, Journal of Applied Linguistics and Language Research. Vol.4(2):141-
142.
Herfita, D., Tri, W., Irvandi, G. (2017). Analisis Strategi Bisnis Pada PT. Gancia Citra Rasa,
Jurnal Eksekutif. Vol.14(2):371-372.
Hezarjribi, H.N. & Bozorgpour, Z., (2017), “Optimized Business Management by Using
SWOT and QSPM Matrices (Case Study: Mazandaran Wood and Paper Industries)”,
Journal of Administrative Management, Education and Training (JAMET),
Vol.13(1):412.
Ingaldi, M., & Katarina L.S. (2014). Company Strategy Determination In Food Company
Using SWOT Method, Journal Acta Technologica Agriculturae. Vol.17(3):67.
Irawan R. & Sri W. (2015). Sistem Pendukung Keputusan Pemilihan Lokasi Dan Evaluasi
Lokasi Pemasaran Produk (Gula) Menggunakan Metode AHP (Studi Kasus :
PT.Madubaru), Jurnal Informatika. Vol.9(2): 1080-1081.
Iswanto, J., Amiartuti, K., Murgianto, (2019), “Strategic Management Of Education To
Enhance Environmental-Oriented Competitiveness On Industrial 4.0”, International
Journal of Economics, Business and Accounting Research (IJEBAR), Vol.3(2):146-
147.
Mondal, M.S.H., (2017) , “SWOT Analysis And Strategies To Develop Sustainable
Tourism In Bangladesh”, UTMS Journal of Economics, Vol.8(2):161.
Noor, S., (2014), “Penerapan Analisis SWOT Dalam Menentukan Strategi Pemasaran
Daihatsu Luxio Di Malang (Studi Kasus Pada PT. Astra International Tbk. –Daihatsu
Malang)”, Jurnal INTEKNA, Vol.14(2):106.
Rokhaenisza, P.A. & Putu, N.M., (2018), “Penggunaan Analisis Swot Dalam Menentukan
Strategi Bersaing Dalam Usaha Angkutan Barang Pada CV Putera Sarana Utama”, e-
Proceeding of Management, Vol.5(1):1163-1165.
Setiyadi S., Kifayah A., Taufiq, A., (2011), “Penentuan Strategi Sustainability Usaha Pada
UKM Kuliner Dengan Menggunakan Metode SWOT – AHP”, Jurnal Ilmiah Teknik
Industri, Vol.10(2):69.
Setya P.A., Ery, T.D., Suharto, (2017), “Networking Factor of Topeng Malangan (Malangan
Mask) Industry for the Business Sustainability (Case Study on Gunung Sari Craft
Malang)”, International Journal of Academic Research in Business and Social
Sciences, Vol.7(5):308.
Sofiyanurriyanti, (2017), “Penerapan Model Strategi Bisnis Pada Koperasi Syariah”, Jurnal
Teknik Industri, Vol.18(1):78.
Sopandi, E., (2017), “Strategi Pengembangan Usaha Kerajinan Bambu (Studi di Desa
Pasirjambu Kecamatan Pasirjambu Kabupaten Bandung)”, Jurnal AdBispreneur,
Vol.2(1):2-4
Yuliati, Y.,& Riyanti, I., (2016), “The Strategy to Increase Women Farmer’s Participation
in The Program of Village Food Barn in East Java”, International Journal Of
Environmental & Science Education, Vol.11(12):5730
Zainuri, M., Sri, N., Daris, Z., (2019), “Analisis SWOT Sebagai Dasar Untuk Merencanakan
Strategi Pemasaran (Studi Pada Ciptaningati Culture Hotel)”, Jurusan Administrasi
Bisnis, Vol.8(1):44-45.

15