PELAPORAN AKUNTABILITAS DALAM ORGANISASI NON-LABA AUSTRIA -

LEBIH DARI INSTRUMEN KEPATUHAN KEPATUHAN?

Penulis: DOROTHEA GREILING, SANDRA STÖTZER dan SANDRA STOETZER

Sumber: Kuartal Administrasi Publik, Vol. 40, No. 2 (SPRING 2016), hlm. 256-
287

Diterbitkan oleh: SPAEF

URL stabil: https://www.jstor.org/stable/24772932

Diakses: 09-09-2019 06:37 UTC

PELAPORAN AKUNTABILITAS DI ORGANISASI NON LABA AUSTRIA - LEBIH

DARI INSTRUMEN KEPATUHAN? GREATING DOROTHEA

Universitas Johannes Kepler

SANDRA STOTZER

Universitas Johannes Kepler

ABSTRAK

Organisasi nirlaba (NPO) semakin berkewajiban untuk menunjukkan kinerja

dalam hal efisiensi dan efektifitas. Pengenalan sistem pengukuran kinerja
dianjurkan tidak hanya untuk mempromosikan akuntabilitas eksternal tetapi
juga untuk tujuan koordinasi internal. Namun, studi yang berkonsentrasi
pada penggunaan sistem pengukuran kinerja dalam NPO dan bagaimana
mereka menyeimbangkan kebutuhan manajemen internal dan kewajiban
pelaporan akuntabilitas eksternal dalam sistem pengukuran kinerja yang
terjadi jarang diimplementasikan. Kami ingin mempersempit persetujuan
ini dengan menjawab pertanyaan yang terkait dengan NPO di Austria. Oleh
karena itu kami menganalisis desain dan tujuan instrumental dari sistem
pengukuran kinerja yang digunakan, mengeksplorasi siapa yang
memberikan pengaruh pada pengembangan sistem pengukuran kinerja dan
membahas beberapa faktor kontingensi dalam konteks ini. Selain itu, kami
menanyakan bagaimana NPO yang diwawancarai menilai rasio biaya-
manfaat dari sistem pengukuran kinerja yang diberlakukan

PENDAHULUAN

Penyedia sumber daya untuk organisasi nirlaba (NPO) semakin

berharap bahwa NPO menunjukkan kinerja mereka dan apakah mereka
dikelola secara efisien dan efektif (LeRoux & Wright, 2010; Moxham, 2010).
Dengan demikian kita dapat mengamati peningkatan tekanan
(kelembagaan) untuk memperkenalkan sistem pengukuran kinerja (PM) di
nirlaba 2009; Lynch-Ceruello & Cooney, 2011; Murray, 2010). Orang dapat
melihat perubahan signifikan dari budaya "percayalah padaku" menjadi
budaya "buktikan padaku". Tidak hanya ada tekanan untuk "melakukan
yang baik sambil melakukan yang baik" seperti yang dikatakan Kanter dan
Summers (1987) lebih dari dua dekade lalu, tetapi juga ada tekanan untuk
mendokumentasikan dan mengkomunikasikannya. Kewajiban
pertanggungjawaban yang diberlakukan oleh Funder yang membawa
peningkatan persyaratan pelaporan serta hadiah kualitas dan audit kualitas
adalah gejala dari perkembangan ini (LeRoux & Wright, 2010; Moxham,
2010).

Sistem pengukuran kinerja dianjurkan tidak hanya untuk

mempromosikan akuntabilitas tetapi juga sebagai teknik akuntansi
manajemen untuk memfasilitasi keputusan dan keperluan mempengaruhi
keputusan (mis., Chong & Eggleton, 2003; Demski & Feltham, 1976; Hall,
2010). Dari perspektif instrumental, sistem PM dapat memiliki fokus
diagnostik atau fokus pada pengorganisasian organisasi (termasuk
implementasi strategi dan mempromosikan pembelajaran organisasi).
Tujuan tersebut sejalan dengan sistem pengukuran kinerja sebagai alat
manajemen internal. Pernyataan singkat ini menunjukkan bahwa ada
berbagai jenis sistem pengukuran kinerja. Oleh karena itu seseorang harus
memperhitungkan dalam studi empiris jenis sistem pengukuran kinerja
yang digunakan.

Menggunakan sistem PM sebagai alat akuntabilitas untuk pemangku

kepentingan eksternal (Carman, 2007; Ebrahim, 2010; Moxham, 2009)
paling menonjol dalam literatur yang menunjukkan bahwa akuntabilitas
eksternal adalah pendorong utama untuk sistem PM nirlaba. Seringkali
mereka diimplementasikan untuk mematuhi kewajiban akuntabilitas yang
dipaksakan oleh pemberi dana (sebagai instrumen kepatuhan). Di sini
muncul pertanyaan bagaimana penyandang dana memengaruhi desain
sistem pengukuran kinerja NPO

Studi yang berkonsentrasi pada bagaimana NPO menyeimbangkan

kebutuhan manajemen internal dan kewajiban pelaporan akuntabilitas
eksternal sangat sulit ditemukan. Jenis studi ini masih dalam kondisi baru
lahir. Hingga kini kami hanya memiliki tiga temuan oleh Moxham yang
menemukan dominasi akuntabilitas eksternal yang jelas atas tujuan
koordinasi internal. Temuannya didasarkan pada analisis kualitatif dalam
enam NPO Inggris (Moxham, 2009 &2010). Kontribusi kami mengajukan
pertanyaan penelitian berikut sehubungan dengan NPO di Austria:

Apa jenis sistem pengukuran kinerja yang digunakan oleh NPO Austria di
sektor sosial, kesehatan dan perlindungan hewan dan untuk tujuan
instrumental apa?

Bagaimana NPO menyeimbangkan kewajiban pelaporan akuntabilitas

eksternal dan kebutuhan manajemen internal dalam sistem PM yang
mereka jalankan?

Dapatkah NPO mengembangkan sistem pengukuran kinerja mereka

secara independen atau apakah penyedia sumber daya penting
memiliki suara dalam pengembangan? Apakah ada perbedaan sesuai
dengan struktur pendanaan organisasi, yaitu antara NPO yang
bergantung terutama pada uang publik dan yang bergantung pada
dana oleh donor atau anggota

Untuk mengatasi kesenjangan penelitian tersebut, makalah ini berkontribusi

untuk memajukan penelitian sistem PM di NPO dengan menghubungkan
pertanyaan desain dan implementasi sistem pengukuran kinerja dengan
tekanan pemangku kepentingan eksternal dalam hal kewajiban
akuntabilitas. Selain itu, kami membahas beberapa kemungkinan faktor
kontingensi berdasarkan teori pemangku kepentingan, teori kontingensi
dan teori ketergantungan sumber daya - yaitu faktor ukuran, struktur
pendanaan, dan basis daya - untuk menyelidiki apakah mereka memiliki
pengaruh pada sejauh mana NPO mematuhi akuntabilitas pemberi dana.

Harapan Makalah ini disusun sebagai berikut: bagian berikutnya

menyajikan latar belakang teoritis termasuk proposisi kami tentang
kemungkinan faktor kontingensi. Setelah itu, kami menguraikan metodologi
yang digunakan dan memberikan tinjauan umum kasus-kasus yang sedang
diselidiki. Kemudian hasil penelitian kualitatif kami disajikan, diikuti dengan
diskusi tentang temuan utama, kesimpulan, dan arahan untuk penelitian
lebih lanjut

LATAR BELAKANG TEORI

Sistem Pengukuran Kinerja dan Akuntabilitas

Dalam dekade terakhir, akuntabilitas telah menjadi topik perhatian baik

di sektor publik maupun nirlaba. Yang pertama muncul dalam konteks yang
lebih luas dengan reformasi Manajemen Publik Baru (NPM) yang dimulai
pada 1980-an. Minat yang tumbuh sebagian besar dapat dijelaskan oleh
munculnya model tata kelola baru yang menantang mekanisme
akuntabilitas tradisional (Erkkila, 2007). Meskipun meningkatnya perhatian,
akuntabilitas masih merupakan konstruksi yang ambigu, sulit dipahami dan
kompleks yang menunjukkan banyak bentuk (untuk tinjauan umum lihat
Greiling & Spraul, 2010).

Erkkila (2007) membedakan jenis akuntabilitas "tradisional" - politik,

birokrasi, pribadi, dan profesional - dan jenis akuntabilitas "baru" atau
"alternatif" seperti akuntabilitas kinerja dan musyawarah. Untuk analisis
kami tentang hubungan antara otoritas publik sebagai entitas pemberi
kontrak dan NPO Austria sebagai akuntabilitas kinerja kontraktor yang
"menganggap hasil kebijakan dan hasil sebagai cara meminta
pertanggungjawaban administrasi" (Erkkila, 2007, hlm. 18) sangat relevan.
Erkkila (2007) melihat hubungan yang jelas antara doktrin NPM dan
munculnya gagasan akuntabilitas melalui kinerja yang mewakili jenis
akuntabilitas baru. Ini berbeda dari bentuk tradisional karena sifatnya pasar
dan orientasi klien dan mekanisme pasar seperti persaingan.

`Kearns (1994) menemukan sebagian besar konseptualisasi sektor

publik tidak sesuai untuk NPO dan mempresentasikan kerangka analitisnya
sendiri yang sangat cocok untuk analisis kami. Fokus sistemnya adalah pada
implikasi akuntabilitas strategis dan taktis dalam NPO dan terdiri dari dua
dimensi: pertama seperangkat standar kinerja (eksplisit atau implisit) yang
dihasilkan oleh lingkungan strategis NPO, dan kedua respons (reaktif atau
proaktif) dari dalam. organisasi. Ini menghasilkan empat dimensi
akuntabilitas (Kearns, 1994, p. 188f:

Kepatuhan Akuntabilitas. Bentuk akuntabilitas yang sempit dan reaktif

ini berarti kepatuhan terhadap NPO dengan standar kinerja eksplisit
atau prosedur operasional yang diberlakukan dan ditegakkan oleh
pemangku kepentingan eksternal. Dimensi ini juga mencakup
kepatuhan terhadap kewajiban kontrak yang terkait dengan hibah
dan kontrak dari lembaga pemerintah seperti negara bagian Austria
Hulu atau Badan Tenaga Kerja Federal Austria
Akuntabilitas yang dinegosiasikan. Taktik reaktif ini terdiri dari konteks di
mana standar akuntabilitas tersirat, yaitu nilai-nilai dan keyakinan
yang mendasarinya belum dikodifikasi dalam undang-undang atau
peraturan administratif dan karenanya terbuka untuk interpretasi. Ini
sering melibatkan beberapa bentuk negosiasi. Karena kontrak
didasarkan pada proses negosiasi (yang berulang), bentuk
pertanggungjawaban ini juga menarik di sini. Yayasan atau investor
swasta yang mendukung NPO Austria sering menegosiasikan
ketentuan referensi dengan NPO penerima.

Pertanggungjawaban Profesional / Discretionary. Di sini NPO merespons

dengan strategi proaktif terhadap standar kinerja implisit. Karena
tidak dihadapkan dengan ancaman atau sanksi langsung dari
lingkungan eksternal, ia melakukannya dengan cara diskresioner.
Dalam konteks penelitian kami, kami menemukan dimensi ini karena
banyak NPO Austria secara sukarela mematuhi kode etik atau standar
program segel amal nasional "OSGS", atau mereka mengadopsi,
misalnya, sistem manajemen mutu (QM) untuk akuntabilitas yang
lebih besar.

Akuntabilitas Antisipatif / Pemosisian. Di sini NPO berupaya untuk

memengaruhi lingkungan eksternal mereka karena mereka dapat
memperkirakan penerapan standar kinerja yang eksplisit. Jadi
eksekutif mereka mencoba untuk mempengaruhi undang-undang
atau untuk mengantisipasi perumusan standar-standar ini dan
memposisikan diri secara proaktif untuk kepatuhan (akhirnya). Kami
 berharap bahwa formulir ini masih relatif tidak umum di kalangan
NPO Austria.

Secara umum, NPO memiliki berbagai opsi untuk bereaksi

terhadap tekanan eksternal yang mengharuskan mereka
memperhitungkan kinerjanya. Sebagaimana diuraikan di atas, kisaran
respons nirlaba berkisar dari taktik reaktif hingga strategi proaktif seperti
memposisikan diri sebagai perancang sistem pengukuran kinerja khusus
kawasan. Sehubungan dengan desain sistem pengukuran kinerja,
beberapa opsi dapat diidentifikasi. Dari perspektif instrumental, sistem
pengukuran kinerja dapat memiliki fokus diagnostik, dalam arti bahwa
itu mencakup beberapa langkah untuk mengevaluasi keadaan seni
organisasi saat ini. Fokus ini bertujuan untuk memberikan informasi
tangan pertama yang memungkinkan manajer untuk membuat
keputusan yang lebih baik (tujuan memfasilitasi keputusan). Fokus kedua
adalah penggunaan sistem PM untuk mempengaruhi keputusan.Sistem
PM diterapkan untuk mengoordinasikan entitas organisasi yang berbeda
untuk mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan. Di sini aspek
kemudi dominan. Kemudi organisasi dalam konteks implementasi
strategi dipopulerkan oleh Kaplan dan Norton (2001). Tidak seperti di
sektor publik dan swasta, penelitian tentang pengembangan sistem
pengukuran kinerja di NPO membuat sedikit referensi untuk
implementasi strategi (Moxham, 2009)

Fokus ketiga menyarankan sistem PM sebagai alat akuntabilitas

untuk kepentingan pemangku kepentingan eksternal (Carman, 2007;
Ebrahim, 2010; Moxham, 2009). Beberapa pemangku kepentingan
eksternal, terutama penyandang dana, meminta pembentukan sistem
pelaporan untuk keperluan akuntabilitas keuangan dan dampak
pemantauan. Persyaratan pelaporan dan pemantauan semacam itu
merupakan sumber ketegangan antara NPO dan penyandang dana
mereka, sebagian karena pemberi dana sering ingin melihat
"keberhasilan" yang cepat (Ebrahim, 2005, hal. If).

suka melihat "kesuksesan" cepat (Ebrahim, 2005, hal. Jika). Di

bidang kegiatan NPO, visibilitas dampak program seringkali
membutuhkan waktu. Namun, tampaknya upaya untuk menjabarkan -
juga dalam jangka pendek - kinerja dalam hal output, hasil dan dampak
meningkat tanpa henti. Dengan mengacu pada Australia Halligan (2007)
menyebut hal ini sebagai "paradoks akuntabilitas" yang berarti bahwa
"upaya untuk memenuhi kebutuhan akan kontrol, pelaporan dan
pengawasan telah menggunakan bentuk-bentuk dan variasi baru pada
pengaturan yang ada. Mereka juga mengarah pada penggandaan
mekanisme akuntabilitas atas waktu karena setiap elemen baru tidak
selalu menggantikan yang lain, malah menambah kompleksitas,
ambiguitas dan konflik "(p. 454). Kami ingin menentukan apakah
paradoks ini juga mungkin berlaku untuk Austria dan jika demikian,
bagaimana NPO mengatasi tantangan ini.

Faktor Kontingensi

Jika kita melihat faktor moderasi yang dapat mempengaruhi

bagaimana NPO menyeimbangkan kewajiban pelaporan akuntabilitas
eksternal dengan kebutuhan manajemen internal mereka, berbagai
faktor muncul. Pertanyaan apakah NPO dapat mengembangkan strategi
akuntabilitasnya termasuk sistem pengukuran kinerjanya secara mandiri
atau apakah - dan dalam situasi apa - penyandang dana memiliki suara
dalam proses pengembangan ini, memiliki relevansi yang tinggi. Berikut
ini kami menyajikan kemungkinan faktor kontingensi yang dapat
mempengaruhi desain sistem PM di NPO.

Salah satu faktor adalah relevansi kelompok pemangku kepentingan

tertentu. Dalam teori pemangku kepentingan ada banyak, kadang-
kadang tumpang tindih, upaya untuk mengkategorikan pemangku
kepentingan (untuk ikhtisar lihat Wall & Greiling, 2011). Definisi yang
agak luas dapat ditemukan dalam Freeman (1984), yang dianggap
sebagai pelopor manajemen pemangku kepentingan (Jones, 1995).
Baginya pemangku kepentingan adalah kelompok yang "dapat
mempengaruhi atau dipengaruhi oleh pencapaian tujuan organisasi"
(Freeman, 1984, hal. 46). Konsep yang lebih sempit tentang identifikasi
pemangku kepentingan mengurangi kelompok pemangku kepentingan
yang relevan untuk mereka yang secara strategis relevan untuk
mencapai tujuan utama perusahaan atau mereka yang memasok sumber
daya kritis atau mereka yang paling terkait erat dengan operasi atau
tujuan perusahaan (mis. Harrison, Bosse & Phillips, 2010; Hill & Jones,
1992).

Mitchell, Agle dan Wood (1997) menggunakan pendekatan normatif

mereka untuk kekuatan identifikasi pemangku kepentingan, legitimasi
dan urgensi sebagai kriteria. Menurut penulis ini "kekuasaan adalah
hubungan di antara aktor sosial di mana satu aktor sosial, A, bisa
mendapatkan aktor sosial lain, B, untuk melakukan sesuatu yang B tidak
akan melakukan sebaliknya" (Mitchell, Agle & Wood, 1997, hal. 869).
Membangun klasifikasi oleh Etzioni (1964), Mitchell et al. (1997)
membedakan antara tiga basis kekuatan, yaitu kekuatan koersif
berdasarkan kekuatan dan ancaman, kekuatan utilitarian yang dihasilkan
dari sumber daya materi atau keuangan dan kekuatan normatif
berdasarkan pada sumber daya simbolik seperti prestise, penghargaan,
cinta dan penerimaan. Mereka mendefinisikan urgensi sebagai "sejauh
mana klaim pemangku kepentingan menyerukan perhatian menengah"
(Mitchell et al., 1997, p. 869). Legitimasi adalah kriteria yang paling
ambigu yang diidentifikasi oleh Mitchell et al. Mereka membangun
proposal mereka pada pemahaman luas tentang legitimasi oleh
Suchman (1995). Baginya legitimasi adalah "persepsi umum atau asumsi
bahwa tindakan suatu entitas diinginkan, tepat, sesuai dalam beberapa
sistem norma, nilai, kepercayaan, dan definisi yang dibangun secara
sosial" (Suchman, 1995, hlm. 574).

Menggambar pada teori ketergantungan sumber daya serta pada

pendekatan Mitchell et al. Untuk identifikasi pemangku kepentingan,
orang bisa berpendapat bahwa apakah NPO memenuhi lebih atau
kurang dengan harapan akuntabilitas penyandang dana tergantung pada
ketergantungan NPO pada pemberi dana, kepentingan publik pendanaan
memiliki generasi pendapatan, dan jumlah pemberi dana. Apakah uang
 berasal dari penyandang dana publik atau dari donor (kecil) dan biaya
keanggotaan memiliki konsekuensi sehubungan dengan kewajiban
akuntabilitas. Sejalan dengan NPM dan pembiayaan berbasis hasil oleh
penyandang dana publik di Austria, cara akun diberikan oleh NPO
biasanya jauh lebih diatur daripada pertanggungjawaban kepada donor
atau anggota. Menurut Ebrahim (2010) akuntabilitas kepada
penyandang dana publik sering berbasis kinerja dan didasari oleh
akuntabilitas koersif atau hukuman "dengan penekanan pada
pengungkapan dan ketergantungan pada badan pengawas legislatif atau
pengawas, didukung oleh ancaman sanksi untuk ketidakpatuhan.
"(Ebrahim, 2010, hlm. 105). Tujuan akuntabilitas kinerja adalah untuk
menunjukkan hasil. Berdasarkan temuan ini, proposisi berikut dibuat:

(1) Semakin tinggi jumlah pendapatan yang dihasilkan NPO dari

pemberi dana, semakin tinggi pula kepatuhan terhadap kewajiban
akuntabilitas eksternal.

(2) Semakin rendah peluang NPO untuk mengganti pendapatan dari

otoritas publik dengan sumber pendapatan lain, semakin tinggi
kepatuhannya terhadap tekanan eksternal.

(3) Semakin tinggi ketergantungan pada satu pemodal tertentu,

semakin NPO akan memenuhi harapan akuntabilitas spesifik yang
disuarakan oleh penyandang dana ini.

Teori kontingensi memungkinkan memperhitungkan ukuran faktor.

Sejalan dengan penelitian tentang sistem kontrol manajemen, orang akan
berharap bahwa NPO yang lebih besar memiliki sistem pengukuran kinerja
yang lebih formal karena peran pelaporan eksternal ditambah dengan
kebutuhan koordinasi internal.

(4) Semakin besar ukuran penerapan NPO, semakin sedikit sistem

pengukuran kinerja yang dapat difokuskan secara eksklusif pada kewajiban
pelaporan eksternal.

Dengan mempertimbangkan temuan oleh Salamon, Geller dan Mengel

(2010) tentang kurangnya kecanggihan dalam evaluasi program NPO,
kurangnya sumber daya keuangan juga dapat berkontribusi pada sistem PM
yang kurang maju. Jika penyandang dana tidak bersedia membayar untuk
evaluasi yang baik pada tingkat program, NPO mungkin akan mengalami
lebih banyak kesulitan dalam menemukan sumber daya untuk mengukur
pencapaian misi mereka. Pengukuran semacam itu perlu dibiayai dari
anggaran inti organisasi yang tidak diperuntukkan bagi program-program
tertentu. Karena itu, seseorang dapat menguji proposisi berikut:

(5) Semakin kecil NPO, semakin sederhana sistem pengukuran

kinerjanya.

Kami berasumsi bahwa NPO kecil akan mengalami kesulitan yang lebih
besar dalam memenuhi kewajiban akuntabilitas yang diberlakukan oleh
pemodal. Karena kami berasumsi bahwa penyandang dana publik akan
memiliki persyaratan pelaporan kinerja yang lebih spesifik karena kontrak
berbasis kinerja, situasi ini memiliki relevansi yang lebih tinggi dengan
ketergantungan besar pada uang publik. Anggota kemungkinan besar
tertarik untuk mempelajari bagaimana organisasi telah memenuhi misinya
dan jika telah bertindak sesuai dengan aturan dan prosedur yang
dikodifikasikan dalam undang-undang dan praktik tata kelola (informal).
Para donor sering tertarik pada hasil dari proyek-proyek tertentu yang
mereka dukung. Dalam konteks itu Ebrahim (2010) berbicara tentang "cap
rumah tangga yang baik (proyek-)" (hlm. 114). Karena itu kami menganggap:

(6) Semakin NPO bergantung pada pendanaan publik, semakin tinggi

kewajiban pelaporan pertanggungjawaban yang dihadapi; lingkup NPO
yang didanai donor / anggota lebih luas dalam hal ini.

(7) Semakin NPO bergantung pada pendanaan publik, pengaruh

otoritas publik mengerahkan pada pengembangan sistem PM nirlaba
termasuk sistem (kinerja) pelaporannya; NPO yang didanai donor / anggota
lebih mandiri dalam hal ini

METODOLOGI

Karena kami tidak memiliki bukti empiris mengenai cara NPO

menyeimbangkan kewajiban pelaporan akuntabilitas eksternal dengan
tujuan PM internal, kami memilih penelitian kualitatif Seperti di banyak
negara lain, NPM mereformasi kewajiban akuntabilitas eksternal NPO dalam
dekade terakhir. Untuk mendapatkan pemahaman yang lebih besar, kami
menggunakan pendekatan studi kasus berganda (Yin, 2003). Dari Maret
hingga Agustus 2013 kami melakukan 20 wawancara semi-terstruktur
dengan eksekutif dari 13 NPO Austria (lihat lampiran A). Sampel kami
menggabungkan perawatan sosial (perawatan tunggal dan beberapa
penyedia perawatan) dan NPO perlindungan hewan. Sektor sosial dipilih
karena kepentingannya, diukur dengan jumlah orang yang dipekerjakan,
dan laba atas investasi. Selain itu, di Austria pendanaan publik memainkan
peran utama dalam bidang ini. Kami juga memasukkan dua NPO dari area
perlindungan hewan (satu organisasi kecil dan satu besar) karena sebagian
besar dibiayai oleh donor dan anggota. Oleh karena itu, mereka cenderung
menunjukkan perbedaan yang berkaitan dengan sistem pengukuran kinerja
mereka dan dengan demikian tantangan mereka mengenai
menyeimbangkan kewajiban akuntabilitas eksternal dan kebutuhan
internal. Selain itu, kami mengumpulkan data sekunder melalui peninjauan
dokumen yang tersedia untuk umum (terutama laporan tahunan (keuangan
dan kinerja) dan situs web NPO '. Data yang dikumpulkan terutama
mencakup informasi tentang bidang kegiatan, struktur organisasi, sumber
daya keuangan, dan praktik pengaturan mandiri (mis. Akreditasi dan
sertifikasi, atau kode etik / etika).

Penelitian tentang desain instrumen kontrol manajemen di sektor

nirlaba menunjukkan bahwa ukuran mungkin menjadi faktor (Chendall,
2007; Langfield-Smith, 2007). Oleh karena itu, kami memasukkan NPO kecil
dan besar dalam sampel kami untuk mencari kemungkinan perbedaan.
Untuk mengklasifikasikan NPO sebagai besar atau kecil, kami menggunakan
kriteria (pendapatan) hukum Austria untuk asosiasi (yang disebut
"Vereinsgesetz 2002"). Menerapkan kriteria ini, sampel kami mencakup
delapan NPO besar dan lima kecil. Delapan dari NPO yang berpartisipasi
memiliki pendapatan tahunan lebih dari EUR 10 juta dan lima lebih dari
1.000 karyawan penuh waktu. NPO terbesar memiliki sekitar 2.000
karyawan (setara penuh waktu) dan pendapatan tahunan hampir EUR 150
juta. Sebaliknya, NPO terkecil hanya memiliki tiga karyawan dan
pendapatan tahunan sebesar EUR 400.000.
 Semua mitra wawancara adalah eksekutif senior, 13 di antaranya
adalah anggota dewan manajemen puncak. Dua belas orang yang
diwawancarai berasal dari NPO besar, delapan dari yang kecil. Dalam semua
kasus pewawancara (salah satu penulis dan tiga sesama karyawan) dan
orang yang diwawancarai bertemu secara pribadi. Protokol wawancara
standar dengan pertanyaan tertutup dan terbuka digunakan oleh semua
pewawancara (lihat pertanyaan panduan dalam lampiran B). Beberapa
organisasi memberikan informasi internal tambahan yang dianalisis juga.

Semua wawancara direkam dan ditranskripsi. Untuk menganalisis

transkrip secara sistematis kami melakukan analisis konten kualitatif
(Hsieh / Shannon, 2005; Patton, 2002). Oleh karena itu, semua transkrip
diparafrasekan dan digeneralisasi.

Kategori-kategori pengkodean utama adalah:

• Persyaratan PM (sistem) oleh penyedia sumber daya

• pengaruh penyedia sumber daya pada pengembangan sistem PM

• instrumen PM yang digunakan

• tujuan sistem PM

• waktu yang diperlukan untuk PM saat ini

  • waktu yang diperlukan untuk PM di masa depan

• rasio biaya-manfaat PM

TEMUAN

Jenis Sistem Pengukuran Kinerja dan tujuannya

 Mengenai jenis sistem pengukuran kinerja yang digunakan dan tujuan
instrumental dari mitra wawancara penggunaannya dijawab seperti
diuraikan di bawah ini (lihat tabel 1 dan 2). Temuan menunjukkan bahwa
NPO menggunakan lebih dari satu sistem PM. Jumlah sistem pengukuran
kinerja yang dikembangkan sendiri dan diberlakukan secara eksternal
hampir sama. Ditanya pemangku kepentingan mana yang menerapkan
sistem PM pada mereka, yang diwawancarai menyebutkan hal berikut:
Pemerintah Federal, Negara Bagian Austria Atas (paling sering), kota Linz,
organisasi asuransi sosial Austria, kantor kesejahteraan sosial Austria,
pemberi sertifikasi segel donasi Austria (OSGS - yaitu nasional program
segel amal) dan penyedia sumber daya keuangan lainnya. Kecuali untuk
OSGS, semuanya adalah entitas pemerintah. Salah satu mitra wawancara
menekankan bahwa sistem PM mereka yang dikembangkan sendiri
dirancang dalam kerja sama yang erat dengan Kementerian Kehakiman
Federal (BMJ):

"Sistem PM kami dikembangkan dalam kerja sama erat dengan BMJ.

Ada dialog intensif dengan BMJ dan ya, tentu saja, sistem pengukuran
kinerja dimodifikasi untuk memenuhi harapan BMJ." (112) '(terjemahan
penulis) 2
 Sepuluh dari 20 orang yang diwawancarai (= 50%) merujuk pada
sistem QM. Jumlah ini mewakili 18,5% dari 54 tanggapan. Sistem
pengukuran kinerja kualitas hanya diterapkan pada NPO besar karena
mereka cukup intensif sumber daya. Seperti dalam survei lain (Greiling,
2010 & 2011), Balanced Scorecard (BSC) adalah sistem PM yang paling
jarang digunakan. Bahkan dalam NPO besar ada keraguan tentang BSC.
Ditanya sistem pengukuran kinerja mana yang mereka gunakan yang
diwawancarai menyebutkan survei kepuasan.

Seperti yang ditunjukkan pada tabel 2, 20 orang yang diwawancarai

menetapkan lebih dari satu tujuan untuk sistem PM mereka. Mereka semua
menyebutkan akuntabilitas eksternal, yang paling dominan dalam hal
pelaporan keuangan. Tujuan dalam hal penggunaan diagnostik menempati
urutan kedua karena 75% dari semua mitra wawancara menyebutkannya.
Mempekerjakan sistem PM untuk implementasi strategi atau pembelajaran
organisasi tidak semaju itu, terutama di organisasi kecil.

Pengembangan Sistem Pengukuran Kinerja Ditanya secara langsung

apakah tiga penyedia sumber daya (terutama keuangan) mereka yang paling
penting menentukan persyaratan untuk sistem pengukuran kinerja mereka,
yang diwawancarai dari (sebagian besar) NPO yang didanai publik
menjawab seperti yang ditunjukkan pada tabel 3, termasuk informasi lebih
lanjut tentang jenis tersebut. dan sejauh mana persyaratan dari pihak
penyedia sumber daya publik. Secara khusus, Negara Austria Atas
ditekankan secara negatif dalam konteks ini ("upaya administrasi tinggi /"
(17 & 114)).

Orang-orang yang diwawancarai dari sebagian besar NPO yang

didanai donor atau anggota menggambar gambaran yang sangat berbeda.
Mereka menekankan mereka dapat mengembangkan sistem PM mereka
secara mandiri. Para donor memiliki beberapa harapan sehubungan dengan
transparansi NPO tetapi tidak berperan aktif dalam mempengaruhi desain
sistem pengukuran kinerja. Seorang eksekutif NPO besar yang sebagian
besar didanai oleh banyak donasi berkomentar dalam hal ini:

"Para donor menginginkan transparansi. Mereka ingin tahu apa yang

terjadi dengan uang itu. Kami memberikan laporan tahunan nasional
tentang kegiatan yang kami rangkum untuk memberi tahu mereka dan
masyarakat umum dengan persyaratan OSGS. (...) Kami berada di tempat
yang berbeda. situasi dibandingkan dengan NPO yang mengandalkan uang
publik dan oleh karena itu wajib menyerahkan laporan kinerja. Kami tidak
harus melakukan itu. "(118)

Untuk mendapatkan kesan yang lebih rinci tentang siapa yang

bertanggung jawab atas pengembangan sistem PM organisasi kami
bertanya: "Bagaimana sistem pengukuran kinerja Anda dikembangkan dan
siapa yang mengembangkannya? Apakah Anda memiliki suara dalam proses
ini?" Tabel 4 menunjukkan hasil agregat yang dikelompokkan menjadi enam
jenis pendekatan pembangunan. Tipe 1 dan 2 mewakili kasus apakah
pemberi dana publik atau NPO mengembangkan sistem pengukuran
kinerja. Tipe 3 mengacu pada (hanya kecil) NPO yang hanya memiliki sistem
PM yang sangat sederhana dengan beberapa indikator. Tipe 4 menunjukkan
perkembangan paralel oleh penyandang dana dan NPO yang tidak
kolaboratif. Tipe 5 menggambarkan kerja sama NPO dan penyandang dana
publik mengenai pengembangan bersama sistem PM seperti yang
ditunjukkan oleh mitra wawancara 112. Akhirnya tipe 6 (pendekatan
pengembangan multilateral) menggabungkan pendekatan pembangunan
otonom dengan pendekatan kolaborasi. Karakteristik untuk jenis ini adalah
NPO besar yang didanai publik yang didukung oleh (setidaknya) dua otoritas
publik yang setidaknya satu orang memilih pendekatan kolaboratif.
Kekurangannya adalah bahwa kewajiban pelaporan kinerja biasanya tidak
disinkronkan di antara penyandang dana yang berbeda. Mereka yang
diwawancarai menekankan bahwa mereka harus bernegosiasi dengan
masing-masing pemberi dana secara terpisah tentang apa yang harus
mereka laporkan.

Temuan menunjukkan bahwa ukuran pasti penting. Pendekatan

pembangunan multilateral dan kolaboratif sebagian besar dapat ditemukan
di NPO besar yang memiliki basis kekuatan yang lebih kuat. Jumlah NPO
yang menjalankan sistem paralel sesuai tipe 4 cukup kecil. Ini juga sejalan
dengan temuan bahwa tujuan akuntabilitas eksternal mendominasi
pengemudian internal. Hanya tiga (besar) NPO yang mampu berinvestasi
dalam sistem paralel (tipe 4); dan hal yang sama berlaku untuk dua NPO
(besar) yang menjalankan sistem paralel sesuai dengan tipe 6. Pentingnya
menunjukkan kinerja jika NPO menerima uang publik juga ditekankan oleh
fakta bahwa hanya NPO (kecil) yang tidak bergantung terutama pada publik.
uang (dan karenanya harus mematuhi persyaratan manajemen (kinerja)
sampai tingkat yang lebih rendah) dapat memiliki sistem PM yang belum
sempurna. Sekali lagi, struktur pendanaan sangat penting.
Rasio Biaya-manfaat Meskipun 90% dari mitra wawancara kami tidak
mengetahui jumlah waktu kerja yang akurat yang harus organisasi mereka
(harus) dedikasikan kepada PM mereka (sistem), mayoritas 75% yakin
bahwa pengeluaran waktu yang diperlukan akan meningkat masa depan
(lihat tabel 5). Lima orang yang diwawancarai memberikan perkiraan kasar.
Mereka mengalokasikan antara 5-10% dari keseluruhan waktu kerja untuk
tugas-tugas PM. Salah satu manajer NPO kecil mengatakan itu adalah 60%,
namun kami menganggap dia tidak hanya merujuk pada waktu kerja terkait
PM tetapi juga untuk semua jenis pekerjaan administratif. Seorang eksekutif
dari NPO besar menempatkan biayanya 30.000 euro per tahun. Dua
menyatakan bahwa kemungkinan teknologi informasi dan komunikasi
modern (TIK) menyederhanakan dan mempercepat upaya pengukuran
kinerja mereka. Hanya dua menilai pengeluaran waktu yang diperlukan
sebagai marjinal (milik NPO kecil dan besar, baik yang didanai donor
maupun publik), beberapa mengkritik jumlah pekerjaan yang diperlukan
untuk PM. Salah satu mitra wawancara berkomentar:

"Karyawan kami sangat termotivasi; kalau tidak, mereka tidak akan

bekerja di bidang ini. Mereka tidak termotivasi ketika datang untuk
mendokumentasikan data atau mengisi formulir, mereka ingin bekerja
dengan orang-orang." (119).

Tiga orang yang diwawancarai dari NPO kecil menyatakan pendapat

bahwa pengeluaran waktu yang diperlukan akan tetap konstan. Banyak
responden benar-benar khawatir bahwa itu akan meningkat karena upaya
evaluasi kinerja sektor publik sebagai bagian dari reformasi yang berkaitan
dengan NPM dan kendala keuangannya yang menekan; sehingga nirlaba
menghadapi kebutuhan yang semakin meningkat untuk menunjukkan
kinerja. Perwakilan individu dari NPO besar juga menekankan bahwa
peningkatan pengeluaran waktu untuk PM bukan hanya karena tekanan
eksternal tetapi juga karena inisiatif mereka sendiri: mereka ingin
mengetahui seberapa baik yang mereka lakukan dengan perbandingan.
Berbagai orang yang diwawancarai - dari NPO kecil dan besar - menyatakan
harapan bahwa waktu yang dihabiskan tidak akan meningkat lagi karena
(sebagian) mereka meragukan kewajarannya. Mitra wawancara ini
menekankan bahwa mereka dapat menggunakan waktu dengan lebih baik
daripada menghabiskannya untuk tugas-tugas administrasi. Mereka ingin
lebih berkonsentrasi untuk memenuhi misi mereka.
 Salah satu perwakilan dari NPO yang besar dan didominasi oleh dana
publik berpendapat bahwa NPO akan naik dan turun secara bersamaan:
"Akan ada lebih banyak variabel yang diukur, dan pengembangannya akan
meningkatkan upaya kita. Tetapi upaya pemeliharaan akan menurun karena
itu menjadi rutinitas." (111)

Mengomentari yang satu ini bisa mengatakan: "Keterampilan disertai

dengan latihan." Orang lain yang diwawancarai mengatakan: "Saya pikir saat
ini kita masih meningkat. (...) Saya hanya berpikir pada suatu titik pendulum
akan berubah ke arah lain. (...) Tidak membantu klien sama sekali bahwa
Saya mencentang dan mengisinya dengan tepat, tetapi yang mungkin dia
perlukan adalah seperempat jam percakapan (...) Jangan salah paham, saya
tidak bermaksud bahwa saya tidak ingin penilaian kinerja (. ..) Tapi (...) kita
harus mengambil risiko ketidaksempurnaan karena saat ini mereka ingin
mengetahui segalanya secara mendetail, itu membosankan. Kita perlu (...)
sedikit keberanian untuk menerima kesenjangan, sehingga kita dapat
semakin menggunakan sumber daya sekali lagi untuk pekerjaan perawatan
alih-alih dokumentasi. "(119)

Ketika diminta untuk menilai rasio biaya-manfaat PM mereka, dua

belas responden cenderung melihat keseimbangan biaya dan manfaat -
tetapi hanya jika informasi kinerja juga berguna untuk keputusan
manajemen. Beberapa eksekutif NPO besar menyatakan bahwa mereka
tidak dapat melakukannya tanpa PM. Tiga tidak tahu (terutama NPO kecil
dengan sistem pengukuran kinerja yang belum sempurna) dan lima menilai
negatif. Beberapa mengatakan bahwa manfaatnya lebih rendah mengenai
PM (sistem) yang diberlakukan secara eksternal sedangkan secara internal
mereka berusaha untuk keseimbangan biaya dan manfaat dalam hal
kebermaknaan data (15). Pernyataan berikut memberikan kesan yang lebih
rinci tentang penilaian praktisi:

"Saya percaya tidak apa-apa (...) tetapi kita harus berhati-hati agar
tidak naik secara tidak proporsional. (...) Saya pikir kita perlu angka, (...) ini
berfungsi sebagai panduan orientasi yang baik." (16 "Biaya jauh melebihi
manfaatnya sejauh ini. (...) Saya pikir sangat menyedihkan bahwa (...) begitu
banyak penekanan pada pengukuran ketika sebenarnya memiliki waktu
untuk orang yang membutuhkan bantuan adalah penting." (111) "Itu pasti
memiliki manfaat dan sampai titik tertentu itu banyak membantu kami
karena kami merefleksikan pekerjaan kami. Kami telah melakukan ini
dengan intens sejak pertengahan 90-an. Saya hanya percaya bahwa
sekarang ini sudah berlebihan. Sekarang biayanya melebihi manfaat karena
sebagian "kuburan data dibuat (...) terutama ketika diberlakukan secara
eksternal pada kami (...) Sangat menyenangkan untuk memiliki tetapi dalam
bidang ini kami tidak memiliki sumber daya yang cukup untuk itu. Saya pikir
masalahnya adalah bahwa melalui tugas-tugas pencatatan yang intens ini
mereka berusaha untuk melewati tongkat estafet. "(119)" Pada akhirnya
manfaatnya adalah bahwa kementerian menerima angka yang mereka
inginkan. Dan manfaat saya adalah bahwa dana kami tidak kering. Dengan
kata lain perhitungan biaya-manfaat agak miring. Saya tidak punya pilihan.
Jadi saya melakukannya karena jika tidak, saya akan menderita kerugian.
"(II)

Di satu sisi, pernyataan mengungkapkan bahwa banyak eksekutif

menghargai manfaat internal PM (yaitu sebagai alat untuk diagnosis,
orientasi, mengambil tindakan balasan, dll.), Terutama ketika mereka adalah
kepala NPO besar. Beberapa orang yang diwawancarai juga menyebutkan
keuntungan memiliki argumen yang lebih kuat ketika bernegosiasi dengan
pemodal. Dalam konteks ini eksekutif lain menekankan relevansi
menjelaskan dan menafsirkan data tatap muka, terutama ketika penerima
informasi terkait PM belum mendapatkan wawasan tentang pekerjaan
aktual NPO sejauh ini. Orang yang diwawancarai 120 yakin akan pentingnya
PM, tetapi ia juga menyatakan bahwa entitas yang berkontrak mendapatkan
lebih banyak manfaat daripada NPO. Di sisi lain kami mengidentifikasi
pernyataan yang sangat mendukung kesimpulan bahwa kepatuhan adalah
motif utama PM untuk memenuhi kewajiban pelaporan
pertanggungjawaban (lih. Kutipan oleh 11).

Untuk membahas penilaian keseluruhan mereka terhadap rasio

manfaat biaya secara mendalam, kami lebih lanjut bertanya: "Secara
keseluruhan, apakah menurut Anda manfaat PM membenarkan biayanya
atau sepadan dengan upaya yang dilakukan?" Tabel 6 menunjukkan
hasilnya. Tujuh puluh persen responden memutuskan "ya": kadang-kadang
dapat digambarkan sebagai "Ya, memang!" sedangkan dalam banyak kasus
mereka menyuarakan "Ya, tapi ..." Beberapa tidak dapat memutuskan
jawaban kategoris: mengenai penggunaan PM internal mereka, mereka
akan mengatakan "ya" sementara mereka menilai persyaratan PM yang
diberlakukan secara eksternal atas nama otoritas publik dibesar-besarkan.

Diskusi

Tampaknya pelaporan pertanggungjawaban kewajiban sudah benar-

benar dipraktikkan dan merupakan tantangan yang cukup berat bagi NPO
Austria. Di masa lalu, otoritas publik sering dikritik karena tidak mengetahui
layanan apa yang mereka beli uang publik, saat ini mereka mengenakan
kewajiban akuntabilitas yang terperinci. Penggunaan alat akuntabilitas
sistem pengukuran kinerja mengungguli tujuan lainnya.

Saat melakukan dan menganalisis wawancara, kami menyadari

bahwa latar belakang profesional mitra wawancara berperan dalam
pandangan mereka tentang kewajiban pelaporan akuntabilitas PM (sistem).
Banyak orang yang diwawancarai menekankan bahwa pelaporan kinerja
adalah beban administrasi. Mereka merasa tidak nyaman dengan jumlah
dokumentasi dan pelaporan pertanggungjawaban yang besar dan masih
terus meningkat yang terlalu rumit, terlalu terperinci atau bahkan sebagian
"omong kosong" (13). Kutipan berikut menekankan ini:

"Yah, dalam sepuluh tahun terakhir saya berada di sini, sebenarnya

telah menjadi semakin dan semakin. Seolah-olah Anda adalah seorang
pekerja tidak terampil untuk layanan sipil provinsi [Austria Atas] yang selalu
memiliki permintaan apakah mereka masuk akal atau tidak (...) tidak
penting, tetapi penting bagi para pejabat. (...) Jika Anda tunduk pada
pemberi dana, mereka percaya mereka harus memeriksa semuanya, karena
mereka lebih pintar. Mereka memberi uang dan akibatnya mereka berpikir
bahwa mereka diizinkan untuk

putuskan tentang kita. "(19)" Anda membayar keamanan ekonomi

jangka panjang Anda dengan jumlah yang lebih banyak lagi. "(13)

Kepala eksekutif dan eksekutif senior yang bertanggung jawab untuk

keuangan dan akuntansi (CFO) atau pengendalian keuangan dan kinerja
mengartikulasikan pendapat paling kritis. Tiga manajer dari NPO besar (15,
II1.119) dengan latar belakang seperti itu menilai rasio biaya-manfaat dari
PM dan pelaporan akuntabilitas - terutama ketika diberlakukan secara
eksternal - sebagai sangat negatif.

Gagasan kami tentang faktor-faktor kontingensi telah membantu

membedakan lebih baik di antara berbagai jenis NPO. Jawaban dari orang
yang kami wawancarai menunjukkan bahwa semua faktor yang
dipertimbangkan - ukuran, basis daya, dan struktur pendanaan (dalam hal
dominasi satu sumber pendanaan) - sangat penting. Ukuran memainkan
peran yang lebih kecil dari yang kami harapkan. Struktur pendanaan
memiliki relevansi yang lebih tinggi.
 Pendana publik melampirkan lebih banyak string jika mereka
mendukung NPO, terlepas dari apakah itu besar atau kecil. NPM telah
membawa serta langkah menuju akuntabilitas kinerja dalam hubungan
antara entitas publik dan sektor ketiga.

Meninjau temuan kami dengan latar belakang klasifikasi pemangku

kepentingan Mitchell et al (1997) berikut ini dapat dinyatakan: Di antara
berbagai sumber kekuatan, kekuatan utilitarian sangat relevan dengan
otoritas publik karena jawaban yang disajikan dalam tabel 3 dan 4
menunjukkan . Lebih mungkin bahwa NPO memiliki suara dalam
pengembangan sistem pengukuran kinerja jika mereka adalah organisasi
besar atau jika mereka tidak bergantung pada uang publik sebagai sumber
pendapatan utama mereka. Mengenai pengaruh penyedia sumber daya
pada pengembangan sistem PM di NPO yang didanai publik, ukuran faktor
kontingensi dimasukkan ke dalam perspektif oleh temuan yang disajikan
dalam tabel 3. Jawabannya menunjukkan bahwa NPO besar dan kecil harus
mematuhi keuangan dan non-keuangan. -Kewajiban pelaporan kinerja
keuangan yang dikenakan oleh penyandang dana publik. Dengan demikian,
mengenai dimensi akuntabilitas Kearns, taktik reaktif lazim. Namun, tabel 4
menunjukkan bahwa NPO besar memiliki pengaruh yang lebih besar pada
desain sistem pengukuran kinerja mereka bahkan jika mereka sebagian
besar didanai oleh otoritas publik. Oleh karena itu, ruang lingkup tindakan
lebih besar di organisasi besar. Tanggapan yang diberikan oleh mitra
wawancara juga menunjukkan bahwa salah satu penjelasan yang mungkin
adalah bahwa NPO besar dapat sebagian besar berinvestasi pada staf
profesional. Akibatnya kompetensi manajemen mereka lebih tinggi. Selain
itu, ukuran mereka sering memungkinkan mereka untuk membuat
semacam tekanan teman sebaya. Meskipun demikian, bahkan para
eksekutif dari NPO terbesar di tingkat sampel kami memberikan kritik keras
pada entitas kontrak mereka mengenai kewajiban akuntabilitas yang
dikenakan pada mereka. Dengan demikian bahkan organisasi besar dan
berpengaruh, yang merupakan pemain utama di bidangnya, jelas telah
mencapai batas dalam upaya mereka untuk mempengaruhi pembuat
keputusan publik dan dengan demikian kewajiban akuntabilitas mereka.

Beralih ke proposisi berikut ini dapat dinyatakan: Yang pertama berlaku

untuk NPO yang sumber pendapatan utamanya adalah uang pembayar
pajak. Hasil yang ditampilkan pada tabel 3 dan tabel 4 memberikan
dukungan untuk pernyataan ini. Temuan kami juga sejalan dengan proposisi
2 yang menyatakan bahwa ada perbedaan apakah NPO bergantung
terutama pada uang publik atau pada sumbangan atau biaya keanggotaan.
Uang publik membawa serta kewajiban pelaporan pertanggungjawaban
yang luas. Berdasarkan tanggapan dalam penelitian kami, uang yang berasal
dari provinsi Austria Hulu, yang telah menerapkan program reformasi yang
disebut "manajemen administrasi publik berbasis hasil"
("Wirkungsorientierte Verwaltungsfuhrung"), dianggap sebagai birokrasi
yang khusus. Jawabannya menunjukkan bahwa NPO dihadapkan dengan
jenis birokrasi baru dalam bentuk PM ekstensif dan kewajiban pelaporan
akuntabilitas.

Proposisi 3, 6 dan 7 juga relevan. Semakin besar pengaruh satu

pemodal tertentu, semakin banyak NPO harus mematuhi kewajiban
pertanggungjawaban dan, dalam hal dana publik, dengan pelaporan kinerja.
Perawatan sosial dan NPO multicare menerima 75% hingga 100% dari total
pendapatan mereka oleh satu atau beberapa otoritas publik. Oleh karena
itu, ketergantungan mereka dapat dinilai tinggi. Karenanya baik kewajiban
pelaporan pertanggungjawaban mereka dan pengaruh pemodal publik
mereka pada pengembangan sistem pengukuran kinerja tinggi. NPO yang
dibiayai oleh banyak donor dan / atau anggota menikmati lebih banyak
kebebasan dalam hal ini. Mereka dapat memenuhi kewajiban akuntabilitas
dengan lebih mudah dengan menghadirkan kisah sukses proyek kecil plus
laporan keuangan tahunan.

Mengenai proposisi 4 kami merujuk pada tabel 2 yang memberikan

gambaran umum tentang tujuan yang diidentifikasi dari sistem PM. Ini
menunjukkan bahwa ukuran memainkan peran ketika datang ke beberapa
penggunaan sistem PM. Organisasi besar cenderung lebih menekankan
pada penggunaan sistem pengukuran kinerja untuk pembelajaran
organisasi.

Untuk proposisi 5 temuannya agak beragam.

NPO kecil secara alami kurang berinvestasi dalam sistem PM canggih.

Oleh karena itu, mereka lebih mengandalkan sistem pengukuran kinerja
yang diberlakukan secara eksternal jika mereka terutama didanai oleh uang
publik. NPO kecil itu, yang sebagian besar dibiayai oleh sumbangan atau
biaya keanggotaan, dapat "mampu" memiliki sistem pengukuran kinerja
yang belum sempurna. NPO yang lebih besar, asalkan mereka bergantung
pada dana publik, harus mematuhi kewajiban eksternal yang tidak selalu
dianggap canggih oleh mitra wawancara. Pernyataan beberapa narasumber
yang dikutip di atas menunjukkan bahwa mereka kadang-kadang gagal
melihat logika dalam informasi terperinci yang diharapkan oleh otoritas
publik. Karena data dan statistik yang dikumpulkan sering hanya disusun
untuk memenuhi kewajiban akuntabilitas eksternal, mereka tidak banyak
berguna bagi mereka dan, akibatnya, dipandang sebagai beban birokrasi.

KESIMPULAN

Merangkum temuan-temuan sehubungan dengan pertanyaan

penelitian yang dapat kami nyatakan: sistem pengukuran kinerja yang
dikembangkan sendiri dan ditentukan secara khusus hampir menggunakan
sistem PM. Semakin maju suatu sistem PM semakin jarang implementasi.
Pernyataan para ahli menunjukkan bahwa NPO baru menggunakan sistem
PM untuk memenuhi kewajiban akuntabilitas keuangan dan non-keuangan
eksternal. Penggunaan data kinerja untuk pembelajaran organisasi lebih
menonjol di organisasi besar. Ukuran penting sehubungan dengan jenis dan
tujuan sistem pengukuran kinerja.

Jawaban atas pertanyaan "Bagaimana NPO menyeimbangkan

kewajiban pelaporan akuntabilitas eksternal dan kebutuhan manajemen
internal dalam sistem pengukuran kinerja yang mereka terapkan?" harus
mempertimbangkan aspek-aspek yang berbeda: Untuk banyak NPO yang
dibiayai oleh dana publik, kami menemukan tanda-tanda jelas bahwa
menunjukkan kepatuhan adalah hal yang lazim. Kesimpulan ini juga sejalan
dengan temuan bahwa tujuan akuntabilitas eksternal mendominasi kemudi
internal. Beberapa orang yang diwawancarai sangat mengkritik
dokumentasi dan melaporkan ekses yang mendorong "solusi kreatif"
menggagalkan niat awal. Perilaku seperti itu meningkatkan tekanan dalam
memberikan akun. Kita dihadapkan dengan "paradoks akuntabilitas."
Orang-orang yang diwawancarai mengeluh tentang pertukaran antara
pekerjaan administrasi dan penyelesaian misi mereka. Bagaimanapun,
mereka mematuhi sebagian besar karena mereka sepenuhnya bergantung
pada dana publik. Pada saat yang sama, beberapa eksekutif senior
(terutama dari NPO besar) menekankan manfaat internal dari sistem PM
mereka. Lebih dari satu orang yang diwawancarai menyuarakan pendapat
bahwa mereka pasti tidak bisa melakukannya tanpanya. Dalam kasus ini
sistem PM mereka lebih dari sekadar instrumen kepatuhan.

Untuk mengatasi paradoks akuntabilitas, lebih banyak dialog dan

kerja sama mengenai pengembangan bersama sistem PM - baik antara NPO
dan otoritas publik dan antara entitas kontraktor publik itu sendiri -
diperlukan. Dalam konteks ini kami juga menganjurkan lebih banyak
kepercayaan. Kepercayaan dapat dilihat sebagai prasyarat untuk
akuntabilitas karena tidak realistis untuk mengasumsikan bahwa ada
mekanisme akuntabilitas yang kuat yang membuat NPO tidak memiliki
ruang untuk memanfaatkan asimetri informasi. Kepercayaan juga dapat
membantu mencegah ledakan persyaratan pelaporan pertanggungjawaban.
Jika mereka terlalu rinci, pertanggungjawaban menjadi tujuan itu sendiri

Mengenai pertanyaan penelitian tiga temuan kami menunjukkan

bahwa struktur pendanaan (dalam hal dominasi satu atau beberapa
pemodal penting) adalah yang paling penting. Pengaruh penyedia sumber
daya pada desain sistem pengukuran kinerja lebih tinggi jika NPO dibiayai
oleh dana publik. Bahkan NPO yang besar dan didanai publik merasakan
pengaruh (seringkali kuat) dari entitas kontrak mereka pada sistem PM
mereka dan pelaporan akuntabilitas. Mayoritas manajer yang diwawancarai
menekankan bahwa otoritas publik mengharapkan terlalu banyak data.
Untuk memastikan aliran uang publik yang terus menerus, NPO patuh.
Bahkan organisasi yang sangat besar dan mendominasi pasar tampaknya
memainkan peran yang kurang aktif dalam pengembangan sistem PM
mereka dari yang kami harapkan. Dari sudut pandang kami, temuan ini
harus diteliti dengan cermat. Mengingat efisiensi dan kemanjuran
penyandang dana publik harus mempertimbangkan kembali persyaratan
mereka dalam hal ini.

Salah satu batasan penelitian kami adalah bahwa temuan kami hanya
berdasarkan pada 20 wawancara. Temuan kami tidak dapat digeneralisasi.
Ketika kami melakukan wawancara kami di Austria kita harus
memperhitungkan bahwa Austria adalah negara dengan tradisi korporat
yang kuat. Meskipun penelitian kami memiliki bias budaya, hasilnya tetap
relevan bagi audiens di luar Austria. Temuan kami menunjukkan bahwa ada
tanda-tanda birokrasi pelaporan kinerja di NPO yang didanai oleh uang
publik.

Ketika temuan kami menambah pengetahuan di bidang yang belum

diteliti, akan berguna untuk menduplikasi penelitian kami di negara lain dan
untuk menyelidiki apakah jenis negara kesejahteraan juga merupakan faktor
kontingensi yang relevan atau apakah doktrin NPM telah bertindak. sebagai
"equalizer" sehubungan dengan tujuan dominan sistem PM. Kedua, kami
hanya membedakan antara NPO yang dibiayai publik versus donor /
anggota. Kelompok yang terakhir ini cukup heterogen. Ini panggilan untuk
menyelidiki apakah ada perbedaan; jika, misalnya, sebagian besar sumber
daya berasal dari sponsor dan donor kelembagaan atau jika NPO terutama
bergantung pada sumbangan kecil dan biaya keanggotaan. Ketiga,
pemangku kepentingan terkait lainnya harus diwawancarai untuk
mendapatkan gambaran yang lebih holistik. Untuk melakukan wawancara
dengan staf garis depan NPO karena para karyawan ini biasanya yang
bertanggung jawab atas pengumpulan dan input data juga merupakan
tindak lanjut. Selain itu, diperlukan konsultasi dengan para ahli dari pihak
pemberi dana publik (sangat dikritik), untuk mengeksplorasi sudut pandang
mereka. Dalam konteks ini mungkin ada baiknya untuk menyelidiki apakah
penyandang dana publik mencoba untuk melewati sebagian dari tanggung
jawab mereka. Kemungkinan ini menimbulkan pertanyaan seperti:
Dapatkah otoritas publik mengalihkan tanggung jawab tugas mereka
kepada NPO? Jika "ya", apakah itu sah?

Melihat implikasinya, kami menyarankan agar NPO yang didanai

publik harus melibatkan diri mereka lebih banyak dalam proses
perundingan bersama untuk menangkal bahaya bahwa penyandang dana
publik mengejar kebijakan "divide et impera" (divide and rule). Meskipun
transparansi dalam penggunaan uang pembayar pajak tentu diperlukan
dalam masyarakat yang demokratis, para manajer NPO harus mencoba
untuk mempersempit kesenjangan antara pelaporan akuntabilitas eksternal
dan penggunaan internal untuk pengembangan organisasi. Temuan kami
juga menekankan pentingnya berjuang untuk struktur pendanaan
campuran dan lebih seimbang. Terakhir, tetapi tidak kalah pentingnya, harus
diselidiki bagaimana membawa kebutuhan klien (sebagai penerima layanan)
kembali ke pusat.

Lampiran B: Pertanyaan panduan

 1. Apakah 3 penyedia sumber daya Anda yang paling penting

menentukan persyaratan untuk pengukuran kinerja Anda (sistem) - baik
secara eksplisit dan / atau secara implisit?

 2. Bagaimana sistem pengukuran kinerja Anda dikembangkan dan

siapa yang mengembangkannya? Apakah Anda memiliki suara dalam proses
ini?

 3. Instrumen pengukuran kinerja apa yang Anda gunakan NPO?

 • sistem pengukuran kinerja yang dikembangkan sendiri

 • sistem pengukuran kinerja yang ditentukan secara eksternal

 • Balanced Scorecard (BSC)

 • sistem manajemen mutu

 • lainnya:

 4. Untuk tujuan apa Anda menerapkan instrumen / alat pengukuran

kinerja yang disebutkan?

 • akuntabilitas eksternal
  • laporan keuangan

 • pelaporan kinerja dengan penerima internal & eksternal

 • pengendalian strategis / kemudi internal

 • pengembangan strategi

 • memantau proses operasi (penggunaan diagnostik)

 • pembelajaran organisasi

 5. Harap perkirakan total pengukuran kinerja Anda yang memakan

waktu?

 6. Apakah waktu untuk aktivitas pengukuran kinerja Anda akan naik
atau turun dalam waktu dekat?

 7. Harap nilai rasio biaya-manfaat dari pengukuran kinerja di

organisasi Anda.

 8. Secara keseluruhan, apakah Anda berpikir bahwa manfaat PM

membenarkan biayanya / sepadan dengan upaya?

 • iya nih

 • tidak