Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

BAB15

Kelompok dan Tim yang Efektif

El Nariz/Shutterstock

Tujuan pembelajaran
Setelah mempelajari bab ini, Anda diharapkan mampu:

LO15-1 Jelaskan mengapa kelompok dan tim merupakan kontributor utama bagi efektivitas
organisasi.

LO15-2 Identifikasi berbagai jenis kelompok dan tim yang membantu manajer dan
organisasi mencapai tujuan mereka.

LO15-3 Jelaskan bagaimana berbagai elemen dinamika kelompok memengaruhi

fungsi dan keefektifan kelompok dan tim.

LO15-4 Jelaskan mengapa penting bagi kelompok dan tim untuk memiliki keseimbangan
konformitas dan penyimpangan serta tingkat keterpaduan yang sedang.

LO15-5 Jelaskan bagaimana manajer dapat memotivasi anggota kelompok untuk mencapai tujuan
organisasi dan mengurangi kemalasan sosial dalam kelompok dan tim.
 TANTANGAN MANAJER
Kom. Tentara Berjangka ANd Memerangi Birokrasi

Bagaimana manajer dapat menggunakan tim untuk meningkatkan dukungan mereka dan memberi mereka

meningkatkan kinerja?Ketika datang ke kesempatan untuk menyampaikan umpan balik dari sudut

teknologi dan pengembangan senjata baru, musuh pandang pengguna. Melalui semua ini, tim mempelajari dan

terburuk Angkatan Darat AS adalah lapisan mengadaptasi ide tersebut, berdasarkan hasil tes dan

birokrasinya yang lamban. Ketika tentara umpan balik para prajurit. Dalam beberapa kasus, mungkin

mengidentifikasi suatu kebutuhan, proses mulai memproduksi produk dengan fitur kurang lengkap

pembuatan spesifikasi dan perancangan produk sebagai pilihan terbaik sementara melanjutkan proses

baru bisa memakan waktu beberapa tahun— pengembangan untuk meningkatkan persyaratan untuk

sehingga pada saat produk tersedia, itu tidak lagi versi final.3

dianggap sebagai teknologi canggih. Keunggulan Misalnya, tim lintas fungsi yang bertanggung jawab atas

yang ingin dipertahankan tentara atas musuh mana jaringan taktis bekerja untuk menghadirkan sistem yang

pun hampir musnah.1 akan bertahan dari ancaman zaman modern seperti

Kepemimpinan tentara mengidentifikasi solusi yang serangan siber. Tim mendesak untuk pembelian prototipe

melibatkan kerja tim. Secara khusus, itu membentuk yang lebih cepat dan umpan balik yang lebih sering dari

Komando Masa Depan yang mengidentifikasi delapan tentara, sehingga desain sistem dapat ditingkatkan lebih

bidang di mana pengembangan sangat penting: cepat. Ini memungkinkan tim untuk membuat persyaratan

tembakan presisi jarak jauh, kendaraan tempur generasi yang lebih baik daripada jika desainer bekerja sendiri. Tim

berikutnya, peningkatan kapasitas angkat untuk pesawat, lain, yang bertugas memperbarui sistem untuk posisi,

jaringan data dan komunikasi, pertahanan udara dan navigasi, dan waktu, sedang mengerjakan beberapa area

rudal, dan kemajuan dalam kinerja tentara. Untuk masing- untuk perbaikan. Ini meluncurkan peningkatan untuk

masing, komando membentuk tim yang menyatukan menyelesaikan kebutuhan mendesak seperti

anggota dari berbagai fungsi, termasuk perencanaan,

sains dan teknologi, keuangan, manajemen program,
pengujian, dan materi. Setiap tim dipimpin oleh perwira
bintang satu atau dua dengan pengalaman tempur. Saat
ini, tim secara kolektif melapor kepada Jenderal Mike
Murray, yang bertanggung jawab atas lebih dari 26.000
orang yang tersebar di 28 negara bagian di 15 negara
yang mengembangkan konsep dan mengerjakan proyek
modernisasi.2

Proses tim mendapat manfaat dari pembelajaran yang

dipercepat dari eksperimen, pembuatan prototipe, dan
adaptasi. Alih-alih mencoba merancang proyek yang
sempurna dengan persyaratan untuk semua fitur yang
memungkinkan, tim mengembangkan ide, mungkin
menggunakan sistem siap pakai, dan langsung menuju ke
Sekretaris Angkatan Darat AS, Ryan D. McCarthy, percaya kerja sama tim yang
tahap prototipe. Ini melibatkan membawa tentara untuk efektif dalam militer memacu inovasi dan mengurangi birokrasi.
Tentara Amerika Serikat
menguji prototipe, yang
 sistem bergerak maju, daripada menunggu untuk sedang dicukur dari keseluruhan proses, yang di masa lalu bisa

menggunakan sistem yang secara teoritis akan memakan waktu satu dekade untuk menyelesaikannya.

sempurna.4 Kacamata penglihatan malam baru siap untuk didistribusikan

Hasil awal menunjukkan bahwa kerja tim adalah hanya satu tahun setelah diusulkan. Pengembangan rudal

sukses. Di antara hasil yang paling dramatis adalah artileri presisi jarak jauh maju dengan kecepatan yang dapat

percepatan laju kerja. Sekretaris Angkatan Darat, mencapai penyelesaian lima tahun lebih cepat dari jadwal.

Ryan D. McCarthy, melihat bukti bahwa jenis Lebih lanjut, McCarthy mencatat bahwa pembuatan prototipe

keputusan yang biasanya naik turun hierarki selama dan pengujian yang lebih ekstensif menghasilkan keputusan

beberapa bulan sekarang diselesaikan dalam yang lebih baik tentang di mana membelanjakan uang dan

beberapa hari. Selain itu, ia mencatat, tahun bagaimana meningkatkan produk.5

Ringkasan
Angkatan Darat AS tidak sendirian dalam menggunakan kelompok dan tim untuk
berinovasi dan meningkatkan efektivitas organisasi. Manajer di perusahaan besar dan
kecil menggunakan kelompok dan tim untuk meningkatkan kinerja, meningkat
tanggap terhadap pelanggan, memacu inovasi, dan memotivasi karyawan. Dalam bab ini kita melihat
secara rinci bagaimana kelompok dan tim dapat berkontribusi pada efektivitas organisasi dan jenis
kelompok dan tim yang digunakan dalam organisasi. Kami membahas bagaimana berbagai elemen
dinamika kelompok memengaruhi fungsi dan efektivitas kelompok, dan kami menjelaskan bagaimana
manajer dapat memotivasi anggota kelompok untuk mencapai tujuan organisasi dan mengurangi
kemalasan sosial dalam kelompok dan tim. Di akhir bab ini, Anda akan memahami mengapa manajemen
kelompok dan tim yang efektif merupakan unsur utama dalam kinerja dan efektivitas organisasi.

Grup, Akelompokdapat didefinisikan sebagai dua atau lebih orang yang berinteraksi satu
sama lain untuk mencapai tujuan tertentu atau memenuhi kebutuhan tertentu.6Atim

Tim, dan
adalah kelompok yang anggotanya bekerjasangatsatu sama lain untuk mencapai tujuan
atau sasaran bersama yang spesifik. Seperti yang tersirat dari definisi ini, semua tim

Organisasi
adalah grup, tetapi tidak semua grup adalah tim. Dua karakteristik yang membedakan
tim dari grup adalahintensitasdengan mana anggota tim bekerja sama dan kehadiran a
spesifik, mengesampingkan tujuan atau sasaran tim.

Efektivitas
LO15-1Jelaskan mengapa
kelompok dan tim
adalah kontributor utama
ke organisasi
efektivitas.
kelompokDua orang atau lebih yang
berinteraksi satu sama lain untuk
Ingat beberapa tujuan tim tentara yang disorot dalam “Tantangan Seorang
Manajer.” Sebaliknya, para akuntan yang bekerja di sebuah perusahaan CPA kecil adalah
sebuah kelompok: Mereka dapat berinteraksi satu sama lain untuk mencapai tujuan
seperti tetap up-to-date tentang perubahan terbaru dalam peraturan dan regulasi akuntansi,
menjaga kelancaran fungsi kantor, memuaskan klien, dan menarik klien baru, tetapi mereka bukan
tim karena tidak bekerja secara intens satu sama lain. Setiap akuntan berkonsentrasi untuk
melayani kebutuhan kliennya sendiri.
Karena semua tim juga grup, kapan pun kita menggunakan istilah itukelompokdalam bab ini, kita mengacu
pada kedua kelompokDantim. Seperti yang mungkin Anda bayangkan, karena anggota tim bekerja sama secara
intens, tim terkadang sulit dibentuk, dan mungkin perlu waktu bagi anggota untuk mempelajari cara bekerja
bersama secara efektif. Dalam kondisi tersebut, agar pengembangan dan kinerja tim berhasil, anggota tim

mencapai tujuan tertentu atau

membutuhkan keterampilan “lunak”, seperti yang dijelaskan dalam fitur “Wawasan Manajemen”.

memenuhi kebutuhan tertentu.

timKelompok yang anggotanya Grup dan tim dapat membantu organisasi mendapatkan keunggulan kompetitif karena mereka bisa
bekerja secara intensif satu sama (1) meningkatkan kinerjanya, (2) meningkatkan daya tanggap terhadap pelanggan, (3) meningkatkan inovasi, dan
lain untuk mencapai tujuan atau (4) meningkatkan motivasi dan kepuasan karyawan (lihat Gambar 15.1). Pada bagian ini kita melihat masing-
sasaran bersama tertentu. masing kontribusi ini secara bergiliran.

438
WAWASAN MANAJEMEN

Soft Skill Penting untuk Kesuksesan Tim

Tim sering kali dibentuk untuk aktivitas yang menantang: mengembangkan produk, meluncurkan
sistem perangkat lunak, atau merencanakan kampanye pemasaran. Ini membutuhkan keahlian
insinyur, pengembang perangkat lunak, peneliti pemasaran, profesional keuangan, dan lainnya.
Selain keahlian teknis ini, semua tim membutuhkan keterampilan "lunak". Ini adalah keterampilan
terkait orang yang membuat anggota tim terhubung satu sama lain dan selaras dalam
menjalankan tujuan bersama. Soft skill termasuk mengatur, berkolaborasi, memecahkan masalah
interpersonal, dan berkomunikasi (berbicara, menulis, dan yang terpenting, mendengarkan).7
Pada tim dengan soft skill, anggota berbagi ide, mengumpulkan pengetahuan mereka untuk
memecahkan masalah, dan saling memberi tahu tentang kemajuan mereka. Orang tidak takut membuat
kesalahan, terbuka untuk belajar dari satu sama lain, dan mendengarkan ide satu sama lain. Anggota tim
dengan soft skill menguntungkan tim dengan terhubung dengan seluruh organisasi untuk
mengumpulkan informasi dan sumber daya lainnya. Orang-orang ini memunculkan ide-ide anggota lain
dan membuat mereka termotivasi.8
Namun, soft skill sulit diukur, sehingga sulit untuk memilih kandidat pekerjaan dengan soft skill.
Selanjutnya, majikan berjuang untuk mengajarkan keterampilan ini. Annie Healy, manajer perekrutan
untuk Motley Fool, sebuah perusahaan media yang berfokus pada investasi, ingat mewawancarai seorang
kandidat yang keterampilan teknisnya sangat mengesankan sehingga dia tidak sepenuhnya
mengeksplorasi soft skill kandidat. Perusahaan melakukan perekrutan tetapi sejak itu perlu banyak
campur tangan untuk menebus kurangnya fokus orang tersebut pada kerja tim.9
Cara pertama dan terpenting untuk membentuk tim dengan soft skill adalah mempekerjakan orang yang
memiliki keterampilan tersebut atau setidaknya telah menunjukkan potensi untuk mengembangkannya. Ini
membutuhkan identifikasi soft skill mana yang akan berkontribusi pada kesuksesan tim dan mengembangkan
pertanyaan yang meminta kandidat pekerjaan untuk menggambarkan situasi di mana mereka telah
menggunakan atau akan menggunakan keterampilan tertentu. Tes yang tersedia secara komersial dapat
menyaring kualitas tertentu seperti empati atau kecerdasan emosional. Tes lain mengukur perbedaan individu
seperti gaya pemecahan masalah. Pemimpin tim dapat diajari untuk menggunakan informasi dari tes ini untuk
memastikan bahwa setiap orang berkontribusi secara efektif sesuai dengan gayanya.10
Selain itu, pelatihan harus membahas pengembangan soft skill. Itu harus melampaui
kelas atau sesi pembinaan dengan menugaskan perilaku untuk praktik dan situasi di mana
untuk melatihnya. Bersamaan dengan pelatihan, karyawan harus memiliki tujuan yang
terukur, seperti memberikan presentasi atau merestrukturisasi rapat untuk memastikan
semua suara didengar.11

Gambar 15.1
Kontribusi Kelompok dan Tim terhadap Efektivitas Organisasi

Meningkatkan

pertunjukan

Meningkatkan

daya tanggap
kepada pelanggan Dapatkan a
Grup dan
kompetitif
tim bisa
keuntungan
Meningkatkan

inovasi

Meningkatkan

motivasi dan
kepuasan

439
440
sinergiKeuntungan kinerja yang
dihasilkan ketika individu dan
departemen mengoordinasikan
tindakan mereka.
Bab Lima Belas
Grup dan Tim sebagai Peningkat Kinerja
Salah satu keuntungan utama menggunakan grup adalah kesempatan untuk mendapatkan jenissinergi: Orang-orang
yang bekerja dalam kelompok dapat menghasilkan keluaran yang lebih banyak atau berkualitas lebih tinggi daripada
yang dihasilkan jika setiap orang bekerja secara terpisah dan semua upaya individu mereka kemudian digabungkan. Inti
dari sinergi terekam dalam pepatah “Keseluruhan lebih dari jumlah bagian-bagiannya.” Faktor-faktor yang dapat
memberikan kontribusi untuk sinergi dalam kelompok termasuk kemampuan anggota kelompok untuk memantulkan ide
satu sama lain, untuk memperbaiki kesalahan satu sama lain, untuk memecahkan masalah segera setelah muncul, untuk
membawa basis pengetahuan yang beragam untuk mendukung masalah atau tujuan, dan untuk menyelesaikan
pekerjaan yang terlalu luas atau mencakup segalanya untuk dicapai oleh individu mana pun sendirian.
Untuk memanfaatkan potensi sinergi dalam kelompok, manajer perlu memastikan bahwa kelompok
terdiri dari anggota yang memiliki keterampilan dan pengetahuan pelengkap yang relevan dengan
pekerjaan kelompok. Misalnya, di Hallmark Greetings, divisi perusahaan yang menjual kartu, bungkus
kado, dan produk terkait dalam lebih dari 30 bahasa di 100 negara, sinergi tercipta dengan menyatukan
semua fungsi berbeda yang diperlukan untuk membuat dan memproduksi kartu ucapan dalam satu
persilangan. -tim fungsional (tim yang terdiri dari anggota dari berbagai departemen atau fungsi) (lihat
Bab 10). Misalnya, seniman, penulis, desainer, dan pakar pemasaran bekerja sama sebagai anggota tim
untuk mengembangkan kartu baru dan produk lainnya.12
Di Hallmark keterampilan dan keahlian para seniman melengkapi kontribusi para penulis dan sebaliknya.
Manajer juga perlu memberikan kelompok otonomi yang cukup sehingga kelompok, bukan manajer,
memecahkan masalah dan menentukan bagaimana mencapai tujuan dan sasaran, seperti yang terjadi dalam tim
lintas fungsi di Hallmark. Untuk mempromosikan sinergi, manajer perlu memberdayakan karyawan mereka dan
menjadi pelatih, pemandu, dan sumber daya untuk kelompok sambil menahan diri dari memainkan peran yang
lebih mengarahkan atau mengawasi. Potensi sinergi dalam kelompok mungkin menjadi salah satu alasan lebih
banyak manajer memasukkan pemberdayaan ke dalam gaya kepemimpinan pribadi mereka (lihat Bab 14).
Ketika tugas-tugas kompleks dan melibatkan teknologi yang sangat canggih dan cepat berubah, mencapai
sinergi dalam tim sering kali bergantung pada perpaduan yang tepat antara latar belakang dan bidang keahlian
yang terwakili dalam tim. Di organisasi besar dengan operasi di banyak negara bagian dan negara, manajer
dapat mengandalkan database dan aplikasi perangkat lunak untuk menentukan karyawan mana yang mungkin
memiliki keahlian yang dibutuhkan pada tim tertentu atau untuk proyek tertentu.
Grup, Tim, dan Daya Tanggap terhadap Pelanggan
Menjadi responsif terhadap pelanggan tidak selalu mudah. Dalam organisasi manufaktur, misalnya, kebutuhan dan keinginan pelanggan akan produk baru dan yang lebih baik harus diseimbangkan
dengan kendala teknis, biaya dan kelayakan produksi, peraturan keselamatan pemerintah, dan tantangan pemasaran. Dalam organisasi jasa seperti organisasi pelayanan kesehatan, menjadi
tanggap terhadap kebutuhan dan keinginan pasien untuk perawatan dan pengobatan medis yang cepat dan bermutu tinggi harus seimbang dengan memenuhi kebutuhan dan keinginan dokter
dan menjaga agar biaya perawatan kesehatan tetap terkendali. Menjadi tanggap terhadap pelanggan seringkali membutuhkan berbagai macam keterampilan dan keahlian yang ditemukan di
departemen yang berbeda dan pada tingkat yang berbeda dalam hirarki organisasi. Kadang-kadang, misalnya, karyawan di tingkat yang lebih rendah dalam hierarki organisasi, seperti perwakilan
penjualan untuk perusahaan perangkat lunak, paling dekat dengan pelanggannya dan paling selaras dengan kebutuhan mereka. Namun, karyawan tingkat rendah, seperti wiraniaga, sering
kekurangan keahlian teknis yang diperlukan untuk ide produk baru; keahlian tersebut ditemukan di departemen penelitian dan pengembangan. Menyatukan tenaga penjualan, pakar penelitian dan
pengembangan, dan anggota departemen lain dalam satu kelompok atau tim lintas fungsi dapat meningkatkan daya tanggap terhadap pelanggan. Konsekuensinya, ketika manajer membentuk
sebuah tim, mereka harus memastikan keragaman keahlian dan pengetahuan yang dibutuhkan untuk tanggap terhadap pelanggan ada di dalam tim; inilah mengapa tim lintas fungsi sangat
populer. sering kekurangan keahlian teknis yang dibutuhkan untuk ide produk baru; keahlian tersebut ditemukan di departemen penelitian dan pengembangan. Menyatukan tenaga penjualan,
pakar penelitian dan pengembangan, dan anggota departemen lain dalam satu kelompok atau tim lintas fungsi dapat meningkatkan daya tanggap terhadap pelanggan. Konsekuensinya, ketika
manajer membentuk sebuah tim, mereka harus memastikan keragaman keahlian dan pengetahuan yang dibutuhkan untuk tanggap terhadap pelanggan ada di dalam tim; inilah mengapa tim lintas
fungsi sangat populer. sering kekurangan keahlian teknis yang dibutuhkan untuk ide produk baru; keahlian tersebut ditemukan di departemen penelitian dan pengembangan. Menyatukan tenaga
penjualan, pakar penelitian dan pengembangan, dan anggota departemen lain dalam satu kelompok atau tim lintas fungsi dapat meningkatkan daya tanggap terhadap pelanggan. Konsekuensinya,
ketika manajer membentuk sebuah tim, mereka harus memastikan keragaman keahlian dan pengetahuan yang dibutuhkan untuk tanggap terhadap pelanggan ada di dalam tim; inilah mengapa tim
lintas fungsi sangat populer. mereka harus memastikan keragaman keahlian dan pengetahuan yang dibutuhkan untuk tanggap terhadap pelanggan ada di dalam tim; inilah mengapa tim lintas
fungsi sangat populer. mereka harus memastikan keragaman keahlian dan pengetahuan yang dibutuhkan untuk tanggap terhadap pelanggan ada di dalam tim; inilah mengapa tim lintas fungsi sangat populer.
Dalam tim lintas fungsi, keahlian dan pengetahuan di departemen organisasi yang berbeda
disatukan dalam keterampilan dan pengetahuan anggota tim. Manajer organisasi berkinerja tinggi
berhati-hati untuk menentukan jenis keahlian dan pengetahuan apa yang dibutuhkan tim agar
tanggap terhadap pelanggan, dan mereka menggunakan informasi ini dalam membentuk tim.
 Kelompok dan Tim yang Efektif 441

Tim dan Inovasi

Inovasi—pengembangan kreatif produk baru, teknologi baru, layanan baru, atau bahkan struktur
organisasi baru—merupakan topik yang kami perkenalkan di Bab 1. Seringkali seorang individu yang
bekerja sendiri tidak memiliki keahlian, pengetahuan, dan keahlian yang luas dan beragam yang
diperlukan untuk inovasi yang sukses. Manajer dapat mendorong inovasi dengan lebih baik dengan
menciptakan tim yang terdiri dari beragam individu yang bersama-sama memiliki pengetahuan yang
relevan dengan jenis inovasi tertentu—seperti halnya tim Komando Masa Depan Angkatan Darat AS yang
diprofilkan dalam "Tantangan Manajer"—daripada mengandalkan individu yang bekerja sendiri.
Menggunakan tim untuk berinovasi memiliki keuntungan lain. Pertama, anggota tim sering kali dapat
mengungkap kesalahan atau asumsi salah satu sama lain; seorang individu yang bertindak sendiri tidak akan
mampu melakukan ini. Kedua, anggota tim dapat mengkritik pendekatan satu sama lain dan membangun
kekuatan satu sama lain sambil mengkompensasi kelemahan—keuntungan dari advokasi setan dan penyelidikan
dialektis, yang dibahas di Bab 7.
Untuk lebih mempromosikan inovasi, manajer dapat memberdayakan tim dan membuat anggotanya
bertanggung jawab penuh dan bertanggung jawab atas proses inovasi. Peran manajer adalah
memberikan bimbingan, bantuan, pembinaan, dan sumber daya yang dibutuhkan anggota tim,bukan
untuk secara dekat mengarahkan atau mengawasi kegiatan mereka. Untuk mempercepat inovasi,
manajer juga perlu membentuk tim di mana setiap anggota membawa sumber daya yang unik ke dalam
tim, seperti kecakapan teknik, pengetahuan produksi, keahlian pemasaran, atau kecerdasan finansial.
Inovasi yang sukses terkadang mengharuskan manajer membentuk tim dengan anggota dari berbagai
negara dan budaya.

Kelompok dan Tim sebagai Motivator

Manajer sering membentuk kelompok dan tim untuk mencapai tujuan organisasi dan kemudian
menemukan bahwa menggunakan kelompok dan tim membawa manfaat tambahan. Anggota
kelompok, dan terutama anggota tim (karena intensitas interaksi yang lebih tinggi dalam tim),
cenderung lebih puas daripada jika mereka sendiri. Pengalaman bekerja bersama orang lain yang
sangat bersemangat dan termotivasi dapat merangsang dan memotivasi: Anggota tim dapat
melihat bagaimana upaya dan keahlian mereka secara langsung berkontribusi pada pencapaian
tujuan tim dan organisasi, dan mereka merasa bertanggung jawab secara pribadi atas hasil atau
hasil pekerjaan mereka . Inilah yang terjadi di Hallmark Greetings.
Peningkatan motivasi dan kepuasan yang menyertai penggunaan tim juga dapat menyebabkan hasil
lain, seperti pergantian yang lebih rendah. Ini adalah pengalaman Frank B. Day sebagai pendiri Rock
Bottom Restaurants Inc.13Untuk memberikan layanan pelanggan berkualitas tinggi, Day mengatur
karyawan restoran menjadi tim pelayan, yang anggotanya bekerja sama untuk mengisi ulang bir,
menerima pesanan, mengantarkan makanan ke meja, atau membersihkan meja. Anggota tim berbagi
beban aktivitas yang tidak diinginkan dan waktu shift yang tidak populer, dan pelanggan tidak lagi harus
menunggu sampai pramusaji tertentu tersedia. Tingkat motivasi dan kepuasan di restoran Rock Bottom
tampaknya lebih tinggi daripada di restoran lain, dan perputaran jauh lebih sedikit daripada yang dialami
di rantai restoran AS lainnya.14
Bekerja dalam kelompok atau tim juga dapat memenuhi kebutuhan anggota organisasi untuk terlibat dalam
interaksi sosial dan merasa terhubung dengan orang lain. Bagi pekerja yang melakukan pekerjaan yang sangat
menegangkan, seperti staf gawat darurat rumah sakit dan ruang operasi, keanggotaan kelompok dapat menjadi
sumber dukungan dan motivasi sosial yang penting. Anggota keluarga atau teman mungkin tidak dapat
sepenuhnya memahami atau menghargai beberapa sumber stres kerja yang dialami oleh anggota kelompok ini
secara langsung. Selain itu, anggota kelompok dapat mengatasi stres kerja dengan lebih baik ketika mereka
dapat membaginya dengan anggota lain dalam kelompok mereka. Selain itu, kelompok sering menyusun teknik
untuk menghilangkan stres, seperti menceritakan lelucon di antara staf ruang operasi rumah sakit.

Mengapa manajer di semua jenis organisasi sangat bergantung pada kelompok dan tim? Grup dan
tim yang dikelola secara efektif dapat membantu manajer dalam pencarian mereka untuk kinerja tinggi,
tanggap terhadap pelanggan, dan motivasi karyawan. Sebelum menjelaskan bagaimana manajer dapat
mengelola kelompok secara efektif, kami akan menjelaskan jenis kelompok yang dibentuk dalam
organisasi.
442
Jenis Grup
dan Tim
LO15-2Mengenali
jenis yang berbeda
kelompok dan tim yang
membantu manajer
dan organisasi
mencapai tujuan mereka.
kelompok formalKelompok yang
dibentuk oleh manajer untuk
mencapai tujuan organisasi.
kelompok informalGrup yang dibentuk
oleh manajer atau karyawan nonmanajerial
untuk membantu mereka mencapai tujuan
mereka sendiri atau memenuhi kebutuhan
mereka sendiri.
tim manajemen puncak
Grup yang terdiri dari CEO,
presiden, dan kepala
departemen terpenting.
tim penelitian dan pengembangan
Tim yang anggotanya memiliki
keahlian dan pengalaman yang
dibutuhkan untuk mengembangkan
produk baru.
Gambar 15.2
Jenis Grup dan Tim dalam Organisasi
Menyeberang- Menyeberang-
fungsional kultural
tim tim
Bab Lima Belas
Untuk mencapai tujuan kinerja tinggi, tanggap terhadap pelanggan, inovasi,
dan motivasi karyawan, manajer dapat membentuk berbagai jenis
kelompok dan tim (lihat Gambar 15.2).Kelompok formaladalah mereka yang mengelola
yang ditetapkan untuk mencapai tujuan organisasi. Kelompok kerja formal adalah
lintas fungsitim yang terdiri dari anggota dari departemen yang berbeda,
seperti yang ada di Hallmark Greetings, danlintas budayatim yang terdiri dari anggota dari
berbagai budaya atau negara, seperti tim di pembuat mobil global. Seperti yang akan Anda
lihat, beberapa grup yang dibahas di bagian ini juga dapat dianggap sebagai lintas fungsi
(jika terdiri dari anggota dari berbagai departemen) atau lintas budaya (jika terdiri dari
anggota dari berbagai negara atau budaya) .
Terkadang anggota organisasi, manajer atau bukan manajer, membentuk kelompok karena mereka merasa bahwa
kelompok akan membantu mereka mencapai tujuan mereka sendiri atau memenuhi kebutuhan mereka sendiri (misalnya,
kebutuhan akan interaksi sosial). Kelompok yang dibentuk dengan cara ini adalahkelompok informal. Misalnya, empat
perawat yang bekerja di rumah sakit dan makan siang bersama dua kali seminggu merupakan kelompok informal.
Tim Manajemen Puncak
Perhatian utama CEO dan presiden perusahaan adalah untuk membentuk atim manajemen puncak untuk
membantu organisasi mencapai misi dan tujuannya. Tim manajemen puncak bertanggung jawab untuk
mengembangkan strategi yang menghasilkan keunggulan kompetitif organisasi; sebagian besar memiliki antara
lima dan tujuh anggota. Dalam membentuk tim manajemen puncak mereka, CEO disarankan untuk menekankan
keragaman dalam keahlian, keterampilan, pengetahuan, dan pengalaman. Dengan demikian, banyak tim
manajemen puncak juga merupakan tim lintas fungsi: Mereka terdiri dari anggota dari berbagai departemen,
seperti keuangan, pemasaran, produksi, dan teknik. Keanekaragaman membantu memastikan bahwa tim
manajemen puncak akan memiliki semua latar belakang dan sumber daya yang diperlukan untuk membuat
keputusan yang baik. Keanekaragaman juga membantu mencegahgroupthink— pengambilan keputusan
kelompok yang salah yang terjadi ketika anggota kelompok berjuang untuk kesepakatan dengan mengorbankan
penilaian situasi yang akurat (lihat Bab 7).
Tim Riset dan Pengembangan
Manajer di bidang farmasi, komputer, elektronik, pencitraan elektronik, dan industri teknologi
tinggi lainnya sering kali berkreasitim penelitian dan pengembanganuntuk mengembangkan
produk baru. Manajer memilih anggota tim penelitian dan pengembangan (R&D) berdasarkan
keahlian dan pengalaman mereka di bidang tertentu. Terkadang tim R&D bersifat lintas fungsi,
dengan anggota dari departemen seperti teknik, pemasaran, dan produksi selain anggota dari
departemen penelitian dan pengembangan.
Grup dan tim
Grup informal dibuat
Kelompok dan tim formal
oleh organisasi
dibuat oleh manajer
anggota
Riset
Atas
Diri sendiri-
Maya
Dan Memerintah dikelola Persahabatan Minat
pengelolaan Satuan tugas
perkembangan grup bekerja tim grup grup
tim
tim tim

kelompok komandoSebuah kelompok
yang terdiri dari karyawan yang melapor
kepada penyelia yang sama; disebut juga
departemen atau unit.
gugus tugasKomite
manajer atau nonmanaje-
karyawan rial dari berbagai
departemen atau divisi yang bertemu
untuk memecahkan masalah bersama
yang spesifik; disebut juga iklan
komite hoc.
pekerjaan yang dikelola sendiri
timKelompok karyawan yang
mengawasi aktivitas mereka
sendiri dan memantau kualitas
barang dan jasa yang mereka
sediakan.
Kelompok dan Tim yang Efektif 443
Grup Komando
Karyawan yang melapor kepada atasan yang sama menyusun akelompok komando. Ketika manajer
puncak merancang struktur organisasi dan membangun hubungan pelaporan dan rantai komando,
mereka pada dasarnya menciptakan kelompok komando. Kelompok komando, sering disebutdepartemen
atauunit,melakukan sejumlah besar pekerjaan di banyak organisasi. Untuk memiliki kelompok komando
yang membantu organisasi mendapatkan keunggulan kompetitif, manajer tidak hanya perlu memotivasi
anggota kelompok untuk tampil di tingkat tinggi tetapi juga harus menjadi pemimpin yang efektif.
Contoh kelompok komando termasuk tenaga penjualan di department store besar di New York yang
melapor kepada penyelia yang sama, karyawan perusahaan penjualan dan pemeliharaan kolam renang
kecil di Florida yang melapor kepada manajer umum, perwakilan layanan pelanggan di asuransi MetLife
perusahaan yang melapor ke penyelia yang sama, dan pekerja di lini perakitan mobil di Ford Motor
Company yang melapor ke manajer lini pertama yang sama.
Gugus Tugas
Formulir manajergugus tugasuntuk mencapai tujuan tertentu atau memecahkan masalah dalam
jangka waktu tertentu; gugus tugas kadang-kadang disebutpanitia ad hoc.Misalnya, Michael Rider,
pemilik dan manajer puncak rantai enam pusat kebugaran dan pusat kebugaran di Midwest,
menciptakan gugus tugas yang terdiri dari manajer umum dari enam pusat kebugaran untuk
menentukan apakah pusat kebugaran harus melembagakan jadwal biaya terpisah untuk
pelanggan. yang ingin menggunakan center hanya untuk kelas olah raga (dan tidak menggunakan
fasilitas lain seperti angkat beban dan kolam renang). Gugus tugas diberi waktu tiga bulan untuk
menyiapkan laporan yang meringkas pro dan kontra dari usulan perubahan jadwal biaya. Setelah
gugus tugas menyelesaikan laporannya dan sampai pada kesimpulan bahwa perubahan struktur
biaya mungkin akan mengurangi pendapatan daripada meningkatkannya dan dengan demikian
tidak boleh dilaksanakan, maka gugus tugas dibubarkan. Seperti dalam kasus Rider,
Kadang-kadang manajer perlu membentuk gugus tugas yang pekerjaannya, boleh dikatakan, tidak
pernah selesai. Gugus tugas mungkin menangani masalah atau masalah jangka panjang atau abadi yang
dihadapi organisasi, seperti bagaimana memberikan kontribusi yang paling bermanfaat bagi masyarakat
setempat atau bagaimana memastikan organisasi memberikan peluang bagi calon karyawan
penyandang disabilitas. Gugus tugas yang relatif permanen sering disebut sebagaipanitia tetap.
Keanggotaan dalam komite tetap berubah dari waktu ke waktu. Anggota mungkin memiliki, misalnya,
masa jabatan dua atau tiga tahun di komite, dan keanggotaan berakhir pada waktu yang berbeda
sehingga selalu ada beberapa anggota yang berpengalaman di komite. Manajer sering membentuk dan
memelihara komite tetap untuk memastikan isu-isu penting terus ditangani.
Tim Kerja yang Dikelola Sendiri
Tim kerja yang dikelola sendiriadalah tim di mana anggota diberdayakan dan memiliki tanggung jawab dan otonomi
untuk menyelesaikan pekerjaan yang dapat diidentifikasi. Setiap hari, anggota tim memutuskan apa yang akan dilakukan
tim, bagaimana melakukannya, dan anggota mana yang akan melakukan tugas tertentu.15Manajer dapat menetapkan
sasaran keseluruhan tim kerja yang dikelola sendiri (seperti merakit papan ketik komputer bebas cacat), tetapi
membiarkan anggota tim memutuskan cara memenuhi sasaran tersebut. Manajer biasanya membentuk tim kerja
swakelola untuk meningkatkan kualitas, meningkatkan motivasi dan kepuasan, dan menurunkan biaya. Seringkali,
dengan membuat tim kerja yang dikelola sendiri, mereka menggabungkan tugas-tugas yang biasa dilakukan oleh
individu yang bekerja secara terpisah, sehingga tim bertanggung jawab atas seluruh rangkaian tugas yang menghasilkan
keluaran atau produk akhir yang dapat diidentifikasi.
Manajer dapat mengambil sejumlah langkah untuk memastikan bahwa tim kerja yang dikelola sendiri efektif
dan membantu organisasi mencapai tujuannya:16
• Berikan tim tanggung jawab dan otonomi yang cukup untuk benar-benar mengatur diri sendiri. Menahan diri dari
memberitahu anggota tim apa yang harus dilakukan atau memecahkan masalah bagi mereka, bahkan jika Anda (sebagai
manajer) tahu apa yang harus dilakukan.
444 Bab Lima Belas

• Pastikan kerja tim cukup kompleks sehingga memerlukan sejumlah langkah atau
prosedur berbeda yang harus dilakukan dan menghasilkan semacam produk akhir.

• Pilih dengan hati-hati anggota tim kerja swakelola. Anggota tim harus memiliki keragaman keterampilan yang
dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan tim, memiliki kemampuan untuk bekerja dengan orang lain, dan ingin
menjadi bagian dari tim.

• Sebagai seorang manajer, sadarilah bahwa peran Anda dengan tim kerja yang dikelola sendiri membutuhkan bimbingan,

pembinaan, dan dukungan, bukan pengawasan. Anda adalah sumber daya bagi tim untuk dihubungi saat dibutuhkan.

• Menganalisis jenis pelatihan yang dibutuhkan anggota tim, dan menyediakannya. Bekerja dalam tim kerja
yang dikelola sendiri seringkali mengharuskan karyawan memiliki keterampilan teknis dan interpersonal
yang lebih luas.

Manajer di berbagai organisasi telah menemukan bahwa tim kerja yang dikelola sendiri membantu
organisasi mencapai tujuannya, seperti yang diilustrasikan dalam fitur "Manajer sebagai Orang" yang
menyertainya.

MANAJER SEBAGAI ORANG

Menempel dengan Tim Mandiri

Wakil presiden senior operasi Intertape Polymer Group, Douglas Nalette, membawa
pengalaman untuk mendukung pandangan positifnya tentang tim mandiri. Dia telah
menghabiskan lebih dari 20 tahun dengan Intertape, pengembang dan pembuat pita untuk
berbagai aplikasi bisnis, serta bahan dan mesin pengemasan lainnya. Sebelum itu, Nalette
menghabiskan dua dekade lagi bekerja di bidang operasi manufaktur dan manajemen
setelah mendapatkan gelar sarjana kimia. Dia juga memegang gelar master dalam bisnis.17

Menurut Nalette, tim mandiri tidak hanya dapat menyelesaikan pekerjaan tetapi juga
mengembangkan kepemimpinan di antara para pekerja di lapangan. Fasilitas Intertape di
Blythewood, Carolina Selatan, memberikan contohnya. Di sana, tim kerja membuat selotip dan
lakban tanpa ada pengawas. Tim memutuskan bersama bagaimana cara mengoperasikan
sekaligus meningkatkan tingkat kerusakan dan mengurangi konsumsi energi. Satu operator di
setiap tim bekerja bersama yang lain sambil melayani sebagai pemimpin tim. Renee Lucas, mantan
pemimpin tim yang menjadi koordinator perbaikan terus-menerus di fasilitas tersebut,
mengatakan bahwa banyak karyawan menghargai bahwa pemimpin tersebut adalah rekan kerja,
daripada situasi "kita-versus-mereka" yang dapat berkembang saat karyawan melapor ke penyelia.
18

Nalette menyadari bahwa keberhasilan tim mandiri membutuhkan orang yang tepat dalam
konteks yang tepat untuk menciptakan dinamika kelompok yang positif. Pemimpin tim di
Blythewood dipilih karena keterampilan komunikasi, komitmen terhadap keunggulan, dan
pengetahuan tentang proses produksi tim mereka. Perusahaan memberi anggota tim pelatihan
dalam kerja sama tim, pemecahan masalah, dan resolusi konflik. Pemimpin tim berpartisipasi
dalam pelatihan tambahan untuk peran mereka.19
Tim mandiri di fasilitas Blythewood menjalankan pekerjaan mereka dan memberikan
hasil. Mereka memenuhi standar kualitas yang ketat, menyisihkan hari bebas kecelakaan,
dan memotong penggunaan listrik dan cacat produk. Perputaran karyawan di bawah 2%.
Hasil seperti ini memberikan pelajaran bagi Nalette untuk diterapkan di 21 fasilitas
manufaktur Intertape lainnya, yang berlokasi di Amerika Utara, Asia, dan Eropa. Mengalikan
hasil dengan ribuan karyawan yang bekerja untuk Intertape dapat membuat pekerja
produksi berinovasi sebanyak pengembang produk dengan semua tim yang melayani
pelanggan di berbagai industri seperti kedirgantaraan dan e-commerce.20

tim mayaTim yang anggotanya
jarang atau tidak pernah bertemu
tatap muka, melainkan berinteraksi
dengan menggunakan berbagai
bentuk teknologi informasi seperti
email, komputasi awan, konferensi
video, dan berbagai aplikasi rapat
dan manajemen.
Kelompok dan Tim yang Efektif 445
Terkadang karyawan memiliki pekerjaan individu tetapi juga merupakan bagian dari tim swakelola
yang dibentuk untuk mencapai tujuan tertentu atau mengerjakan proyek penting. Karyawan perlu
melakukan tugas pekerjaan masing-masing serta secara aktif berkontribusi pada tim yang dikelola sendiri
sehingga tim mencapai tujuannya.
Terkadang tim kerja yang dikelola sendiri mengalami masalah. Anggota mungkin enggan untuk
mendisiplinkan satu sama lain dengan memecat anggota atau menahan bonus dari anggota yang
kinerjanya tidak sesuai standar.21Buster Jarrell, seorang manajer yang mengawasi tim kerja
swakelola di pabrik AES Corporation di Houston, menemukan bahwa meskipun tim kerja swakelola
sangat efektif, mereka kesulitan memecat anggota tim yang berkinerja buruk.22
Kantor Perusahaan Asuransi Jiwa New York di Dallas bereksperimen dengan meminta anggota tim
yang dikelola sendiri untuk mengevaluasi kinerja satu sama lain dan menentukan tingkat gaji. Namun,
anggota tim merasa tidak nyaman mengambil peran ini, dan manajer akhirnya menangani tugas ini.23
Salah satu alasan ketidaknyamanan anggota tim mungkin karena hubungan pribadi yang erat yang
terkadang mereka kembangkan satu sama lain. Selain itu, anggota tim kerja swakelola terkadang
membutuhkan waktu lebih lama untuk menyelesaikan tugas, seperti saat anggota tim kesulitan
mengoordinasikan upaya mereka.
Tim maya
Tim mayaadalah tim yang anggotanya jarang atau tidak pernah bertemu tatap muka, melainkan
berinteraksi dengan menggunakan berbagai bentuk teknologi informasi seperti email, pesan teks,
program perangkat lunak kolaboratif, konferensi video, dan berbagai aplikasi rapat dan manajemen.
Ketika organisasi menjadi semakin global, dan kebutuhan akan pengetahuan khusus meningkat karena
kemajuan teknologi, manajer dapat membuat tim virtual untuk memecahkan masalah atau
mengeksplorasi peluang tanpa dibatasi oleh kebutuhan anggota tim untuk bekerja di lokasi geografis
yang sama.24
Ambil contoh sebuah organisasi yang memiliki fasilitas manufaktur di Australia, Kanada,
Amerika Serikat, dan Meksiko dan menghadapi masalah kualitas dalam proses manufaktur yang
rumit. Setiap fasilitasnya memiliki tim kontrol kualitas yang dipimpin oleh seorang manajer kontrol
kualitas. Wakil presiden produksi tidak mencoba menyelesaikan masalah dengan membentuk dan
memimpin tim di salah satu dari empat fasilitas manufaktur; sebaliknya, dia membentuk dan
memimpin tim virtual yang terdiri dari manajer kontrol kualitas dari empat pabrik dan manajer
umum pabrik. Saat anggota tim ini berkomunikasi melalui email, situs jaringan perusahaan, dan
konferensi video, beragam pengetahuan dan pengalaman disatukan untuk memecahkan masalah.
Keuntungan utama dari tim virtual adalah memungkinkan manajer untuk mengabaikan jarak
geografis dan membentuk tim yang anggotanya memiliki pengetahuan, keahlian, dan pengalaman
untuk mengatasi masalah tertentu atau memanfaatkan peluang tertentu.25Tim virtual juga dapat
menyertakan anggota yang sebenarnya bukan karyawan organisasi itu sendiri; tim virtual mungkin
termasuk anggota perusahaan yang digunakan untuk outsourcing. Semakin Harta benda500
perusahaan menggunakan tim virtual secara rutin, termasuk Adobe, CVS Health, Dell, dan Hilton.26
Saat tulisan ini dibuat, ketika virus corona menyebar ke seluruh dunia dan menjadi pandemi global,
bisnis dan manajer mereka terpaksa berpikir cepat dalam hal menjaga keamanan karyawan mereka saat
mencoba menjalankan bisnis seperti biasa. Banyak yang telah memprakarsai kebijakan untuk
mengizinkan (bahkan bersikeras) pekerja mereka tinggal di rumah dan bekerja dari jarak jauh dengan
kolega, pelanggan, dan pemasok mereka di seluruh negeri. Pejabat kesehatan AS telah menyarankan
bahwa "jarak sosial", termasuk bekerja dari jarak jauh, akan membantu memperlambat peningkatan
meteorik kasus COVID-19 baik di negara ini maupun di negara lain di seluruh dunia.27
Peningkatan globalisasi cenderung menghasilkan lebih banyak organisasi yang mengandalkan tim virtual ke
tingkat yang lebih besar. Salah satu tantangan yang dihadapi anggota tim virtual adalah membangun rasa
persahabatan dan kepercayaan di antara anggota tim yang jarang, jika pernah, bertatap muka. Faktanya,
penelitian terbaru menunjukkan bahwa hubungan antara kepercayaan dan efektivitas tim bahkan lebih kuat
untuk tim virtual daripada tim yang bekerja di lokasi yang sama. Temuan ini menggarisbawahi perlunya manajer
tim virtual untuk fokus membangun kepercayaan di antara anggota tim.28
Untuk mengatasi tantangan ini, beberapa organisasi menjadwalkan aktivitas rekreasi, seperti perjalanan
ski, sehingga anggota tim virtual dapat berkumpul. Organisasi lain memastikan tim virtual
446
Tim virtual memungkinkan manajer untuk mengabaikan jarak geografis
dan membentuk tim yang anggotanya memiliki pengetahuan dan
keahlian untuk mengatasi masalah tertentu. Konferensi video membantu
tim virtual tetap terhubung.
Andrey_Popov/Shutterstock
kelompok pertemananKelompok
informal karyawan yang menikmati
kebersamaan satu sama lain dan
bersosialisasi satu sama lain.
bers memiliki kesempatan untuk bertemu langsung segera setelah itu
dibentuk dan kemudian menjadwalkan tatap muka berkala untuk
meningkatkan kepercayaan, pengertian, dan kerja sama dalam tim.29
Kebutuhan akan pertemuan semacam itu dinilai oleh penelitian yang
menunjukkan bahwa sementara beberapa tim virtual bisa sama
efektifnya dengan tim yang bertemu secara tatap muka.
anggota tim virtual mungkin kurang puas dengan
upaya kerja dan memiliki lebih sedikit perasaan
persahabatan. (Kekompakan kelompok dibahas lebih
lanjut di bab ini.)30
Tidak mengherankan, anggota tim virtual yang sukses
menunjukkan keahlian dan kemampuan tertentu yang membantu
membuat grup jarak jauh ini begitu efektif. Peneliti menunjukkan
bahwa perilaku kepemimpinan seperti mengambil inisiatif pribadi dan
bekerja secara mandiri lebih bermanfaat bagi tim virtual daripada tim
yang bekerja tatap muka setiap hari. Selain itu, penelitian
menunjukkan bahwa keterampilan komunikasi analitis dan tertulis
yang kuat dari anggota memberikan keunggulan kompetitif bagi tim
virtual perusahaan. Penemuan-penemuan ini
menyarankan agar manajer yang mempekerjakan karyawan untuk tim virtual mungkin berfokus pada beberapa
keterampilan khusus yang telah terbukti berhasil.31
Penelitian juga menunjukkan bahwa penting bagi manajer untuk memantau tim virtual dan
mengintervensi jika diperlukan, misalnya dengan mendorong anggota tim yang tidak cukup sering
berkomunikasi untuk memantau kemajuan tim mereka dan memastikan anggota tim benar-benar
memiliki waktu, dan diakui, untuk kerja tim virtual mereka. Selain itu, saat tim virtual mengalami waktu
henti atau masa sulit, manajer mungkin mencoba menjadwalkan waktu tatap muka tim untuk
menyatukan anggota tim dan membantu mereka fokus pada tujuan mereka.32
Para peneliti di London Business School, termasuk Profesor Lynda Gratton, mempelajari tim
virtual global untuk mencoba mengidentifikasi faktor yang dapat membantu tim tersebut menjadi
efektif. Berdasarkan penelitian mereka, Gratton menyarankan bahwa ketika membentuk tim
virtual, akan sangat membantu untuk menyertakan beberapa anggota yang sudah saling
mengenal, anggota lain yang terhubung dengan baik dengan orang-orang di luar tim, dan jika
memungkinkan, anggota yang secara sukarela menjadi anggota tim. bagian dari tim. Ini juga
menguntungkan bagi perusahaan untuk memiliki semacam situs online di mana anggota tim
dapat mempelajari lebih lanjut tentang satu sama lain dan jenis pekerjaan yang mereka lakukan
dan, khususnya, ruang kerja online bersama yang dapat diakses oleh anggota tim sepanjang
waktu. Komunikasi yang sering bermanfaat. Selain itu, anggota tim virtual harus menganggap
proyek mereka bermakna, menarik,33
Saat ini, anggota tim virtual mengandalkan berbagai alat teknologi untuk membantu aktivitas
kerja mereka, termasuk Slack (aplikasi obrolan tim), Zoom (alat konferensi video/berbagi layar),
World Time Buddy (alat yang memungkinkan pekerja menemukan kali untuk menjadwalkan
panggilan dan rapat kolaborasi dengan anggota tim jarak jauh), dan Google Drive (program
berbagi dokumen kolaboratif online).34
Grup Persahabatan
Grup yang dijelaskan sejauh ini adalah grup formal yang dibuat oleh manajer.Kelompok persahabatanadalah kelompok
karyawan informal yang menikmati kebersamaan satu sama lain dan bersosialisasi satu sama lain. Anggota kelompok
pertemanan dapat makan siang bersama, istirahat bersama, atau bertemu setelah bekerja untuk makan, olahraga, atau
aktivitas lainnya. Kelompok persahabatan membantu memuaskan kebutuhan karyawan akan interaksi interpersonal,
dapat memberikan dukungan sosial yang dibutuhkan pada saat stres, dan dapat berkontribusi pada perasaan orang baik
di tempat kerja dan puas dengan pekerjaan mereka. Manajer sendiri sering membentuk kelompok pertemanan.
Hubungan informal yang dibangun oleh para manajer dalam kelompok persahabatan seringkali dapat membantu mereka
memecahkan masalah yang berhubungan dengan pekerjaan, karena anggota kelompok ini biasanya mendiskusikan
masalah yang berhubungan dengan pekerjaan dan menawarkan nasihat.
 Kelompok dan Tim yang Efektif 447

Grup yang menarik

grup yang menarikKelompok
informal karyawan yang berusaha
mencapai tujuan bersama terkait
dengan keanggotaan mereka dalam
suatu organisasi.
Karyawan membentuk informalgrup yang menarikketika mereka berusaha untuk mencapai tujuan bersama terkait
dengan keanggotaan mereka dalam suatu organisasi. Karyawan dapat membentuk kelompok kepentingan, misalnya,
untuk mendorong manajer agar mempertimbangkan untuk menerapkan jam kerja yang fleksibel, menyediakan penitipan
anak di tempat, memperbaiki kondisi kerja, atau lebih proaktif mendukung perlindungan lingkungan. Kelompok minat
dapat memberi manajer wawasan yang berharga tentang masalah dan perhatian yang paling utama dalam pikiran
karyawan. Mereka juga dapat menandakan perlunya perubahan.

Dinamika Grup
LO15-3Menjelaskan
betapa berbedanya
Bagaimana kelompok berfungsi dan, pada akhirnya, keefektifannya bergantung pada
karakteristik dan proses kelompok yang dikenal secara kolektif sebagaidinamika kelompok.
Pada bagian ini kita membahas lima elemen kunci dari dinamika kelompok: ukuran kelompok,
tugas, dan peran; kepemimpinan kelompok; pengembangan kelompok; norma kelompok; dan kekompakan kelompok.

unsur kelompok
pengaruh dinamika Ukuran Grup, Tugas, dan Peran
fungsi dan
efektivitas dari Manajer perlu mempertimbangkan ukuran grup, tugas grup, dan peran grup saat mereka membuat dan
kelompok dan tim. mempertahankan grup dan tim berkinerja tinggi.

pembagian kerjaMembagi
pekerjaan yang akan dilakukan
menjadi t tertentu
tugas ke ind
UKURAN KELOMPOKJumlah anggota dalam suatu kelompok dapat menjadi penentu penting motivasi dan
komitmen anggota serta kinerja kelompok. Ada beberapa keuntungan mempertahankan kelompok yang relatif
kecil—antara dua dan sembilan anggota. Dibandingkan dengan anggota kelompok besar, anggota kelompok
kecil cenderung (1) lebih banyak berinteraksi satu sama lain dan lebih mudah mengkoordinasikan upaya mereka;
(2) lebih termotivasi, puas, dan berkomitmen; (3) merasa lebih mudah untuk berbagi informasi; dan (4) lebih
mampu melihat pentingnya kontribusi pribadi mereka untuk keberhasilan kelompok. Kerugian kelompok kecil
daripada kelompok besar adalah bahwa anggota kelompok kecil memiliki lebih sedikit sumber daya yang
tersedia untuk mencapai tujuan mereka.
Grup besar—dengan 10 anggota atau lebih—juga menawarkan beberapa keuntungan. Mereka memiliki lebih
banyak sumber daya untuk mencapai tujuan kelompok daripada kelompok kecil. Sumber daya ini mencakup
pengetahuan, pengalaman, keterampilan, dan kemampuan anggota kelompok serta waktu dan upaya aktual
mereka. Kelompok besar juga membiarkan manajer memperoleh keuntungan yang berasal daripembagian
kerja—membagi pekerjaan yang harus dilakukan menjadi tugas-tugas tertentu dan menugaskan tugas kepada
masing-masing pekerja. Pekerja yang berspesialisasi dalam tugas-tugas tertentu cenderung menjadi terampil
signifikan untuk kinerja kelompok yang tinggi.
termasuk masalah komunikasi dan koordinasi, kepuasan, dan
komitmen yang terkadang dialami oleh anggota perusahaan
besar. Jelas lebih sulit untuk mendapatkan informasi dengan,
dan mengoordinasikan aktivitas dari 16 file daripada 8 orang.
Selain itu, anggota ps besar mungkin tidak menganggap upaya
mereka benar-benar dibutuhkan dan terkadang bahkan
mungkin tidak merasa menjadi bagian dari grup.
memutuskan ukuran yang sesuai untuk kelompok mana pun, para
remaja berusaha untuk mendapatkan keuntungan dari kelompok kecil dan,

pada saat yang sama, membentuk kelompok dengan dorongan yang

cukup untuk mencapai tujuan mereka dan memiliki tujuan yang baik.

pembagian kerja yang terbuka. Sebagai aturan umum, kelompok

Kadang-kadang kelompok terlalu besar untuk menjadi efektif–masalah
komunikasi dan koordinasi dapat menjadi tantangan dalam kelompok besar
yang mencoba untuk bekerja sama.
pialang saham/123RF
tidak boleh memiliki anggota lebih dari yang diperlukan untuk mencapai
pembagian kerja dan menyediakan sumber daya yang dibutuhkan untuk
mencapai tujuan kelompok. Dalam tim R&D, misalnya, ukuran kelompok
terlalu besar ketika (1) anggota menghabiskan lebih banyak waktu untuk
mengomunikasikan apa yang mereka ketahui kepada orang lain daripada
menerapkan apa yang mereka ketahui untuk memecahkan masalah dan
menciptakan produk baru, (2) produktivitas individu menurun, dan (3)
kinerja kelompok menderita.35
448 Bab Lima Belas

saling ketergantungan tugasSejauh
mana pekerjaan yang dilakukan oleh
salah satu anggota kelompok
mempengaruhi pekerjaan yang
dilakukan oleh anggota lainnya.
saling ketergantungan tugas yang
dikumpulkanSaling ketergantungan
tugas yang ada ketika anggota
kelompok memberikan kontribusi
yang terpisah dan independen untuk
kinerja kelompok.
TUGAS KELOMPOKUkuran yang sesuai dari kelompok berkinerja tinggi dipengaruhi oleh jenis tugas yang harus
dilakukan kelompok tersebut. Karakteristik penting dari tugas kelompok yang memengaruhi kinerja adalah
saling ketergantungan tugas—sejauh mana pekerjaan yang dilakukan oleh salah satu anggota kelompok
mempengaruhi pekerjaan yang dilakukan oleh anggota lainnya.36Ketika saling ketergantungan tugas meningkat,
anggota kelompok perlu berinteraksi lebih sering dan intens satu sama lain, dan upaya mereka harus
dikoordinasikan lebih dekat jika mereka ingin tampil di tingkat tinggi. Penelitian terbaru menggarisbawahi hal ini.
Temuan menunjukkan bahwa interaksi yang sering dan berulang di antara anggota tim menghasilkan keakraban
yang lebih besar, yang pada gilirannya menghasilkan tingkat berbagi informasi, koordinasi kerja, dan
pengambilan keputusan bersama yang lebih tinggi. Selain itu, tim dengan tingkat saling ketergantungan tugas
yang lebih tinggi harus memfokuskan interaksi mereka ke arah perencanaan dan pengaturan bagaimana tugas
diselesaikan.37Pakar manajemen James D. Thompson mengidentifikasi tiga jenis saling ketergantungan tugas:
dikumpulkan, berurutan, dan timbal balik (lihat Gambar 15.3).38
Menggabungkan saling ketergantungan tugasada ketika anggota kelompok memberikan
kontribusi yang terpisah dan independen untuk kinerja kelompok; kinerja kelompok secara keseluruhan
adalah penjumlahan dari kinerja masing-masing anggota (lihat Gambar 15.3A). Contoh kelompok yang
menggabungkan saling ketergantungan tugas termasuk sekelompok guru di sekolah dasar, sekelompok
tenaga penjualan di department store, sekelompok asisten administrasi di kantor, dan sekelompok
penjaga di gedung perkantoran. Dalam contoh-contoh ini, kinerja kelompok, apakah itu jumlah anak yang
diajar dan kualitas pendidikan mereka, nilai dolar penjualan, jumlah pekerjaan yang diselesaikan, atau
jumlah kantor yang dibersihkan, ditentukan dengan menjumlahkan kontribusi individu. anggota
kelompok.
Untuk kelompok dengan saling ketergantungan yang terkumpul, manajer harus menentukan ukuran
kelompok yang sesuai terutama dari jumlah pekerjaan yang harus diselesaikan. Kelompok besar bisa efektif
karena anggota kelompok bekerja secara mandiri dan tidak harus sering berinteraksi satu sama lain. Motivasi
dalam kelompok dengan saling ketergantungan yang terkumpul akan menjadi tertinggi ketika manajer memberi
penghargaan kepada anggota kelompok berdasarkan kinerja individu.

Gambar 15.3
Jenis Saling Ketergantungan Tugas

Kelompok Kelompok Kelompok Kelompok Kelompok

anggota anggota anggota anggota anggota

Kelompok Kelompok

anggota anggota

Kelompok
Kelompok Kelompok
pertunjukan anggota pertunjukan

Kelompok Kelompok

anggota anggota
Kelompok Kelompok Kelompok Kelompok
Kelompok
anggota anggota anggota anggota
anggota

A. Mengumpulkan saling ketergantungan tugas C. Saling ketergantungan tugas timbal balik

Kelompok

anggota

Kelompok

anggota

Kelompok

anggota

Kelompok

pertunjukan

B. Saling ketergantungan tugas berurutan


saling ketergantungan tugas
berurutanSaling ketergantungan
tugas yang ada ketika anggota
kelompok harus melakukan tugas
tertentu dalam urutan yang telah
ditentukan.
saling ketergantungan tugas timbal
balikSaling ketergantungan tugas yang
ada ketika pekerjaan yang dilakukan
oleh masing-masing anggota kelompok
sepenuhnya tergantung pada pekerjaan
yang dilakukan oleh anggota kelompok
lainnya.
peran kelompokSerangkaian
perilaku dan tugas yang
diharapkan dilakukan oleh
anggota kelompok karena o
dalam kelompok
Pertama steak, lalu asparagus, lalu saus béarnaise
yang ditaburi dengan hati-hati; dapur gourmet di
mana presentasi merupakan bagian integral dari
pengalaman menunjukkan saling ketergantungan
tugas berurutan.
Visi Digital/Gambar Getty
Kelompok dan Tim yang Efektif 449
Saling ketergantungan tugas berurutanada ketika anggota kelompok harus melakukan tugas tertentu dalam
urutan yang telah ditentukan sebelumnya; tugas-tugas tertentu harus dilakukan sebelum yang lain, dan apa yang
dilakukan oleh seorang pekerja mempengaruhi pekerjaan yang lain (lihat Gambar 15.3B). Jalur perakitan dan proses
produksi massal dicirikan oleh saling ketergantungan tugas berurutan.
Ketika anggota kelompok saling bergantung secara berurutan, ukuran kelompok biasanya ditentukan oleh kebutuhan
proses produksi—misalnya, jumlah langkah yang diperlukan dalam jalur perakitan untuk memproduksi ponsel atau tablet
secara efisien. Dengan saling ketergantungan berurutan, sulit untuk mengidentifikasi kinerja individu, karena kinerja satu
anggota kelompok tergantung pada seberapa baik orang lain melakukan tugas mereka. Pekerja yang lamban di awal jalur
perakitan, misalnya, menyebabkan semua pekerja yang berada jauh di bawah bekerja dengan lambat. Dengan demikian,
manajer sering disarankan untuk memberi penghargaan kepada anggota kelompok atas kinerja kelompok. Anggota
kelompok akan termotivasi untuk tampil pada tingkat yang tinggi karena jika kelompok berkinerja baik, setiap anggota
akan mendapatkan keuntungan. Selain itu, anggota kelompok dapat memberikan tekanan pada kinerja yang buruk untuk
meningkat sehingga kinerja dan penghargaan kelompok tidak terganggu.
Saling ketergantungan tugas timbal balikada ketika pekerjaan yang dilakukan oleh masing-masing
anggota kelompok sepenuhnya bergantung pada pekerjaan yang dilakukan oleh anggota kelompok
lainnya; anggota kelompok harus berbagi informasi, berinteraksi secara intens satu sama lain, dan
mengoordinasikan upaya mereka agar kelompok dapat mencapai tujuannya (lihat Gambar 15.3C). Secara
umum, saling ketergantungan tugas timbal balik mencirikan operasi tim, bukan jenis kelompok lainnya.
Saling ketergantungan tugas tim R&D, tim manajemen puncak, dan banyak tim kerja swakelola bersifat
timbal balik.
Ketika anggota kelompok saling bergantung secara timbal balik, manajer disarankan untuk
mempertahankan ukuran kelompok relatif kecil karena perlunya mengoordinasikan aktivitas anggota tim.
Kesulitan komunikasi dapat muncul dalam tim dengan tugas yang saling bergantung secara timbal balik
karena anggota tim perlu sering berinteraksi satu sama lain dan tersedia saat dibutuhkan. Ketika ukuran
kelompok meningkat, kesulitan komunikasi meningkat dan dapat merusak kinerja tim.
anggota saling bergantung secara timbal balik, manajer juga disarankan
berdasarkan kinerja kelompok. Tingkat kinerja individu seringkali sulit untuk
diidentifikasi oleh manajer, dan penghargaan berbasis kelompok membantu
anggota kelompok termotivasi untuk bekerja pada tingkat tinggi dan memberikan
kontribusi yang berharga bagi kelompok. Tentu saja, jika seorang manajer dapat
mengidentifikasi kinerja individu dalam kelompok tersebut, mereka juga dapat
diminta untuk mempertahankan tingkat motivasi yang tinggi. Microsoft dan banyak
pihak lainnya memberi penghargaan kepada anggota grup atas kinerja individu
mereka serta kinerja grup mereka.
saling ketergantunganmerupakan aspek penting lain dari dinamika kelompok.
konsep mengacu pada interkoneksi di antara anggota kelompok karena sesuai
dengan jenis tujuan (individu atau kelompok) yang memandu keseluruhan rmance
tim.39Penelitian menunjukkan tujuan kolektif dapat mendorong pengembangan
strategi yang efektif dan proses tim sementara implementasi tujuan
idul tidak mendorong proses tim kooperatif.40Sebagai tambahan
penelitian telah menunjukkan bahwa tim dengan saling ketergantungan tugas yang lebih
tinggi mencapai kinerja yang lebih baik ketika mereka juga memasukkan ketergantungan
tujuan yang lebih tinggi — yang berfungsi untuk mendorong peningkatan aktivitas sosial
anggota tim.41
PERAN UPAperan kelompokadalah serangkaian perilaku dan tugas yang
diharapkan dilakukan oleh anggota kelompok karena posisinya dalam
kelompok. Anggota tim lintas fungsi, misalnya, diharapkan menjalankan peran yang
relevan dengan bidang keahlian khusus mereka. Dalam contoh tim lintas fungsi
kami sebelumnya di Hallmark Greetings, adalah peran penulis dalam tim untuk
membuat syair untuk kartu baru, peran seniman untuk menggambar ilustrasi, dan
peran desainer untuk menyatukan syair dan karya seni dalam sebuah desain kartu
yang menarik dan menarik. Peran anggota tim manajemen puncak dibentuk
terutama oleh bidang keahlian mereka—produksi, pemasaran, keuangan, penelitian
dan pengembangan—namun anggota tim manajemen puncak juga biasanya
memanfaatkan keahlian mereka yang luas sebagai perencana dan ahli strategi.
450
pembuatan peranMengambil inisiatif
untuk memodifikasi peran yang
ditugaskan dengan memikul tanggung
jawab tambahan.
Bab Lima Belas
Dalam membentuk kelompok dan tim, manajer perlu mengomunikasikan dengan jelas kepada anggota kelompok
harapan untuk peran mereka dalam kelompok, apa yang dituntut dari mereka, dan bagaimana peran yang berbeda
dalam kelompok cocok untuk mencapai tujuan kelompok. Manajer juga perlu menyadari bahwa peran kelompok sering
berubah dan berkembang ketika tugas dan tujuan kelompok berubah dan ketika anggota kelompok mendapatkan
pengalaman dan pengetahuan. Jadi, untuk mendapatkan peningkatan kinerja yang berasal dari pengalaman, atau
“belajar sambil melakukan”, manajer harus mendorong anggota kelompok untuk mengambil inisiatif untuk memikul
tanggung jawab tambahan sesuai keinginan mereka dan memodifikasi peran yang ditugaskan kepada mereka. Proses ini,
disebutpembuatan peran, dapat meningkatkan kinerja individu dan kelompok.
Dalam tim kerja yang dikelola sendiri dan beberapa kelompok lain, anggota kelompok itu sendiri
bertanggung jawab untuk membuat dan menetapkan peran. Banyak tim kerja swakelola juga memilih pemimpin
tim mereka sendiri. Ketika anggota kelompok membuat peran mereka sendiri, manajer harus tersedia untuk
anggota kelompok dalam kapasitas penasehat, membantu mereka menyelesaikan konflik dan perbedaan
pendapat secara efektif. Di Johnsonville Foods, misalnya, jabatan manajer lini pertama diubah menjadi "pelatih
penasehat" untuk mencerminkan peran manajer dengan tim kerja swakelola yang mereka awasi.42
Kepemimpinan Kelompok
Semua kelompok dan tim membutuhkan kepemimpinan. Memang, seperti yang telah kita bahas secara
mendetail di Bab 14, kepemimpinan yang efektif adalah unsur utama dalam kelompok, tim, dan
organisasi berkinerja tinggi. Kadang-kadang manajer mengambil peran kepemimpinan dalam kelompok
dan tim, seperti yang terjadi di banyak kelompok komando dan tim manajemen puncak. Atau seorang
manajer dapat menunjuk seorang anggota kelompok yang bukan manajer untuk menjadi pemimpin atau
ketua kelompok, seperti halnya dalam gugus tugas atau komite tetap. Dalam kasus lain, anggota
kelompok atau tim dapat memilih pemimpin mereka sendiri, atau seorang pemimpin dapat muncul
secara alami saat anggota kelompok bekerja sama untuk mencapai tujuan kelompok. Ketika manajer
memberdayakan anggota tim kerja swakelola, mereka sering membiarkan anggota kelompok memilih
pemimpin mereka sendiri. Beberapa tim kerja swakelola merasa efektif untuk merotasi peran
kepemimpinan di antara para anggotanya.pemimpin formal) atau muncul secara alami dalam kelompok
(sering disebut sebagaipemimpin informal), mereka memainkan peran penting dalam memastikan bahwa
kelompok dan tim tampil sesuai dengan potensi mereka.
Pengembangan Grup dari Waktu ke Waktu
Seperti yang telah dipelajari oleh banyak manajer yang mengawasi tim swakelola, kadang-kadang dibutuhkan tim kerja
swakelola dua atau tiga tahun untuk menunjukkan kemampuannya.43Seperti yang ditunjukkan oleh pengalaman mereka,
apa yang mampu dicapai suatu kelompok sebagian bergantung pada tahap perkembangannya. Mengetahui bahwa
dibutuhkan waktu yang cukup lama bagi tim kerja yang dikelola sendiri untuk bangkit dan berjalan telah membantu para
manajer untuk memiliki harapan yang realistis untuk tim baru dan untuk mengetahui bahwa mereka perlu memberikan
pelatihan dan bimbingan yang cukup kepada anggota tim baru.
Meskipun perkembangan setiap kelompok dari waktu ke waktu adalah unik, para peneliti telah mengidentifikasi lima
tahap perkembangan kelompok yang tampaknya dilalui oleh banyak kelompok (lihat Gambar 15.4).44Pada tahap pertama,
membentuk,anggota mencoba untuk mengenal satu sama lain dan mencapai pemahaman bersama tentang apa yang
ingin dicapai kelompok dan bagaimana anggota kelompok harus berperilaku. Selama tahap ini, manajer harus berusaha
membuat setiap anggota merasa bahwa dia adalah bagian yang berharga dari kelompok.
Gambar 15.4
Lima Tahap Pengembangan Kelompok
Membentuk Menyerbu Norma Pertunjukan Menunda
 Kelompok dan Tim yang Efektif 451

Pada tahap kedua,menyerbu,anggota kelompok mengalami konflik dan perbedaan pendapat karena
beberapa anggota tidak mau tunduk pada tuntutan anggota kelompok lainnya. Perselisihan mungkin
timbul tentang siapa yang harus memimpin kelompok. Tim kerja yang dikelola sendiri bisa sangat rentan
selama tahap penyerangan. Manajer perlu mengawasi kelompok pada tahap ini untuk memastikan
konflik tidak lepas kendali.
Selama tahap ketiga,norma,hubungan dekat antara anggota kelompok berkembang, dan perasaan
persahabatan dan persahabatan muncul. Anggota kelompok mencapai konsensus tentang tujuan apa
yang harus mereka capai dan bagaimana anggota kelompok harus berperilaku satu sama lain. Pada
tahap keempat,melakukan,kerja nyata kelompok tercapai. Bergantung pada jenis kelompok yang
dimaksud, manajer perlu mengambil langkah berbeda pada tahap ini untuk membantu memastikan
bahwa kelompok itu efektif. Manajer kelompok komando perlu memastikan bahwa anggota kelompok
termotivasi dan mereka memimpin anggota kelompok secara efektif. Manajer yang mengawasi tim kerja
yang dikelola sendiri harus memberdayakan anggota tim dan memastikan tim diberikan tanggung jawab
dan otonomi yang cukup pada tahap kinerja.
Tahap terakhir,penundaan,hanya berlaku untuk kelompok yang akhirnya dibubarkan, seperti gugus
tugas. Selama penundaan, kelompok dibubarkan. Terkadang penangguhan terjadi saat sebuah kelompok
menyelesaikan produk jadi, seperti saat satuan tugas mengevaluasi pro dan kontra dari penyediaan
penitipan anak di tempat menghasilkan laporan yang mendukung rekomendasinya.
Manajer harus memiliki pendekatan yang fleksibel untuk pengembangan kelompok dan harus tetap selaras
dengan kebutuhan dan persyaratan kelompok yang berbeda pada berbagai tahap.45Di atas segalanya, dan
terlepas dari tahap perkembangannya, para manajer perlu menganggap diri mereka sebagaisumber dayauntuk
grup. Dengan demikian, manajer harus selalu berusaha menemukan cara untuk membantu kelompok dan tim
berfungsi lebih efektif. Untuk beberapa gagasan tentang cara melakukan ini, lihat fitur “Wawasan Manajemen”.

WAWASAN MANAJEMEN

Membantu Tim Berkembang

Menurut Edward Marshall, mantan mitra senior dari Center for Creative Leadership, ketika manajer
ingin tim berkembang, "para anggota harus mengurusnya." Mengapa? Karena, kata Marshall,
"Orang menjaga apa yang mereka miliki."46Dalam pengalaman Marshall, anggota tim sering kali
perlu mengatasi kekurangan kepercayaan. Kepercayaan dapat berkembang ketika pemimpin tim
dan anggota bertindak dengan integritas dan berusaha menyelesaikan konflik. Tim juga menjadi
lebih baik dalam berkolaborasi ketika mereka fokus pada prinsip bersama, seperti saling
menghormati dan mengambil tanggung jawab, bukan pada kepribadian dan politik.
Mengingat kekuatan tim yang efektif, banyak peneliti yang mempelajari manajemen telah
menyelidiki perilaku mana yang diasosiasikan dengan tim berkinerja tinggi. Di organisasi Gallup,
penelitian telah mengidentifikasi kondisi yang terkait dengan anggota tim yang sangat terlibat.
Hasilnya menyarankan cara-cara di mana manajer dapat membantu tim berkembang. Misalnya,
tim berkinerja tinggi memiliki tujuan bersama, dan manajer dapat membentuknya dengan cara
tujuan tim dikembangkan dan diekspresikan. Selain itu, anggota tim perlu terhubung satu sama
lain, apakah mereka bekerja di lokasi yang sama atau tidak. Manajer dapat mengarahkan tim
untuk mengembangkan rutinitas dan praktik yang memastikan setiap orang masuk untuk berbagi
ide dan pencapaian. Kebutuhan ketiga, dan terkait, untuk kinerja tinggi adalah komunikasi;
manajer harus memilih dan melatih anggota tim dengan pemikiran ini.47

Francesca Gino, seorang profesor di Harvard Business School, telah menerapkan psikologi pada masalah
efektivitas kerja sama tim. Dia menyimpulkan bahwa berkolaborasi sebagai sebuah tim membutuhkan
keterampilan yang dapat diajarkan. Di antara pelajarannya, anggota tim perlu mendengarkan. Kerja tim
melibatkan pembicaraan, tetapi terlalu sering, orang berfokus bukan pada mendengarkan tetapi pada
menyiapkan jawaban. Gino menganjurkan belajar untuk fokus pada pesan pembicara, termasuk bahasa tubuh,
dan mengajukan pertanyaan seperlunya untuk mendapatkan pemahaman penuh. Pelajaran terkait
adalah melatih empati, atau keterbukaan untuk memahami sudut pandang orang lain.
452
LO15-4Jelaskan mengapa
penting untuk
kelompok dan tim
untuk memiliki keseimbangan
kesesuaian dan
penyimpangan dan a
tingkat sedang
kepaduan.
norma kelompokPedoman atau aturan
bersama untuk perilaku yang diikuti
sebagian besar anggota grup.
Bab Lima Belas
Salah satu caranya adalah memulai dengan asumsi bahwa anggota tim cerdas dan berinvestasi dalam
misi tim. Kemudian ketika perbedaan muncul, mereka dapat didekati lebih dari sudut pandang
keingintahuan daripada ketidakpercayaan dan penilaian.48
Gagasan lain dari Gino adalah belajar merasa nyaman dengan menerima umpan balik. Ini bisa dimulai
dengan pemimpin tim yang secara terbuka mengakui bahwa mendengar umpan balik bisa terasa tidak nyaman.
Tim juga dapat berlatih memberikan umpan balik yang konstruktif—misalnya, spesifik dan terkait dengan
perilaku, bukan pernyataan luas tentang orang. Cara lain untuk menciptakan lingkungan yang menguntungkan
untuk umpan balik adalah dengan mengajari anggota tim untuk menghindari reaksi terhadap ide dengan kritik
(“Tidak, jika kami melakukan itu, kami akan melewatkan tenggat waktu”), tetapi malah menambahkan ide tersebut
(“Ya, dan bagaimana kami dapat meningkatkan proses sehingga kami mengirimkannya tepat waktu?”).49
Norma Grup
Semua grup, baik tim manajemen puncak, tim kerja swakelola, atau grup komando, perlu mengontrol perilaku
anggotanya untuk memastikan bahwa grup tampil di level tinggi dan memenuhi tujuannya. Pemberian peran
kepada setiap anggota kelompok merupakan salah satu cara untuk mengontrol perilaku dalam kelompok. Cara
penting lainnya di mana kelompok memengaruhi perilaku anggota adalah melalui pengembangan dan
penegakan norma kelompok.50Norma kelompokadalah panduan atau aturan bersama untuk perilaku yang
diikuti sebagian besar anggota grup. Kelompok mengembangkan norma mengenai berbagai macam perilaku,
termasuk jam kerja, berbagi informasi di antara anggota kelompok, bagaimana tugas kelompok tertentu harus
dilakukan, dan bahkan bagaimana anggota kelompok harus berpakaian.
Manajer harus mendorong anggota kelompok untuk mengembangkan norma yang berkontribusi pada
kinerja kelompok dan pencapaian tujuan kelompok. Misalnya, norma kelompok yang menentukan bahwa setiap
anggota tim lintas fungsi harus selalu tersedia untuk anggota tim lainnya ketika masukannya diperlukan,
membalas panggilan telepon sesegera mungkin, memberi tahu anggota tim lain tentang rencana perjalanan,
dan memberikan nomor telepon kepada anggota tim yang dapat dihubungi saat melakukan perjalanan bisnis
membantu memastikan bahwa tim tersebut efisien, berkinerja tinggi, dan mencapai tujuannya. Norma dalam
kelompok komando asisten eksekutif yang menentukan bahwa asisten eksekutif yang kebetulan memiliki beban
kerja ringan di minggu tertentu harus membantu asisten eksekutif dengan beban kerja yang lebih berat
membantu memastikan bahwa grup menyelesaikan semua tugas secara tepat waktu dan efisien. Dan norma
dalam tim manajemen puncak yang menentukan bahwa anggota tim harus selalu berkonsultasi satu sama lain
sebelum membuat keputusan besar membantu memastikan bahwa keputusan yang baik dibuat dengan
kesalahan minimum.
KESESUAIAN DAN PENYIMPANGANAnggota kelompok menyesuaikan diri dengan norma karena tiga alasan: (1)
Mereka ingin memperoleh imbalan dan menghindari hukuman. (2) Mereka ingin meniru anggota kelompok yang
mereka sukai dan kagumi. (3) Mereka telah menginternalisasi norma-norma dan percaya bahwa itu adalah cara
yang benar dan tepat untuk berperilaku.51Pertimbangkan kasus Robert King, yang mengikuti norma
departemennya untuk menghadiri penggalangan dana untuk bank makanan komunitas. Konformitas King dapat
disebabkan oleh (1) keinginannya untuk menjadi anggota kelompok yang bereputasi baik dan memiliki
hubungan persahabatan dengan anggota kelompok lainnya (hadiah), (2) dia meniru perilaku anggota lain dari
departemen yang dia hormati. dan yang selalu menghadiri penggalangan dana (meniru anggota kelompok lain),
atau (3) keyakinannya akan manfaat mendukung kegiatan bank makanan (percaya bahwa itu adalah perilaku
yang benar dan pantas).
Kegagalan untuk menyesuaikan diri, atau penyimpangan, terjadi ketika seorang anggota kelompok melanggar norma
kelompok. Penyimpangan menandakan bahwa suatu kelompok tidak mengendalikan salah satu perilaku anggotanya. Grup
umumnya menanggapi anggota yang berperilaku menyimpang dengan salah satu dari tiga cara berikut:52
1.Kelompok tersebut mungkin mencoba membuat anggotanya mengubah cara-caranya yang menyimpang dan
menyesuaikan diri dengan norma. Anggota kelompok mungkin mencoba meyakinkan anggota tentang perlunya
menyesuaikan diri, atau mereka mungkin mengabaikan atau bahkan menghukum yang menyimpang. Misalnya, di
pabrik Jacksonville Foods, Liz Senkbiel, seorang anggota tim kerja swakelola yang bertanggung jawab untuk
menimbang sosis, gagal mematuhi norma kelompok yang mendikte bahwa anggota kelompok harus secara berkala
membersihkan ruang wawancara yang berantakan. Karena Senkbiel menolak ambil bagian dalam tim itu
 Kelompok dan Tim yang Efektif 453

upaya pembersihan, anggota tim mengurangi bonus bulanannya sekitar $225 untuk periode dua bulan.53
Senkbiel dengan jelas mempelajari akibat dari perilaku menyimpang di timnya.
2.Grup mungkin mengeluarkan anggota tersebut.
3.Kelompok mungkin mengubah norma agar konsisten dengan perilaku anggota.

Alternatif terakhir ini menunjukkan bahwa beberapa perilaku menyimpang dapat berfungsi untuk kelompok.
Penyimpangan berfungsi ketika menyebabkan anggota kelompok mengevaluasi norma-norma yang mungkin
disfungsional tetapi diterima begitu saja oleh kelompok. Seringkali anggota kelompok tidak memikirkan mengapa mereka
berperilaku dengan cara tertentu atau mengapa mereka mengikuti norma tertentu. Penyimpangan dapat menyebabkan
anggota kelompok merefleksikan norma-norma mereka dan mengubahnya bila perlu.
Pertimbangkan sekelompok resepsionis di day spa yang mengikuti norma bahwa semua janji
temu akan ditulis tangan dalam buku janji temu dan, di penghujung hari, resepsionis yang
bertugas akan memasukkan janji temu ke dalam sistem komputer spa, yang mencetak janji temu.
jadwal harian terapis pijat dan ahli kecantikan. Suatu hari seorang resepsionis memutuskan untuk
memasukkan janji temu langsung ke sistem komputer saat dibuat, melewati buku janji temu.
Perilaku menyimpang ini menyebabkan resepsionis lain memikirkan mengapa mereka
menggunakan buku janji temu. Setelah berkonsultasi dengan pemilik day spa, grup tersebut
mengubah normanya. Sekarang janji temu dimasukkan langsung ke komputer, yang menghemat
waktu dan mengurangi kesalahan penjadwalan.

MENDORONG KESEIMBANGAN KESESUAIAN DAN PENYIMPANGANUntuk secara efektif membantu organisasi

memperoleh keunggulan kompetitif, kelompok dan tim memerlukan keseimbangan kesesuaian dan
penyimpangan yang tepat (lihat Gambar 15.5). Suatu kelompok memerlukan tingkat konformitas tertentu untuk
memastikan bahwa ia dapat mengendalikan perilaku anggota dan menyalurkannya ke arah kinerja tinggi dan
pencapaian tujuan kelompok. Suatu kelompok juga membutuhkan tingkat penyimpangan tertentu

Gambar 15.5
Menyeimbangkan Kesesuaian dan Penyimpangan dalam Grup

TINGGI
Tingkat kinerja kelompok

RENDAH

Keseimbangan konformitas/penyimpangan dalam suatu kelompok

Kesesuaian rendah/ Kesesuaian sedang/ Kesesuaian tinggi/

penyimpangan yang tinggi penyimpangan sedang penyimpangan rendah

Terlalu banyak penyimpangan dan Hasil keseimbangan yang baik Terlalu banyak kesesuaian
kurangnya kesesuaian dalam kinerja tinggi. dan kurangnya penyimpangan
berakibat rendah berakibat rendah
kinerja karena kinerja karena
kelompok tidak bisa kelompok gagal untuk
mengontrol anggotanya mengubah disfungsional
perilaku. norma.
454
kekompakan kelompokItu
sejauh mana anggota tertarik atau
setia kepada kelompok mereka.
Bab Lima Belas
memastikan bahwa norma-norma disfungsional dibuang dan diganti dengan yang fungsional. Menyeimbangkan
konformitas dan penyimpangan merupakan perhatian yang mendesak untuk semua kelompok, baik itu tim
manajemen puncak, tim R&D, kelompok komando, atau tim kerja swakelola.
Tingkat konformitas dan reaksi terhadap penyimpangan dalam kelompok ditentukan oleh anggota kelompok itu
sendiri. Tiga dasar konformitas yang baru saja dijelaskan adalah kekuatan yang kuat yang lebih sering mengakibatkan
anggota kelompok menyesuaikan diri dengan norma. Kadang-kadang kekuatan-kekuatan ini begitu kuat sehingga
penyimpangan jarang terjadi dalam kelompok, dan bila itu terjadi, maka akan diberantas.
Manajer dapat mengambil beberapa langkah untuk memastikan toleransi yang memadai terhadap
penyimpangan dalam kelompok sehingga anggota kelompok bersedia untuk menyimpang dari norma-norma
disfungsional dan, ketika penyimpangan terjadi dalam kelompok mereka, merefleksikan kesesuaian norma yang
dilanggar dan mengubah norma jika perlu. Pertama, manajer dapat menjadi panutan bagi kelompok dan tim
yang mereka awasi. Ketika manajer mendorong dan menerima saran karyawan untuk perubahan prosedur, tidak
secara kaku bersikeras bahwa tugas diselesaikan dengan cara tertentu, dan mengakui ketika norma yang pernah
mereka dukung tidak lagi berfungsi, mereka memberi isyarat kepada anggota kelompok bahwa kesesuaian tidak
boleh terjadi. biaya perubahan dan perbaikan yang diperlukan. Kedua, manajer harus memberi tahu karyawan
bahwa selalu ada cara untuk meningkatkan proses kelompok dan tingkat kinerja, dan dengan demikian, peluang
untuk menggantikan norma-norma yang ada dengan norma-norma yang lebih memungkinkan kelompok untuk
mencapai tujuannya dan tampil di tingkat tinggi. Ketiga, manajer harus mendorong anggota kelompok dan tim
untuk secara berkala menilai kesesuaian norma mereka.
Kekompakan Kelompok
Elemen penting lain dari dinamika kelompok yang memengaruhi kinerja dan efektivitas kelompok adalah
kekompakan kelompok, yaitu sejauh mana anggota tertarik atau setia pada kelompok atau tim mereka.54Ketika
kohesivitas kelompok tinggi, individu sangat menghargai keanggotaan kelompok mereka, menganggap
kelompok itu menarik, dan memiliki keinginan kuat untuk tetap menjadi bagian dari kelompok. Ketika kohesivitas
kelompok rendah, anggota kelompok tidak menganggap kelompok mereka menarik dan memiliki sedikit
keinginan untuk mempertahankan keanggotaan kelompok mereka. Penelitian menunjukkan bahwa manajer
harus berusaha untuk memiliki tingkat keterpaduan yang moderat dalam kelompok dan tim yang mereka kelola
karena hal itu kemungkinan besar akan berkontribusi pada keunggulan kompetitif organisasi.
KONSEKUENSI KOHESIVITAS KELOMPOKAda tiga konsekuensi utama dari keterpaduan kelompok:
tingkat partisipasi dalam kelompok, tingkat kesesuaian dengan norma kelompok, dan penekanan
pada pencapaian tujuan kelompok (lihat Gambar 15.6).55
Gambar 15.6
Sumber dan Konsekuensi Kohesivitas Kelompok
Faktor penyebab
kekompakan kelompok
Konsekuensi dari
Kelompok
kekompakan kelompok
ukuran
Tingkat
partisipasi
dalam suatu kelompok
E efektif
dikelola
keberagaman
Tingkat
Kelompok
kesesuaian
kepaduan
dengan norma kelompok
Identitas kelompok
dan sehat
kompetisi
Penekanan pada
tujuan kelompok
prestasi
Kesuksesan
 Kelompok dan Tim yang Efektif 455

TINGKAT PARTISIPASI DALAM KELOMPOKKetika keterpaduan kelompok meningkat, tingkat partisipasi

anggota kelompok dalam kelompok meningkat. Partisipasi memberikan kontribusi untuk efektivitas
kelompok karena anggota kelompok secara aktif terlibat dalam kelompok, memastikan bahwa tugas-
tugas kelompok diselesaikan, mudah berbagi informasi satu sama lain, dan sering berkomunikasi dan
terbuka (topik komunikasi yang penting dibahas secara mendalam di Bab 16).
Tingkat keterpaduan kelompok yang sedang membantu memastikan bahwa anggota kelompok secara aktif
berpartisipasi dalam kelompok dan berkomunikasi secara efektif satu sama lain. Alasan bahwa manajer mungkin
tidak ingin mendorong tingkat keterpaduan yang tinggi diilustrasikan dengan contoh dua tim lintas fungsi yang
bertanggung jawab untuk mengembangkan mainan baru. Anggota Team Alpha yang sangat kohesif sering
mengadakan pertemuan panjang yang biasanya dimulai dengan percakapan dan lelucon yang tidak terkait
dengan pekerjaan, bertemu lebih sering daripada kebanyakan tim lintas fungsi lainnya di perusahaan, dan
menghabiskan sebagian besar waktu mereka untuk mengomunikasikan seluk beluk dan kontribusi departemen
mereka untuk pengembangan mainan kepada anggota tim lainnya. Anggota Tim Beta yang cukup kohesif
umumnya memiliki pertemuan yang efisien di mana gagasan dikomunikasikan dan didiskusikan sesuai
kebutuhan, tidak bertemu lebih sering dari yang diperlukan, dan berbagi seluk beluk keahlian mereka satu sama
lain sejauh yang dibutuhkan untuk proses pengembangan. Tim Alfa dan Beta sama-sama mengembangkan
beberapa mainan terlaris. Namun, biasanya Tim Alfa membutuhkan waktu 30% lebih lama untuk melakukannya
daripada Tim Beta. Inilah sebabnya mengapa terlalu banyak kekompakan bisa menjadi hal yang baik.

TINGKAT KESESUAIAN TERHADAP NORMA KELOMPOKMeningkatnya tingkat kohesivitas kelompok menghasilkan peningkatan

tingkat konformitas terhadap norma kelompok, dan ketika kohesivitas menjadi tinggi, mungkin ada sedikit penyimpangan
dalam kelompok sehingga anggota kelompok menyesuaikan diri dengan norma bahkan ketika mereka tidak berfungsi.
Sebaliknya, kohesivitas yang rendah dapat menghasilkan terlalu banyak penyimpangan dan melemahkan kemampuan
kelompok untuk mengontrol perilaku anggotanya untuk menyelesaikan sesuatu.
Tim Alpha dan Beta di perusahaan mainan sama-sama memiliki norma yang sama untuk pengembangan mainan.
Ditentukan bahwa anggota dari masing-masing tim akan mendiskusikan ide-ide potensial untuk mainan baru,
memutuskan rangkaian mainan yang akan dikejar, dan kemudian meminta anggota tim dari R&D merancang prototipe.
Baru-baru ini, sebuah film animasi baru yang menampilkan keluarga kelinci yang diproduksi oleh sebuah perusahaan film
kecil menjadi hit yang tidak terduga, dan perusahaan mainan besar berebut untuk mencapai kesepakatan lisensi untuk
memproduksi lini mainan yang menampilkan kelinci. Tim manajemen puncak di perusahaan mainan menugaskan Tim
Alfa dan Beta untuk mengembangkan lini mainan baru dengan cepat untuk memenangkan persaingan.
Anggota Tim Alfa mengikuti norma pengembangan mainan mereka yang biasa, meskipun pakar pemasaran di tim
percaya bahwa proses tersebut dapat disederhanakan untuk menghemat waktu. Pakar pemasaran Tim Beta mendesak
tim untuk menyimpang dari norma pengembangan mainannya. Dia menyarankan agar tim tidak memiliki R&D
mengembangkan prototipe tetapi, sebagai gantinya, memodifikasi mainan terlaris yang telah dibuat perusahaan untuk
menampilkan kelinci dan kemudian mencapai perjanjian lisensi dengan perusahaan film berdasarkan potensi penjualan
yang tinggi (mengingat kesuksesan perusahaan sebelumnya). Setelah perjanjian lisensi ditandatangani, perusahaan
dapat menggunakan waktu yang diperlukan untuk mengembangkan inovasi
masukan dari R&D.
dari pakar pemasaran di Tim Beta untuk menyimpang dari perusahaan y
memperoleh perjanjian lisensi eksklusif dengan perusahaan ilm dan
mainan kelinci pertama di rak-rak toko dalam tiga bulan. Grup
membutuhkan keseimbangan konformitas dan semangat, sehingga
tingkat keterpaduan yang moderat sering kali memberikan hasil, seperti
yang terjadi dalam kasus Tim Beta.

HASIS TERHADAP PENCAPAIAN TUJUAN GRUPSebagai grup

Berapa banyak kekompakan terlalu banyak? Anda dapat menjawab
pertanyaan itu ketika Anda mengevaluasi apakah suatu kelompok benar-benar
menyelesaikan sesuatu dalam pertemuannya atau apakah sebagian besar
percakapan yang keluar dari ruangan terdiri dari lelucon, pengalaman hidup,
atau perbandingan makanan pembuka makan malam perusahaan terakhir.
Gambar Cahaya / Gambar Getty
kepekaan meningkat, penekanan ditempatkan pada pencapaian tujuan
kelompok juga meningkat dalam kelompok. Penekanan yang kuat pada
pencapaian tujuan kelompok, bagaimanapun, tidak selalu mengarah pada
efektivitas organisasi. Agar organisasi menjadi efektif dan mendapatkan
keunggulan kompetitif, kelompok dan tim yang berbeda dalam organisasi
harus bekerja sama satu sama lain dan termotivasi untuk mencapai tujuan.
tujuan organisasi,bahkan jika melakukannya kadang-kadang mengorbankan
pencapaian tujuan kelompok. Tingkat kekompakan yang sedang memotivasi
anggota kelompok untuk mencapai tujuan kelompok dan organisasi. Tingkat
tinggi
Berbagai kekompakan dapat menyebabkan anggota kelompok menjadi begitu terfokus
456 Bab Lima Belas

pencapaian tujuan kelompok sehingga mereka dapat berusaha keras untuk mencapai tujuan kelompok apa pun yang
terjadi—bahkan jika hal itu membahayakan kinerja organisasi.
Di perusahaan mainan, tujuan utama dari tim lintas fungsi adalah untuk mengembangkan lini mainan baru
yang benar-benar inovatif, yang memanfaatkan teknologi terkini, dan yang dalam beberapa hal secara
fundamental berbeda dari mainan lain di pasar. Ketika sampai pada proyek kelinci, tingkat kekompakan Tim
Alpha yang tinggi berkontribusi pada penekanannya yang berkelanjutan pada tujuan kelompoknya untuk
mengembangkan lini mainan yang inovatif; dengan demikian, tim terjebak dengan proses desain yang biasa. Tim
Beta, sebaliknya, menyadari bahwa mengembangkan mainan baru dengan cepat adalah tujuan organisasi yang
penting yang harus didahulukan dari tujuan kelompok untuk mengembangkan mainan baru yang inovatif,
setidaknya dalam jangka pendek. Tingkat kekompakan Tim Beta yang moderat berkontribusi pada anggota tim
yang melakukan yang terbaik untuk perusahaan mainan dalam kasus ini.

FAKTOR-FAKTOR YANG MENYEBABKAN KOHESIVITAS KELOMPOKEmpat faktor berkontribusi pada tingkat

keterpaduan kelompok (lihat Gambar 15.6).56Dengan mempengaruhi inipenentu kekompakan kelompok,manajer
dapat meningkatkan atau menurunkan tingkat kekompakan untuk mempromosikan tingkat keterpaduan yang
moderat dalam kelompok dan tim.

UKURAN KELOMPOKSeperti yang kami sebutkan sebelumnya, anggota kelompok kecil cenderung lebih termotivasi dan

berkomitmen daripada anggota kelompok besar. Jadi, untuk mendorong keterpaduan dalam kelompok, jika
memungkinkan, manajer harus membentuk kelompok yang berukuran kecil hingga sedang (sekitar 2 hingga 15 anggota).
Jika sebuah kelompok memiliki keterpaduan yang rendah dan ukurannya besar, manajer mungkin ingin
mempertimbangkan untuk membagi kelompok menjadi dua dan menugaskan tugas dan tujuan yang berbeda kepada
dua kelompok yang baru dibentuk.

KERAGAMAN YANG DIKELOLA SECARA EFEKTIFSecara umum, orang cenderung menyukai dan bergaul dengan orang

lain yang mirip dengan dirinya. Lebih mudah untuk berkomunikasi dengan seseorang, misalnya, yang berbagi
nilai-nilai Anda, memiliki latar belakang yang sama, dan memiliki pengalaman yang sama. Namun, seperti yang
dibahas dalam Bab 5, keragaman dalam kelompok, tim, dan organisasi dapat membantu organisasi memperoleh
keunggulan kompetitif. Kelompok yang beragam sering muncul dengan ide-ide yang lebih inovatif dan kreatif.
Salah satu alasan mengapa tim lintas fungsi begitu populer dalam organisasi seperti Hallmark Greetings adalah
karena keragaman keahlian yang terwakili dalam tim menghasilkan tingkat kinerja tim yang lebih tinggi.

Dalam membentuk kelompok dan tim, manajer perlu memastikan keragaman pengetahuan, pengalaman,
keahlian, dan karakteristik lain yang diperlukan untuk pencapaian tujuan kelompok terwakili dalam kelompok
baru. Manajer kemudian harus memastikan keragaman dalam keanggotaan kelompok ini dikelola secara efektif
sehingga kelompok menjadi kohesif (lihat Bab 5). Fitur “Fokus pada Keanekaragaman” menjelaskan bagaimana
alat penilaian yang dikembangkan oleh Deloitte membantu organisasi melakukannya terkait dengan gaya kerja
yang beragam.

FOKUS PADA KERAGAMAN

Memanfaatkan Keanekaragaman Anggota Tim

Siapa pun yang memiliki pengalaman kerja tim kadang-kadang memperhatikan anggota tim lain fokus
pada apa yang tampaknya tidak penting atau melihat beberapa anggota tim mendominasi rapat. Dalam
situasi ini, tim tidak sepenuhnya memanfaatkan setiap anggota tim, sehingga organisasi tidak
sepenuhnya mendapat manfaat dari tim. Konsultan di Deloitte ingin mengatasi masalah ini. Mereka
percaya bahwa mereka melihat kegagalan untuk mempertimbangkan gaya dan perspektif kerja yang
berbeda. Jika anggota tim dapat dengan mudah memahami keragaman ini, mereka dapat
memperlakukannya sebagai sumber daya, bukan hambatan untuk kerja sama.57
Deloitte membangun penelitian tentang kimia otak untuk mengembangkan dan menguji profil
dari empat cara utama orang bekerja. Sistem yang dihasilkan, bernama Kimia Bisnis,
mendefinisikan empat gaya:Pionirmenginspirasi kreativitas; mereka melihat gambaran besar dan
terbuka untuk ide-ide baru, bersedia mengambil risiko, dan nyaman mendasarkan keputusan pada intuisi.
 Kelompok dan Tim yang Efektif 457

Penjagaberhati-hati tentang stabilitas risiko dan nilai; mereka ingin

belajar dari pengalaman dan mencari data detail untuk mendukung
keputusan.Driverpeduli dengan hasil dan kemenangan; mereka
membuat tim bergerak dan menginginkan data sehingga mereka
dapat memecahkan masalah dan mengatasi tantangan.Integrator
fokus pada hubungan; mereka mencari konsensus dan mencoba
memperkuat tim. Model ini mengasumsikan bahwa tim
membutuhkan semua perspektif ini pada berbagai waktu.58
Tim dengan profil yang beragam harus kreatif, dan keputusan
mereka harus dipikirkan dengan matang. Dalam praktiknya,
keragaman menimbulkan tantangan. Misalnya, jika seorang
Pengemudi membuka kesempatan untuk memperdebatkan suatu
masalah, seorang Integrator mungkin ragu untuk angkat bicara dan
memancing pertengkaran. Jika Wali mengemukakan kekhawatiran
Perusahaan konsultan manajemen Deloitte mengembangkan profil dari empat cara
tentang suatu ide, Pengemudi mungkin merasa frustrasi karena
berbeda orang bekerja: Perintis, Wali, Pengemudi, dan Integrator. Profil mana yang
diperlambat, meskipun kekhawatiran tersebut mungkin valid dan
cocok dengan Anda, dan bagaimana Anda dapat menggunakan gaya ini untuk
bekerja lebih efektif dalam pengaturan tim? signifikan. Anggota tim yang tidak menyadari perbedaan ini
Gambar Adam Hester/Blend mungkin bekerja dengan tidak efektif. Penjaga mungkin sudah siap
dengan halaman data yang tidak akan menangkap imajinasi Pionir
tim.59
Kimia Bisnis dapat membantu anggota tim mengatasi masalah ini secara konstruktif. Mereka dapat
menyadari kekuatan dan keterbatasan pandangan mereka dan pandangan lainnya. Mereka dapat berlatih
membayangkan bagaimana orang-orang dalam kategori lain memikirkan situasi. Selain itu, pemimpin tim
dapat melihat jenis perspektif mana yang tidak diperhatikan oleh tim dan kemudian mencari perspektif
tersebut. Misalnya, jika semua orang langsung bersemangat tentang suatu ide, mungkin semua orang
berpikir seperti Pionir. Pemimpin harus berhenti sejenak dan mengundang tim untuk
mempertimbangkan apa yang akan dikatakan oleh anggota tim bergaya Penjaga tentang ide tersebut.60

IDENTITAS KELOMPOK DAN PERSAINGAN YANG SEHATKetika kohesivitas kelompok rendah, manajemen
Pengguna seringkali dapat meningkatkannya dengan mendorong kelompok untuk
mengembangkan identitas atau kepribadian mereka sendiri dan terlibat dalam
persaingan yang sehat. Inilah tepatnya yang dilakukan para manajer di fasilitas
manufaktur Eaton Corporation di Lincoln, Illinois. Karyawan Eaton membuat produk
seperti katup mesin, roda gigi, poros truk, dan pemutus sirkuit. Para manajer di Eaton
menciptakan tim kerja swakelola untuk memangkas biaya dan meningkatkan kinerja.
Mereka menyadari, bagaimanapun, bahwa tim harus kompak untuk memastikan bahwa
mereka akan berusaha untuk mencapai tujuan mereka. Manajer mempromosikan
identitas grup dengan meminta tim memberi diri mereka nama seperti "The Hoods",
"The Worms", dan "Scrap Attack" (tim yang berjuang untuk mengurangi limbah logam
bekas yang mahal hingga 50%).61
Jika kelompok terlalu kohesif, manajer dapat mencoba mengurangi kohesivitas dengan mempromosikan
identitas organisasi (daripada kelompok) dan menjadikan organisasi sebagai satu kesatuan sebagai fokus upaya
kelompok. Identitas organisasi dapat dipromosikan dengan membuat anggota kelompok merasa bahwa mereka
dihargai sebagai anggota organisasi dan dengan menekankan kerja sama antar kelompok untuk
mempromosikan pencapaian tujuan organisasi. Tingkat keterpaduan yang berlebihan juga dapat dikurangi
dengan mengurangi atau menghilangkan persaingan antar kelompok dan menghargai kerja sama.

KESUKSESANKetika datang untuk mempromosikan keterpaduan kelompok, ada lebih dari sebutir
kebenaran pepatah "Tidak ada yang berhasil seperti kesuksesan." Saat kelompok menjadi lebih sukses,
mereka menjadi semakin menarik bagi anggotanya, dan kekompakan mereka cenderung meningkat.
Ketika kohesivitas rendah, manajer dapat meningkatkan kohesivitas dengan memastikan sebuah
kelompok dapat mencapai keberhasilan yang nyata dan terlihat.
458 Bab Lima Belas

Pertimbangkan sekelompok tenaga penjualan di departemen peralatan rumah tangga sebuah department
store berukuran sedang. Departemen peralatan rumah baru-baru ini dipindahkan ke sudut ruang bawah tanah
toko. Lokasinya yang terpencil mengakibatkan penjualan yang rendah karena lalu lintas pelanggan yang jarang
di bagian toko tersebut. Tenaga penjualan, yang umumnya dievaluasi dengan baik oleh penyelia mereka dan
dihargai sebagai anggota toko, mencoba berbagai inisiatif untuk meningkatkan penjualan, tetapi tidak berhasil.
Sebagai akibat dari kurangnya keberhasilan dan buruknya kinerja departemen mereka, kekompakan mereka
mulai merosot. Untuk meningkatkan dan mempertahankan kekompakan kelompok, manajer toko menerapkan
insentif berbasis kelompok di seluruh toko. Di bulan manapun, anggota kelompok dengan catatan kehadiran dan
ketepatan waktu terbaik akan memiliki nama dan foto mereka dipasang di papan buletin di kafetaria dan masing-
masing akan menerima sertifikat hadiah $50. Kelompok peralatan rumah tangga seringkali memiliki rekor
terbaik, dan kesuksesan mereka dalam dimensi ini membantu membangun dan mempertahankan kekompakan
mereka. Selain itu, inisiatif ini meningkatkan kehadiran dan mencegah keterlambatan di seluruh toko.

Mengelola Grup Sekarang setelah Anda memahami mengapa grup dan tim sangat penting bagi
organisasi, jenis grup yang dibuat oleh manajer, dan dinamika grup, kami
mempertimbangkan beberapa langkah tambahan yang dapat dilakukan manajer
dan Tim untuk untuk memastikan grup dan tim bekerja pada tingkat tinggi dan berkontribusi

Performa Tinggi
pada efektivitas organisasi. Namun, sebelum membahas strategi ini, kami
menyoroti beberapa ciri dan karakteristik yang terkait dengan kelompok kerja
berkinerja tinggi.
Konsep tim kerja berkinerja tinggi bukanlah hal baru; itu telah digunakan oleh organisasi yang sukses selama
LO15-5Menggambarkan
lebih dari 20 tahun. Tim kerja berkinerja tinggi dapat didefinisikan sebagai kelompok yang secara konsisten
bagaimana manajer bisa
memenuhi kebutuhan pelanggan, karyawan, investor, dan pemangku kepentingan lainnya dan sering
memotivasi kelompok
mengungguli tim lain yang menghasilkan produk atau layanan serupa.62Penelitian terbaru tentang apa yang
anggota untuk mencapai
dimaksud dengan kelompok kerja berkinerja tinggi mengidentifikasi beberapa faktor kunci yang dapat
tujuan organisasi
berkontribusi pada kesuksesan tim, termasuk budaya tim yang sangat berkembang; norma-norma yang jelas
dan mengurangi sosial

bermalas-malasan dalam kelompok

yang mendorong perilaku efektif dan kinerja tinggi; dan pertemuan berorientasi hasil yang mencakup berbagi
dan tim. informasi, pemecahan masalah, dan pengambilan keputusan.63Memahami apa yang diperlukan untuk menyusun
dan mengelola grup berkinerja terbaik seperti itu merupakan tantangan berkelanjutan bagi organisasi mana
pun. Cara untuk menciptakan kinerja tinggi tersebut dimulai dengan tiga strategi utama: (1) memotivasi anggota
kelompok untuk bekerja menuju pencapaian tujuan organisasi, (2) mengurangi kemalasan sosial, dan (3)
membantu kelompok mengelola konflik secara efektif.

Memotivasi Anggota Kelompok untuk

Mencapai Tujuan Organisasi
Ketika pekerjaan sulit, membosankan, atau membutuhkan tingkat komitmen dan energi yang tinggi, manajer
tidak dapat menganggap anggota kelompok akan selalu termotivasi untuk bekerja menuju pencapaian tujuan
organisasi. Pertimbangkan sekelompok pelukis rumah yang mengecat interior dan eksterior rumah baru untuk
sebuah perusahaan konstruksi dan dibayar per jam. Mengapa mereka harus berusaha untuk menyelesaikan
pekerjaan pengecatan dengan cepat dan efisien jika hal itu hanya akan membuat mereka merasa lebih lelah di
penghujung hari dan mereka tidak akan menerima keuntungan yang nyata? Lebih masuk akal bagi pelukis untuk
mengadopsi pendekatan santai, sering istirahat, dan bekerja dengan santai. Pendekatan santai ini,
bagaimanapun, merusak kemampuan perusahaan konstruksi untuk mendapatkan keunggulan kompetitif karena
menaikkan biaya dan meningkatkan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan rumah baru.

Manajer dapat memotivasi anggota kelompok dan tim untuk mencapai tujuan organisasi dengan
memastikan anggota itu sendiri mendapat manfaat ketika kelompok atau tim berkinerja tinggi. Misalnya,
jika anggota tim kerja swakelola mengetahui bahwa mereka akan menerima bonus mingguan
berdasarkan kinerja tim, mereka akan termotivasi untuk bekerja di tingkat yang tinggi.
Manajer sering mengandalkan beberapa kombinasi insentif berbasis individu dan
kelompok untuk memotivasi anggota kelompok dan tim untuk bekerja menuju pencapaian
tujuan organisasi. Ketika kinerja individu dalam suatu kelompok dapat dinilai, gaji sering
ditentukan oleh kinerja individu atau oleh kinerja individu dan kelompok. Ketika individu

kemalasan sosialKecenderungan individu
untuk melakukan lebih sedikit usaha ketika
mereka bekerja dalam kelompok daripada
ketika mereka bekerja sendirian.
Kelompok dan Tim yang Efektif 459
kinerja dalam suatu kelompok tidak dapat dinilai secara akurat, kinerja kelompok harus menjadi penentu utama
tingkat upah. Banyak perusahaan yang menggunakan tim kerja swakelola mendasarkan gaji anggota tim
sebagian pada kinerja tim.64Tantangan utama bagi manajer adalah mengembangkan sistem pembayaran yang
adil yang akan menghasilkan motivasi individu yang tinggi dan kinerja kelompok atau tim yang tinggi.
Manfaat lain yang dapat disediakan manajer untuk anggota grup berkinerja tinggi—selain imbalan
uang—termasuk sumber daya tambahan seperti peralatan dan perangkat lunak komputer, penghargaan
dan bentuk pengakuan lainnya, serta pilihan penugasan kerja di masa depan. Misalnya, anggota tim kerja
swakelola yang mengembangkan perangkat lunak baru di perusahaan seperti Microsoft sering
menghargai mengerjakan proyek yang menarik dan penting; anggota tim yang telah tampil di level tinggi
diberi penghargaan dengan ditugaskan ke proyek baru yang menarik dan penting.
Mengurangi Kemalasan Sosial dalam Kelompok
Kami telah berfokus pada langkah-langkah yang dapat dilakukan manajer untuk mendorong kinerja tingkat
tinggi dalam kelompok. Manajer, bagaimanapun, perlu menyadari kelemahan penting untuk kerja kelompok dan
tim: potensi kemalasan sosial, yang mengurangi kinerja kelompok.Kemalasan sosial adalah kecenderungan
individu untuk berusaha lebih sedikit ketika mereka bekerja dalam kelompok daripada ketika mereka bekerja
sendirian.65Pernahkah Anda mengerjakan proyek kelompok di mana satu atau dua anggota kelompok sepertinya
tidak pernah bekerja keras? Pernahkah Anda bekerja di klub siswa atau komite di mana beberapa anggotanya
sepertinya selalu melewatkan pertemuan dan tidak pernah menjadi sukarelawan untuk kegiatan? Pernahkah
Anda memiliki pekerjaan di mana satu atau dua rekan kerja Anda tampak malas karena mereka tahu Anda atau
anggota lain dari kelompok kerja Anda akan mengimbangi tingkat usaha mereka yang rendah? Jika demikian,
Anda telah menyaksikan aksi kemalasan sosial.
Kemalasan sosial dapat terjadi di semua jenis kelompok dan tim dan di semua jenis organisasi. Ini dapat
menghasilkan kinerja kelompok yang lebih rendah dan bahkan dapat mencegah kelompok mencapai tujuannya.
Untungnya, manajer dapat mengambil langkah-langkah untuk mengurangi kemalasan sosial dan terkadang
menghilangkannya sama sekali; kita akan melihat tiga (lihat Gambar 15.7).
1.Membuat kontribusi individu untuk kelompok diidentifikasi.Beberapa orang mungkin terlibat dalam kemalasan sosial ketika
mereka bekerja dalam kelompok karena mereka pikir mereka dapat bersembunyi di keramaian—tidak ada yang akan
memperhatikan jika mereka berusaha lebih sedikit dari yang seharusnya. Orang lain mungkin berpikir bahwa jika mereka
mengerahkan upaya tingkat tinggi dan memberikan kontribusi yang substansial kepada kelompok, kontribusi mereka tidak
akan diperhatikan dan mereka tidak akan menerima imbalan atas pekerjaan mereka—jadi mengapa repot-repot?66
Gambar 15.7
Tiga Cara Mengurangi Social Loafing
Membuat individu
kontribusi untuk a
kelompok dapat diidentifikasi
bila memungkinkan
Menekankan
Sosial
kontribusi yang berharga Mengurangi
bermalas-malasan
dari anggota individu
Menjaga ukuran kelompok
pada tingkat yang sesuai
460

Salah satu cara manajer dapat secara efektif menghilangkan interaksi

sosial adalah dengan memberikan kontribusi individu kepada
kelompok jika dapat dilakukan sehingga anggota kelompok merasa
bahwa upaya yang rendah dan tingkat upaya akan diperhatikan dan
kontribusi individu akan dievaluasi.67Manajer dapat melakukannya
dengan memberikan tugas khusus kepada anggota kelompok dan
menahan mereka untuk menyelesaikannya. Ambil kasus sekelompok
karyawan yang bertanggung jawab untuk menyusun kembali buku-
buku yang dikembalikan di perpustakaan umum besar di New York.
Kepala rian khawatir selalu ada tumpukan tujuh atau delapan
gerobak buku yang harus disimpan kembali, meskipun para karyawan
sepertinya tidak pernah terlalu sibuk dan bahkan ada yang meluangkan
waktu untuk duduk dan membaca koran dan majalah. Pustakawan
memutuskan untuk mencoba menghilangkan kemalasan sosial yang
Kemalasan sosial terjadi ketika anggota kelompok tidak memaksakan diri tampak dengan menugaskan masing-masing karyawan tanggung jawab
pada proyek dan tugas lain dan puas membiarkan orang lain dalam untuk menyusun kembali bagian tertentu dari perpustakaan. Karena
kelompok melakukan pekerjaan itu.
pegawai meja depan perpustakaan memilah-milah buku-buku berdasarkan
yurolaitsalbert/123RF
bagian-bagian pada gerobak saat buku-buku itu dikembalikan, membuat
rak-rak bertanggung jawab atas bagian-bagian tertentu adalah
dengan mudah dicapai. Setelah rak tahu pustakawan dapat mengidentifikasi upaya mereka atau
kekurangannya, jarang ada simpanan buku yang harus disimpan kembali.
Terkadang anggota kelompok dapat bekerja sama untuk menghilangkan kemalasan sosial dengan
membuat kontribusi individu dapat diidentifikasi. Misalnya, di sebuah perusahaan keamanan kecil,
anggota tim kerja mandiri yang merakit kotak kontrol untuk sistem alarm rumah memulai setiap hari
dengan memutuskan siapa yang akan melakukan tugas hari itu dan berapa banyak pekerjaan yang harus
dilakukan setiap anggota dan kelompok secara keseluruhan. berusaha untuk mencapai. Setiap anggota
tim tahu bahwa, pada akhirnya, anggota tim lainnya akan tahu persis berapa banyak yang telah dia capai.
Dengan sistem ini, kemalasan sosial tidak pernah terjadi dalam tim. Ingat, bagaimanapun, bahwa dalam
beberapa tim, kontribusi individu tidak dapat diidentifikasi, seperti dalam tim yang anggotanya saling
bergantung satu sama lain.
2.Tekankan kontribusi yang berharga dari masing-masing anggota.Alasan lain kemalasan sosial dapat terjadi
adalah karena orang terkadang menganggap upaya mereka tidak diperlukan atau tidak penting ketika
mereka bekerja dalam kelompok. Mereka merasa kelompok akan mencapai tujuannya dan tampil pada
tingkat yang dapat diterima apakah mereka secara pribadi tampil pada tingkat yang tinggi atau tidak.
Untuk menangkal kepercayaan ini, ketika manajer membentuk kelompok, mereka harus menugaskan
individu ke dalam kelompok berdasarkan kontribusi yang berharga itusetiaporang dapat membuat
kelompok secara keseluruhan. Mengkomunikasikan dengan jelas kepada anggota kelompok mengapa
kontribusi setiap orang berharga bagi kelompok adalah cara yang efektif dimana manajer dan anggota
kelompok sendiri dapat mengurangi atau menghilangkan kemalasan sosial.68Hal ini paling jelas
diilustrasikan dalam tim lintas fungsi, di mana kontribusi berharga setiap anggota untuk tim berasal dari
bidang keahlian pribadi. Dengan menekankan mengapa keterampilan setiap anggota penting, manajer
dapat mengurangi kemalasan sosial dalam tim tersebut.
3.Pertahankan ukuran kelompok pada tingkat yang sesuai.Ukuran kelompok terkait dengan penyebab
kemalasan sosial yang baru saja kami jelaskan. Seiring bertambahnya ukuran, mengidentifikasi kontribusi
individu menjadi semakin sulit, dan anggota cenderung menganggap kontribusi individu mereka tidak
penting. Untuk mengatasi hal ini, manajer harus membentuk kelompok dengan anggota tidak lebih dari
yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan kelompok dan bekerja pada tingkat yang tinggi.69

Membantu Kelompok Mengelola Konflik Secara Efektif

Pada titik tertentu, hampir semua kelompok mengalami konflik baik di dalam kelompok (intragroup konflik) atau dengan
kelompok lain (antarkelompokkonflik). Di Bab 17 kita membahas konflik secara mendalam dan mencari cara untuk
mengelolanya secara efektif. Seperti yang akan Anda pelajari, manajer dapat mengambil beberapa langkah untuk
membantu kelompok mengelola konflik dan perbedaan pendapat.
 Kelompok dan Tim yang Efektif 461

Ringkasan dan
KELOMPOK, TIM, DAN EFEKTIVITAS ORGANISASI Suatu kelompok terdiri dari
dua orang atau lebih yang berinteraksi satu sama lain untuk mencapai tujuan
tertentu atau memenuhi kebutuhan tertentu. Tim adalah kelompok yang
Tinjauan anggotanya bekerja secara intens satu sama lain untuk mencapai tujuan atau
LO15-1 sasaran bersama yang spesifik. Grup dan tim dapat berkontribusi pada organisasi
efektivitas dengan meningkatkan kinerja, meningkatkan daya tanggap terhadap pelanggan,
meningkatkan inovasi, dan menjadi sumber motivasi bagi para anggotanya.

LO15-2 JENIS KELOMPOK DAN TIMKelompok formal adalah kelompok yang dibentuk oleh manajer untuk
mencapai tujuan organisasi; mereka termasuk tim lintas fungsi, tim lintas budaya, tim manajemen
puncak, tim penelitian dan pengembangan, kelompok komando, satuan tugas, tim kerja swakelola, dan
tim virtual. Kelompok informal adalah kelompok yang dibentuk oleh karyawan karena mereka yakin
kelompok tersebut akan membantu mereka mencapai tujuan mereka sendiri atau memenuhi kebutuhan
mereka; mereka termasuk kelompok persahabatan dan kelompok minat.

LO15-3, 15-4 DINAMIKA KELOMPOKElemen kunci dari dinamika kelompok adalah ukuran kelompok, tugas, dan peran; kepemimpinan
kelompok; pengembangan kelompok; norma kelompok; dan kekompakan kelompok. Keuntungan dan kerugian dari
kelompok besar dan kecil menunjukkan bahwa manajer harus membentuk kelompok dengan anggota tidak lebih dari
yang dibutuhkan untuk menyediakan kelompok dengan sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mencapai
tujuannya dan menggunakan pembagian kerja. Jenis saling ketergantungan tugas yang mencirikan kerja kelompok
memberi petunjuk kepada manajer tentang ukuran kelompok yang sesuai. Peran kelompok adalah serangkaian perilaku
dan tugas yang diharapkan dilakukan oleh anggota kelompok karena posisinya dalam kelompok. Semua kelompok dan
tim membutuhkan kepemimpinan.
Lima tahap perkembangan yang dilalui oleh banyak kelompok adalah pembentukan, penyerbuan, norma, pertunjukan, dan

pembubaran. Norma kelompok adalah aturan bersama untuk perilaku yang diikuti sebagian besar anggota kelompok. Agar efektif,

kelompok membutuhkan keseimbangan konformitas dan penyimpangan. Kesesuaian memungkinkan suatu kelompok

mengendalikan perilaku anggotanya untuk mencapai tujuan kelompok; penyimpangan memberikan dorongan untuk perubahan

yang dibutuhkan.

Kekompakan kelompok adalah daya tarik suatu kelompok atau tim terhadap anggotanya. Ketika keterpaduan
kelompok meningkat, demikian pula tingkat partisipasi dan komunikasi dalam kelompok, tingkat kesesuaian
dengan norma kelompok, dan penekanan pada pencapaian tujuan kelompok. Manajer harus berusaha untuk
mencapai tingkat keterpaduan kelompok yang moderat dalam kelompok dan tim yang mereka kelola.

LO15-5 MENGELOLA KELOMPOK DAN TIM UNTUK KINERJA TINGGIUntuk memastikan kelompok dan tim tampil
pada tingkat tinggi, manajer perlu memotivasi anggota kelompok untuk bekerja menuju pencapaian
tujuan organisasi, mengurangi kemalasan sosial, dan membantu kelompok mengelola konflik secara
efektif. Manajer dapat memotivasi anggota kelompok dan tim untuk bekerja menuju pencapaian tujuan
organisasi dengan memastikan anggota secara pribadi mendapatkan keuntungan ketika kelompok atau
tim tampil di tingkat tinggi.
Manajemen dalam Tindakan
Topik Diskusi dan Aksi

Diskusi manajer restoran menyadari dan mengambil langkah-langkah untuk

menghindari?[LO15-3]
1.Mengapa semua organisasi perlu mengandalkan kelompok dan
5.Diskusikan alasan bahwa terlalu banyak konformitas dapat
tim untuk mencapai tujuan mereka dan mendapatkan
merugikan kelompok dan organisasinya.[LO15-4]
keunggulan kompetitif?[LO15-1]
6.Mengapa beberapa kelompok memiliki tingkat keterpaduan
2.Karyawan seperti apa yang lebih suka bekerja dalam tim
yang sangat rendah?[LO15-4]
virtual? Karyawan seperti apa yang lebih suka bekerja
dalam tim yang bertemu tatap muka?[LO15-2] 7.Bayangkan Anda adalah manajer sebuah hotel. Langkah apa yang
akan Anda ambil untuk mengurangi kemalasan sosial oleh
3.Pikirkan tentang grup tempat Anda menjadi anggotanya, dan
anggota staf kebersihan yang bertanggung jawab menjaga semua
jelaskan tahap perkembangan grup tersebut saat ini.
area umum dan kamar tamu bersih?[LO15-5]
Apakah perkembangan kelompok ini tampaknya mengikuti
tahap pembentukan, penyerbuan, norma, pertunjukan,
dan pembubaran yang dijelaskan dalam bab ini?[LO15-3] Tindakan

8.Wawancarai satu atau lebih manajer dalam sebuah organisasi di

4.Pikirkan tentang sekelompok karyawan yang bekerja di komunitas lokal Anda untuk mengidentifikasi jenis kelompok

restoran McDonald's. Jenis saling ketergantungan dan tim yang digunakan organisasi untuk mencapai tujuannya.

tugas apa yang menjadi ciri kelompok ini? Tantangan apa yang dilakukan kelompok dan tim ini

Masalah potensial apa yang harus ada dalam kelompok menghadapi?[LO15-2]

Membangun Keterampilan Manajemen

Mendiagnosis Kegagalan Grup[LO15-1, 15-2, 15-3, 15-4, 15-5]

Pikirkan tentang pengalaman terakhir yang tidak memuaskan atau
mengecilkan hati yang Anda alami sebagai anggota kelompok atau
tim. Mungkin kelompok tersebut tidak mencapai tujuannya, mungkin
anggota kelompok tidak dapat menyetujui apa pun, atau mungkin ada
terlalu banyak kemalasan sosial. Sekarang jawab pertanyaan berikut:
4.Apa norma kelompok itu? Berapa banyak kesesuaian dan
penyimpangan yang ada dalam kelompok?
5.Seberapa kohesif kelompok itu? Menurut Anda mengapa
kekompakan kelompok berada pada level ini? Konsekuensi
apa yang dimiliki oleh tingkat kekompakan kelompok ini bagi
kelompok dan anggotanya?

6.Apakah kemalasan sosial menjadi masalah dalam kelompok ini? Mengapa atau mengapa tidak?

1.Jenis grup apa ini?

2.Apakah anggota kelompok termotivasi untuk mencapai tujuan kelompok? 7.Apa yang dapat dilakukan pemimpin atau manajer kelompok secara
Mengapa atau mengapa tidak? berbeda untuk meningkatkan efektivitas kelompok?

3.Seberapa besar kelompok itu, jenis saling ketergantungan tugas apa yang 8.Apa yang dapat dilakukan anggota kelompok secara berbeda untuk
ada dalam kelompok itu, dan peran kelompok apa yang dimainkan meningkatkan keefektifan kelompok?
anggota?

462
Mengelola Secara Etis [LO15-1, 15-2, 15-3, 15-4, 15-5]
S Beberapa tim yang dikelola sendiri menghadapi masalah
yang menjengkelkan: Satu atau lebih anggota terlibat dalam
kemalasan sosial, dan anggota lainnya enggan mencoba
memperbaiki situasi. Kemalasan sosial dapat sangat meresahkan
jika gaji anggota tim didasarkan pada kinerja tim dan kemalasan
sosial mengurangi kinerja tim dan, dengan demikian, gaji semua
anggota (bahkan yang berkinerja tertinggi). Bahkan jika manajer
menyadari masalah tersebut, mereka mungkin enggan untuk
mengambil tindakan karena tim seharusnya mengatur diri sendiri.
Latihan Breakout Kelompok Kecil
Membuat Tim Lintas Fungsi[LO15-1, 15-2, 15-3, 15-4, 15-5]
Bentuklah kelompok yang terdiri dari tiga atau empat orang, dan tunjuk satu anggota sebagai juru bicara yang akan mengomunikasikan temuan
Anda ke kelas saat dipanggil oleh instruktur. Kemudian diskusikan skenario berikut:
Y Anda adalah sekelompok manajer yang bertanggung jawab atas
layanan makanan untuk sebuah universitas negeri besar di
Midwest. Baru-baru ini, survei mahasiswa, dosen, dan staf dilakukan
untuk mengevaluasi kepuasan pelanggan dengan layanan makanan
yang disediakan oleh delapan kafetaria universitas. Hasilnya
mengecewakan, secara halus. Keluhan berkisar dari ketidakpuasan
dengan jenis dan ragam makanan dan kudapan yang disediakan, jam
operasional, dan suhu makanan hingga frustrasi karena tidak tanggap
terhadap kekhawatiran saat ini tentang pola makan sehat dan
kebutuhan vegetarian. Anda telah memutuskan untuk membentuk tim
lintas fungsi yang akan mengevaluasi reaksi lebih lanjut
Jadilah Manajer [LO15-1, 15-2, 15-3, 15-4, 15-5]
Y Anda baru-baru ini dipekerjakan dalam peran lintas batas
untuk unit global sebuah perusahaan penerbitan pendidikan
dan profesional. Perusahaan ini berkantor pusat di New York
(tempat Anda bekerja) dan memiliki divisi di banyak negara. Setiap
divisi bertanggung jawab untuk menerjemahkan, membuat,
memasarkan, dan menjual satu set buku di negaranya. Tanggung
jawab Anda termasuk berinteraksi dengan manajer di setiap divisi
di wilayah Anda (Amerika Tengah dan Selatan), mengawasi
penganggaran dan pelaporan keuangan mereka ke kantor pusat,
dan memimpin tim virtual yang terdiri dari manajer puncak yang
bertanggung jawab atas masing-masing divisi di wilayah Anda .
Misi tim virtual adalah untuk mempromosikan pembelajaran
global, mengeksplorasi peluang dan pasar potensial baru, dan
mengatasi masalah yang sedang berlangsung. Anda
berkomunikasi langsung dengan manajer divisi melalui telepon
dan email, serta laporan tertulis dan memo. Saat rapat tim virtual
diadakan, konferensi video sering digunakan.
Pertanyaan
1.Baik secara individu atau dalam kelompok, pikirkan implikasi
etis dari kemalasan sosial dalam tim yang dikelola sendiri.
2.Apakah manajer memiliki kewajiban etis untuk turun tangan ketika mereka
menyadari kemalasan sosial dalam tim yang dikelola sendiri? Mengapa
atau mengapa tidak? Apakah anggota tim lainnya memiliki kewajiban
untuk mencoba mengurangi kemalasan sosial? Mengapa atau mengapa
tidak?
layanan makanan dan akan mengembangkan proposal untuk perubahan yang akan
dilakukan untuk meningkatkan kepuasan pelanggan.
1.Tunjukkan siapa yang harus berada dalam tim lintas fungsi yang
penting ini, dan jelaskan alasannya.
2.Jelaskan tujuan yang harus dicapai oleh tim.
3.Jelaskan berbagai peran yang perlu dilakukan di
tim ini.
4.Jelaskan langkah-langkah yang akan Anda ambil untuk membantu memastikan
bahwa tim memiliki keseimbangan yang baik antara konformitas dan
penyimpangan serta memiliki tingkat keterpaduan yang sedang.
Setelah beberapa rapat tim virtual pertama Anda, Anda melihat bahwa
para manajer tampak segan untuk angkat bicara. Cukup menarik, ketika
setiap manajer berkomunikasi dengan Anda secara individu, terutama dalam
percakapan telepon dan email, dia cenderung terbuka dan terus terang, dan
Anda merasa memiliki hubungan yang baik dengan mereka masing-masing.
Namun, membuat para manajer berkomunikasi satu sama lain sebagai tim
virtual merupakan tantangan tersendiri. Pada rapat terakhir, Anda mencoba
mendorong beberapa manajer untuk mengangkat isu-isu yang relevan
dengan agenda yang Anda tahu ada di benak mereka dari percakapan
pribadi Anda dengan mereka. Anehnya, para manajer dengan terampil
menghindari memberi tahu rekan satu tim mereka tentang inti masalah yang
dimaksud. Anda bingung dan bermasalah. Meskipun Anda merasa tanggung
jawab Anda yang lain berjalan dengan baik, Anda tahu tim virtual Anda sama
sekali tidak beroperasi seperti tim; dan apa pun yang Anda coba, diskusi
dalam rapat tim virtual dipaksakan dan umumnya tidak produktif. Apa yang
akan Anda lakukan untuk mengatasi masalah ini?
463
Kasus dalam Berita
Adient Membangun Lebih Baik dengan Tim
W Saat Anda tergelincir di belakang
kemudi Honda atau Ford Anda,
Anda tidak meluncur ke kursi yang dibuat
oleh pembuat mobil tersebut. Hampir
pasti, kursi di mobil atau SUV Anda dibuat
oleh perusahaan dalam rantai pasokan
pembuat mobil. Secara global, pemasok
tempat duduk otomotif terbesar adalah
Adient yang berbasis di Michigan.
Perusahaan merancang sistem kursi,
termasuk kain, pegas, tuas, dan teknologi
kontrol, serta membangunnya di 220
fasilitas di seluruh dunia. Setiap tahun,
perusahaan memasok 23 juta sistem kursi
ke pembuat mobil besar.
Meskipun menempati posisi nomor satu
dalam hal penjualan, Adient mengalami kesulitan
sejak dipisahkan dari Johnson Controls beberapa
tahun lalu. Berbeda dengan para pesaingnya,
Adient gagal menghasilkan laba selama
beberapa kuartal selama periode tersebut,
meskipun penjualannya meningkat. Analis
mengidentifikasi masalah sebagai kegagalan
untuk beroperasi cukup efisien untuk margin
keuntungan tipis yang khas untuk pembuat
komponen mobil. Hal ini membatasi prospek
masa depan perusahaan karena teknologi mobil
bersiap untuk kemajuan pesat dalam kendaraan
tanpa pengemudi, dan keuntungan akan
menghasilkan uang untuk diinvestasikan dalam
kebutuhan tempat duduk untuk jenis mobil baru
tersebut. Pada tahun 2018, perusahaan
mendatangkan CEO baru dengan latar belakang
yang kuat di bidang manufaktur. Douglas Del
Grosso memulai karirnya di bidang teknik dan
menduduki posisi manajemen di Lear, Henniges
Automotive, dan Chassix (pembuat sistem sasis).
Namun, meskipun Adient sedang mencari
keahlian yang tepat dari manajer puncaknya, tim
di masing-masing lokasi telah mengambil
langkah untuk meningkatkan efisiensi.
Contoh penting adalah pabrik Adient di
Lerma, Meksiko. Adient Lerma memimpin
perusahaan dalam sistemnya untuk
peningkatan berkelanjutan. Ini
menyelesaikan ini dengan menugaskan
semua karyawannya ke tim berkinerja
tinggi. Semua dituntut untuk belajar tidak
464
[LO15-1, 15-2, 15-3, 15-4]
hanya pekerjaan tertentu tetapi juga
ratusan praktik manufaktur di pabrik,
prinsip peningkatan kualitas, dan standar
keselamatan. Setiap tim bertemu setiap
minggu, menyatukan karyawan yang
menangani berbagai fungsi, untuk terlibat
dalam pemecahan masalah. Topik yang
didiskusikan terkait dengan metrik kinerja
fasilitas di delapan bidang: efisiensi,
keselamatan, kualitas, peningkatan
berkelanjutan, tingkat skrap, pemeliharaan
produktif total, sistem 5S untuk mengatur
dan memelihara ruang kerja, dan
pemberdayaan orang (diukur dengan
perputaran, ketidakhadiran, dan rotasi
pekerjaan). Saat tim memecahkan
masalah, mereka memperoleh poin yang
menentukan besarnya bonus untuk kinerja
tinggi. Banyak tim dikelola sendiri dan
diberdayakan untuk membuat keputusan
perbaikan.
Penggunaan kerja sama tim di Adient
Lerma membuat semua karyawan terbiasa
dengan tujuan kinerja perusahaan. Karyawan
menjadi ahli dalam cara membuat fasilitas
berfungsi lebih baik, dan mereka secara
pribadi peduli dengan perbaikan. Pada tahun
2017 saja, tim membuat lebih dari 100 proyek
yang memangkas biaya sebesar $1,38 juta.
Keberhasilan itu memposisikan perusahaan
untuk memenangkan penjualan dan investasi
baru yang cukup untuk mengumumkan
perluasan fasilitas secara besar-besaran.
Sementara itu, di kota Sunderland di
Inggris, fokusnya adalah pada efisiensi
melalui penerapan otomatisasi dan teknologi
informasi terkini. Apa yang disebut teknologi
Industri 4.0 meliputi robotika, visi mesin, dan
pembelajaran mesin (bidang kecerdasan
buatan). Misalnya, perangkat lunak dapat
menganalisis data untuk mengarahkan robot
ke tempat menyemprotkan uap di kursi yang
baru dibuat. Di Adient Sunderland,
manajemen membentuk tim pembuat
keputusan untuk memperluas penggunaan
Industri 4.0 dan menjadikan fasilitas tersebut
sebagai model bagi seluruh perusahaan. Tim
paling banyak mengidentifikasi
area masalah yang signifikan, menyiapkan
daftar ide, memprioritaskannya, dan
menerapkan 12 ide peringkat teratas. Tim
baru-baru ini berfokus pada cara
memindahkan analisis data dari sekadar
memahami hasil di masa lalu menjadi
mampu memprediksi apa yang akan
berhasil di masa mendatang.
Dengan kemenangan ini dan dominasi Adient
dalam pangsa pasar, manajemen perusahaan melihat
masa depan yang menguntungkan. Eksekutif
memprediksi mereka akan mendapatkan keuntungan
dari peningkatan fokus pelanggan pada teknologi
tempat duduk yang memberikan pengalaman
penumpang yang luar biasa; mengejar upaya ini
menawarkan potensi untuk inovasi dan produk baru.
Produk inovatif, pada gilirannya, memberi Adient
keunggulan untuk bersaing dalam nilai, bukan hanya
harga. Selain itu, perusahaan telah mendiversifikasi
campuran pelanggannya. Misalnya, baru-baru ini
memasuki pengaturan kemitraan dengan Boeing
untuk mengembangkan dan menjual tempat duduk
untuk pesawat terbang. Mereka yang terbang
dengan tempat duduk sempit akan menyambut baik
gagasan perbaikan dalam lini produk ini. Untuk
bagian mereka, Boeing dan Adient mengharapkan
maskapai penerbangan akan menyambut baik
kesempatan untuk meningkatkan kinerja di area
pengalaman penumpang yang banyak dikritik.
Pertanyaan untuk Diskusi
1.Secara umum, bagaimana norma kelompok
dapat membantu tim di Adient Lerma
mencapai peningkatan berkelanjutan?
2.Bagaimana Adient Lerma
memotivasi para anggotanya
tim kinerja? Apa yang dapat
dilakukan manajer fasilitas untuk
mencegah kemalasan sosial?
3.Apakah Anda pikir pendekatan Adient
Lerma menempatkan semua
karyawan di tim yang diberdayakan juga
dapat membantu fasilitas Sunderland
mencapai tujuannya menggunakan
teknologi Industri 4.0? Mengapa atau
mengapa tidak?