Analisis Pengaruh Beban Kerja Terhadap Kinerja Karyawan PDF

ANALISIS PENGARUH BEBAN KERJA TERHADAP KINERJA
KARYAWAN DIVISI MARKETING DAN KREDIT

PT. WOM FINANCE CABANG DEPOK
Oleh
ACHMAD SYUKRIANSYAH PUTRA
H24097002
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN

DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2012
ANALISIS PENGARUH BEBAN KERJA TERHADAP KINERJA
KARYAWAN DIVISI MARKETING DAN KREDIT
PT. WOM FINANCE CABANG DEPOK
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI
pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen
Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
ACHMAD SYUKRIANSYAH PUTRA
H24097002
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN

DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2012
Judul Skripsi : Analisis Pengaruh Beban Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Divisi
Marketing dan Kredit PT. WOM Finance Cabang Depok
Nama : Achmad Syukriansyah Putra
NIM : H24097002
Menyetujui,
Dosen Pembimbing
(Prof.Dr.Ir.H. Musa Hubeis, MS.Dipl.Ing.DEA)

NIP : 19550626 198003 1 002
Mengetahui,
Ketua Departemen
(Dr.Ir. Jono M. Munandar, M.Sc)

NIP : 19610123 198601 1 002
Tanggal Lulus :
RINGKASAN
ACHMAD SYUKRIANSYAH PUTRA. H24097002. Analisis Pengaruh Beban

Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Divisi Marketing dan Kredit PT.WOM Finance
Cabang Depok. Di bawah bimbingan H. MUSA HUBEIS.
Perkembangan bisnis di Indonesia dewasa ini mengalami perkembangan yang

cukup pesat, terutama perkembangan bisnis di bidang pembiayaan. Pertumbuhan
bisnis pembiayaan di dalam negeri cukup pesat dalam tiga (3) tahun terakhir ini,
meski di tahun 2009 sedikit melambat dibanding tahun-tahun sebelumnya, akibat
imbas krisis ekonomi global yang terjadi akhir 2008. Menurut Asosiasi Perusahaan
Pembiayaan Indonesia (APPI), pertumbuhan nilai pembiayaan industri multifinance
sekitar 17,4% per tahun dalam periode lima (5) tahun terakhir.
PT WOM Finance merupakan salah satu perusahaan pembiayaan yang ada di
Indonesia. Usaha yang ditempuh untuk mewujudkan tujuan perusahaan, salah satunya
mempunyai karyawan yang memiliki kapasitas bekerja, atau beban kerja yang baik.
Waktu kerja dilihat dari kesesuaian dengan standar waktu kerja yang dikeluarkan
Departemen Kesehatan (Depkes) RI yaitu waktu normal per hari adalah 8 jam (5 hari
kerja), maka seorang staf bekerja di atas 80% dari waktu produktivitasnya, maka
beban kerjanya dinilai tinggi.
Tujuan penelitian : (1). Mengidentifikasi alokasi beban kerja karyawan pada
divisi marketing dan Kredit PT. WOM Finance cabang Depok, (2) Mengkaji jumlah
karyawan yang efisien pada divisi marketing dan credit PT. WOM Finance cabang
Depok, serta (3) Menganalisis kinerja karyawan pada divisi marketing dan Kredit PT.
WOM Finance cabang Depok. Data yang digunakan meliputi data primer dan
sekunder, baik kualitatif, maupun kuantitatif. Teknik penarikan contoh penuh (satu
rated sampling) dengan jumlah responden 31 orang dan dengan pengolahan data
dengan Statistical Package for Social Science (SPSS) for Windows versi 15 dan
SmartPLS versi2.0.
Hasil penelitian menunjukan pendistribusian beban kerja tidak merata, terdapat
karyawan yang memiliki beban kerja tinggi dan beban kerja rendah. Hasil
perhitungan alokasi beban kerja menunjukan bahwa perhitungan jumlah total
karyawan yang efisien pada pada PT. WOM Finance Depok divisi marketing dan
Kredit adalah 40 orang karyawan, yaitu 28 orang untuk divisi marketing dan 12 orang
untuk divisi Kredit.
KATA PENGANTAR
Alhamdulillah, Puji syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT, karena

berkat rahmat, berkah, dan karunia-Nya, penulis dapat menyelesaikan skripsi
berjudul “Analisis Pengaruh Beban Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada
Divisi Marketing dan Kredit PT. WOM Finance Cabang Depok “ sebagai
salah satu persyaratan penyelesaian studi dan memperoleh gelar Sarjana Ekonomi
pada Program Alih Jenis Manajemen, Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi
dan Manajemen Institut Pertanian Bogor.
Penulis menyadari bahwa masih terdapat banyak kekurangan dalam
penyusunan skripsi ini, m a k a diharapkan saran dan kritik, serta bermanfaat
bagi para pembaca dan pihak-pihak yang berkepentingan lainnya.
Bogor, April 2012
Penulis
iv
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan pada Tanggal 5 September 1988 di kota Depok Propinsi

Jawa Barat. Penulis yang bernama lengkap Achmad Syukriansyah Putra adalah
anak ketiga dari tiga bersaudara pasangan Drs. Usman Syukma dan Sofiah A.M.
Pada tahun 1994 sampai tahun 2000, penulis menyelesaikan pendidikan di
Sekolah Dasar Negeri (SDN) Pondok Cina 4 Depok, tahun 2000-2003
melanjutkan pendidikannya di Sekolah Menengah Pertama (SMP) Negeri 4
Depok, dan setelah itu menyelesaikan pendidikan di Sekolah Menengah Atas
(SMA) Negeri 49 Jakarta pada tahun 2003-2006. Pada tahun 2006-2009 penulis
melanjutkan studi di Program Diploma (D3) Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik
(FISIP) Universitas Indonesia (UI) dan tahun 2009 melanjutkan studi ke Strata
Satu (S1) Program Alih Jenis Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen
(FEM) Institut Pertanian Bogor (IPB).
iii
UCAPAN TERIMA KASIH
Dalam proses penyusunan skripsi ini telah banyak mendapat bantuan dan
dukungan dari berbagai pihak. Oleh karena itu, penulis mengucapkan terima
kasih yang sebesar-besarnya kepada :
1. Prof.Dr.Ir.H. Musa Hubeis, MS,Dipl,Ing,DEA, selaku dosen pembimbing
skripsi yang telah memotivasi dan mengarahkan selama masa bimbingan
kepada penulis selama masa penelitian.
2. Dr.Ir. Muhammad Syamsun, M.Sc dan Nurhadi Wijaya, STP.MM, selaku
dosen penguji skripsi atas kesediaan waktunya serta masukan-masukan
yang sangat bermanfaat sehingga skripsi ini menjadi lebih baik.
3. Bpk Rizki selaku HRD staf yang telah memberikan izin penelitian dan
perhatiannya atas segala informasi yang menunjang dalam penyusunan
skripsi ini.
4. Seluruh staf dan karyawan PT. WOM Finance Depok atas keramahannya,
serta kesediaannya untuk membantu dalam pengisisan kuesioner.
5. Kedua orang tua saya tercinta yang telah senantiasa memberikan
dukungan, baik moril maupun materil, serta doanya.
6. Kakak Wita dan Vera yang telah memberikan motivasi dan dorongan,
serta doanya.
7. Indah Dyaz Permata yang selalu memberikan semangat tanpa henti dan
saran yang sangat bermanfaat.
8. Seluruh staf pengajar dan karyawan di Departemen Manajemen, FEM
IPB.
9. Rekan-rekan di Program Sarjana Alih Jenis Manajemen Departemen
Manajemen Angkatan 7, khususnya teman-teman (Bram, Fajar, Erwin,
Hedit, Hendra, Nale, Adlan, Krisna. Ola, Dini, Nurbi dan yang lainya) atas
segala nasehat, dukungan dan doanya.
10. Pihak-pihak lain yang tidak dapat disebutkan satu per satu yang telah
membantu selama penulisan skripsi ini.
v
Semoga Allah SWT memberikan balasan atas segala bantuan, bimbingan,
dan nasehat selama penyusunan skripsi ini.
vi
DAFTAR ISI
Halaman
RINGKASAN
DAFTAR RIWAYAT HIDUP .................................................................. iii
KATA PENGANTAR ............................................................................... iv
UCAPAN TERIMA KASIH ..................................................................... v
DAFTAR TABEL ..................................................................................... ix
DAFTAR GAMBAR ................................................................................ x
DAFTAR LAMPIRAN ............................................................................ xi
I. PENDAHULUAN .............................................................................. 1
1.1. Latar Belakang Masalah ................................................................ 1
1.2. Rumusan Masalah ......................................................................... 3
1.3. Tujuan Penelitian ........................................................................... 4
1.4. Ruang Lingkup Penelitian .............................................................. 4
II. TINJAUAN PUSTAKA ..................................................................... 5
2.1. Manajemen Sumber daya Manusia ................................................ 5
2.2. Perencanaan SDM ......................................................................... 5
2.3. Analisis Pekerjaan ......................................................................... 6
2.3.1 Deskripsi Pekerjaan ............................................................ 8
2.3.2 Spesifikasi Pekerjaan .......................................................... 9
2.4. Beban Kerja .........…………………….......................................... 10
2.5. Kinerja ........................................................................................... 11
2.7. Hasil Penelitian Terdahulu Yang Relevan .................................... 13
III. METODE PENELITIAN ................................................................... 15
3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian .................................................... 15
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ........................................................ 17
3.3. Pengumpulan Data ........................................................................ 17
3.4. Pengolahan dan Analisis Data ...................................................... 17
3.4.1 Uji Coba Kuesioner.............................................................. 17
3.4.2 Skala Likert ......................................................................... 19
3.4.3 Menganalisis Beban Kerja .................................................. 20
3.4.4 Analisis PLS ........................................................................ 21
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum Perusahaan ...................................................... 25
4.2. Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan ................................................ 26
vii
4.3. Struktur Organisasi Perusahaan .................................................... 27
4.4. Uji Validitas dan Reliabilitas ........................................................ 28
4.4.1 Hasil Uji Validitas Kuesioner ............................................. 28
4.4.2 Hasil Uji Reliabilitas Kuesioner .......................................... 28
4.5. Karakteristik Responden .............................................................. 29
4.5.1 Jenis Kelamin Responden .................................................. 29
4.5.2 Tingkat Pendidikan Responden ......................................... 30
4.5.3 Usia Responden ................................................................. 30
4.5.4 Lama Bekerja Responden .................................................. 30
4.6. Analisis Alokasi Beban Kerja ..................................................... 30
4.6.1 Alokasi Beban Kerja Divisi Marketing .............................. 31
4.6.2 Alokasi Beban Kerja Divisi Kredit .................................... 44
4.7 . Perhitungan Jumlah Karyawan yang Efisien .............................. 53
4.7.1 Divisi Marketing ................................................................ 53
4.7.2 Divisi Kredit ...................................................................... 55
4.8. Menganalisis Kinerja Karyawan ................................................. 56
4.8.1 Persepsi Responden Terhadap Kinerja .............................. 56
4.8.2 Persepsi Responden Terhadap Beban Kerja ...................... 57
4.8.3 Persepsi Responden Terhadap Analisis Pekerjaan ............ 59
4.9. Pengaruh Beban Kerja terhadap Kinerja .................................... 60
4.10.Implikasi Manajerial ................................................................... 64
KESIMPULAN DAN SARAN ............................................................... 65
1. Kesimpulan ............................................................................................ 65
2. Saran ....................................................................................................... 65
DAFTAR PUSTAKA ............................................................................... 69
LAMPIRAN .............................................................................................. 70
viii
DAFTAR TABEL
No Halaman
1. Bobot nilai jawaban responden ............................................................. 19

2. Nilai skor rataan .................................................................................... 20
3. Peubah-peubah reflektif yang mencerminkan beban kerja ................... 21
4. Peubah-peubah reflektif yang mencerminkan kinerja .......................... 22
5. Jumlah responden tiap divisi ................................................................. 29
6. Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin .............................. 29
7. Karakteristik responden berdasarkan pendidikan .................................. 28
8. Karakteristik responden berdasarkan usia ............................................. 29
9. Alokasi beban kerja divisi marketing .................................................... 33
10. Alokasi beban kerja divisi kredit .......................................................... 45
11. Persepsi responden terhadap kinerja .................................................... 57
12. Persepsi responden terhadap beban kerja ............................................. 58
13. Persepsi responden terhadap analisis pekerjaan ................................... 59
14. Nilai AVE ............................................................................................ 63
15. Nilai Composite Reliability dan Alpha Cronbach ................................ 64
16. Nilai koefisien, t-value dan R square beban kerja terhadap kinerja ..... 64
ix
DAFTAR GAMBAR
No Halaman
1. Kerangka pemikiran penelitian .............................................................. 16

2. Model PLS ............................................................................................ 23
3. Perhitungan Waktu Produktif ............................................................... 31
4. Model pengaruh beban kerja terhadap kinerja ...................................... 61
5. Model pengaruh beban kerja terhadap kinerja
(setelah estimasi ulang) ......................................................................... 62
6. Model pengaruh beban kerja terhadap kinerja
(setelah estimasi ulang kedua) ............................................................. 62
x
DAFTAR LAMPIRAN
No Halaman
1. Struktur organisasi perusahaan .............................................................. 70

2. Daftar absensi sementara ....................................................................... 71
3. Kuesioner penelitian .............................................................................. 72
4. Kuesioner analisis pekerjaan ................................................................. 73
5. Kuesioner analisis beban kerja .............................................................. 73
6. Kuesioner analisis kinerja ..................................................................... 74
7. Kuesioner beban kerja ........................................................................... 75
8. Validitas dan reliabilitas analisis pekerjaan .......................................... 93
9. Validitas dan reliabilitas beban kerja .................................................... 95
10. Validitas dan reliabilitas analisis pekerjaan .......................................... 97
11. Outer loadings model pengaruh beban kerja terhadap kinerja ............. 99
12. Cross loading model pengaruh beban kerja terhadap kinerja ............... 99
13. Bootstraping model pengaruh beban kerja terhadap kinerja ............... 99
xi
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang

Perkembangan bisnis di indonesia dewasa ini mengalami peningkatan
yang cukup pesat, salah satunya adalah perkembangan bisnis di bidang
pembiayaan (finance). Pertumbuhan bisnis pembiayaan di dalam negeri
cukup pesat dalam tiga (3) tahun terakhir ini, meski di tahun 2009 sedikit
melambat dibanding tahun-tahun sebelumnya, akibat imbas krisis ekonomi
global yang terjadi akhir 2008. Menurut Asosiasi Perusahaan Pembiayaan
Indonesia (APPI), pertumbuhan nilai pembiayaan industri multifinance
sekitar 17,4% per tahun dalam periode lima (5) tahun terkahir.
Pertumbuhan industri multifinance didukung oleh kondisi ekonomi di
dalam negeri yang mulai membaik. Turunnya suku bunga BI Rate pada level
6,5% pada akhir 2009 lalu turut mendorong pertumbuhan multifinance.
Pertumbuhan industri pembiayaan di Indonesia selama ini masih
mengandalkan sewa guna usaha (leasing) dan pembiayaan konsumen
(pembiayaan mobil dan sepeda motor) dengan kontribusi 95% dari total
pembiayaan (Data Consult, 2010).
Perusahaan Pembiayaan adalah suatu badan usaha di luar Bank dan
Lembaga Keuangan Bukan Bank yang khusus didirikan untuk melakukan
kegiatan yang termasuk dalam bidang usaha Lembaga Pembiayaan dalam
bentuk penyediaan dana, atau barang modal dengan tidak menarik dana
secara langsung dari masyarakat (Keputusan Menteri Keuangan RI
No.84/PMK.012/2006).
Persaingan jasa perusahaan pembiayaan yang semakin tinggi
diharapkan memberikan perubahan yang lebih baik terhadap kinerja
perusahaan yang bergerak di bidang pembiayaan. Dalam hal ini apabila
karyawan memiliki beban kerja yang tidak sesuai dengan yang diharapkan,
maka dapat memunculkan tumpang tindih pekerjaan, sehingga karyawan
tidak memiliki kinerja yang baik.
2
PT. Wahana Ottomitra Multiartha, atau (WOM) Finance merupakan

salah satu perusahaan pembiayaan yang ada di Indonesia, PT. WOM Finance
merupakan perusahaan yang paling dominan dalam pembiayaan sepeda
motor di Indonesia. Perusahaan ini memiliki sejarah yang cukup panjang,
dengan nama awal perusahaan adalah PT. Jakarta Tokyo Leasing pada tahun
1982. Kemudian pada tahun 1997, menjadi PT. Wahana Ometraco Multiartha
yang diakuisisi oleh PT. Fuji Semeru Leasing, pada tahun 2000, mengganti
nama menjadi PT. WOM hingga sekarang. Perusahaan ini menyediakan
leasing untuk produk sepeda motor merek Honda, Yamaha dan Suzuki, serta
pernah mendapat penghargaan Multifinance Award (2006) oleh majalah
Infobank dan Multifinance Award (2007) oleh Majalah Investor. Penelitian
ini difokuskan pada PT. WOM Finance cabang Depok Divisi Marketing dan
Kredit.
Manajemen sumber daya manusia (MSDM) pada dasarnya merupakan
ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan
efisien dalam membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan
masyarakat. Manusia selalu berperan aktif dan dominan dalam setiap
kegiatan organisasi, karena manusia menjadi perencana, pelaku dan penentu
terwujudnya tujuan organisasi. Tujuan tidak mungkin terwujud tanpa peran
aktif karyawan, meskipun alat-alat yang dimiliki perusahaan begitu
canggihnya (Hasibuan, 2004).
Usaha yang ditempuh untuk mewujudkan tujuan perusahaan, salah
satunya dengan mempunyai karyawan yang memiliki kapasitas dalam bekerja
yang baik. Beban kerja didasarkan pada pemanfaatan waktu kerja yang
tersedia untuk melakukan serangkaian pekerjaan, yaitu dilihat dari aktivitas,
atau kegiatan yang dilakukan staf pada waktu kerja, baik kegiatan langsung,
tidak langsung, dan kegiatan lain seperti kegiatan pribadi dan kegiatan tidak
produktif (Ilyas, 2000).
Waktu kerja mempengaruhi beban kerja seorang karyawan. Waktu
kerja ini dilihat dari kesesuaian dengan standar waktu kerja yang dikeluarkan
Departemen Kesehatan (Depkes) RI, yaitu waktu normal per hari adalah
3
delapan (8) jam (5 hari kerja). Menurut Ilyas (2000), bila seorang staf bekerja
di atas 80% dari waktu produktifnya, maka dikatakan beban kerjanya tinggi.
Pengaruh kinerja karyawan juga sangat besar dalam berkembangnya
sebuah perusahaan, suatu perusahaan dikatakan berkinerja baik, jika
perusahaan dapat mencapai tujuan perusahaan tersebut, atau dapat dikatakan
baik jika terdapat kesesuaian antara beban kerja yang diberikan kepada satu
individu dengan kemampuan yang dimiliki oleh individu tersebut, maka
untuk mendorong karyawan bekerja dengan baik untuk meningkatkan
prestasi kerja dan pencapaian tujuan organisasi. Hal ini disebabkan beban
kerja merupakan hal yang paling mendasar untuk mengetahui seberapa baik
suatu perusahaan, atau seseorang karyawan melakukan suatu pekerjaan, yang
pada akhirnya akan berpengaruh pada kinerja karyawan, atau perusahaan
tersebut.
Oleh karena itu, perlu diketahui analisis beban kerja karyawan,
terutama apakah analisis beban kerja karyawan memiliki pengaruh nyata
terhadap kinerja karyawan, maka dilakukan penelitian berjudul “Analisis
beban kerja dan kinerja karyawan pada PT. WOM Finance cabang Depok
Divisi Marketing dan Kredit”.
1.2. Perumusan Masalah
Perencanaan tenaga kerja yang baik adalah hal penting untuk

dilakukan, yaitu analisis pekerjaan dan beban kerja perusahaan secara
keseluruhan. Menurut Komaruddin (1996), analisa beban kerja adalah proses
untuk menetapkan jumlah jam kerja orang yang digunakan, atau dibutuhkan
untuk merampungkan suatu pekerjaan dalam waktu tertentu, atau dengan kata
lain analisis beban kerja bertujuan untuk menentukan berapa jumlah
personalia dan berapa jumlah tanggungjawab, atau beban kerja yang tepat
dilimpahkan kepada seorang petugas.
Berdasarkan pada wawancara pendahuluan yang dilakukan peneliti

sebelumnya pada bagian HRD PT WOM Finance cabang Depok, diketahui
bahwa terjadi tumpang tindih pekerjaan, terutama pada Divisi Marketing dan
4
Kredit, sehingga adanya kelebihan maupun kekurangan beban kerja

karyawan.
Berdasarkan uraian di atas dapat dirumuskan permasalahan yang
dikaji, yaitu :
1. Bagaimana alokasi beban kerja karyawan pada divisi marketing dan
kredit PT. WOM Finanace cabang Depok ?
2. Seberapa besar jumlah karyawan yang efisien pada divisi marketing dan
kredit PT. WOM Finance cabang Depok ?
3. Bagaimana kinerja karyawan pada divisi marketing dan kredit PT. WOM
Finance cabang Depok ?
1.3. Tujuan Penelitian
1. Mengidentifikasi alokasi beban kerja yang ada pada bagian marketing dan
kredit PT. WOM Finance cabang Depok.
2. Mengkaji jumlah karyawan yang efisien pada bagian marketing dan kredit
PT. WOM Finance cabang Depok.
3. Menganalisis kinerja karyawan pada bagian marketing dan kredit PT.
WOM Finance cabang Depok.
1.4. Ruang Lingkup Penelitian
Penelitian ini terfokus pada kajian masalah beban kerja secara standar
yang diberikan pada karyawan divisi marketing dan kredit PT. WOM Finance
cabang Depok dan kinerja karyawannya.
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen Sumberdaya Manusia (MSDM) adalah ilmu dan seni
mengatur proses pemanfaatan SDM dan sumber-sumber lainnya secara
efektif untuk mencapai suatu tujuan tertentu, dimana didalamnya terdapat
enam (6) unsur, yaitu men, money, method, material, machines dan market
(Hasibuan, 2004). Rivai dan Sagala (2009) menyatakan bahwa, MSDM
merupakan salah satu bidang manajemen umum yang meliputi segi-segi
perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian. Menurut
Dessler (2010), MSDM adalah proses memperoleh, melatih, menilai dan
memberikan kompensasi kepada karyawan, memerhatikan hubungan
kerjanya, kesehatan, keamanan dan masalah keadilan, kebijakan dan praktik
menentukan aspek “manusia”, atau SDM dalam posisi manajemen, termasuk
merekrut, menyaring, melatih, memberi penghargaan dan penilaian.
2.2. Perencanaan SDM
Perencanaan SDM adalah jumlah dari seluruh rencana yang

diformulasikan untuk rekrutmen, screening, kompensasi, pelatihan, struktur
pekerjaan, promosi dan aturan main dari SDM perusahaan (Mangkuprawira,
2004). Hasibuan (2004) menerjemahkan perencanaan SDM sebagai kegiatan
merencanakan tenaga kerja agar sesuai dengan kebutuhan perusahaan, serta
efektif dan efisisen dalam membantu terwujudnya tujuan, perencanaan SDM
untuk menetapkan program pengorganisasian, pengarahan, pengendalian,
pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan,
kedisiplinan dan pemberhentian karyawan secara baik dan benar.
Tujuan perencanaan SDM (Hasibuan, 2004) adalah :
1. Untuk menentukan mutu dan kuantitas karyawan yang akan mengisi
semua jabatan dalam perusahaan.
2. Untuk menjamin tersedianya tenaga kerja masa kini, maupun masa
depan, sehingga setiap pekerjaan ada yang mengerjakannya.
6
3. Untuk menghindari terjadinya mismanajemen dan tumpang tindih dalam

pelaksanaan tugas.
4. Untuk mempermudah koordinasi, integrasi dan sinkronisasi (KIS),
sehingga produktivitas kerja meningkat.
5. Untuk menghindari kekurangan dan kelebihan karyawan.
6. Untuk menjadi pedoman dalam menetapkan program penarikan, seleksi,
pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan
dan pemberhentian karyawan.
7. Menjadi pedoman dalam melaksanakan mutasi (vertikal dan horizontal)
dan pensiun karyawan.
8. Menjadi dasar dalam melakukan penilaian karyawan.
2.3. Analisis Pekerjaan
Analisis pekerjaan adalah prosedur yang dilalui untuk menentukan

tanggugjawab dan persyaratan keterampilan yang dibutuhkan dari pekerjaan
dan jenis orang yang harus dipekerjakan untuk pekerjaan tersebut (Dessler,
2010). Beberapa terminologi tentang analisis pekerjaan salah satunya adalah
analisis pekerjaan merupakan kegiatan, atau proses menghimpun dan
menyusun berbagai informasi yang berkenaan dengan setiap pekerjaan, tugas-
tugas, jenis pekerjaan dan tanggungjawabnya secara operasional untuk
mewujudkan tujuan organisasi, atau bisnis sebuah perusahaan (Rivai dan
Sagala, 2009).
Menurut Hasibuan (2004), analisis pekerjaan perlu dilakukan agar
dapat mendesain organisasi dan menetapkan uraian pekerjaan, spesifikasi
pekerjaan dan evaluasi pekerjaan, manfaat analisis pekerjaan akan
memberikan informasi tentang aktivitas pekerjaan, standar pekerjaan, konteks
pekerjaan, persyaratan personalia (personal requirement), perilaku manusia
dan alat-alat yang digunakan.
7
Langkah-langkah analisis pekerjaan (Hasibuan, 2004) meliputi :

a. Menentukan penggunaan hasil informasi analisis pekerjaan, artinya
penganalisis harus mengetahui secara jelas apa kegunaan hasil informasi
analisis pekerjaannya. Hasil tersebut digunakan untuk menentukan jenis
data yang akan dikumpulkan dan teknik pengmpulan datanya.
b. Mengumpulkan informasi tentang latar belakang, artinya penganalisis
harus mengumpulkan dan mengkualifikasikan data, meninjau informasi
latar belakang seperti bagan organisasi, bagan proses dan uraian pekerjaan.
c. Menyeleksi muwakal (orang yang akan diserahi) jabatan yang akan
dianalisis, artinya penganalisis harus memilih beberapa muwakal jabatan
untuk dianalisis. Hal ini dilakukan untuk menghemat biaya dan waktu,
jika banyak pekerjaan yang akan dianalisis.
d. Mengumpulkan informasi analisis pekerjaan, artinya penganalisis
mengadakan analisis pekerjaan secara aktual dengan menghimpun data
tentang aktivitas pekerjaan, perlaku karyawan yang diperlukan, kondisi
kerja dan syarat-syarat personil yang akan melaksanakan pekerjaan.
e. Meninjau informasi dengan pihak-pihak yang berkepentingan, artinya
analisis pekerjaan menyediakan informasi tentang hakikat dan fungsi
pekerjaan.
f. Menyusun uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan, artinya
penganalisis pekerjaan, kemudian menyusun uraian pekerjaan, uraian
jabatan dan evaluasi pekerjaan.
g. Meramalkan atau memperhitungkan perkembanagan perusahaan, artinya
penganalisis harus memperhitungkan, atau meramalkan perkembangan
uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan, apakah dikemudian hari
diperlukan pengayaan pekerjaan, perluasan pekerjaan dan penyederhanaan
pekerjaan dalam perusahaan.
8
Prinsip-prinsip dalam membuat analisis pekerjaan yang utama (Umar,

2010) adalah :
1. Analitis
Hal ini menjelaskan bahwa pekerjaan diurai menjadi komponen-
komponen yang tidak hanya mencantumkan aktivitas, tetapi juga
memberikan gambaran yang jelas tentang apa yang seharusnya dilakukan
oleh si pejabat, bagaimana aktivitas itu saling bekerjasama, kompleksitas,
tantangan, dan manfaatnya bagi organisasi.
2. Obyeknya adalah pekerjaan
Hal ini menunjukan bahwa pekerjaan yang ditawarkan hanya akan dapat
dikerjakan dengan kemampuan, pengalaman, pengetahuan dan keahlian
tertentu dari orang yang mengerjakannya. Dengan demikian, yang
diutamakan dalam analisis ini adalah jenis pekerjaan, bukan orang-
orangnya.
3. Pekerjaan saat ini
Para analisis hanya menganalisis isi pekerjaan saat ini dan tidak begitu
mempertimbangkan perubahan-perubahan yang mungkin terjadi di
kemudian hari, juga apa yang terjadi di masa lalu. Setelah pekerjaan
dianalisis, selanjutnya dituliskan deskripsi pekerjaannya. Dalam hal ini
perlu kehati-hatian, bahwa kelemahan-kelemahan dalam menulis deskripsi
pekerjaan sering dijumpai, misalnya isi deskripsi pekerjaan ternyata kaku,
sehingga menghalangi fleksibilitas perusahaan.
2.3.1 Deskripsi Pekerjaan
Deskripsi pekerjaan (Hasibuan, 2004) merupakan informasi tertulis
yang menguraikan tugas dan tanggungjawab, kondisi pekerjaan, hubungan
pekerjaan dan aspek-aspek pekerjaan pada suatu jabatan tertentu dalam
organisasi. Menurut Dessler (2010) menjabarkan deskripsi pekerjaan
sebagai pernyataan tertulis tentang apa yang sebenarnya dilakukan oleh
pekerja, bagaimana orang itu melakukannya dan bagaimana kondisi
kerjanya.
9
Uraian pekerjaan harus jelas dan persepsinya mudah dipahami, serta

menguraikan hal-hal berikut (Hasibuan, 2004) :
a. Identifikasi pekerjaan atau jabatan, yakni memberikan nama jabatan,
seperti Rektor, Dekan, Dosen dan Kabag Administrasi.
b. Hubungan tugas dan tanggungjawab, yakni perincian tugas dan
tanggungjawab secara nyata diuraikan secara terpisah agar jelas
diketahui. Rumusan hubungan hendaknya menunjukan hubungan antara
pejabat dengan orang lain di dalam maupun di luar organisasi.
c. Standar wewenang dan pekerjaan, yakni kewenangan dan prestasi yang
harus dicapai oleh setiap pejabat harus jelas.
d. Syarat kerja harus diuraikan dengan jelas, seperti alat-alat, mesin-mesin
dan bahan baku yang akan digunakan untuk melakukan pekerjaan
tersebut.
e. Ringkasan pekerjaan atau jabatan, hendaknya menguraikan bentuk
umum pekerjaan dengan hanya mencantumkan fungsi-fungsi dan
aktivitas utamanya.
f. Penjelasan tentang jabatan di bawah dan di atasnya, yaitu harus
dijelaskan jabatan darimana si petugas dipromosikan dan ke jabatan
mana si petugas akan dipromosikan.
2.3.2 Spesifikasi Pekerjaan
Spesifikasi pekerjaan (Hasibuan, 2004) adalah uraian persyaratan
mutu minimum orang yang bisa diterima agar dapat menjalankan satu
jabatan dengan baik dan kompeten, spesifikasi pekerjaan disusun
berdasarkan uraian pekerjaan dengan menjawab pertanyaan tentang ciri,
karakteristik, pendidikan, pengalaman dan yang lainnya dari orang yang
akan melaksanakan pekerjaan tersebut dengan baik.
Spesifikasi memberikan uraian informasi (Hasibuan, 2004)
mengenai hal-hal berikut :
a. Tingkat pendidikan pekerja.

b. Jenis kelamin pekerja.
10
c. Keadaan fisik pekerja.

d. Pengetahuan dan kecakapan pekerja.
e. Batas umur pekerja.
f. Nikah atau belum.
g. Minat pekerja.
h. Emosi dan tempramen pekerja.
i. Pengalaman pekerja.
2.4. Beban Kerja
Menurut Menpan (1997), pengertian beban kerja adalah sekumpulan

atau sejumlah kegiatan yang harus diselesaikan oleh suatu unit organisasi
atau pemegang jabatan dalam jangka waktu tertentu. Pengukuran beban kerja
diartikan sebagai suatu teknik untuk mendapatkan informasi tentang efisiensi
dan efektivitas kerja suatu unit organisasi, atau pemegang jabatan yang
dilakukan secara sistematis dengan menggunakan teknik analisis jabatan,
teknik analisis beban kerja atau teknik manajemen lainnya. Lebih lanjut
dikemukakan pula, bahwa pengukuran beban kerja merupakan salah satu
teknik manajemen untuk mendapatkan informasi jabatan, melalui proses
penelitian dan pengkajian yang dilakukan secara analisis. Informasi jabatan
tersebut dimaksudkan sebagai alat untuk menyempurnakan aparatur, baik di
bidang kelembagaan, ketatalaksanaan dan SDM.
Menurut Komaruddin (1996), analisa beban kerja adalah proses untuk
menetapkan jumlah jam kerja orang yang digunakan atau dibutuhkan untuk
merampungkan suatu pekerjaan dalam waktu tertentu, atau dengan kata lain
analisis beban kerja bertujuan untuk menentukan berapa jumlah personalia
dan berapa jumlah tanggungjawab atau beban kerja yang tepat dilimpahkan
kepada seorang petugas.
Moekijat (1995) mengemukakan, bahwa analisis jabatan memberikan
informasi tentang syarat-syarat tenaga kerja secara kualitatif, serta jenis-jenis
jabatan dan karyawan yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas-tugas. Di
samping itu dinyatakan pula, bahwa jumlah waktu yang digunakan untuk
11
menyelesaikan pekerjaan adalah sama dengan jumlah keempat (4) waktu

berikut :
1. Waktu yang sungguh-sungguh digunakan untuk bekerja, yakni waktu
digunakan dalam kegiatan-kegiatan yang langsung berhubungan dengan
produksi (waktu lingkaran, atau waktu baku atau dasar).
2. Waktu yang digunakan dalam kegiatan-kegiatan yang tidak langsung
berhubungan dengan produksi (bukan lingkaran atau non-cyclical time).
3. Waktu untuk menghilangkan kelelahan (fatigue time).
4. Waktu untuk keperluan pribadi (personal time).
2.5. Kinerja
Kinerja berasal dari pengertian performance. Ada pula yang

memberikan pengertian performance sebagai hasil kerja, atau prestasi kerja.
Namun, sebenarnya kinerja mempunyai makna yang lebih luas, bukan hanya
hasil kerja, tetapi termasuk bagaimana proses pekerjaan berlangsung
(Wibowo, 2007). Kinerja menurut Mangkuprawira dan Hubeis (2007) adalah
hasil dari proses pekerjaan tertentu secara terencana pada waktu dan tempat
dari karyawan, serta organisasi bersangkutan, ukuran kinerja dapat dilihat dari
sisi jumlah dan mutu tertentu, sesuai dengan standar perusahaan atau
organisasi.
Menurut Sujadi dalam Umar (2010), kinerja, atau prestasi kerja adalah
hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang, atau sekelompok orang dalam
suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggungjawab masing-
masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi secara legal, tidak
melanggar hukum dan sesuai dengan moral dan etika.
Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan menurut
Mangkuprawira dan Hubeis (2007) terdiri dari :
12
1. faktor intrinsik
Faktor Personal atau individual, yaitu pengetahuan, keterampilan (skill),
kemampuan, kepercayaan diri, motivasi, dan komitmen yang dimiliki oleh
tiap individu karyawan.
2. Faktor ekstrinsik
a. Faktor kepemimpinan, meliputi aspek mutu manajer dan team leader
dalam memberikan dorongan, semangat, arahan dan dukungan kerja
pada karyawan.
b. Faktor tim, meliputi aspek dukungan dan semangat yang diberikan
oleh rekan dalam satu tim, kepercayaan terhadap sesama anggota tim,
kekompakan dan keeratan anggota tim.
c. Faktor sistem, meliputi sistem kerja, fasilitas kerja atau infrastruktur
yang diberikan oleh proses organisasi dan kultur kerja dalam
organisasi.
d. Faktor situasional, meliputi tekanan dan perubahan lingkungan
internal dan eksternal.
Manfaat penilaian kinerja (Ruky dalam Umar, 2010) adalah :
1. Meningkatkan prestasi kerja karyawan, baik individu maupun sebagai
kelompok, sampai setinggi-tingginya dengan memberikan kesempatan
untuk memenuhi kebutuhan aktualisasi diri dalam rangka pencapaian
tujuan perusahaan. Karyawan bersama atasan masing-masing menetapkan
sasaran kerja dan standar prestasi yang harus dicapai dan meneliti, serta
menilai hasil-hasil yang sebenarnya dicapai pada akhir kurun waktu yang
ditetapkan.
2. Peningkatan yang terjadi pada prestasi karyawan secara perorangan pada
gilirannya akan mendorong kinerja SDM secara keseluruhan, yang
nantinya direfleksikan dalam kenaikan produktivitas.
3. Merangsang minat dan pengembangan pribadi, dengan tujuan untuk
meningkatkan hasil karya dan prestasi pribadi, serta potensi laten
karyawan dengan cara memberikan umpan balik tentang prestasinya.
13
4. Membantu organisasi menyusun program pengembangan dan pelatihan

karyawan yang lebih tepat guna. Pada gilirannya, usaha ini akan
membantu perusahaan untuk mempunyai pasokan tenaga cakap dan
terampil yang cukup untuk pengembangan perusahaan di masa depan.
5. Menyediakan alat, atau sarana untuk membandingkan prestasi kerja
pegawai dengan tingkat gajinya, atau imbalannya sebagai bagian dari
kebijakan dan sistem imbalan yang baik.
6. Memberikan kesempatan kepada pegawai untuk mengeluarkan
perasaannya tentang pekerjaan, atau hal yang ada kaitannya. Dengan
demikian, jalur komunikasi dan dialog akan terbuka, sehingga diharapkan
bahwa proses penilaian prestasi kerja akan mengeratkan hubungan antara
atasan dan bawahan.
2.6. Hasil Penelitian Terdahulu Yang Relevan
Lituhayu (2008) dalam penelitian yang berjudul Analisis Beban Kerja

dan Kinerja Karyawan (Studi Kasus pada Head Office) PT Lerindo
Internasional Jakarta, menyatakan bahwa permasalahan beban kerja yang
terjadi pada karyawan adalah jumlah karyawan yang masih belum cukup
untuk menangani pekerjaan yang ada (khususnya divisi Operations, Sales
dan Human Resource atau HR) beban gaji dan insentif yang masih kurang
sesuai dengan beban kerja, kurangnya pelatihan pada karyawan,
pendistribusian pekerjaan yang kurang baik dan beban kerja karyawan yang
belum sesuai.
Novera (2010) dalam penelitian berjudul Analisis Beban Kerja dan
Kebutuhan Karyawan Bagian Administrasi Akademik dan Kemahasiswaan
(Studi Kasus Unit Tata Usaha Departemen pada Institut Pertanian Bogor),
menjelaskan jumlah kebutuhan karyawan untuk pekerjaan administrasi
akademik dan kemahasiswaan menurut beban kerja adalah rataan sebanyak
satu (1) orang disetiap unit tata usaha. Menurut hasil perbandingan jumlah
kebutuhan karyawan terhadap jumlah jumlah riil atau aktual di unit tata
14
usaha, dapat diketahui bahwa terdapat sebelas unit tata usaha memiliki
kelebihan jumlah karyawan.
Nurutami (2009) dalam penelitiannya berjudul Gambaran Beban Kerja
Staf Logistik Perbekalan Kesehatan RS Islam Jakarta Cempaka Putih Tahun
2009, menyatakan bahwa seksi staf Logistik Perbekalan Kesehatan RS Islam
Jakarta Cempaka Putih mengalami kekurangan staf yang berdampak pada
beban kerja staf yang ada. Hal ini didukung oleh hasil identifikasi masalah
yang menunjukan bahwa sebagian besar responden menyatakan jumlah staf
logistik perbekalan kesehatan tidak sesuai dengan beban kerja yang ada, yaitu
work sampling (kegiatan langsung 72,71%, kegiatan tidak langsung 9,13%,
kegiatan pribadi 14,59% dan kegiatan tidak produktif 3,57%) dan daily log
(kegiatan langsung 71,88%, kegiatan tidak langsung 13,12%, kegiatan
pribadi 2,62% dan kegiatan tidak produktif 12,37%).
Wijaya (2009) dalam penelitian berjudul Analisis Kinerja Petugas
Administrasi Berdasarkan Persepsi Petugas Puskesmas dan Masyarakat pada
Puskesmas Sukmajaya Kota Depok pada Tahun 2009, menunjukkan beban
permasalahan yang ada adalah tentang perlunya pelatihan karyawan,
khususnya dalam bidang kearsipan dan perlunya penambahan SDM di
lingkungan petugas administrasi, adanya peningkatan koordinasi antar
petugas administrasi dan adanya sistem baru berbasis komputerisasi pada
petugas loket administrasi pendaftaran.
III. METODE PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian

PT. WOM Finance merupakan salah satu perusahaan pembiayaan
(finance), dimana bidang usahanya memberikan pembiayaan kepada
konsumen dengan konsentrasi penjualan motor Honda, Yamaha dan Suzuki.
PT. WOM Finance mempunyai visi, misi dan tujuan yang jelas dalam
melaksanakan kegiatan pembiayaan konsumennya. Visi, misi dan tujuan
tersebut harus terjabarkan dengan baik, agar tercapai efektivitas dan efisisensi
organisasi. Penjabaran tujuan tersebut berasal dari tujuan organisasi dan
selanjutnya dijabarkan pada tingkat divisi, dan unit kerja, yang nantinya
bermuara pada pengukuran kinerja, baik tingkat karyawan dan perusahaan.
Perencanaan SDM dalam penelitian ini dilakukan dengan analisis
pekerjaan yang menjabarkan deskripsi dan spesifikasi pekerjaan. Untuk
mendukung analisis pekerjaan digunakan analisis beban kerja dan kebutuhan
tenaga kerja. Adanya kesesuaian antara analisis pekerjaan dan beban kerja,
dapat dihasilkan pelaksanaan pekerjaan efektif dan efisien, serta tercapainya
kinerja karyawan yang baik pula.
Sejalan dengan penjabaran visi dan misi yang dimiliki sebuah
organisasi, maka salah satu upaya yang dilakukan adalah melalui perencanaan
SDM. Perencanaan SDM merupakan faktor terpenting yang dapat mendukung
keberhasilan pencapaian tujuan organisasi, serta menghasilkan karyawan yang
cakap dan baik pula. Menurut Siagian (2008), karyawan yang baik adalah
bekerja sesuai dengan kemampuan yang dimiliki menurut kebutuhan
perusahaan. Alur kerangka pemikiran yang dimaksud dapat dilihat pada
Gambar 1.
16
Visi dan Misi PT. WOM

Finance
Tujuan PT. WOM

Finance
Perencanaan SDM
Deskripsi Pekerjaan dan Jumlah Beban Kerja dan

Spesifikasi pekerjaan Jumlah Tenaga Kerja
Analisis Beban Kerja dan

Kebutuhan Tenaga Kerja
Efisiensi dan Efektivitas

Tenaga Kerja
Kinerja
Karyawan
Kinerja
Perusahaan
Gambar 1. Kerangka pemikiran penelitian

17
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini akan dilakukan di PT. WOM Finance cabang Depok
Jalan Kartini No. 17 Depok yang dilaksanakan pada Bulan November 2011 –
Januari 2012
3.3. Pengumpulan Data
Data diperoleh dengan cara mengumpulkan data dan informasi yang

berupa data primer dan sekunder. Data primer diperoleh dari pengamatan
langsung di lapangan (observasi), wawancara dengan pihak-pihak terkait
dengan perusahaan, yaitu bagian berkaitan dengan SDM, dan diperoleh
melalui pengisian kuesioner (Lampiran 1) oleh responden. Data sekunder
diperoleh melalui arsip-arsip perusahaan dan berbagai literatur seperti buku-
buku teori, hasil penelitian terdahulu, jurnal dan data yang ada di perusahaan.
Populasi penelitian adalah karyawan yang bekerja di PT. WOM
Finance cabang Depok khususnya pada Divisi Marketing dan Kredit. Jumlah
populasi karyawan adalah 37 orang, yang mengisi dan mengembalikan
sebanyak 31 orang. Pengumpulan data dilakukan dengan wawancara dan
kuesioner dengan teknik satu (1) Rated contoh (sampling), yaitu semua
populasi tertentu pada bagian atau divisi yang akan dijadikan contoh yaitu
pada bagian marketing dan kredit.
3.4. Pengolahan dan Analisis Data
3.4.1 Uji coba Kuesioner

Pelaksanaan uji coba kuesioner harus melalui dua (2) tahapan yang
harus dilalui secara berurutan, yaitu :
a. Uji validitas
Uji coba kuesioner bertujuan untuk mengetahui apakah alat ukur yang
digunakan sudah mengukur apa yang harus diukur oleh alat tersebut,
yaitu kuesioner (Nasution, 2001). Asumsi pokok dari uji validitas ini
adalah bahwa setiap pertanyaan berhubungan dengan obyek yang akan
diteliti (Anastasi dan Urbina, 1997), dengan menggunakan rumus
korelasi Pearson Product Moment :
18
r= N ( Σ XY ) – ( Σ X Σ Y) ........................(1)
√(NΣ -(Σ ) )(NΣ - (Σ ) )
Keterangan :
N = Jumlah responden
X = Skor masing-masing perta yaan dari tiap-tiap responden
Y = Skor total semua pertanyaan dari tiap responden
Kriteria pengujian uji validitas :

Dengan tingkat kepercayaan 95%, atau α = 0,05
Bila nilai r-hitung > r-tabel berarti peubah tersebut valid
Bila nilai r-hitung ≤ r-tabel berarti peubah tersebut tidak valid.
b. Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas bertujuan untuk menetapkan apakah instrumen dapat
digunakan lebih dari satu kali atau untuk jawaban lebih dari 2 (Umar,
2010). Keterandalan ditentukan dengan menggunakan alpha cronbach
berikut :
= [ 1- Σ ] ........................................................ (2)
Keterangan :
= Koefisien alpha cronbach
k = Butir pertanyaan yang valid
Σ = Jumlah ragam butir pertanyaan yang valid
= Ragam skor total
19
Kriteria pengujian uji reliabilitas :

Dengan tingkat kepercayaan 95%, atau α = 0,05
Bila nilai r-hitung > r-tabel berarti peubah tersebut reliabel
Bila nilai r-hitung ≤ r-tabel berarti peubah tersebut tidak reliabel
Perhitungan koefisien alpha cronbach diperoleh dari penggunaan program
Statistical Package for Sosial Science (SPSS) for windows versi 15.
3.4.2 Skala Likert
Skala ini mengukur tingkat persetujan atau ketidaksetujuan
responden terhadap serangkaian pernyataan yang mengukur sesuatu obyek
(Istijanto, 2005). Skala Likert digunakan untuk mengubah data kualitatif
menjadi data kuantitatif (Tabel 1).
Tabel 1. Bobot nilai jawaban responden
Jawaban Responden Bobot Nilai
Sangat Setuju 5
Setuju 4
Cukup Setuju 3
Tidak Setuju 2
Sangat Tidak Setuju 1
Penelitian ini menggunakan analisis deskriptif untuk mwenjelaskan

data dari hasil sebaran kuesioner secara umum dengan menggunaan
presentase dan rataan skor dengan rumus :
Rs = ...............................................(3), dimana
m adalah jumlah alternatif jawaban tiap item, maka :

( )
Rs =
Rs = 0, 8
Berdasarkan nilai skor rataan tersebut, maka posisi keputusan
penilaian memiliki rentang (Tabel 2).
20
Tabel 2. Nilai skor rataan

Skor Rataan Penilaian
1,0 - 1,8 Sangat Tidak Setuju
1,8 – 2,6 Tidak Setuju
2,6 – 3,4 Cukup Setuju
3,4 – 4,2 Setuju
4,2 – 5,0 Sangat Setuju
Intepretasi untuk skor rataan tabel di atas adalah apabila nilai skor
rataan yang dihasilkan berada pada rentang 1,0 - 1,8, maka permasalahan
yang dihadapi karyawan dikatakan sangat tidak baik. Apabila nilai skor
rataan yang dihasilkan berada pada rentang 1,8 - 2,6, maka permasalahan
yang dihadapi karyawan dikatakan tidak baik. Kemudian, jika nilai skor
rataan berada pada rentang 2,6 - 3,4 maka permasalahan yang dihadapi
karyawan dikatakan cukup baik. Dalam kategori cukup baik terdapat 2
pesepsi, yaitu cukup baik dengan persepsi yang mengarah pada
kecenderungan penilaian tidak baik, jika terdapat pada skala penilaian 2,6
– 2,99 dan persepsi yang mengarah pada kecendrungan baik dengan skala
penilaian dari 3,00 – 3,4.
Jika nilai skor rataan yang dihasilkan berada dalam rentang 3,4 -
4,2, maka permasalahan yang dihadapi karyawan dapat dikatakan baik.
Sementara apabila nilai skor rataan yang dihasilkan berada pada rentang
4,2 - 5,0, maka permasalahan yang ada dapat dikatakan sangat baik.
3.4.3 Menganalisis Beban Kerja
Proses pengolahan data tersebut memiliki beberapa tahapan proses, yaitu :
a. Menghitung waktu kerja efektif yang tersedia bagi karyawan selama
satu tahun. Perhitungannya menurut Kementrian Pendayagunaan
Aparatur Negara (2004) :
Hari Kerja Efektif = X1 - (X2 + X3 + X4 + X5)..................(4)
21
Keterangan :
X1 = Jumlah hari menurut kalender
X2 = Jumlah hari Sabtu dan Minngu dalam satu tahun
X3 = Jumlah hari Libur dalam satu tahun
X4 = Jumlah Cuti dalam satu tahun
Jam kerja efektif/hari = jam kerja/hari – Waktu boros
Waktu Boros = 30% x jam kerja/hari
Waktu Produktif 1 tahun = Hari kerja efektif x jam kerja efekif/hari
b. Mengolah data dan menghitung beban kerja karyawan
c. Menghitung jumlah karyawan yang efektif dan efisien
ℎ
Jumlah karyawan efektif = .............(5)
ℎ
3.4.4 Analisis PLS

Menurut Ghozali (2008), Partial Least Square (PLS) merupakan
pendekatan alternatif yang bergeser dari pendekatan Structur Equation
Modelling (SEM) berbasis kovarian menjadi berbasis varian. Dinyatakan
oleh Wold dalam Ghozali (2008), metode ini merupakan metode yang
sangat kuat, karena tidak didasarkan oleh banyak asumsi, data tidak harus
terdistribusi dengan normal multivariat dan untuk bahan sampel tidak harus
besar. Tujuan dari PLS adalah memprediksi suatu model dan
mengkonfirmasi teori yang telah ada, tetapi bisa juga digunakan untuk
menjelaskan ada tidaknya hubungan antar peubah atau variabel laten.
Pengolahan analisis PLS dalam penelitian ini menggunakan bantuan
software SmartPLS 2.0. Model PLS pada penelitian ini dapat dilihat pada
Gambar 2.
Berdasarkan Gambar 2, diketahui peubah-peubah yang mencerminkan
beban kerja, peubah-peubah ini bersifat reflektif. Peubah konstruk dan
peubah indikator yang mencerminkan beban kerja dapat dilihat pada Tabel
3.
22
Tabel 3. Peubah-peubah reflektif yang mencerminkan beban kerja
Konstruk Indikator Keterangan

Beban kerja (X) B1 Jumlah pegawai sudah cukup
B2 Target yang harus dicapai sudah jelas
B3 Waktu penyelesaian pekerjaan sudah
cukup
B4 Pekerjaan yang sama setiap harinya
B5 Penyelesaian pekerjaan harus cepat
B6 Pada jam istirahat mengerjakan
pekejaan
B7 Pada saat-saat tertentu menjadi sangat
sibuk
B8 Dapat menikmati pekerjaan yang
dilakuakan
B9 Beban kerja sudah sesuai dengan
standar pekerjaan
B10 Dapat meninggalkan kantor ketika
waktu kerja telah selesai
Peubah-peubah yang mencerminkan kinerja bersifat reflektif. Artinya

penilaian terhadap peubah-peubah tersebut mencerminkan kinerja karyawan.
Peubah konstruk dan peubah indikator yang mencermikan kinerja karyawan
dapat dilihat pada tabel 4.
Tabel 4. Peubah-peubah reflektif yang mencerminkan kinerja
Kinerja (Y) K1 Pelaksanaan tugas dan pekerjaan
dengan tepat atau benar
K2 Mutu dan kuntitas pekerjaan sesuai
standar
K3 Mutu dan kuantitas pekerjaan sesuai
kompetensi pekerjaan
K4 Motivasi untuk tujuan perusahaan
K5 Loyal pada perusahaan
K6 Mampu bekerjasama dalam tim
K7 Kreatif dan inovatif dalam
pelaksanaan pekerjaan
K8 Pelayanan kepada customer, atau
masyarakat sudah baik
23
Lanjutan Tabel 4.
Kinerja (Y) K9 Prosedur dan kebijakan dilaksanakan
dengan baik
K10 Penampilan dan cara berpakaian
sudah baik
Gambar 2. Model PLS

24
Pada metode PLS dikenal 2 (dua) evaluasi model. Pertama model

pengukuran atau outer model. Outer model adalah model pengukuran hubungan
antara indikator dengan konstruk. Dilakukan pengujian validitas dan reliabilitas
dari masing-masing indikator. Pada model reflektif, kriteria validitas dan
reliabilitas indikator diukur dengan convergent validity, discriminant validity dan
composite reliability. Indikator dikatakan valid jika memiliki nilai loading diatas
0,7. Namun untuk penelitian tahap awal dari pengembangan skala pengukuran,
nilai loading 0,5 sampai 0,6 dianggap cukup. Convergent validity dapat pula
ditunjukkan oleh nilai Average Variance Extracted (AVE). Syarat untuk menjadi
model yang baik adalah nilai AVE masing-masing konstruk lebih besar dari 0,50.
Selain convergent validity , dilakukan juga pengujian discriminant validity.
Discriminant validity dinilai berdasarkan cross loading antara indikator terhadap
konstruk.
Nilai korelasi indikator terhadap konstruknya harus lebih besar
dibandingkan nilai korelasi antara indikator dengan konstruk lainnya. Sementara
reliabilitas konstruk diukur dengan composite reliability dan Cronbach Alpha.
Konstruk dikatakan reliabel jika memiliki nilai composite reliability dan
Cronbach Alpha di atas 0,70 (Ghozali, 2008). Sementara untuk pengujian
validitas model formatif dilakukan dengan melihat koefisien regresi dan
signifikansi dari koefisien tersebut. Pada dasarnya konstruk formatif merupakan
hubungan regresi dari indikator ke konstruk.
Kedua, model struktural atau inner model. Inner model menggambarkan
hubungan antara peubah atau variabel laten berdasarkan pada teori substantif.
Model struktural dievaluasi dengan menggunakan R-square untuk konstruk
dependen dan Uji-t untuk menentukan nyatanya koefisien parameter jalur
struktural. Perubahan nilai R-square dapat digunakan untuk menilai pengaruh
peubah laten independen tertentu terhadap peubah laten dependen, apakah
mempunyai pengaruh substantif.
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum Perusahaan

Sebagai perusahaan pembiayaan sepeda motor yang terkemuka di
Indonesia, PT Wahana Ottomitra Multiartha, Tbk. (WOM Finance) memiliki
sejarah yang cukup panjang. Perusahaan pernah beberapa kali berganti nama.
Semula adalah PT Jakarta Tokyo Leasing yang berdiri tahun 1982. Kemudian
di tahun 1997, menjadi PT Wahana Ometraco Multiartha yang diakuisisi oleh
PT Fuji Semeru Leasing. Mulai tahun 2000, Perusahaan bertransformasi
menjadi WOM Finance, serta menyediakan pembiayaan untuk sepeda motor
baru dan bekas khususnya merk Honda, Yamaha dan Suzuki.
Tahun 2003, Perusahaan memasuki pasar modal dengan menerbitkan
Obligasi I senilai Rp300 miliar. Tahun 2004, WOM Finance menjadi
perusahaan publik melalui Penawaran Umum Saham Perdana dan pencatatan
saham di Bursa Efek Jakarta dan Bursa Efek Surabaya. Setahun kemudian,
PT. Bank Internasional Indonesia, Tbk.(BII) dan konsorsiumnya,
International Finance Corporation (IFC) dan DBS nominees Pte. Ltd.,
menjadi mitra strategis dengan mengakuisisi 67% saham Perusahaan.
Kemudian WOM Finance menerbitkan Obligasi II senilai Rp500 miliar.
Tahun 2006, WOM Finance menerbitkan Obligasi III senilai Rp825
miliar. Karena kinerjanya yang cemerlang, WOM Finance memperoleh
berbagai penghargaan bergengsi antara lain Multifinance Awards 2006 oleh
Majalah Infobank dan Multifinance Awards 2007 oleh Majalah Investor.
Obligasi IV senilai Rp 1 triliun kemudian diterbitkan kembali oleh WOM
Finance pada tahun 2007. Di tahun yang sama, Perusahaan menduduki
peringkat ketiga terbesar perusahaan pembiayaan sepeda motor dengan total
aset Rp4,8 triliun. Sebagai perusahaan yang adaptif, fleksibel dan peka
terhadap kebutuhan masyarakat, WOM Finance memperkenalkan semboyan
baru, “Wujudkan Impian Menyentuh Hati”. Lebih dari sekedar mitra kredit
yang strategik WOM Finance membantu mewujudkan impian masyarakat
Indonesia untuk memiliki sepeda motor apapun pilihan merek dan jenisnya.
26
Selain pemekaran jaringan penjualan, pada akhir tahun 2008 WOM

Finance telah melakukan konsolidasi internal dan penyempurnaan kebijakan
dalam manajemen risiko. Dengan pemilihan portofolio yang tepat, WOM
Finance mampu meningkatkan laba dan mengarahkan bisnisnya ke arah yang
lebih baik dan sehat.
WOM Finance telah membukukan lebih dari satu (1) juta pelanggan,
serta senantiasa memudahkan pelayanan dan meningkatkan kepuasan kepada
para konsumen. Hal ini dicanangkan dengan program PeSAT (Pelayanan
cepat, Syarat mudah, Aman dan Terpercaya). WOM Finance kini menuju
layanan one day service dengan selalu memperbarui dan mempersiapkan
infrastruktur yang tepat, khususnya di bidang teknologi informasi.
4.2. Visi , Misi dan Tujuan Perusahaan
PT. WOM Finance sebagai suatu perusahaan finance di Indonesia

yang telah mengalami banyak perkembangan memiliki suatu visi dan misi
yang cukup baik. Visi dan misinya sebagai berikut :
Visi
Menjadi salah satu perusahaan pembiayaan konsumen terbaik di Indonesia
dengan menerapkan tata usaha perusahaan.
Misi
1. Mengutamakan kepuasan pelanggan dan mitra kerja lainnya
2. Membangun kepercayaan dunia perbankan
3. Pengembangan dan perluasan jaringan usaha, terutama di daerah potensial
4. Mengoptimalkan kinerja Perusahaan
Tujuan
Tujuan PT WOM Finance Tbk adalah :
1. Meningkatkan mutu layanan melalui program menarik dan strategi
pemasaran yang smart, sehingga kepercayaan pelanggan tetap terjaga di
masa mendatang.
2. Membuka peluang-peluang baru, di samping tetap memelihara hubungan
baik yang telah bertahun-tahun terbina dengan para pelanggan.
27
4.3. Struktur Organisasi Perusahaan
Manajemen perusahaan PT. WOM Finance cabang Depok dipimpin

oleh seorang kepala cabang (Branch Head) yang menetapkan kebijakan-
kebijakan strategik perusahaan. Kepala cabang pada PT. WOM Finance
cabang Depok mengepalai enam (6) Divisi yaitu Divisi Marketing, Divisi
Kredit, Divisi Operations, Divisi Collection, Divisi Remedial, serta Branch
HC Supervisor atau Human Resources Managemen HRD, HRD pada PT.
WOM Finance cabang Depok tidak termasuk Divisi pada struktur orgnisasi
perusahaan di kantor Cabang Depok, karena pada bagan struktur organisasi
berupa garis putus-putus. Hal tersebut dikarenakan adanya kebijakan dari
kantor pusat yang mewajibkan setiap kantor cabang memiliki satu orang
HRD yang mewakili, dan berfungsi sebagai penghubung dalam memberikan
informasi atau kebijakan-kebijakan dari kantor pusat kepada kantor cabang
mengenai kepegawaian.
Fungsi dari struktur fungsional Divisi-divisi perusahaan adalah :
1. Divisi marketing berfungsi sebagai tonggak pemasukan perusahaan dalam
hal penjualan sepeda motor, dikepalai oleh seorang marketing head
(manager marketing) yang diikuti dengan marketing supervisor, surveyor,
admin marketing dan help desk.
2. Divisi Kredit berfungsi sebagai penganalisa data penjualan yang telah
dilakukan perusahaan, terdiri dari seorang kredit manager, kredit analis,
admin kredit staf dan admin penjualan staf.
3. Divisi operation berfungsi sebagai support perusahaan seperti pegadaan
gedung, pembayaran listrik, telepon, air dan lainya. Dikepalai oleh seorang
operations head, front office supervisor terdiri dari customer service dan
teller, back office supervisor terdiri dari Bukti Pemilik Kendaraan
Bermotor (BPKB) staf, loan and dokumen staf, back office staf dan
General Affair (GA), admin collection supervisor terdiri dari Admin
colleteral staf.
28
4. Divisi collection berfungsi melakukan penagihan atas pembelian sepeda

motor seluruh konsumen. Dikepalai oleh seorang collection head, terdiri
dari collection supervisor dan colection staf.
5. Divisi remedial, berfungsi melakukan penarikan atas barang (Surat tugas
penarikan dan surat kuasa penarikan)
4.4. Uji Validitas dan Reliabilitas
4.4.1 Hasil Uji Validitas Kuesioner

Uji kuesioner dilakukan untuk menunjukan sejauhmana kuesioner
mengukur hal yang akan dikaji dalam penelitian. Berdasarkan uji validitas
diketahui, apakah pertanyaan yang terdapat dalam kuesioner memenuhi
syarat sah untuk dijadikan dalam penelitian.
Kuesioner diberikan kepada 37 responden. Kuesioner yang
dibagikan terdiri dari dua (2) bagian, bagian pertama berisikan pertanyaan
tentang karakteristik responden dan bagian kedua berisikan pertanyaan
mengenai aspek-aspek yang diamati yaitu analisis pekerjaan, beban kerja,
dan kinerja dengan total 30 pernyataan, terdiri dari 10 pernyataan
mengenai analisis pekerjaan, 10 pernyataan mengenai beban kerja dan 10
pernyataan mengenai kinerja.
Berdasarkan uji validitas dengan korelasi product moment dan
menggunakan program software SPSS v 15 for windows, semua
pernyataan valid dan memenuhi syarat untuk diolah lebih lanjut karena r
hitung > r tabel, dengan nilai r-tabel 0,444 dan α 0,05 (5%).
4.4.2 Hasil Uji Reliabilitas Kuesioner
Uji reliabilitas dilakukan untuk mengetahui sejauhmana hasil
pengukuran dapat dipercaya atau diandalkan, pengujian reliabilitas
menggunakan metode alpha cronbach. Hasil uji reliabilitas dapat dilihat
selengkapnya pada Lampiran 2. Dalam hal ini digunakan kriteria alpha
cronbach > 0,60, maka kuesioner dinilai reliabel.
29
4.5. Karakteristik Responden
Berikut ini dikemukakan gambaran mengenai identitas para

responden (Karyawan pada PT. WOM Finance cabang Depok) yang diteliti
dalam penelitian ini. Peubah-peubah tentang identitas responden tersebut
mencakup jenis kelamin, tingkat pendidikan, usia dan lama lama bekerja.
Peubah tersebut diperlukan untuk melengkapi dan memperkuat analisis data.
Tabel 6. Jumlah responden tiap Divisi
Departemen Jumlah Karyawan Jumlah Persentase
(orang) Responden (%)
(orang)
Marketing 25 19 61,3
Kredit 12 12 38,7
Jumlah 37 31 100
Divisi yang memiliki jumlah karyawan yang paling banyak adalah

divisi marketin, dikarenakan merupakan sumber pemasukan bagi
perusahaan dalam hal penjualan sepeda motor dan selalu berhubungan
langsung dengan pihak ke tiga (3), yaitu dealler. Untuk divisi kredit, divisi
ini juga berhubungan dengan pihak ke tiga (3) dan selalu berkordinasi
dengan divisi marketing, untuk menyetujui kelayakan bakal calon konsumen
dalam memberikan cicilan, atau kredit sepeda motor.
4.5.1 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin
Berdasarkan data Tabel 5, diketahui bahwa 23 karyawan (74,2%)
berjenis kelamin laki-laki dan 8 pegawai (25,8%) berjenis kelamin
perempuan. Karyawan laki-laki bekerja di lapang, dan karyawan
perempuan dibutuhkan untuk pekerjaan administrasi di kantor, seperti
kegiatan pencatatan, surat menyurat, entry data dan lain-lain.
Tabel 7. Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin
Jenis Responden (orang) Persentase
Kelamin (%)
Laki-laki 23 74,2
Perempuan 8 25,8
Jumlah 31 100
30
4.5.2 Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan

Menurut survei pendidikan karyawan yang diterima di lapangan
terhadap 31 karyawan pada Tabel 6. Diploma dan Strata Satu (S1), dengan
kontribusi masing-masing 38,7%.
Tabel 8. Karakteristik responden berdasarkan jenis pendidikan
Pendidikan Responden (orang) Persentase
(%)
SMA/Sederajat 7 22,6
Diploma 12 38,7
S1 12 38,7
Jumlah 31 100
4.5.3 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia

Pengelompokan responden berdasarkan usia, memberikan hasil
bahwa karyawan PT. WOM Finance Depok mayoritas berusia 19-21
tahun. Dengan rincian yang terdapat pada Tabel 7.
Tabel 9. Karakteristik responden berdasarkan usia
Usia (tahun) Responden (orang) Persentase
(%)
19-29 19 61,3
30-39 11 35,5
40-49 1 3,2
Jumlah 31 100
4.5.4 Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Bekerja

Dilihat dari lama bekerja karyawan pada PT WOM Finance Depok
diperoleh hasil bahwa mayoritas karyawan (74,2 % atau 23 orang) telah
bekerja selama 1-5 tahun, dan dengan (25,8 % atau 7 orang) dengan masa
kerja 6-10 tahun. Hal ini disebabkan karena memang adanya pergantian
manajemen serta sehingga banyak pembaharuan terhadap pekerjaan dan
bahkan karwayan itu sendiri.
4.6. Alokasi Beban Kerja Karyawan
Beban kerja merupakan hal yang penting dalam perhitungan formasi

karyawan dan dapat dipakai untuk menghitung jumlah karyawan yang
31
efisien. Berikut ini perhitungan waktu kerja produktif karyawan selama satu
(1) tahun yaitu tahun 2011
Perhitungannya adalah :
Jumlah Hari menurut kalender dalam 1 tahun 365 hari

Jumlah Hari Sabtu dan Minggu 105 hari
Jumlah Hari libur nasional 16 hari
Jumlah cuti dalam satu (1) tahun 12 hari
133 hari -
Hari kerja efektif dalam 1 tahun 232 hari
Jumlah Jam Kerja/Minggu = 37,5 Jam

Hari Kerja = 5,5 hari
Jumlah Jam Kerja/Hari (5,5 Hari Kerja) = 37,5 : 5,5 = 6,8 jam
Jumlah Jam Kerja/Hari = 6,8 Jam

Waktu Boros = 30 % x 6,8 = 2,04 Jam (-)
Jumlah Jam kerja efektif/hari = 4,84 Jam (5 Jam)
Waktu produktif dalam 1 tahun = 232 hari x 5 jam/hari = 1.160 jam

Gambar 3. Perhitungan waktu produktif
Keterangan :
Menurut MENPAN (2004) bahwa jam kerja efektif adalah jumlah
jam kerja formal (37,5) dikurangi waktu kerja yang hilang karena tidak
bekerja (waktu boros), seperti buang air, melepas lelah, istirahat makan dan
sebagainya yaitu 30%. Jam operasional PT. WOM Finance yaitu buka pukul
08.30 tutup pukul 17.00, sedangkan hari kerja pada PT. WOM Finance
adalah 5,5 hari dengan rincian hari Senin-Sabtu, untuk hari Sabtu karyawan
masuk setengah hari.
Hasil perhitungan menunjukan bahwa waktu produktif dalam satu (1)
tahun adalah 1.160 jam. Perhitungan waktu produktif ini digunakan untuk
menghitung jumlah karyawan yang efisien. Selain waktu produktif, beban
kerja karyawan juga dibutuhkan dalam menghitung karyawan yang efisien.
Oleh karena itu, analisis beban kerja berdasarkan deskripsi pekerjaan
32
masing-masing karyawan sangat penting uintuk diketahui. Beban kerja

masing-masing divisi, khususnya divisi marketing dan Kredit diuraikan
pada Tabel 9-10.
Untuk persepsi karyawan yang menilai pekerjaan yang dilakukan
adalah berat, jika pekerjaan tersebut membutuhkan ketelitian, ketepatan,
kecepatan, konsentrasi tinggi, penyelesaiannya membutuhkan waktu yang
cukup lama, berhubungan dengan unit, atau divisi lain, atau bahkan dengan
palanggan. Sedangkan persepsi karyawan terhadap karyawan yang
dilakukan bernilai sedang, jika pekerjaan tersebut telah didukung oleh
fasilitas atau infrastruktur yang telah disediakan oleh perusahaan, serta telah
menjadi rutinitas dan sesuai dengan kemampuan dan keahlian yang dimiliki
oleh karyawan, serta telah tesedianya data atau dokumen yang telah sesuai
dengan prosedur kerja.
Persepsi karyawan untuk pekerjaan yang dikategorikan ringan adalah
pekerjaan tersebut tidak membutuhkan tenaga ekstra untuk dikerjakan dan
tidak dibutuhkan waktu yang banyak dalam penyelesainnya. Pekerjaan yang
banyak dinilai ringan oleh karyawan adalah pekerjaan pencatatan data,
karena sudah terbiasa dan telah merasa nyaman dalam melakukannya.
4.6.1 Perhitungan dan Alokasi Beban Kerja Divisi Marketing
Tugas dari divisi marketing melakukan penjualan sebesar-besarnya
atas sepeda motor yang diproduksi perusahaan, memantau pasar penjualan
kendaraan di berbagai Dealer, menyusun strategi penjualan dengan
membuat paket dan promosi dengan persetujuan Kepala Cabang dan
Kantor Pusat, memberikan dan menawarkan kepada Dealer price list atau
paket pembiayaan perusahaan yang telah disetujui oleh Kantor Pusat,
menentukan besarnya refund dengan persetujuan Kepala Cabang.
33
Tabel 9. Beban kerja karyawan divisi marketing

Deskripsi Jenis Persepsi Alasan Frekuensi Waktu rataan
Pekerjaan Pekerjaan tentang dalam 1 penyelesaian
Marketing pekerjaan tahun tugas
Manager (x) (Jam)
Membuat strategi Berkala Sedang Hanya 24 2

penjualan dilakukan
secara berkala
untuk satu
waktu
Mengontrol dan Rutin Sedang Mengontrol 2.320 0,5
menganalisa terhadap hasil
performance survei
surveyor (pembayaran
konsumen)
Membina Rutin Sedang Bersama-sama 48 1
hubungan baik dengan
denga dealer surveyor dan
kepala cabang
Memantau pasar Rutin Sedang Kewajiban 12 0,75

penjualan dalam melihat
kendaraan di peluang pasar
berbagai dealer
Memberikan dan Rutin Ringan Hanya 24 1

menawarkan dealer menjelaskan
price list, atau sistem
paket pembiayaan pembiayaannya
perusahaan saja, form
sudah tersedia
Total beban kerja Marketing Manager 1.289
Deskripsi Pekerjaan Jenis Persepsi Alasan Frekuensi Waktu rataan
Marketing Pekerjaan tentang dalam 1 penyelesaian
Supervisor 1 pekerjaan tahun tugas
(x) (Jam)
Melakukan Rutin Sedang Pekerjaan rutin 232 0,333
pengembangan dilakukan dan
potensi bawahan sudah
kewajiban
Monitoring Rutin Sedang Dilakukan 1.160 0,333
progress penjualan setiap hari
surveyor
34
Lanjutan Tabel 9.
(x) (Jam)
Membina hubungan Rutin Berat Terkadang 1.160 1
baik dengan dealer pemikiran
setiap dealer
tidak sama
Total beban kerja Marketing Supervisor 1 1.430
(x) (Jam)
Melakukan Rutin Sedang Pekerjaan rutin 232 0,333
pengembangan dilakukan dan
potensi bawahan sudah
kewajiban
Monitoring Rutin Sedang Dilakukan 1.624 0,25
progress penjualan setiap hari
surveyor
Membina hubungan Rutin Berat Terkadang 1.624 1

baik dengan dealler pemikiran
setiap dealer
tidak sama
Total beban kerja Marketing Supervisor 2 2.069
Surveyor 1 Pekerjaan tentang dalam 1 penyelesaian
pekerjaan tahun tugas
(x) (Jam)
Mencapai target Rutin Sedang Sudah 240 0,75
penjualan kewajiban
dalam
mencapai taget
perorangan
Melakukan survei Rutin Berat Sesuai 1.392 0,75
terhadap konsumen pesanan
Bertanggung jawab Berkala Berat Terkadang 6 0,5

untuk penjualan terjadi kredit
motor kepada macet, atau
konsumen 6 bulan sulit dilakukan
pertama penagihan
35
Lanjutan Tabel 9.
(x) (Jam)
Menyiapkan Rutin Ringan Hanya 1.392 0,25
kelengkapan mengecek
dokumen-dokumen kelengkapan
dan data yang persyaratan
digunakan untuk kredit
melakukan survei
Total beban kerja surveyor 1 1.578
(x) (Jam)
penjualan kewajiban
dalam
mencapai taget
perorangan
Melakukan survei Rutin Berat Sesuai order, 1.160 1
terhadap konsumen atau
pemesanan
pertama penagihan
Menyiapkan Rutin Ringan Hanya 696 0,333
melakukan survei
(x) (Jam)
Mencapai target Rutin Sedang Sudah 192 1
penjualan kewajiban
dalam
mencapai taget
perorangan
36
Lanjutan Tabel 9.
(x) (Jam)
pemesanan
pertama penagihan

melakukan survei

(x) (Jam)
penjualan kewajiban
dalam
mencapai taget
perorangan
pemesanan
pertama penagihan

melakukan survei

37
Lanjutan Tabel 9.
(x) (Jam)
penjualan kewajiban
dalam
mencapai taget
perorangan
Melakukan survei Rutin Berat Sesuai order, 1.160 0,75
pemesanan
Bertanggungjawab Berkala Berat Terkadang 10 0,75
pertama penagihan
melakukan survei

(x) (Jam)
penjualan kewajiban
dalam
mencapai taget
perorangan
Melakukan survei Rutin Berat Sesuai order, 928 1
pemesanan
Bertanggung jawab Berkala Berat Terkadang 8 1
pertama penagihan
38
Lanjutan Tabel 9.
(x) (Jam)
melakukan survei

(x) (Jam)
penjualan kewajiban
dalam
mencapai taget
perorangan
pemesanan
pertama penagihan

melakukan survei

(x) (Jam)
penjualan kewajiban
dalam
mencapai taget
perorangan
39
Lanjutan Tabel 9.
(x) (Jam)
Melakukan survei Rutin Berat Sesuai order, 928 0,75
pemesanan
motor kepada mace,t atau
pertama penagihan
melakukan survei
(x) (Jam)
penjualan kewajiban
dalam
mencapai taget
perorangan
pemesanan
pertama penagihan

melakukan survei

40
Lanjutan Tabel 9.
(x) (Jam)
penjualan kewajiban
dalam
mencapai taget
perorangan
pemesanan
Bertanggungjawab Berkala Berat Terkadang 8 1
pertama penagihan
melakukan survei
(x) (Jam)
penjualan kewajiban
dalam
mencapai taget
perorangan
pemesanan
motor kepada macet ,atau
pertama penagihan

melakukan survei
41
Lanjutan Tabel 9.
(x) (Jam)

(x) (Jam)
penjualan kewajiban
dalam
mencapai taget
perorangan
Melakukan survei Rutin Berat Sesuai order, 928 1
pemesanan
pertama penagihan

melakukan survei

(x) (Jam)
penjualan kewajiban
dalam
mencapai taget
perorangan
pemesanan
42
Lanjutan Tabel 9.
(x) (Jam)
pertama penagihan
melakukan survei

(x) (Jam)
penjualan kewajiban
dalam
mencapai taget
perorangan
pemesanan
pertama penagihan
melakukan survei

43
Lanjutan Tabel 9.
Helpdesk Pekerjaan tentang dalam 1 penyelesaian
(x) (Jam)
Mengecek Rutin Sedang Untuk 3.480 0,25
kelengkapan melengkapi
dokumen dokumen
pemohon
Update status MAP Rutin Sedang Agar setiap 2.320 0,083
MAP yang
masuk jelas
statusnya
Total beban kerja Helpdesk 1.063

Admin Marketing Pekerjaan tentang dalam 1 penyelesaian
(x) (Jam)
Filling dokumen Rutin Ringan Hanya 180 1
dan arsip merapihkan
dan tidak
terlalu banyak
Membuat laporan Rutin Sedang Membutuhkan 180 1,5
penjualan ketelitian
Menyiapkan data Rutin Ringan Datanya tidak 2.320 1

kelengkapan berkas banyak
Total beban kerja Admin Marketing 2.770
Tabel 9 menunjukan bahwa beban kerja untuk masing-masing jabatan

kayawan pada divisi marketing. Pada divisi ini pekerjaan yang dilakukan adalah
bersifat rutin dan berkala, namun secara rataan karyawan lebih banyak melakukan
pekerjaan rutin, karena jenis pekerjaan tersebut sudah biasa dilakukan dan sudah
merupakan kewajiban setiap harinya. Beban kerja Marketing Manajer dalam
satu tahun adalah 1.289 jam, dimana persepsi marketing manager untuk jenis
pekerjaan yang dilakukan adalah beragam, yaitu ringan sampai sedang, ringan
dikarenakan pekerjaan tersebut sudah menjadi rutinitas dan telah didukung
program dan data yang ada untuk jenis pekerjaan yang sedang yaitu pekerjaan
tersebut dibantu oleh bagian lain yang telibat, seperti supervisor marketing dan
surveyor.
44
Beban kerja Marketing Supervisor 1 & 2 dalam satu tahun adalah 1.430
dan 2.069 jam, dimana persepsi keseluruhan dari marketing supervisor adalah
sedang sampai berat, sedang dikarenakan jenis pekerjaan yang dilakukan sudah
rutinitas dan kewajiban, sedangkan untuk persepsi pekerjaan yang dikatakan
berat, karena membutuhkan kecakapan berkomunikasi dengan dealer dalam
mencapai kesepakatan kerja.
Beban kerja Surveyor 1 s/d 14 dalam satu tahun adalah beragam dari yang
tertinggi adalah 2.209 jam sampai yang terendah adalah 1.459 jam. Persepsi
tetntang pekerjaan adalah ringan sampai berat, maka pekerjaan yang ringan
surveyor hanya mengecek kelengkapan persyaratan kredit yang akan diberikan
kepada bakal calon konsumen, kategori sedang dikarenakan pekerjaan tersebut
sudah kewajiban, seperti pencapaian target bulanan. Untuk kategori berat, karena
pekerjaan itu dilakukan langsung turun ke lapang untuk mencari bakal calon
customer dan membutuhkan tenaga ekstra, serta kesabaran dalam mencari rumah
bakal calon konsumen, meskipun sering turun lapang jam operasional surveyor
mengikuti jam kerja operasional kantor.
Beban kerja Help Desk Staf dalam satu tahun adalah 1.063 jam. Persepsi
tentang pekerjaan adalah sedang, karena pekerjaan tersebut sudah merupakan
rutinitas dan sudah terbiasa dilakukan, seperti hanya mengecek dokumen dan
meng update status MAP.
Beban kerja Admin Marketing Staf dalam satu tahun adalah 2.770 jam.
Persepsi tentang pekerjaan admin marketing staf adalah ringan sampai sedang.
Ringan, dikarenakan pekerjaan tersebut sudah terbiasa dan hanya melakukan
sistem pengarsipan, sedangkan untuk kategori sedang, pekerjaan tersebut
dikerjakan dengan ketelitian, agar tidak terjadi kesalahan dalam penginputan data.
4.6.2 Perhitungan dan Alokasi Beban Kerja Divisi Kredit
Tugas dari divisi kredit adalah Memeriksa kelayakan dokumen
persyaratan kredit calon Debitor, melakukan survei penarikan contoh
kepada Debitor potensial. melakukan kunjungan langsung ke lapangan
atau survei ke calon Debitor terhadap aplikasi kredit baru (new order),
pengulangan (repeat order) atau tambahan (additional order).
45
Tabel 10. Perhitungan dan alokasi beban kerja divisi kredit

Kredit Manager 1 pekerjaan tahun tugas
(x) (Jam)
Melakukan Rutin Sedang Dilakukan setiap 464 0,5
kordinasi penjualan 2 minggu sekali,
dengan marketing untuk
pengambilan
keputusan
Membuat dan Rutin Sedang Format sudah 232 1
review laporan tersedia di
kredit komputer dan
hanya review
Approval aplikasi Rutin Sedang Hanya 1.624 0,75
kredit menyetujui
tetapi
membutuhkan
ketelitian
Total beban kerja Kredit manager 1 1.682
(x) (Jam)
Melakukan Rutin Sangat Dilakukan setiap 464 0,5
kordinasi penjualan Berat 2 minggu sekali,
dengan marketing digunakan
dalam hal
pengambilan
keputusan,
sering berbeda
pendapat dengan
bagian
marketing
Membuat dan Rutin Sangat Sangat 232 1
review laporan Berat membutuhkan
kredit ketelitian dan
konsentrasi
Approval aplikasi Rutin Sangat Hanya 2.320 0,75
kredit Berat menyetujui,
tetapi
membutuhkan
ketelitian
46
Lanjutan Tabel 10.

(x) (Jam)
Melakukan Rutin Berat Rutin 232 0,5
koordinasi Melakukannya,
penjualan dengan membutuhkan
marketing koordinasi dan
konsolidasi
Membuat dan Berkala Berat Membutuhkan 232 1
review laporan ketelitian dan
kredit konsentrasi

kredit menyetujui
tetapi
membutuhkan
ketelitian dan
masuk kedalam
jobdes harian

(x) (Jam)
Melakukan Rutin Berat Rutin 232 0,75
koordinasi Melakukannya,
penjualan dengan membutuhkan
marketing koordinasi dan
konsolidasi
Membuat dan Berkala Berat Membutuhkan 232 1
review laporan ketelitian dan
kredit konsentrasi

kredit menyetujui
tetapi
membutuhkan
ketelitian dan
masuk kedalam
jobdes harian
47
Lanjutan tabel 10.

Kredit analis 1 Pekerjaan tentang dalam 1 penyelesaian
(x) (Jam)
Melakukan analisis Rutin Berat Butuh 1.160 0,25
data bakal calon ketelitian,
konsumen karena untuk
mengurangi
risiko
Memeriksa Rutin Sedang Untuk 232 0,333
kelayakan kredit memperjelas
calon konsumen keadaan bakal
dan konfirmasi data konsumen
ke konsumen
Melakuakan Rutin Sedang Untuk 2.320 0,166

koordinasi dengan memperlancar
surveyor suatu proses
bakal calon
konsumen dan
bakal order
Memberikan Rutin Sedang Untuk 232 0,5
masukkan kepada memperkecil
surveyor, tentang risiko yang
kriteria kelayakan bakal muncul
kredit
Total beban kerja Kredit analis 1 868
Deskripsi Pekerjaan Jenis Persepsi Alasan Frekuensi Waktu rata-rata

(x) (Jam)
Melakukan analisis Rutin Sedang Membutuhkan 1.624 0,166
data bakal calon ketelitian
konsumen
ke konsumen
bakal calon
konsumen dan
bakal order
48
Lanjutan Tabel 10.

(x) (Jam)
Memberikan Rutin Sedang Memperkecil 232 0,75
masukkan kepada risiko yang
surveyor, tentang akan muncul
kriteria kelayakan saat survei
konsumen
kredit

(x) (Jam)
Melakukan analisis Rutin Sedang Membutuhkan 1.160 0,25
konsumen

ke konsumen

bakal calon
konsumen
Memberikan Rutin Sedang Menghindari 232 0,75
masukkan kepada resiko yang
surveyor, tentang muncul saat
kriteria kelayakan survei
kredit konsumen

49
Lanjutan Tabel 10.

(x) (Jam)
konsumen untuk
mengurangi
risiko yang
akan timbul
ke konsumen
Melakukan Rutin Sedang Untuk 1.160 0,166
bakal calon
konsumen dan
bakal order
kredit konsumen

(x) (Jam)
konsumen untuk
mengurangi
risiko yang
akan timbul
ke konsumen
50
Lanjutan Tabel 10.

(x) (Jam)
bakal calon
konsumen dan
bakal OD
konsumen
kredit

Admin kredit staf 1 Pekerjaan tentang dalam 1 penyelesaian
(x) (Jam)
Menginput data Rutin Sedang Hanya 1.856 0,166
konsumen (form memasukan
aplikasi data, format
permohonan tersedia di
pembiayaan) komputer
Mengarsip seluruh Berkala Ringan Jarang 24 0,25
dokumen dalam dikerjakan dan
map perjanjian disesesuaikan
kredit dengan kondisi
Mencatat semua Berkala Ringan Jarang 2.320 0,166

peminjaman dikerjakan,
dokumen dalam disesesuaikan
buku register dengan kondisi
Total beban kerja Admin kredit staf 1 699

(x) (Jam)
Memasukan data Rutin Ringan Sudah terbiasa 2.320 0,25
konsumen (form melakukan,
aplikasi format sudah
permohonan tersedia di
pembiayaan komputer
51
Lanjutan Tabel 10.

(x) (Jam)
Mengarsip seluruh Berkala Ringan Jarang 36 0,416
dokumen dalam dikerjakan,
map perjanjian
kredit
Mencatat semua Rutin Sedang Hanya 3.480 0,166

peminjaman mengarsip dan
dokumen dalam mencatat saja
buku register
Total beban kerja Admin kredit staf 2 1.173

Admin penjualan Pekerjaan tentang dalam 1 penyelesaian
staf pekerjaan tahun tugas
(x) (Jam)
Verivikasi data Rutin sedangData tidak 960 2
terlalu banyak
Memasukan data Rutin Sedang Perlu ketelitian 960 2
(input data) dalam
memasukan
nomor rangka
dan mesin
motor
Pengarsipan Rutin Sedang Dokumen 720 1
dokumen tidak terlalu
banyak
Total beban kerja Admin penjualan staf 2.880
Tabel 10 menunjukan bahwa beban kerja untuk masing-masing jabatan

kayawan pada divisi kredit. Pada divisi ini, pekerjaan yang dilakukan adalah
bersifat rutin dan berkala, namun secara rataan karyawan lebih banyak melakukan
pekerjaan bersifat rutin, karena jenis pekerjaan tersebut sudah biasa dilakukan dan
sudah merupakan kewajiban setiap harinya, yaitu menganalisis calon customer
yang memiliki kelayakan untuk melakukan kredit sepeda motor. Beban kerja
Kredit Manager 1 dalam satu tahun adalah 1.682 jam, persepsi marketing
manager untuk jenis pekerjaan yang dilakukan adalah sedang, dikarenakan
52
pekerjaan tersebut sudah menjadi rutinitas, serta telah didukung program dan data
yang ada
Beban kerja Kredit Manager 2 dalam satu tahun adalah 2.204 jam, persepsi
keseluruhan dari persepsi tentang pekerjaan adalah sangat berat, dikarenakan jenis
pekerjaan yang dilakukan sudah rutinitas dan sudah kewajiban, tetapi dalam
mengerjakannya membutuhkan ketelitian dan konsentrasi yang tinggi dalam
menganalisa calon customer perusahaan yang akan melakukan kredit. Beban kerja
Kredit Manager 3 dalam satu tahun adalah 2.030 jam, persepsi keseluruhan dari
persepsi tentang pekerjaan adalah sedang sampai berat, sedang dikarenakan jenis
pekerjaan yang dilakukan sudah rutinitas dan sudah kewajiban, sedangkan berat,
pekerjaan tersebut membutuhkan ketelitian dan konsentrasi yang tinggi dalam
menganalisa calon customer perusahaan yang akan melakukan kredit, serta
koordinasi dan konsolidasi dengan bagian-bagian terkait.
Beban kerja Kredit Manager 4 dalam satu tahun adalah 1.624 jam, persepsi
keseluruhan dari persepsi tentang pekerjaan adalah sedang sampai berat, sedang
dikarenakan jenis pekerjaan yang dilakukan sudah merupakan rutinitas,
sedangkan berat, pekerjaan tersebut membutuhkan ketelitian dalam
mengerjakannya. Beban kerja Kredit Analis 1 dalam satu tahun adalah 868 jam,
persepsi keseluruhan dari persepsi tentang pekerjaan beragam, yaitu sedang
sampai berat, pekerjaan yang dikatakan sedang dikarenakan jenis pekerjaan yang
dilakukan sudah merupakan rutinitas dan dilakukan untuk mengurangi risiko yang
timbul dalam menganalisis bakal calon customer. Sedangkan berat, yaitu
pekerjaan tersebut membutuhkan ketelitian dalam mengerjakannya.
Beban kerja Kredit Analis 2 dalam satu tahun adalah 753 jam, persepsi
keseluruhan dari persepsi tentang pekerjaan adalah sedang, dikarenakan jenis
pekerjaan yang dilakukan sudah merupakan rutinitas dan dilakukan untuk
mengurangi risiko yang timbul dalam menganalisis bakal calon customer, serta
memperlancar proses penerimaan kredit bakal calon customer. Beban kerja Kredit
Analis 3 dalam satu tahun adalah 926 jam, persepsi keseluruhan dari persepsi
tentang pekerjaan adalah sedang, dikarenakan jenis pekerjaan yang dilakukan
sudah merupakan rutinitas, tetapi membutuhkan ketelitian dalam pengerjaannya.
53
Beban kerja Kredit Analis 4 dalam satu tahun adalah 733 jam, persepsi
keseluruhan dari persepsi tentang pekerjaan beragam, yaitu sedang sampai berat,
pekerjaan yang dikatakan sedang dikarenakan jenis pekerjaan yang dilakukan
sudah merupakan rutinitas dan dilakukan untuk mengurangi risiko yang timbul
dalam menganalisis bakal calon customer. Sedangkan berat, yaitu pekerjaan
tersebut membutuhkan ketelitian dan konsentrasi dalam mengerjakannya. Beban
kerja Kredit Analis 5 dalam satu tahun adalah 829 jam, persepsi keseluruhan dari
persepsi tentang pekerjaan adalah beragam yaitu sedang sampai berat. Pekerjaan
yang dikatakan sedang, jenis pekerjaan yang dilakukan sudah merupakan rutinitas
dan dilakukan untuk mengurangi risiko yang timbul dalam menganalisis bakal
calon customer, serta memperlancar proses penerimaan kredit bakal calon
customer. Pekerjaan yang dikatakan berat, karena dalam pengerjaannya
membutuhkan ketelitian.
Beban kerja Admin Kredit Staf 1 dalam satu tahun adalah 699 jam.
Persepsi karyawan tentang pekerjaan adalah ringan dan sedang, dikarenakan
deskripsi pekerjaan yang dilakukan oleh admin kredit staf hanya memasukan,
sudah didukung oleh program komputer yang ada, dan pekerjaan dikerjakan
disesuaikan dengan kondisi tertentu. Beban kerja Admin Kredit Staf 2 dalam
satu tahun adalah 1.173 jam. Persepsi karyawan tentang pekerjaan adalah ringan
dan sedang, hal ini dikarenakan deskripsi pekerjaan yang dilakukan oleh admin
kredit staf hanya memasukan, dan sudah didukung oleh program komputer yang
ada, serta hanya mengarsip dan mencatat. Beban kerja Admin Penjualan Staf
dalam satu tahun adalah 2.880 jam. Persepsi tentang pekerjaan adalah sedang,
karena pekerjaan tersebut sudah merupakan rutinitas dan sudah terbiasa
melakukan, serta memasukan data yang dilakukan tidak terlalu banyak hanya
membutuhkan ketelitian, seperti pemasukan nomor rangka kendaraan dan BPKB.
4.7. Menghitung Jumlah Karyawan yang Efisien dan Efektif
Menghitung jumlah karyawan yang efisien dilakukan dengan

membagi jumlah beban kerja dengan waktu produktif yang dikerjakan
selama satu (1) tahun, dengan rumus berikut :
54
Jumlah pegawai = Beban kerja karyawan dalam 1 tahun (satuan dalam jam) x satu orang
efektif dan efisien Waktu produktif dalam 1 tahun (satuan dalam jam)
4.7.1 Divisi Marketing

a. Marketing Manager = 1.289 = 1,1 = 1 orang
1.160
Berdasarkan perhitungan untuk marketing manager diperoleh hasil
bahwa jumlah karyawan yang ideal untuk bagian ini adalah satu (1) orang.
Nilai beban kerja yang masih berlebihan masih ditangani oleh karyawan
itu sendiri.
b. Marketing Supervisor 1 dan 2 = 1.430 + 2.069 = 3,01 = 3 orang

1.160
Berdasarkan perhitungan untuk bagian marketing supervisor
diperoleh hasil bahwa jumlah karyawan yang ideal untuk bagian ini adalah
tiga (3) orang. Nilai beban kerja yang berlebihan sebaiknya
didistribusikan, atau dibagi untuk 3 orang agar pekerjaan tersebut dapat
dilakukan secara optimal.
c. Surveyor 1 s/d 14 = 1.578+1.490+1.819+1.653+1.541+1.669+2.009

1.459+1.659+1.891+1.928+1.553+1.617+2.209
1.160
= 24.075 = 20,7 = 21 orang
1.160
Berdasarkan perhitungan untuk bagian surveyor diperoleh hasil
bahwa jumlah karyawan yang ideal untuk bagian ini 21 orang. Nilai beban
kerja yang berlebihan sebaiknya didistribusikan, atau dibagi untuk 21
orang, agar pekerjaan tersebut dapat dikerjakan secara optimal, jumlah
karyawan saat ini adalah 14 orang dan perusahaan sebaiknya
mempertimbangkan untuk menambah karyawan khusus bagian ini, agar
kinerjanya lebih maksimal.
55
d. Help Desk = 1.063 = 0,91 = 1 orang

1.160
Berdasarkan perhitungan untuk bagian help desk diperoleh hasil
bahwa jumlah karyawan yang ideal untuk bagian ini adalah satu (1) orang.
Nilai beban kerja yang berlebihan masih ditangani oleh karyawan itu
sendiri dan sebagai imbalan atas pekerjaan tersebut, maka diperlukan
peningkatan kompensasi, atau insentif.
e. Admin Marketing = 2.770 = 2,38 = 2 orang

1.160
Berdasarkan perhitungan untuk bagian admin marketing diperoleh
hasil bahwa jumlah karyawan yang ideal untuk bagian ini adalah dua (2)
orang. Nilai beban kerja yang berlebihan sebaiknya didistribusikan, atau
dibagi untuk dua (2) orang agar pekerjaan tersebut dapat dikerjakan secara
optimal.
4.7.2 Divisi Kredit
a. Kredit Manager 1 s/d 4 = 1.682 + 2.204 + 2.030 + 1.624 = 6.630
1.160 1.160
= 5,71 = 6 orang
Berdasarkan perhitungan untuk bagian kredit manager diperoleh
hasil bahwa jumlah karyawan yang ideal untuk bagian ini adalah enam (6)
orang. Nilai beban kerja yang berlebihan sebaiknya didistribusikan untuk
enam (6) orang karyawan, atau perusahaan bisa membagi beban kerja
credit manager dengan mengadakan bagian credit supervisor, sehingga
diharapkan bisa meringankan para credit manager dalam melakukan
pekerjaan.
b. Kredit Analis 1 s/d 5 = 868 + 753 + 926 + 733 + 829

1.160
= 4.109 = 3,54 = 3 orang
1.160
56
Berdasarkan perhitungan untuk bagian credit analis diperoleh hasil

bahwa jumlah karyawan yang ideal untuk bagian ini adalah tiga (3) orang
atau dapat dikatakan nilai beban kerja pada bagian ini rendah, atau masih
bisa ditangani oleh tiga (3) orang karyawan, dan sebagai imbalan atas
pekerjaan tersebut, maka diperlukan peningkatan kompensasi atau insentif.
c. Admin Kredit Staf 1 dan2 = 699 + 1.173 = 1.872 = 1,61 = 2 orang

1.160 1.160
Berdasarkan perhitungan untuk bagian admin kredit staf diperoleh
hasil bahwa jumlah karyawan ideal untuk bagian ini adalah satu (1) orang.
Nilai beban kerja yang berlebihan masih bisa ditangani oleh satu (1) orang
karyawan, dan sebagai imbalan atas pekerjaan tersebut, diperlukan
peningkatan kompensasi, atau insentif.
d. Admin Penjuaalan Staf = 2.880 = 2,48 = 2 orang

1.160
Berdasarkan perhitungan untuk bagian admin penjualan staf
diperoleh hasil bahwa jumlah karyawan yang ideal untuk bagian ini adalah
dua (2) orang. Nilai beban kerja yang berlebihan sebaiknya
didistribusikan, atau dibagi untuk dua (2) orang karyawan agar pekerjaan
tersebut dapat dikerjakan secara optimal. Tetapi perusahaan hanya
mempunyai satu (1) orang karyawan, maka perlu dipertimbangkan apabila
memang pekerjaan seorang admin penjualan staf memiliki beban kerja
tinggi.
4.8. Menganalisis Kinerja Karyawan
4.8.1 Persepsi Responden Terhadap Kinerja

Kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara mutu dan kuantitas
yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai
dengan tanggungjawab yang diberikan kepadanya (Mangkunegara, 2000).
Kinerja perlu dianalisis, karena keberhasilan suatu organisasi dalam
57
menerjemahkan tujuannya dapat dilihat dari masing-masing kinerja

individu yang pada akhirnya secara keseluruhan akan memengaruhi
kinerja perusahaan.
Kinerja pada PT. WOM Finance Depok tidak mengalami perubahan
nyata secara mutu, sehingga dalam analisis kinerja digunakan analisis
persepsi dengan skor rataan (Tabel 10).
Tabel 11. Persepsi responden terhadap kinerja

Indikator Kinerja Skor Rataan Penilaian
Pelaksanaan tugas dan pekerjaan dengan 3,90 Setuju*
tepat atau benar
Mutu dan kuntitas pekerjaan sesuai 3,71 Setuju
standar
Mutu dan kuantitas pekerjaan sesuai 3,42 Setuju
kompetensi pekerjaan
Motivasi untuk tujuan perusahaan 3,58 Setuju
Loyal pada perusahaan 4,00 Setuju
Mampu bekerjasama dalam tim 3,81 Setuju
Kreatif dan inovatif dalam pelaksanaan 3,74 Setuju
pekerjaan
Pelayanan kepada customer, atau 4,13 Setuju
Prosedur dan kebijakan dilaksanakan 4,00 Setuju
dengan baik
Penampilan dan cara berpakaian sudah 4,39 Sangat Setuju**
baik
Total rataan 3,86 Setuju
*) Skor 3,4-4,2 **) Skor >4,2
Analisis persepsi responden terhadap kinerja pada tabel di atas
menunjukan bahwa karyawan menilai kinerja yang diberikan telah sesuai
dengan kemampuan dan keterampilan yang dimiliki, karyawan juga
termotivasi didalam pelaksanaan dan penyelesaian pekerjaan. Selain itu,
faktor lain seperti penampilan pribadi dinilai baik oleh karyawan, karena
memiliki skor rataan 4,39.
58
4.8.2 Persepsi Responden terhadap Beban Kerja

Beban kerja merupakan sekumpulan atau sejumlah kegiatan yang
harus diselesaikan oleh suatu unit organisasi atau pemegang jabatan dalam
jangka waktu tertentu (Menpan, 1997). Beban kerja pada PT. WOM
Finance Depok tidak terdistribusi dengan baik, sehingga perlu diketahui
persepsi karyawan terhadap beban kerja yang telah diberikan kepadanya.
Tabel 12. Persepsi responden terhadap beban kerja

Indikator Beban kerja Skor Rataan Penilaian
Jumlah pegawai sudah cukup 3,19 Cukup Setuju*
Target yang harus dicapai sudah jelas 3,48 Setuju**
Waktu penyelesaian pekerjaan sudah 3,81 Setuju
cukup
Pekerjaan yang sama setiap harinya 3,74 Setuju
Penyelesaian pekerjaan harus cepat 4,06 Setuju
Pada jam istirahat mengerjakan pekejaan 2,74 CukupSetuju
Pada saat-saat tertentu menjadi sangat 3,61 Setuju
sibuk
Dapat menikmati pekerjaan yang 3,84 Setuju
dilakuakan
Beban kerja sudah sesuai dengan standar 3,23 Cukup Setuju
pekerjaan
Dapat meninggalkan kantor ketika 3,65 Setuju
waktu kerja telah selesai
*) Skor 2,6-3,4 **) Skor 3,4-4,2
Tabel 11 menunjukan persepsi responden terhadap beban kerja
dinilai baik. Beban kerja, kejelasan target yang dicapai dan kelonggaran
waktu yang dimiliki dalam bekerja dinilai cukup baik oleh responden.
Namun perlu diperhatikan bahwa persepsi karyawan pada saat jam
istirahat, dikarenakan rataan karyawan masih mengerjakan pekerjaannya,
sehingga waktu yang digunakan untuk beristirahat tidak maksimal dan saat
waktu produktif karyawan banyak yang belum kembali istirahat, sehingga
pekerjaan menjadi tidak efektif dan efisien.
59
Persepsi karyawan mengenai beban kerja ini dapat menjadi bahan

pertimbangan perusahaan terhadap hasil perhitungan beban kerja
berdasarkan frekuensi dan waktu rataan penyelesaian pekerjaan seperti
yang sudah dijabarkan sebelumnya.
4.8.3 Persepsi Responden Terhadap Analisis Pekerjaan
Analisis pekerjaan merupakan kegiatan pengumpulan data tentang
pekerjaan yang dilakukan oleh perusahaan dan kemudian dianalisis untuk
berbagai keperluan, dan menghasilkan deskripsi pekerjaan dan spesifikasi
pekerjaan (Mangkuprawira, 2004).
Persepsi responden terhadap analisis pekerjaan diperlukan untuk
mengetahui kondisi pekerjaan yang dilakukan oleh masing-masing
karyawan, seperti deskripsi pekerjaan, penyelia, rekan kerja dan lain-lain.
Hal ini dapat digunakan sebagai masukan pada perusahaan dalam
memperbaiki mutu karyawannya dan dapat digunakan untuk
merencanakan tentang kebutuhan perusahaan akan SDM. Hal tersebut
dapat dilihat pada Tabel 12.
Tabel 13. Persepsi responden terhadap analisis pekerjaan

Indikator Analisis Pekerjaan Skor Rataan Penilaian
Uraian pekerjaan (job descriptions) 3,45 Setuju**
sudah jelas
Berinisiatif dalam penyelesaian tugas 4,23 Sangat Setuju***
Keahlian telah sesuai denga pekerjaan 3,87 Setuju
sekarang
Pendidikan telah sesuai dengan 3,06 Cukup Setuju*
pekerjaan
Pemahaman cara menjalankan pekerjaan 3,97 Setuju
Tanggung jawab dan wewenang telah 3,74 Setuju
sesuai
Posisi di perusahaan telah sesuai 2,97 Cukup Setuju
Kondisi dan fasilitas ruang kerja 2,81 Cukup Setuju
sudah baik
Hubungan dengan karyawan lain sudah 4,29 Sangat Setuju
baik
60
Tabel 13. Persepsi responden terhadap analisis pekerjaan

Indikator Analisis Pekerjaan Skor Rataan Penilaian
Tangung jawab penyeliaan jelas dan 3,39 Cukup Setuju
terarah
*) Skor 2,6-3,4 **) Skor 3,4-4,2 ***) Skor >4,2
Tabel 13 menunjukan persepsi responden terhadap analisis pekerjaan
pada PT. WOM Finance telah baik, namun untuk nilai skor rataan
terendah terdapat pada indikator kondisi dan fasilitas ruang kerja, serta
posisi karyawan pada perusahaan telah sesuai yaitu kurang baik. Hal ini
dikarenakan status kantor yang belum permanen, atau kontrak, sehingga
dalam menata dan memfasilitasi prasarana dan sarana kantor kurang
memadai. Dalam hal ini, mutasi pegawai diperlukan untuk menemukan
posisi yang lebih cakap bagi karyawan, sehingga menimbulkan semangat
kerja tinggi.
4.9. Pengaruh Beban Kerja Terhadap Kinerja
Berdasarkan hasil pengolahan data dengan bantuan software

SmartPLS, diperoleh suatu model yang menggambarkan pengaruh beban
kerja terhadap kinerja karyawan. Sebelum hasil pengolahan dianalisis,
dilakukan pengujian validitas dan reliabilitas terlebih dulu pada model
pengukuran. Pada model reflektif, pengujian tersebut dilakukan dengan cara
melihat convergent validity, discriminant validity dan composite reliability.
Convergent validity pada model reflektif dapat dilihat dari korelasi antara
skor indikator dengan skor konstruknya. Pada penelitian ini, indikator
dianggap valid, jika memiliki loading factor di atas 0,50. Hasil output grafis
model pengukuran awal dapat dilihat pada Gambar 4. Pada Gambar 4
diketahui bahwa nilai loading factor untuk indikator B1, B2, B4, B8, B9,
K1 dan K10 kurang dari 0,5. Hal ini menunjukkan bahwa indikator-
indikator tersebut tidak valid sehingga dikeluarkan dari model. Kemudian,
model diestimasi ulang dengan hasil output grafis model pengukuran dapat
dilihat pada Gambar 4.
61
Pada Gambar 4, indikator-indikator yang tidak valid telah dikeluarkan

dari model pengukuran. Setelah dilakukan estimasi ulang pada model
pengukuran, masih ada nilai loading factor yang berada di bawah 0,5, yaitu
pada indikator B3, K5 dan K8. Berdasarkan penjelasan tersebut, maka
indikator-indikator tersebut dikeluarkan dari model karena tidak valid dan
model kembali diestimasi ulang dengan hasil output grafis model
pengukuran dapat dilihat pada Gambar 5 dan 6. Pada gambar, indikator-
indikator yang tidak valid telah dikeluarkan dari model pengukuran.
Setelah dilakukan estimasi ulang kedua, nilai loading factor semua
indikator berada di atas 0,5. Hal ini menunjukkan bahwa syarat convergent
validity telah terpenuhi. Hasil outer loading model pengukuran setelah
estimasi ulang selengkapnya dapat dilihat pada Lampiran 5.
Gambar 4. Model pengaruh beban kerja terhadap kinerja

62

(setelah estimasi ulang)

(seteleh estimasi ulang kedua)
63
Setelah syarat convergent validity terpenuhi dilakukan pengujian

discriminant validity. Discriminant validity dinilai berdasarkan cross
loading antara indikator terhadap konstruk. Nilai korelasi indikator terhadap
konstruknya harus lebih besar dibandingkan nilai korelasi antara indikator
dengan konstruk lainnya. Tabel cross loading untuk menguji discriminant
validity dapat dilihat pada Lampiran 6. Tabel cross loading menunjukkan
bahwa korelasi antara konstruk beban kerja dengan indikator-indikatornya
lebih tinggi dibandingkan korelasi antara indikator tersebut dengan konstruk
kompetensi. Begitu pula dengan konstruk kinerja. Berdasarkan penjelasan
tersebut, diketahui bahwa korelasi masing-masing konstruk dengan
indikatornya lebih tinggi dibandingkan korelasi masing-masing indikator
konstruk dengan konstruk lainnya. Hal ini menunjukkan bahwa konstruk
laten memprediksi indikator pada bloknya lebih baik dengan indikator di
blok lainnya dan syarat discriminant validity telah terpenuhi.
Uji validitas lainnya adalah menilai validitas konstruk dengan melihat
nilai Average Variance Extracted (AVE). Model dikatakan baik jika nilai
AVE masing-masing konstruk nilainya lebih besar dari 0,5. Nilai AVE
konstruk beban kerja dan kinerja dapat dilihat pada Tabel 14. Berdasarkan
tabel, diketahui nilai AVE masing-masing konstruk lebih besar dari 0,5 dan
model dapat dikatakan baik.
Tabel 14. Nilai AVE
Konstruk Nilai AVE
Beban Kerja 0,624298
Kinerja 0,518263
Disamping uji validitas, dilakukan juga uji reliabilitas konstruk dengan
menggunakan composite reliability dan Cronbach Alpha. Konstruk
dinyatakan memiliki reliabilitas baik atau reliabel, jika nilai composite
reliability dan Cronbach Alpha di atas 0,70. Nilai composite reliability dan
Cronbach Alpha masing-masing konstruk dapat dilihat pada Tabel 15.
Berdasarkan tabel, diketahui konstruk memiliki reliabilitas yang baik,
karena memiliki nilai composite reliability dan Cronbach Alpha diatas 0,70.
Setelah model memenuhi asumsi convergent validity, discriminant validity,
64
validitas konstruk dan reliabilitas konstruk, maka model dapat dianalisis dan
diinterpretasikan.
Tabel 15. Nilai composite reliability dan Cronbach Alpha
Konstruk Composite reliability Cronbach Alpha

Beban Kerja 0,865721 0,793376
Kinerja 0,864591 0,812976
Tabel 16. Nilai koefisien, t-value dan R-Square beban kerja terhadap
kinerja
Konstruk Koefisien t-value R-Square Interpretasi

Beban kerja  Pengaruh
kinerja -0,726394 15,949640 0,527648 negatif dan
nyata
Model pengaruh beban kerja terhadap kinerja memberikan nilai R-
Square sebesar 0,527648. Hal ini dapat diinterpretasikan bahwa variabilitas
konstruk kinerja dapat dijelaskan oleh variabilitas konstruk beban kerja
52,76%, dan sisanya (47,24%) dijelaskan oleh konstruk lain diluar
penelitian. Berdasarkan Tabel 16, besarnya pengaruh beban kerja terhadap
kinerja diketahui -0,726394. Hal ini menunjukkan arah hubungan yang
negatif antara beban kerja dengan kinerja dan dapat diinterpretasikan bahwa
semakin besar beban kerja maka akan semakin menurunkan kinerja
karyawan. Sementara t-value beban kerja terhadap kinerja diketahui
15,949640 dan menunjukkan bahwa t-value lebih besar dari ttabel (ttabel pada
taraf nyata 5% = 1,96). Artinya beban kerja memiliki pengaruh nyata
terhadap kinerja karyawan.
4.10. Implikasi Manajerial
Beban kerja dan kinerja merupakan salah satu faktor penting didalam
perusahaan yang harus diperhatikan secara seksama, maka kesesuaian beban
kerja dengan kemampuan yang dimiliki oleh karyawan akan mempengaruhi
kinerja masing-masing karyawan dan pada akhirnya mempengaruhi kinerja
perusahaan secara keseluruhan.
65
Pada PT. WOM Finance Depok terdapat ketidaksesuaian dalam

pendistribusian beban kerja yang diberikan kepada karyawannya, hal
tersebut terlihat jelas pada divisi marketing dan kredit perusahaan, dimana
dua divisi tersebut saling terkait dalam penjualan sepeda motor dan
menganalisis calon customer yang memang layak dalam pembelian motor
secara kredit.
KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan
a. Permasalahan beban kerja yang terjadi pada karyawan divisi marketing
dan kredit adalah pada alokasi beban kerja, yaitu jumlah karyawan saat ini
belum cukup untuk menangani pekerjaan yang ada, sehingga Divisi
marketing memiliki alokasi beban kerja yang lebih tinggi bila
dibandingkan dengan divisi kredit.
b. Berdasarkan hasil perhitungan jumlah total karyawan yang ideal pada pada
PT. WOM Finance Depok divisi Marketing dan Kredit, maka jumlah
karyawan yang ideal untuk divisi marketing dan credit adalah 40 orang,
yaitu 28 orang untuk divisi marketing dan 12 orang untuk divisi kredit.
c. Kinerja karyawan secara rataan dinilai sudah baik, yaitu meliputi :
loyalitas kepada perusahaan, prosedur dan kebijakan yang ditetapkan
perusahaan, serta cara berpakaian dan penampilan yang sudah sesuai
dengan profesi karyawan.
2. Saran
a. PT. WOM Finance Depok sebaiknya mengkaji ulang alokasi perhitungan
beban kerja karyawan dengan lebih memperhatikan analisis pekerjaan, hal-
hal yang perlu dikaji ulang, misalnya tentang pernyataan tertulis deskripsi
pekerjaan divisi marketing dan kredit, agar karyawan lebih memahami
pekerjaannya dan bertanggung jawab atas pekerjaannya sesuai beban kerja
yang ditetapkan.
b. Perhitungan jumlah total karyawan perlu dilakukan, agar dapat mengetahui
jumlah karyawan yang efisien untuk divisi maketing dan credit, sehingga
pendistribusian pekerjaan dapat seimbang, demi menunjang optimasi
kinerja karyawan.
DAFTAR PUSTAKA
Anastasia, A. dan S, Urbina. 1997. Psychological Testing. Prentice Hall Inc, New
Jersey.
Dessler, G. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia (Terjemahan, Jilid satu,
Edisi kesepuluh). Indeks, Jakarta.
Data Consult. 2010. Indonesian Commericial Newsletter. 2010. Industri

Multifinance Semakin Bersinar. http//www.google.com. [13 Oktober
2011].
Ghozali, I. 2008. Metode Alternatif dengan Partial Least Square (PLS). Badan
Penerbit Universitas Universitas Diponegoro, Semarang.
Hasibuan, M. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia. (Edisi Revisi). Bumi
Aksara, Jakarta.
Ilyas, Y. 2000. Perencanaan SDM dan Rumah Sakit Teori, Metoda dan Formula.
Pusat Kajian Ekonomi Kesehatan FKM UI, Depok.
Istijanto. 2005. Riset Sumber Daya Manusia. PT Gramedia Pustaka Utama,

Jakarta.
Keputusan Menteri Pendayagunaan dan Aparatur Negara. 2004. Nomor :
KEP/75/M.PAN/?7/2004 tentang Pedoman Perhitungan Kebutuhan
Pegawai Berdasarkan Beban Kerja dalam Rangka Penyusunan Formasi
Pegawai Negeri Sipil.
Keputusan Menteri Keuangan Republik Indonesia. 2006. Nomor :
84/PMK.012/2006 Tentang Perusahaan Pembiayaan(KEPMENKEU
NO. 84)
Komarudin. 1996. Beban Kerja. http://www.bkn.go.id
Lituhayu, R. 2008. Analisis Beban Kerja dan Kinerja Karyawan (Studi Kasus
pada Head Office) PT Lerindo Internasional Jakarta. Skripsi pada
Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut
Pertanian Bogor, Bogor.
Mangkunegara, AA. 2002. Manajemen Sumberdaya Manusia Perusahaan. PT.
Remaja Rosdakarya, Bandung.
Mangkuprawira, S. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik, Ghalia
Indonesia, Jakarta.
68
Hubeis, A.V. 2007. Manajemen Mutu Sumber Daya Manusia. Ghalia Indonesia,
Jakarta.
Menpan. 1997. Definisi Beban Kerja. http://www.bkn.go.id [12 Oktober 2011].
Moekijat. 1995. Analisis Pekerjaan. Menpan

http//id.shvoong.com/social-sciences/economics/1991558-beban-
kerja/#ixzz1aIDgigaJ
Nasution, S. 2001. Metode Research. Bumi Aksara, Jakarta.
Novera, W. 2010. Analisis Beban Kerja dan Kebutuhan Karyawan Bagian

Administrasi Akademik dan Kemahasiswaan (Studi Kasus Unit Tata
Usaha Departemen pada Institut Pertanian Bogor). Skripsi pada
Departemen Manajemen, Fakultas Ekononi dan Manajemen, Institut
Pertanian Bogor, Bogor.
Nurutami, N. 2009. Gambaran Beban Kerja Staf Logistik Perbekalan Kesehatan

RS Islam Jakarta Cempaka Putih Tahun 2009. Skripsi pada Jurusan
Kesehatan Masyarakat Fakultas Kesehatan Masyarakat, Universitas
Indonesia, Depok.
Rivai, H. V. dan E, J. Sagala. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk

Perusahaan Dari Teori Ke Praktek. Rajawali Pers, Jakarta.
Ruky, A.S. 2010. Sistem Manajemen Kinerja. Di dalam Husein, U. 2010.
Penelitian MSDM dan Perilaku Karyawan. Rajawali Pers, Jakarta.
Siagian, S.P. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusis. Bumi Aksara, Jakarta.
Sujadi, P.S. 2010. Definisi Kinerja. Rajawali Pers, Jakarta.
Umar, H. 2010 Desain Penelitian MSDM dan perilaku karyawan. Rajawali Pers,
Jakarta.
Wibowo. 2007. Manajemen Kinerja (Edisi 1). Raja Grafindo Persada, Jakarta.
Wijaya, A.S. 2009 Analisis Kinerja Petugas Administrasi Berdasarkan Persepsi
Petugas Puskesmas dan Masyarakat pada Puskesmas Sukmajaya Kota
Depok Tahun 2009. Skripsi pada Jurusan Ilmu Administrasi Negara
Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik, Universitas Indonesia, Depok.
Lampiran 1. Struktur Organisasi PT. WOM Fnance cabang Depok
Branch
Head
Branch HC
Supervisor
Marketing Credit Operation Collection Remedial

Head Head Head Head Head
Front Admin
Marketing Back Collection
Office Collector
Supervisor Office Supervisor
Credit Admin Supervisor
Supervisor Supervisor
Analis Penjualan
Staff
Admin Collection
Surveyor Customer BPKB Accounting Coll Staff
Admin Officer
Service Staff
Kredit
Staff
Help Desk Teller Loan and GA Staff

Staff Document
Staff
Admin
Marketing
Staf
70
71
Lampiran 2. Absensi Sementara
Nama Karyawan :
Posisi :
Bulan/Tahun :
Jam Operasional : 08.30 – 17.00
Hari Tanggal Jam Jam Paraf Nama Paraf

Hadir Pulang Karyawan Spv Spv
Kamis 1-Mar-12
Jumat 2-Mar-12
Sabtu 3-Mar-12
Minggu 4-Mar-12
Senin 5-Mar-12
Selasa 6-Mar-12
Rabu 7-Mar-12
Kamis 8-Mar-12
Jumat 9-Mar-12
Sabtu 10-Mar-12
Minggu 11-Mar-12
Senin 12-Mar-12
Selasa 13-Mar-12
Rabu 14-Mar-12
Kamis 15-Mar-12
Jumat 16-Mar-12
Sabtu 17-Mar-12
Minggu 18-Mar-12
Senin 19-Mar-12
Selasa 20-Mar-12
Rabu 21-Mar-12
Kamis 22-Mar-12
Jumat 23-Mar-12
Sabtu 24-Mar-12
Minggu 25-Mar-12
Senin 26-Mar-12
Selasa 27-Mar-12
Rabu 28-Mar-12
Kamis 29-Mar-12
Jumat 30-Mar-12
Sabtu 31-Mar-12
Menyetujui Mengetahui
Head of Dept Branch Head

72
Lampiran 3. Kuesioner Penelitian No :
ANALISIS BEBAN KERJA DAN KINERJA KARYAWAN PT WOM FINANCE

CABANG DEPOK
Terima Kasih atas partisipasi Anda unuk menjadi salah satu responden untuk mengisi
kuesioner ini. Kuesioner ini merupakan instrumen penelitian yang dilakukan oleh :
Peneliti : Achmad Syukriansyah Putra

NRP : H24097002
Departemen : Manajemen
Fakultas : Ekonomi dan Manajemen
Perguruan Tinggi : Institut Pertanian Bogor
Yang akan digunakan untuk memenuhi tugas penyelesaian Skripsi Program Sarjana Alih
Jenis Manajemen. Saya sangat menghargai kejujuran Anda dalam mengisi kuesioner ini
dan akan menjamin kerahasiaannya.
Semoga hasil penelitian ini dapat dijadikan masukan bagi perusahaan dalam
perencanaan dan pengelolaan sumber daya manusia. Atas kerjasama dan bantuan Anda,
saya ucapkan terima kasih.
Petunjuk Pengisian :
Isilah dengan memberi tanda check list ( √ ) pada kolom dibawah ini.
IDENTITAS RESPONDEN
Jenis Kelamin : Laki-laki Perempuan

Jabatan : ......................................................................
Bekerja di Departemen : ......................................................................
Pendidikan Terakhir : SMU/Sederajat S2
Diploma S3
S1
Usia : 19 – 29 tahun 50 – 59 tahun

30 – 39 tahun ≥ 60 tahun, sebutkan ...
40 – 49 tahun
Lama bekerja di perusahaan : 1 – 5 tahun 20 – 29 tahun

6 – 10 tahun ≥ 30 tahun, sebutkan ...
11 – 19 tahun
73
Lanjutan Lampiran 3.
Petunjuk pengisian :
Isilah dengan memberi tanda check list ( √ ) pada kolom dibawah ini.
STS : Sangat Tidak Setuju (1)
TS : Tidak Setuju (2)
C : Cukup Setuju (3)
S : Setuju (4)
SS : Sangat Setuju (5)
Analisis pekerjaan
No Pertanyaan STS TS CS S SS
1 Uraian Pekerjaan (Job Descriptions ) saya sudah jelas
2 Saya selalu berinisiatif dalam penyelesaian tugas
3 Keahlian yang saya miliki telah sesuai dengan pekerjaan
saya sekarang
4 Latar belakang pendidikan yang saya miliki telah sesuai
dengan pekerjaan saya sekarang
5 Saya memahami metode kerja yang harus saya kerjakan
6 Tanggung jawab dan wewenang yang saya miliki telah sesuai
7 Menurut saya posisi saya diperusahaan saat ini sudah sesuai
8 Kondisi ruang kerja dan fasilitas yang sudah saya dapatkan
sudah baik
9 Hubungan saya dengan karyawan lain adalah baik
10 Tanggungjawab penyeliaan yang berkaitan dengan pekerjaan
saya jelas dan terarah
Beban Kerja
1 Jumlah pegawai yang ada sat ini sudah cukup untuk
menangani pekerjaan yang ada
2 Target yang harus saya capai dalam pekerjaan sudah jelas
3 Waktu untuk menyelesaikan pekerjaan saya sudah cukup
4 Saya selalu mengerjakan pekerjaan yang sama tiap harinya
5 Saya harus bekerja sangat cepat untuk menyelesaikan
pekerjaan saya
6 Pada saat jam istirahat saya juga mengerjakan pekerjaan saya
7 Pada saat-saat tertentu saya menjadi sangat sibuk dengan
pekerjaan saya
8 Saya dapat menikmati pekerjaan yang saya lakukan
9 Beban kerja saya sehari-hari sudah sesuai dengan standar
pekerjaan saya
10 Saya dapat meninggalkan kantor ketika waktu kerja telah selesai
74
1 Saya sudah melaksanakan tugas dan pekerjaan saya dengan tepat
atau benar
2 mutu dan kuantitas pekerjaan saya sudah sesuai dengan
standar perusahaan
3 Kualitas dan kuantitas pekerjaan saya sudah sesuai dengan
kompetensi pekerjaan saya
4 Saya selalu termotivasi dalam melaksanakan pekerjaan untuk
mencapai tujuan perusahaan
5 Saya termasuk karyawan yang loyal terhadap perusahaan
6 Saya merupakan karyawan yang mampu bekerjasama dalam
tim
7 Saya dituntut kreatif dan inovatif dalam melaksanakan
pekerjaan
8 Pelayanan yang saya berikan kepada pelanggan atau
9 Saya selalu berusaha mengikuti prosedur dan kebijakan
yang ditetapkan oleh unit kerja dan perusahaan
10 M enurut saya penampilan dan cara berpakaian sudah
sesuai dengan tuntutan profesi saya
93
Lampiran 4.
a. Uji Validitas Analisis Pekerjaan
N = 20
r tabel (0,05) = 0,444
jika rhitung < rtabel = tidak valid, dan jika rhitung > rtabel = valid
rhitung dapat dilihat dari korelasi antara masing-masing Item dgn Total Skor (TS)
Correlations
Item10
TSAP
Item1
Item2
Item3
Item4
Item5
Item6
Item7
Item8
Item9
Item1 Pearson Correlation 1 .597** .541* .725** .459* .752** .782** .711** .666** .753** .836**
Sig. (2-tailed) .005 .014 .000 .042 .000 .000 .000 .001 .000 .000
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
Item2 Pearson Correlation .597** 1 .610** .533* .703** .596** .518* .713** .699** .506* .776**
Sig. (2-tailed) .005 .004 .015 .001 .006 .019 .000 .001 .023 .000
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
Item3 Pearson Correlation .541* .610** 1 .703** .689** .800** .637** .636** .699** .581** .828**
Sig. (2-tailed) .014 .004 .001 .001 .000 .003 .003 .001 .007 .000
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
Item4 Pearson Correlation .725** .533* .703** 1 .581** .844** .678** .643** .639** .834** .857**
Sig. (2-tailed) .000 .015 .001 .007 .000 .001 .002 .002 .000 .000
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
Item5 Pearson Correlation .459* .703** .689** .581** 1 .709** .425 .582** .785** .574** .778**
Sig. (2-tailed) .042 .001 .001 .007 .000 .062 .007 .000 .008 .000
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
Item6 Pearson Correlation .752** .596** .800** .844** .709** 1 .805** .628** .720** .784** .914**
Sig. (2-tailed) .000 .006 .000 .000 .000 .000 .003 .000 .000 .000
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
Item7 Pearson Correlation .782** .518* .637** .678** .425 .805** 1 .678** .600** .677** .815**
Sig. (2-tailed) .000 .019 .003 .001 .062 .000 .001 .005 .001 .000
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
Item8 Pearson Correlation .711** .713** .636** .643** .582** .628** .678** 1 .816** .710** .850**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .003 .002 .007 .003 .001 .000 .000 .000
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
Item9 Pearson Correlation .666** .699** .699** .639** .785** .720** .600** .816** 1 .670** .867**
Sig. (2-tailed) .001 .001 .001 .002 .000 .000 .005 .000 .001 .000
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
Item10 Pearson Correlation .753** .506* .581** .834** .574** .784** .677** .710** .670** 1 .842**
Sig. (2-tailed) .000 .023 .007 .000 .008 .000 .001 .000 .001 .000
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
TSAP Pearson Correlation .836** .776** .828** .857** .778** .914** .815** .850** .867** .842** 1
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
94
b. Reliability Analisis Pekerjaan
Scale Statistics
Mean Variance Std. Deviation N of Items

41.85 58.345 7.638 10
Item-Total Statistics
Scale Corrected Cronbach's

Scale Mean if Variance if Item-Total Alpha if Item
Item Deleted Item Deleted Correlation Deleted
Item1 37.80 46.589 .789 .945
Item2 37.90 48.621 .722 .947
Item3 37.85 46.976 .781 .945
Item4 37.55 47.103 .820 .943
Item5 37.75 47.250 .716 .948
Item6 37.35 46.029 .890 .940
Item7 37.70 47.589 .768 .945
Item8 37.60 46.147 .806 .944
Item9 37.65 49.608 .842 .944
Item10 37.50 49.316 .810 .944
Case Processing Summary

Reliability Statistics
N %
Cronbach's
Cases Valid 20 100.0
Alpha N of Items
Excluded a 0 .0
.950 10
Total 20 100.0
a. Listwise deletion based on all
variables in the procedure.
95
Lanjutan Lampiran 4
c. Uji Validitas Beban Kerja
N = 20
r tabel (0,05) = 0,444
Correlations
Item10
Item1
Item2
Item3
Item4
Item5
Item6
Item7
Item8
Item9
TSX
Item1 Pearson Correlation 1 .641** .615** .771** .549* .601** .511* .713** .606** .619** .790**
Sig. (2-tailed) .002 .004 .000 .012 .005 .021 .000 .005 .004 .000
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
Item2 Pearson Correlation .641** 1 .717** .762** .656** .710** .552* .823** .679** .771** .863**
Sig. (2-tailed) .002 .000 .000 .002 .000 .012 .000 .001 .000 .000
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
Item3 Pearson Correlation .615** .717** 1 .658** .819** .685** .770** .840** .729** .819** .908**
Sig. (2-tailed) .004 .000 .002 .000 .001 .000 .000 .000 .000 .000
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
Item4 Pearson Correlation .771** .762** .658** 1 .706** .638** .600** .767** .793** .584** .864**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .002 .001 .002 .005 .000 .000 .007 .000
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
Item5 Pearson Correlation .549* .656** .819** .706** 1 .644** .509* .705** .565** .604** .806**
Sig. (2-tailed) .012 .002 .000 .001 .002 .022 .001 .010 .005 .000
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
Item6 Pearson Correlation .601** .710** .685** .638** .644** 1 .617** .646** .735** .632** .816**
Sig. (2-tailed) .005 .000 .001 .002 .002 .004 .002 .000 .003 .000
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
Item7 Pearson Correlation .511* .552* .770** .600** .509* .617** 1 .567** .797** .801** .790**
Sig. (2-tailed) .021 .012 .000 .005 .022 .004 .009 .000 .000 .000
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
Item8 Pearson Correlation .713** .823** .840** .767** .705** .646** .567** 1 .681** .713** .887**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .001 .002 .009 .001 .000 .000
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
Item9 Pearson Correlation .606** .679** .729** .793** .565** .735** .797** .681** 1 .738** .862**
Sig. (2-tailed) .005 .001 .000 .000 .010 .000 .000 .001 .000 .000
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
Item10 Pearson Correlation .619** .771** .819** .584** .604** .632** .801** .713** .738** 1 .857**
Sig. (2-tailed) .004 .000 .000 .007 .005 .003 .000 .000 .000 .000
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
TSX Pearson Correlation .790** .863** .908** .864** .806** .816** .790** .887** .862** .857** 1
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
96
d. Reliability Beban Kerja

Scale Statistics

42.45 50.576 7.112 10

Item1 38.05 40.892 .732 .953
Item2 38.20 41.537 .831 .949
Item3 38.20 39.642 .881 .946
Item4 38.10 41.253 .830 .948
Item5 38.45 40.892 .753 .952
Item6 38.15 41.924 .772 .951
Item7 38.35 42.345 .742 .952
Item8 38.25 40.092 .855 .947
Item9 38.30 41.274 .828 .949
Item10 38.00 41.895 .825 .949
Case Processing Summary

Reliability Statistics
N %
Cases Valid 20 100.0 Cronbach's
Alpha N of Items
Excluded a 0 .0
.954 10
Total 20 100.0
97
e. Uji Validitas Kinerja
N = 20
r tabel (0,05) = 0,444
Correlations
Item10
Item1
Item2
Item3
Item4
Item5
Item6
Item7
Item8
Item9
TSY
Item1 Pearson Correlation 1 .651** .714** .619** .502* .501* .469* .519* .498* .496* .780**
Sig. (2-tailed) .002 .000 .004 .024 .025 .037 .019 .026 .026 .000
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
Item2 Pearson Correlation .651** 1 .394 .622** .603** .553* .412 .527* .489* .464* .753**
Sig. (2-tailed) .002 .086 .003 .005 .011 .071 .017 .029 .039 .000
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
Item3 Pearson Correlation .714** .394 1 .522* .294 .346 .536* .490* .263 .443 .642**
Sig. (2-tailed) .000 .086 .018 .208 .136 .015 .028 .263 .050 .002
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
Item4 Pearson Correlation .619** .622** .522* 1 .586** .550* .595** .490* .715** .391 .793**
Sig. (2-tailed) .004 .003 .018 .007 .012 .006 .028 .000 .088 .000
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
Item5 Pearson Correlation .502* .603** .294 .586** 1 .726** .442 .678** .650** .678** .793**
Sig. (2-tailed) .024 .005 .208 .007 .000 .051 .001 .002 .001 .000
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
Item6 Pearson Correlation .501* .553* .346 .550* .726** 1 .523* .688** .626** .668** .793**
Sig. (2-tailed) .025 .011 .136 .012 .000 .018 .001 .003 .001 .000
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
Item7 Pearson Correlation .469* .412 .536* .595** .442 .523* 1 .776** .752** .642** .773**
Sig. (2-tailed) .037 .071 .015 .006 .051 .018 .000 .000 .002 .000
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
Item8 Pearson Correlation .519* .527* .490* .490* .678** .688** .776** 1 .673** .764** .837**
Sig. (2-tailed) .019 .017 .028 .028 .001 .001 .000 .001 .000 .000
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
Item9 Pearson Correlation .498* .489* .263 .715** .650** .626** .752** .673** 1 .682** .812**
Sig. (2-tailed) .026 .029 .263 .000 .002 .003 .000 .001 .001 .000
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
Item10 Pearson Correlation .496* .464* .443 .391 .678** .668** .642** .764** .682** 1 .793**
Sig. (2-tailed) .026 .039 .050 .088 .001 .001 .002 .000 .001 .000
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
TSY Pearson Correlation .780** .753** .642** .793** .793** .793** .773** .837** .812** .793** 1
Sig. (2-tailed) .000 .000 .002 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
98
Lanjutan Lampiran 4
f. Reliability Kinerja
Scale Statistics

40.25 51.355 7.166 10

Item1 35.95 40.892 .713 .917
Item2 36.40 40.779 .675 .920
Item3 36.25 44.197 .563 .924
Item4 36.05 40.471 .727 .916
Item5 36.45 42.576 .743 .915
Item6 36.20 42.063 .739 .915
Item7 36.30 44.221 .730 .917
Item8 36.40 41.621 .794 .912
Item9 36.10 41.358 .760 .914
Item10 36.15 41.292 .734 .915
Case Processing Summary Reliability Statistics
N % Cronbach's
Cases Valid 20 100.0 Alpha N of Items
Excludeda 0 .0 .924 10
Total 20 100.0
99
Lampiran 5. Outer loadings model pengaruh beban kerja terhadap kinerja

BEBAN KERJA KINERJA
B10 0.883962
B5 0.558200
B6 0.768629
B7 0.901900
K2 0.720519
K3 0.619658
K4 0.821459
K6 0.770835
K7 0.744530
K9 0.618988
Keterangan :
- Outer Loadings adalah nilai factor loadings indikator-indikator untuk
mengetahui valid atau tidaknya data kuesioner (convergent validity).
Lampiran 6. Cross Loadings model pengaruh beban kerja terhadap kinerja

BEBAN KERJA KINERJA
B10 0.883962 -0.691833
B5 0.558200 -0.292668
B6 0.768629 -0.545838
B7 0.901900 -0.663317
K2 -0.694346 0.720519
K3 -0.452320 0.619658
K4 -0.444052 0.821459
K6 -0.586725 0.770835
K7 -0.475709 0.744530
K9 -0.342601 0.618988
Keterangan :
- Cross Loadings adalah nilai untuk membandingkan hubungan indikator yang
ada didalam satu (1) blok dan diluar blok (discriminant validity)
100
Lampiran 7. Bootsrapping model pengaruh beban kerja terhadap kinerja

Total Effect
Standard Standard
Original Sample t Statistics
Deviation Error
Sample (O) Mean (M) (|O/STERR|)
(STDEV) (STERR)
BEBAN
KERJA -> -0.726394 -0.731042 0.045543 0.045543 15.949640
KINERJA
Keterangan :
-Bootsrapping adalah proses pengujian dalam PLS untuk mendapatkan nilai
koefisien pengaruh dan nilai nyata (nilai t)
Outer Weights
Standard Standard
Original Sample t Statistics
Deviation Error
(STDEV) (STERR)
B10 <- BEBAN
0.385914 0.391580 0.028889 0.028889 13.358416
KERJA
B5 <- BEBAN
0.163254 0.144627 0.056990 0.056990 2.864590
KERJA
B6 <- BEBAN
0.304476 0.312117 0.032559 0.032559 9.351425
KERJA
B7 <- BEBAN
0.370007 0.364212 0.019260 0.019260 19.211288
KERJA
K2 <- KINERJA 0.320883 0.317501 0.025900 0.025900 12.389286
K3 <- KINERJA 0.209034 0.212127 0.034182 0.034182 6.115341
K4 <- KINERJA 0.205213 0.211339 0.027014 0.027014 7.596687
K6 <- KINERJA 0.271148 0.271436 0.012213 0.012213 22.201897
K7 <- KINERJA 0.219843 0.214748 0.027587 0.027587 7.969223
K9 <- KINERJA 0.158329 0.151298 0.037618 0.037618 4.208912
Outer loadings
Standard Standard
Original Sample T Statistics
Deviation Error
(STDEV) (STERR)
B10 <- BEBAN
0.883962 0.888168 0.020681 0.020681 42.742454
KERJA
B5 <- BEBAN
0.558200 0.529109 0.118438 0.118438 4.713030
KERJA
101
Standard Standard
Original Sample T Statistics
Deviation Error
(STDEV) (STERR)
B6 <- BEBAN
0.768629 0.774810 0.038467 0.038467 19.981546
KERJA
B7 <- BEBAN
0.901900 0.896053 0.020143 0.020143 44.774801
KERJA
K2 <- KINERJA 0.720519 0.719837 0.065050 0.065050 11.076342
K3 <- KINERJA 0.619658 0.639066 0.074452 0.074452 8.322881
K4 <- KINERJA 0.821459 0.815614 0.041629 0.041629 19.732751
K6 <- KINERJA 0.770835 0.768663 0.052201 0.052201 14.766791
K7 <- KINERJA 0.744530 0.731788 0.067712 0.067712 10.995573
K9 <- KINERJA 0.618988 0.584885 0.123251 0.123251 5.022171

Analisis Pengaruh Beban Kerja Terhadap Kinerja Karyawan PDF

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Analisis Pengaruh Beban Kerja Terhadap Kinerja Karyawan PDF

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

ANALISIS PENGARUH BEBAN KERJA TERHADAP KINERJA

KARYAWAN DIVISI MARKETING DAN KREDIT

PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN

(Prof.Dr.Ir.H. Musa Hubeis, MS.Dipl.Ing.DEA)

(Dr.Ir. Jono M. Munandar, M.Sc)

ACHMAD SYUKRIANSYAH PUTRA. H24097002. Analisis Pengaruh Beban

Perkembangan bisnis di Indonesia dewasa ini mengalami perkembangan yang

Alhamdulillah, Puji syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT, karena

Bogor, April 2012

Penulis dilahirkan pada Tanggal 5 September 1988 di kota Depok Propinsi

1. Bobot nilai jawaban responden ............................................................. 19

1. Kerangka pemikiran penelitian .............................................................. 16

1. Struktur organisasi perusahaan .............................................................. 70

1.1. Latar Belakang

PT. Wahana Ottomitra Multiartha, atau (WOM) Finance merupakan

1.2. Perumusan Masalah

Perencanaan tenaga kerja yang baik adalah hal penting untuk

Berdasarkan pada wawancara pendahuluan yang dilakukan peneliti

Kredit, sehingga adanya kelebihan maupun kekurangan beban kerja

1.3. Tujuan Penelitian

1.4. Ruang Lingkup Penelitian

2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia

2.2. Perencanaan SDM

Perencanaan SDM adalah jumlah dari seluruh rencana yang

3. Untuk menghindari terjadinya mismanajemen dan tumpang tindih dalam

2.3. Analisis Pekerjaan

Analisis pekerjaan adalah prosedur yang dilalui untuk menentukan

Langkah-langkah analisis pekerjaan (Hasibuan, 2004) meliputi :

Prinsip-prinsip dalam membuat analisis pekerjaan yang utama (Umar,

Uraian pekerjaan harus jelas dan persepsinya mudah dipahami, serta

a. Tingkat pendidikan pekerja.

c. Keadaan fisik pekerja.

2.4. Beban Kerja

Menurut Menpan (1997), pengertian beban kerja adalah sekumpulan

menyelesaikan pekerjaan adalah sama dengan jumlah keempat (4) waktu

Kinerja berasal dari pengertian performance. Ada pula yang

4. Membantu organisasi menyusun program pengembangan dan pelatihan

2.6. Hasil Penelitian Terdahulu Yang Relevan

Lituhayu (2008) dalam penelitian yang berjudul Analisis Beban Kerja

3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian

Visi dan Misi PT. WOM

Tujuan PT. WOM

Deskripsi Pekerjaan dan Jumlah Beban Kerja dan

Analisis Beban Kerja dan

Efisiensi dan Efektivitas

Gambar 1. Kerangka pemikiran penelitian

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian

3.3. Pengumpulan Data

Data diperoleh dengan cara mengumpulkan data dan informasi yang

3.4. Pengolahan dan Analisis Data

3.4.1 Uji coba Kuesioner

Kriteria pengujian uji validitas :

Kriteria pengujian uji reliabilitas :

Penelitian ini menggunakan analisis deskriptif untuk mwenjelaskan

m adalah jumlah alternatif jawaban tiap item, maka :

Tabel 2. Nilai skor rataan

3.4.4 Analisis PLS

Tabel 3. Peubah-peubah reflektif yang mencerminkan beban kerja

Konstruk Indikator Keterangan

Peubah-peubah yang mencerminkan kinerja bersifat reflektif. Artinya

Gambar 2. Model PLS