See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/301283484

Evaluasi Prioritas Strategi SWOT dengan Analytical Hierarchy Process

Conference Paper · October 2012

DOI: 10.13140/RG.2.1.1628.4565

CITATIONS READS

0 1,880

2 authors:

Rohmatulloh Rohmatulloh Sri Winarni

Ministry of Energy and Mineral Resources Universitas Padjadjaran
21 PUBLICATIONS   5 CITATIONS    17 PUBLICATIONS   3 CITATIONS   

SEE PROFILE SEE PROFILE

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:

Human Resources Development Program in EMR fields View project

All content following this page was uploaded by Rohmatulloh Rohmatulloh on 14 April 2016.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

 Prosiding Seminar Nasional Statistika III

(SM-1)
Evaluasi Prioritas Strategi SWOT dengan Analytical Hierarchy
Process

Rohmatulloh1 dan Sri Winarni2

1Badan Diklat Energi dan Sumber Daya Mineral, Jakarta
2Jurusan Statistika – FMIPA, Universitas Padjajaran, Jatinangor

Email : rohmatulloh@diklat.esdm.go.id ; sri.winarni@unpad.ac.id

ABSTRAK

Analytical Hierarchy Process (AHP) merupakan suatu model

pendukung keputusan dengan menguraikan masalah multi faktor atau
multi kriteria yang kompleks menjadi suatu hirarki. Makalah ini
mendemonstrasikan penerapan teknik AHP untuk evaluasi prioritas
strategi
rategi SWOT. Contoh kasus yang digunakan adalah rumusan strategi
SWOT Badan Diklat ESDM. AHP digunakan untuk menentukan prioritas
pilihan strategi pengembangan SDM sektor ESDM. Pilihan strategi yang
memiliki prioritas tinggi dalam prakteknya akan mendapatkan
mendapatk
perhatian dalam pelaksanaannya di lapangan melalui berbagai
program, kegiatan, dan aktifitas. Hasilnya, rumusan prioritas strategi
yang dihasilkan banyak dipengaruhi oleh faktor peluang dan kekuatan
organisasi.

Kata kunci : strategi, SWOT, AHP

1. Pendahuluan
Organisasi pada umumnya memiliki rumusan strategi sebagai sarana tujuan
jangka panjang yang akan dicapai. Strategi merupakan tindakan potensial yang
membutuhkan keputusan pimpinan pucak dan sumberdaya organisasi dalam jumlah
yang banyak (David, 2011). Strategi dirumuskan dengan mempertimbangkan faktor
internal dan eksternal organisasi. Oleh karena itu, para pengambil keputusan
strategis begitu bersahaja dengan teknik SWOT (strengths, (strengths, weaknesses,
threats . Teknik klasik ini awalnya digunakan untuk mengevaluasi
opportunities, threats).
organisasi bisnis dan dalam perkembangannya SWOT banyak juga diterapkan oleh
organisasi publik.
Hasil pemetaan faktor SWOT dengan bantuan matrik oleh para perumus
digunakan untuk menghasilkan beberapa
beberapa pilihan strategi dengan memanfaatkan
kekuatan dan peluang serta memperkecil kelemahan dan ancaman. Banyaknya
pilihan strategi yang dibangkitkan oleh perumus strategi menjadi tatangan
berikutnya bagi para pimpinan organisasi untuk mengambil keputusan. UntukUn itu
diperlukan evaluasi strategi guna diperoleh prioritas pilihan strategi berdasarkan
bobot tingkat kepentingannya agar dalam pelaksanaannya dapat difokuskan pada
strategi yang memiliki dampak tinggi terhadap kebutuhan pelanggan organisasi dan
pemangku u kepentingan. Walaupun begitu, bukan berarti strategi yang nilai bobot
kepentingannya rendah akan diabaikan dalam pelaksanaannya.
Analytical hierarchy process (AHP) sering digunakan para pengambil
keputusan untuk menganalisis berbagai pilihan prioritas keputusan yang bersifat
majemuk dan banyak kriteria atau sub kriteria.
kriteria. Prinsip kerja AHP adalah

Peranan Statistika di Bidang Pemasaran Dalam Penyusunan Strategi Bisnis SM-1

 Prosiding Seminar Nasional Statistika III

penyederhanaan suatu persoalan kompleks yang tidak terstruktur, strategis, dan

dinamik menjadi bagian-bagiannya,
bagian bagiannya, serta menatanya dalam suatu hirarki. Kemudian
tingkat
ingkat kepentingan setiap variabel diberi nilai numerik secara subjektif tentang arti
penting variabel tersebut secara relatif dibandingkan dengan variabel yang lain. Dari
berbagai pertimbangan tersebut kemudian dilakukan sintesis untuk menetapkan
variabel yang memiliki prioritas tinggi dan berperan mempengaruhi hasil pada
suatu sistem tersebut (Marimin, 2004).
Kajian yang membahas penerapan teknik SWOT dan AHP telah dilakukan
oleh beberapa peneliti yaitu Kangas et al. (2001), dan Rochman et al. (2011). Kangas
et al. (2001) menerapkan A’WOT (integrasi AHP-SWOT)
AHP SWOT) untuk penentuan empat
pilihan prioritas strategi (forestry,
(forestry, recreation, protection, and basic strategy)
strategy
manajemen sumberdaya alam pada perusahaan pengelolaan hutan di Finlandia.
Dalam bidang pertanian digunakan oleh Rochman et al. (2011) untuk analisis
strategi keunggulan daya saing agroindustri dalam perspektif nanoteknologi.
Penelitian ini dilakukan untuk mengevaluasi lima agroindustri (industri pupuk,
pestisida, makanan, obat herbal, dan pengemasan) yang dianggap potensial untuk
mengembangkan nanoteknologi di Indonesia.
Indonesia
Tujuan makalah ini mendemonstrasikan penerapan AHP untuk untuk
mengetahui kelompok dan faktor SWOT yang paling berpengaruh dalam evaluasi
penentuan priotitas pilihan strategi. Contoh kasus yang diambil adalah hasil
rumusan strategi SWOT Badan Diklat ESDM yang bergerak di bidang
pengembangan sumberdaya manusia sektor energi sumber daya mineral (ESDM).

2. Metodologi
Perumusan strategi Badan Diklat ESDM senantiasa mengikuti perkembangan
dinamika lingkungan strategis internal dan eksternal organisasi yang diselaraskan
dengan misi Badan Diklat ESDM. Pemantauan lingkungan internal organisasi terkait
dengan aspek kekuatan dan kelemahan sumber daya yang dimiliki organsisasi
seperti SDM kediklatantan (widyaiswara, dosen, dan tenaga penunjang kediklatan),
kelembagaan, kebijakan diklat, sarana dan prasarana, jejaring kerjasama dan
promosi, dan sistem informasi diklat. Sedangkan pemantauan lingkungan eksternal
meliputi aspek peluang dan ancaman yang dihadapi
dihadapi Badan Diklat ESDM bersumber
dari kebutuhan pelanggan pengguna jasa diklat dan harapan pemangku
kepentingan terhadap kualitas SDM yang berkompeten, munculnya pesaing lembaga
jasa diklat, serta dinamika sosial, politik, dan perkembangan teknologi kediklatan.
ke
Pemantauan lingkungan strategis tersebut selanjutnya di analisis dengan matrik
SWOT untuk mendapatkan pilihan strategi terbaik dan sesuai dengan harapan
pelanggan pengguna jasa diklat dan pemangku kepentingan.
Dalam pelaksanaannya, pengambil keputusan keputusan di organisasi tidak
memperlakukan pilihan strategi secara merata. Pengambil keputusan mesti
mendahulukan strategi yang memiliki dampak paling besar terhadap kepuasan
pelanggan dan harapan pemangku kepentingan. Penekanan terhadap pelaksanaan
strategi yang memiliki bobot priotitas tinggi juga terkait dengan pertimbangan dari
faktor SWOT yang dimiliki dan dihadapai Badan Diklat ESDM. Pada tahap ini teknik
AHP digunakan untuk menentukan prioritas pilihan strategi pengembangan SDM
sektor ESDM. Ringkasan kerangka
kerangka pemikiran disajikan seperti pada Gambar 1.

Peranan Statistika di Bidang Pemasaran Dalam Penyusunan Strategi Bisnis SM-2

 Prosiding Seminar Nasional Statistika III

Gambar 1 Kerangka pemikiran

Kajian penerapan pendekatan SWOT dan AHP ini mengacu pada tahapan
Saaty (2008) dan Kangas (2001), sebagai barikut :
a. Lakukan analisis SWOT. Faktor
Faktor lingkungan internal dan eksternal yang relevan
diidentifiksi untuk dimasukkan ke dalam analisis.
b. Gambar struktur hirarki hasil analisis SWOT yang telah dipetakan. Tingkat
paling tinggi adalah tujuan atau fokus permasalahan yang dikaji dan pada
tingkat
at kedua diturunkan menjadi kelompok SWOT. Tingkat ketiga menguraikan
faktor yang berhubungan dengan masing-masing
masing masing kelompok SWOT. Tingkat
paling rendah adalah pilihan strategi yang berhubungan dengan seluruh faktor
SWOT.
c. Bangun matrik perbandingan berpasangan
berpasangan pada setiap tingkat hirarki yang
saling memiliki hubungan dengan tingkat di atasnya. Matrik perbandingan
berpasangan ini dibangun berdasarkan persepsi atau pendapat penilai dengan
membandingkan antar kriteria atau pilihan. Nilai yang digunakan untuk menilai
m
seberapa penting dua kriteria yang diperbandingkan yaitu acuan skala Saaty
terdiri dari nilai 1 sampai 9 mencerminkan ekspresi penilaian seorang pakar
terhadap tingkat kepentingan dua kriteria (Tabel 1). Jumlah penilaian yang
dibutuhkan dapat dihitung
dihitu dengan persamaan n(n-1)/2.
1)/2. Misalnya matrik
berjumlah 4 kriteria yang dibandingkan (n=4),
( 4), diperlukan jumlah pendapat
sebanyak 6 penilaian. Hasil perhitungan matrik perbandingan berpasangan
diperoleh nilai eigenvector sebagai nilai bobot prioritas pada masing-masing
m
kelompok SWOT, faktor SWOT, dan pilihan strategi.

Tabel 1 Skala nilai penilaian

Nilai Definisi
1 Kedua kriteria sama penting
3 Kriteria satu sedikit lebih penting daripada yang lainnya
5 Kriteria satu sangat penting dibandingkan yang lainnya
7 Kriteria satu jelas lebih penting dari kriteria yang lainnya
9 Kriteria satu mutlak lebih penting dari kriteria yang
lainnya
2,4,6,8 Nilai di antara keduanya jika terjadi keraguan

Peranan Statistika di Bidang Pemasaran Dalam Penyusunan Strategi Bisnis SM-3

 Prosiding Seminar Nasional Statistika III

d. Lakukan penentuan prioritas global faktor SWOT dengan menggunakan nilai

bobot prioritas pada tingkat di atasnya (kelompok SWOT). Lakukan juga poses
tersebut untuk evaluasi pilihan strategi dengan menghitung prioritas global
pilihan strategi menggunakan nilai bobot prioritas global faktor SWOT.

3. Contoh Penerapan
Badan Diklat ESDM merupakan organisasi pemerintah memiliki tugas dalam
pembangunan SDM sektor ESDM. Pembangunan SDM sektor ESDM seperti
pembangunan SDM sektor lain pada umumnya, senantiasa tidak luput dari
perkembangan lingkungan strategis
strategis yang dinamis. Tabel 2 adalah hasil formulasi
perumusan strategi yang diperoleh dari dokumen Draft Grand Design Badan Diklat
ESDM tahun 2011. Untuk keperluan contoh, penulis hanya mengambil empat
strategi yang akan dievaluasi dengan label ST1 sampai dengan
dengan ST4. Struktur hirarki
evaluasi strategi SWOT disajikan pada Gambar 2.

Tabel 2 Matrik rumusan strategi

Strengths Weaknesses
S1 Organisasi, Tugas, Fungsi, W1 Jumlah dan Kompetensi Tenaga
Kewenangan dan Peran Badiklat Kediklatan dan Kependidikan
belum memadai
S2 Memiliki Kebijakan Operasional W2 Kuantitas dan Kualitas Sarana
Penyelenggaraan Diklat Prasarana belum memadai
S3 Sebagai Lembaga Diklat Pemerintah W3 Implementasi Kebijakan dan
Regulasi Diklat belum optimal
Opportunities STRATEGI S-O STRATEGI W-O
O1 Pengembangan SDM 1. Wujudkan Pusdiklat, BDTBT, dan “PTK 4. Tingkatkan jumlah dan kompetensi
sektor ESDM Akamigas” sebagai center of excellence tenaga, perangkat kebijakan,serta
O2 Kelembagaan PTK (ST1) sarana dan prasarana kediklatan
2. Berdayakan fungsi dan peran Badan dan kependidikan (ST2)
Akamigas
Diklat sebagai center of agent untuk
O3 Sertifikasi Kompetensi memfasilitasi pengembangan diklat
Kerja berbasis kompetensi
3. Tetapkan dan berlakukan Grand
Design sebagai acuan Pengembangan
Sumber Daya Manusia Sektor ESDM
Tahun 2010-2030
Threats STRATEGI S-T STRATEGI W-T
T1 Tidak Konsisten 5. Akreditasi lembaga dan sertifikasi 6. Optimalkan jejaring kerja dan
Melaksanaan Tugas program (ST3) promosi serta implementasi e-
Fungsi Government (ST4)
T2 Sistem Jaminan Mutu
T3 Munculnya Pesaing
Lembaga Diklat Profesi
di Bidang ESDM

Peranan Statistika di Bidang Pemasaran Dalam Penyusunan Strategi Bisnis SM-4

 Prosiding Seminar Nasional Statistika III

Gambar 2 Struktur hirarki evaluasi strategi

Berikut contoh hasil penilaian untuk perbandingan berpasangan kelompok

SWOT dari perspektif fokus masalah disajikan pada Tabel 3.

Tabel 3 Matrik perbandingan berpasangan antar kelompok SWOT

Fokus Strengths Weakness Opportunities Threats
Strengths 1 5 1 3
Weakness 1/5 1 1/5 1
Opportunities 1 5 1 5
Threats 1/3 1 1/5 1

Evaluasi matrik perbandingan berpasangan dihitung secara manual dengan

aplikasi Ms. Excel yaitu dengan menjumlahkan setiap kolom. Nilai tersebut untuk
membagi nilai masing-masing
masing masing perbandingan antar kelompok SWOT sehingga
diperoleh nilai eigenvector sebagai nilai bobot prioritas (Tabel 4).

Tabel 4 Matrik evaluasi perbandingan berpasangan antar kelompok SWOT

Fokus Strengths Weaknesses Opportunities Threats Prioritas
Strengths 0,3947 0,4167 0,4167 0,3000 0,3820
Weaknesses 0,0789 0,0833 0,0833 0,1000 0,0864
Opportunities 0,3947 0,4167 0,4167 0,5000 0,4320
Threats 0,1316 0,0833 0,0833 0,1000 0,0996
Total kolom 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000

Hasil penilaian pengambil keputusan perlu diperiksa agar penilaian

perbandingan tingkat kepentingan dapat dilihat konsistensinya. Konsistensi
penilaian dapat diketahui dengan menghitung nilai consistency ratio (CR), di mana

Peranan Statistika di Bidang Pemasaran Dalam Penyusunan Strategi Bisnis SM-5

 Prosiding Seminar Nasional Statistika III

jika nilai CR dibawah 10% (CR<0,10)

(CR<0,10) maka hasil penilaian dianggap konsisten. Nilai
CR untuk penilaian konsistensi antar kelompok SWOT diperoleh sebesar 0,0122
yang berarti konsisten (terlampir).
Dengan cara yang sama lakukan juga perhitungan matrik perbandingan
berpasangan dan pengujian konsistensi penilaian untuk setiap faktor SWOT dari
masing-masing
masing persepektif kelompok SWOT, dan pilihan strategi dari perspektif
masing-masing
masing faktor SWOT. Ringkasan hasil perhitungan evaluasi perbandingan
berpasangan disajikan pada Tabel 5 dan 6 untuk mendapatkan
mendapatkan hasil akhir (sintesis)
prioritas global faktor SWOT dan pilihan strategi. Hasil evaluasi (Tabel 5)
menunjukan bahwa, hasil rumusan strategi organisasi banyak dipengaruhi oleh
faktor peluang (0,432) dan faktor kekuatan organisasi (0,382) dibandingkan
dibandin faktor
ancaman (0,0996) dan faktor kelemahan organisasi (0,0864). Faktor peluang yang
berpengaruh yaitu kelembagaan PTK Akamigas (0,2904),
( , dan pengembangan SDM
sektor ESDM (0,0788). ). Sedangkan faktor kekuatan yang berpengaruh yaitu sebagai
Lembaga Diklat Pemerintah (0,2458),
( ), dan memiliki kebijakan operasional
penyelenggaraan diklat (0,108).
( . Keempat faktor tersebut memberi pengaruh
terhadap rumusan strategi sebesar 72%.

Tabel 5 Matrik evaluasi faktor SWOT

Kelompok Prioritas Faktor Prioritas Lokal Prioritas Global
S1 0,0738 (3) 0,0282 (8)
0,3820
Strenghts (2) S2 0,2828 (2) 0,1080 (3)
S3 0,6434 (1) 0,2458 (2)
W1 0,7235 (1) 0,0625 (7)
0,0864
Weakness (4) W2 0,0833 (3) 0,0072 (12)
W3 0,1932 (2) 0,0167 (10)
O1 0,1824 (2) 0,0788 (4)
0,4320
Opportunities (1) O2 0,6722 (1) 0,2904 (1)
O3 0,1454 (3) 0,0628 (6)
T1 0,0738 (3) 0,0073 (11)
0,0996
Threats (3) T2 0,6434 (1) 0,0641 (5)
T3 0,2828 (2) 0,0282 (9)

Hasil evaluasi strategi (Tabel 6) diperoleh gambaran bahwa prioritas dengan

nilai tertinggi secara berturut-turut
berturut yaitu wujudkan
ujudkan Pusdiklat, BDTBT, dan PTK
Akamigas sebagai center of excellence (0,2979),, akreditasi lembaga dan sertifikasi
program (0,2694), tingkatkan
ingkatkan jumlah dan kompetensi tenaga, perangkat kebijakan,
serta sarana dan prasarana kediklatan dan kependidikan (0,2617),
(0,2617) dan optimalkan
jejaring kerja dan promosi serta implementasi e-Government (0,1710). Fokus
terhadap pelaksanaan strategi pertama dan kedua diharapkan dapat memberi
dampak terhadap pencapaian tujuan jangka panjang organisasi sebesar 57%.

Peranan Statistika di Bidang Pemasaran Dalam Penyusunan Strategi Bisnis SM-6

 Prosiding Seminar Nasional Statistika III

Tabel 6 Matrik evaluasi pilihan strategi

S1 S2 S3 W1 W2 W3 O1 O2 O3 T1 T2 T3 Prioritas
0,0282 0,1080 0,2458 0,0625 0,0072 0,0167 0,0788 0,2904 0,0628 0,0073 0,0641 0,0282 Global

ST1 0,4385 0,0765 0,3718 0,1000 0,1760 0,1826 0,3754 0,3780 0,1650 0,1739 0,2426 0,3116 0,2979 (1)
ST2 0,3564 0,5419 0,1980 0,7000 0,1392 0,3479 0,3177 0,1185 0,1650 0,5913 0,1416 0,3788 0,2617 (3)
ST3 0,1509 0,3091 0,3718 0,1000 0,6286 0,3979 0,2357 0,0730 0,6252 0,1814 0,5792 0,1957 0,2694 (2)
ST4 0,0543 0,0725 0,0584 0,1000 0,0562 0,0715 0,0712 0,4306 0,0448 0,0534 0,0367 0,1139 0,1710 (4)

4. Penutup
Evaluasi prioritas strategi SWOT dengan AHP memberikan masukan bagi
pengambil keputusan dalam pelaksanaan pilihan strategi untuk menjawab harapan
pelanggan dan kebutuhan pemangku kepentingan organisasi. Strategi yang memiliki
tingkat kepentingan tinggi perlu
perlu mendapat perhatian lebih dibandingkan dengan
strategi dengan tingkat kepentingannya rendah. Berdasarkan contoh penerapan
AHP diperoleh rumusan prioritas strategi paling tinggi yaitu wujudkan
ujudkan Pusdiklat,
BDTBT, dan PTK Akamigas sebagai center of excellence, dan akreditasi
kreditasi lembaga dan
sertifikasi program. Prioritas strategi ini dihasilkan dari pengaruh faktor peluang
(kelembagaan PTK Akamigas, dan pengembangan SDM sektor ESDM) dan kekuatan
organisasi (Lembaga Diklat Pemerintah, dan memiliki kebijakan operasionalopera
penyelenggaraan diklat).

5. Daftar Pustaka
[1] [Badiklat ESDM] Badan Pendidikan dan Pelatihan Energi dan Sumber Daya
Mineral, (2011) ‘Draft Grand Design Badan Diklat ESDM’, Jakarta : Badiklat
ESDM.
[2] David, F.R, (200
2007) ‘Strategic Management : Concepts’, New Jersey : Pearson
Education, Inc.
[3] Kangas,, J., M. Psonen, M. Kurtilla, and M. Kajanus, (2001) ‘A’WOT : Integrating
Analysis Proceedings : 6th ISAHP,, August 2-4,
The AHP With SWOT Analysis, 2 Berne,
Switzerland, 189-198.
189
[4] Marimin, (2004
2004) ‘Teknik dan Aplikasi Pengambilan Keputusan Kriteria
Majemuk’,’, Jakarta : Grasindo.
[5] Rochman, N.T, E. Gumbira-Sa’id,
Gumbira Sa’id, A. Daryanto, and N. Nuryartono, (2011)
‘Analysis
Analysis of Indonesian Agroindustry Competitiveness in Nanotechnology
Development Perspective Using SWOT-AHP
SWOT Method’, International
national Journal of
Management Vol. 6 No. 8, August, 235-244.
Business and Management,
[6] Saaty, T.L, (2008) ‘Decision
‘Decision Making with The Analytic Hierarchy Process’,
Process Int. J.
Service Science,, Vol. 1 No. 1, 83-98.
83
[7] Young, R.D, (2003) ‘Perspectives
‘Perspectives on Strategic Planning in the
th Public Sector’,
http://www.ipspr.sc.edu/publication/perspectives on Strategic Planning.pdf
[29 Mei 2009].

Peranan Statistika di Bidang Pemasaran Dalam Penyusunan Strategi Bisnis SM-7

 Prosiding Seminar Nasional Statistika III

Lampiran : Perhitungan konsistensi penilaian

0,3820
1. Eigenvector kelompok SWOT

0,0864
' /
0,4320
0,0996

1 5 1 3 1,5447
2. Weighted sum vector

1/5 1 1/5 1 0,3488

0,3820 ' / S 0,0864 ' / S 0,4320 ' / S 0,0996 ' / ' /
1 5 1 5 1,7439
1/3 1 1/5 1 0,3997

1,5447 0,3488 1,7439 0,3997

0
3. Consistency vector
4,0436
0436 ; 4,0365 ; 4,0365 ;
0,3820 0,0864 0,4320 0
0,0996
4,0147

4,0436 S 4,0365 S 4,0365 S 4,0147

4. Lamda
EqA´ 4,0329
4

EqA´ µ 4,0329 µ 4
5. Consistency index
`w 0,0110
µ1 4µ1

`w 0110
0,0110
6. Consistency ratio
`Z 0,0122
Zw 0,90
90

Tabel Random Index

Ukuran matrik 2 3 4 5 6 7 8
RI 0 0,58 0,9 1,12 1,24 1,32 1,41

Peranan Statistika di Bidang Pemasaran Dalam Penyusunan Strategi Bisnis SM-8

View publication stats