Tugas 2 ADPU4441 Pengembangan Organisasi

Nama: Tria Ristiani Fathiras

NIM: 042078876
Prodi: Ilmu Administrasi Negara

PENDAHULUAN
Sumber daya manusia (SDM) merupakan faktor penting dalam kegiatan perekonomian,
karena SDM dipandang sebagai salah satu factor produksi dalam usaha menghasilkan barang
atau jasa oleh satuan-satuan ekonomi, Siagian (Hayati, 2012). Faktor yang paling penting dalam
mencapai tujuan organisasi adalah faktor SDM karena sebaik apapun sebuah organisasi tanpa
adanya SDM (pegawai/karyawan) tidak akan berjalan dengan lancer tanpa adanya itu semua,
pada dasarnya SDM sebagai penggerak didalam organisasi/perusahaan. Maka dari itu perusahaan
mencari SDM yang berkualitas dan profesional untuk mendukung sebuah perusahaan.
Dalam suatu perusahaan ketika melaksanakan tugasnya, baik perusahaan tersebut
bergerak di bidang industri, jasa maupun perdagangan, akan berusaha untuk mencapai tujuan
yang telah di sepakati bersama. Perlu diketahui bahwa keberhasilan perusahaan bukan tergantung
pada keunggulan teknologinya maupun sarana prasarana tetapi keberhasilan itu akan tergantung
kepada SDM. Jadi SDM dapat dipandang sebagai suatu faktor penentu untuk menunjang segala
inovasi upaya mewujudkan tujuan perusahaan.
SDM merupakan setiap orang yang memberikan jasa kepada perusahaan yang
membutuhkan jasa tenaga kerja, dimana ada timbal balik diantaranya yaitu perusahaan akan
memberi gaji pokok tiap tahun atau tiap bulannya kepada karyawan serta kompensasi-
kompensasi lainnya sesuai dengan perusahaan tersebut.
PT. Kereta Api Indonesia (PT. KAI) Persero merupakan salah satu Badan Usaha Milik
Negara (BUMN) yang bergerak dalam bidang transpotasi untuk umum dalam negeri. Kereta Api
merupakan mode transpotasi darat berbasis jalan rel yang efisien dan efektif. Hal ini dibuktikan
dengan daya angkutnya baik berupa manusia ataupun barang yang lebih besar dibandingkan
dengan moda transportasinya darat lainnya. Begitu juga dengan konsumsi bahan bakar kereta api
relatif lebih hemat dibandingkan dengan modal transportasi darat lainnya. Dengan kelebihan-
kelebihan tersebut, perkeretaapian di Indonesia seharusnya lebih dimanfaatkan sebagai salah satu
alternatif solusi dalam menyelesaikan permasalahan kemacetan.
PT KAI melakukan perubahan sistem, sebenarnya perubahan dan inovasi oleh PT KAI
ini merupakan bagian dari self renewing system yakni sebuah sistem yang mempunyai
mekanisme memperbarui dirinya sendiri sesuai perkembangan lingkungan internal dan
eksternalnya. Perubahan tersebut digagas oleh Direktur PT KAI. Perubahan tersebut dimulai
dari, pergantian Direksi pada tahun 2009 membuat perusahaan menjadi semakin giat dalam
melakukan banyak perubahan dan perbaikan dalam berbagai aspek bisnis perusahaan, mulai dari
perubahan struktur organisasi yang semula konvensional menjadi lebih modern, revitalisasi
asset-asset perusahaan, pembenahan prosedur perusahaan, pengelolaan SDM perusahaan secara
menyeluruh, dan lain-lain. Sebelumnya, kereta api dan stasiun di Indonesia identik dengan
kekumuhan dan kesemrawutan, banyak keluhan dari masyarakat akan buruknya pelayanan PT
KAI (DetikNews, 2011). Ditambah pula dengan adanya tekanan publik terkait dengan keamanan
dan kenyamanan serta keselamatan transportasi kereta api.
Perubahan sistem yang dilakukan PT KAI yaitu disebut dengan System Analysis and
Program Development (SAP) adalah suatu software yang dikembangkan untuk mendukung suatu
organisasi dalam menjalankan kegiatan operasionalnya secara lebih efisien dan efektif, PT. KAI
Purwokerto sudah menggunakan aplikasi SAP sejak tahun 2010, sejak saat itu PT. KAI
Purwokerto mulai ada kemajuan yang sangat pesat, sistem SAP tersebut terdiri dari sejumlah
modul aplikasi yang mempunyai kemampuan mendukung semua transaksi yang perlu dilakukan
suatu perusahaan dan tiap aplikasi bekerja secara berkaitan satu dengan yang lainnya. Semua
modul aplikasi di SAP dapat bekerja secara terintegrasi/terhubung yang satu dengan lainnya.
Berdasarkan hasil studi pendahuluan, perubahan semangat kerja PT KAI pada saat
sebelum dan sesudah ada sistem SAP di PT KAI yaitu : pada saat sebelum ada system SAP
karyawan PT KAI masih banyak yang datang terlambat setiap harinya, banyak karyawan yang
bekerja tidak sesuai target yang di tentukan oleh perusahaan, tingginya tingkat absensi di
karenakan banyak karyawan yang membolos kerja, dan rendahnya motivasi untuk bekerja.

PEMBAHASAN
1. New Public Management
Terpengaruhi oleh dinamika paradigma yang terjadi dalam sejarah perkembangan
administrasi melahirkan berbagai paradigma dalam kurun waktu yang singkat. Pendefinisian apa
itu administrasi publik terlalu luas dan bervariasi menurut interpretasi masing-masing orang. Hal
itu karena ruang lingkup dalam adminitrasi publik sendiri belum ada batasan yang jelas,
mengingat sifat ilmu administrasi sendiri dinamis mengikuti perkembangan zaman sesuai dengan
kebutuhan masyarakat. Definisi administrasi publik menurut teori Rosenbloom dirasa paling
yang relevan, menurutnya administrasi publik ialah pemanfaatan teori-teori dan proses-proses
manajemen, politik dan hukum untuk memenuhi mandat pemerintahan dibidang legislatif,
eksekutif dan yudikatif dalam rangka menjalankan fungsi pengaturan dan pelayanan terhadap
masyarakat secara keseluruhan maupun sebagian. Definisi lain menurut nicholas henry adalah
kombinasi kompleks antara teori dan praktek dengan tujuan mempromosikan dengan
pemahaman tentang apa itu peran pemerintah dalam hubungannya dengan masyarakat yang
diperintah, serta mendorong kebijakan publik agar lebih responsif terhadapa kebutuhan sosial.
Ditulis oleh nicholas henry (1995) memberikan beberapa ruang lingkup yang dapat dilihat
dari unsur-unsur berikut :
1) Organisasi publik, yang berprinsip dengan model-model organisasi dan perilaku birokrasi ;
2) Manajemen publik, yang berkenan dengan sistem dan ilmu manajemen evaluasi program
dan produktivitas, anggaran publik dan manajemen sumberdaya manusia ;
3) Implementasi yaitu pendekatan yang berkaitan dengan kebijakan publik dan
implementasinya, privatisasi, administrasi antar pemerintahan dan etika birokrasi.
Dalam kaitannya dengan perkembangan administrasi publik, administrasi publik mengalami
beberapa fase yakni : old public administrasi, new public management, new public service dan
governance (Cheema, 2007). Secara khusus, paper ini hanya akan memfokuskan pada new
public management.
New public management diartikan bagaimana menggunakan mekanisme pasar dan
terminologi di sektor publik (Thoha, 2008). New public management diarahkan pada prinsip
fleksibilitas, pemberdayaan, inovasi dan orientasi pada hasil, out-sourcing dan contracting out
serta promosi etika profesi dan manajemen dan anggaran yang berbasis pada kinerja (Chemaa,
2007).
New public management dipandang paling tepat untuk mewajibkan pemerintah, khususnya
dalam sektor ekonomi, berjiwa enterpreneurial, inovatif, dan kreatif agar dapat meningkatkan
pertumbuhan ekonomi sekaligus kesejahteraan masyarakat. Karena itu, penerapan konsep NPM
ini sukses dilakukan oleh negara-negara seperti amerika serikat, inggris dan selandia baru
sehingga konsep inipun menjamah negara-negara lain. Di amerika konsep NPM disebut juga
dengan istilah enterpreneurial government atau pemerintahan wirausaha yang dirancang oleh
David Osborne dan Ted Gaebler. Mereka berdua menjabarkan 10 prinsip pemerintahan yang
berwirausaha yakni :
1. Pemerintahan katalis ; pemerintahan yang mengarahkan bukan mengayuh
2. Pemerintahan milik masyarakat ; pemerintahan yang memberdayakan bukan sekedar
melayani
3. Pemerintahan yang kompetitif ; pemerintahan yang menginjeksikan semangat kompetisi
dalam pelayanan publik
4. Pemerintahan yang digerakkan oleh misi ; pemerintahan yang mampu merubah orientasi dari
pemerintahan yang digerakkan oleh aturan
5. Pemerintah yang berorientasi pada hasil ; pemerintahan yang membiayai hasil bukan input
6. Pemerintahan yang berorientasi pada pelanggan ; pemerintah yang memenuhi kebutuhan
pelanggan bukan hanya birokrasi
7. Pemerintahan wirausaha ; pemerintahn yang menghasilkan profit bukan menghabiskan
8. Pemerintahan antisipatif ; pemerintahan yang berorientasi pada pencegahan bukan pada
penyembuhan
9. Pemerintahan desentralisasi ; merubah pemerintahan yang digerakkan oleh hirarki menjadi
pemerintahan yang partisipasif dan kerjasama tim
10. Pemerintahan yang berorientasi pada pasar ; pemerintahan yang mendorong melalui pasar
 Konsep new public management merupakan satu isu penting dalam reformasi sektor publik.
Dalam periode new public management administrasi publik dilihat kurang efektif memecahkan
masalah dan memberikan pelayanan pelayanan publik, termasuk didalamnya membangun
masyarakat. Hood mengungkapkan ada tujuh komponen penting dalam komponen doktrin di
new public management (Vigoda 2003: 813), yakni :
1. Pemanfaatan manajemen profesional dalam sektor publik
2. Penggunaan indikator kerja
3. Penekanan yang lebih besar pada kontrol output
4. Pergeseran perhatian ke unit-unit yang lebih kecil
5. Pergeseran ke kompetisi yang lebih tinggi
6. Penekanan gaya sektor swasta pada praktek manajemen
7. Penekanan pada disiplin dan penghematan yang lebih tinggi dalam penggunaan
sumberdaya.
Penerapan NPM perlu melibatkan pengetahuan dan pengalaman yang diperoleh dalam dunia
manajemen bisnis dan disiplin lain untuk memperbaiki efisiensi, efektifitas dan kinerja
pelayanan publik pada birokrasi yang modern (Vigoda, 2003: 812). NPM sendiri sudah
mengalami beberapa perubahan orientasi. Orientasi pertama the effeciency drive yakni
mengutamakan nilai efisiensi dalam pengukuran kinerja. Orientasi kedua downsizing dan
decentralization yakni mengutamakan penyerdahanaan struktur, memperkaya fungsi dan
mendelagasikan otoritas kepada unit-unit yang lebih kecil agar dapat berfungsi secara tepat dan
cepat. Orientasi ketiga in search of excellence yakni mengutamakan kinerja optimal dengan
memanfaatkan ilmu pengetahuan teknologi. Orientasi terakhir public service orientation yakni
menekankan pada kualitas, misi dan nilai-nilai yang hendak dicapai organisasi publik,
memberikan perhatian yang lebih besar kepada asporasi, kebutuhan dan pertisipasi ‘user’ dan
warga masyarakat, memberikan otoritas yang lebih tinggi kepada pejabat yang dipilih
masyarakat, termasuk wakil-wakil mereka, menekankan evaluasi kinerja secara
berkesinambungan dan partisipasi masyarakat dan akutabilitas (Ferlis, Ashburner, Fitgerald dan
Pettigrew : 1997).
2. Penerapan Konsep New Public Management Pada PT. KAI
PT Kereta Api Indonesia (Persero) adalah Badan Usaha Milik Negara Indonesia yang
menyelenggarakan jasa angkutan kereta api. Layanan PT Kereta Api Indonesia (Persero)
meliputi angkutan penumpang dan barang (Wikipedia, 2013). PT. KAI mempunyai visi
“Menjadi penyedia jasa perkeretaapian terbaik yang fokus pada pelayanan pelanggan dan
memenuhi harapan stakeholders” dan misi “Menyelenggarakan bisnis perkeretaapian dan bisnis
usaha penunjangnya melalui praktik bisnis dan model organisasi terbaik untuk memberikan nilai
tambah yang tinggi bagi stakeholders dan kelestarian lingkungan berdasarkan empat pilar utama
yaitu : Keselamatan, Ketepatan waktu, Pelayanan dan Kenyamanan”.
 PT. KAI sebagai perusahaan jasa transportasi publik milik negara sudah seharusnya dapat
membantu menekan biaya kerusakan jalan raya, tercatat perawatan jalan pantura setiap tahunnya
selalu menghabiskan anggaran kurang dari 1,2 triliun setiap tahunnya ( www.bisnis.com 5
januari 2013 ). Dampak dari pengembangan angkutan kereta api dengan berbasis bisnis
sekiranya menekan kepadatan lalu lintas jalan raya sehingganya mampu meghemat biaya
konsumsi BBM moda transportasi.
Sejalan dengan perkembangan industri perkeretaapian dan perkembangan regulasinya,
Undang-undang Nomor 23 Tahun 2007, tentang perkeretaapian yang cenderung bergerak ke arah
persaingan bebas, maka strategi perusahaan sebagaimana telah dirumuskan pada peningkatan
keselamatan, pelayanan, kenyamanan dan ketepatan waktu. Untuk itu pengelolaan perusahaan
harus lebih efektif dan efisien, memiliki daya saing dan pengembangan usaha perusahaan, maka
harus ditindaklanjuti dengan konsolidasi internal melalui reformasi organisasi.
http://www.kompasiana.com/sujadi/mengintip-rahasia-keberhasilan-pt-
kai_54f99124a3331123668b49b3.
Dibawah tangan Jonan PT. KAI dibentuk organisasi sesuai kebutuhan bisnis. Reformasi
terjadi disetiap masing-masing bidang guna mengoptimalkan kinerja dan para pejabat PT. KAI
dituntut untuk berinovasi mengikuti perkembangan jaman sehingga orientasi PT. KAI yang
berbasis bisnis meraih omset yang tinggi. Misal dari inovasi pelayanan Direktorat Komersial
menggarap kualitas pelayanan di Stasiun, di atas KA, informasi, ticketing center dan service
center. Perubahan citra PT. KAI yang dulu hanya sebagai operator, di era Jonan menjadi
perusahan negara berbasis bisnis yang ditata memenuhi standar keselamatan, ketepatan waktu,
kenyamanan dan keamanan http://www.kompasiana.com/sujadi/mengintip-rahasia-keberhasilan-
pt-kai_54f99124a3331123668b49b3
Dalam jangka 2009-2014 telah banyak reformasi yang dilakukan PT. KAI guna mencapai
kondisi saat ini. Perlu apresiasi tinggi atas kinerja Ignatus Jonan, walaupun belum sepenuhnya
sempurna. Pertama yang dilakukan Ignatus Jonan menata bisnis perusahaan dengan melakukan
reformasi organisasi. Langkah awal yakni dengan membentuk Executive Vice President (EVP)
dan Safety Health & Environment (SHE) atau Pusat Keselatamatan & Lingkungan guna
mencapai ketepatan waktu, pelayanan dan kenyamanan. Langkah lain yang dilakukan Jonan
yakni dibentuk EVP Heritage yang mengurusi bangunan dan benda cagar budaya perkeretaapian
(PT . KAI menjadi BUMN pertama yang memiliki unit khusus membidangi pelestarian cagar
budaya), EVP Aset Produksi dan Aset Non Produksi untuk menata aset dan mengembangkan
aset perusahaan, VP Document Management untuk menata dokumen perusahaan dan untuk
memuaskan pelanggan dibentuk VP Quality Assurance sebagai penjamin mutu. Para pejabat
yang masih bertahan di PT KAI dituntut untuk bertindak keras dan berpikir serta harus tahu apa
yang seharusnya dikerjakan. Semua langkah yang dibentuk Jonan tidak secara cepat
membuahkan hasil. Banyak kendala-kendala yang dihadapi namun secara bertahap langkah-
langkah tersebut mulai menunjukan hasil yang positif. Penataan organisasi publik (BUMN) yang
mengadaptasi ke manajemen sektor bisnis ini terbukti berhasil sukses membawa PT. KAI
menjalankan transformasi bisnis, sehingga pendapatannya meningkat dari Rp 3 triliun menjadi
Rp 7 triliun pada rentang waktu 2009-2013. http://www.kompasiana.com/sujadi/mengintip-
rahasia-keberhasilan-pt-kai_54f99124a3331123668b49b3.
Inovasi lain yang ditempuh Jonan yakni dengan merubah sistem toilet KA yang sebelumnya
dibuang dan dijatuhkan berceceran sepanjang rel menjadi pengolahan limbah menjadi cairan
sehingga rel kereta api bebas dari kotoran. Perubahan sistem toilet KA seharusnya menjadi
kemajuan guna merawat track rel kereta api yang bersih, kokoh dan terawat. Kondisi toilet kereta
api yang sebelumya bau luar biaa dengan ketersedian air minim berubah menjadi toilet yang
sepanjang perjalanan harum dan bersih. Perubahan ini tentu saja disambut dengan gembira oleh
pengguna kereta api dan banyak pujian mengalir ke PT. KAI dari masyarakat untuk perubahan
kondisi toilet ini. Toilet menjadi indikator paling gampang sejauh mana costumer friendly telah
menjadi prioritas jajan PT.KAI.
Dari inovasi segi SDM juga dengan mengoptimalisasi informasi teknologi untuk
pengembangan, pembinaan, dan berbagai hal yang terkait SDM. Dibuat kartu multi fungsi
(KMF) yang berfungsi sebagai ID pegawai, mendapatkan tiket KA bagi pegawai KA, kartu
pelayanan kesehatan bagi pegawai, dapat digunakan sebagai ATM selayaknya kartu ATM yang
dapat digunakan untuk transfer (termasuk transfer uang perjalanan dinas). Ada sofware khusus
untuk memetakan kebutuhan dengan kompotensi SDM di PT. KAI (matching tools). Penerapan
Enterprise Resources Planning guna mendapatkan laporan keuangan yang akurat, akuntabel dan
real time. Disisi lain ada aplikasi e-office untuk mengubah dan menambahkan data pegawai PT.
KAI, melihat gaji karena PT. KAI sudah tidak menggunakan slip gaji. Dalam kurun waktu tiga
tahun pula, PT. KAI mengirimkan pegawai ke China guna belajar mengenai pengelolaan kereta
api khususnya pelayanan. Peningkatan kualitas SDM ini sekiranya dapat memotivasi pegawai
agar berwawasan luas dan terbuka serta melihat sendiri bagaimana pelayanan seharusnya
diterapkan. Pada tahun 2012 PT. KAI mengirimkan 20 pegawai ke spanyol untuk pelatihan
peningkatan mutu SDM baik dari segi manajemen perkeretaapian maupun pemeliharaan dan
pembuatan sarana dan prasarana. Sampai akhi 2013 tercata sekitar 1200 pegawai telah
diberangkatkan tugas belajar oleh PT. KAI ke berbagai negara. Maka dengan demikian mereka
yang telah belajar mengikuti pelatihan dapat menularkan ilmu ke rekan-rekan kerjanya.
Menurut data yang dikeluarkan oleh PT. KAI di website mengenai profil SDM PT. KAI
setidaknya terdapat lima perubahan mendasar dalam sistem manajemen SDM Perseroan, yaitu
perubahan sistem remunerasi, meniadakan senioritas, perekrutan (pro hire), penegakan hukum,
dan pengembangan SDM. Dari keseluruhan pegawai PT. KAI sebanyak 27.030 orang , 24.393
pegawai berstatus organik dan 1.226 berstatus Pegawai Kontrak Magang (PKM). Komposisi
tidak termasuk 7 Dewan Komisaris, 10 Dewan Direksi dan 1.359 berstatus Perjanjian Kerja
Waktu Tertentu (PKWT). Pada tahun 2013 terjadi peningkatan jumlah pegawai lulusan SMA ke
atas. Peningkatan tertinggi pada lulusan perguruan tinggi Strata 1 sebesar 27% menjadi 1.033
pegawai dari 809 pegawai pada tahun 2012. Sementara itu lulusan SMP ke bawah turun. Jumlah
pegawai lulusan SD turun 21% dari menjadi 2.269 pegawai dari tahun 2012 sejumlah 2.886
pegawai. Dalam pengelolaan SDM tersebut, tingkat keluar masuk (turnover) pegawai menjadi
perhatian perseroan. Pada tahun 2013 terdapat penambahan 1.354 pegawai dan pengurangan
pegawai 1.456 orang. Penambahan pegawai merupakan hasil perekrutan. Pengurangan pegawai
disebabkan pegawai pensiun normal, pensiun dini, pengunduran diri, meninggal dunia, atau
pensiun dikarenakan menjadi direksi. http://bumn.go.id/keretaapi/halaman/42/tentang-sdm.html.
Dengan kata lain, kali ini PT. KAI berhasil mengimplementasikan doktrin NPM ‘penghematan
yang lebih tinggi dalam penggunaan sumberdaya’.
Mengenai inovasi PT. KAI berhasil menciptakan inovasi teknologi dan jasa produk telah
banyak diakui dan dinikmati oleh masyarakat, khususnya pengguna jasa kereta api. PT. KAI
telah membuktikan kepada seluruh stakeholdernya bahwa pengembangan dan inovasi teknologi
dan produk yang berkelanjutan adalah wujud dari kepedulian manajemen PT KAI dalam
meningkatkan layanan. Salah satu terobosan PT. KAI melakukan optimalisasi teknologi
informasi sehingga penjualan tidak terkonsentrasi di stasiun. PT. KAI melakukan kerja sama
dengan PT. POS, alfamart, indomaret, agen-agen travel dan pemesanan online melalui aplikasi-
aplikasi di smartphone. Selain itu pembelian tiket dengan konsep one seat one passenger dan
boarding system yang mewajibkan nama penumpang sesuai dengan yang tertera di tiket dan ID.
Tiket kereta api hanya bisa dipesan jika kursi yang tersedia masih ada. Hal ini malah membuat
kereta api mendapatkan untuk besar dibandingkan dengan kondisi yang penumpang berjubel
disetiap gerbong yang hanya membuat PT. KAI merugi. Terobosan inilah yang dinamakan
‘manajemen perang’. Memerangi calo dari luar dan calo yang berasal dari dalam pegawai PT.
KAI sendiri. Kekacaubalauan tiket bisa terurai dengan sistem ini sehingga jika dibandingkan
dengan moda transportasi darat lainnya, penjualan kereta api paling inovatif dan agresif sehingga
memacu keuntungan penjualan.
3. Kereta Api Dahulu dan Kereta Api Sekarang
Jika ditilik kembali, pada tahun 2008 PT. KAI mencatat kerugian sekitar 85 miliar rupiah
dan biaya tenaga kerja mencapai 900 miliar rupiah. Tahun 2009 PT. KAI untung mencapai 154
miliar rupiah dan biaya tenaga kerja naik menjadi 1,6 triliun rupiah. Keuntungan pada tahun
2010 hampir sama dengan keuntungan yang diperoleh pada tahun sebelumnya. Baru pada tahu
2011 PT. KAI membukukan laba bersih mencapai 201 miliar rupiah dengan biaya tenaga kerja
naik menjadi 2,1 triliun rupiah. Pada tahun 2012, laba bersih PT. KAI sekitar 350 miliar rupiah
dan biaya tenaga kerja mencapai 2,4 triliun rupiah. Biaya tenaga kerja ini mencangkup
penyesuaian dasar pensiun dan jumlah pensiun yang makin membesar setiap tahun. Jumlah
tersebut termasuk sangat fantastis untuk kereta api yang dahulu dinilai akan sangat sulit dirubah
mengingat sistem manajemen terdahulu begitu buruk dan sudah mendarah daging. Pada tahun
2012 PT. KAI menuai banyak penghargaan. Goals perusahaan publik ada pada saat musim
lebaran yang tahun itu mengalami perubahan drastis. Kondisi berdesak-desakan dan penuh calo
adalah kondisi yang umum terjadi, namun pada musim lebaran 2012 hal itu sudah berubah.
Kondisi serupa juga ditemui pada masim lebaran 2013, bahkan semakin membaik. Jelaslah,
perubahan keteraturan, keamanan, kelancaran dan kenyamanan yang dirasakan saat puncak
musim lebaran yang sebelumnya terasa sulit dirasakan bisa terjadi ketika manajemen PT. KAI
banyak melakukan inovasi dengan mengadaptasi prinsip-prinsip organisasi sektor privat kedalam
organisasi pemerintah. Banyak apresiasi dari masyarakat mengenai hal itu, bahkan presiden
Susilo Bambang Yudhono secara khusus mengucapkan selamat atas kinerja manajemen PT.
KAI.
Sebenarnya ada rasa pesimis ketika melihat kondisi PT. KAI periode 2000-2009. Beberapa
bahkan menganggap tidak akan bisa dirubah mengingat permasalahan kereta api mulai dari
aspek bisnis, keselamatan dan keamanan, serta regulasi yang sedemikian kompleks. Kurun waktu
2000-2009 banyak kereta api yang tidak dapat beroperasi, rusak karena dimakan zaman dan
minimnya perawatan. Dari 406 lokomotif yang ada, hanya 330 yang masih bisa beroperasi,
kereta rangkain diesel sekitar 85 hanya bisa beroperasi 77 rangkaian, jumlah gerbong kereta
barang 6823 hanya 3376 yang beroperasi dan untuk kereta lokal dari 74 unit berkurang menjadi
17 unit. Permasalahan begitu kompleks akhirnya terurai dengan baik. Tahun 2014, PT. KAI telah
berubah menjadi perusahaan yang responsif, modern dan membawa kesejahteraan bagi keluarga
besar PT. KAI.
 Selain itu, perubahan manajemen juga berdampak pada tingkat kecelakaan KA yang bisa
ditekan. Tahun 2008 tercatat 113, tahun 2009 turun menjadi 100 dan tahun 2010 turun menjadi
76 kecelakaan. Ditambah banyak prestasi yang diraih PT. KAI selama reformasi manajemen. PT.
KAI memberikan manfaat ekonomi kepada rakyat dan sekaligus melakukan kegiatan bisnis
untuk memberikan kontribusi kepada pendapatan negara melalui pajak dan deviden.

KESIMPULAN
Prestasi dan keberhasilan yang terus berlanjut dari tahun ketahun tersebut bukti
keseriusan dan kepedulian seluruh Direksi dan semua karyawan PT. KAI. Perubahan dan
reformasi organisasi telah memicu semangat internal untuk melakukan pekerjaan lebih fokus dan
profesional juga direksi PT. KAI berhasil menginjeksikan semangat pelayan publik. Sehingga
pada akhirnya semua bidang dapat memberikan sumbangsih dalam keberhasilan. Dengan kata
lain, PT. KAI telah sukses mengimplimentasikan prinsip-prinsip bisnis kedalam sektor jasa
transportasi publik.
Namun perlu diingat juga, tidak semua prinsip-prinsip bisnis selalu berdampak positif.
Banyak juga kritikan atas kerja PT. KAI yang notabenenya saat itu dipegang oleh orang yang
mempunyai latar belakang ekonomi sehingga orientasi PT. KAI cenderung condong ke laba atau
profit tanpa memikirkan sisi-sisi kemanusiaan atau kearifan lokal. Sudah banyak kasus
pembongkaran kios disekitar stasiun yang berujung pada konflik antara pemilik kios dan
manajemen PT. KAI, karena kebanyakan dari mereka memang bertumpu hidup dengan berjualan
disekitar stasiun. Ketika terjadi penertiban tanpa ada relokasi otomatis hal tersebut mengancam
mata pencaharian. Disadari atau tidak, kios-kios yang ada didalam stasiun adalah pemilik retail
besar yang jelas memiliki modal besar seperti starbuck, roti boy, dunkin donut atau
alfamart/indomaret, dipandang dari segi kearifan lokal, kios-kios tersebut adalah kaki tangan
pemilik modal kapitalis bukan kios yang dikuasai oleh masyarakat sekitar yang bisa berdampak
pada perekonomian daerah sekitar stasiun. Begitu juga dengan tarif parkir yang dipandang terlalu
mahal, bahkan lebih besar daripada parkir di bandara. Manajemen ditangan Jonan juga
dipandang terlalu menekankan pada kinerja. Apabila ada kesalahan sekecil apapun maka akan
langsung terganti tanpa memberikan kesempatan kedua bagi para pegawai PT. KAI.

DAFTAR PUSTAKA
Henry, Nicholas. 1995. Public Administration and Public Affairs (Sixth Edition). New Jersey:
Practise-Hall
http://bumn.go.id/keretaapi/
https://misterquotes.wordpress.com/2015/03/07/proses-perubahan-di-pt-kai/.,
http://www.rmol.co/news.php?id=21532
Jabrical. 2011. Perbandingan OPA, NPM dan NPS.
http://jabrical.blogspot.com/2011/04/perbandingan-opa-npm-dan-nps.html, diakses pada M.
Djuraid, Hadi. 2013. Jonan dan Evolusi Kereta Api Indonesia. Jakarta: PT. Mediasuara Shakti-
BUMN track
Osborne, David dan Ted Gaebler. 2003. Reinviting Government (Mewirausahakan Birokrasi):
sepuluh prinsi untuk mewujudkan pemerintahan wirausaha. Jakarta: PPM
Thoha, Miftah. 2008. Ilmu Administrasi Kontemporer. Jakarta : Kencana Prenada Media Grup
T. Keban, yeremias. 2014. Enam Dimensi Strategis Administrasi Publik Konsep, Teori dan Isu.
Yogyakarta: Gava Media
www.kompasiana.com/sujadi/mengintip-rahasia-keberhasilan-pt-
kai_54f99124a3331123668b49b3.