Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

keberlanjutan

Artikel

Peran Keberlanjutan Key Performance

Indicators (KPIs) dalam Implementasi
Strategi Berkelanjutan
Ivo Hristov * dan Antonio Chirico
Departemen Manajemen dan Hukum, Universitas Roma Tor Vergata, 00133 Roma, Italia;
chirico@economia.uniroma2.it
* Korespondensi: hristov@economia.uniroma2.it ; Telp: +39-06-7259-5751
---- -
Diterima: 7 September 2019; Diterima: 16 Oktober 2019; Diterbitkan: 17 Oktober 2019 ---

Abstrak:Peran dimensi keberlanjutan dalam proses penciptaan nilai telah menarik minat yang cukup besar di dunia akademik ilmiah dalam dua dekade terakhir. Agenda

2030, yang menetapkan tujuan berkelanjutan (SDGs) untuk melindungi planet kita, menyoroti peran mendasar dari isu keberlanjutan. Dalam konteks ini, perusahaan di

seluruh dunia perlu mengintegrasikan strategi mereka dengan dimensi lingkungan, sosial, dan ekonomi. Namun, aspek keberlanjutan seringkali tidak dikaitkan dengan

strategi perusahaan, dan semakin sulit mengukur pembangunan berkelanjutan dengan mengadopsi serangkaian indikator kinerja utama (KPI) yang sesuai. Oleh karena

itu, tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut: (1) mengidentifikasi KPI yang sesuai yang mempengaruhi kinerja perusahaan, berdasarkan literatur dan praktik

manajemen, dan (2) mengusulkan perspektif baru tentang cara mengintegrasikan isu-isu keberlanjutan dalam strategi perusahaan. Berdasarkan prosedur yang

sistematis, kami memperoleh 82 makalah yang berfokus pada KPI terkait isu keberlanjutan. Mengikuti tinjauan makalah dan survei yang dilakukan dengan manajer

Italia, kami mengembangkan perspektif keberlanjutan dengan memilih sistem KPI yang paling tepat untuk setiap dimensi yang dibahas. Model yang diusulkan

menunjukkan bahwa memasukkan dimensi keberlanjutan dalam strategi perusahaan akan memungkinkan penyelarasan strategis untuk mendapatkan keunggulan

kompetitif dan karenanya menciptakan nilai keberlanjutan. Mengikuti tinjauan makalah dan survei yang dilakukan dengan manajer Italia, kami mengembangkan

perspektif keberlanjutan dengan memilih sistem KPI yang paling tepat untuk setiap dimensi yang dibahas. Model yang diusulkan menunjukkan bahwa memasukkan

dimensi keberlanjutan dalam strategi perusahaan akan memungkinkan penyelarasan strategis untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dan karenanya menciptakan

nilai keberlanjutan. Mengikuti tinjauan makalah dan survei yang dilakukan dengan manajer Italia, kami mengembangkan perspektif keberlanjutan dengan memilih

sistem KPI yang paling tepat untuk setiap dimensi yang dibahas. Model yang diusulkan menunjukkan bahwa memasukkan dimensi keberlanjutan dalam strategi

perusahaan akan memungkinkan penyelarasan strategis untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dan karenanya menciptakan nilai keberlanjutan.

Kata kunci:keberlanjutan; SBSC; manajemen kinerja; indikator kinerja utama

1. Perkenalan

Kecenderungan untuk menciptakan nilai secara berkelanjutan memiliki peran yang relevan dalam strategi
perusahaan yang bertujuan untuk mencapai kinerja berkualitas tinggi dengan tetap menghormati sumber daya alam.
Berbagai tantangan, dengan fokus pada manusia, planet, kemakmuran, dan kolaborasi, merupakan tujuan yang ingin
dicapai untuk meningkatkan cara hidup masyarakat [1]. Perubahan harus dimulai dari individu, dan karena itu dari
perusahaan, yang merupakan titik tumpu pertumbuhan global. Secara khusus, pada tahun 2015 dunia semakin
mengukuhkan komitmennya dengan Agenda Pembangunan Berkelanjutan 2030, yang merupakan program aksi
untuk manusia, planet, dan kemakmuran yang ditujukan untuk meningkatkan kehidupan dan kesejahteraan individu.
Pengurangan kemiskinan dalam segala bentuk dan dimensinya, termasuk kemiskinan ekstrim, merupakan tantangan
global terbesar dan prasyarat bagi pembangunan berkelanjutan. Strategi bioekonomi berkelanjutan mewakili segmen
ekonomi sirkular terbarukan dan mengambil peran mendasar dalam konteks ini. Secara khusus, implementasinya
akan memungkinkan kita untuk mengubah limbah bio dan sampah menjadi sumber daya yang berharga. Menurut
Komisi Eropa [2], strategi ini akan berdampak pada proses penciptaan nilai dalam beberapa aspek terkait modernisasi
dan inovasi, ketahanan pangan, energi bersih, perubahan iklim, ekosistem yang sehat, penciptaan lapangan kerja,
mobilisasi pemangku kepentingan publik dan swasta, informasi kinerja lingkungan, dan sumber daya terbarukan.
Oleh karena itu, lingkaran

Keberlanjutan2019,11, 5742; doi:10.3390/su11205742 www.mdpi.com/journal/sustainability

Keberlanjutan2019,11, 5742 2 dari 19

strategi pembangunan dapat mengarah pada keuntungan ekonomi dan berkelanjutan yang relevan. Namun, sangat
penting untuk mengadaptasi pendekatan strategis dan sistemik untuk penyebaran inovasi agar dapat sepenuhnya
memanfaatkan keuntungan lingkungan, sosial, dan ekonomi dari bioekonomi dan implementasi berkelanjutan.
Dalam konteks ini, peran yang relevan dimainkan oleh alat strategis yang memungkinkan integrasi
dimensi keberlanjutan dan sistem manajemen kinerja (PMS), untuk memasukkan semua tujuan
keberlanjutan ke dalam strategi perusahaan. Yang sangat relevan adalah isu-isu tentang penciptaan nilai
yang berkelanjutan, yang hanya tercermin sebagian dalam transaksi ekonomi, meskipun menjadi
semakin penting untuk bisnis saat ini.
Meningkatnya perhatian terhadap isu-isu keberlanjutan [3–5] mendorong perusahaan untuk
mengintegrasikan tujuan dari ketiga dimensi ke dalam strategi mereka [6]. Upaya untuk mengintegrasikan
keberlanjutan dan strategi terus berkembang, tetapi tidak selalu intuitif [7]. Sehubungan dengan indikator
kinerja utama (KPI), banyak penelitian telah mengeksplorasi KPI keberlanjutan dan menyelidiki kegunaannya [8
–11]. Namun, sejauh yang kami tahu, literatur tidak memberikan ulasan terbaru tentang pemilihan KPI yang
paling relevan yang berguna untuk mengevaluasi nilai keberlanjutan perusahaan. Selain itu, studi ini tidak
memberikan bukti lengkap dari praktik manajerial.
Dalam konteks ini, tujuan dari penelitian kami adalah untuk mengidentifikasi serangkaian KPI yang cocok untuk mengelola isu-
isu keberlanjutan, dan untuk mengidentifikasi cara agar KPI terpilih menjadi bagian integral dari strategi perusahaan. Untuk tujuan ini,
kami mencurahkan perhatian kami pada dua pertanyaan penelitian utama:

(1) Kumpulan KPI apa yang paling mewakili semua aspek dimensi keberlanjutan?
(2) Bagaimana kita mengintegrasikan dimensi keberlanjutan ke dalam strategi perusahaan?

Sehubungan dengan pertanyaan pertama, kami menganalisis literatur untuk mengidentifikasi seperangkat KPI
komprehensif yang dapat membantu manajer mengembangkan strategi kinerja dalam hal keberlanjutan dan
melakukan tinjauan literatur sistematis (SLR). Kami menganalisis semua makalah yang diperoleh secara mendalam
dan memilih semua KPI yang terkait dengan pertanyaan penelitian kami. Selain itu, kami menganalisis sampel
makalah dengan menggunakan perangkat lunak bibliometrik, yang menyediakan statistik deskriptif menarik terkait
kata kunci dan kutipan. Selain itu, kami melakukan survei terhadap manajer Italia dengan mempertimbangkan sudut
pandang praktis berdasarkan pengalaman mereka.
Berkenaan dengan pertanyaan kedua, berdasarkan wawancara dengan manajer, kami membahas solusi
potensial dan menduga bahwa perspektif keberlanjutan tambahan berdasarkan kerangka Sustainability
Balanced Scorecard (SBSC) akan sangat efisien dalam mendorong perusahaan untuk mengintegrasikan
dimensi keberlanjutan ke dalam strategi mereka.
Makalah kami berkontribusi pada literatur dalam beberapa cara. Pertama, penelitian kami menambah literatur yang
ada karena memungkinkan kami untuk membakukan seperangkat KPI komprehensif yang terhubung dengan dimensi
keberlanjutan dan memberikan tinjauan literatur terbaru tentang subjek tersebut. Selain itu, kami memberikan sudut
pandang praktis berdasarkan pengalaman manajemen. Terakhir, hasil menunjukkan bahwa mempertimbangkan perspektif
baru memungkinkan untuk membangun model baru untuk mengintegrasikan strategi dengan isu-isu lingkungan, sosial, dan
ekonomi.
Pada bagian selanjutnya, kami meringkas temuan penelitian sebelumnya, kemudian menjelaskan metodologi
penelitian kami dan mendiskusikan temuan kami. Kami akhirnya menarik kesimpulan utama dari pekerjaan kami dan kami
mengusulkan saran untuk penelitian masa depan.

2. Peran SBSC dalam Penciptaan Nilai Keberlanjutan

Semakin pentingnya isu strategis terkait dengan keberlanjutan dan ukuran kinerja yang terhubung
telah mendorong minat mengenai hubungan antara dimensi keberlanjutan dan PMS. Banyak organisasi
telah mulai menerapkan sistem manajemen berkelanjutan; namun, mereka jarang terintegrasi secara
memadai ke dalam strategi perusahaan. Akibatnya, dimensi lingkungan dan sosial sering terputus dari
kinerja keuangan, meninggalkan kontribusi yang dibuat oleh keberhasilan ekonomi ini tidak jelas. Peran
perusahaan yang menentukan dalam mencapai keberlanjutan telah ditekankan dan didiskusikan pada
pertemuan strategis [12–14] dan operasional [15,16] level. Dalam hal ini,
Keberlanjutan2019,11, 5742 3 dari 19

salah satu sistem strategis paling relevan yang telah mendapat pertimbangan besar dari para peneliti dan praktisi
adalah SBSC. Alat ini bertujuan untuk mengintegrasikan semua level bisnis di dalam perusahaan, menerjemahkan
strategi menjadi tujuan dan KPI tertentu [17,18]. SBSC, pada kenyataannya, sering dikaitkan dengan keberlanjutan
dalam upaya mengintegrasikannya dengan kinerja organisasi. Dalam literatur, beberapa peneliti menggunakan SBSC
di berbagai bidang untuk meningkatkan strategi perusahaan [19–21]. Untuk tujuan ini, alat tersebut dapat dianggap
sangat berguna untuk menangkap dimensi yang berbeda dalam implementasi strategi dan karenanya dapat menjadi
sistem yang efektif untuk mempromosikan budaya keberlanjutan dalam bisnis [22–25].
Beberapa penulis menyoroti bagaimana SBSC dapat disusun untuk memengaruhi kinerja perusahaan,
dengan perhatian khusus diberikan pada rangkaian KPI yang akan dipilih. Literatur telah berkontribusi besar,
dan terus berkontribusi, untuk menyoroti peran SBSC untuk mengintegrasikan strategi dengan CSR. Perhatian
khusus diperlukan untuk memilih KPI yang sesuai, yang merupakan salah satu masalah paling bermasalah
dalam penerapan sistem keberlanjutan yang efisien. Menurut Hristov et al. [6], struktur alat tradisional dapat
dimodifikasi dengan mempertimbangkan dimensi dasar baru, yang disebut kritis, yang mencakup semua aspek
kritis yang terkait dengan SBSC. Para penulis juga mempertimbangkan kritik terkait dengan dimensi
keberlanjutan, menunjukkan bahwa mereka dapat dianggap sebagai strategi menurut perspektif baru dengan
memodifikasi struktur SBSC sebagai Adjusted Sustainability Balanced Scorecard (ASBSC).

3. Metodologi Penelitian

Untuk mengidentifikasi KPI paling relevan yang memungkinkan pengintegrasian keberlanjutan ke dalam
strategi perusahaan, studi dilakukan dengan dua sumber data, SLR dan survei [26–30].

3.1. Prosedur Kajian Pustaka

Kami mengikuti metode ini untuk memastikan proses ketat yang melibatkan semua penulis selama langkah
penelitian analisis. Database utama yang kami cari adalah Scopus. Kata kunci yang digunakan untuk pemilihan artikel
adalah sebagai berikut: “Sustainability” atau “Environmental” atau “Social”, atau “SBSC” atau “Sustainable”, dan “KPI”
atau “Key Performance Indicator” atau “Index” atau “Benchmark ” pada judul artikel, abstrak, dan kata kunci. Hanya
artikel peer-review yang ditulis dalam bahasa Inggris yang dipilih, tidak termasuk, misalnya, bab buku, disertasi
doktoral, dan laporan penelitian. Secara khusus, kami menghilangkan duplikasi dan mengecualikan makalah jika
diterbitkan dalam jurnal yang tidak berfokus pada manajemen bisnis dan akuntansi atau ekonomi. Pada langkah
pertama penelitian kami, kami memperoleh total 971 makalah dari pencarian awal. Pada langkah kedua, kami
menganalisis judul, abstrak, dan kata kunci setiap makalah untuk memutuskan apakah akan menyertakan makalah
atau tidak untuk analisis lebih lanjut. Kami hanya memilih makalah yang berfokus pada peran KPI dalam dimensi
keberlanjutan. Untuk memastikan validitas dan reliabilitas pemeriksaan yang dilakukan dalam memilih abstrak,
penulis bekerja sama mengikuti prosedur tertentu. Misalnya, semua penulis membaca sekilas abstrak. Kemudian
mereka bekerja secara terpisah membaca makalah ini dan melaporkan konten utama mereka pada tabel terperinci.
Tinjauan awal terhadap 971 makalah menjaring 179 studi yang kami anggap berada di bidang penelitian. Pada
evaluasi pemutaran terakhir, pemilihan didasarkan pada teks lengkap dengan menelaah isi secara mendalam, untuk
memastikan bahwa semua makalah yang dipilih secara khusus berfokus pada isu-isu keberlanjutan yang terkait
dengan KPI yang digunakan untuk memimpin perusahaan dalam proses penciptaan nilai. Berdasarkan pendekatan
ini, 82 makalah akhirnya diidentifikasi dan dianalisis (Gambar1). Periode waktu yang dipilih untuk mencari artikel yang
paling relevan adalah dari tahun 1999 hingga 2019. Periode ini menegaskan peningkatan yang stabil dalam
penekanan pada dimensi keberlanjutan untuk mendukung alat manajemen strategis dan karenanya PMS [23,24,31,32
].

dokumen setelah inisial skrining sekunder

seleksi skrining pertama
mencari pilihan
179
971 82

Gambar 1.Hasil analisis sistematis.

Keberlanjutan2019,11, 5742 4 dari 19

3.2. Metodologi Survei

Untuk memperkuat kontribusi kami pada literatur dan memberikan implikasi praktis dari model kami,
kami memilih sampel manajer yang berspesialisasi dalam KPI yang digunakan dalam pembangunan
berkelanjutan [33,34]. Para manajer memainkan peran mendasar dalam memberikan saran untuk penelitian
masa depan berdasarkan pengalaman mereka di lapangan. Dengan menggunakan LinkedIn dan kontak
pribadi, kami mengirimkan kuesioner pertama, yang terdiri dari 10 pertanyaan, kepada 97 manajer untuk
mengidentifikasi beberapa informasi dasar dan pengalaman mereka dengan KPI dan masalah keberlanjutan.
Survei ini dibagi menjadi dua bagian: yang pertama ditujukan untuk mengungkap aspek demografis, dan yang
kedua bertujuan untuk menentukan memperoleh pengetahuan tentang SBSC dan penggunaan dimensi dan
indikator keberlanjutan. Kami memperoleh total 64 tanggapan dan hanya memilih manajer dengan
pengalaman tingkat tinggi (lebih dari 5 tahun menggunakan KPI yang terhubung dengan dimensi
keberlanjutan); usia mereka berkisar antara 40 hingga 60 tahun.2). Kami memberi tahu manajer melalui email
tentang tujuan utama penelitian kami. Pada langkah kedua dari proses ini, kami mewawancarai sampel
manajer kami. Setiap wawancara, melalui telepon atau Skype, rata-rata berlangsung selama 32 menit (berkisar
antara 25 hingga 39 menit), dan semuanya ditranskrip dan diberi kode untuk dianalisis. Kuesioner wawancara
(LampiranA) terdiri dari lima bagian, bertujuan untuk (1) mengidentifikasi tujuan strategis yang akan
dimasukkan dalam setiap dimensi keberlanjutan; (2) memilih KPI yang sesuai untuk setiap tujuan; (3)
mengidentifikasi kemungkinan keunggulan kompetitif dari penerapan strategi berkelanjutan; (4) memahami
bagaimana manajer mengevaluasi kinerja dalam hal penciptaan nilai keberlanjutan; dan (5) menganalisis peran
SBSC dalam akuntansi untuk dimensi-dimensi tersebut. Semua data dianalisis dengan mengkategorikan
tanggapan ke dalam area makro konseptual utama. Akhirnya, kami meningkatkan validitas proses dengan
meminta responden untuk memeriksa transkrip wawancara mereka untuk informasi yang diperoleh dan
menyoroti kemungkinan kesalahan [35]. Pada saat yang sama, kami melakukan triangulasi semua data yang
diperoleh melalui wawancara dan data sekunder [36,37].

sampel awal jumlah responden sampel dipilih

97 64 (65%) 25 (39%)

Gambar 2.Hasil pemilihan sampel.

4. Hasil Penelitian

Kami membagi temuan penelitian kami menjadi tiga bagian. Pertama, kami memberikan hasil SLR
menggunakan pemetaan bibliometrik sehubungan dengan aspek metodologis. Pada langkah kedua, kami
menganalisis KPI yang dibahas dalam literatur. Terakhir, kami menganalisis peran KPI keberlanjutan berdasarkan
pengalaman manajemen untuk menentukan gambaran yang jelas tentang indikator yang paling relevan untuk
digunakan guna mencapai strategi berkelanjutan.

4.1. Analisis Bibliometrik

Pada langkah selanjutnya dari pekerjaan kami, kami mengembangkan analisis bibliometrik untuk artikel yang
relevan. Analisis semacam ini banyak diterapkan di berbagai bidang [38], karena memeriksa informasi dalam artikel
untuk menyelidiki masalah yang relevan dengan cara yang terukur [39]. Secara khusus, kami mengekspor semua
publikasi yang relevan untuk pertanyaan penelitian kami, dan selanjutnya menyusunnya dalam satu makalah Excel.
Artikel diekstraksi oleh Scopus dalam format comma-separated value (CSV) di Excel dan diatur berdasarkan tahun
publikasi, dimulai dengan rilis baru, lalu rilis lama. Informasi spesifik diungkapkan dan diatur lebih lanjut untuk
mendapatkan pemahaman yang lengkap tentang makalah yang akan dianalisis. Fase ini sangat penting untuk sintesis
data. Untuk alasan ini, sampel yang diperoleh dimasukkan ke dalam sistem tertentu untuk merangkum dalam bentuk
grafik hasil yang dicapai dan karakteristik utamanya. File CSV yang diekspor kemudian diunggah di VOSviewer [40–43],
sebuah sistem yang mampu menganalisis interkorelasi antara makalah, abstraknya, kata kunci, penulis, dan
sebagainya. Faktanya, VOSviewer merepresentasikan ilmiah
Keberlanjutan2019,11, 5742 5 dari 19

perangkat lunak untuk membangun dan memvisualisasikan semua jaringan dan keterkaitan bibliometrik yang ada.
Namun, penting untuk digarisbawahi bahwa sistem ini memiliki kemampuan untuk membuat fungsionalitas
penambangan teks untuk memvisualisasikan jaringan kata kunci fundamental yang berkorelasi dan sering berulang
yang diekstrapolasi dari keseluruhan literatur akademik, sehingga interkoneksi bibliometrik yang relevan dapat
dibangun. Angka3 menunjukkan jaringan yang ada dalam hal kata kunci yang paling berulang yang dibuat oleh
sistem berdasarkan publikasi ilmiah yang dipilih. Secara khusus, dapat dilihat bahwa “keberlanjutan”, “indikator
kinerja utama”, “benchmarking”, dan “pembangunan berkelanjutan” adalah kata kunci yang paling sering digunakan
dalam sampel yang dianalisis.

Gambar 3.Kata kunci berulang.

Angka4menunjukkan semua kata kunci yang saling berhubungan secara individual dalam
bentuk jaringan bibliometrik, sehingga setiap bidang minat akan terhubung satu sama lain. Dengan
demikian, “keberlanjutan” sangat terkait dengan istilah “indikator kinerja utama”, “pembangunan
berkelanjutan”, dan “penilaian kinerja”. Dengan cara yang sama, "pembangunan berkelanjutan"
terkait dengan "benchmarking", "pengambilan keputusan", "kinerja", dan "keberlanjutan".
Hubungan antara "keberlanjutan", "KPI", "kinerja", dan "sistem" mewakili bidang minat utama, dan
hubungan ini menunjukkan peran KPI yang relevan dalam mengevaluasi dan mengintegrasikan
keberlanjutan dalam strategi perusahaan sampel yang dipilih. Pembangunan berkelanjutan
memainkan peran penting, seperti yang terlihat dari keterkaitannya yang kuat dengan semua
bidang dan kata kunci yang relevan.
Keberlanjutan2019,11, 5742 6 dari 19

Gambar 4.Kata kunci yang terjadi bersamaan.

Terakhir, dimungkinkan juga untuk melihat jurnal yang paling banyak dikutip dalam sampel yang dibuat
oleh sistem berdasarkan publikasi ilmiah terpilih (Gambar5). Secara khusus, sisi kiri Gambar5menunjukkan
jurnal dengan kutipan terbanyak: theJurnal Produksi Bersih(dikutip 81 kali) danJurnal Produktivitas
Internasional(dikutip 52 kali). Kita juga bisa melihat jurnal lain dengan lebih banyak kutipan, seperti
Perencanaan Jangka Panjang(dikutip 48 kali),Jurnal Internasional Manajemen Rantai Pasokan(dikutip 35 kali),
danPeramalan Teknologi(dikutip 26 kali).

Gambar 5.Jurnal berulang.

4.2. Pemilihan KPI Keberlanjutan

Kami menganalisis semua 82 makalah, dan untuk setiap dimensi keberlanjutan kami mengidentifikasi sekumpulan KPI
yang terhubung dengan strategi perusahaan dalam proses penciptaan nilai. Semua penulis membaca sekilas dokumen
tersebut. Mereka bekerja secara terpisah membaca koran dan melaporkan konten utama mereka pada tabel terperinci
Keberlanjutan2019,11, 5742 7 dari 19

diskusikan bersama-sama pada langkah kedua. Relevansi sistem KPI adalah bahwa mereka adalah
indikator strategis khusus yang memungkinkan pengukuran hasil proyek di masa mendatang,
positif atau negatif [44]. Mereka sangat berkorelasi dengan tujuan perusahaan yang harus dicapai,
dan begitu setiap organisasi mengidentifikasi tujuannya, sistem KPI harus ditentukan. Dengan
demikian, pemilihan KPI yang akan dimasukkan harus: (1) berkorelasi dengan tujuan strategis
organisasi; (2) signifikan dan efektif untuk mewakili dan menjelaskan proses penciptaan nilai; dan
(3) andal, komprehensif, konsisten, dan dapat dibandingkan. Tidak ada batasan khusus dalam
memilih KPI di luar yang relevan tergantung pada karakteristik masing-masing perusahaan. Untuk
tujuan ini, indikator harus dipilih untuk meringkas situasi dan perspektif perusahaan secara efektif.
Dalam konteks ini, selain makalah yang diperoleh,

4.2.1. Indikator Kinerja Lingkungan

Lingkungan adalah inti dari dimensi keberlanjutan dan mewakili kemampuan untuk melindungi
reproduktifitas sumber daya alam dan melestarikan fungsi dasar lingkungan dari waktu ke waktu;
karenanya mencakup peran mendasar sumber daya alam dan penggunaannya, dan pengurangan
sumber daya tak terbarukan dan degradasi material alam dan proses alam. Untuk mewujudkan
perspektif keberlanjutan yang baru, pertama-tama perlu ditentukan tujuan lingkungan yang ingin
dicapai menurut SDGs. Sasaran strategis sangat mendasar, karena memungkinkan kami untuk
mengidentifikasi strategi dan membuat pedoman untuk keseluruhan proses bisnis. Untuk alasan ini,
Organisasi Kerjasama Ekonomi dan Pembangunan (OECD) memberikan daftar indikator yang tidak
konklusif dan tidak komprehensif. OECD selalu menjadi yang terdepan dalam bidang indikator
lingkungan, dan selama tahun 1990-an gagasan tersebut semakin mendapat perhatian publik, menjadi
isu inti di antara negara-negara OECD, yang kemudian banyak menggunakan indikator untuk masalah
polusi dan sumber daya alam serta aset. Lebih khusus lagi, pada kelompok pertama, dimungkinkan
untuk mengenali perubahan iklim dengan mengukur CO22dan emisi gas, lapisan ozon terkait dengan
indeks pada konsumsi nyata bahan perusak ozon (BPO), kualitas udara dengan menghitung SO2X
dan tidakXemisi, timbulan limbah terkait dengan kekhawatiran tentang intensitasnya, dan kualitas air tawar. Kelompok
kedua mencakup indikator seperti sumber daya air tawar untuk konsumsi dan limbah, perubahan iklim, sumber daya
ikan, sumber daya energi, dan keanekaragaman hayati untuk studi tentang spesies terancam (OECD, 2008). Selain itu,
Indeks Kualitas Lingkungan, yang diuraikan oleh Badan Perlindungan Lingkungan Amerika Serikat,
mempertimbangkan tujuh komponen lingkungan: udara, tanah, air, lingkungan hidup, lingkungan geologis, alam,
dan hutan. Untuk setiap komponen, indeks sederhana telah ditentukan dengan nilai antara 0 dan 1 untuk
membedakan antara kemungkinan situasi terbaik dan terburuk. Jumlahnya, sama dengan 100, secara berurutan
menentukan kepentingan relatif dari setiap komponen (Badan Perlindungan Lingkungan Hidup, 2014). Beberapa
penulis telah menyoroti relevansi KPI lingkungan dalam menerapkan strategi berkelanjutan. Berdasarkan makalah
yang dianalisis, KPI lingkungan paling relevan yang berdampak pada penciptaan nilai terkait dengan item strategis
berikut: (1) emisi gas; (2) sumber daya terbarukan; (3) konsumsi sumber daya; dan (4) pemborosan. Salah satu tujuan
terpenting yang ingin dicapai adalah menyatukan energi dan iklim, yang akan menjamin energi yang aman, dapat
diakses secara ekonomis, dan ramah iklim [45–47]. Berjuang melawan perubahan iklim sebenarnya juga merupakan
stimulus untuk lapangan kerja dan pertumbuhan. Kumpulan KPI yang berbeda telah didefinisikan dalam literatur [48,
49].

4.2.2. Indikator Kinerja Sosial

Dimensi keberlanjutan kedua yang dianalisis di sini mewakili kapasitas untuk menyediakan kesejahteraan warga negara
dengan distribusi yang sama di antara kelas yang berbeda. Menurut Guerci et al. [50], dalam dimensi ini pemangku
kepentingan memainkan peran sentral. Secara khusus, strategi yang berorientasi kepatuhan memiliki tujuan eksplisit untuk
memasukkan tujuan organisasi dan sosial ke dalam sistem pengambilan keputusan individu. Selain itu,
Keberlanjutan2019,11, 5742 8 dari 19

Oshika dan Saka [11] menyoroti relevansi indikator sosial dalam proses penciptaan nilai. Oleh karena itu, untuk
dimensi lingkungan, kami memilih tujuan strategis yang paling mewakili perspektif ini dengan mengidentifikasi tujuan
berikut: (1) mendorong karyawan untuk menerima perubahan budaya; (2) meningkatkan kualitas kondisi kerja; (3)
menjamin penghormatan terhadap hak asasi manusia; dan (4) untuk berpartisipasi dalam inisiatif sosial. Para peneliti
telah membahas peran mendasar dari indikator sosial yang membahas nilai kinerja sosial. Secara khusus, Omann dan
Spangenberg [50], pada tahun 2002, mengidentifikasi beberapa indikator sosial yang terkait dengan sumber daya
sosial, waktu rata-rata yang dihabiskan untuk kegiatan sukarela, kesempatan yang sama, keragaman budaya, dan
sebagainya. Husgafvel dkk. [51] memberikan bukti empiris tentang dampak penciptaan nilai dari indeks kesehatan
dan keselamatan kerja, tingkat inovasi sosial, dan indeks keberlanjutan sosial. Johansson et al. [52] berfokus pada
indikator kinerja kerja; Azapagic [53] dan Krajnc dan Glavič [54] berfokus pada rasio kepuasan karyawan dan tingkat
promosi. Kami memilih semua KPI yang berdampak positif terhadap nilai perusahaan. Angka6mensintesis semua
indikator yang dipilih, dibagi dengan strat

Gambar 6.Indikator kinerja keberlanjutan. (LampiranB).

Keberlanjutan2019,11, 5742 9 dari 19

4.2.3. Indikator Kinerja Ekonomi

Terakhir, dimensi kunci terakhir yang kami rangkum adalah KPI ekonomi yang terkait dengan isu keberlanjutan. Yang sangat relevan

adalah aspek-aspek yang tercakup dalam KTT Dunia tentang Pembangunan Berkelanjutan di Johannesburg (2002), 10 tahun setelah konferensi di

Rio De Janeiro. Ini memperkenalkan untuk pertama kalinya gagasan bahwa pertumbuhan ekonomi bukanlah sinonim untuk pembangunan,

tetapi sangat mendasar untuk membedakan antara pertumbuhan dan pembangunan. Faktanya, KTT tersebut menarik perhatian pada fakta

bahwa pembangunan harus dianggap sebagai prioritas sehubungan dengan pertumbuhan ekonomi. Dengan demikian, tiga pilar utama

didirikan: koneksi sosial di atas, koneksi ekonomi, dan koneksi lingkungan [55]. Dalam hal ini kita merujuk ekonomi sebagai kapasitas untuk

menciptakan pertumbuhan yang tahan lama dari indikator ekonomi utama, untuk menghasilkan pendapatan dan lapangan kerja, dan untuk

mempertahankan populasi, meningkatkan keunikan wilayah dan mempekerjakan sumber daya secara efisien [56]. Misalnya, Hsu et al. [57]

berfokus pada pertumbuhan rasio margin kotor yang berasal dari strategi keberlanjutan yang diterapkan. Ferreira dkk. [44] menyoroti

kebutuhan untuk mempertimbangkan total biaya dan investasi yang terkait dengan perlindungan lingkungan. Van der Woerd [58] menjelaskan

relevansi indikator keuangan yang terkait dengan keberlanjutan untuk mengevaluasi penciptaan nilai. Semua KPI yang dipilih dalam dimensi ini

ditunjukkan pada Gambar6. Apalagi menurut MartSayanez-Perales et al. [1], ada peran mendasar dari standar sistem manajemen (ISO 9001, ISO

14001, ISO 50001, UNE 166002, dan OHSAS 18001) yang memungkinkan penerapan masalah keberlanjutan untuk disertifikasi dan menjamin

reputasi tinggi perusahaan dan penghormatan terhadap norma dari setiap dimensi. Misalnya, penghormatan terhadap dimensi ekonomi dijamin

oleh ISO 9001 dan UNE 166002, yang memungkinkan sertifikasi kualitas kinerja keuangan dan ekonomi. Pada saat yang sama, pertimbangan

dimensi lingkungan disertifikasi oleh ISO 14001 dan ISO 50001, yang memungkinkan penerapan norma-norma yang terkait dengan isu-isu yang

terkait dengan sumber daya alam, pengelolaan dampak lingkungan, pengelolaan kebijakan lingkungan, serta komitmen dan tanggung jawab

lingkungan dapat dijamin. . Terakhir, pertimbangan dimensi sosial dijamin oleh ISO 9001, UNE 166002, dan OHSAS 18001. Sertifikasi perusahaan

memiliki pengaruh langsung terhadap kinerja dan manajemennya. Oleh karena itu, ada hubungan yang kuat antara standar ini dan kinerja

keberlanjutan. Untuk itu, perspektif keberlanjutan perlu mencakup semua sertifikasi yang menjamin kualitas dan penghormatan terhadap

dimensi keberlanjutan. Selain itu, hal ini memungkinkan perusahaan untuk memiliki reputasi yang baik, meningkatkan hubungan dan

mempertahankan klien. Karena sertifikasi diberikan oleh organisasi eksternal yang berkompeten, maka dijamin informasi sistem manajemen

yang digunakan adalah benar dan tidak memihak. perspektif keberlanjutan perlu mencakup semua sertifikasi yang menjamin kualitas dan

penghargaan terhadap dimensi keberlanjutan. Selain itu, hal ini memungkinkan perusahaan untuk memiliki reputasi yang baik, meningkatkan

hubungan dan mempertahankan klien. Karena sertifikasi diberikan oleh organisasi eksternal yang berkompeten, maka dijamin informasi sistem

manajemen yang digunakan adalah benar dan tidak memihak. perspektif keberlanjutan perlu mencakup semua sertifikasi yang menjamin

kualitas dan penghargaan terhadap dimensi keberlanjutan. Selain itu, hal ini memungkinkan perusahaan untuk memiliki reputasi yang baik,

meningkatkan hubungan dan mempertahankan klien. Karena sertifikasi diberikan oleh organisasi eksternal yang berkompeten, maka dijamin

informasi sistem manajemen yang digunakan adalah benar dan tidak memihak.

4.3. Hasil Wawancara

Berdasarkan wawancara, kami menganalisis tujuan keberlanjutan strategis, penggunaan KPI keberlanjutan,
keuntungan dan manfaat penerapan strategi berkelanjutan, dan bagaimana memperhitungkan dan
mengintegrasikan aspek-aspek ini dalam strategi perusahaan dari sudut pandang praktis. Kami berdiskusi dengan
para manajer tentang tujuan dan KPI yang paling relevan yang memungkinkan integrasi keberlanjutan dan strategi,
dan kami menciptakan perspektif keberlanjutan.

4.3.1. Tujuan Berkelanjutan

Kami dapat mengidentifikasi lima tujuan yang disarankan oleh orang yang diwawancarai untuk
mengintegrasikan dimensi lingkungan ke dalam strategi. Sasaran yang paling sering diidentifikasi terkait dengan
aspek-aspek berikut: (1) menggunakan sumber energi terbarukan (25 manajer, 100%); (2) mengurangi penggunaan
material yang berlebihan (23 manajer, 92%); (3) mengurangi gas rumah kaca (22 manajer, 88%); (4) mengintegrasikan
perlindungan lingkungan ke dalam kebijakan pemerintah (16 manajer, 64%); dan (5) mengadopsi gaya hidup
berkelanjutan dan sadar akan sumber daya alam yang masih efektif dalam mendorong pertumbuhan ekonomi (16
manajer, 64%). Terkait dengan dimensi sosial, tujuan yang diidentifikasi oleh pengelola terkait dengan aspek-aspek
berikut: (1) mengikutsertakan seluruh anggota masyarakat dalam pengembangan tujuan berkelanjutan (21 pengelola,
84%); (2) mengembangkan hubungan pemangku kepentingan (18 manajer, 72%); (3) berpartisipasi dalam inisiatif
sosial (18 manajer, 72%); (4) mengikutsertakan karyawan dalam proses pengambilan keputusan
Keberlanjutan2019,11, 5742 10 dari 19

(15 manajer, 60%); dan (5) menggunakan kebijakan pemasaran sosial (14 manajer, 56%). Akhirnya, aspek
ekonomi yang muncul dari wawancara dapat diringkas sebagai berikut: (1) tren indikator keuangan (25
manajer, 100%), (2) pengecekan kualitas produk (24 manajer, 96%); (3) berinvestasi dalam pelatihan
profesional dalam penelitian dan pengembangan serta pemasaran dan komunikasi (20 manajer, 80%); (4)
proses teknologi (20 manajer, 80%); dan (5) kualitas proses (18 manajer, 72%). Semua tujuan disorot pada
Gambar7.

Gambar 7.Distribusi frekuensi indikator kinerja utama (KPI).

4.3.2. Sistem KPI Berkelanjutan

Untuk setiap tujuan keberlanjutan, kami meminta narasumber untuk memberikan indikator yang paling relevan
untuk dipertimbangkan saat menerapkan strategi berkelanjutan. Kami mempertimbangkan KPI yang paling sering
digunakan untuk setiap sasaran strategis (berdasarkan jawaban manajer pada bagian pertama kuesioner). Angka7
menunjukkan hasil statistik deskriptif kami dengan mempertimbangkan sasaran, frekuensi per sasaran, persentase
berdasarkan total manajer, KPI, frekuensi per KPI, dan persentase berdasarkan jawaban terkait sasaran. Misalnya,
dengan mempertimbangkan bagian lingkungan, semua manajer berfokus pada tingkat sumber terbarukan untuk
mengukur sumber energi terbarukan. Mengenai pengurangan bahan yang berlebihan, semua manajer yang
menyoroti tujuan ini (23 dari 23) berfokus pada tingkat penggunaan bahan yang efisien. Untuk tujuan ketiga,
mengurangi gas rumah kaca, 18 manajer (72%) menganggap indikator ini sebagai solusi terbaik untuk menerapkan
dan mengelola aspek kritis ini. Untuk dua tujuan terakhir dari dimensi lingkungan, perlindungan lingkungan dan gaya
hidup terhadap sumber daya alam, indikator yang dipilih adalah pengurangan limbah (64%) dan penggunaan bahan
daur ulang (64%),
Dalam menentukan tujuan dan rangkaian indikator yang dihasilkan, mempertahankan koherensi strategis antar
elemen merupakan hal yang sangat penting. Tujuan strategis dari ketiga aspek keberlanjutan memberikan pengaruh
timbal balik: misalnya, mendapatkan tingkat kepuasan karyawan yang baik dan menghormati peraturan perusahaan
mengarah pada peningkatan proses produksi, dan ini akan memungkinkan pencapaian tujuan yang terkait dengan
dimensi ekonomi (mengurangi biaya). terkait dengan kegagalan untuk mematuhi peraturan, memperbaiki struktur
dan proses produksi, meningkatkan kepuasan pelanggan). Pada saat yang sama, mencapai tujuan lingkungan
(mengurangi emisi dalam kaitannya dengan volume produksi, meningkatkan rasio antara energi dari sumber
terbarukan dan energi yang digunakan untuk produksi, mengurangi
Keberlanjutan2019,11, 5742 11 dari 19

konsumsi sumber daya, mengurangi dampak lingkungan dari rantai pasokan) terkait secara strategis dengan
dimensi ekonomi: misalnya, mengurangi emisi mengurangi risiko pengenaan denda dengan melanggar
peraturan, dan mengurangi konsumsi sumber daya mengarah pada pengurangan biaya secara umum,
termasuk yang terkait limbah. Hal ini juga berdampak positif pada aspek sosial, karena memungkinkan
lingkungan kerja yang lebih sehat bagi pekerja, mengurangi penyebab penyakit akibat kerja dan menurunkan
biaya yang terkait dengan ketidakhadiran dan perawatan medis.

5. Perspektif Keberlanjutan

Pada langkah terakhir pekerjaan kami, berdasarkan literatur dan kontribusi para manajer, kami menstandarkan
dan memilih KPI yang paling relevan dan sesuai yang terkait dengan proses penciptaan nilai. Kami berpikir tentang
bagaimana memasukkan aspek-aspek ini ke dalam implementasi strategi. Untuk tujuan ini, kami berdiskusi dengan
para manajer (bagian terakhir dari kuesioner) bagaimana memperhitungkan isu-isu keberlanjutan yang dianalisis.
Kami menyusun perspektif keberlanjutan menggunakan kerangka SBSC (Gambar7). Studi sebelumnya berusaha untuk
mengidentifikasi solusi potensial untuk merangkum dimensi keberlanjutan dalam strategi [6,32,59]. Meskipun
makalah ini memberikan kontribusi yang signifikan, mereka tidak fokus pada aspek praktis, yang hanya
memungkinkan kami untuk memahami wawancara [33,34]. Salah satu kekuatan SBSC terletak pada kemampuannya
untuk menjembatani kesenjangan antara tingkat strategis dan operasional, mengidentifikasi aspek lingkungan dan
sosial yang diperlukan untuk mengamankan kesuksesan finansial perusahaan [60,61]. SBSC adalah salah satu sistem
yang paling efektif dalam mengintegrasikan semua dimensi dan strategi keberlanjutan [62–66].
Pemilihan KPI tergantung pada jenis perusahaan dan tujuannya. Perspektif baru memungkinkan kita untuk
mempertimbangkan dimensi keberlanjutan sebagai bagian integral dari strategi. Semua dimensi dipertimbangkan,
mengidentifikasi masing-masing: (1) tujuan keberlanjutan strategis untuk mencapai kinerja tinggi; (2) KPI yang paling
relevan untuk memantau dan mengevaluasi kinerja; (3) langkah-langkah untuk menghitung KPI terpilih; dan (4)
target, atau tingkat yang ingin dicapai untuk menjamin keberhasilan perusahaan, tergantung pada karakteristiknya
(Gambar8).
Oleh karena itu, semua tujuan, KPI, ukuran, dan target harus didefinisikan dan dikaitkan dengan kesuksesan
jangka panjang dan diukur dengan dimensi ekonomi. Dalam konteks ini, perlu untuk mengidentifikasi dan
menentukan relevansi strategis dari dimensi yang dipertimbangkan. Oleh karena itu, pada langkah ini, semua aspek
yang mempengaruhi unit bisnis dan relevan secara strategis perlu dipertimbangkan. Pada langkah terakhir,
perspektif keberlanjutan perlu diimplementasikan untuk mengintegrasikan dimensinya ke dalam aspek keuangan
tradisional untuk mencapai penciptaan nilai yang berkelanjutan.
Akhirnya, penting untuk menunjukkan bahwa perspektif yang diusulkan juga dirancang dalam
kaitannya dengan perspektif konvensional lainnya, termasuk kritis; tidak dapat dipungkiri, misalnya,
bahwa penurunan biaya karena sanksi dapat berdampak positif pada perspektif keuangan, dan hal yang
sama dapat dikatakan untuk meningkatkan kepuasan pelanggan, yang tentunya akan berdampak positif
dari perspektif klien, sekaligus meningkatkan karyawan. kepuasan akan memiliki dampak positif pada
proses internal, kualitas produk, dan tingkat kepuasan pelanggan, dan akibatnya perspektif keuangan.
Keberlanjutan2019,11, 5742 12 dari 19

Angka 8.Perspektif keberlanjutan.

Keberlanjutan2019,11, 5742 13 dari 19

6. Pembahasan dan Kata Penutup

Dari analisis yang diadopsi dalam makalah ini, beberapa perhatian utama muncul sehubungan dengan
seperangkat KPI keberlanjutan, keunggulan kompetitif dalam menerapkan strategi berkelanjutan, dan peran
kerangka kerja SBSC untuk memperhitungkan masalah keberlanjutan dalam implementasi strategi.
Dalam konteks ini, perlu dirangsang perusahaan untuk mengadopsi keberlanjutan dalam strategi mereka.
Bahkan, beberapa studi telah menunjukkan bagaimana strategi yang berkelanjutan dapat secara positif
mempengaruhi kinerja perusahaan, menggarisbawahi keuntungan dalam hal reputasi positif dan
penghematan karena efisiensi sumber daya yang digunakan [63,64]. Misalnya, Banyte et al. [65] menyatakan
bahwa kompatibilitas lingkungan membantu perusahaan mengenali kesadaran lingkungan baru pelanggan
dan dapat memberikan keunggulan kompetitif yang nyata. Kesadaran lingkungan perusahaan memperkuat
proses identifikasi karyawan dengan perusahaan, meningkatkan produktivitas mereka dan mendukung
penyebaran citra positif. Efek ini, pada gilirannya, meningkatkan efisiensi dan penjualan. Miles et al. [62]
menunjukkan lebih nyata manfaat dari reputasi yang baik dengan mempertimbangkan dimensi lingkungan
dalam strategi. Telah ditunjukkan [67,68] bahwa perusahaan dapat memperoleh manfaat dari kesediaan untuk
memperhatikan pelanggan dan lingkungan kerja yang lebih baik, serta mengurangi risiko akibat loyalitas
pelanggan, yang tercermin dari kinerja keuangan yang lebih baik. Itu juga telah ditunjukkan [62] bahwa bank
siap memberikan pinjaman dengan persyaratan yang lebih menguntungkan bagi perusahaan "hijau". Selain
itu, merangkul strategi hijau juga berarti mengurangi biaya, dan karena itu berdampak besar pada kinerja
ekonomi perusahaan. Faktanya, pengurangan emisi tanaman dicapai terutama melalui penggunaan energi
yang lebih hati-hati dan efisien dan/atau menggunakan sumber energi terbarukan. Kedua strategi tersebut
melibatkan pengurangan biaya produksi dan karenanya meningkatkan keuntungan. Selanjutnya, strategi hijau
juga membahas siklus hidup produk. Melalui paradigma 'gunakan-daur ulang-gunakan kembali', perusahaan
dapat mendaur ulang bahan-bahan mahal dan akibatnya menghemat pembelian yang baru. Xerox, misalnya,
menggunakan mesin fotokopi bekas sebagai sumber komponen mesin baru melalui program manajemen daur
ulang aset (ARM), menghemat ratusan juta dolar [69]. Strategi ini kemudian dipublikasikan dalam laporan
lingkungan yang diberikan perusahaan setiap tahun bersama dengan laporan untuk pemegang saham, seperti
yang dilakukan oleh banyak perusahaan. Peran lembaga publik sangat penting dalam mendorong
implementasi strategi berkelanjutan. Banyak negara mempengaruhi strategi perusahaan melalui berbagai
peraturan. Mereka mungkin melarang atau menggunakan insentif. Dalam kasus pertama, peraturan yang
semakin ketat membantu perusahaan menghindari kerusakan citra mereka, menciptakan batasan yang, jika
dihormati, menjamin itikad baik perusahaan. Selain itu, dapat mendukung lahirnya bisnis baru dengan
menciptakan peluang bisnis baru. Langkah-langkah insentif, di sisi lain,

Selain itu, berdasarkan kuesioner, kami mengidentifikasi beberapa masalah yang memengaruhi proses
penciptaan nilai (bagian 3 kuesioner); khususnya, peningkatan nilai brand image dan reputasi dengan
mengadopsi strategi yang berkelanjutan. Faktanya, strategi berkelanjutan mendorong pertumbuhan nilai
merek dengan memperkuat identitas perusahaan, yang meningkatkan kepercayaan konsumen dan, secara
umum, semua pemangku kepentingannya. Untuk dapat meningkatkan loyalitas, organisasi harus
mengintegrasikan kebijakan pemasaran sosial yang efektif yang dapat memperkuat sumber daya tidak
berwujud dan mentransmisikan nilai emosional dengan dampak positif yang tinggi pada nilai yang dirasakan,
untuk meminta harga premium karena perhatian yang diberikan pada keberlanjutan. Keuntungan lebih lanjut
dari penerapan keberlanjutan berasal dari pengurangan biaya operasi di bidang sosial dan lingkungan. Di satu
sisi, pengurangan tersebut berasal dari komitmen yang lebih besar dari staf terhadap penyebab keberlanjutan,
karena mereka termotivasi dan mengenali diri mereka sendiri dalam budaya bisnis yang berkelanjutan. Di sisi
lain, terdapat pengurangan biaya karena peningkatan efisiensi yang berasal dari pengurangan limbah dan
optimalisasi penggunaan sumber daya seperti air dan energi. Perusahaan-perusahaan ini, secara umum, lebih
berhati-hati dalam penggunaan bahan dan tenaga kerja. Selain itu, perusahaan yang secara sukarela
mengadopsi strategi berkelanjutan biasanya mendasarkan seluruh kebijakan mereka pada transparansi dan
kepercayaan, dan ini mendorong pemangku kepentingan untuk lebih percaya pada perusahaan, sehingga
hubungan tersebut lebih langgeng dan dapat diandalkan.
Keberlanjutan2019,11, 5742 14 dari 19

karena perusahaan yang mengintegrasikan praktik lingkungan dan sosial melakukan lebih banyak
pemeriksaan dan analisis manajemen daripada perusahaan yang tidak menerapkan praktik ini. Selain
itu, perusahaan yang memperhatikan keberlanjutan dicirikan oleh peningkatan penjualan sebagai
konsekuensi langsung dari peningkatan nilai merek, karena konsumen menunjukkan preferensi untuk
produk dengan dampak lingkungan yang lebih sedikit dan ditandai dengan komitmen sosial yang nyata.
Dengan demikian, mengintegrasikan keberlanjutan ke dalam strategi perusahaan benar-benar
menguntungkan. Akhirnya, para manajer setuju untuk mengaitkan peran sentral dari manfaat yang
berkaitan dengan sumber daya keuangan. Perusahaan yang bertanggung jawab secara sosial dan
lingkungan dapat memperoleh keuntungan dari sumber pembiayaan bersubsidi tertentu, sehingga
dapat mengurangi beban keuangan atas modalnya sendiri dan akibatnya meningkatkan nilai
perusahaan. Demikian pula,
Dalam penelitian mendatang, akan sangat penting untuk menguji model melalui studi kasus, dengan
mengimplementasikannya dalam konteks nyata. Ini akan menjadi langkah penting dalam meningkatkan
implementasi dan difusi budaya keberlanjutan di perusahaan yang memasukkan SDGs dalam strategi
bisnisnya. Menurut Komisi Eropa (2019), pembangunan berkelanjutan akan meningkatkan taraf hidup
masyarakat, tetapi masa depan planet kita memerlukan tindakan segera. Oleh karena itu, upaya setiap orang
dan setiap perusahaan akan menjadi sangat penting. Tindakan keras diminta segera, karena jika kita
melanjutkan dengan cara yang sama, akan terlambat bagi planet kita. Untuk tujuan ini, peran SBSC relevan
dalam mengarahkan perusahaan ke arah yang “benar”, mempertimbangkan penciptaan nilai dengan tetap
menghormati sumber daya alam,

Kontribusi Penulis:Meskipun pekerjaan tersebut merupakan hasil dari upaya bersama oleh semua penulis, konseptualisasi
dan metodologi makalah adalah karena IH, dan perolehan dana serta pengawasan kepada AC Semua penulis terlibat dalam
penulisan draf asli, dan bagian-bagian tertentu dapat dikaitkan sebagai berikut: Bagian1: IH dan AC; Bagian2: AC; Bagian3:
AKU H; Bagian4: AKU H; Bagian5: IH dan AC

Pendanaan:Penelitian ini didanai oleh University of Rome Tor Vergata, Departemen Manajemen dan Hukum.

Ucapan terima kasih:Penulis mengucapkan terima kasih kepada Dott. Giovanni Ciuchi atas kerja sama, dukungan bijaksana,
kolaborasi, materi yang diberikan, dan komentar berharga, dan juga University of Rome Tor Vergata, Departemen
Manajemen dan Hukum, untuk pendanaan proyek.

Konflik kepentingan:Para penulis menyatakan tidak ada konflik kepentingan.

Keberlanjutan2019,11, 5742 15 dari 19

Lampiran A

Gambar A1.Daftar pertanyaan.

Lampiran B

Tabel di bawah mengutip makalah paling relevan yang digunakan untuk memilih KPI untuk setiap dimensi.
Keberlanjutan2019,11, 5742 16 dari 19

Gambar A2.Referensi yang digunakan.

Referensi
1. MartSayanez-Perales, S.; Ortiz-Marcos, I.; Juan Ruiz, J.; LAzaro, F. Menggunakan Sertifikasi sebagai Alat untuk Mengembangkan
Keberlanjutan dalam Manajemen Proyek.Keberlanjutan2018,10, 1408. [CrossRef]
2. Uni Eropa.Bioekonomi Berkelanjutan untuk Eropa: Memperkuat Hubungan antara Ekonomi, Masyarakat dan
Lingkungan; Direktorat Jenderal Riset dan Inovasi: Brussels, Belgia, 2018.
3.Elkington,J.Kanibal dengan Garpu: Garis Bawah Tiga dari Bisnis Abad ke-21; Capstone: Oxford, Inggris, 1997;
P. 402. ISBN 1-900961-27-X.
4.Adams, WMMasa Depan Keberlanjutan: Memikirkan Kembali Lingkungan dan Pembangunan di Abad Dua Puluh
Satu; Laporan IUCN: Zurich, Swiss, 2006.
5. Van den Brink, J.; Silvius, G.; Köhler, A. Dampak keberlanjutan pada PM. Di dalamAnonim; Penerbitan Universitas
Monash: Clayton, Australia, 2012; hlm. 183–200.
6. Hristov, I.; Chirico, A.; Appolloni, A. Penciptaan Nilai Keberlanjutan, Kelangsungan Hidup, dan Pertumbuhan Perusahaan:
Perspektif Kritis dalam Sustainability Balanced Scorecard (SBSC).Keberlanjutan2019,11, 211. [CrossRef]
7. Briassoulis, H. Pembangunan Berkelanjutan—Cara Formal atau Informal? Di dalamPolitik Lingkungan di Eropa
Selatan; Springer: Dordrecht, Belanda, 2001; hlm. 73–99. [CrossRef]
8. Burritt, R.; Saka, C. Aplikasi akuntansi manajemen lingkungan dan eko-efisiensi: Studi kasus dari Jepang.
J.Bersih. Melecut.2006,14, 1262–1275. [CrossRef]
9.Adams, CA; McNicholas, P. Membuat perbedaan.Akun. Audit. Akun. J.2007,20, 382–402. [CrossRef]
10. Bebbington, J.; Higgins, C.; Frame, B. Memulai pelaporan pembangunan berkelanjutan: Bukti dari Selandia
Baru.Akun. Audit. Akun. J.2009,22, 588–625. [CrossRef]
11. Saka, C.; Oshika, T. Efek pengungkapan, emisi karbon dan nilai perusahaan.Mempertahankan. Akun. Kelola.
Kebijakan J.2014,5, 22–45. [CrossRef]
Keberlanjutan2019,11, 5742 17 dari 19

12. Hart, S. Pandangan perusahaan berbasis sumber daya alam.Acad. Kelola. Putaran.1995,20, 986–1014. [CrossRef]
13. Hart, S. Melampaui penghijauan: Strategi untuk dunia yang berkelanjutan.Harv. Bis. Putaran.1997,75, 66–76.
14. Roome, NJStrategi Keberlanjutan untuk Industri: Masa Depan Praktek Perusahaan; Pulau: Washington, DC, AS,
1998.
15. Schaltegger, S.; Buritt, R.Akuntansi Lingkungan Kontemporer: Isu, Konsep dan Praktek; Greenleaf: Sheffield,
Inggris, 2000.
16. Bennett, M.; James, P.Tindakan Berkelanjutan: Evaluasi dan Pelaporan Kinerja Lingkungan dan Sosial; Greenleaf:
Sheffield, Inggris, 1999.
17. Kaplan, RS; Norton, DP Menghubungkan Balanced Scorecard ke Strategi.California Manag. Putaran.1997,39, 53–798. [
CrossRef]
18.Braam, GJM; Nijssen, EJ Efek kinerja menggunakan Balanced Scorecard: Sebuah catatan tentang pengalaman
Belanda.Rencana Jangka Panjang.2004,37, 335–349. [CrossRef]
19. Kraus, K.; Lind, J. Dampak dari balanced scorecard perusahaan pada pengendalian perusahaan—Sebuah catatan
penelitian. Mansg. Akun. Res.2010,21, 265–277. [CrossRef]
20. Barnabe, F.; Busco, C. Hubungan Kausal antara Penggerak Kinerja dan Hasil: Memperkuat Penerapan
Balanced Scorecard melalui Model Dinamika Sistem.J.Akun. Organ. Chang.2012,8, 528–538. [CrossRef]

21.Epstein, MJ; Wisner, PS Tetangga yang baik: Menerapkan strategi sosial dan lingkungan dengan BSC. Saldo.
Skorc. Reputasi.2001,3, 8–11.
22. Hervani, A.; Helms, M.; Sarkis, J. Pengukuran kinerja untuk manajemen rantai pasokan hijau. Tolok ukur2005
,12, 330–353. [CrossRef]
23. Duman, M.; Taskaynatan, M.; Kongar, E.; Rosentrater, A. Mengintegrasikan Keberlanjutan Lingkungan dan Sosial
ke dalam Evaluasi Kinerja: Pendekatan Grey-DANP Berbasis Balanced Scorecard untuk Industri Pangan. Depan.
Nutr.2018,5, 65. [CrossRef]
24. Figge, F.; Hahn, T.; Schaltegger, S.; Wagner, M. Keberlanjutan Balanced Scorecard. Menghubungkan Manajemen
Keberlanjutan dengan Strategi Bisnis.Bis. Strategi. Mengepung.2002,11, 269–284. [CrossRef]
25. Searcy, C.; Buslovich, R. Perspektif perusahaan tentang pengembangan dan penggunaan laporan Keberlanjutan.
J.Bus. Etika2014,121, 149–169. [CrossRef]
26. Tranfield, D.; Denyer, D.; Smart, P. Menuju Metodologi untuk Mengembangkan Pengetahuan Manajemen yang
Diinformasikan dengan Bukti Melalui Tinjauan Sistematis.Sdr. J.manag.2003,14, 207–222. [CrossRef]
27. Fink, A.Melakukan Kajian Literatur Riset: Apa yang Anda Temukan?edisi ke-3.; Sage Publications Inc.: Thousand
Oaks, CA, AS, 2009.
28. Littell, JH; Corcoran, J.; Pillai, V.Tinjauan Sistematis dan Meta-analisis; Oxford University Press: New York, NY,
AS, 2008.
29. Seuring, S.; Müller, M. Dari tinjauan literatur ke kerangka kerja konseptual untuk manajemen rantai pasokan yang
berkelanjutan.J.Bersih. Melecut.2008,16, 1699–1710. [CrossRef]
30. Pickering, C.; Byrne, J. Manfaat menerbitkan tinjauan literatur kuantitatif sistematis untuk kandidat PhD dan
peneliti karir awal lainnya.Tinggi. Pendidikan Res. Dev.2014,33, 534e548. [CrossRef]
31. Coklat, D.Budaya organisasi, edisi ke-2.; Financial Times/Prentice Hall: Callaghan, NSW, Australia, 1998;
P. 336.
32. Hansen, E.; Schaltegger, S. Kartu skor seimbang keberlanjutan: Tinjauan sistematis arsitektur.
J.Bus. Etika2016,133, 193–221. [CrossRef]
33. Evans, JH; Feng, M.; Hoffman, VB; Moser, DV; van der Stede, WA Poin yang Perlu Dipertimbangkan Saat Menilai
Sendiri Riset Akuntansi Empiris Anda.Penghinaan. Rek. Res.2015,32, 1162–1192. [CrossRef]
34. Dai, NT; Gratis, C.; Gendron, Y. Penelitian berbasis wawancara dalam akuntansi 2000–2014: Norma informal, terjemahan,
dan semangat.Kelola. Akun. Res.2019,42, 26–38. [CrossRef]
35. Bortolotti, T.; Boscari, S.; Danese, P. Implementasi lean yang sukses: Budaya organisasi dan praktik soft
lean.Int. J.Prod. Ekon.2015,160, 182–201. [CrossRef]
36. Eisenhardt, KM; Graebner, ME Membangun Teori dari Kasus: Peluang dan Tantangan.Acad. Kelola.
J.2007,50, 25–32. [CrossRef]
37. Sousa, R.; Voss, CA Penelitian kontinjensi dalam praktik manajemen operasi.J.Oper. Kelola.2008,26, 697–713.
[CrossRef]
Keberlanjutan2019,11, 5742 18 dari 19

38. Kohlbacher, F. Penggunaan analisis isi kualitatif dalam penelitian studi kasus.Kualifikasi Forum Sosial. Res.2006,7,
21.
39. Jarden, RJ; Narayanan, A.; Sandham, M.; Siegert, RJ; Koziol-Mclain, J. Pemetaan bibliometrik kesejahteraan perawat
perawatan intensif: Pengembangan dan penerapan model Analisis baru.BMC Nur.2019,18, 1–11. [CrossRef]

40. Kamdem, JP; Duarte, AE; Lima, KRR; Rocha, JBT; Hasan, W.; Barros, LM; Roeder, T.; Tsopmo, A. Tren
penelitian dalam kimia makanan: Tinjauan bibliometrik ulang tahun ke-40 (1976–2016).Makanan Kimia.
2019,294, 448–457. [CrossRef]
41. Hukum, IA; Klink, M.; Ndungu, P.; Moodley, B. Analisis bibliometrik singkat tentang aplikasi "cairan ionik"
dan ulasannya sebagai pengganti pengubah adsorben umum untuk adsorpsi polutan organik.
Mengepung. Res.2019,175, 34–51. [CrossRef]
42. Martinez, S.; del Mar Delgado, M.; Marin, RM; Alvarez, S. Science mapping on the Environmental Footprint: Review
berbasis analisis scientometric.Ekol. Indikasi2019,106, 105543. [CrossRef]
43. Bel, S.; Morse, S. Indikator Keberlanjutan Dulu dan Sekarang: Apa Selanjutnya?Keberlanjutan2018,10, 1688. [
CrossRef]
44. Ferreira, LMDF; Silva, C.; Azevedo, SG Kartu skor berimbang lingkungan untuk pengukuran kinerja rantai
pasokan (Env_BSC_4_SCPM).Tolok Ukur Int. J.2016,23, 1398–1422. [CrossRef]
45. Rajnoha, R.; PelajaranSayakovA,P.; KrajčSayak, V. Pengaruh sistem pengukuran kinerja bisnis dan konsep keberlanjutan
perusahaan terhadap kinerja bisnis secara keseluruhan: Selamatkan planet ini dan pertahankan kinerja Anda.e+M Ekon.
Kelola.2017,20, 111–128. [CrossRef]
46. Di Vaio, A.; Varriale, L.; Alvino, F. Indikator kinerja utama untuk mengembangkan pelabuhan yang ramah
lingkungan dan hemat energi: Bukti dari Italia.Kebijakan Energi2018,122, 229–240. [CrossRef]
47. Joung, CB; Carrel, J.; Sarkar, P.; Feng, SC Kategorisasi indikator untuk manufaktur berkelanjutan.Ekol.
Indikasi2013,24, 148–157. [CrossRef]
48. Winroth, M.; Alamstrom, P.; Andersson, C. Indikator produksi berkelanjutan—Survei di antara industri
manufaktur Swedia. Dalam Prosiding Forum OM & SCM Berkelanjutan Euroma ke-1, Groningen, Belanda,
23–25 Maret 2014.
49. Guerci, M.; Radaelli, G.; Siletti, E.; Cirella, S.; Rami Shani, AB Dampak Praktik Manajemen Sumber Daya
Manusia dan Keberlanjutan Perusahaan pada Iklim Etis Organisasi: Perspektif Karyawan.
J.Bus. Etika2014,126, 325–342. [CrossRef]
50. Omann, I.; Spangenberg, JH Menilai keberlanjutan sosial. Dalam Prosiding Konferensi Dua Tahunan
Masyarakat Internasional untuk Ekonomi Ekologis, Sousse, Tunisia, Afrika Utara, 6–9 Maret 2002.
51. Husgafvel, R.; Watkins, G.; Linkosalmi, L.; Dahl, O. Tinjauan inisiatif manajemen keberlanjutan dalam perusahaan industri
hasil hutan Finlandia—Menerjemahkan pengarahan tingkat Uni Eropa menjadi inisiatif proaktif.Sumber Daya.
Konservasi. Daur ulang.2013,76, 1–11. [CrossRef]
52. Johansson, B.; Dagman, A.; Rex, E.; Nistrom, T.; Wedel, MK; Stahre, J.; Soderberg, R. Penelitian produksi berkelanjutan:
Kesadaran, tindakan dan pengembangan.OIDA Int. J. Mempertahankan. Dev.2012,4, 95–104.
53. Azapagic, A. Mengembangkan kerangka kerja indikator pembangunan berkelanjutan untuk industri pertambangan dan
mineral.J.Bersih. Melecut.2004,12, 639–662. [CrossRef]
54. Krajnc, D.; Glavic, P.Indikator Produksi Berkelanjutan; Peloncat: Berlin/Heidelberg, Jerman, 2004.
55. KTT Dunia PBB tentang Pembangunan Berkelanjutan (WSSD).Deklarasi Johannesburg dan Rencana Implementasi;
Dokumen Internasional tentang Tanggung Jawab Perusahaan; Edward Elgar Publishing: Cheltenham, Inggris, 2002.
[CrossRef]
56. Simmonds, NW Membangun Masyarakat Berkelanjutan. Oleh Lester, RB New York dan London: Norton, hal. 433. Exp.
Pertanian.1983,19, 111. [CrossRef]
57. Hsu, C.-H.; Chang, A.-Y.; Luo, W. Mengidentifikasi faktor kinerja utama untuk pengembangan berkelanjutan UKM—
Mengintegrasikan QFD dan metode MADM fuzzy.J.Bersih. Melecut.2017,161, 629–645. [CrossRef]
58. Woerd, FVD; van den Brink, T. Kelayakan Kartu Skor Bisnis Responsif? Sebuah studi percontohan.J.Bus. Etika 2004,
55, 173–186. [CrossRef]
59. Hahn, T.; Figge, F. Mengapa Arsitektur Tidak Penting: Tentang Kekeliruan Kartu Skor Berimbang Keberlanjutan.
J.Bus. Etika2018,150, 919–935. [CrossRef]
60. Falle, S.; Rauter, R.; Engert, S.; Baumgartner, R. Manajemen Keberlanjutan dengan Keberlanjutan Balanced
Scorecard di UKM: Temuan dari Studi Kasus Austria.Keberlanjutan2016,8, 545. [CrossRef]
Keberlanjutan2019,11, 5742 19 dari 19

61. Searcy, C. Sistem pengukuran kinerja keberlanjutan perusahaan: Sebuah tinjauan dan agenda penelitian.
J.Bus. Etika2012,107, 239–253. [CrossRef]
62. Nandy, M.; Lodh, S. Apakah bank menghargai keramahan lingkungan perusahaan dalam keputusan pinjaman perusahaan mereka?
Beberapa bukti empiris.Int. Pendeta Financ. Anal.2012,25, 83–93. [CrossRef]
63. Demartini, M.; Pinna, C.; Aliakbarian, B.; Tonelli, F.; Terzi, S. Keberlanjutan Rantai Pasokan Minuman Ringan: Pendekatan Berbasis
Kasus untuk Mengidentifikasi dan Menjelaskan Praktik Terbaik dan Indikator Kinerja Utama.Keberlanjutan2018, 10, 3540. [
CrossRef]
64. Burger, N.; Demartini, M.; Tonelli, F.; Bodendorf, F.; Testa, C. Menyelidiki Fleksibilitas sebagai Dimensi
Kinerja dari Metodologi Pemodelan Nilai Manufaktur (MVMM): Kerangka Kerja untuk Mengidentifikasi
Jenis Fleksibilitas dalam Sistem Manufaktur.Procedia CIRP2017,63, 33–38. [CrossRef]
65. Gadeikienė, A.; Banytė, J. Wacana Corporate Social Responsibility dalam Rangka Riset Ilmiah Pemasaran.
Procedia Soci. Perilaku. Sains.2015,213, 702–708. [CrossRef]
66. Mil, MP; Covin, JGJ Pemasaran Lingkungan: Sumber Keuntungan Reputasi, Kompetitif, dan Finansial.J.Bus.
Etika2000,23, 299–311. [CrossRef]
67. Fombrun, C.; Shanley, M. Apalah arti sebuah nama? Membangun reputasi dan strategi perusahaan.Acad. Kelola. J. 1990,33,
233–258.
68. Fombrun, C. Reputasi.Wiley Ensiklo. Kelola.2015,5, 1–3. [CrossRef]
69. Hart, JF Hukum Penggunaan Lahan Kolonial dan Signifikansinya untuk Doktrin Pengambilan Modern.Harv. Pendeta Hukum1996,109, 1252. [
CrossRef]

©2019 oleh penulis. Penerima Lisensi MDPI, Basel, Swiss. Artikel ini adalah artikel akses
terbuka yang didistribusikan berdasarkan syarat dan ketentuan lisensi Creative Commons
Attribution (CC BY) (http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/).