Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Jurnal Pendidikan Sistem Informasi, Vol. 22(4)

Kasus Pengajaran
Tantangan Implementasi Sistem ERP Kecil
dan Perusahaan Menengah –
Kasus Pengajaran Manajemen Proyek ERP

Hong Jiang Xu
Sekolah Tinggi Bisnis
Universitas Butler
Indianapolis, IN, 46208, AS
hxu@butler.edu

Patrick J. Rondeau
Six Sigma Rekanan, LLC
Karmel, DI 46032

Sakthi Mahentiran
Sekolah Tinggi Bisnis
Universitas Butler
Indianapolis, IN, 46208, AS
smahenth@butler.edu

ABSTRAK

Proyek implementasi sistem Enterprise Resource Planning (ERP) sangat berisiko. Sementara kasus ERP skala besar terus dikembangkan,
relatif sedikit kasus ERP baru yang telah diterbitkan yang lebih lanjut pendidikan implementasi ERP di perusahaan ukuran kecil hingga
menengah. Kasus ini merinci penerapan sistem ERP baru di perusahaan manufaktur berukuran sedang. Saat siswa mengeksplorasi kasus
ini, mereka akan diminta untuk menangani banyak masalah manajemen proyek, pengadaan, sumber daya manusia, dan keterlibatan
manajemen terkait ERP yang diangkat olehnya. Kasus ini menyoroti masalah implementasi ERP yang dialami oleh perusahaan kasus di
salah satu dari dua divisi mereka. Perusahaan sedang mempertimbangkan apakah akan menerapkan sistem ERP yang sama ini atau tidak
di divisi lainnya. Sebelum melanjutkan, dewan direksi perusahaan telah menyimpulkan bahwa tinjauan implementasi ERP divisi pertama
diperlukan. Mereka percaya bahwa penilaian seperti itu dapat memberikan wawasan dan pelajaran yang berharga, sehingga
meningkatkan hasil implementasi ERP divisi kedua.

Kata kunci: Perencanaan Sumber Daya Perusahaan, Manajemen Proyek, Studi Kasus

1. PERKENALAN pengetahuan (Boyle dan Strong, 2006). Namun, kekurangan

Proyek implementasi sistem Enterprise Resource Planning (ERP)
sangat berisiko. Tingkat kegagalan untuk proyek ERP secara
konsisten dilaporkan sangat tinggi (Aloini, Dulmin, Mininno, 2007;
Kwahk dan Lee, 2008). Sekitar 90% implementasi ERP terlambat
atau melebihi anggaran (Martin, 1998), dan tingkat keberhasilan
implementasi sistem ERP hanya sekitar 33% (Zhang et al., 2003).
Sebagai tanggapan, kurikulum SI saat ini telah diperluas untuk
menekankan kebutuhan akan keterampilan teknis ERP yang lebih
baik, integrasi pengetahuan tim ERP, dan perolehan bisnis
keseluruhan yang lebih besar.
serius tetap ada dalam manajemen proyek terkait ERP,
pengadaan, sumber daya manusia, dan pendidikan
manajemen puncak (Chen, Law, dan Yang, 2009; Davis dan
Comeau, 2004; Du, Johnson, dan Keil, 2004; Smith, Sarkusky,
dan Corrigall, 2008). Selain itu, penekanan baru pada
keterlibatan manajemen puncak dalam implementasi ERP telah
diidentifikasi sebagai topik penting untuk pendidikan IS (Liang,
Saraf, Hu, dan Xue, 2007; Ifinedo, 2008).
Dampak ukuran perusahaan pada keberhasilan implementasi ERP jelas
membutuhkan studi yang lebih besar. Tinjauan kami tentang penelitian kasus
ERP menunjukkan bahwa penelitian sebelumnya secara tradisional

291
 Jurnal Pendidikan Sistem Informasi, Vol. 22(4)
berfokus pada vendor ERP besar yang menargetkan upaya
penjualan ke perusahaan besar. Contoh untuk penelitian tersebut
adalah: studi kasus penerapan ERP untuk merekayasa ulang proses
bisnis produsen besar (Al-Mashari dan Al-Mudimigh, 2003);
pembahasan tentang faktor-faktor yang menyebabkan
keberhasilan atau kegagalan ERP pada perusahaan konstruksi
besar (Voordijk et al., 2003). Di banyak universitas hal ini
menyebabkan pengembangan kurikulum SI yang bias terhadap
vendor berskala besar, seperti SAP. Seiring pasar ERP skala besar
telah matang, vendor semakin menargetkan ulang penjualan
perangkat lunak ERP mereka ke perusahaan ukuran menengah dan
kecil. Sementara kasus ERP skala besar terus dikembangkan, relatif
sedikit kasus ERP baru yang telah diterbitkan yang lebih lanjut
pendidikan implementasi ERP di perusahaan ukuran kecil hingga
menengah (Winkelmann dan Leyh, 2010).
Kasus ini tentang penerapan sistem ERP baru di
perusahaan manufaktur menengah. Saat siswa
mengeksplorasi kasus ini, mereka akan diminta untuk
menangani banyak masalah manajemen proyek terkait ERP,
pengadaan, sumber daya manusia, dan keterlibatan
manajemen yang diangkat olehnya. Kasus ini menyoroti
masalah implementasi ERP yang dialami oleh Custom
Engineering Solutions (CES), termasuk peran manajemen
senior, di divisi Electronic Control Systems (ECS). Perusahaan
sedang mempertimbangkan apakah akan menerapkan sistem
ERP yang sama ini atau tidak di divisi Electromechanical Motors
& Equipment (EME). Sebelum melanjutkan, dewan direksi CES
telah menyimpulkan bahwa tinjauan implementasi ERP ECS
diperlukan. Mereka percaya bahwa penilaian semacam itu
dapat memberikan wawasan dan pelajaran berharga yang
dapat meningkatkan hasil implementasi EME.
2. LATAR BELAKANG PERUSAHAAN
Custom Engineering Solutions (CES) adalah perusahaan jasa teknik
yang berspesialisasi dalam kontrol industri elektronik khusus dan
pembuatan ulang peralatan industri elektro-mekanis yang berat.
Itu awalnya dibentuk setelah Perang Dunia II untuk memperbaiki
dan memasang kembali motor listrik besar yang digunakan dalam
berbagai aplikasi canggih, termasuk mesin industri, generator, dan
mesin pesawat misalnya. Pendirinya, yang merupakan seorang
insinyur mesin, mengembangkan bisnisnya dengan memberikan
layanan rekayasa khusus kepada perusahaan lokal dengan
berbagai ukuran. Dalam dekade terakhir, perusahaan global
datang untuk menuntut produk dan layanan CES, terutama kontrol
industri elektroniknya. Seiring pertumbuhannya, ia mulai
mendapatkan rakitan yang dibutuhkan untuk produksi dari Irlandia
dan Cina.
Saat ini, CES memproduksi sekitar 1.500 produk aktif yang
berbeda, dengan campuran sekitar 300 produk tersebut dan rata-
rata 3.600 unit dikirimkan ke pelanggannya setiap bulan. Penjualan
mereka didistribusikan melalui 8-10 grosir, dan beberapa dari
mereka adalah distributor nasional besar dengan daya tawar yang
signifikan. Misalnya, Power Mason di St. Paul Minnesota adalah
salah satu distributor terbesar mereka. Selain itu, CES juga menjual
langsung ke 50 pelanggan tetap. Penjualan juga bersifat musiman
dan menipis selama kemerosotan ekonomi. Produksi harus
digenjot naik turun untuk puncak dan lembah musiman ini. Oleh
karena itu, perusahaan membangun untuk stok dan untuk pesanan
pelanggan.
CES memiliki dua divisi utama. Divisi tertuanya, Electromechanical
Motors & Equipment (EME) juga menjadi miliknya
divisi terbesar, mewakili sekitar 75% dari pendapatan
penjualan CES. Divisi termudanya, Electronic Control Systems
(ECS), memproduksi sistem kontrol elektronik semi-kustom
yang menampilkan perangkat keras panel kontrol yang dapat
dikonfigurasi pengguna dan modifikasi perangkat lunak
khusus pelanggan. Divisi EME CES dapat dicirikan sebagai
pembuat ulang peralatan industri elektromekanis berteknologi
rendah. Sebaliknya, divisi ECS-nya dapat dicirikan sebagai
produsen sistem kontrol elektronik kustom berteknologi tinggi
yang baru.
Seiring dengan pertumbuhan CES, ditemukan perbedaan antara
model bisnis dua divisinya yang telah menciptakan masalah manajemen
yang signifikan. Dari perspektif operasional, perbedaan-perbedaan ini
terlihat jelas dalam cara masing-masing divisi menggunakan sistem
kontrol manufaktur CES di masa lalu. Divisi EME terutama menggunakan
tagihan pemeliharaan material (BOM) yang dirancang untuk
menyediakan kumpulan kerangka kebutuhan material, tenaga kerja, dan
mesin yang dibuat berdasarkan riwayat masa lalu untuk pekerjaan
sejenis. Mereka kemudian dimodifikasi secara ekstensif untuk
mendukung upaya remanufaktur dan untuk memperkirakan biaya, laba,
dan harga. Setiap pekerjaan pada dasarnya dibuat khusus dan unik
untuk mesin, generator, atau sistem daya yang diperbarui.
Sebaliknya, divisi ECS secara tradisional mengembangkan bill
of material untuk sebagian besar produk baru, yang kemudian
dimodifikasi seperlunya untuk membuat pilihan konfigurasi produk
yang berbeda untuk memenuhi pesanan pelanggan. Namun, alih-
alih menggunakan pendekatan standar APICS (The Association for
Operations Management) yang lebih konvensional untuk
memenuhi persyaratan fleksibilitas BOM ini, CES telah membuat
nomor produk unik untuk setiap pesanan pelanggan dengan
menyalin BOM produk standar, lalu menambahkan komponen
kustom dan langkah perutean . Hal ini mengakibatkan ribuan
variasi produk BOM “mati” disimpan dalam sistem kontrol
manufakturnya karena satu kali atau pesanan produksi terbatas.
Banyak varian ini akan kembali menghantui ECS dalam upaya
implementasi ERP di masa depan, karena mereka sangat
meningkatkan kompleksitas proses konversi data pada akhirnya.
Selain itu, perbedaan operasional antar divisi menimbulkan
masalah manajemen biaya dan pengendalian CES yang signifikan.
Pertama, keakuratan kutipan harga untuk divisi EME bergantung pada
keahlian dan pengalaman manajer penjualan yang bertanggung jawab
atas tindakan penetapan harga. Sistem kontrol manufaktur yang ada,
dikombinasikan dengan pendekatan estimasi biaya pekerjaan EME saat
ini, membuatnya sulit untuk secara akurat memperkirakan dan melacak
waktu dan biaya pekerjaan. Oleh karena itu, salah satu kebutuhan CES
adalah menerapkan sistem analisis pekerjaan sebelumnya yang lebih
baik dan lebih otomatis untuk membantu mengutip pekerjaan baru.
Kedua, pendekatan divisi ECS dalam memodifikasi BOM produk
standar untuk menciptakan banyak produk kustom menimbulkan
masalah karena kustomisasi produk standar ini tidak tercakup dalam
pelaporan tenaga kerja dan material. Sementara itu membangun produk
semi-kustom, sistem kontrol manufaktur saat ini tidak menangkap biaya
ini berdasarkan pekerjaan pada titik biaya tersebut dikeluarkan.
Sebaliknya, pendekatan CES adalah untuk mendukung biaya flush
berdasarkan standar, tidak memanfaatkan pengumpulan data pabrik
dan kemampuan pengendalian persediaan untuk menangkap biaya
produksi yang sebenarnya. Ini berarti bahwa varians biaya dihitung
secara tidak benar berdasarkan basis standar versus basis “as built”.
Dengan demikian, tidak mungkin untuk menilai
292
 Jurnal Pendidikan Sistem Informasi, Vol. 22(4)
apakah biaya produksi akurat, apalagi melakukan
analisis varians biaya yang valid.
3. JUSTIFIKASI SISTEM ERP
3.1 Kebutuhan akan Sistem Baru
Kebutuhan akan sistem informasi baru akhirnya menjadi jelas
bagi manajemen senior CES. Dengan menggunakan sistem
lama, tidak mungkin lagi untuk menguasai biaya produk dan
layanan. Keakuratan data dan pelaporan dipertanyakan dan
menjadi perhatian penting bagi manajemen senior. Di lantai
pabrik, mengontrol pekerjaan produksi semakin sulit dengan
ketidakakuratan suku cadang, bahan, dan persediaan barang
jadi. Selain itu, kapasitas produksi yang sebenarnya dan
kemajuan pekerjaan tidak jelas.
3.2 Alasan untuk Sistem ERP Baru
Ketika manajemen senior CES akhirnya memutuskan untuk
bertindak, mereka memilih melakukannya karena beberapa alasan.
Alasan ini diuraikan secara rinci oleh CFO yang mengungkapkan
tiga pembenaran berikut untuk pembelian sistem ERP baru oleh
CES kepada konsultan eksternal.
3.2.1 Mendukung strategi ceruk pasar:Pertama, terbukti bahwa
CES tidak dapat lagi bersaing dalam harga saat berhadapan
langsung dengan pesaing besar pada sebagian besar produk dan
layanan tipe standar. Karena skala ekonomi, pesaing yang lebih
besar selalu dapat mengajukan penawaran harga "bola rendah"
yang tidak dapat ditandingi oleh CES. Namun, pada produk dan
layanan semi-kustom dan kustom yang bervolume rendah atau
unik menurut standar pesaing yang lebih besar, CES dapat bersaing
secara menguntungkan. Ini adalah ceruk pasar di mana mereka
telah melakukannya dengan baik di masa lalu. Kemampuan mereka
yang unik, remanufaktur dan baru, kemampuan manufaktur semi-
kustom dan produk khusus harus tetap menjadi fokus mereka.
Oleh karena itu, penggantian sistem lama mereka dengan sistem
ERP baru yang mampu mendukung lingkungan ini sangatlah
penting.
3.2.2 Menyediakan data biaya yang lebih baik:Kedua, meskipun CES tidak
dapat menantang pesaing dalam hal harga, CES harus siap untuk bersaing
dalam biaya ketika pelanggan dan pasar mendikte harga akhir. CES harus
mampu mengelola biayanya untuk memenuhi kebutuhan pelanggan secara
menguntungkan. Oleh karena itu, sistem ERP yang baru harus menyediakan
data biaya yang lebih baik agar CES mampu menentukan harga produk
remanufaktur dan penjualan produk baru agar tetap menguntungkan.
Pelaporan biaya yang lebih baik dianggap penting untuk kelangsungan hidup
CES di masa depan.
3.2.3 Meningkatkan akurasi pelaporan keuangan:Ketiga, dan
mungkin yang paling penting, CES berada di bawah tekanan dari
investor eksternal dan bank untuk meningkatkan keakuratan
pelaporan keuangannya, khususnya di bidang manajemen biaya
dan penilaian persediaan. Terkait hal ini, auditornya telah
meningkatkan tuntutan mereka karena tekanan pada kantor
akuntan untuk meningkatkan kualitas audit mereka. Sistem lama
CES tidak memberikan perincian dan kejelasan yang diperlukan,
atau kontrol keuangan untuk memuaskan pihak eksternal. Oleh
karena itu, manajemen tidak punya pilihan selain bertindak dan
melakukannya segera untuk menghindari konsekuensi negatif
yang diprakarsai oleh pihak eksternal.
293
3.2.4 Alasan lain:Ada juga pembenaran pendukung lainnya.
Misalnya, ini termasuk: 1) merampingkan rantai nilai mereka
sehingga inventaris tidak dilakukan di banyak lokasi, 2) pelacakan
penjualan dan aliran pekerjaan yang lebih baik melalui produksi, 3)
perkiraan penjualan yang lebih baik, dan 4) penerapan web toko.
Catatan tambahan yang menarik adalah bahwa pembenaran untuk
sistem ERP yang baru ini tidak diungkapkan secara penuh kepada
manajemen menengah selama proses pemilihan dan penerapan
sistem. Secara khusus, tekanan dari sumber eksternal tidak
terungkap, meskipun mungkin merupakan pembenaran yang
paling signifikan untuk melanjutkan dengan cepat
memperkenalkan sistem ERP.
4. AKUISISI SISTEM ERP
Proses evaluasi sistem ERP berlangsung dalam dua tahap. Pertama,
tim yang terdiri dari empat manajer senior menghubungi vendor
perangkat lunak ERP, mengumpulkan informasi, dan
mempersempit daftar vendor potensial menjadi subset yang lebih
kecil. Tim manajemen senior ini termasuk CFO, COO, dan dua putra
pendiri perusahaan. Kedua putra pendiri juga merupakan presiden
dari kedua divisi tersebut. Salah satu kriteria yang digunakan oleh
manajemen senior untuk meminta vendor ERP diketahui adalah
ukuran basis implementasi vendor dalam industri. Namun, di luar
kriteria ini, hanya sedikit yang diketahui tentang bagaimana vendor
diminta untuk berpartisipasi dalam proses penawaran.
Kedua, tujuan utama manajemen senior adalah
memilih sistem ERP yang paling memenuhi kebutuhan
divisi EME, bukan divisi ECS. Seperti yang dinyatakan
sebelumnya, EME adalah divisi yang lebih besar, mewakili
sekitar 75% dari pendapatan penjualan CES. ECS adalah
divisi yang lebih kecil, mewakili sekitar 25% dari
pendapatan tahunan CES. Oleh karena itu, meskipun ECS
dipilih sebagai lokasi pertama untuk implementasi ERP,
persyaratan ECS dianggap sekunder.
Dalam mengembangkan kriteria pemilihan ERP, anggota tim
manajemen senior bertemu dengan berbagai kelompok pengguna agar
terbiasa dengan fungsi dan fitur yang digunakan dalam sistem CES saat
ini. Setelah melakukannya, mereka mengembangkan daftar pendek
vendor perangkat lunak ERP, meminta perusahaan-perusahaan ini untuk
mempresentasikan fitur sistem mereka, dan memperluas RFQ untuk
menawar pekerjaan. Tiga vendor potensial kemudian dipilih untuk
memberikan proposal formal kepada tim manajemen.
Di akhir proses, sistem ERP yang dikembangkan oleh
Epicor (http://www.epicor.com)dibeli seharga $250.000.
Keputusan akhir pemilihan perangkat lunak ERP dibuat oleh
CFO bersama dengan COO. Manajer TI perusahaan hanya
diberi sedikit masukan, dan semuanya dikecualikan dari proses
pengambilan keputusan. Demikian pula, manajer menengah
dan lini perusahaan hanya diberi masukan terbatas dan tidak
berpartisipasi dalam keputusan akhir. Sementara perangkat
lunak ERP Epicor dipilih untuk implementasi, tim manajemen
senior CES menyimpulkan bahwa layanan vendor perangkat
lunak terlalu mahal bagi CES untuk melibatkan mereka guna
mendukung proses implementasi sistem. Epicor juga dianggap
"tidak cukup fleksibel" untuk membantu CES memenuhi
tanggal go-live yang diinginkan dan dipercepat.
 Jurnal Pendidikan Sistem Informasi, Vol. 22(4)
5. MASALAH MANAJEMEN PROYEK
Ada sejumlah masalah signifikan seputar pengelolaan proyek ini.
Pertama, sistem ERP Epicor dipilih dan proyek disetujui pada
November 2007 dengan tanggal implementasi awal "go live", yang
ditetapkan oleh CFO, pada 1 Juli 2008. Karyawan ECS hanya diberi
waktu enam bulan untuk menginstal perangkat lunak,
mengonversi (dan membersihkan) data, menguji sistem, dan
melatih karyawan menggunakan data ECS. Namun, ECS tidak
benar-benar mulai mengerjakan konversi data dan upaya
pengujian hingga awal April 2008. Ketika ditanya kemudian, CFO
menyatakan bahwa tanggal implementasi awal wajar dan individu
seperti manajer TI hanya membuat alasan untuk tidak memulai.
dan menyelesaikan pekerjaannya tepat waktu.
Kedua, dari awal tidak jelas siapa project managernya. CFO
menyatakan bahwa dia menugaskan manajer TI untuk menjadi
manajer proyek. Namun, sementara manajer TI diberi tanggung
jawab atas keberhasilan implementasi proyek, dia tidak diberi
otoritas pengambilan keputusan. Semua keputusan, sekecil apa
pun, harus disetujui oleh CFO. Sementara manajer TI memiliki gelar
Master dalam manajemen proyek, dia tidak diizinkan untuk
mengembangkan rencana terperinci menggunakan alat seperti
PERT atau CPM yang dapat menunjukkan bahwa tanggal
implementasi akhir yang diinginkan tidak dapat dilakukan karena
waktu, uang, dan tenaga yang tidak mencukupi. sumber daya. CFO
hanya menyatakan bahwa mereka akan berhasil
mengimplementasikan sistem ERP baru pada tanggal penyelesaian
yang diinginkan. Manajer TI dan anggota tim proyek lainnya hanya
perlu bekerja lebih keras untuk menyelesaikan implementasi tepat
waktu.
Ketiga, seperti yang dinyatakan sebelumnya, tugas dan
ketergantungan antar tugas tidak pernah diartikulasikan dalam rencana
proyek yang jelas. Sementara Epicor menyediakan proses perencanaan
proyek 126 langkah, CES memilih untuk tidak mengikutinya dengan
cermat. Sebaliknya, ia mengelola proyek melalui daftar 12-15 tugas yang
pendek dan sangat umum. ECS tidak mengidentifikasi jalur kritis tugas
atau melakukan proyeksi sumber daya utama. Ketergantungan tugas
atau sumber daya hanya ditangani ketika menjadi kritis, yang sering
terjadi. Akhirnya, sementara CEO menetapkan tanggal implementasi
"jatuh mati" dan CFO berdiri teguh dengan tanggal yang ditetapkan oleh
CEO, tim implementasi tidak melakukan latihan penjadwalan mundur
apa pun untuk menentukan apakah implementasi itu layak.
Keempat, seperti manajer TI, manajer menengah dan lini diberi
tahu bahwa tanggal implementasi telah ditetapkan dan hanya
diberi sedikit wewenang untuk membuat keputusan. Dari
perspektif tenaga kerja, CFO menolak permintaan dari manajer
divisi ECS untuk melepaskan karyawan dari tugasnya yang ada
untuk mengerjakan proyek. Ketika menjadi jelas bahwa tenggat
waktu implementasi tidak dapat dipenuhi tanpa menambah
sumber daya yang signifikan, CFO terus mendikte bahwa tidak ada
uang atau sumber daya tambahan yang akan disediakan. Solusinya
adalah menerapkan lembur wajib. Ketika ekonomi memburuk dan
proyek macet, CES melanjutkan untuk memberhentikan personel
kunci yang telah mendukung proyek, semakin membebani sumber
daya proyek yang tersisa. Beberapa karyawan mengeluh karena
pekerjaan terkait manufaktur yang baik tidak banyak tersedia.
Kelima, total anggaran proyek telah ditetapkan sebesar $500.000
oleh CFO. Ketika ditanya bagaimana dia mengembangkan perkiraan ini,
CFO menjawab bahwa dia mendasarkan anggaran proyeknya pada biaya
pembelian perangkat lunak Epicor ERP. Sejak ERP
perangkat lunak berharga $250.000, dia beralasan bahwa total
biaya implementasi TI untuk kedua divisi tidak boleh melebihi biaya
pembelian awal perangkat lunak. Sementara CFO telah diberitahu
oleh Epicor, oleh perusahaan klien ERP Epicor lainnya, dan oleh
berbagai konsultan ERP bahwa biaya implementasi bisa sangat
melebihi perkiraan CFO, dia menganggap proyeksi biaya mereka
terlalu dibesar-besarkan.
6. IMPLEMENTASI SISTEM
Di perusahaan kecil dan menengah (UKM), tim manajemen senior
termasuk CFO dan COO memainkan peran penting dalam
mengatur nada dari atas untuk sistem baru dan penggunaannya.
Namun, kumpulan pengetahuan pengguna yang ada, pelatihan
sebelumnya, norma profesional, harapan, dan keyakinan
memengaruhi tindakan mereka yang memengaruhi biaya
implementasi dan pelatihan yang terkait dengan sistem baru, yang
bersama dengan biaya perangkat lunak membentuk total biaya
kepemilikan. sistem ERP (Busco, 2009). Di UKM, mengingat jarak
kekuasaan dalam struktur hirarkis, reaksi pengguna terhadap
penerapan dan penggunaan sistem baru sering mengambil bentuk
resistensi pasif untuk mengubah proses yang ada dan tidak terlibat
dengan sistem baru. Untuk berbagai alasan, kekhawatiran
pengguna dapat diabaikan, yang menyebabkan banyak masalah
implementasi.
Dalam mengonfigurasi sistem ERP barunya, CES membuat
beberapa kesalahan penyiapan yang akan berdampak signifikan di
kemudian hari. Misalnya, merupakan kesalahan besar untuk mendirikan
dua perusahaan yang berbeda daripada mendirikan dua divisi terpisah
dalam perusahaan yang sama. Dengan sendirinya, kesalahan ini
menciptakan sejumlah masalah integrasi data. Salah satu masalah
tersebut adalah bahwa transfer barang jadi atau persediaan antardivisi
sekarang harus diperlakukan sebagai penjualan eksternal versus
transfer internal perusahaan yang sederhana antar divisi.
Konversi data antara sistem lama dan sistem baru hampir
terbukti merusak ECS selama implementasi. Karena sebagian
besar data di sistem lama sudah usang atau tidak lagi
digunakan, data ini perlu dibersihkan terlebih dahulu sebelum
mengubahnya ke sistem baru. Misalnya, selama konversi data,
170.000 nomor komponen usang dan perutean terkaitnya
dihapus. Data pertama kali diekspor ke Excel dari sistem lama,
data usang dihapus, dan data yang tersisa direvisi untuk
memasukkan atribut tambahan yang diperlukan oleh sistem
ERP Epicor. Makro ditulis untuk membuat banyak revisi, tetapi
audit terhadap proses ini tidak dilakukan yang memungkinkan
ECS untuk mendeteksi dan memperbaiki banyak kesalahan.
Pengguna hanya dilatih menggunakan data uji yang disediakan
vendor. Tidak ada pengujian atau pelatihan menggunakan data ECS
sebelum tanggal peluncuran. Oleh karena itu, pengguna memiliki sedikit
kesempatan untuk mempelajari sistem baru dan untuk mengidentifikasi
serta menunjukkan kelemahan dalam konversi data. Karena sebagian
besar karyawan melakukan pekerjaan ini selain pekerjaan mereka yang
sudah ada, banyak yang menghindari keterlibatan dalam upaya konversi
data, sehingga tugas-tugas penting terlewatkan. Misalnya, data penting
untuk penumpukan biaya produk tidak dimasukkan atau tidak
dimasukkan dengan benar. Selain itu, pengguna tidak dilatih untuk
membuat laporan. Karena kurangnya pelatihan dan sedikit pemahaman
tentang sistem baru, pengguna mengharapkan sistem baru untuk
menghasilkan laporan yang mirip dengan yang dihasilkan oleh sistem
lama. Kebanyakan tidak menyadari hal itu
294
 Jurnal Pendidikan Sistem Informasi, Vol. 22(4)
mereka perlu menggunakan alat seperti Crystal Reports untuk membuat
laporan mereka sendiri.
Dampak perencanaan proyek yang buruk segera terlihat.
Meskipun telah ada tonggak untuk pelatihan dan konversi data
(yaitu membersihkan data), dan untuk mengimpor data, keputusan
kunci "lanjutkan/tidak lanjut" tidak dibuat oleh tim manajemen.
Biasanya, pada rapat mingguan, pengguna ditanya apakah mereka
menyelesaikan sesuatu, dan jika belum selesai, mereka diminta
untuk menyelesaikannya minggu depan. Akibatnya, ada banyak
target bergerak yang membutuhkan perhatian terus menerus
karena ECS mendekati tanggal 'go-live'.
Untungnya, pelanggan telah diberi tahu bahwa akan ada
penundaan karena peralihan ke sistem baru, dan sebagian besar
pelanggan sangat memahami. Namun, implementasi tiga bulan
yang diantisipasi segera diperpanjang menjadi tiga bulan lagi. Pada
enam bulan, ECS menyadari bahwa sistem ERP mereka tidak
berfungsi dengan baik. Pada satu titik pengembalian produk ECS
mencapai 40% dari penjualan karena konfigurasi yang salah atau
masalah kualitas. Butuh perusahaan konsultan tiga bulan lagi
untuk memperbaiki masalah data. Jadi, selama 9 bulan pertama
penggunaan sistem, sebagian besar pengguna kembali ke formulir
manual, pensil dan kertas atau spreadsheet Excel untuk
mengontrol inventaris, menjadwalkan, dan melacak produksi, serta
melakukan sebagian besar tugas bisnis. Juga hampir tidak mungkin
untuk melacak dan menghitung biaya produk secara akurat,
sebuah pembenaran utama untuk sistem baru.
Tekanan untuk menjalankan sistem oleh manajemen puncak pada
tanggal yang telah ditentukan sebelumnya, kurangnya manajemen
proyek yang efektif selama implementasi, dan kesalahan dalam
mengimpor data semuanya menyebabkan resistensi karyawan dalam
menggunakan sistem ERP yang baru. Akhirnya, sistem itu
diimplementasikan karena "kekerasan belaka" dari atas, dan tim proyek
ERP bekerja keras untuk mewujudkannya. Sikap karyawan berubah
secara bertahap dan sebagian besar menggunakan pelatihan online
untuk menjadi pengguna mahir. Mereka terus mengadakan pertemuan
mingguan di mana mereka membahas apa yang harus dilakukan untuk
menyelesaikan implementasi proyek.
7. MANAJER TI
Seperti yang dinyatakan sebelumnya, CFO telah menetapkan bahwa
total anggaran implementasi ERP untuk kedua divisi adalah sebesar
$500.000. Ini termasuk $250.000 untuk membeli perangkat lunak dan
$250.000 untuk melakukan proses implementasi. Anggaran untuk
proses implementasi ini dibagi dengan $100.000 dialokasikan untuk ECS
dan $150.000 untuk divisi EME masing-masing. CFO menyatakan bahwa
dia menyembunyikan informasi ini dari manajer TI, alih-alih
memberitahunya bahwa dia memiliki anggaran $100.000 untuk
mengimplementasikan sistem ERP untuk kedua divisi. Penjelasannya
adalah, "Saya berharap manajer TI menunjukkan kepemimpinan untuk
mengimplementasikan sistem ERP di ECS dengan biaya yang jauh lebih
rendah dari $100.000 yang dianggarkan untuk divisi pertama."
Pada akhirnya, biaya implementasi TI untuk ECS adalah
$90.000, secara efektif hanya menyisakan anggaran $10.000 untuk
mengimplementasikan sistem di divisi EME yang lebih besar. Oleh
karena itu, CFO menyatakan “manajer TI telah gagal
mengendalikan biaya secara efektif.” Pada musim gugur 2008 CFO
memberhentikan manajer TI dan pada November 2008, manajer TI
kedua dipekerjakan. Manajer TI kedua memiliki gelar Magister CIS
dan pengalaman MIS yang luas. Namun, dia segera tidak disukai
oleh CFO. Ketika ditanya tentang rencana proyek, dia
295
menyatakan bahwa, "manajemen tampaknya tidak percaya bahwa
penting untuk melakukan pekerjaan perencanaan di muka". CES saat ini
sedang mencari manajer TI keempatnya dalam periode tiga tahun.
Selain itu, empat konsultan berbeda dilibatkan oleh CFO. Seorang
konsultan yang disewa oleh CFO dianggap “tidak mampu” karena
kurangnya pengetahuan di bidang manufaktur, dan dia tidak dianggap
sebagai pemimpin perubahan yang efektif. Konsultan lain melakukan
pelatihan tetapi dianggap tidak efektif karena dia tidak dapat mengajari
pengguna dengan data perusahaan ECS. Yang lain dipekerjakan untuk
memberi nasihat kepada manajemen mengenai pendekatan terbaik
untuk memecahkan masalah implementasinya. Mereka dianggap tidak
memberikan solusi yang masuk akal. CFO kemudian menyewa
perusahaan konsultan lain untuk membersihkan data sistem ketika
pengguna internal tidak dapat mengidentifikasi masalah dan
menyelesaikan pekerjaan.
8. KOMENTAR AKHIR
Setelah dua tahun, sebagian besar pengguna melaporkan bahwa
mereka menggunakan sistem ERP karena keluaran informasi
meningkat. Namun, persyaratan pelaporan yang signifikan masih
belum terpenuhi dan fitur sistem yang penting tidak digunakan.
Ketika diminta untuk menilai kepuasan mereka dengan
implementasi ERP Epicor, pengguna ECS melaporkan skor rata-rata
1 atau 2 pada skala 5 poin (1=Sangat Rendah, 3=Netral, 5=Sangat
Tinggi). Ketika ditanya pertanyaan yang sama, CFO melaporkan
bahwa dia akan menilai kepuasannya setidaknya 4 atau 5.
9. PERTANYAAN UNTUK DISKUSI
Dewan direksi CES sekarang harus memutuskan bagaimana prosesnya.
Anda harus menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut seolah-olah Anda
menanggapi pertanyaan yang diajukan oleh dewan.
1. Apakah justifikasi CFO untuk perlunya sistem ERP yang baru
masuk akal? Jika ya, sebutkan secara spesifik alasannya. Jika
tidak, nyatakan mengapa tidak, pastikan untuk menyoroti
kekurangan dalam pembenarannya. Jawaban Anda juga harus
menyoroti peran akuntansi yang harus dimainkan agar
proyek implementasi sistem ERP berhasil.
2. Asumsikan dewan direksi CES telah meminta Anda untuk
memeriksa proses penerapan sistem ERP. Harap
identifikasi:
2.1. Masalah bisnis terkait implementasi sistem
ERP;
2.2. Masalah organisasi yang terkait dengan
implementasi sistem ERP. Apa praktik terbaik untuk
menangani masalah tersebut?
3. Asumsikan dewan direksi CES telah menyatakan akan
menyiapkan kantor manajemen proyek (PMO). Dari
masalah yang terkait dengan proses manajemen proyek
dengan implementasi ERP divisi ECS, tentukan tindakan
yang harus diambil terkait dengan proses manajemen
proyek untuk memastikan keberhasilan implementasi ERP
divisi EME.
10. REFERENSI
Al-Mashari, M., dan Al-Mudimigh, A., (2003), “ERP
Implementasi: Pelajaran dari Studi Kasus.” Teknologi
Informasi dan Manusia, Vol. 16, No. 1, hal 21-33.
Aloini, D., Dulmin, R., dan Mininno, V., (2007), “Risiko
Manajemen dalam Pendahuluan Proyek ERP: Review dari
 Jurnal Pendidikan Sistem Informasi, Vol. 22(4)
Literatur."Manajemen informasi , Jil. 44, No.6,
hlm.547-567.
Boyle, T. dan Strong, S. (2006), “Skill Requirements of ERP
Lulusan.”Jurnal Pendidikan Sistem Informasi , Jil. 14,
No.4, hlm. 403-412.
Busco, C. (2009), “Teori Strukturasi Giddens dan
Implikasi untuk Riset Akuntansi Manajemen.” Jurnal
Manajemen dan Pemerintahan , Jil. 13, No.3,
hlm.249-260.
Chen, CC, Hukum, C., Yang, SC, (2009), “Mengelola ERP
Kegagalan Implementasi: Perspektif Manajemen
Proyek.”Transaksi IEEE pada Manajemen Rekayasa ,
Jil. 56, No. 1, hlm. 157-170.
Davis, C. dan Comeau, J. (2004), “Integrasi Perusahaan di
Pendidikan Bisnis: Desain dan Hasil dari Kursus
Manajemen E-bisnis Sarjana Berbasis ERP Capstone,”
Jurnal Pendidikan Sistem Informasi , Jil. 15, No.3, hlm.
287-300.
Du, S., Johnson, R. dan Keil, M. (2004), “Proyek
Kursus Manajemen di Program Pascasarjana IS: Apa
yang Diajarkan?Jurnal Pendidikan Sistem Informasi ,
Jil. 15, No.2, hlm.181-188.
Ifinedo, P., (2008), “Dampak Visi Bisnis, Top
Dukungan Manajemen, dan Keahlian Eksternal tentang
Keberhasilan ERP."Jurnal Manajemen Proses Bisnis , Jil. 14,
No.4, hlm.551 – 568.
Kwahk, K., dan Lee, J., (2008), “Peran Kesiapan untuk
Perubahan dalam Implementasi ERP: Basis Teoritis
dan Validasi Empiris.”Manajemen informasi , Jil. 45,
No. 7, hlm. 474-481.
Liang, H., Saraf, N., Hu, Q., dan Xue, Y., (2007),
"Asimilasi Sistem Perusahaan: Pengaruh Tekanan
Kelembagaan dan Peran Mediasi Manajemen
Puncak."MIS Triwulanan , Jil. 31, No. 1, hlm. 59-87.
Martin, MH, (1998), "Strategi ERP."Harta benda ,
Februari 1998, hlm.95-97.
Smith, H., Smarkusky, D. dan Corrigall, E. (2008),
“Mendefinisikan Proyek untuk Mengintegrasikan Dasar-Dasar
Tim yang Berkembang dan Keterampilan Manajemen Proyek.”
Jurnal Pendidikan Sistem Informasi, Vol. 19, No.1, hlm. 99-110.
Voordijk, H., Leuven, AV, Laan, A., (2003), “Perusahaan
Perencanaan Sumber Daya di Perusahaan Konstruksi
Besar: Analisis Implementasi.”Manajemen Konstruksi
dan Ekonomi , Jil. 21, No.5, hlm.511-521. Winkelmann, A.
dan Leyh, C. (2010), “Pengajaran ERP
Sistem: Pandangan Multi-perspektif di Pasar Sistem
ERP.”Jurnal Pendidikan Sistem Informasi , Jil. 21, No.2,
hlm.233-240.
Zhang, L., Lee, MKO, Zhang, Z., dan Banerjee, P.,
(2003), "Faktor Keberhasilan Penting dari Keberhasilan
Implementasi Sistem Perencanaan Sumber Daya
Perusahaan di Cina." Prosiding Konferensi Internasional
Hawaii ke-36 tentang Ilmu Sistem, hal. 1-10.
BIOGRAFI PENULIS
Hong Jiang Xuadalah Asisten Profesor Manajemen
Sistem Informasi dengan College of
Business di Butler University.
Sebelum bergabung dengan Butler,
dia adalah Asisten Profesor di Central
Michigan University. Ph.D. disertasi
berjudulFaktor Kesuksesan Kritis
untuk Kualitas Data Sistem Informasi
Akuntansidiselesaikan di University of
Southern Queensland di Australia. Dia
memiliki master perdagangan dalam
sistem informasi
gelar dari University of Queensland di Australia. Dia
adalah anggota AIS, IRMA, IACIS, dan DSI. Minat
penelitiannya adalah di bidang kualitas dan keamanan
informasi, sistem informasi akuntansi, sistem ERP, dan
perdagangan elektronik.
Patrick J. Rondeauadalah konsultan dan mitra manajemen
di Six Sigma Associates, LLC. Dia
memegang gelar PhD dalam Manajemen
Manufaktur dari The University of Toledo,
adalah Sabuk Hitam Six Sigma Bersertifikat
ASQ (CSSBB), dan Bersertifikat APICS dalam
Manajemen Produksi dan Inventaris
(CPIM). Dia adalah mantan manajer sistem
informasi dengan pengalaman luas yang
berspesialisasi dalam manufaktur, rantai
pasokan, dan sistem kualitas. Rondeau
punya
diterbitkan di banyak jurnal antara lain Ilmu Keputusan,
Jurnal Manajemen Operasi, Informasi & Manajemen,
Omega: Jurnal Internasional Ilmu Manajemen, Jurnal
Pendidikan Sistem Informasi, dan lain-lain. Dia adalah
anggota APICS, ASQ, dan DSI.
Sakthi Mahentiranadalah Profesor Akuntansi Carl Doty
di Universitas Butler di Indianapolis. Ia
menerima gelar MBA dan PhD dari
Temple University di Philadelphia. Pada
tahun 2002-2003, beliau menjabat
sebagai Fulbright Scholar di MARA
University of Technology di Malaysia,
dan terus menjadi profesor tamu di
sana dan mengunjungi Monash
University - Sunway. Dia mengajar dan
melakukan penelitian di bidang
akuntansi manajemen, informasi
sistem, dan tata kelola perusahaan. Untuk kreditnya, dia memiliki
19 publikasi beberapa di jurnal papan atas seperti Journal of
Pengelolaan Akuntansi Riset, Jurnal dari
Akuntansi dan Ekonomi Kontemporer, dan Jurnal
Komputasi dan Sistem Informasi.
296
 Sistem Informasi & Komputasi
Profesional Akademik

PERNYATAAN INTEGRITAS PEER REVIEW

Semua makalah yang diterbitkan dalam Journal of Information Systems Education telah menjalani peer review yang ketat. Ini termasuk sebuah
penyaringan editor awal dan penilaian buta ganda oleh tiga atau lebih wasit ahli.

Hak Cipta ©2011 oleh Information Systems & Computing Academic Professionals, Inc. (ISCAP). Izin untuk membuat salinan digital atau cetak dari semua
atau sebagian dari jurnal ini untuk penggunaan pribadi atau ruang kelas diberikan tanpa biaya asalkan salinan tidak dibuat atau didistribusikan untuk
keuntungan atau penggunaan komersial. Semua salinan harus memuat pemberitahuan ini dan kutipan lengkap. Izin dari Editor diperlukan untuk
memposting ke server, mendistribusikan ulang ke daftar, atau memanfaatkan untuk keuntungan atau penggunaan komersial. Permintaan izin harus
dikirim ke Pemimpin Redaksi, Jurnal Pendidikan Sistem Informasi, editor@jise.org.

ISSN 1055-3096