Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Jurnal Inovasi & Pengetahuan 7 (2022) 100265

JurnaldariInovasi
&Pengetahuan
https://www.journals.elsevier.com/journal-of-innovation-and-knowledge

Dampak kepemimpinan yang bertanggung jawab pada perilaku berbagi

pengetahuan melalui peran mediasi kecocokan orang-organisasi dan peran
moderasi budaya lembaga pendidikan tinggi

Syed Arslan HaiderA, Ahsan AkbarB,C,*, Shehnaz TehseenA, Petra PolovaC, Farrokh JaleelD
ADepartemen Manajemen, Sunway University Business School (SUBS), Sunway University, No 5, Jalan Universiti, Bandar Sunway 47500, Selangor Darul Ehsan,
Malaysia
BSekolah Bisnis Internasional, Universitas Teknologi Kota Guangzhou, Guangzhou 510080, Republik Rakyat Tiongkok

CDepartemen Informatika dan Metode Kuantitatif, Fakultas Informatika dan Manajemen, Universitas Hradec Kralove, 500 03 Hradec Kra - cinta-, Czechia
DTeknik mesin, Universitas Islam Internasional, Islamabad, Pakistan

ARTIKEL INFO ABSTRAK

Sejarah Artikel: Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh kepemimpinan yang bertanggung jawab terhadap perilaku
Diterima 25 Juni 2022 Diterima 3 berbagi pengetahuan. Selain itu, kami menyelidiki peran mediasi kecocokan orang-organisasi dalam hubungan antara
September 2022 Tersedia online 16
kepemimpinan yang bertanggung jawab dan perilaku berbagi pengetahuan. Selain itu, budaya lembaga pendidikan tinggi
September 2022
memoderasi hubungan antara kepemimpinan yang bertanggung jawab dan kecocokan orang-organisasi. Data dikumpulkan
dari 295 responden (guru, kepala departemen dan staf manajemen) dari universitas yang berlokasi di berbagai kota di China.
Kata kunci:
Data dikumpulkan pada satu waktu, dan oleh karena itu, penelitian ini adalah cross-sectional. Karena COVID-19, ada beberapa
Kepemimpinan yang bertanggung jawab
universitas yang ditutup; oleh karena itu, data juga dikumpulkan secara online. Data dianalisis secara kuantitatif
Perilaku berbagi pengetahuan
menggunakan teknik Partial Least Squares (PLS)−structural Equation Modeling (SEM). Hasil penelitian menunjukkan bahwa
Budaya institut pendidikan tinggi
Person-organization fit kepemimpinan yang bertanggung jawab berpengaruh positif dan signifikan terhadap perilaku berbagi pengetahuan secara
langsung, maupun secara tidak langsung melalui mediator person-organization fit. Juga, budaya lembaga pendidikan tinggi
secara positif dan signifikan memoderasi hubungan antara kepemimpinan yang bertanggung jawab dan kecocokan orang-
organisasi.
© 2022 Para Penulis. Diterbitkan oleh Elsevier España, SLU atas nama Journal of Innovation & Knowledge. Ini
adalah artikel akses terbuka di bawah lisensi CC BY-NC-ND
(http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/)

Perkenalan
Dalam penelitian manajemen baru-baru ini, konsep kepemimpinan yang
bertanggung jawab telah mendapat banyak perhatian (Miska et al., 2013). Untuk bisnis,
pemimpin yang bertanggung jawab dan karyawan berpengetahuan adalah aset penting (
Rehman et al., 2021). Untuk menginspirasi motivasi pekerja, pemimpin yang
bertanggung jawab memainkan peran kunci sebagai panutan (misalnya, keterlibatan
kerja) (Yafi dkk., 2021). Pada saat yang sama, personel yang kompeten memainkan peran
penting dalam berbagi informasi untuk saling membantu satu sama lain dalam mencapai
tujuan kinerja (misalnya, melalui inisiatif yang bermanfaat) (Du et al., 2014). Sebagai hasil
dari upaya para pemimpin yang bertanggung jawab dan kesadaran karyawan, banyak
penekanan telah ditempatkan pada apa yang disebut "kepemimpinan yang bertanggung
jawab" (lynham &
Singkatan:KM, Manajemen Pengetahuan; HEI, Institut Pendidikan Tinggi; KSB, Perilaku
Berbagi Pengetahuan; POF, Person−Organization Fit; RL, Kepemimpinan yang
Bertanggung Jawab.
* Penulis korespondensi di: Sekolah Bisnis Internasional, Universitas Teknologi Kota
Guangzhou, Guangzhou 510080, Republik Rakyat Tiongkok.
Alamat email:akbar@gcu.edu.cn (A. Akbar).
Chermak, 2006) dan “berbagi pengetahuan” (Lim & Lee, 2013). Pengaruh seorang
pemimpin atas karyawan di dalam organisasi untuk meningkatkan insentif yang
diinginkan (yaitu, pengaruh top-down) disebut sebagai kepemimpinan yang
bertanggung jawab. Berbagi pengetahuan, di sisi lain, adalah dampak karyawan satu
sama lain untuk mengarahkan insentif mereka sendiri (yaitu, pengaruh horizontal) (
Haider et al., 2021). Kepemimpinan yang bertanggung jawab didefinisikan sebagai
tindakan etis seorang pemimpin untuk mendorong, berinteraksi dengan,
memberdayakan, dan membujuk personel untuk berpartisipasi dalam pengembangan
yang bertanggung jawab dan perubahan yang konstruktif (misalnya,Liu & Lin, 2018;Yafi
dkk., 2021). Sejauh mana personel memiliki sikap yang menguntungkan dan bersedia
berbagi keahlian mereka satu sama lain disebut sebagai berbagi pengetahuan
(knowledge sharing).Bock & Kim, 2002).
Berbagi pengetahuan dan kepemimpinan, misalnya, telah diidentifikasi sebagai
aspek yang paling kuat dalam perilaku manusia dalam pengaturan jaringan sosial oleh
literatur tentang manajemen pengetahuan.Xie et al., 2020). BerdasarkanIpe (2003),
kemampuan organisasi untuk mengeksploitasi pengetahuannya untuk pengembangan
kinerja secara signifikan bergantung pada pembagian informasi karyawannya,
menyiratkan bahwa berbagi pengetahuan memiliki dampak yang menguntungkan pada
kinerja pekerjaan. Di sisi yang sama, penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa
kepemimpinan yang bertanggung jawab (Doh & Quigley, 2014)

https://doi.org/10.1016/j.jik.2022.100265
2444-569X/© 2022 Para Penulis. Diterbitkan oleh Elsevier España, SLU atas nama Journal of Innovation & Knowledge. Ini adalah artikel akses terbuka di bawah lisensi CC BY-NC-ND (
http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/)
SA Haider, A. Akbar, S. Tehseen dkk.
adalah pendorong kinerja pekerjaan yang signifikan karena berfungsi sebagai
panutan bagi karyawan yang termotivasi untuk bekerja keras untuk mencapai
tujuan pekerjaan.Mata et al., 2021). Ini memberikan dukungan kuat untuk
membenarkan peran penting kepemimpinan yang bertanggung jawab dan
berbagi pengetahuan dalam pengembangan kinerja pekerjaan (Freeman &
Auster, 2011;Jean et al., 2011;Maak & Pless, 2006). Literatur sebelumnya secara
teoretis membenarkan bahwa ketika kepemimpinan dan berbagi informasi
digabungkan, iklim kerja yang menyenangkan muncul untuk memengaruhi
kinerja, yang konsisten dengan klaim utama kami, di atas (Alzghoul et al., 2018).
BerdasarkanGerbang (1995), kepemimpinan adalah proses pertukaran sosial yang
memotivasi pekerja untuk mencapai tujuan kinerja yang dimiliki bersama oleh
pemimpin dan pekerja. Kepemimpinan yang bertanggung jawab, khususnya,
mempromosikan perasaan bahwa pemimpin menghargai perspektif karyawan,
mendorong mereka untuk melakukan pekerjaan mereka dengan baik.Han et al.,
2019). Secara bersamaan, menurut teori pertukaran sosial, berbagi informasi atau
pengetahuan berdasarkan timbal balik sosial sangat penting untuk meningkatkan
kinerja kerja.Jean et al., 2011;Mahmoud et al., 2021b). Karyawan dapat mensintesis
pengetahuan dengan bertukar dan mempelajari keahlian di tempat kerja, yang
pada akhirnya mengarah pada peningkatan kinerja kerja (Camiso
- n-Haba et al., 2019). Pada kon-
Namun, jika berbagi dinonaktifkan, kinerja pekerjaan kemungkinan besar akan
menurun. Meskipun penelitian telah melihat bagaimana kepemimpinan yang
bertanggung jawab (Doh & Quigley, 2014) dan berbagi informasi (Kwahk & Taman,
2016) mempengaruhi prestasi kerja, efek gabungan kepemimpinan yang
bertanggung jawab dan berbagi pengetahuan belum dipelajari. Karena para
peneliti telah menemukan bahwa berbagi pengetahuan saja tidak cukup untuk
meningkatkan kinerja, pengaruh simultan semacam itu patut diselidiki (Markovic
& Bagherzadeh, 2018). Selanjutnya, bagaimana kepemimpinan yang bertanggung
jawab memengaruhi pengetahuan melalui mekanisme mediasi kecocokan orang-
organisasi belum diuji dalam skenario model tunggal. Akibatnya, penelitian kami
bertujuan untuk menutup kesenjangan pengetahuan ini. Tujuan pertama dari
penelitian ini adalah untuk menyelidiki dampak kepemimpinan yang bertanggung
jawab pada perilaku berbagi pengetahuan dengan peran mediasi kecocokan
orang-organisasi antara kepemimpinan yang bertanggung jawab dan perilaku
berbagi pengetahuan. Tingkat kesesuaian antara ide, norma, nilai, dan tujuan
karyawan dan organisasi secara tradisional telah didefinisikan sebagai kecocokan
orang-organisasi.Ruiz-Palominoet al.,2013).
Demikian pula, para sarjana telah meminta lebih banyak penelitian
menjadi moderator potensial dari dampak kepemimpinan dan berbagi
informasi pada konsekuensi selanjutnya karena studi berbagi pengetahuan
dan kepemimpinan telah dikembangkan (Bhargava & Pradhan, 2017).
Keberhasilan fakultas dalam pendidikan tinggi dipengaruhi oleh berbagai
faktor, termasuk gaya kepemimpinan dan budaya organisasi (Liet al.,2022).
BerdasarkanSampah (2009), pemimpin akademik harus memiliki berbagai
kemampuan kepemimpinan agar lebih efektif dalam posisinya. Kepala
jurusan, ketua, dan dekan fakultas memegang peranan penting di
perguruan tinggi dalam memimpin fakultasnya agar menjalankan tugasnya
dengan baik karena menghasilkan aset (mahasiswa) untuk kesejahteraan
masyarakat dan kemajuan ekonomi negara ke depan (Tehseen & Haider,
2021). Budaya organisasi sebagian besar dibentuk oleh kepemimpinannya,
dan kepemimpinan juga dapat memengaruhi peningkatan budaya
organisasi (Peng et al., 2020). Karyawan dapat diberi energi oleh budaya
organisasi, yang umumnya dinyatakan dalam nilai, keyakinan, dan asumsi
bersama. Misalnya, budaya organisasi dapat menumbuhkan etika dan
perilaku berbudi luhur, yang dapat meningkatkan sejumlah hasil individu
dan organisasi.Ruiz-Palomino et al., 2013). Berbagi pengetahuan merupakan
prosedur utama Knowledge Management (KM) yang berdampak pada
keberhasilan program KM (Haider et al., 2021). Namun, menurut sebuah
penelitian, berbagi pengetahuan masih kurang diteliti dibandingkan dengan
kegiatan KM lainnya (Fullwood et al., 2013). Meskipun ada banyak penelitian
yang membahas tentang berbagi pengetahuan dan beberapa penyebabnya
(McAdam et al., 2012; Michailova & Hutchings, 2006), sedikit yang telah
dilakukan untuk mengeksplorasi hal ini dalam konteks Institut Pendidikan
Tinggi (PT). Anggota fakultas di institusi pendidikan tinggi memainkan peran
penting dalam memproduksi dan
2
Jurnal Inovasi & Pengetahuan 7 (2022) 100265
menggunakan kembali pengetahuan dan kekayaan intelektual mereka
melalui penelitian dan pengajaran dalam hal ini (Rehman et al., 2021).
Akibatnya, berbagi pengetahuan, pengalaman, dan sumber daya di antara
para akademisi selalu penting untuk keberhasilan universitas (Ramayah et
al., 2013). Meskipun demikian, ada kelangkaan penelitian tentang berbagi
informasi di lembaga intensif pengetahuan seperti PT, terutama yang
mempertimbangkan aspek budaya yang signifikan di negara berkembang (
Fullwood et al., 2013;Howell & Annansingh, 2013). Oleh karena itu, tujuan
kedua dari penelitian ini adalah untuk melihat pengaruh budaya organisasi
dalam memoderasi hubungan antara kepemimpinan yang bertanggung
jawab dan fit personorganization di perguruan tinggi.
Tinjauan Literatur
Kepemimpinan yang bertanggung jawab dan perilaku berbagi pengetahuan
Beberapa studi telah menunjukkan bahwa kepemimpinan tim memiliki
dampak yang signifikan pada berbagi pengetahuan. Kepemimpinan memiliki
dampak langsung pada berbagi informasi, menurut penelitian ini (Kim & Yun,
2015). Srivastava dkk. (2006), misalnya, menemukan bahwa kepemimpinan yang
bertanggung jawab terkait dengan berbagi pengetahuan. BerdasarkanLee dkk.
(2010), peran kepemimpinan pembangun pengetahuan meningkatkan berbagi
pengetahuan dalam tim. Peneliti juga melihat dampak dari kepemimpinan tim
pada pembagian informasi dari sudut pandang moral (Lu et al., 2019;Bavik et al.,
2017). Menurut teori belajar sosial (Lee et al., 2010), kepemimpinan yang
bertanggung jawab dapat membantu orang berbagi pengetahuan mereka. Ini
mengklaim bahwa pengikut memperhatikan tindakan pemimpin yang
bertanggung jawab, melihat mereka sebagai panutan yang menarik dan kredibel,
dan mulai meniru perilaku model pemimpin mereka yang bertanggung jawab.
Keadilan, kejujuran, keterbukaan, nilai-nilai, dan kepercayaan menggambarkan
kepemimpinan yang bertanggung jawab, yang memerlukan peran orang moral
atau manajer moral yang keduanya dapat mendorong berbagi informasi di antara
para pengikutnya.Mai et al., 2022).
Berbeda dengan pengaturan organisasi lainnya, tim peneliti ilmiah dalam
lingkungan berbasis pengetahuan hanya berkonsentrasi pada penciptaan
pengetahuan atau produksi pengetahuan. Dalam konteks pendidikan tinggi,
kepemimpinan yang bertanggung jawab membutuhkan HOD, Dekan dan orang
lain untuk memberikan contoh moral bagi staf akademik dan menekankan
dampak signifikan yang mungkin mereka miliki. Kepemimpinan yang
bertanggung jawab akan meyakinkan orang lain bahwa mereka harus peduli dan
menghormati orang lain, serta mendorong mereka untuk terlibat dalam tindakan
prososial. Hubungan yang menguntungkan antara kepemimpinan yang
bertanggung jawab dan perilaku berbagi informasi di tempat kerja telah
didokumentasikan dalam literatur. Sebagai hasilnya, kami mengusulkan:
H1: Kepemimpinan yang bertanggung jawab memiliki dampak positif pada pembagian pengetahuan
perilaku.
Kepemimpinan yang bertanggung jawab dan kecocokan orang-organisasi
Pemimpin yang bertanggung jawab menumbuhkan ikatan sosial yang kuat di tempat
kerja dan memaksimalkan potensi manusia melalui pengembangan lingkungan kerja,
iklim, dan komunikasi yang positif (Cameron & Caza, 2005). Karena pemimpin yang
bertanggung jawab dapat membangun lingkungan kerja yang etis untuk meningkatkan
kepuasan karyawan terhadap pekerjaan mereka, kepemimpinan yang bertanggung
jawab memiliki dampak langsung pada keterlibatan kerja karyawan dan secara tidak
langsung meningkatkan kinerja kerja (Doh & Quigley, 2014). Dengan kata lain, pemimpin
yang bertanggung jawab membantu karyawan mencapai kinerja pekerjaan yang lebih
baik melalui peningkatan keterlibatan psikologis.Yafi dkk., 2021) karena mereka memberi
contoh positif, berkomunikasi secara efektif, dan menginspirasi orang untuk sepenuhnya
tenggelam dalam pekerjaan mereka untuk mencapai hasil organisasi yang positif (Doh &
Quigley, 2014). Kepemimpinan yang bertanggung jawab sangat penting dalam
mengembangkan norma tanggung jawab sosial di tempat kerja, yang menginspirasi
karyawan untuk berkolaborasi dan mendukung satu sama lain untuk mencapai sasaran
kinerja (Syed et al., 2021). Pemimpin yang bertanggung jawab
SA Haider, A. Akbar, S. Tehseen dkk.
lebih suka membantu orang sebagai panutan bagi karyawan, dan bagaimana pemimpin
mereka membangkitkan rasa tanggung jawab dalam diri mereka berdampak signifikan
pada aktivitas membantu karyawan (Lin, 2006). Akibatnya, pemimpin yang bertanggung
jawab dapat memberikan kesempatan yang lebih baik bagi karyawan untuk
menyelaraskan nilai-nilai mereka dengan tujuan organisasi. Beberapa studi yang ada
telah menemukan hubungan yang positif dan signifikan antara kepemimpinan yang
bertanggung jawab dan kecocokan orang-organisasi (Huang et al., 2005). Dengan
demikian, kami mengembangkan hipotesis di bawah ini:
H2: Kepemimpinan yang bertanggung jawab memiliki dampak positif pada orang-organisasi
kecocokan.
Kecocokan orang-organisasi dan perilaku berbagi pengetahuan
Person-organization fit juga diduga berdampak pada Knowledge Sharing
Behavior (KSB), yang didefinisikan sebagai pertukaran aktif ide, pengalaman, dan
informasi bersama di antara rekan kerja untuk mengembangkan berbagi
pengetahuan jangka panjang yang bermanfaat bagi organisasi. bisnis (Razak et
al., 2016). Berbagi pengetahuan memerlukan kepercayaan pada keahlian
seseorang dan dalam hubungan pribadi dan kolegial seseorang, serta
pengaruhnya terhadap kepuasan pribadi yang diperoleh dengan berbagi kontak (
Holste & Lapangan, 2010). Karena kesesuaian individu untuk suatu organisasi
dapat mendorong kemudahan adaptasi dengan rekan kerja dan aktor eksternal,
kesesuaian orang-organisasi merupakan komponen yang sangat penting.
Schneider, 1987). Jika budaya organisasi berkelanjutan yang menerima perilaku
berbagi pengetahuan dan mendorong karyawan untuk memperdebatkan ide-ide
mereka dengan rekan kerja diimplementasikan, nilai-nilai karyawan dan nilai-nilai
organisasi akan lebih selaras.Akram dkk. 2020). Person-organization fit diharapkan
dapat meningkatkan kepercayaan anggota organisasi dalam interaksi berbagi
pengetahuan. Kesediaan karyawan untuk berbagi keahlian mereka merupakan
persyaratan yang tidak dapat dihindari untuk menciptakan dan memanfaatkan
pengetahuan, tanpa keberhasilan organisasi terancam. BerdasarkanHan dkk.
(2010), sangat penting untuk menjamin bahwa orang berbagi pengetahuan diam-
diam agar perusahaan berhasil.Haider & Tehseen (2022)mengkaji berbagai
masalah dalam hal sikap berbagi informasi. Yang pertama adalah motivasi
karyawan untuk membagikan pengetahuan diam-diam mereka. Dilema kedua
adalah masalah free rider, yang mengacu pada pencapaian kolaborasi di antara
orang-orang yang mementingkan diri sendiri, dan dilema ketiga adalah tentang
peningkatan efisiensi transmisi informasi (Allal-Che
-rif, & Bidan,
2017). Berdasarkan investigasi penelitian sebelumnya,Han dkk. (2010)
menyimpulkan bahwa karyawan dengan rasa kepemilikan psikologis
memiliki semangat altruistik, yang merupakan prekursor yang signifikan
dari sikap berbagi pengetahuan, dan kepemilikan psikologis merupakan
produk fit orang-organisasi. Studi telah menemukan bahwa kecocokan
orang-organisasi berkorelasi baik dengan aspek berbagi informasi (Sudibjo
& Prameswari, 2021;Wahyudi, 2019;Saleem & Ambreen, 2011; Muthusamy,
2009). Akibatnya, 'kami mengusulkan hipotesis berikut:
H3: Person-organization fit memiliki dampak positif pada knowledge shar-
perilaku.
Mediasi peran orang−organisasi cocok antara kepemimpinan yang
bertanggung jawab dan perilaku berbagi pengetahuan
Kemungkinan bahwa kecocokan orang-organisasi memediasi hubungan
antara kepemimpinan yang bertanggung jawab dan perilaku berbagi
pengetahuan didukung oleh hipotesis ketiga, yang bila digabungkan dengan
hipotesis kedua (bahwa kepemimpinan yang bertanggung jawab berhubungan
positif dengan kecocokan orang-organisasi), konsisten dengan kemungkinan
personorganization fit memediasi hubungan antara kepemimpinan yang
bertanggung jawab dan perilaku berbagi pengetahuan. Terlepas dari kenyataan
bahwa efek mediasi ini belum diuji secara empiris, ini konsisten dengan penelitian
yang meneliti mediator lain dari pimpinan-karyawan.
3
Jurnal Inovasi & Pengetahuan 7 (2022) 100265
asosiasi hasil (Valentine et al., 2006). Misalnya,Darnold et al., (2005)
menemukan bahwa kepemimpinan yang bertanggung jawab kemungkinan
merupakan faktor positif dalam kecocokan orang-organisasi, yang dapat
memengaruhi perilaku berbagi pengetahuan. Keyakinan karyawan sangat
penting bagi kepemimpinan yang bertanggung jawab. Misalnya, sejauh
mana pendapat karyawan dihargai, dan sejauh mana pemimpin
memperhatikan persepsi karyawan, diharapkan memiliki dampak positif
dalam memotivasi karyawan untuk berbagi pengetahuan dengan orang lain.
Valentine dkk. 2006;Robinson et al., 2012).Kapten (2008)menyimpulkan
bahwa salah satu kebajikan yang membentuk masyarakat etis adalah
dukungan. Sharma dkk. (2009)juga menemukan bahwa persepsi keadilan
memediasi hubungan antara kepemimpinan dan komitmen organisasi.
Selain itu, karena karyawan terkena kebajikan dan didorong untuk berbagi
pengetahuan (Mele-, 2009), ada potensi untuk membangun modal sosial
intraorganisasi, memfasilitasi komunikasi, kerjasama, dan hubungan yang
kuat (Mahmud dkk. 2022), dan mengakibatkan kemelekatan dan
ketertarikan pada pelaku kebajikan (Bolino et al., 2002). KeduanyaMulki dkk.
(2008)DanJaramillo et al. (2006)menyelidiki fungsi mediasi potensial dari
orang-organisasi yang sesuai dalam variabel yang berbeda. Dengan
demikian, berdasarkan beberapa studi di atas yang telah menemukan peran
mediasi kecocokan orang-organisasi, kami juga berasumsi bahwa
kepemimpinan yang bertanggung jawab berdampak pada perilaku berbagi
pengetahuan melalui peran mediasi fit organisasi-orang. Hal ini karena,
ketika karyawan merasa bahwa nilai-nilai mereka sesuai dengan nilai-nilai
organisasi, barulah pemimpin yang bertanggung jawab dapat menciptakan
lingkungan yang menguntungkan bagi mereka dan dapat memotivasi
mereka untuk berbagi pengetahuan dengan orang lain. Ini mengarah pada
pengembangan hipotesis di bawah ini:
H4: Kecocokan orang-organisasi memediasi dampak kepemimpinan yang bertanggung jawab
ership pada berbagi pengetahuan.
Memoderasi peran budaya lembaga pendidikan tinggi untuk kepemimpinan dan pribadi
yang bertanggung jawab−kesesuaian organisasi
Budaya organisasi tercermin dalam nilai dan keyakinan bersama
anggotanya, dan diwujudkan dalam tujuan organisasi dan metode yang
digunakan untuk mencapainya, seperti struktur perusahaan.Hofstede, 1994
). Kepribadian kolektif dari sebuah universitas, perguruan tinggi, atau
organisasi lainnya telah disebut sebagai budaya universitas (universitas
budaya).Shian et al., 2022). Ini juga telah didefinisikan sebagai suasana yang
dibentuk oleh kontak sosial dan profesional individu di universitas. Selain itu,
budaya memiliki pengaruh penting dalam menetapkan "apa institusi itu dan
akan menjadi apa mereka" (Norton, 1984). Hubungan yang dimiliki orang
dengan organisasi mereka disebut sebagai kecocokan orang-organisasi.
Kecocokan orang-organisasi, menurut Christof (1996), terjadi ketika
setidaknya satu pihak memenuhi permintaan pihak lain dan/atau memiliki
kesamaan fitur. Sementara kecocokan orang-organisasi mencakup banyak
variabel seperti nilai, kebutuhan, keterampilan, dan kepribadian, studi lain
hanya berkonsentrasi pada komponen nilai (Amos dan Weathington, 2008).
Misalnya,Chatman (1989)mengusulkan bahwa akan ada tingkat kesesuaian
orang-organisasi yang lebih tinggi jika nilai-nilai individu selaras dengan
nilai-nilai organisasi. Individu dengan sengaja tertarik pada organisasi di
mana mereka yakin nilai-nilai mereka akan sesuai dengan nilai-nilai
organisasi. Individu mempelajari cita-cita dan konvensi organisasi melalui
proses sosialisasi (Chatman, 1989). Jika kecocokan orang-organisasi
dianggap buruk, dan nilai-nilai organisasi kuat, nilai-nilai individu dapat
berkembang dan menjadi lebih selaras dengan organisasi. Sebagian besar
penelitian empiris berfokus pada komponen nilai kesesuaian orang-
organisasi, seperti yang didefinisikan olehChatman (1989). Kecocokan
orang-organisasi yang kuat telah berulang kali dikaitkan dengan hasil sikap
dan perilaku yang positif, seperti kepuasan kerja yang lebih tinggi,
komitmen (Mahmoud et al., 2021a), dan OCB, serta turnover yang lebih
rendah (Hoffman &
SA Haider, A. Akbar, S. Tehseen dkk. Jurnal Inovasi & Pengetahuan 7 (2022) 100265

Gambar 1.Model konseptual.

Wohr, 2006).Schneider (1987)mengklaim bahwa orang tertarik, dan memilih,
kelompok yang berbagi cita-cita mereka. Baru-baru ini, para akademisi
memberikan pandangan positif tentang kecocokan orang-organisasi dengan
mengklaim bahwa orang-orang tertarik pada perusahaan yang bekerja secara etis
(Coldwell et al., 2008). Budaya organisasi telah digunakan sebagai moderator
untuk berbagai jenis kepemimpinan dan hasilnya (Alneyadi et al., 2019; Hamzah et
al., 2013). Namun demikian, kami berasumsi bahwa budaya lembaga pendidikan
tinggi dapat secara positif memoderasi dampak kepemimpinan yang bertanggung
jawab pada kecocokan orang-organisasi, karena kepemimpinan yang
bertanggung jawab akan lebih berpengaruh pada kecocokan orang-organisasi
ketika budaya lembaga menjadi selaras dengan nilai-nilai orang tersebut. Dengan
kata lain, kepemimpinan HOD yang bertanggung jawab, Dekan dan lainnya di PT
memiliki dampak yang lebih kuat pada orang-organisasi yang sesuai dengan
budaya institusi yang akan mewakili nilai-nilai karyawan. Mengingat perspektif
tentang nilai-nilai budaya perusahaan dan relevansi kesesuaian orang-organisasi
dalam hal "kecocokan" antara pemberi kerja dan karyawan (lihatGambar 1), kami
mengusulkan:
H5: Budaya perguruan tinggi memiliki peran moderasi untuk
dampak kepemimpinan yang bertanggung jawab dan kecocokan orang-organisasi
sedemikian rupa sehingga dampak kepemimpinan yang bertanggung jawab pada
kecocokan orang-organisasi lebih tinggi ketika budaya lembaga pendidikan tinggi positif.
Metodologi Penelitian
Pengambilan sampel dan prosedur
jumlah ekstraksi dari pemuatan kuadrat adalah 24,38% dari varians,
yang kurang dari 50%; karenanya, tidak ada masalah bias metode
umum dalam data (Tehseen, Ramayah & Sajilan, 2017). Tingkat respons
cukup menjanjikan sebesar 73,75%, selama masa-masa sulit pandemi
COVID-19.Tabel 1menggambarkan bahwa, dari responden, 57,6%
adalah laki-laki dan 42,4% adalah perempuan. Sebagian besar
responden studi pendidikan adalah MPhil/MS dan Ph.D. pemegang.
Terakhir, mayoritas responden memiliki pengalaman kerja 6 sampai 10
atau lebih dari 11 tahun.
Pengukuran
Data dikumpulkan dengan menggunakan kuesioner yang dikumpulkan,
diadopsi dari penelitian sebelumnya. Untuk melakukan penyelidikan skala
besar, studi percontohan dirancang untuk mengkonfirmasi bahwa
kuesioner dapat diandalkan (Van Teijlingen & Hundley, 2010). Kuesioner
memiliki total 32 item. Dalam hal variabel independen, skala 6 item diadopsi
dariLin dkk. (2020)dengan alfa Cronbach (A) reliabilitas sebesar 0,870
digunakan untuk menguji kepemimpinan yang bertanggung jawab.Sudibjo
dkk. (2021)merancang skala 7-item untuk mengukur kecocokan orang-
organisasi sebagai variabel mediator, dengan nilai reliabilitas alfa 0,847.
Variabel dependen perilaku berbagi pengetahuan diukur dengan
menggunakan skala 7 item yang diadopsi dariSudibjo dkk. (2021), dengan
reliabilitas alfa 0,878, dan skala 12 item yang dikembangkan olehHA (2020)
digunakan untuk mengukur variabel moderating budaya perguruan tinggi,
dengan alpha reliabilitas 0,925. Kami menggunakan skala Likert lima poin,
dengan 1 menunjukkan (Sangat Tidak Setuju), 2 (Tidak Setuju),

Sulit untuk mengumpulkan data untuk seluruh populasi karena

sumber daya yang terbatas dan batasan waktu yang tak terelakkan ( Tabel 1
Ehrlich & Ehrlich, 1986). Akibatnya, data dikumpulkan dan dianalisis Statistik deskriptif.
menggunakan metode purposive sampling (Etikan et al., 2016). Data
Demografi Kategori Frekuensi Persen
dikumpulkan dari guru, kepala departemen dan staf manajemen dari
universitas yang berlokasi di berbagai kota di China. Data dikumpulkan Jenis kelamin Perempuan 125 42.4
antara Agustus 2021 dan Februari 2022. Data dikumpulkan dalam satu Pria 170 57.6
Usia 20−30 87 29.5
waktu, oleh karena itu penelitian ini bersifat cross-sectional. Untuk 31−40 151 51.2
menjaga kerahasiaan, nama universitas tidak diungkapkan. Besar 41−50 54 18.3
sampel untuk penelitian ini adalah 295 responden, karena data > 50 3 1.0
dikumpulkan selama wabah Covid-19 dan bergantung pada kesediaan Pendidikan Sarjana 37 12.5
Master 61 20.7
responden untuk mengisi kuesioner. Penulis pertama mengunjungi
MS/M.Phil. 33 11.2
universitas dan meminta izin untuk menyelesaikan penelitian. Karena PhD 154 52.2
COVID-19, ada beberapa universitas yang ditutup; oleh karena itu, data Ada yang lain 10 3.4
juga dikumpulkan secara online. 400 kuesioner dibagikan, dan 295 Pengalaman Kurang dari 3 14 4.7
responden mengembalikan survei lengkap dengan daftar pertanyaan. 3 sampai 5 41 13.9
6 sampai 10 164 55.6
Uji faktor tunggal Harman dilakukan setelah pengumpulan data untuk 11 ke atas 76 25.8
menemukan varian metode umum; hasil dari

4
SA Haider, A. Akbar, S. Tehseen dkk. Jurnal Inovasi & Pengetahuan 7 (2022) 100265

Meja 2
Model pengukuran.

Konstruksi / Item Pemuatan Faktor A CR AVE Pengarang

Kepemimpinan yang Bertanggung Jawab 0,870 0,905 0,625 Lin dkk. (2020)
Atasan saya sering membolehkan komunikasi dengan mencontohkan pembicaraan yang positif (positive 0,854
communication). Atasan saya memperhatikan emosi karyawan (iklim positif). 0,848
Atasan saya mengembangkan hubungan sosial yang berkualitas di tempat kerja (koneksi positif). 0,841
Atasan saya mampu menginspirasi karyawan (panggilan positif). 0,834
Atasan saya bertanggung jawab untuk mencapai perubahan positif di perusahaan (demonstrasi positif). Atasan 0,855
saya menunjukkan pentingnya bertanggung jawab di tempat kerja (demonstrasi positif). Kecocokan Orang 0,404
−Organisasi 0,847 0,903 0,627 Sudibjo dkk. (2021)
Saya cocok dengan lingkungan kerja di universitas ini. 0,838
Saya tahu tujuan dari universitas ini. 0,892
Saya selaras dengan tujuan universitas ini. 0,844
Saya bersedia mengikuti apa yang dilakukan universitas untuk mencapai 0,857
tujuannya. Saya menyadari nilai-nilai yang dianut oleh universitas. 0,824
Saya percaya pada nilai-nilai universitas ini. 0,869
Saya memberikan kontribusi positif bagi universitas. 0,877
Perilaku Berbagi Pengetahuan 0,878 0,905 0,586 Sudibjo dkk. (2021)
Saya sering memperoleh pengetahuan baru dari rekan kerja. Saya 0,878
sering membagikan ilmu yang saya miliki kepada rekan kerja. 0,858
Pertukaran pengetahuan antar individu sangat mungkin terjadi di lingkungan universitas 0,703
ini. Ada banyak kesempatan untuk bertukar ilmu dengan rekan kerja. 0,883
Teknologi memainkan peran penting dalam pertukaran pengetahuan antar rekan kerja. 0,859
Manajemen memainkan peran penting dalam pertukaran pengetahuan. 0,544
Ketika saya mendapatkan pengetahuan baru, saya ingin belajar lebih banyak dan 0,534
mengembangkannya. Budaya Institut Pendidikan Tinggi 0,925 0,936 0,573 HA (2020)
Misi
Universitas memiliki strategi yang jelas yang memberikan makna, tujuan dan arah kerja yang spesifik. Pemimpin selalu 0,748
menciptakan tujuan yang ambisius 0,739
Universitas memiliki visi jangka panjang untuk menghasilkan motivasi bagi seluruh karyawan 0,794
Keterlibatan
Universitas secara teratur meningkatkan sesi pelatihan keterampilan untuk memotivasi karyawan untuk berpartisipasi dalam 0,778
pekerjaan. Universitas menghargai kerja sama tim dalam proses penyelesaian pekerjaan 0,724
Karyawan memiliki hak untuk mengusulkan ide tentang cara bekerja dan hak serta tunjangan mereka di universitas 0,754
Adaptasi
Universitas dapat beradaptasi dengan cepat terhadap perubahan lingkungan bisnis 0,830
Universitas dengan cepat memahami dan merespon tuntutan mahasiswa baik saat ini maupun di masa depan 0,798
Universitas selalu menangkap perubahan pasar secara akurat 0,757
Konsistensi
Departemen, divisi dan unit universitas dapat bekerjasama dengan baik untuk mencapai tujuan bersama 0,574
Universitas selalu memiliki aturan umum tentang cara melakukan pekerjaan 0,802
Universitas menghargai karyawannya yang memiliki rasa kepatuhan yang tinggi terhadap peraturan kerja 0,743

Singkatan: Cronbach's Alpha (A), Keandalan Komposit (CR); Rata-Rata Varians Diekstrak (AVE)

3 (Netral), 4 (Setuju), dan 5 (Sangat Setuju). Ini adalah alat terbaik untuk
mengumpulkan informasi karena memfasilitasi pengumpulan data
kuantitatif dengan cara yang efektif dan mudah. Cronbach alpha
digunakan untuk menilai reliabilitas variabel laten. Nilai cronbach alpha
untuk semua variabel lebih dari 0,70, menunjukkan bahwa reliabilitas
lebih besar dari 0,7 dianggap memuaskan (Taber, 2018). Hasil tes
Cronbach alpha ditunjukkan padaMeja 2.
Data tersebut kemudian di-bootstrap ke 5000 sampel
menggunakan perangkat lunak Smart-PLS 3 untuk menghasilkan
perkiraan kesesuaian distribusi sampel dan kesalahan standar populasi
untuk menjamin bahwa data sampel secara akurat mewakili populasi (
Purwanto & Sudargini, 2021). Pemeriksaan berbasis fakta multivariat
meliputi tes berikut: pemuatan faktor, validitas konvergen, validitas
diskriminan diperiksa dengan Rasio Heterotrait-Monotrait (HTMT-Rasio)
dan pemeriksaan model persamaan struktural dengan perhitungan
relevansi prediktif yang dijelaskan (Q2), varian (R2) dan ukuran efek (f2) (
Rambut et al., 2017).
Hasil
Data dianalisis secara kuantitatif menggunakan teknik Partial Least
Squares (PLS)−structural Equation Modeling (SEM). Data sampel
konvensional digunakan karena teknik PLS-SEM tidak memerlukan uji
asumsi tradisional untuk metode PLS-SEM (Rambut et al., 2017). Sifat
laten dari variabel menghalangi pengukuran langsung; karenanya
pendekatan PLS-SEM digunakan (Ramayah et
al., 2018). Akibatnya, teori yang ada digunakan untuk mengukur variabel
yang menarik. Kecocokan orang-organisasi bersifat eksogen dan endogen,
dan perilaku berbagi pengetahuan merupakan variabel dependen dan
endogen dalam penekanan studi ini pada variabel laten. Kepemimpinan
yang bertanggung jawab dan budaya perguruan tinggi merupakan variabel
eksogen. Pendekatan ini mencakup pemuatan faktor, alfa Cronbach,
Keandalan Komposit (CR), dan pengukuran Average Variance Extracted (AVE)
(Shrestha, 2021). Seperti yang dinyatakan sebelumnya, ketika satu item dari
sebuah konstruk berhubungan dengan item lain dari konstruk yang sama,
ini dikenal sebagai validitas konvergen. Ada banyak cara untuk
mengevaluasi ini, termasuk pemuatan faktor, Keandalan Komposit (CR), dan
Average Variance Extracted (AVE). Beban faktor harus memiliki nilai lebih
besar dari 0,70 agar dianggap signifikan. Item dengan pemuatan faktor
dalam kisaran 0,40 hingga 0,70 hanya boleh dihapus jika menghapusnya
meningkatkan keandalan komposit atau nilai AVE (Rambut, Howard, & Nitzl,
2020). Dengan demikian, semua perkiraan beban faktor, CR, dan AVE
melebihi persyaratan cut-off yang ditentukan; Akibatnya, model pengukuran
memiliki validitas konvergen, seperti yang diilustrasikan padaMeja 2.
Konstruksi model dianggap memiliki validitas diskriminan jika
mereka berbeda satu sama lain (yaitu, kedua konstruksi tidak menilai
fenomena yang sama). Rasio Heterotrait−Monotrait (HTMT)
didefinisikan sebagai korelasi rata-rata indikator di seluruh konstruksi
yang berbeda dan konstruksi yang terkait, yang diukur dengan HTMT (
Ab Hamid et al., 2017). Tingkat ambang 0,90 terlihat dalam studi,
sedangkan konstruksi yang secara konseptual sebanding memiliki a

5
SA Haider, A. Akbar, S. Tehseen dkk. Jurnal Inovasi & Pengetahuan 7 (2022) 100265

Tabel 3
Discriminant Validity Heterotrait−Monotrait Ratio (HTMT).
Konstruksi HEIC KSB POF RL RL * HEIK
HEIC
KSB 0,557
POF 0,541 0,970
RL 0,491 0,765 0,817
RL * HEIK 0,095 0,196 0,218 0,150
Singkatan: Kepemimpinan yang Bertanggung Jawab (RL); Perilaku Berbagi
Pengetahuan (KSB); Person−Organization Fit (POF); Budaya Institut
Pendidikan Tinggi (HEIC).
tingkat ambang 0,85 atau lebih rendah (Rambut, Howard, & Nitzl, 2020). Model
dengan konstruksi yang tidak terkait satu sama lain memiliki tingkat ambang 0,85
atau lebih rendah.Tabel 3menunjukkan bahwa tidak ada satu pun hasil yang lebih
besar dari 0,85, yang merupakan temuan yang signifikan. Akibatnya, validitas
diskriminan tes terbukti.
Setelah menyelesaikan model pengukuran, model persamaan struktural
dihitung. Kami menggunakan metode yang diusulkan olehRamayah dkk.
(2018)untuk menyelidiki efek mediasi POF dan peran moderasi HEIC. Empat
kriteria khusus digunakan untuk memeriksa dampak langsung dan tidak
langsung dari model persamaan struktural: Untuk memulai, perkirakan
jumlah varians yang diungkapkan oleh semua konstruksi dengan
memperkirakan tingkat R2untuk variabel laten endogen (Rambut et al., 2017
). Meskipun perkiraan yang memuaskan dari R2bergantung pada lingkungan
penelitian (Cohen, 1988), nilai 0,26, 0,13, dan 0,09 masing-masing
menunjukkan tingkat tinggi, sedang, dan rendah. Namun, dalam penelitian
saat ini, R2nilai variabel endogen pada model dampak langsung pada KSB
adalah 0,794, yang menunjukkan bahwa RL, POF dan HEIC memprediksi
perubahan KSB sebesar 79,4%. Selanjutnya, R2
untuk POF adalah 0,571, menunjukkan bahwa RL dan HEIC memprediksi
perubahan POF sebesar 57,1% (lihatGbr.2).Tabel 4menunjukkan bahwa model
tersebut memiliki akurasi prediksi yang baik. Kedua, untuk mengevaluasi relevansi
prediktif (Q2), ukuran redundansi lintas-validasi juga digunakan untuk menilai
relevansi model penelitian (Rambut et al., 2017).Tabel 4 mengungkapkan
signifikansi estimasi yang sesuai dari model efek langsung
karena nilai Q2lebih besar dari nol, Q2=0,353 untuk variabel laten endogen
RL langsung, HEIC ke POF, juga Q2=0,457 untuk pengaruh tidak langsung RL,
POF dan HEIC terhadap KSB.
Ketiga, ukuran efek (f2) adalah pengaruh variabel independen terhadap
variabel dependen untuk mengetahui seberapa besar pengaruh eksogen
(variabel independen) terlihat oleh endogen (variabel dependen) (Rambut et
al., 2017). ItuCohen (1988)aturan mengklasifikasikan ukuran efek 0,02, 0,15,
dan 0,35 masing-masing memiliki dampak kecil, sedang, dan besar.Tabel 5
menunjukkan bahwa besaran dampak untuk RL ke KSB adalah 0,035, RL ke
POF adalah 0,701, POF ke KSB adalah 1,469 dan variabel moderasi HEIC
pada KSB adalah 0,801. Oleh karena itu, ukuran efek dari konstruksi eksogen
ini pada konstruksi endogen masing-masing sedang dan besar.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa H1 pengaruh langsung RL
terhadap KSB adalah positif dan signifikan (B=0,120,p<0,01).
Selanjutnya H2 dan H3, dampak langsung RL terhadap POF (B=0,617,p<
0.000) dan POF di KSB (B=0,801,p<0,000), juga positif dan signifikan.
Oleh karena itu, ketiga hipotesis langsung, H1, H2 dan H3, diterima.
Akhirnya, efek mediasi tidak langsung dari POF pada hubungan antara
RL dan KSB adalah positif dan signifikan (B=0,494,p<0,000), juga lebih
besar dari pengaruh langsung. Selain itu, efek moderasi HEIC positif
dan signifikan terhadap hubungan antara RL dan POF (B=0,099,p<
0,000), menunjukkan bahwa hipotesis mediasi tidak langsung dan
hipotesis H4, dan H5 diterima.
Diskusi
Penelitian ini telah membahas dampak dari kepemimpinan yang
bertanggung jawab pada berbagi pengetahuan dengan peran mediasi
kecocokan orang-organisasi. Studi ini juga menyelidiki peran moderasi
budaya lembaga pendidikan tinggi untuk dampak kepemimpinan yang
bertanggung jawab pada berbagi pengetahuan. Hipotesis pertama, yaitu
H1, didukung karena dampak positif dan signifikan yang ditemukan dalam
hasil dampak kepemimpinan yang bertanggung jawab pada berbagi
pengetahuan. Hasil hipotesis ini sejalan dengan beberapa penelitian yang
ada yang juga menghasilkan temuan serupa dalam berbagai konteks

Gambar 2.Pemodelan persamaan struktural.

6
SA Haider, A. Akbar, S. Tehseen dkk. Jurnal Inovasi & Pengetahuan 7 (2022) 100265

Tabel 4 budaya institut belum diteliti sebagai moderator sebelumnya untuk

Koefisien determinasi pada metode PLS. pengaruh kepemimpinan yang bertanggung jawab pada kecocokan orang-
Konstruksi R persegi R Persegi Disesuaikan Q2 organisasi, meskipun variabel ini telah dipelajari sebagai moderator dalam
konteks lain dan ditemukan sebagai moderator positif dalam literatur yang
Perilaku Berbagi Pengetahuan 0,794 0,792 0,457
ada (Alneyadi et al., 2019;Hamzah et al., 2013).
Fit Orang-Organisasi 0,571 0,567 0,353

Implikasi teoritis

(Lu et al., 2019;Bavik et al., 2017). Dengan demikian, telah dibuktikan secara
empiris bahwa pemimpin yang bertanggung jawab memotivasi karyawan
untuk berbagi pengetahuan dalam konteks PT. Dengan berbagi
pengetahuan dengan rekan kerja, staf akademik dapat membantu anggota
staf junior untuk membekali diri mereka dengan keterampilan dan
pengetahuan penting yang diperlukan untuk mencapai tujuan institusional.
H2, terkait dampak kepemimpinan yang bertanggung jawab pada
kecocokan orang-organisasi, juga didukung, seperti yang ditemukan oleh
beberapa peneliti lain juga (Huang et al., 2005). Ini berarti bahwa pemimpin
yang bertanggung jawab menyediakan lingkungan yang lebih
menguntungkan bagi karyawan di mana mereka merasa lebih cocok dengan
nilai-nilai pribadi mereka. H3 tentang pengaruh person-organization fit pada
knowledge sharing juga didukung dalam penelitian ini. Hasil H3 adalah
kongruen dengan studi-studi yang sudah ada maupun yang menghasilkan
temuan-temuan serupa dalam berbagai konteks (Sudibjo & Prameswari,
2021;Wahyudi, 2019; Saleem & Ambreen, 2011;Muthusamy, 2009). Dengan
demikian, kecocokan orang-organisasi memotivasi karyawan untuk berbagi
pengetahuan mereka, dan perilaku berbagi pengetahuan mereka dapat
memainkan peran penting dalam mencapai tujuan lembaga. Karena nilai-
nilai karyawan dianggap mirip dengan nilai-nilai lembaga, mereka merasa
lebih dihormati dan dihargai dalam organisasi dan, oleh karena itu,
termotivasi untuk menggambarkan perilaku berbagi pengetahuan. H4, yang
menghipotesiskan pengaruh mediasi fit orang-organisasi, juga didukung
dalam penelitian ini. Temuan H4 merupakan kontribusi baru dari penelitian
ini karena dampak mediasi person-organization fit belum pernah diteliti
sebelumnya oleh peneliti terkait dampak kepemimpinan yang bertanggung
jawab terhadap berbagi pengetahuan. Namun,Mulki et al., 2008;Jaramillo et
al., 2006). Karena hubungan yang kuat antara kepemimpinan yang
bertanggung jawab dan perilaku berbagi pengetahuan ada dalam studi saat
ini, maka pengaruh kepemimpinan yang bertanggung jawab pada
kecocokan orang-organisasi melalui mekanisme kecocokan orang-
organisasi. Ini berarti bahwa pemimpin yang bertanggung jawab dapat
memotivasi karyawan untuk berbagi pengetahuan hanya jika karyawan
merasa lebih cocok dengan organisasi. H5 relevan dengan dampak moderat
budaya lembaga pendidikan tinggi untuk dampak kepemimpinan yang
bertanggung jawab pada kecocokan orang-organisasi; ini juga ditemukan
positif dan signifikan dalam penelitian ini. Ini berarti dampak dari
kepemimpinan yang bertanggung jawab pada kecocokan orang-organisasi
lebih kuat ketika budaya lembaga pendidikan tinggi itu positif dan
menguntungkan. Ini adalah temuan baru dari penelitian ini, karena
pendidikannya lebih tinggi
Dalam berbagai aspek, penyelidikan saat ini secara teoritis mendukung
literatur. Untuk mulai dengan, sebagian besar penelitian sebelumnya tentang
gaya kepemimpinan untuk berbagi pengetahuan telah memasukkan
kepemimpinan, kepemimpinan karismatik, kepemimpinan otentik, kepemimpinan
etis, dan kepemimpinan transformasional. Penelitian sebelumnya tentang
kepemimpinan dalam domain pengetahuan telah mengungkapkan perlunya
langkah-langkah yang lebih objektif dan eksperimental - dan dengan demikian
kausal - analisis model yang diusulkan, termasuk kepemimpinan yang
bertanggung jawab. Studi saat ini berhasil mengatasi permintaan untuk
kepemimpinan yang bertanggung jawab dan menilai dampaknya terhadap sikap
dan perilaku berbagi pengetahuan karyawan di lembaga pendidikan tinggi.
Akibatnya, kontribusi baru adalah hubungan antara kepemimpinan yang
bertanggung jawab dan berbagi informasi. Kontribusi teoretis kedua studi ini
adalah penyelidikan mediasi orang-organisasi yang cocok untuk dampak
kepemimpinan yang bertanggung jawab pada sikap dan perilaku berbagi
informasi. Ini karena penelitian sebelumnya hanya melihat efek mediasi dari
kecocokan personorganization untuk jenis interaksi lain, seperti budaya etis dan
hasil karyawan (Ruiz-Palomino et al., 2013), tetapi tidak untuk sikap dan perilaku
kepemimpinan dan berbagi pengetahuan yang bertanggung jawab. Akhirnya,
kontribusi unik penelitian ini mencakup fungsi moderasi budaya lembaga
pendidikan tinggi dalam dampak kepemimpinan yang bertanggung jawab pada
kecocokan orang-organisasi.
Implikasi praktis
Kepemimpinan yang bertanggung jawab memiliki dampak yang
menguntungkan pada pembagian informasi di institusi pendidikan tinggi,
menurut penelitian ini. Dengan demikian, Kepala Departemen (HOD) dan Dekan
dapat menjadi panutan bagi karyawan akademik dengan menjalankan
kepemimpinan yang bertanggung jawab dan mendorong komunikasi dan
hubungan yang konstruktif. HOD dan Dekan juga dapat menumbuhkan iklim
sosial yang positif di tempat kerja dengan mendorong kontak sosial yang positif
dan debat yang konstruktif. HOD dan Dekan dapat menginspirasi staf untuk
berbagi pengetahuan bagi organisasi dengan menanamkan nilai kepemimpinan
yang bertanggung jawab dalam perilaku mereka. Kedua, penelitian ini
memberikan bukti empiris tentang peran kecocokan orang-organisasi dalam
memediasi dampak kepemimpinan yang bertanggung jawab terhadap perilaku
dan sikap berbagi pengetahuan karyawan. Kami merekomendasikan bahwa HOD
dan Dekan mendorong saling membantu karena interaksi interpersonal yang
positif mendorong timbal balik, yang mendorong pertukaran pengetahuan.
Demikian pula person-organization fit sebagai mediator mengarahkan SDM, HOD
dan Dekan perguruan tinggi untuk merekrut hanya staf akademik yang

Tabel 5
Hasil model persamaan struktural.

Hipotesa Hubungan antar konstruksi B Berarti SD Nilai T f Nilai kuadrat PNilai Perkataan

Efek langsung
H1 RL -> KSB 0,120 0,120 0,037 3.275 0,035 0,001 Didukung
H2 RL -> POF 0,617 0,616 0,041 15.223 0,701 0.000 Didukung
H3 POF -> KSB 0,801 0,801 0,032 25.333 1.469 0.000 Didukung
HEIC -> POF 0,209 0,212 0,045 4.645 0,081 0.000 Didukung
Efek Mediasi
H4 RL -> POF-> KSB 0,617*0,801=0,494 0,493 0,037 13.456 0.000 Didukung
Efek Moderasi
H5 RL * HEIC -> POF 0,099 0,097 0,028 3.603 0,027 0.000 Didukung

Singkatan: Kepemimpinan yang Bertanggung Jawab (RL); Perilaku Berbagi Pengetahuan (KSB); Person−Organization Fit (POF); Budaya Lembaga Pendidikan Tinggi (HEIC);
Standar Deviasi (SD).

7
SA Haider, A. Akbar, S. Tehseen dkk.
nilai-nilai pribadi memiliki kesesuaian yang baik dengan lembaga pendidikan
tinggi. Selain itu, pengaruh moderasi positif dari budaya kelembagaan juga
memberikan implikasi praktis bagi semua HOD dan Dekan perguruan tinggi untuk
mengembangkan budaya yang positif dan menguntungkan untuk memfasilitasi
kepemimpinan yang bertanggung jawab untuk kecocokan orang-organisasi.
Dengan kata lain, para pemimpin yang bertanggung jawab dari lembaga
pendidikan tinggi dapat menilai kesesuaian orang-organisasi dengan cara yang
lebih baik ketika budaya lembaga itu positif dan menguntungkan.
Kekuatan, keterbatasan dan arah masa depan
Setiap penelitian memiliki ruang untuk berkembang, dan tidak ada penelitian yang tanpa batasan. Ada
keterbatasan tertentu untuk penelitian ini. Yang pertama adalah bahwa informasi tersebut diperoleh hanya dari
lembaga pendidikan tinggi. Akibatnya, generalisasi data terbatas karena industri yang berbeda mungkin memiliki
budaya organisasi yang berbeda. Diusulkan agar penelitian serupa dilakukan di masa mendatang untuk berbagai
industri, seperti sektor perbankan, perhotelan, dan manufaktur. Selain itu, studi saat ini bersifat cross-sectional, dan
industri pendidikan selalu berkembang. Akibatnya, studi saat ini tidak akan mencerminkan skenario bisnis masa
depan, membatasi generalisasinya. Penelitian di masa depan harus mengambil pendekatan longitudinal. Mengikuti ini,
peneliti masa depan dapat menggunakan berbagi pengetahuan untuk mengeksplorasi sifat-sifat kepemimpinan
tambahan seperti kepemimpinan otentik, kepemimpinan transaksional, kepemimpinan etis, atau kepemimpinan
transformasional, seperti yang telah kita lakukan dengan kepemimpinan yang bertanggung jawab. Karena
keterbatasan waktu, penelitian ini hanya melihat satu mediator dan moderator. Untuk mencapai hasil yang lebih pasti
dan lengkap, penelitian di masa depan dapat memperbaiki model dan dapat mengidentifikasi mediator baru untuk
kepemimpinan yang bertanggung jawab dan berbagi pengetahuan. Moderator lain seperti faktor kepribadian juga
dapat diteliti oleh peneliti selanjutnya. Sarjana masa depan dapat menempuh sejumlah jalur berbeda dari sini. COVID
19 penelitian ini hanya melihat satu mediator dan moderator. Untuk mencapai hasil yang lebih pasti dan lengkap,
penelitian di masa depan dapat memperbaiki model dan dapat mengidentifikasi mediator baru untuk kepemimpinan
yang bertanggung jawab dan berbagi pengetahuan. Moderator lain seperti faktor kepribadian juga dapat diteliti oleh
peneliti selanjutnya. Sarjana masa depan dapat menempuh sejumlah jalur berbeda dari sini. COVID 19 penelitian ini
hanya melihat satu mediator dan moderator. Untuk mencapai hasil yang lebih pasti dan lengkap, penelitian di masa
depan dapat memperbaiki model dan dapat mengidentifikasi mediator baru untuk kepemimpinan yang bertanggung
jawab dan berbagi pengetahuan. Moderator lain seperti faktor kepribadian juga dapat diteliti oleh peneliti selanjutnya.
Sarjana masa depan dapat menempuh sejumlah jalur berbeda dari sini. COVID 190Pesatnya pertumbuhan telah
mendatangkan malapetaka pada kehidupan orang-orang, struktur masyarakat, mata pencaharian, dan organisasi di
seluruh dunia. Pandemi COVID-19 menyebabkan bisnis mulai mengadopsi kerangka kerja baru untuk mengatasi
kebutuhan dan kesulitan baru, seperti pengambilan keputusan yang cepat, produktivitas staf, dan ancaman
kelangsungan bisnis (Xie et al., 2020). Penelitian lebih lanjut diperlukan untuk melihat bagaimana platform digital
dapat digunakan untuk memfasilitasi perilaku berbagi pengetahuan dalam berbagai konteks. Dalam konteks
COVID-19, penelitian tambahan mungkin melihat dampak digitalisasi pada berbagi pengetahuan dalam berbagai
konteks.
Referensi
Ab Hamid, MR, Sami, W., & Sidek, M.M (2017, September). Validitas diskriminan
penilaian: Penggunaan kriteria Fornell & Larcker versus kriteria HTTP.Jurnal Fisika:
Seri Konferensi, 890,(1) 012163.
Akram, T., Lei, S., Haider, MJ, & Hussain, ST (2020). Dampak organisasi
keadilan pada perilaku kerja inovatif karyawan: Memediasi peran berbagi
pengetahuan.Jurnal Inovasi & Pengetahuan, 5(2), 117–129. Allal-Che
-rif, O., & Bidan, M. (2017). Pelatihan terbuka kolaboratif dengan permainan serius:
Hubungan, budaya, pengetahuan, inovasi, dan keinginan.Jurnal Inovasi &
Pengetahuan, 2(1), 31–38.
Alneyadi, BA, Al-Shibami, AH, Ameen, A., & Bhaumik, A. (2019). Efek moderat dari
budaya organisasi pada hubungan antara kepemimpinan transformasional dan
modal manusia: Sebuah studi empiris pada sektor publik UEA.Jurnal Internasional
tentang Teknologi Baru, 10,23–31.
Alzghoul, A., Elrehail, H., Emeagwali, OL, & AlShboul, MK (2018). Manusia pengetahuan-
usia, iklim tempat kerja, kreativitas dan kinerja: peran kepemimpinan otentik.Jurnal
Pembelajaran di Tempat Kerja, 30(8), 592–612.
Amos, E., & Weathington, B. (2008). Analisis hubungan antara karyawan-
kongruensi nilai organisasi dan sikap karyawan.Jurnal Psikologi, 142
(6), 615–632.
Bavik, YL, Tang, PM, Shao, R., & Lam, LW (2017). Kepemimpinan dan karyawan yang etis
berbagi pengetahuan: Menjelajahi jalur mediasi ganda.Kepemimpinan Kuartalan, 29, 322–
332.
Bhargava, S., & Pradhan, H. (2017). Kesesuaian nilai kerja dan kinerja pekerjaan:
Penyangga peran pertukaran anggota pemimpin dan evaluasi diri inti.Ilmu Sosial
Asia, 13(1), 98–105.
Bock, GW, & Kim, Y. (2002). Melanggar mitos penghargaan: Sebuah studi eksplorasi
sikap tentang berbagi pengetahuan.Jurnal Manajemen Sumber Daya Informasi, 15
(2), 14–21.
8
Jurnal Inovasi & Pengetahuan 7 (2022) 100265
Bolino, M., Turnley, W., & Bloodgood, J. (2002). Perilaku Kewarganegaraan dan Penciptaan
modal sosial dalam organisasi.Tinjauan Akademi Manajemen, 27(4), 505–522. Cameron, K., & Caza, A.
(2005). Mengembangkan strategi dan keterampilan untuk pemimpin yang bertanggung jawab-
mengirimkan. (Eds), Di DohJ. P. , & StumpfS. A. (Eds.),Buku Pegangan tentang kepemimpinan dan tata
kelola yang bertanggung jawab dalam bisnis global (Ed). (hlm. 87−111). Cheltenham/Northampton,
MA: Edward Elgar.
Camiso
- n-Haba, S., Clemente-Almendros, JA, & Gonzalez-Cruz, T. (2019). Bagaimana perusahaan
berbasis teknologi juga menjadi perusahaan yang sangat inovatif? Peran pengetahuan,
kemampuan teknologi dan manajerial, dan latar belakang pengusaha.Jurnal Inovasi &
Pengetahuan, 4(3), 162–170.
Chatman, JA (1989). Meningkatkan penelitian organisasi interaksional: model kinerja
putra-organisasi cocok.Tinjauan Akademi Manajemen, 14,333–349.
Cohen, J. (1988).Analisis kekuatan statistik untuk ilmu perilaku. (hlm. 19−74). Baru
York: Routledge Academic.
Coldwell, D., Billsberry, J., Meurs, N., & Marsh, P. (2008). Efek dari orang-organisasi-
tion kecocokan etis pada daya tarik dan retensi karyawan: menuju model penjelasan
yang dapat diuji.Jurnal Etika Bisnis, 78(4), 611–622.
Darnold, TC, Kristof-Brown, A., & Shore, LM (2005). Sebuah model organisasi yang dirasakan
dukungan nasional dan kecocokan orang-organisasi.Honolulu, HI: Disampaikan pada Pertemuan
Tahunan Academy of Management.
Doh, JP, & Quigley, NR (2014). Kepemimpinan yang bertanggung jawab dan manajemen pemangku kepentingan
ment: Mempengaruhi jalur dan hasil organisasi.Perspektif Akademi Manajemen, 28(
3), 255–274.
Ehrlich, PR, & Ehrlich, AH (1986). Populasi, sumber daya.Senjata Nuklir dan
Masa Depan Kemanusiaan: Pertanyaan Mendasar,85.
Etikan, I., Musa, SA, & Alkassim, RS (2016). Perbandingan sampel kenyamanan
dan sampling purposif.American Journal of Theoretical and Applied Statistics, 5(1), 1–
4.
Freeman, RE, & Auster, ER (2011). Nilai, keaslian, dan kepemimpinan yang bertanggung jawab.
Jurnal Etika Bisnis, 98(1), 15–23.
Fullwood, R., Rowley, J., & Delbridge, R. (2013). Berbagi ilmu di kalangan akademisi
di universitas-universitas Inggris.Jurnal Manajemen Pengetahuan, 17(1), 123–136.
Gates, G. (1995). Tinjauan literatur tentang kepemimpinan dan emosi: Mengekspos teori,
mengajukan pertanyaan, dan meneruskan agenda.Jurnal Studi Kepemimpinan, 2(4),
98–110.
HA, VD (2020). Dampak budaya organisasi terhadap sistem informasi akuntansi
tem dan kinerja operasional usaha kecil dan menengah di Kota Ho Chi Minh.Jurnal
Keuangan Asia, Ekonomi dan Bisnis, 7(2), 301–308. Haider, SA, & Tehseen, S. (2022).
Peran intelijen keputusan dalam bisnis strategis
perencanaan.Analitik intelijen keputusan dan penerapan manajemen bisnis strategis
(hlm. 125−133). Cham: Springer.
Haider, SA, Zubair, M., Tehseen, S., Iqbal, S., & Sohail, M. (2021). Bagaimana ambidex-
kepemimpinan trous mempromosikan inovasi di perusahaan konstruksi berbasis
proyek? Melalui peran mediasi berbagi pengetahuan dan peran moderasi inovasi.
Jurnal Manajemen Inovasi Eropa.
Rambut, J., Hollingsworth, CL, Randolph, AB, & Chong, AYL (2017). Pembaruan dan
penilaian diperluas PLS-SEM dalam penelitian sistem informasi.Manajemen Industri
& Sistem Data, 117(3), 442–458. doi:10.1108/IMDS-04-2016-0130. Rambut, JF, Jr.,
Howard, MC, & Nitzl, C. (2020). Menilai kualitas model pengukuran di
PLS-SEM menggunakan analisis komposit konfirmasi.Jurnal Riset Bisnis, 109, 101–
110.
Hamzah, MI, Othman, AK, Hashim, N., Rashid, MHA, & Besir, SM (2013). Moder-
pengaruh budaya organisasi pada hubungan antara kompetensi kepemimpinan dan
kinerja peran pekerjaan.Jurnal Ilmu Pengetahuan Dasar dan Terapan Australia, 7
(10), 270–285.
Han, T., Chiang, H., & Chang, A. (2010). Partisipasi karyawan dalam pengambilan keputusan, psikologi,
kepemilikan ekologis dan berbagi pengetahuan; peran mediasi komitmen organisasi
di organisasi teknologi tinggi Taiwan.Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya
Manusia, 21(12), 2218–2233.
Han, Z., Wang, Q., & Yan, X. (2019). Bagaimana kepemimpinan yang bertanggung jawab memotivasi karyawan
untuk terlibat dalam perilaku anggota organisasi untuk lingkungan: Model mediasi
ganda.Keberlanjutan, 11(3), 605–617.
Hoffman, B., & Woehr, D. (2006). Tinjauan kuantitatif tentang hubungan antara
kesesuaian orang-organisasi dan hasil perilaku.Jurnal Perilaku Kejuruan, 68
(3), 389–399.
Hofstede, G. (1994).Budaya dan organisasi.London: HarperCollins.
Holste, JS, & Bidang, D. (2010). Kepercayaan dan berbagi dan menggunakan pengetahuan diam-diam.Jurnal dari
Manajemen Pengetahuan, 14(1), 128–140.
Howell, KE, & Annansingh, F. (2013). Penciptaan dan berbagi pengetahuan di universitas-universitas Inggris
versities: Kisah dua budaya?Jurnal Internasional Manajemen Informasi, 33(1), 32–39.
Huang, MP, Cheng, BS, & Chou, LF (2005). Menyesuaikan dengan nilai-nilai organisasi:
Peran mediasi kesesuaian orang-organisasi antara kepemimpinan karismatik CEO
dan hasil kerja karyawan.Jurnal Internasional Tenaga Kerja, 26
(1), 35–49.
Ipe, M. (2003). Berbagi pengetahuan dalam organisasi: Kerangka kerja konseptual.Manusia
Tinjauan Pengembangan Sumber Daya, 2(4), 337–359.
Jaramillo, F., Mulki, JP, & Solomon, P. (2006). Peran iklim etis pada penjual
stres peran putra, sikap kerja, niat berpindah, dan prestasi kerja.Jurnal Personal
Selling & Manajemen Penjualan, 26,271–282.
Jean, RJB, Tan, D., & Sinkovics, RR (2011). Ikatan etnis, pilihan lokasi, dan kinerja perusahaan
pembentukan investasi asing langsung: Sebuah studi FDI kelompok bisnis Taiwan di
Cina.Tinjauan Bisnis Internasional, 20(6), 627–635.
Kaptein, M. (2008). Mengembangkan dan menguji ukuran untuk budaya etis organisasi
ations: Model kebajikan etis perusahaan.Jurnal Perilaku Organisasi, 29, 923–947.
SA Haider, A. Akbar, S. Tehseen dkk.
Kim, SL, & Yun, S (2015). Pengaruh berbagi pengetahuan rekan kerja terhadap kinerja
dan kondisi batasnya: perspektif interaksional.Jurnal Psikologi Terapan, 100,575–582.
Kristof, AL (1996). Kecocokan orang-organisasi: Tinjauan integratif terhadap konseptualisasinya
tion, pengukuran, dan implikasi.Psikologi Personalia, 49,1–49.
Kwahk, KY, & Taman, DH (2016). Efek dari berbagi jaringan pada berbagi pengetahuan
aktivitas dan kinerja pekerjaan di lingkungan media sosial perusahaan.Komputer
dalam Perilaku Manusia, 55,826–839.
Lee, P., Gillespie, N., Mann, L., & Wearing, A. (2010). Kepemimpinan dan kepercayaan: Efeknya
pada berbagi pengetahuan dan kinerja tim.Pembelajaran Manajemen, 41,473–491. Li, M., Yang, F., &
Akhtar, MW (2022). Efek kepemimpinan yang bertanggung jawab pada kesuksesan karir:
Peran keterlibatan kerja dan motif peningkatan diri di sektor pendidikan.Perbatasan
dalam Psikologi, 13,888386. doi:10.3389/fpsyg.2022.888386.
Lim, TM, & Lee, ASH (2013). Sebuah studi tentang strategi implementasi pengetahuan
dan pengaruhnya terhadap sikap berbagi pengetahuan antara pekerja pengetahuan
dan kinerja pekerjaan individu.Jurnal Studi Ekonomi dan Perilaku, 5(12), 894–904.
Lin, CP, Huang, HT, & Huang, TY (2020). Efek dari kepemimpinan yang bertanggung jawab dan
berbagi pengetahuan tentang kinerja pekerjaan antara pekerja pengetahuan.Tinjauan
Personil.
Lin, CP (2006). Untuk membantu atau tidak membantu: memahami niat membantu dari media-
perspektif ating ikatan jaringan sosial.Jurnal Etika Bisnis, 63(2), 175–182. Liu, CM, &
Lin, CP (2018). Menilai efek dari kepemimpinan yang bertanggung jawab dan etis
konflik pada niat perilaku.Tinjauan Ilmu Manajerial, 12(4), 1003–1024. Lu, X., Zhou, H., &
Chen, S (2019). Memfasilitasi berbagi pengetahuan dengan memimpin secara etis: The
peran perhatian organisasi dan iklim manajemen kesan.Jurnal Bisnis dan Psikologi,
34,539–553.
Lynham, SA, & Chermack, TJ (2006). Kepemimpinan yang bertanggung jawab atas kinerja: Sebuah
model teoritis dan hipotesis.Jurnal Studi Kepemimpinan dan Organisasi, 12
(4), 73–88.
Maak, T., & Pless, NM (2006). Kepemimpinan yang bertanggung jawab dalam masyarakat pemangku kepentingan - hubungan
perspektif nasional.Jurnal Etika Bisnis, 66(1), 99–115.
Mahmoud, AB, Hack-Polay, D., Reisel, WD, Fuxman, L., Grigoriou, N., Mohr, I., &
Aizouk, R. (2021a). Siapa yang lebih rentan? Investigasi generasi tentang efek
persepsi COVID-19 pada Perilaku Kewarganegaraan Organisasional di wilayah MENA:
kerawanan kerja, kelelahan, dan kepuasan kerja sebagai mediator.Kesehatan
Masyarakat BMC, 21(1), 1–17.
Mahmoud, AB, Reisel, WD, Fuxman, L., & Hack-Polay, D. (2022). Lokus kendali sebagai a
moderator efek persepsi COVID-19 pada kerawanan kerja, psikososial, organisasi,
dan hasil pekerjaan untuk karyawan perhotelan kawasan MENA.Tinjauan Manajemen
Eropa, 19(2), 313–332.
Mahmoud, AB, Reisel, WD, Hack-Polay, D., & Fuxman, L. (2021b). Tidak ada yang selamat! Tetapi
siapa yang lebih rentan? Locus of control memoderasi efek persepsi pandemi pada
ketidakamanan pekerjaan dan faktor psikososial di antara garis depan perhotelan MENA:
Pendekatan PLS-SEM.Kesehatan Masyarakat BMC, 21(1), 1–13.
Mai, NK, Do, TT, & Phan, NA (2022). Dampak dari sifat kepemimpinan dan organisasi
pembelajaran nasional tentang inovasi bisnis.Jurnal Inovasi & Pengetahuan, 7,(3)
100204.
Markovic, S., & Bagherzadeh, M. (2018). Bagaimana luasnya penciptaan bersama pemangku kepentingan eksternal
tion mempengaruhi kinerja inovasi? Menganalisis peran mediasi berbagi
pengetahuan dan inovasi produk.Jurnal Riset Bisnis, 88,173–186.
Mata, MN, Anees, SST, Martins, JM, Haider, SA, Jabeen, S., Correia, AB, &
Rita, JX (2021). Dampak faktor nonmoneter terhadap retensi guru perguruan tinggi
melalui peran mediasi motivasi.Jurnal Akademi Manajemen Strategis, 20,1–17.
McAdam, R., Moffett, S., & Peng, J. (2012). Berbagi pengetahuan di organisasi layanan Cina
asi: Perspektif budaya multi kasus.Jurnal Manajemen Pengetahuan, 16(1), 129–147.
Mele-, D. (2009).Etika bisnis dalam tindakan, mencari keunggulan manusia dalam organisasi.
Basingstoke, Inggris: Palgrave Macmillan.
Michailova, S., & Hutchings, K. (2006). Pengaruh budaya nasional pada berbagi pengetahuan:
Perbandingan Cina dan Rusia.Jurnal Studi Manajemen, 43(3), 383–405. Miska, C.,
Stahl, G., & Mendenhall, ME (2013). Kompetensi antarbudaya sebagai ante-
penyok kepemimpinan global yang bertanggung jawab.Jurnal Manajemen Internasional
Eropa, 7,550–569.
Mulki, JP, Jaramillo, JF, & Locander, WB (2008). Pengaruh iklim etis pada omset
niat: Menghubungkan teori sikap dan stres.Jurnal Etika Bisnis, 78,559–574.
Muthusamy, V. (2009). Komitmen afektif, kecocokan dan perputaran orang-organisasi
niat: Meneliti efek berbagi pengetahuan.Tinjauan Manajemen California, 76,2230–
2247.
Norton, MS (1984). Apa yang begitu penting tentang iklim sekolah?Kontemporer
Pendidikan, 56(1), 43–45.
Jurnal Inovasi & Pengetahuan 7 (2022) 100265
Peng, J., Yin, K., Hou, N., Zou, Y., & Nie, Q. (2020). Bagaimana memfasilitasi karyawan hijau
perilaku: Peran bersama kepemimpinan transformasional hijau dan praktik manajemen
sumber daya manusia hijau.Acta Psychologica Sinica, 52(9), 1105. Purwanto, A., & Sudargini,
Y. (2021). Pemodelan persamaan struktural kuadrat terkecil parsial
(PLS-SEM) analisis untuk penelitian sosial dan manajemen: Tinjauan literatur.Jurnal
Riset Teknik & Manajemen Industri, 2(4), 114–123.
Ramayah, TJFH, Cheah, J., Chuah, F., Ting, H., & Memon, MA (2018).Paling tidak sebagian
pemodelan persamaan struktural kuadrat (PLS-SEM) menggunakan smartPLS 3.0. Panduan terbaru
dan panduan praktis untuk analisis statistik (edisi ke-2). Kuala Lumpur, Malaysia: Pearson. Ramayah,
T., Yeap, JAL, & Ignatius, J. (2013). Sebuah penyelidikan empiris pada pengetahuan
sharing antar sivitas akademika di perguruan tinggi.Minerva, 51(2), 131– 154. doi:
10.1007/s11024-013-9229-7.
Razak, NA, Pangil, F., Zin, MLM, Yunus, NAM, & Asnawi, NH (2016). Teori dari
perilaku berbagi pengetahuan dalam strategi bisnis.Procedia Ekonomi dan Keuangan, 37,
545–553.
Rehman, K., Poulova, P., Yasmin, F., Haider, SA, & Jabeen, S. (2021). Investasi empiris
gasi dampak manajemen pengetahuan pada pembelajaran organisasi-studi kasus
lembaga pendidikan tinggi.Jurnal Akademi Manajemen Strategis, 20,1–15.
Robinson, LJ, Stevens, LH, Threapleton, CJ, Vainiute, J., McAllister-Williams, RH, &
Gallagher, P. (2012). Pengaruh motivasi intrinsik dan ekstrinsik pada perhatian dan
memori.Acta Psychologica, 141(2), 243–249. Ruiz-Palomino, P., Martínez-Can
~sebagai, R., & Fontrodona, J. (2013). Budaya etis dan
hasil karyawan: Peran mediasi fit orang-organisasi.Jurnal Etika Bisnis, 116(1), 173–
188.
Saleem, WA, & Ambreen, M (2011). Kesesuaian organisasi orang, komitmen organisasi
ment dan sikap berbagi pengetahuan–sebuah studi analitis.Manajemen Informasi
dan Tinjauan Bisnis, 3(2), 110–116.
Schneider, B. (1987). Orang-orang membuat tempat.Psikologi Personalia, 40(3), 437–453.
Sharma, D., Borna, S., & Stearns, JM (2009). Investigasi efek perusahaan
nilai-nilai etis pada komitmen dan kinerja karyawan: Meneliti peran moderasi dari
persepsi keadilan.Jurnal Etika Bisnis, 89,251–260.
Shian, VCM, Ayob, NB, Luva, Kanan, Tehseen, S., Meng, CS, Haider, SA, &
Yusof, M. (2022). Dampak karakteristik pribadi pada perilaku intrapreneur. Jurnal
Internasional Kewirausahaan, 26(S4), 1–15.
Shrestha, N. (2021). Analisis faktor sebagai alat untuk analisis survei.Jurnal Amerika
Matematika Terapan dan Statistik, 9(1), 4–11.
Srivastava, A., Bartol, KM, & Locke, E.A (2006). Memberdayakan kepemimpinan dalam manajemen
tim ment: Efek pada berbagi pengetahuan, kemanjuran, dan kinerja tim.Jurnal
Akademi Manajemen, 49,1239–1251.
Sudibjo, N., & Prameswari, RK (2021). Efek berbagi pengetahuan dan orang
− Kesesuaian organisasi pada hubungan antara kepemimpinan transformasional dengan
perilaku kerja yang inovatif.Heliyon, 7(6), e07334.
Syed, F., Naseer, S., Akhtar, MW, Husnain, M., & Kashif, M. (2021). Katak dalam keadaan mendidih
air: model kepemimpinan eksploitatif yang dimoderasi-mediasi, ketakutan akan evaluasi
negatif dan perilaku menyembunyikan pengetahuan.Jurnal Manajemen Pengetahuan, 25
(8), 2067–2087.
Taber, KS (2018). Penggunaan alfa Cronbach saat mengembangkan dan melaporkan
instrumen penelitian dalam ilmu pendidikan.Penelitian dalam Pendidikan Sains, 48(6), 1273–
1296.
Tehseen, S., & Haider, SA (2021). Dampak kemitraan universitas terhadap kelangsungan hidup mahasiswa
niat kewirausahaan yang dapat dipertahankan: Sebuah studi komparatif.Keberlanjutan, 13(9), 5025.
Tehseen, S., Ramayah, T., & Sajilan, S. (2017). Menguji dan mengendalikan untuk umum
varian metode: Tinjauan metode yang tersedia.Jurnal Ilmu Manajemen, 4
(2), 142–168.
Thrash, AB (2009).Disertasi doktoral.Universitas Capella.
Valentine, S., Greller, MM, & Richtermeyer, S. (2006). Respon pekerjaan karyawan sebagai a
fungsi konteks etis dan dukungan organisasi yang dirasakan.Jurnal Riset Bisnis, 59(
5), 582–588.
Van Teijlingen, E., & Hundley, V. (2010). Pentingnya studi percontohan.Penelitian Sosial
Perbarui, 35(4), 49–59.
Wahyudi, S. (2019). Kecocokan orang-organisasi, perilaku berbagi pengetahuan, dan ketidaktahuan
perilaku kerja yang positif: Sebuah perspektif penentuan nasib sendiri.Jurnal Internasional
Inovasi, Kreativitas dan Perubahan, 4(4), 145–161.
Xie, X., Zang, Z., & Ponzoa, JM (2020). Dampak informasi dari media jaringan, yaitu
reaksi psikologis terhadap pandemi COVID-19, dan akuisisi pengetahuan online:
Bukti dari mahasiswa Tiongkok.Jurnal Inovasi & Pengetahuan, 5
(4), 297–305.
Yafi, E., Tehseen, S., & Haider, SA (2021). Dampak pelatihan hijau terhadap lingkungan
kinerja melalui peran mediasi kompetensi dan motivasi.Keberlanjutan, 13(10), 5624.