ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA

RESTORAN RICE BOWL

(Studi Kasus pada Restoran Rice Bowl Botani Square, Bogor)

Oleh :
Pretty Elisabeth Siahaan
A14104102

PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS PERTANIAN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2008
 RINGKASAN

PRETTY ELISABETH SIAHAAN. Analisis Strategi Pengembangan Usaha

Restoran Rice Bowl (Studi Kasus pada Restoran Rice Bowl Botani Square,
Bogor). Dibawah bimbingan YUSALINA.

Kota Bogor merupakan salah satu daerah Propinsi Jawa Barat yang kaya
akan keanekaragaman objek wisata, baik wisata alam, budaya maupun sejarah.
Industri pariwisata merupakan sektor yang dianggap sejalan dengan Visi Kota
Bogor, yaitu "Kota Jasa yang Nyaman dengan Masyarakat Madani dan
Pemerintahan Amanah". Restoran merupakan salah satu usaha sarana pendukung
industri pariwisata di Kota Bogor, sekaligus sebagai penyedia kebutuhan pangan.
Perkembangan jumlah restoran di Kota Bogor cukup pesat, dimana hingga
pada tahun 2006 terdapat 248 usaha restoran dengan peningkatan sebesar 11,71
persen dibandingkan tahun sebelumnya. Pertumbuhan restoran di Kota Bogor
berdampak baik pada perekonomian Kota Bogor, dengan kontribusi subsektor
restoran sebesar 5,34 persen terhadap total PDRB Kota Bogor.
Restoran Rice Bowl Botani Square merupakan usaha restoran yang pada
umumnya dikembangkan di pusat-pusat perbelanjaan (mall). Restoran ini
merupakan pionir dari konsep oriental semi fastfood and family restaurant.
Adanya pengenalan akan konsep baru ini tentu saja membutuhkan serangkaian
strategi pengembangan usaha yang tepat. Strategi yang tepat akan membantu
Restoran Rice Bowl Botani Square untuk tetap eksis dan unggul dalam
lingkungan persaingan industri yang dihadapinya.
Tujuan penelitian ini adalah mengkaji strategi usaha yang telah dilakukan
oleh Restoran Rice Bowl Botani Square, menganalisis faktor eksternal dan
internal Restoran Rice Bowl Botani Square, dan mengkaji alternatif strategi yang
paling sesuai bagi restoran untuk mengembangkan usahanya.
Penelitian ini dilakukan pada Restoran Rice Bowl Botani Square, Bogor.
Penelitian dilakukan selama tiga bulan yaitu pada bulan Februari hingga April
2008. Pemilihan objek penelitian dilakukan secara sengaja (purposive), dengan
pertimbangan bahwa Restoran Rice Bowl Botani Square merupakan pionir
oriental semi fastfood restaurant di Indonesia, dan merupakan satu-satunya
restoran cabang yang berada di Kota Bogor hingga saat ini.
Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan
sekunder. Data primer berupa wawancara mendalam (indepth interview) secara
langsung kepada pihak manajemen Restoran Rice. Data sekunder diperoleh dari
Badan Pusat Statistik (BPS) Kota Bogor dan Jawa Barat, dari Dinas Informasi
Kepariwisataan dan Kebudayaan Kotamadya Bogor, literatur serta media terkait.
Metode analisis dan pengolahan data yang digunakan dalam penelitian ini
adalah analisis deskriptif berupa analisis lingkungan umum dan industri
perusahaan. Selain itu dilakukan analisis tiga tahap formulasi strategi, yaitu tahap
masukan melalui Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor
Evaluation (EFE), tahap pencocokan melalui analisis matriks IE (Internal
External) dan analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat), serta
tahap keputusan melalui analisis QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix).
Rice Bowl berpedoman pada visi, misi dan nilai yang telah ditetapkan.
Visi restoran ini adalah “Menjadi Restoran Keluarga yang Terkenal dan Terbaik

11
di Indonesia”, dan misinya adalah “Rice Bowl mempunyai komitmen untuk
menyajikan masakan dengan kualitas dan citarasa tinggi, mutu pelayanan yang
memuaskan dan lingkungan yang menyenangkan”. Nilai-nilai perusahaan juga
sangat dipegang teguh oleh seluruh tim manajemen dan karyawan restoran, yaitu :
(1) Sense of belonging (rasa memiliki); (2) Sense of Responsible (rasa tanggung
jawab); (3) Openness (keterbukaan); (4) Team work (kerjasama); (5) Human
relation (supel dan familiar); (5) Trust (dapat dipercaya).
Analisis lingkungan eksternal menghasilkan sejumlah faktor peluang dan
ancaman. Faktor peluang yang dimiliki oleh Restoran Rice Bowl Botani Square
adalah Visit West Java Year 2008, keamanan lingkungan Kota Bogor, pangsa
pasar semakin luas, perubahan gaya hidup masyarakat, event dan exhibition di
Botani Square, peningkatan pendapatan daerah dan daya beli masyarakat dan
perkembangan kemajuan dan inovasi teknologi. Faktor ancaman yang dihadapi
adalah isu flu burung, kenaikan harga bahan makanan, kelangkaan bahan bakar
minyak tanah dan gas elpiji, tingkat inflasi yang berfluktuasi, persaingan dalam
industri restoran tinggi, hambatan masuk industri sangat kecil, produk substitusi
tersedia sangat banyak, dan kekuatan tawar menawar konsumen sangat tinggi.
Analisis lingkungan internal menghasilkan sejumlah faktor kekuatan dan
kelemahan yang dimiliki perusahaan. Faktor kekuatan yang dimiliki Restoran
Rice Bowl Botani Square adalah nilai perusahaan dan konsep oriental semi
fastfood, Standar Operasional Perusahaan (SOP) yang jelas dan terarah, budaya
dan moto kerja yang unik, SDM yang berkualitas dan terlatih, keunggulan merk,
variasi menu unggulan oriental dari Hongkong Executive Chef, lokasi restoran
strategis dan mudah dijangkau, strategi penetapan harga, metode pengelolaan
barang dan bahan baku yang berkualitas dan keterjaminan modal dan sumber
keuangan. Faktor kelemahan restoran adalah belum melakukan pengamatan dan
kajian lingkungan usaha secara optimal, belum memiliki sertifikasi halal MUI,
kegiatan promosi keluar kurang gencar dilakukan, keterbatasan kreativitas dan
kemampuan inovasi produk, pencapaian target pendapatan yang belum stabil,
layanan distribusi produk masih kurang dan pengelolaan situs website belum
optimal.
Berdasarkan total nilai tertimbang pada matriks EFE sebesar 2,545 dan
matriks IFE sebesar 2,770 diperoleh gambaran posisi perusahaan saat ini dalam
pemetaan matriks IE. Restoran berada pada sel V, yaitu tahap hold and maintain
(jaga dan pertahankan), dengan alternatif strategi penetrasi pasar dan
pengembangan produk.
Analisis SWOT menghasilkan delapan buah strategi yang diurutkan
prioritas pelaksanaannya dengan analisis QSPM. Urutan prioritas strategi yang
dilaksanakan adalah menjaga kualitas produk makanan dan layanan konsumen
(TAS = 5,979), melakukan evaluasi dan kajian kemampuan restoran dalam
menghadapi persaingan (TAS =5,313), mengoptimalkan kegiatan promosi melalui
iklan, media, website (TAS = 5,256), mensponsori event dan exhibition di Botani
Square (TAS = 5,159), menyediakan layanan pesan antar dan paket menu khusus
(TAS = 5,042), membuka outlet baru di pusat perbelanjaan lain di Kota Bogor
(TAS = 4,553), mempertahankan strategi penetapan harga (TAS = 4,306) dan
menjaga hubungan baik dengan pemasok untuk menjaga kualitas bahan baku
(TAS = 4,148).

12
Judul Skripsi : Analisis Strategi Pengembangan Usaha Restoran Rice Bowl
Botani Square (Studi Kasus pada Restoran Rice Bowl Botani
Square, Bogor)
Nama : Pretty Elisabeth Siahaan
NRP : A14104102

Menyetujui,

Dosen Pembimbing

Dra. Yusalina, M.Si

NIP. 131 914 532

Mengetahui,

Dekan Fakultas Pertanian

Prof. Dr. Ir. Didy Sopandie, M.Agr

NIP. 131 124 019

Tanggal lulus :

13
ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
RESTORAN RICE BOWL
(Studi Kasus pada Restoran Rice Bowl Botani Square, Bogor)

Oleh :
Pretty Elisabeth Siahaan
A14104102

Skripsi
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
Sarjana Pertanian pada
Fakultas Pertanian
Institut Pertanian Bogor

PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS PERTANIAN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2008

14
 PERNYATAAN

DENGAN INI MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL

“ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA RESTORAN RICE
BOWL (STUDI KASUS PADA RESTORAN RICE BOWL BOTANI SQUARE,
BOGOR) BENAR-BENAR HASIL KARYA SENDIRI DAN BELUM PERNAH
DIGUNAKAN UNTUK SKRIPSI ATAU KARYA ILMIAH PADA
PERGURUAN TINGGI ATAU LEMBAGA MANAPUN.

Bogor, Mei 2008

Pretty Elisabeth Siahaan

A14104102

15
 RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Medan pada tanggal 4 Februari 1987. Penulis adalah

anak pertama dari tiga bersaudara dari pasangan Bapak Luhut Siahaan dan Ibu

Risma Simanjuntak.

Penulis memulai pendidikan di Taman Kanak-Kanak Swasta Katolik

Assisi Medan pada tahun 1991 dan lulus pada tahun 1992. Kemudian melanjutkan

pendidikan di Sekolah Dasar Swasta Katolik Assisi Medan pada tahun 1992 dan

lulus pada tahun 1998. Pada tahun 1998, penulis melanjutkan pendidikan ke

Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Swasta Katolik Assisi Medan dan lulus pada

tahun 2001. Kemudian melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Umum

Negeri I Medan pada tahun 2001 dan lulus pada tahun 2004. Penulis diterima

menjadi mahasiswa Program Studi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian,

Institut Pertanian Bogor pada tahun 2004 melalui jalur Seleksi Penerimaan

Mahasiswa Baru (SPMB).

Selama kuliah, penulis aktif dalam kegiatan organisasi intra kampus pada

Unit Kegiatan Mahasiswa PMK (Persekutuan Mahasiswa Kristen) sebagai

bendahara Komisi Kesenian periode 2006–2007 dan bendahara Kelompok Pra

Alumni (Kopral) periode 2007-2008. Selain itu, penulis pernah mengikuti

berbagai kepanitiaan, yaitu Festival Seni pada tahun 2006 dan 2007 serta seksi

acara pada NATAL CIVA (Civitas Akademika) IPB tahun 2007.

16
 KATA PENGANTAR

Segala puji syukur ke hadirat Tuhan Yang Maha Kuasa atas kasih,

kekuatan dan penyertaan-Nya dalam hidup penulis, sehingga penulis dapat

menyelesaikan skripsi ini. Skripsi ini diajukan sebagai syarat dalam

menyelesaikan pendidikan pada Program Sarjana Fakultas Pertanian, Institut

Pertanian Bogor.

Pemilihan topik dan judul penelitian ini didasarkan atas ketertarikan

penulis akan pesatnya pertumbuhan usaha restoran di Kota Bogor sebagai salah

satu subsektor penyedia kebutuhan pangan masyarakat masa kini. Tingkat

persaingan yang semakin tinggi ini mendorong setiap usaha restoran untuk

mengembangkan usahanya melalui strategi yang tepat untuk menciptakan

keunggulan dan memenangkan pasar.

Penulis menyadari sepenuhnya bahwa masih banyak kekurangan dalam

penulisan skripsi ini. Besar harapan penulis, kiranya penelitian ini dapat

memberikan manfaat bagi semua pihak yang terlibat maupun bagi para pembaca.

Bogor, Mei 2008

Penulis

17
 UCAPAN TERIMA KASIH

Puji syukur kepada Allah Bapa Yang Terkasih atas kasih setia dan

penyertaan-Nya yang senantiasa hadir dalam hidup penulis, terutama selama

proses penulisan skripsi ini. Penulis menyadari bahwa selama penulisan skripsi

tidak lepas dari kerjasama, doa, dukungan dan bantuan dari banyak pihak. Oleh

karena itu, pada kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih pada :

1. Orangtuaku tercinta, Bapak Luhut Siahaan dan Ibu Risma Simanjuntak, atas

kasih sayang, dukungan, nasehat dan arahan yang tiada henti-hentinya

diberikan kepada penulis. Karya tulis ini adalah persembahan dan wujud

terima kasih kepada Papa dan Mama.

2. Adik-adikku yang kusayangi, Puji Adelina Siahaan dan Henry Andreas

Siahaan atas keberadaan kalian yang selalu menyemangati penulis.

3. Dra. Yusalina, M.Si, selaku dosen pembimbing skripsi yang senantiasa

memberi dorongan, arahan dan masukan dengan penuh kesabaran.

4. Ir. Popong Nurhayati, MM, selaku dosen penguji utama yang telah memberi

masukan untuk penyempurnaan skripsi ini.

5. Ir. Narni Farmayanti, M.Sc, selaku dosen penguji komisi pendidikan yang

telah memberi masukan dan saran bagi penulis.

6. Ir. Joko Purwono, MS, selaku dosen pembimbing akademik atas arahan dan

bimbingan yang diberikan bagi penulis.

7. Pihak manajemen Restoran Rice Bowl Botani Square yang telah bersedia

memberi ijin dan bantuan bagi penulis dalam proses penyelesaian skripsi ini.

8. Seluruh dosen pengajar Program Studi Manajemen Agribisnis, Mbak Dewi,

Mbak Dian, Mas Fery, atas bantuan dan informasi yang diberikan.

18
9. Seluruh keluarga besar Siahaan dan Simanjuntak, yang senantiasa mendukung

dan menjadi pengganti orangtua bagi penulis.

10. Julyan Marolop Sianipar, atas segala dukungan, kasih dan kesabaran yang

senantiasa diberikan bagi penulis.

11. Didit, Sonti, Yohan, Angel, Hariyanto, Erika, Sri, Tri, Rio, Wastin, Jojo,

Putra, Azis, Agustinus dan seluruh Komkes angkatan 41, yang senantiasa

memberi semangat bagi penulis.

12. Intan, Nung, Nyez, Tere, Widi, Fanny, Uci, Sastrow dan Rani, terimakasih

banyak untuk persahabatan yang terjalin selama empat tahun ini.

13. Mela, Agus, Sri WL, Lika dan Venty, teman-teman seperjuangan dibawah

bimbingan Ibu Yusalina, terimakasih atas bantuan dan masukan yang

diberikan bagi penulis.

14. Ipunk, Vernov, Jane, Irna, Loci, Nova, Acuy, Nunu, Evan, Yoga, Rudi, Gerry,

Yudhi, Duta, Dina, Krishna, Mita, Nunik, Aliy, dan seluruh mahasiswa

Manajemen Agribisnis 41 atas persahabatan dan bantuannya bagi penulis

selama perkuliahan.

15. Komisi Kesenian PMK IPB angkatan 39, 40, 42,43 dan 44, atas kekeluargaan

yang terbina dan kasih sayang yang diberikan.

16. Civitas Akademika PMK IPB dan Pengurus Kelompok Pra Alumni PMK IPB,

atas kesempatan berbagi bersama dalam pelayanan di kampus.

17. Seluruh pihak yang telah mendukung dan berdoa bagi penulis, yang tidak

dapat disebutkan satu per satu. Terimakasih sebesar-besarnya, tanpa kalian

penulis tidak akan mampu menyelesaikan skripsi ini.

19
 DAFTAR ISI

Halaman
DAFTAR TABEL .................................................................................... ix
DAFTAR GAMBAR ............................................................................... xi
DAFTAR LAMPIRAN ........................................................................... xii

I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang ............................................................................. 1
1.2. Perumusan Masalah ..................................................................... 6
1.3. Tujuan dan Kegunaan Penelitian ................................................. 9
1.4. Ruang Lingkup Penelitian ........................................................... 9

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Konsep Restoran ........................................................................... 10
2.1.1. Definisi Restoran ............................................................... 10
2.1.2. Jenis-Jenis Restoran ........................................................... 12
2.1.4. Pelayanan Restoran ............................................................ 13
2.2. Masakan Oriental (Oriental food) ................................................ 15
2.3. Penelitian Terdahulu ..................................................................... 17

III. KERANGKA PEMIKIRAN

3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis ........................................................ 21
3.1.1. Konsep Strategi .................................................................. 21
3.1.2. Konsep Manajemen Strategis ............................................. 21
3.1.3. Proses Manajemen Strategis ............................................... 23
3.1.4. Formulasi Strategi .............................................................. 24
3.1.4.1. Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan ....................... 24
3.1.4.2. Analisis Lingkungan Eksternal ............................ 25
3.1.4.3. Analisis Lingkungan Internal ............................... 28
3.1.4.4. Matriks Internal Eksternal (IE) ............................ 30
3.1.4.5. Analisis SWOT .................................................... 30
3.1.4.6. Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif ........... 31
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional ................................................. 32

IV. METODE PENELITIAN

4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ........................................................ 35
4.2. Jenis dan Sumber Data .................................................................. 35
4.3. Metode Pengolahan dan Analisis Data ......................................... 36
4.3.1. Analisis Deskriptif .............................................................. 37
4.3.2. Analisis Tiga Tahap Formulasi Strategi ............................. 37
4.3.2.1. Tahap Masukan (Input) ........................................ 37
4.3.2.2. Tahap Pencocokan ................................................ 40

20
 4.3.2.3. Tahap Keputusan .................................................. 43

V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

5.1. Sejarah dan Perkembangan Perusahaan ........................................ 45
5.2. Visi, Misi dan Nilai Perusahaan .................................................... 46
5.3. Konsep Oriental Semi Fastfood .................................................... 47
5.4. Lokasi dan Letak Perusahaan ........................................................ 48
5.5. Struktur Organisasi Perusahaan .................................................... 49
5.6. Kegiatan Operasional dan Budaya Kerja Perusahaan ................... 51
5.7. Strategi Pengembangan Usaha Restoran Rice Bowl Saat Ini ........ 53

VI. ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN

6.1. Analisis Lingkungan Eksternal ..................................................... 55
6.1.1. Lingkungan Umum .............................................................. 55
6.1.2. Lingkungan Industri ............................................................. 62
6.2. Analisis Lingkungan Internal ........................................................ 64
6.2.1. Manajemen dan Sumber Daya Manusia .............................. 64
6.2.2. Pemasaran ............................................................................ 67
6.2.3. Produksi dan Operasi ........................................................... 71
6.2.4. Keuangan ............................................................................. 75
6.2.5. Penelitian dan Pengembangan ............................................. 76
6.2.6. Sistem Informasi Manajemen .............................................. 77

VII. FORMULASI STRATEGI

7.1. Tahap Masukan (Input) ................................................................. 78
7.1.1. Identifikasi Faktor Eksternal dan Internal ............................ 78
7.1.2. Matriks IFE dan EFE ........................................................... 85
7.2. Tahap Pencocokan ........................................................................ 87
7.2.1. Analisis Matriks IE .............................................................. 87
7.2.2. Analisis Matriks SWOT ...................................................... 89
7.3. Tahap Keputusan .......................................................................... 92
7.3.1. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) ............... 92

VIII. KESIMPULAN DAN SARAN

8.1. Kesimpulan ................................................................................... 94

8.2. Saran ............................................................................................. 96

DAFTAR PUSTAKA ............................................................................... 97

LAMPIRAN-LAMPIRAN ....................................................................... 99

21
 DAFTAR TABEL

No. Halaman

1. Jumlah Kunjungan Wisatawan ke Kota Bogor

Tahun 1996-2007 ................................................................................ 2

2. Pertumbuhan Restoran di Kota Bogor Tahun 2000-2006 ................... 4

3. Kontribusi Subsektor Restoran pada Produk Domestik Regional

Bruto (PDRB) Kota Bogor Atas Dasar Harga Konstan
(Juta Rupiah) Tahun 2002-2006 ......................................................... 5

4. Restoran-Restoran yang terdapat di Botani Square, Bogor

Berdasarkan Jenis Restoran Tahun 2008 ........................................... 7

5. Jumlah Pengunjung Restoran Rice Bowl Botani Square Periode

Agustus 2007 - Maret 2008 .............................................................. 8

6. Daftar Fenomena yang Memungkinkan Menghasilkan Peluang

dan Ancaman Berdasarkan Alat Analisis PEST ................................. 25

7. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal ........................................... 38

8. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal ........................................ 38

9. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) .......................................... 40

10. Matriks Internal Factor Evaluation (EFE) ......................................... 40

11. Matriks Quantitative Strategic Planning (QSP) ................................. 44

12. Jumlah Penduduk Kota Bogor Tahun 2002-2006 ............................... 57

13. Perkembangan dan Laju Pertumbuhan PDRB per Kapita

Kota Bogor Atas Dasar Harga Konstan Tahun 2000 (2003-2006) ..... 58

14. PDRB Kota Bogor Menurut Lapangan Usaha Atas Dasar

Harga Berlaku dan Harga Konstan Tahun 2005-2006 ........................ 59

15. Jumlah Karyawan Restoran Rice Bowl Botani Square

Berdasarkan Jabatan Fungsional Tahun 2008 .................................... 65

16. Daftar Peluang dan Ancaman Restoran Rice Botani Square .............. 79

22
17. Daftar Kekuatan dan Kelemahan Restoran Rice Botani Square ........ 82

18. Matriks EFE Restoran Rice Bowl Botani Square ............................... 86

19. Matriks IFE Restoran Rice Bowl Botani Square ................................ 87

23
 DAFTAR GAMBAR

No. Halaman

1. Model Komprehensif Manajemen Strategis ...................................... 23

2. Model Lima Kekuatan Porter ............................................................ 26

3. Kerangka Pemikiran Operasional Analisis Strategi Pengembangan

Usaha Restoran Rice Bowl Botani Square ........................................ 34

4. Matriks Internal External (IE) ........................................................... 41

5. Matriks SWOT ................................................................................... 43

6. Matriks IE Restoran Rice Bowl Botani Square ................................. 88

7. Analisis SWOT Restoran Rice Bowl Botani Square ......................... 91

24
 DAFTAR LAMPIRAN

No. Halaman

1. Struktur Organisasi Restoran Rice Bowl Botani

Square, Bogor Tahun 2006– 2008 ................................................. 99

2. Daftar Menu Restoran Rice Bowl Botani Square

Tahun 2008 ..................................................................................... 100

3. Rata-Rata Nilai Bobot dan Rating Faktor Strategis Eksternal ....... 102

4. Rata-Rata Nilai Bobot dan Rating Faktor Strategis Internal .......... 103

5. Penilaian Bobot dan Rating Strategis Eksternal ............................. 104

6. Penilaian Bobot dan Rating Faktor Strategis Internal .................... 106

7. Tabel Rata-Rata Attractive Scoreness (AS) Responden ................ 108

8. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

Restoran Rice Bowl Botani Square ................................................ 110

9. Kuesioner Penelitian untuk Penilaian Bobot dan Rating

Faktor Strategis Internal dan Eksternal Restoran Rice Bowl
Botani Square ................................................................................. 112

10. Kuesioner Penelitian untuk Penilaian Attractiveness Score (AS)

Alternatif Strategi Pengembangan Restoran Rice Bowl
Botani Square ................................................................................. 118

11. Outlet Restoran Rice Bowl Botani Square ..................................... 122

25
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Kota Bogor merupakan salah satu daerah Propinsi Jawa Barat yang kaya

akan keanekaragaman objek wisata, baik wisata alam, budaya maupun sejarah.

Potensi pariwisata kota Bogor didukung oleh letaknya yang berada diantara

Jakarta-Bandung yang menjadikan Kota Bogor sebagai tempat transit wisatawan

asing maupun lokal. Selain itu, Bogor merupakan jalur favorit wisatawan yaitu

Jalur Puncak dengan banyak tempat wisata seperti Kebun Raya, Taman Safari,

Gunung Mas dan Taman Bunga. Kota Bogor juga berfungsi sebagai pusat

penelitian dan pengembangan sehingga banyak ditemukan museum-museum dan

bangunan bersejarah.

Peran penting sektor pariwisata ini mendorong adanya pengoptimalan

upaya pengembangan dan fungsi pariwisata Kota Bogor. Pemerintah Kota Bogor

mengeluarkan Peraturan Daerah Kota Bogor 2003-2004 Tentang Rencana

Strategis Pemerintahan Kota Bogor 2003-2008 yang bertujuan untuk

mengembangkan potensi pariwisata, seni dan budaya dan meningkatkan kualitas

dan kuantitas pelayanan kepada wisatawan secara bertahap guna meningkatkan

kunjungan wisatawan ke Kota Bogor. Industri pariwisata merupakan sektor yang

dianggap sejalan dengan Visi Kota Bogor, yaitu "Kota Jasa yang Nyaman dengan

Masyarakat Madani dan Pemerintahan Amanah".

Dukungan pemerintah dalam peningkatan daya tarik pariwisata Kota

Bogor diwujudkan dengan adanya “Visit West Java 2008”, yang merupakan upaya

pemerintah untuk mempromosikan Jawa Barat, termasuk Kota Bogor, kepada para

26
wisatawan. Pelaksanaan kegiatan ini mengacu pada upaya pemerintah Indonesia

untuk meningkatkan daya tarik wisatawan untuk berkunjung ke Indonesia melalui

“Visit Indonesia Year 2008”.

Jumlah wisatawan yang berkunjung ke Kota Bogor, baik wisatawan

mancanegara maupun nusantara, dipengaruhi oleh stabilitas kondisi

perekonomian, politik maupun keamanan Indonesia. Jumlah wisatawan yang

berkunjung ke Kota Bogor mengalami fluktuasi dari tahun ke tahun tergantung

kondisi keamanan nasional. Hal ini digambarkan pada Tabel 1.

Tabel 1. Jumlah Kunjungan Wisatawan ke Kota Bogor Tahun 1996-2007

Kondisi Indonesia Tahun Jumlah Wisatawan Persentase
(orang) Pertumbuhan
(%)
KRISIS 1996 2.014.998 -
MONETER 1997 1.753.818 - 12,00
1998 1.609.824 - 8,21
1999 1.458.161 - 9,42
PASCA KRISIS 2000 1.828.661 25,41
2001 1.647.884 - 9,89
2002 2.141.676 29,97
TRAGEDI BOM BALI 2003 1.571.465 - 26,62
2004 1.558.054 - 0,85
BENCANA ALAM & 2005 1.856.991 19,19
HAMBATAN SARANA 2006 2.137.083 15,08
TRANSPORTASI 2007 1.766.009 - 17,36
Sumber : Dinas Informasi Kepariwisataan dan Kebudayaan Kota Bogor, 2007

Terjadinya krisis moneter dan krisis multidimensi pada tahun 1997

menyebabkan kondisi Indonesia sangat tidak aman untuk dikunjungi, terutama

oleh masyarakat nonpribumi. Hal ini berdampak pada penurunan jumlah

kunjungan wisatawan pada 1997-1999. Pada tahun 2000 mulai terjadi pemulihan,

dimana jumlah kunjungan wisatawan mencapai 1.828.661 orang dengan

persentase peningkatan sebesar 25,4 persen.

27
 Pada tahun 2003, penurunan kembali terjadi akibat adanya tragedi bom

Bali pada Oktober 2003. Dampak bencana ini berpengaruh terhadap penurunan

jumlah wisatawan di seluruh wilayah Indonesia, mengingat Bali merupakan

daerah tujuan wisata utama di Indonesia. Bencana alam dan seringnya terjadi

kecelakaan sarana transportasi di Indonesia selama tiga tahun terakhir (2005-

2007) menyebabkan menurunnya jumlah wisatawan yang berkunjung ke kota

Bogor. Akan tetapi dampaknya tidak terlalu besar karena Kota Bogor merupakan

salah satu daerah yang aman dari bencana. Penurunan ini lebih disebabkan oleh

banyaknya isu terjadinya bencana yang terjadi pada periode tersebut.

Perkembangan industri pariwisata di Kota Bogor menciptakan lingkungan

yang kondusif bagi usaha pendukungnya. Dalam kegiatannya, industri pariwisata

dibagi menjadi lima bidang pokok, yaitu hotel dan restoran, tour and travel,

transportasi, pusat wisata dan souvenir serta bidang pendidikan kepariwisataan.

Restoran merupakan salah satu usaha pendukung industri pariwisata di Kota

Bogor yang mengalami perkembangan cukup pesat.

Di daerah perkotaan, restoran telah menjadi gaya hidup yang menawarkan

pemenuhan kebutuhan pangan sekaligus kenyamanan dan rekreasi bagi

pengunjungnya. Restoran dianggap mampu memenuhi kebutuhan pangan

masyarakat perkotaan yang menyukai sesuatu yang praktis. Kesibukan masyarakat

khususnya di kota-kota besar dengan pekerjaan sehari-hari yang menyita banyak

waktu, menyebabkan mereka tidak memiliki cukup waktu untuk menyiapkan

makanan, sehingga menimbulkan kebiasaan baru yaitu makan diluar rumah

(Suhardjo, 1989).

28
 Ketersediaan sarana, prasarana dan faktor pendukung lainnya bagi

perkembangan usaha restoran di Kota Bogor berdampak nyata pada peningkatan

jumlah restoran di Kota Bogor. Pada Tabel 2 persentase pertumbuhan tertinggi

terjadi pada tahun 2002 sebesar 49,07 persen. Pada tahun 2002 kondisi

lingkungan bisnis Indonesia mulai dianggap pulih dan terjamin setelah terjadinya

krisis moneter pada tahun 1997. Peningkatan terus terjadi dan hingga tahun 2006

terdapat 248 outlet restoran yang terdapat di Kota Bogor.

Tabel 2. Pertumbuhan Restoran di Kota Bogor Tahun 2000-2006

Tahun Jumlah Restoran (Outlet) Pertumbuhan (%)
2000 105 -
2001 108 2,86
2002 161 49,07
2003 178 10,56
2004 192 7,87
2005 222 15,63
2006 248 11,71
Sumber : Dinas Informasi Kepariwisataan dan Budaya Kota Bogor, 2007

Pertumbuhan restoran di Kota Bogor yang semakin pesat berdampak baik

pada perekonomian Kota Bogor. Hal ini terlihat dari kontribusi subsektor restoran

pada PDRB Kota Bogor Atas Dasar Harga Konstan Tahun 2002-2006 (Tabel 3).

Tingkat pertumbuhan PDRB dari subsektor restoran meningkat dengan rata-rata

2,78 persen per tahun pada tahun 2002 hingga 2006. Walaupun demikian, perlu

adanya upaya peningkatan kualitas yang sejalan, melihat kontribusinya yang

cenderung menurun meski dalam persentase rendah. Dimana pada tahun 2002,

subsektor restoran berkontribusi sebesar 6,06 persen bagi PDRB Kota Bogor,

sedangkan tahun 2006 hanya sebesar 5,34 persen.

29
Tabel 3. Kontribusi Subsektor Restoran pada Produk Domestik Regional
Bruto (PDRB) Kota Bogor Atas Dasar Harga Konstan Tahun
2002-2006
Tahun Subsektor Restoran Pertumbuhan Total PDRB Kota Kontribusi
(Juta Rupiah) (%) Bogor (Juta Terhadap Total
Rupiah) PDRB (%)
2002 180.877,72 - 2.986.837,37 6,06
2003 185.911,96 2,78 3.168.185,54 5,87
2004 191.160,27 2,82 3.361.438,93 5,69
2005 196.288,04 2,68 3.567.231,21 5,50
2006 201.850,01 2,83 3.782.273,72 5,34
Sumber : Badan Pusat Statistik Kota Bogor, 2007

Pembangunan tempat perbelanjaan (mall) juga berdampak pada

pertumbuhan restoran di Kota Bogor. Mall merupakan salah satu bukti

modernisasi pada suatu daerah. Mall sebagai pusat perbelanjaan dengan konsep

one stop shopping memerlukan restoran sebagai salah satu komponen utamanya.

Mall merupakan tempat dimana konsumen dapat memenuhi berbagai macam

kebutuhan barang dan jasa seperti rekreasi, pakaian, makanan, barang elektronik

dan sebagainya, dengan hanya mengunjungi satu tempat saja.

Seiring dengan adanya modernisasi dan peningkatan jumlah wisatawan

yang berkunjung ke Kota Bogor, pertumbuhan restoran yang ada semakin

beragam dan bervariasi. Saat ini restoran dengan menu asing, seperti

internasional, kontinental dan oriental, mengalami perkembangan yang cukup

pesat. Daya tarik restoran dengan menu asing adalah suasana dan atmosfer yang

dihadirkan di lokasi menyerupai negara atau daerah asal makanan tersebut.

Restoran Rice Bowl, Botani Square merupakan salah satu restoran yang

menyajikan menu oriental dengan konsep family restaurant. Rice Bowl

menawarkan konsep oriental semi fastfood dalam penyajian makanannya. Rice

Bowl merupakan pionir dalam pengembangan konsep tersebut. Pengkajian

strategi pengembangan yang tepat sangat penting bagi perusahaan, terutama

30
dalam menawarkan konsep atau ide baru. Strategi yang tepat akan menjadi

kekuatan Rice Bowl, Botani Square untuk memenangkan persaingan dalam bisnis

restoran di Kota Bogor.

1.2. Perumusan Masalah

Restoran Rice Bowl Botani Square berdiri pada bulan Agustus 2006, dan

merupakan satu-satunya restoran cabang yang ada di Kota Bogor. Di Indonesia

saat ini terdapat 22 gerai Rice Bowl yang tersebar di wilayah Jakarta, Tangerang,

Bogor, Bandung, Surabaya, Pekanbaru dan Palembang. Pengembangan restoran

ini dikelola oleh PT. Batara Aulia Sejahtera dengan format bisnis waralaba

maupun nonwaralaba (cabang pusat). Rice Bowl Botani Square merupakan

restoran yang dikembangkan dengan format nonwaralaba, artinya restoran ini

merupakan restoran cabang pusat yang dikelola oleh owner.

Saat ini, Restoran Rice Bowl belum memiliki sertifikasi halal akan

produknya. Di Indonesia, khususnya kota Bogor yang mayoritas penduduknya

beragama Islam, sertifikasi halal berperan penting sebagai jaminan keamanan

dalam mengkonsumsi makanan. Sertifikat halal juga menjamin suatu produk

diproduksi dengan cara yang beretika, sehat dan baik.

Restoran Rice Bowl juga senantiasa melakukan perubahan pada cara

penyajian menu yang ditawarkan. Porsi makanan Chinnese Food pada umumnya

terlalu banyak seringkali membatasi konsumen untuk memesan lebih dari satu

jenis makanan dan cepat merasa kenyang. Harga Chinnese Food yang cenderung

mahal juga membatasi konsumen dalam melakukan pembelian. Karena itu Rice

Bowl berusaha menawarkan menu makanan oriental dengan porsi yang pas, baik

untuk menu perorangan maupun menu keluarga.

31
 Restoran Rice Bowl saat ini dihadapkan pada lingkungan persaingan yang

sulit. Pesaing-pesaing Rice Bowl merupakan restoran di luar Botani Square dan

yang berada di dalam Botani Square. Saat ini Restoran Rice Bowl mengalami

tantangan yang cukup berat dalam menghadapi lingkungan persaingan industri

restoran di dalam Botani Square. Tabel 4 menggambarkan peningkatan jumlah

restoran dengan beragam variasi makanan yang ditawarkan di Botani Square. Hal

ini menyebabkan kompetisi yang semakin ketat dalam merebut hati konsumen.

Tabel 4. Restoran-Restoran yang terdapat di Botani Square, Bogor

Berdasarkan Jenis Restoran Tahun 20082
Nama Restoran Jenis Restoran
Chidori Restaurant Japanese Food
Mr. Baso Family Restaurant
A&W American Fastfood
Sapo Oriental Oriental Food
Solaria Family Restaurant
Superbowl Oriental Family Restaurant
J-Co, Starbucks, Breadtalk Bakery and Coffee Shop
Pizza Pizzas Pizza Family Restaurant
Es Teler 77 Family Restaurant
Mie Menteng Chinesse Food
Cafe Seberang Indonesian Food
Foodcourt Ayam Goreng Fatmawati, CFC, Cafe
D‟Mangan,dll

Persaingan yang semakin tinggi mempengaruhi jumlah konsumen yang

berkunjung ke Restoran Rice Bowl. Tabel 5 menunjukkan bahwa jumlah

pengunjung Restoran Rice Bowl Botani Square mengalami penurunan. Pada bulan

Januari 2008, jumlah pengunjung restoran mengalami penurunan sebesar 21,46

persen. Penurunan yang cukup besar di awal tahun 2008 merupakan bukti

semakin beratnya persaingan yang dihadapi oleh Rice Bowl dengan semakin

beragamnya jenis restoran yang ada di Botani Square. Pihak manajemen harus

2
Hasil pengamatan langsung di Botani Square pada tanggal 28 Februari 2008.

32
mampu memanfaatkan lingkungan eksternal dan internalnya untuk melakukan

langkah yang tepat dalam mengembangkan usahanya.

Tabel 5. Jumlah Pengunjung Restoran Rice Bowl Botani Square Periode

Agustus 2007 - Maret 2008
Bulan Jumlah Pengunjung Persentase Peningkatan
(orang) (%)
Agustus 2007 8.781 -
September 2007 8.213 - 6,4
Oktober 2007 9.437 14,90
November 2007 9.488 0,54
Desember 2007 11.093 16,92
Januari 2008 8.712 - 21,46
Februari 2008 6.835 - 21,54
Maret 2008 8.226 20,35
Sumber : Restoran Rice Bowl Botani Square, 2008

Di tengah persaingan yang semakin tinggi, kemampuan restoran untuk

mempertahankan tingkat pendapatannya sangatlah penting. Restoran Rice Bowl

Botani Square belum mampu mencapai target return of investment (ROI) yang

ditetapkan setiap bulannya secara konsisten dan kontinu.

Strategi pengembangan usaha dibutuhkan untuk memantapkan konsep

oriental semi fastfood yang menjadi unggulannya. Untuk mendapatkan strategi

yang tepat sesuai dengan tujuan, Rice Bowl Botani Square harus mengetahui

kekuatan dan kelemahan, peluang dan ancaman serta pola reaksi perusahaan

terhadap pesaing. Pengenalan dan pemahaman yang baik terhadap lingkunga

perusahaan diharapkan dapat meningkatkan posisi bersaing Rice Bowl Botani

Square dalam industri.

Permasalahan yang dihadapi Restoran Rice Bowl Botani Square dapat

dirumuskan sebagai berikut :

1. Strategi-strategi apa saja yang sudah dilakukan oleh perusahaan ?

33
 2. Faktor-faktor internal dan eksternal apa saja yang mempengaruhi restoran

dalam mengembangkan usahanya ?

3. Alternatif strategi apa saja yang paling sesuai bagi perusahaan untuk

mengembangkan usahanya ?

1.3. Tujuan dan Kegunaan Penelitian

Adapun tujuan penelitian ini adalah :

1. Mengkaji strategi usaha yang telah dilakukan oleh Restoran Rice Bowl

Botani Square

2. Menganalisis faktor eksternal dan internal Restoran Rice Bowl Botani

Square

3. Mengkaji alternatif strategi yang paling sesuai bagi restoran untuk

mengembangkan usahanya.

Kegunaan penelitian ini adalah :

1. Sebagai masukan dan bahan pertimbangan bagi pihak manajemen

Restoran Rice Bowl Botani Square dalam pelaksanaan usaha

pengembangan restoran

2. Sebagai acuan dan referensi bagi penelitian selanjutnya.

1.4. Ruang Lingkup Penelitian

Ruang lingkup penelitian ini adalah menganalisis strategi pengembangan

usaha yang dilakukan oleh Restoran Rice Bowl Botani Square Bogor sebagai

salah satu restoran oriental semi fastfood di Kota Bogor. Analisis dilakukan

dengan mengidentifikasi faktor-faktor internal maupun eksternal yang menjadi

kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman usaha Restoran Rice Bowl Botani

Square.

34
 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Konsep Restoran

2.1.1. Definisi Restoran

Restoran termasuk dalam industri jasa boga yang merupakan industri yang

bergerak dalam pengelolaan makanan siap santap (Fardiaz, 1994). Restoran

adalah suatu tempat atau bangunan yang dikelola secara komersil yang

menyelenggarakan pelayanan dengan baik kepada semua tamunya, baik berupa

makanan maupun minuman. Menurut Mangkuwerdoyo (1987), berdasarkan

Keputusan Menteri Parpostel No. KM. 95/ KH.103/ MPDT – 87, definisi restoran

adalah suatu jenis usaha yang permanen, dilengkapi dengan peralatan dan

perlengkapan untuk proses pembuatan, penyajian dan penjualan makanan dan

minuman bagi umum di tempat usahanya.

Restoran merupakan usaha yang tidak sekedar menawarkan produk

makanan dan minuman saja, namun juga jasa pelayanan pada para

pengunjungnya. Menurut Sugiarto (1999), kebutuhan masyarakat akan jasa boga

restoran berkaitan dengan tiga hal pokok, yaitu :

1. Physical product, yaitu kebutuhan akan makanan dan minuman

2. Psychological product, mencakup sensual benefit (cuci mata dan suasana

nyaman), sense of side (kebersihan, kerapian dan kesopanan), sense of

listening (musik)

3. Customer service product, mencakup kecepatan, reservasi dan kemudahan

transaksi.

35
 Restoran yang baik harus memiliki proporsi yang seimbang dalam

makanan dan minuman, suasana, pelayanan, restoran dan harga (Soekresno,

2000). Menurut Mukhtar (2004), keberhasilan operasional restoran dapat dilihat

dari lima hal yang disebut G - factors, yaitu :

1. Good Food (G-1)

Makanan yang disajikan kepada tamu dalam keadaan segar dan sistem

pengelolaan yang baik, penyimpanan bahan baik, peralatan dan

pelengkapan berkualitas tinggi dan higienis, cita rasa makanan baik dan

sesuai dengan selera konsumen.

2. Good Location & Parking Fasilities (G-2)

Lokasi restoran harus strategis, dimana lokasi merupakan pedoman dalam

mendirikan restoran. Luas tempat parkir juga menentukan kenyamanan

konsumen. Oleh sebab itu restoran harus mudah terlihat, mudah dijumpai,

memiliki daya tarik dengan pemilihan warna atau ornamen khusus serta

letaknya tidak terlalu jauh dari pusat keramaian.

3. Good Atmosphere (G-3)

Suasana yang nyaman dan menyenangkan perlu diciptakan melalui

penampilan interior dan eksterior yang seimbang, dekorasi yang

digunakan, pemilihan warna dan fasilitas yang lengkap, seperti toilet,

kursi dan meja yang berkualitas baik, dan table set up yang lengkap.

4. Good Reputation (G-4)

Restoran harus memiliki reputasi yang baik yang meliputi pelayanan,

pengelolaan dan prestasi yang mempengaruhi pendapat masyarakat.

36
 5. Good Pleasant & Courteous Service (G-5)

Tata saji dilakukan dengan begitu mengesankan, menyenangkan dan

memuaskan. Pramusaji harus mampu memberikan masukan bagi tamu

mereka yang kurang memahami keinginannya dan menyajikan makanan

dengan tata saji yang berkualitas, sopan dan ramah.

2.1.2. Jenis-Jenis Restoran

Perkembangan restoran yang sangat pesat tidak hanya terlihat dari

jumlahnya (kuantitas) saja, namun juga dari semakin bervariasinya jenis restoran

yang muncul saat ini. Setiap restoran berusaha menawarkan sesuatu yang baru

untuk menarik perhatian konsumen.

Berdasarkan tingkat keorisinalannya, restoran dibedakan menjadi 10 jenis

(Torsina, 2000), yaitu :

1. Family Conventional, yaitu restoran tradisional untuk keluarga. Restoran

ini mementingkan suasana yang nyaman dan harga terjangkau

dibandingkan pelayanan dan dekorasi.

2. Fast Food, yaitu restoran cepat saji dengan keterbatasan menu, ruang dan

dekorasi namun memiliki harga terjangkau. Meraih pelanggan sebanyak-

banyaknya merupakan hal yang paling diutamakan.

3. Cafetaria, yaitu restoran yang terdapat dalam gedung kantor atau pusat

perbelanjaan. Menu yang disajikan sering berganti dan harga terjangkau.

4. Gourmet, yaitu restoran kelas tinggi yang biasanya menyediakan wines

dan liquors, standar penyajiannya tinggi dan bergengsi.

5. Etnic, yaitu restoran yang menyajikan makanan dari daerah yang spesifik.

37
 6. Buffet, yaitu restoran dengan konsep self service, dimana pengunjung bisa

makan sepuasnya apa yang disajikan. Namun untuk bir, wine dan liquor

biasanya dilayani secara khusus.

7. Coffee Shop, yaitu restoran yang biasanya berada di perkantoran dan pusat

perbelanjaan, berfungsi sebagai tempat makan siang dan coffee break.

8. Snack bar, yaitu restoran yang hanya menyajikan makanan ringan yang

memiliki konsep eat in (makan di tempat) dan take out (dibawa pulang).

9. Drive-in, yaitu restoran yang menyediakan layanan bagi para konsumen

untuk makan di mobil masing-masing. Makanan dikemas dengan praktis.

10. Speciality Restaurant, yaitu restoran yang letaknya jauh dari keramaian,

namun masakannya unik dan berkualitas.

2.1.3. Pelayanan Restoran

Restoran merupakan industri jasa boga yang mengutamakan pelayanan

yang baik dan memuaskan konsumennya. Pelayanan restoran menggambarkan

bagaimana sistem dan cara penyajian makanan dan minuman pada konsumen.

Model layanan yang diterapkan oleh tiap restoran berbeda-beda tergantung pada :

1. Kelompok tamu yang diharapkan akan datang ke restoran, baik kelompok

kebangsaannya, profesi ataupun status sosialnya

2. Jenis makanan yang akan ditawarkan serta harga yang akan ditetapkan

3. Spesifikasi jenis restoran yang akan dioperasikan.

Mukhtar (2004) mengklasifikasikan sistematika pelayanan di sebuah

restoran dapat dibedakan dalam empat kategori penyajian, yaitu :

38
1. Table Service, merupakan sebuah sistem penyajian pelayanan makanan di atas

meja yang disajikan oleh waiter atau waitress. Penyajian table service dapat

dibedakan atas empat jenis, yaitu :

a. American Service, yaitu sistem pelayanan yang bersifat sederhana, tidak

resmi, cepat dan persiapan porsi makanan dilakukan di dapur. Disebut

juga dengan ready plate service atau quick service. Penggunaannya

diterapkan di coffee shop, cafetaria dan sebagainya.

b. English Service (family style service), yaitu sistem pelayanan di mana

makanan datang dari dapur, diletakkan diatas platter yang besar dan

dioperasikan dari tamu yang satu ke tamu yang lainnya. Selain itu, platter

juga dapat diletakkan di tengah meja, sehingga tamu mengambil sendiri

makanan tersebut.

c. Russian Service (Platter Service), yaitu makanan dibawa dengan

menggunakan platter dan dipindahkan ke piring tamu dengan

menggunakan sepasang sendok dan garpu service yang disebut dengan

Clamp. Biasanya diterapkan pada restoran utama, seperti Grill Room,

Dining Room, Super Restaurant dan jamuan-jamuan yang bersifat resmi.

d. French Service (Gueridon Service), yaitu pelayanan yang biasanya

dilakukan dalam jamuan resmi. Pelayanan dilaksanakan oleh dua orang

pramusaji yang bertugas sebagai Chef de Rang (captain) dan Commis de

Rang (waiter) serta menggunakan alat bantu, yakni gueridon atau meja

atau kereta dorong.

39
 e. Counter Service, merupakan suatu teknik pelayanan dengan penyajian

makanan dan minuman diletakkan di atas counter. Counter adalah meja

panjang yang membatasi ruang restoran dengan ruang dapur.

2. Self Service (Buffet Service), yaitu suatu sistem pelayanan dimana pengunjung

dapat mengambil langsung makanan yang diinginkannya yang telah tersedia

di meja buffet, sedangkan untuk minuman panas biasanya disajikan oleh

pelayan.

3. Carry Out Service (Take Out Service), satu sistem pelayanan dimana

pengunjung datang untuk membeli makanan yang telah disiapkan

sebelumnya, kemudian dibungkus dalam kotak dan dibawa pulang oleh

pengunjung untuk dimakan di luar restoran. Pengunjung tidak makan di

tempat atau dalam ruang restoran

2.2. Masakan Oriental (Oriental Food)

Kata “oriental” berasal dari bahasa Latin yaitu “oriens” yang artinya east

(timur). Oriental food berarti makanan atau menu makanan yang berasal dari

daerah timur (Asia). Kawasan oriental terbagi atas Asia Tenggara (ASEAN), Asia

Tengah (India dan Timur Tengah) serta Asia Timur (Cina, Jepang, Korea).

Namun dalam perkembangan industri boga, oriental food lebih identik dengan

masakan Asia Timur dan sebagian Asia Tenggara (Vietnam, Thailand,

Singapura). Penyajian oriental food biasanya langsung pada menu utama (tanpa

makanan pembuka atau penutup). Berbeda dengan kontinental food yang disajikan

lengkap mulai appetizer (makanan pembuka), main dish (makanan utama) dan

dessert (makanan penutup).

40
 Oriental food dapat diklasifikasikan menjadi lima kelompok berdasarkan

negara asalnya3, yaitu :

1. Japanese Cuisine, merupakan masakan yang memiliki kadar lemak rendah

karena biasanya diolah dengan metode kukus, rebus ataupun setengah matang.

Masakan Jepang baik dikonsumsi oleh orang yang sedang melakukan diet.

Japanese food yang paling sering dikonsumsi adalah noodle (mie), sushi,

sashimi, tempura, yakitori dan shabu-shabu.

2. Singapore Cuisine, merupakan gabungan antara citarasa masakan Cina, India,

Indonesia dan Malaysia. Keunikan masakan Singapura adalah penggabungan

citarasa Asia Timur dan Asia Tenggara (Melayu), sehingga sering disebut

Southern Chinese Cuisine.

3. Thailand Cuisine, merupakan masakan yang banyak menggunakan ikan,

seafood dan tumbuh-tumbuhan. Hal ini dipengaruhi oleh mayoritas

penduduknya beragama Budha, sehingga mayoritas penduduknya pantang

mengkonsumsi daging. Pengolahan masakan Thailand masih dilakukan secara

tradisional dan identik dengan citarasa pedas, asam dan manis.

4. Vietnam Cuisine, merupakan kombinasi antara citarasa Asia dan Perancis. Sup

merupakan budaya masakan Vietnam yang mirip dengan budaya Perancis.

Masakan Vietnam menggunakan sedikit minyak, banyak menggunakan

seafood dan pengolahan biasanya dengan metode pemanggangan (stir-fry).

5. Chinese Cuisine, merupakan masakan yang berasal dari negara Cina, dapat

dibagi menurut regionalnya, yaitu :

3
http://www.orientalfood.com/ dalam Artikel “Food and Culture”, diakses pada
tanggal 4 Maret 2008

41
 a. Beijing Cuisine ( Northern Chinese Food), merupakan masakan bangsa

Mongolia dan Henan yang kaya akan gandum, roti dan daging bebek

b. Cantonese Cuisine, merupakan masakan yang mengandung sangat sedikit

minyak dan kaya akan bahan masakan seperti daging, ikan, tumbuhan.

c. Sichuan Cuisine, merupakan masakan dengan citarasa pedas

d. Huaiyang Cuisine, merupakan masakan dengan metode steam cooking

2.3. Penelitian Terdahulu

Lidia (2001) dalam penelitian yang berjudul “Evaluasi Pelaksanaan Pola

Waralaba dan Strategi Pengembangan Usaha Makanan Siap Saji (Fastfood) di CV

X”, melakukan analisa kuantitatif dan kualitatif untuk memberikan alternatif

strategi pengembangan bagi CV X. Analisis kuantitatif yang dilakukan berupa

analisa profitabilitas, matriks IFE dan matriks EFE. Sedangkan analisis kualitatif

berupa analisa pelaksanaan pola waralaba, dampak pola waralaba dan perumusan

strategi alternatif dengan metode SWOT. Berdasarkan hasil analisis yang

dilakukan, CV X berada pada kondisi persaingan yang sangat sulit, sehingga

strategi yang dipilih adalah strategi kombinasi, yaitu penggabungan strategi W-O

dengan strategi lain untuk meningkatkan kemampuan bersaing. Adapun strategi

yang menjadi prioritas adalah peningkatan pengembangan karyawan, pemberian

kepercayaan pada pewaralaba dan pembelian peralatan produksi.

Rudianto (2002) dalam penelitian yang berjudul “ Strategi Pemasaran

Restoran Berbasis Preferensi Konsumen (Studi Kasus Restoran Larisa, Bogor),

melakukan analisis matriks SWOT dengan menganalisa variabel kekuatan,

kelemahan, peluang dan ancaman yang mempengaruhi restoran. Hasil penelitian

menunjukkan bahwa Restoran Larisa berada pada pertemuan antara isu strategis

42
kekuatan dan peluang. Pada kondisi ini peneliti merekomendasikan strategi

progresif atau strategi yang berorientasi kepada pertumbuhan melalui peningkatan

kapasitas produksi, pengembangan produk dan pasar. Dalam penelitian ini tidak

digunakan matriks IE dan QSPM sehingga tidak dapat diketahui secara mendalam

posisi internal dan eksternal restoran, serta prioritas strategi yang akan dipilih

untuk pengembangan restoran.

Desiranita (2004) dalam penelitian yang berjudul “Strategi Pengembangan

Bisnis Kecil pada Rumah Makan Saung Kiray” mengemukakan bahwa rumah

makan tradisional Sunda yang dikelola secara kekeluargaan ini mengalami

keterbatasan jumlah karyawan (SDM) serta sistem pengelolaan usaha yang masih

sangat sederhana. RM Saung Kiray memiliki karyawan sebanyak enam orang,

struktur organisasinya masih abstrak dan belum jelas, serta sistem pencatatan

keuangan yang masih sederhana. Dalam memberikan kenyamanan pada

pengunjung, RM Saung Kiray menyediakan perpustakaan mini sebagai fasilitas.

Analisis alternatif strategi pengembangan usaha dilakukan dengan analisis matriks

IFE, EFE, IE, SWOT dan QSPM. Melalui analisis faktor eksternal dan internal

yang digambarkan dalam matriks IE, terlihat bahwa posisi usaha ini berada pada

tahap hold and maintain dengan strategi alternatif berupa strategi penetrasi dan

pengembangan. Melalui analisis QSPM, alternatif strategi yang menjadi prioritas

adalah meningkatkan usaha promosi melalui pemasangan spanduk di lokasi

strategis.

Luna (2005) dalam penelitian yang berjudul “Analisis Strategi Pemasaran

Restoran dengan Metode SWOT (Studi Kasus Restoran Raffles, Megamendung

Bogor) melakukan analisa faktor internal dan eksternal perusahaan serta

43
perumusan strategi dengan metode SWOT. Dalam penelitian ini dilakukan

pengujian kuesioner bagi para konsumen untuk mengetahui apa yang diinginkan

konsumen dari restoran Raffles.

Fahrurozhi (2006) dalam penelitian yang berjudul “Strategi

Pengembangan Usaha Industri Kecil Tape Bondowoso di Kabupaten Bondowoso”

menganalisa faktor eksternal dan internal serta posisi perusahaan dengan metode

matriks IE dan SWOT . Sedangkan untuk penetapan alternatif prioritas strategi

pengembangan menggunakan metode Analitycal Hierarcy Process (AHP).

Prioritas alternatif strategi yang disarankan adalah : (1)meningkatkan mutu dan

kualitas pelayanan pada konsumen; (2) meningkatkan nilai tambah dan kualitas

produk; (3) memperluas daerah pemasaran; (4) melakukan pengembangan dan

diferensiasi produk; (5) melakukan kegiatan promosi; (6) meningkatkan kualitas

SDM, manajerial dan teknologi; (7) mengoptimalkan volume produksi perusahaan

dan (8) melakukan efisiensi biaya.

Secara umum, penelitian ini memiliki tujuan yang hampir sama dengan

penelitian-penelitian terdahulu, yaitu mengidentifikasi faktor-faktor eksternal dan

internal yang mempengaruhi perkembangan restoran dan menganalisa alternatif

strategi yang tepat bagi pengembangan usaha restoran. Perbedaan penelitian ini

dengan penelitian terdahulu adalah lokasi dan konsep restoran yang menjadi objek

penelitian. Dalam hal ini restoran yang menjadi objek penelitian adalah Restoran

Rice Bowl yang memiliki konsep oriental semi fastfood. Selain itu lokasi restoran

yang berada di dalam sebuah pusat perbelanjaan terbesar di kota Bogor, yaitu

Botani Square, juga mempengaruhi analisa alternatif strategi pengembangan yang

tepat bagi restoran.

44
 No Judul Penelitian Tujuan Metode dan Alat Analisis
1. Lidia Evaluasi Pelaksanaan Pola Waralaba dan 1. Mempelajari mekanisme dan (a) Analisa kuantitatif, berupa analisa profitabilitas,
(2001) Strategi Pengembangan Usaha Makanan mengevaluasi pelaksanaan pola waralaba matriks IFE dan matriks EFE, (b) Analisa kualitatif,
Siap Saji (Fastfood) di CV X pada usaha makanan siap saji berupa analisa pelaksanaan pola waralaba, dampak
2. Mengidentifikasi faktor internal dan pola waralaba dan perumusan strategi alternatif
eksternal dengan metode SWOT
3. Merumuskan strategi pengembangan
usaha makanan siap saji CV X
2. Desiranita Strategi Pengembangan Bisnis Kecil 1.Menganalisis faktor eksternal dan Identifikasi faktor internal dan eksternal, analisis
(2004) pada Rumah Makan Saung Kiray internal yang mempengaruhi matriks IFE dan EFE, matriks IE, matriks SWOT,
2.Memilih strategi pengembangan yang dan QSPM
sesuai dengan kondisi rumah makan
Saung Kiray
3. Luna (2005) Analisis Strategi Pemasaran Restoran Merumuskan strategi pemasaran bagi 1. Brainstorming melalui Focus Group Discussion
dengan Metode SWOT (Studi Kasus Rstoran Raffles dalam rangka (FGD) untuk menentukan atribut penilaian restoran
Restoran Raffles, Megamendung Bogor) mempertahankan dan meningkatkan oleh konsumen
posisinya agar dapat bersaing dengan 2. Matriks IFE, EFE dan SWOT
jasa boga lainnya
4. Fahrurozhi Strategi Pengembangan Usaha Industri Merumuskan alternatif strategi Analisis matriks IE dan matriks SWOT serta analisis
(2006) Kecil Tape Bondowoso di Kabupaten pengembangan yang sesuai bagi industri prioritas strategi dengan Analytical Hierarcy Process
Bondowoso kecil Tape Bondowoso (AHP)

20
 BAB III
KERANGKA PEMIKIRAN

3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis

3.1.1. Konsep Strategi

Strategi berasal dari bahasa Yunani yaitu “strategos” yang berasal dari

kata “stratos” yang berarti militer dan “ag” yang berarti memimpin. Kata strategi

pada awalnya merupakan istilah dalam bidang kemiliteran bukan manajemen.

Istilah strategi dalam bidang manajemen pertama kali diperkenalkan oleh Drucker

(1955) yang didefinisikan sebagai semua keputusan pada sasaran bisnis dan pada

cara untuk mencapai sasaran tersebut.

Secara umum, strategi dapat diartikan sebagai “sekumpulan pilihan kritis

untuk perencanaan dan penerapan serangkaian rencana tindakan dan alokasi

sumberdaya yang penting dalam mencapai tujuan dan sasaran, dengan

memperhatikan keunggulan kompetitif, komparatif, dan sinergis ideal

berkelanjutan sebagai arah, cakupan dan perspektif jangka panjang keseluruhan

yang ideal dari individu atau organisasi” (Triton,2007).

3.1.2. Konsep Manajemen Strategis

Manajemen strategis merupakan kumpulan keputusan dan tindakan yang

menghasilkan perumusan dan penerapan strategi yang didesain untuk mencapai

sasaran organisasi (Pearce dan Robinson, 1988). Menurut Nawawi (2003),

manajemen strategi merupakan perencanaan strategi yang berorientasi pada

jangkauan masa depan yang jauh (visi), dan ditetapkan sebagai keputusan

pimpinan tertinggi (keputusan yang bersifat mendasar dan prinsipil), agar

21
memungkinkan organisasi berinteraksi secara efektif (misi), dalam usaha

menghasilkan sesuatu (perencanaan operasional untuk menghasilkan barang

dan/atau jasa serta pelayanan) yang berkualitas, dengan diarahkan pada

optimalisasi pencapaian tujuan (tujuan strategis) dan berbagai sasaran organisasi.

Kajian manajemen strategis yang baik akan menghasilkan keputusan

strategis. Perbedaan keputusan strategis dengan keputusan-keputusan biasa adalah

keputusan strategis senantiasa diletakkan dalam kerangka masa mendatang

dengan jangka waktu yang panjang untuk keberhasilan secara menyeluruh dari

organisasi maupun perusahaan (Triton, 2007).

Pengambilan keputusan strategis tidak dapat dilakukan dengan hanya

mengandalkan intuisi saja, melainkan dibutuhkan analisis mendalam dan terarah,

sehingga keputusan yang akan dilakukan benar-benar sesuai kebutuhan

perusahaan. Menurut Hickson, et.al (1986) keputusan strategis memiliki tiga

karakteristik, yaitu :

1. Rare, yaitu keputusan-keputusan strategis yang tidak biasa, khusus dan

tidak dapat ditiru

2. Consequential, yaitu keputusan-keputusan strategis yang memasukkan

sumberdaya penting dan menuntut banyak komitmen

3. Directive, yaitu keputusan-keputusan strategis yang menetapkan keputusan

yang dapat ditiru untuk keputusan-keputusan lain dan tindakan-tindakan

yang diperlukan di masa yang akan datang untuk keseluruhan organisasi.

Manajemen strategis membantu suatu perusahan atau organisasi untuk

memformulasikan strategi yang lebih baik dengan menggunakan pendekatan yang

lebih sistematik, logis dan rasional untuk pilihan strategis (David, 2006).

22
3.1.3. Proses Manajemen Strategis

Proses manajemen strategis lebih mengutamakan pendekatan proaktif

daripada pendekatan reaktif dalam pengambilan keputusan. Proses ini

menggambarkan pendekatan yang logis, sistematis dan objektif untuk menetapkan

arah masa depan perusahaan (David, 1998).

Model Komprehensif Manajemen Strategis pada Gambar 1

menggambarkan tahapan proses yang dilakukan dalam pengkajian manajemen

strategis. Tahapan yang dimaksud meliputi formulasi, implementasi dan evaluasi

strategi. Pada kenyataannya, proses yang berjalan tidak akan memiliki alur kaku

melainkan akan terjadi perubahan-perubahan yang dipengaruhi faktor internal dan

eksternal perusahaan. Semakin fleksibel dan adaptif proses manajemen strategis

yang dilakukan perusahaan maka semakin baik pula daya saing perusahaan di

dalam industri.

Melakukan
Audit Eksternal Umpan Balik

Mem-
buat Mene- Merumu Mela Melaksanaka Meng
Per- Tapkan skan, ksana n Strategi ukur
nyata Tujuan Menge- kan Isu-Isu dan
an Jangka valuasi, Isu- Pemasaran, Meng
Visi Panjang dan Isu Keuangan, evalu
& Memilih Mana Akuntansi, asi
Misi Strategi jemen Litbang, SIM Kiner
ja

Melakukan
Audit Internal

Gambar 1. Model Komprehensif Manajemen Strategis

(Sumber : David, 2004)

23
3.1.4. Formulasi Strategi

Formulasi strategi merupakan suatu tahapan untuk menentukan aktivitas-

aktivitas yang berhubungan dengan pencapaian tujuan atau disebut juga tahapan

perumusan strategi. Aktivitas-aktivitas yang dimaksud meliputi : (1)

pengembangan misi perusahaan; (2) mengenali peluang dan ancaman eksternal

perusahaan; (3) menetapkan kekuatan dan kelemahan internal; (4) menetapkan

objektif jangka panjang; (5) menetapkan strategi pokok yang perlu

diimplementasikan (David, 2004).

3.1.4.1. Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan

Visi adalah suatu pandangan yang jauh tentang perusahaan dan tujuan

perusahaan dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut

(Dirgantoro, 2001). Pernyataan visi menjawab pertanyaan “Apa yang ingin kita

capai?”. Visi menggambarkan cita-cita perusahaan ke depan dan mengarahkan

misi perusahaan.

Misi adalah pernyataan jangka panjang mengenai tujuan yang

membedakan suatu bisnis dari usaha lain yang serupa. Pernyataan misi menjawab

pertanyaan “Apa bisnis kita?”. Misi dijadikan sebagai standar dan pedoman dalam

melaksanakan kegiatan operasional perusahaan dalam mencapai tujuan organisasi.

Tujuan merupakan pusat dari kegiatan perusahaan yang digunakan sebagai

penilai prestasi perusahaan. Tujuan berperan penting dalam perumusan dan

implementasi strategi perusahaan, karena itu manajemen puncak haru mampu

merumuskan, melembagakan, mengkombinasikan dan menguatkan tujuan

perusahaan melalui perusahaan.

24
3.1.4.2. Analisis Lingkungan Eksternal

Lingkungan eksternal terdiri dari komponen atau variabel lingkungan

yang berada atau berasal dari luar perusahaan. Komponen tersebut berada di luar

jangkauan organisasi dan kendali perusahaan, sehingga perusahaan tidak dapat

melakukan intervensi serta diperlukan tingkat adaptasi yang tinggi terhadapnya.

Lingkungan eksternal dapat dibagi dalam dua kelompok, yaitu :

1. Lingkungan Umum

Lingkungan umum merupakan lingkungan jauh dari perusahaan dalam

tingkatan operasi perusahaan. Lingkungan umum dipengaruhi oleh faktor politik

dan hukum, ekonomi, sosial dan teknologi. Faktor-faktor ini dipengaruhi oleh

variabel-variabel yang dapat menjadi peluang maupun ancaman bagi perusahaan.

Faktor-faktor yang mungkin mempengaruhi lingkungan eksternal perusahan

terlihat pada Tabel 6.

Tabel 6. Daftar Fenomena yang Memungkinkan Menghasilkan Peluang dan

Ancaman Berdasarkan Alat Analisis PEST
POLITIK DAN HUKUM SOSIAL, BUDAYA, DEMOGRAFI
Situasi politik negara Pertumbuhan penduduk
Kebijakan politik luar negeri Kepercayaan
Regulasi dan deregulasi pemerintah Gaya hidup
Peraturan pajak Sikap terhadap mutu produk
Kebijakan subsidi Jumlah penduduk
Kebijakan fiskal dan moneter Tingkat pendidikan rata-rata
Peraturan tenaga kerja Perilaku terhadap pemerintah
Peraturan impor, ekspor, dll Perilaku belanja
Manajemen limbah
EKONOMI TEKNOLOGI
Tingkat Inflasi Perkembangan teknologi dan informasi
Kecenderungan PDB Kecenderungan perkembangan teknologi
Ketersediaan kredit yang unik dalam industri
Pola konsumsi Perkembangan teknologi dasar
Kurs mata uang Perkembangan perilaku masyarakat terhadap
Tingkat pajak teknologi
Tren pertumbuhan ekonomi, dll
Sumber : David, 2004

25
2. Lingkungan Industri

Lingkungan industri merupakan tingkatan lingkungan eksternal perusahan

yang memiliki implikasi relatif lebih spesifik dan langsung terhadap operasional

perusahaan. Analisis lingkungan industri diperlukan dalam penentuan posisi

bertahan terbaik bagi suatu perusahaan dan lingkungannya.

Perumusan strategi bersaing menghubungkan perusahaan dan

lingkungannya. Lingkungan industri terdiri dari hambatan masuk, kekuatan

pembeli, ketersediaan substitusi dan persaingan antar perusahaan. Analisis

lingkungan industri dilakukan berdasarkan konsep Porter’s Competitive Strategy

atau Lima Kekuatan Bersaing (Gambar 2).

Pendatang baru potensial

(Ancaman mobilitas)

Pemasok Pesaing-pesaing industri Pembeli

(Kekuatan (Rival segmen) (Kekuatan
Pemasok) Pembeli)

Pengganti/Substitusi
(Ancaman Substitusi)

Gambar 2. Model Lima Kekuatan Porter

Sumber : David, 2006

Michael Porter mengidentifikasi lima kekuatan yang menentukan struktur

persaingan dalam industri yang dihadapi perusahaan, yaitu :

1. Pesaing-pesaing industri

Persaingan yang tajam merupakan akibat dari sejumlah faktor struktural

yang saling berinteraksi, yaitu :

26
 a. Perkembangan industri, yang akan mempengaruhi tingkat persaingan

dalam merebut pasar

b. Biaya peralihan atau diferensiasi produk

c. Penambahan kapasitas dalam jumlah besar

d. Keragaman dan jumlah pesaing akan menciptakan perbedaan dalam tujuan

dan strategi masing-masing perusahaan

e. Hambatan penghalang keluar yang membuat perusahaan tetap bersaing

dalam bisnis, seperti faktor ekonomis, strategi dan emosional.

2. Ancaman pendatang baru potensial

Kemungkinan masuknya pendatang baru dalam suatu industri dipengaruhi

oleh hambatan memasuki industri dan reaksi dari perusahaan yang sudah ada.

Ada beberapa faktor yang menjadi hambatan memasuki industri, yaitu :

a. Skala ekonomi, yaitu skala yang menggambarkan turunnya biaya satuan

suatu produk apabila volume absolut per periode meningkat

b. Diferensiasi produk, merupakan perusahaan tertentu memiliki identifikasi

merk dan kesetiaan pelanggan

c. Kebutuhan modal, yaitu kebutuhan menanam sumberdaya keuangan

d. Biaya beralih ke pemasok (switching costs), yaitu biaya satu kali (one time

cost) yang harus dikeluarkan pembeli apabila pindah berlangganan dari

produk pemaasok tertentu ke produk pemasok lainnya

e. Akses ke saluran distribusi, yaitu kebutuhan pendatang baru untuk

mengamankan distribusi produknya

f. Biaya tak menguntungkan terlepas dari skala, yaitu beberapa faktor di luar

skala ekonomi pendatang baru seperti : teknologi produk milik sendiri,

27
 penguasaan yang menguntungkan atas bahan baku, lokasi, subsidi

pemerintah, kurva belajar atau pengalaman.

3. Ancaman produk pengganti atau subsitusi

Ancaman produk pengganti dapat berupa harga dari produk pengganti

yang lebih murah, biaya peralihan kepada produk pengganti rendah dan

kecondongan pembeli untuk mencoba produk pengganti

4. Kekuatan tawar-menawar pembeli

Pembeli selalu menginginkan produk berkualitas tinggi, pelayanan yang

baik dan harga yang murah. Kekuatan tawar menawar pembeli akan

meningkat dalam situasi : keterbatasan jumlah pembeli, adanya substitusi,

biaya peralihan rendah, lokasi penjualan mudah dijangkau dan informasi

pembeli mudah dijangkau.

5. Kekuatan tawar-menawar pemasok

Pemasok mempengaruhi tingkat laba yang akan diperoleh perusahaan.

Pemasok memiliki tawar menawar yang kuat apabila menguasai diferensiasi

bahan pasokan, konsentrasi pemasok, kepentingan pelanggan lebih tinggi dan

volume pembelian dikuasai pemasok.

3.1.4.3. Analisis Lingkungan Internal

Lingkungan internal perusahaan terdiri dari kekuatan maupun kelemahan

yang dimiliki oleh perusahaan. Kedua faktor intern ini pasti dimiliki oleh tiap

organisasi atau perusahaan. Lingkungan internal mencakup seluruh komponen

yang terdapat dalam perusahaan dan dapat dikendalikan oleh perusahaan.

Pemahaman yang baik akan lingkungan internal perusahaan akan sangat

membantu dalam proses perencanaan strategi yang dibutuhkan.

28
 Menurut David (2004), bidang fungsional yang menjadi variabel dalam

analisis internal adalah :

1. Fungsi Manajemen, dilakukan dan diterapkan pada struktur organisasi

perusahaan secara keseluruhan, mencakup lima aktivitas dasar yaitu

perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf serta

pengendalian/kontrol.

2. Fungsi Pemasaran, adalah proses mengidentifikasi, mengantisipasi,

menciptakan serta memenuhi kebutuhan pelanggan akan barang atau jasa,

mencakup tujuh fungsi dasar yaitu analisis pelanggan, penjualan produk/jasa,

perencanaan produk/jasa, penetapan harga, distribusi, riset pemasaran dana

analisis peluang.

3. Fungsi Keuangan, merupakan indikator terbaik posisi kompetitif dan daya

tarik perusahaan. Hal ini apat dilihat dari rasio keuangan perusahaan yang

mencakup rasio likuiditas, leverage, aktivitas, profitabilitas dan pertumbuhan.

4. Fungsi Produksi/Operasi, terdiri dari seluruh aktivitas yang mengubah input

menjadi barang atau jasa, mencakup lima fungsi dasar yaitu proses, kapasitas,

persediaan, tenaga kerja dan kualitas.

5. Fungsi Penelitian dan Pengembangan (Litbang), terdiri dari aktivitas yang

dilakukan untuk meningkatkan kemampuan kompetitif perusahaan, biasanya

diarahkan pada produk-produk baru.

6. Fungsi Sistem Informasi Manajemen (SIM), berguna untuk memperbaiki

kinerja perusahaan melalui perbaikan kualitas keputusan manajerial. SIM

berisi database catatan penting yang sangat berguna bagi perusahaan.

29
3.1.4.4. Matriks Internal-External (IE)

Matriks IE merupakan salah satu parameter yang meliputi kekuatan

internal dan pengaruh eksternal perusahaan untuk merumuskan alternatif strategi.

Matriks IE menggambarkan posisi perusahaan sehingga alternatif strategi yang

diusulkan sesuai dengan kondisi perusahaan. Matriks IE diperoleh melalui matriks

External Factor Evaluation (EFE) dan Internal Factor Evaluation (IFE). Matriks

IE sangat baik digunakan untuk merumuskan alternatif strategi karena tiap divisi

dalam perusahaan akan dianalisis secara detail.

Matriks IE merupakan gabungan matriks EFE dan IFE yang terdiri dari

sembilan macam sel yang memperlihatkan kombinasi total nilai terbobot dari

matriks EFE dan IFE. Matriks IE dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki

implikasi strategi berbeda yaitu tumbuh-bina (growth and build), pertahankan-

pelihara (hold and maintain) serta panen atau divestasi (harvest or divest).

3.1.4.5. Analisis SWOT

Analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) sangat berguna

dalam proses pembuatan keputusan strategis dalam berbagai situasi bisnis.

Analisis SWOT didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan

peluang, tetapi secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman

(Rangkuti, 2000). Walaupun cenderung sederhana dan bersifat langsung dalam

penggunaannya, namun dapat menyajikan suatu analisis yang komprehensif dan

akurat tentang usaha yang dilaksanakan (Sulastiyono, 1999). Analisis ini

menyediakan kerangka yang baik dalam menggambarkan strategi, posisi dan arah

perusahaan.

30
 Kekuatan merupakan keunggulan yang dimiliki perusahaan yang dapat

membuka peluang yang lebih luas bagi perusahaan untuk upaya pengembangan.

Kelemahan merupakan setiap kekurangan yang terdapat dalam sumberdaya

maupun keahlian yang dimiliki perusahaan.

Peluang atau kesempatan merupakan peristiwa-peristiwa di lingkungan

luar yang memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan keuntungan. Ancaman

merupakan bahaya atau masalah yang dapat menghancurkan kedudukan

perusahaan. Sesuatu yang menjadi peluang bagi sebuah perusahaan dapat menjadi

ancaman bagi perusahaan lain, begitu juga sebaliknya.

3.1.4.6. Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif

Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif atau Quantitative Strategic

Planning Matrix (QSPM) merupakan suatu alat untuk melakukan evaluasi pilihan

alternatif secara objektif, menetapkan daya tarik relatif dari tindakan alternatif

yang layak dan memutuskan strategi mana yang terbaik. Matriks QSPM mampu

mengintegrasikan faktor internal dan eksternal yang relevan terhadap proses

keputusan.

Dalam beberapa hal, QSPM memiliki beberapa kelebihan dan kekurangan,

yaitu : (1) strategi dapat diperiksa secara berurutan atau bersamaan; (2) tidak ada

batas jumlah strategi yang dapat diperiksa atau dievaluasi; (3) membutuhkan

ketelitian dalam memadukan faktor-faktor eksternal dan internal yang terkait

dalam proses keputusan.

31
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional

Dalam menjalankan kegiatan usahanya, Restoran Rice Bowl Botani

Square dihadapkan pada berbagai masalah baik internal maupun ekternal yang

berdampak pada biaya produksi dan penerimaan penjualan. Akan tetapi, restoran

ini juga memiliki peluang dan keunggulan yang dapat digunakan untuk

menghadapi masalah yang ada. Oleh karena itu, perlu dilakukan penyusunan

strategi dan tindakan nyata untuk menghadapi situasi tersebut dengan alat analisis

dan teori yang tepat dan sesuai.

Proses perumusan strategi pengembangan diawali dengan penetapan visi,

misi dan tujuan Restoran Rice Bowl. Pengenalan akan visi, misi dan tujuan

perusahaan akan membantu fokus dalam mengarahkan proses analisis pada

pencapaian tujuan akhir.

Tahap analisis selanjutnya adalah mengidentifikasi permasalahan yang

dihadapi restoran saat ini, kemudian dilakukan analisis lingkungan eksternal dan

internal yang dimiliki oleh restoran dalam mencapai tujuannya. Analisis eksternal

mencakup lingkungan politik, ekonomi, sosial budaya dan teknologi. Analisis

lingkungan industri dilakukan dengan model lima kekuatan Porter. Analisis

lingkungan internal mencakup bidang fungsional perusahaan, yaitu manajemen,

pemasaran, produksi/operasi, keuangan, penelitian dan pengembangan serta

sumberdaya manusia.

Variabel-variabel eksternal dan internal yang telah dianalisis kemudian

akan dijabarkan dalam matriks EFE dan IFE. Total skor kedua matriks tersebut

dipadukan ke dalam matriks IE untuk mengetahui posisi perusahaan. Kemudian

32
dengan menggunakan analisis SWOT akan diperoleh alternatif-alternatif strategi

bagi pengembangan bisnis restoran.

Tahap terakhir adalah pengambilan keputusan alternatif strategi yang

paling tepat bagi Restoran Rice Bowl yang sesuai dengan kondisi internal

perusahaan dengan menggunakan alat analisis QSPM. Hasil yang diperoleh

melalui QSPM akan menghasilkan urutan prioritas strategi-strategi pengembangan

yang dapat dilakukan Restoran Rice Bowl.

33
 Manajemen Restoran Rice Bowl
Botani Square Bogor

Visi, Misi dan Tujuan

Adanya konsep baru sebagai oriental semi fastfood restaurant

membutuhkan serangkaian strategi pengembangan usaha yang tepat

Analisis Analisis
Lingkungan Lingkungan
Eksternal Internal

Lingkungan Lingkungan - Manajemen

Umum : Industri - Pemasaran
- Politik & Hukum (Lima Kekuatan - Keuangan
- Sosbud &Demografi Porter) - Produksi /
- Ekonomi Operasi
- Teknologi - Litbang
- SIM

Matriks EFE Matriks IFE

Matriks IE dan Analisis SWOT

Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

Alternatif Strategi Pengembangan Usaha

Restoran Rice Bowl Botani Square

Gambar 3. Kerangka Pemikiran Operasional Analisis Strategi

Pengembangan Usaha Restoran Rice Bowl Botani Square

34
 BAB IV
METODE PENELITIAN

4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian

Lokasi penelitian bertempat di Restoran Rice Bowl Botani Square, Bogor.

Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan

bahwa Restoran Rice Bowl merupakan pionir oriental semi fastfood restaurant di

Indonesia, dan merupakan satu-satunya restoran cabang yang berada di Kota

Bogor hingga saat ini.

Penelitian ini dilakukan dengan metode studi kasus, yaitu penelitian

tentang status subjek penelitian yang berkenaan dengan suatu fase spesifik atau

khas dari keseluruhan personalitas. Tujuan metode ini adalah untuk memberikan

gambaran subjek penelitian secara rinci. Penelitian dilaksanakan pada bulan

Februari sampai dengan April 2008.

4.2. Jenis dan Sumber Data

Penelitian ini menggunakan data primer dan data sekunder. Data primer

berupa wawancara mendalam (indepth interview) secara langsung kepada pihak

manajemen Restoran Rice Bowl. Responden yang dipilih adalah store manager,

assistant store manager dan captain. Ketiganya dipilih karena dianggap

mengetahui informasi mendalam mengenai kondisi internal dan eksternal restoran

secara mendalam. Selain itu, informasi diperoleh dari pihak luar yang memahami

kondisi pariwisata di Kota Bogor, yaitu Kepala Dinas Informasi Kepariwisataan

dan Kebudayaan Kota Bogor serta Perhimpunan Hotel dan Restoran Indonesia.

35
 Data sekunder diperoleh dari berbagai media, perusahaan dan instansi

terkait. Sumber data sekunder dalam penelitian ini diperoleh dari Dinas Informasi

Kepariwisataan dan Kebudayaan Kotamadya Bogor, Dewan Perwakilan Rakyat

Daerah Kota Bogor, Badan Pusat Statistik (BPS) Kota Bogor dan BPS Jawa

Barat. Perolehan data sekunder juga didapatkan dari media internet dan artikel

surat kabar, jurnal dan majalah.

4.3. Metode Pengolahan dan Analisis Data

Metode pengolahan dan analisis data yang digunakan adalah metode

analisis kualitatif dan kuantitatif. Adapun langkah-langkah yang dilakukan dalam

penelitian ini adalah :

1. Mengumpulkan data dan informasi mengenai kondisi objek penelitian

untuk kemudahan dalam proses analisis lebih lanjut

2. Melakukan kajian situasi objek penelitian baik secara internal maupun

eksternal serta mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi

perusahaan untuk mengetahui posisi perusahaan saat ini

3. Menentukan alternatif dan prioritas strategi yang tepat bagi objek

penelitian.

Dalam analisis pengolahan data akan digunakan Analisis SWOT

(Strength, Weakness, Opportunity, Threat) untuk mengidentifikasi alternatif

kebijakan yang sesuai dengan kebutuhan Restoran Rice Bowl. Analisis ini

diperoleh dari matriks IFE, matriks EFE serta matriks IE. Sedangkan untuk

proses pemilihan keputusan strategis yang paling tepat akan digunakan metode

QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix).

36
4.3.1. Analisis Deskriptif

Analisis deskriptif bertujuan untuk mendefinisikan visi, misi dan tujuan

perusahaan, karakteristik produk yang dihasilkan, tingkat pencapaian target

penjualan, kegiatan pemasaran, personalia, produksi/operasi, penelitian dan

pengembangan serta sistem informasi yang digunakan perusahaan. Analisis ini

untuk menggambarkan kondisi riil perusahaan.

4.3.2. Analisis Tiga Tahap Formulasi Strategi

Kerangka tiga tahap formulasi strategi terdiri dari tahap masukan (input),

tahap pencocokan dan tahap keputusan. Analisis tiga tahap formulasi strategi yang

digunakan dalam penelitian ini meliputi analisis lingkungan eksternal dan internal

(IFE dan EFE), analisis matriks IE, analisis SWOT dan analisis QSPM.

4.3.2.1.Tahap Masukan (Input)

Tahap input meliputi proses analisis faktor-faktor internal dan eksternal

yang mempengaruhi perusahaan. Analisis eksternal dilakukan untuk

mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. Secara

ringkas analisis ini disajikan dalam Matriks External Factor Evaluation (EFE).

Analisis internal dilakukan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan yang

dimiliki oleh perusahaan. Analisis ini akan disajikan dalam matriks Internal

Factor Evaluation (IFE).

Adapun tahap-tahap dalam penyusunan matriks EFE dan IFE adalah :

1. Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal Perusahaan

Dalam tahap pengidentifikasian faktor eksternal dan internal dilakukan

dengan mendaftarkan seluruh kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan

37
serta peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Dalam penyajian dalam

matriks, faktor yang bersifat positif (kekuatan dan peluang) ditulis sebelum faktor

yang bersifat negatif (kelemahan dan ancaman).

2. Pemberian Bobot Faktor

Pada analisis internal dan eksternal, penentuan bobot dilakukan dengan

mengajukan kuesioner kepada pihak manajemen atau ahli strategi dengan

menggunakan metode pairwise comparison (Kinnear dan Taylor, 2001). Bobot

menunjukkan tingkat kepentingan relatif suatu faktor terhadap keberhasilan

perusahaan dalam suatu industri (industry-based).

Penentuan bobot setiap faktor menggunakan skala yang akan digunakan

untuk pengisian kolom pada matriks. Skala yang digunakan adalah :

1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal

2 = Jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal

3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal

Tabel 7. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal

Faktor Strategis Internal A B C D .... Total Bobot
A
B
C
D
....
Total
Sumber : Kinnear and Taylor, 2000

Tabel 8. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal

Faktor Strategis Eksternal A B C D .... Total Bobot
A
B
C
D
....
Total
Sumber : Kinnear and Taylor, 2000

38
 Bobot tiap faktor diperoleh dengan menentukan nilai tiap faktor terhadap

total nilai faktor. Bobot yang diberikan pada tiap faktor berada pada kisaran 0,0

(tidak penting) hingga 1,0 (paling penting). Faktor-faktor yang memiliki pengaruh

besar pada perusahaan diberikan bobot yang tinggi, tanpa mempedulikan apakah

faktor tersebut kelemahan atau kekuatan serta peluang atau ancaman. Jumlah

seluruh bobot yang diberikan pada tiap faktor harus sama dengan 1,0.

3. Pemberian Rating (Peringkat)

Menurut David (2006), rating (peringkat) menggambarkan seberapa besar

efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor strategis yang ada

(company-based). Penilaian rating untuk lingkungan eksternal diberikan dalam

skala dengan pembagian sebagai berikut : 4 = respon perusahaan superior, 3 =

respon perusahaan diatas rata-rata, 2 = respon perusahaan rata-rata, dan 1 = respon

perusahaan jelek. Sedangkan untuk lingkungan internal diberikan dalam skala

sebagai berikut : 4 = kekuatan utama, 3 = kekuatan minor, 2 = kelemahan minor

dan 1 = kelemahan utama.

4. Perkalian Bobot dan Peringkat

Langkah selanjutnya adalah menentukan nilai tertimbang tiap faktor yang

diperoleh dari perkalian bobot dengan rating (peringkat) setiap faktor. Nilai

tertimbang setiap faktor kemudian dijumlahkan untuk memperoleh total nilai

tertimbang bagi organisasi (David, 2006).

39
Tabel 9. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
Faktor-Faktor Bobot Rating Nilai tertimbang
Internal Kunci (a) (b) (c) = (a) x (b)
Kekuatan
1 ........................... ....... ....... ..............
2 ........................... ....... ....... ..............
3 ........................... ....... ....... ..............
Kelemahan
1 ........................... ....... ....... ..............
2 ........................... ....... ....... ..............
3 ........................... ....... ....... ..............
Jumlah 1,0 ..............
Sumber : David, 2006

Tabel 10. Matriks Internal Factor Evaluation (EFE)

Faktor-Faktor Bobot Rating Nilai tertimbang
Internal Kunci (a) (b) (c) = (a) x (b)
Peluang
1 ........................... ....... ....... ..............
2 ........................... ....... ....... ..............
3 ........................... ....... ....... ..............
Ancaman
1 ........................... ....... ....... ..............
2 ........................... ....... ....... ..............
3 ........................... ....... ....... ..............
Jumlah 1,0 ..............
Sumber : David, 2006

Total nilai tertimbang pada matriks IFE dan EFE akan berada pada kisaran

1,0 (terendah) hingga 4,0 (tertinggi), dengan nilai rata-rata 2,5. Semakin tinggi

total nilai tertimbang perusahaan pada matriks IFE atau EFE mengindikasikan

perusahaan merespon kekuatan dan kelemahan (faktor internal) atau peluang dan

ancaman (faktor eksternal) dengan sangat baik pula, begitu pula sebaliknya.

4.3.2.2.Tahap Pencocokan

Tahap pencocokan merupakan tahap untuk mencocokkan peluang dan

ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal berdasarkan

40
informasi yang didapatkan pada tahap input. Alat analisis yang digunakan dalam

penelitian ini untuk tahap pencocokan adalah Matriks Internal External (IE) dan

Matriks Strength-Weakness-Opportunity-Threat (SWOT).

1. Matriks Internal-Eksternal (IE)

Matriks IE berguna untuk memetakan posisi perusahaan pada saat ini.

Matriks IE didasari pada dua dimensi yaitu total nilai tertimbang IFE dan total

nilai tertimbang EFE. Total nilai tertimbang IFE ditempatkan pada sumbu x dan

total nilai tertimbang EFE pada sumbu y.

TOTAL NILAI TERTIMBANG IFE

Kuat Rata- Rata Lemah

3,0 – 4,0 2,0 – 2,9 1,0 – 1,99
TOTAL Tinggi I II III
NILAI 3,0 – 4,0 (Growth and Build) (Growth and Build) (Hold and Maintain)
TERTIM-
BANG Rata-Rata IV V VI
EFE 2,0-2,99 ( Growth and Build) (Hold and Maintain) (Harvest or divest)

Rendah VII VIII IX

1,0-1,99 (Hold and maintain) (Harvest or divest) (Harvest or divest)

Gambar 4. Matriks IE
Sumber : David, 2006

Matriks IE terbagi atas tiga daerah utama dengan implikasi strategi

berbeda, yaitu :

a. Divisi pada sel I, II, IV dapat melaksanakan strategi growth and build

(kembangkan dan bangun). Strategi yang umum diterapkan adalah strategi

intensif (penetrasi pasar, pengembangan produk, pengembangan produk) atau

strategi integratif (integrasi ke belakang, ke depan, horizontal).

41
b. Divisi pada sel III, V, VII dapat melaksanakan strategi hold and maintain

(jaga dan pertahankan). Strategi yang umum diterapkan adalah penetrasi pasar

dan pengembangan produk.

c. Divisi pada sel VI, VIII, IX dapat melaksanakan strategi harvest or divest

(mengambil hasil atau melepaskan). Strategi yang umum diterapkan adalah

strategi divestasi, diversifikasi konglomerat dan likuidasi.

2. Analisis Matriks Strength-Weakness-Opportunity-Threat (SWOT)

Matriks SWOT berguna untuk mencocokkan faktor internal dan eksternal

perusahaan yang membantu pengembangan empat tipe alternatif strategi, yaitu

strategi S-O (Strength-Opportunity), strategi W-O (Weakness-Opportunity),

strategi S-T (Strength-Threat) dan strategi W-T (Weakness-Threat).

Adapun langkah-langkah untuk penyusunan matriks SWOT adalah :

1. Menentukan faktor-faktor peluang eksternal perusahaan

2. Menentukan faktor-faktor ancaman eksternal perusahaan

3. Menentukan faktor-faktor kekuatan perusahaan

4. Menentukan faktor-faktor kelemahan perusahaan

5. Menyesuaikan kekuatan internal dengan peluang eksternal (strategi SO)

6. Menyesuaikan kelemahan internal dengan peluang eksternal (strategi WO)

7. Menyesuaikan kekuatan internal dengan ancaman eksternal (strategi ST)

8. Menyesuaikan kelemahan internal dengan ancaman eksternal (strategi WT)

Analisis Matriks SWOT akan menghasilkan beberapa alternatif strategi

yang dapat dipilih perusahaan dalam mengembangkan usahanya.

42
Gambar 5. Matriks SWOT
OPPORTUNITIES (O)
Tuliskan peluang
THREATS (T)
Tuliskan ancaman
Sumber : David, 2006
STHRENGTHS (S) WEAKNESSES (W)
Tuliskan kekuatan Tuliskan kelemahan
STRATEGI S-O STRATEGI W-O
Gunakan kekuatan untuk Atasi kelemahan dengan
memanfaatkan peluang memanfaatkan peluang
STRATEGI S-T STRATEGI W-T
Gunakan kekuatan untuk Minimalkan kelemahan
menghindari ancaman dan hindari ancaman

4.3.2.3.Tahap Keputusan

Tahap keputusan merupakan tahapan akhir dalam formulasi strategi, yaitu

menetapkan alternatif strategi mana yang paling baik atau yang menjadi prioritas

perusahaan untuk terlebih dahulu dilaksanakan. Alat analisis pada tahap

keputusan yang digunakan adalah Quantitative Strategic Planning Matrix

(QSPM). Analisis QSPM memungkinkan perusahaan untuk mengevaluasi

alternatif strategi secara objektif, berdasarkan faktor keberhasilan internal dan

eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya (David, 2006).

Langkah-langkah penyusunan strategi terpilih melalui analisis QSPM

adalah sebagai berikut :

1. Membuat daftar peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan

kelemahan internal perusahaan. Informasi faktor-faktor eksternal dan

internal diperoleh dari matriks IFE dan EFE.

2. Memberikan bobot untuk tiap faktor internal dan eksternal yang sama

dengan bobot tiap faktor pada IFE dan EFE.

3. Mengevaluasi dan identifikasi strategi alternatif yang layak

diimplementasikan dari hasil analisis SWOT.

43
 4. Menentukan nilai daya tarik relatif (Attractiveness Score – AS) untuk tiap

alternatif strategi terpilih. Jangkauan nilai daya tarik adalah 1 = tidak

menarik, 2 = agak menarik, 3 = menarik, 4 = sangat menarik.

5. Menghitung total nilai daya tarik (Total Attractive Score – TAS) melalui

perkalian bobot tiap faktor dengan AS tiap baris.

6. Menghitung jumlah total TAS pada masing-masing kolom strategi

alternatif strategi terpilih. Strategi dengan nilai TAS yang tertinggi adalah

strategi yang paling layak untuk diimplementasikan.

Tabel 11. Matriks QSP

Faktor Utama Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi ...
AS TAS AS TAS AS TAS
Faktor Eksternal
-
-
Faktor Internal
-
-
Sumber : David, 2006

44
 BAB V

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

5.1. Sejarah dan Perkembangan Perusahaan

PT Batara Aulia Sejahtera merupakan perusahaan yang bergerak dalam

bidang restoran yang mengelola Restoran Rice Bowl. Restoran Rice Bowl berada

dibawah naungan PT Rice Bowl Indonesia (PT RBI) yang berdiri pada tahun

2002, dan merupakan usaha restoran milik lokal yang dikembangkan dengan

sistem pengelolaan owner (ditangani langsung oleh pusat). Hingga saat ini

terdapat 22 gerai Rice Bowl di seluruh Indonesia yang tersebar di Jakarta,

Tangerang, Bogor, Bandung, Surabaya, Pekanbaru dan Palembang. Restoran Rice

Bowl yang dikelola secara waralaba dimulai pada tahun 2004 dengan jumlah

sembilan gerai hingga saat ini, sedangkan sisanya dikelola langsung oleh PT RBI

(owner).

Restoran Rice Bowl merupakan pionir restoran dengan konsep oriental

semi fastfood. Konsep ini diadopsi dari sebuah restoran oriental di Amerika

Serikat, yaitu Panda Express yang telah sukses memiliki 500 outlet. Minat

masyarakat Indonesia terhadap makanan oriental dan kesibukan masyarakat

perkotaan yang semakin tinggi merupakan peluang besar yang mendorong

munculnya konsep oriental semi fastfood di Indonesia. Ide inilah yang mendorong

Bapak Santo, Presiden Direktur PT Batara Aulia Sejahtera untuk mendirikan PT

RBI.

Restoran Rice Bowl Botani Square merupakan satu-satunya restoran

cabang Bogor yang dikelola secara langsung oleh PT RBI. Restoran ini didirikan

45
pada bulan Agustus 2006, bersamaan dengan didirikannya Botani Square.

Restoran ini dipimpin oleh seorang store manager yang bernama Bapak Irpan

Dodi.

Dalam melakukan kegiatan usahanya, pihak manajemen Rice Bowl Botani

Square bertanggung jawab penuh pada PT RBI. Pihak manajemen Rice Bowl

Botani Square berhak melakukan upaya-upaya pengembangan bagi

perusahaannya dengan adanya persetujuan dari pusat dan sesuai dengan standar

operasional perusahaan (SOP).

5.2. Visi, Misi dan Nilai Perusahaan

Rice Bowl berpedoman pada visi dan misi yang telah ditetapkan dalam

menentukan arah dan tujuan kegiatan bisnis perusahaan. Visi restoran ini adalah

“Menjadi Restoran Keluarga yang Terkenal dan Terbaik di Indonesia”, dan

misinya adalah “Rice Bowl mempunyai komitmen untuk menyajikan masakan

dengan kualitas dan citarasa tinggi, mutu pelayanan yang memuaskan dan

lingkungan yang menyenangkan”.

Restoran Rice Bowl memiliki nilai-nilai yang menjadi dasar perilaku

perusahaan dalam menjalankan usahanya. Nilai-nilai ini sangat dipegang teguh

oleh seluruh tim manajemen dan karyawan restoran, yaitu : (1) Sense of belonging

(rasa memiliki); (2) Sense of Responsible (rasa tanggung jawab); (3) Openness

(keterbukaan); (4) Team work (kerjasama); (5) Human relation (supel dan

familiar); dan (6) Trust (dapat dipercaya).

Kemampuan Restoran Rice Bowl dalam menggerakkan usahanya

dikarenakan adanya komitmen tinggi pada visi, misi dan nilai-nilai perusahaan.

Ketekunan dan kerja keras telah membawa Rice Bowl menjadi salah satu bisnis

46
restoran yang paling menguntungkan di Indonesia. Pada tahun 2006, PT. RBI

meraih penghargaan “Prospective Franchise & Business Concept 2006” dari

Majalah Info Franchise Indonesia. Konsistensi dan fokus yang dimiliki

perusahaan adalah hal yang utama dalam memperoleh kepercayaan konsumen.

5.3. Konsep Oriental Semi Fastfood

Restoran Rice Bowl merupakan pionir restoran dengan konsep oriental

semi fastfood. Nama Rice Bowl memiliki arti „mangkuk nasi‟ yang membawa

pesan yang jelas pada konsumen, bahwa Restoran Rice Bowl merupakan restoran

keluarga yang mayoritas menunya adalah masakan oriental dan dapat dipesan

dengan penyajian dalam mangkuk yang khas.

Pengembangan usaha Restoran Rice Bowl sebagian besar berada di mall-

mall. Hal ini sengaja dikembangkan untuk mendukung konsep oriental

semifastfood tersebut, dimana mall dan restoran saat ini telah menjadi gaya hidup

masyarakat modern dalam memenuhi kebutuhannya.

Konsep oriental semi fastfood ala Rice Bowl berbeda dengan makanan

fastfood lainnya. Makanan hanya dimasak setelah ada pesanan konsumen,

sehingga makanan masih dalam keadaan baru matang dan fresh. Selain itu

penyajian makanan dilakukan dalam waktu kurang dari 20 menit. Konsep oriental

semi fastfood ini juga menyajikan makanan yang lebih sehat daripada American

fastfood (junk food) pada umumnya, karena rendah lemak dan kalori serta

mengandung banyak sayuran.

47
5.4. Lokasi dan Letak Perusahaan

Restoran Rice Bowl Botani Square terletak di pusat perbelanjaan terbesar

di Kota Bogor yaitu Botani Square. Botani Square terletak di Baranangsiang, yang

merupakan pusat kota Bogor sekaligus pintu masuk kota Bogor. Restoran Rice

Bowl terdapat di ground floor Botani Square, tepatnya di depan Giant

Hypermarket. Lokasi usaha restoran yang berada di pusat perbelanjaan terbesar

(megamall) di Kota Bogor sangat mempengaruhi lingkungan usaha restoran.

Restoran Rice Bowl Botani Square merupakan restoran tipe independent,

yaitu restoran dengan luas tempat sebesar 300 m2. Ruangan ini memiliki kapasitas

pengunjung sebanyak 80 orang. Tingkat pergantian (turn over) pengunjung cukup

tinggi, yaitu sekitar 15-20 menit per meja. Restoran ini memiliki konsep open

kitchen sehingga seluruh kegiatan karyawan dapat dilihat oleh pelanggan, dan

table service untuk memudahkan konsumen dengan hanya melakukan pemesanan

di meja melalui menu yang tersedia.

Restoran Rice Bowl Botani Square menghadirkan konsep family

restaurant dengan konsep simple modern, sederhana dan santai. Ruangan restoran

ini sangat terbuka, tidak memiliki pintu masuk maupun dinding pembatas. Hal ini

menggambarkan bahwa Restoran Rice Bowl menyambut para pengunjung yang

datang dengan tangan terbuka dan penuh rasa kekeluargaan.

Fasilitas yang dimiliki restoran antara lain wastafel, hand dryer, dan fan

(kipas angin). Dekorasi ruangan juga ditampilkan dengan sederhana, yaitu lampu

hias serta dinding bagian depan dan belakang yang bergambarkan menu masakan

Rice Bowl. Konsep dekorasi yang minimalis ini cukup menggambarkan identitas

Restoran Rice Bowl sebagai restoran oriental food.

48
5.5. Struktur Organisasi Perusahaan

Struktur organisasi Restoran Rice Bowl Botani Square merupakan struktur

organisasi fungsional, dimana dilakukan pengelompokkan dan pembagian tugas

berdasarkan fungsi bisnis restoran. Struktur organisasi ini dijalankan oleh 31

orang karyawan yang terlatih. Bagan Struktur Organisasi Restoran Rice Bowl

Botani Square dapat dilihat pada Lampiran 1.

Setiap karyawan memiliki jobdesk masing-masing sesuai jabatannya.

Namun pada hari libur atau akhir pekan, setiap karyawan dapat melakukan

jobdesk lain bila dibutuhkan. Adapun susunan jobdesk karyawan Restoran Rice

Bowl Botani Square adalah sebagai berikut :

1. Store Manager

Bertanggung jawab penuh kepada PT Rice Bowl Indonesia untuk

melaporkan kondisi restoran baik operasional maupun keuangan

Sebagai pemimpin bagi seluruh tim manajemen Restoran Rice Bowl

Botani Square

Melakukan proses recruitment, training dan evaluasi bulanan karyawan

2. Assistant Store Manager

Menggantikan tugas dan tanggung jawab store manager bila sedang tidak

ada di tempat

Membantu store manager dalam membuat laporan kinerja maupun

keuangan restoran

Melakukan input data pemesanan dan penerimaan barang dan bahan baku

3. Captain

Mengawasi para karyawan dalam melakukan tugas dan tanggung jawab

49
 Mengatur jadwal kerja (shift) karyawan

Membantu kasir dalam menyiapkan laporan kas harian

4. Chasier Pantry

Selalu standby di meja kasir untuk menghitung bill pesanan konsumen

Membuat laporan kas harian serta melakukan input data pengelauaran dan

pemasukan harian

5. Greeter

Membagikan leaflet bagi para pengunjung Botani Square

Menyambut dan menyapa pengunjung yang datang ke restoran, serta

mengantarkan pengunjung ke meja yang kosong

6. Waiter/ss

Melayani pesanan makanan/minuman konsumen

Mengantarkan pesanan ke meja konsumen dan memberikan bill pesanan

7. Chief Cook

Kepala bagian dapur yang memimpin kegiatan karyawan bagian dapur

Memasak makanan yang rumit dan perlu keahlian khusus

8. Cook

Memasak menu makanan yang dipesan oleh konsumen

9. BBQ

Memanggang atau membakar daging bebek atau ayam

10. Butcher

Karyawan yang bekerja untuk menyiapkan pesanan konsumen yang

berupa minuman atau dessert

50
11. Cook Helper

Membantu karyawan cook, terutama pada waktu pengunjung sangat ramai

Mengerjakan garnish atau topping pada makanan untuk siap disajikan

12. Food Checker

Memilah-milah makanan dan minuman ke dalam nampan sesuai pesanan

konsumen

Memastikan pesanan yang akan diantarkan sesuai dengan pesanan

13. Dishwasher

Membersihkan meja pengunjung yang telah selesai digunakan

Mencuci peralatan makan maupun peralatan dapur

Rice Bowl Botani Square sangat mementingkan keterampilan dan keahlian

karyawan restoran. Karyawan yang berkualitas, terampil dan terlatih merupakan

salah satu modal dasar perusahaan untuk mempertahankan pelanggan dan

memenangkan persaingan. Perekrutan karyawan Rice Bowl Botani Square

dilakukan sepenuhnya oleh store manager, dan hak training calon karyawan

diambil sepenuhnya oleh training centre PT RBI. Dalam melakukan perekrutan

karyawan, pihak manajemen Rice Bowl Botani Square dapat memberikan

rekomendasi ataupun menyerahkan sepenuhnya kepada PT RBI untuk merekrut

karyawan baru sesuai persyaratan yang dibutuhkan.

5.6. Kegiatan Operasional dan Budaya Kerja Perusahaan

Restoran Rice Bowl Botani Square mulai buka pada pukul 08.00 WIB

sampai dengan pukul 22.00 WIB setiap hari Senin hingga Minggu. Jam kerja

karyawan dibagi atas tiga shift, yaitu shift I dimulai pukul 08.00 WIB sampai

51
14.00, shift II dimulai pukul 11.00 sampai 17.00 dan shift III dimulai pukul 16.00

WIB sampai 22.00 WIB. Setiap karyawan diwajibkan datang maksimal 20 menit

sebelum shift-nya dimulai. Karyawan diwajibkan tiba dalam kondisi siap untuk

bekerja.

Restoran Rice Bowl Botani Square memiliki disiplin tinggi dalam

menetapkan dan menjalankan tata tertib karyawan. Setiap karyawan wajib hadir

tepat waktu, dan bila terlambat akan dikenakan denda tergantung waktu

keterlambatan. Selain itu, setiap karyawan memperoleh hari libur (day off) satu

kali dalam seminggu dari hari Senin sampai Jumat. Setiap karyawan operasional

wajib masuk dan bekerja pada hari Minggu atau libur nasional. Peraturan ini

ditetapkan mengingat jumlah pengunjung lebih banyak pada hari Minggu dan hari

libur, sehingga dibutuhkan tenaga kerja lebih banyak.

Restoran Rice Bowl Botani Square memiliki moto yang menjadi panduan

bagi karyawan dalam bekerja. Moto “CERIA” yang dimiliki ini terdiri dari lima

teladan sikap karyawan dalam bekerja, yaitu : 1) Cepat, yaitu bergerak cepat

dalam melayani customer dan mengantisipasi keadaan; 2) Enerjik, yaitu semangat,

positive thinking, dan excellence performance dalam bekerja; 3) Ramah, yaitu

sabar, sopan dan ramah; 4) Inisiatif, yaitu selalu memperhatikan kebutuhan

customer dan membantu tim; 5) Aku Senyum, yaitu selalu tersenyum dengan

tulus selama berbicara dan berinteraksi dengan customer.

Budaya kerja yang diterapkan Restoran Rice Bowl Botani Square adalah

DQSC (Discipline, Quality, Service, Cleanliness). Budaya disiplin mecakup

disiplin diri, disiplin waktu dan disiplin prosedur kerja. Kualitas yang dijaga

perusahaan mencakup kualitas SDM, bahan baku dan peralatan. Service

52
(pelayanan) mencakup eleman people (manusia), process (proses) dan product

(produk). Cleanliness (kebersihan) mencakup kebersihan diri, peralatan kerja dan

area kerja.

Restoran Rice Bowl Botani Square memiliki Standar Operasional

Prosedur (SOP) yang jelas dan terarah. Adanya SOP membantu pihak manajemen

dan karyawan untuk mencapai visi dan misinya. SOP berisi seluruh standar

prosedur yang harus dilakukan karyawan, baik tentang kualitas barang dan bahan

baku, sikap kepemimpinan, cara melayani konsumen hingga standar penetapan

porsi menu.

5.7. Strategi Pengembangan Usaha Restoran Rice Bowl Saat Ini

Selama kurun waktu dua tahun berdirinya Restoran Rice Bowl Botani

Square, store manager memiliki peranan terpenting dalam proses pengambilan

keputusan pelaksanaan strategi pengembangan usaha restoran. Strategi

pengembangan yang selama ini dilakukan oleh restoran hingga saat ini masih

sangat terbatas.

Restoran Rice Bowl Botani Square menyadari potensi pasar yang ada di

Kota Bogor. Potensi pasar yang semakin besar serta didukung dengan adanya

pertumbuhan mall di Kota Bogor mendorong pihak manajemen untuk

mengembangkan usahanya. Hal ini bertujuan untuk memperluas jangkauan

konsumen di Kota Bogor.

Pihak manajemen Restoran Rice Bowl Botani Square cenderung

melakukan strategi pengembangan usaha hanya dalam lingkungan internalnya

saja. Strategi yang dilakukan dengan memanfaatkan lingkungan eksternalnya

masih cenderung minim. Sebelumnya, pihak Restoran Rice Bowl pernah

53
membuka outlet restoran di Bogor Trade Mall pada tahun 2002. Akan tetapi,

pengelolaan yang kurang baik serta kurangnya daya tarik BTM sebagai pusat

perbelanjaan menyebabkan outlet tersebut harus gulung tikar.

Pihak manajemen Restoran Rice Bowl Botani Square hingga saat ini

melakukan strategi pengembangan yang berfokus pada pemasaran di dalam

Botani Square saja. Strategi yang dilakukan adalah strategi promosi harga melalui

paket menu murah, serta strategi promosi iklan melalui penyebaran leaflet bagi

pengunjung Botani Square.

54
 BAB VI
ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN

Analisis lingkungan bisnis perusahaan merupakan suatu cara untuk

mendapatkan suatu kemampuan strategis dengan mengintegrasikan antara

peluang-peluang yang ada dengan kemampuan atau kekuatan yang dimiliki

perusahaan, untuk dapat mengantisipasi adanya ancaman dari luar perusahaan dan

mengatasi kelemahan-kelemahan yang ada (Wheelen dan Hunger, 1992).

Restoran Rice Bowl Botani Square dipengaruhi oleh lingkungan eksternal

dan internal yang ada di sekitarnya. Hasil analisis penelitian ini menggambarkan

kondisi eksternal dan internal yang mempengaruhi jalannya operasional

perusahaan dan mempengaruhi perencanaan strategis yang sesuai dengan kondisi

lingkungan tersebut.

6.1. Analisis Lingkungan Eksternal

6.1.1. Lingkungan Umum

Lingkungan umum adalah faktor lingkungan eksternal yang merupakan

lingkungan jauh operasional perusahaan. Lingkungan umum dipengaruhi oleh

faktor politik dan hukum, sosial, ekonomi dan teknologi.

1) Lingkungan Politik dan Hukum

Kota Bogor termasuk dalam wilayah Jabotabek yang memiliki kedudukan

yang sangat penting. Dalam Instruksi Presiden No. 13 Tahun 1976, disebutkan

bahwa Jabotabek merupakan kawasan yang mempunyai arti dan kedudukan

strategis pada tata ruang nasional. Peran Jabotabek adalah sebagai Megacity

dengan fungsinya sebagai pusat kegiatan perdagangan dan jasa, permukiman,

55
industri, pariwisata dengan skala pelayanan internasional dan regional (Badan

Pengendalian Lingkungan Hidup Daerah Jawa Barat, 2000).

Seiring dengan peningkatan jumlah usaha pendukung industri pariwisata

di kota Bogor, pemerintah menetapkan peraturan izin usaha dan retribusi. Pasal 12

Perda Kota Bogor Nomor 8 Tahun 2004 tentang Penyelenggaraan Usaha

Kepariwisataan mengatur perizinan badan usaha atau perorangan yang

mengajukan usaha kepariwisataan wajib dikenakan retribusi. Peraturan ini

dilaksanakan berdasarkan UU No.34 Tahun 2000 tentang Pajak Retribusi Daerah,

dimana tarif yang dikenakan pada konsumen sebesar 10 persen dari total pesanan.

Adanya peraturan dan perundang-perundangan yang jelas, serta dukungan

besar pemerintah terhadap usaha restoran telah mampu menciptakan atmosfer

lingkungan politik dan hukum yang aman bagi usaha restoran. Keamanan dan

lingkungan Kota Bogor yang kondusif sangat mendukung pertumbuhan usaha

restoran.

Dukungan pemerintah Jawa Barat terhadap industri pariwisata

ditunjukkan dengan adanya Visit West Java Year 2008. Kegiatan ini merupakan

salah satu upaya pemerintah untuk mempromosikan Jawa Barat, termasuk Kota

Bogor sebagai daerah wisata bertaraf internasional. Tentu saja untuk mencapai

tujuan ini, pemerintah sangat mendukung perkembangan dan pembangunan sarana

pariwisata, termasuk restoran.

2) Lingkungan Sosial, Budaya dan Demografi

Jumlah penduduk kota Bogor mengalami pertumbuhan setiap tahunnya.

Tabel 12 menunjukkan, bahwa hingga tahun 2006 jumlah penduduk mencapai

56
879.138 jiwa dengan kepadatan penduduk 7,419 jiwa/km2. Pertumbuhan

penduduk ini memperluas pangsa pasar usaha restoran di kota Bogor.

Tabel 12. Jumlah Penduduk Kota Bogor Tahun 2002-2006

Tahun Jumlah Penduduk (jiwa) Kepadatan Penduduk (jiwa/km2)
(Luas wilayah 118,50 km2)
2002 789.423 6,662
2003 820.707 6,926
2004 831.571 7,017
2005 855.085 7,216
2006 879.138 7,419
Sumber : Badan Pusat Statistik Kota Bogor, 2007

Kota Bogor merupakan wilayah dengan mayoritas penduduk bersuku

bangsa Sunda. Namun saat ini, keanekaragaman suku bangsa penduduk Kota

Bogor semakin meningkat. Hal ini didukung oleh letak Kota Bogor yang dekat

dengan ibukota dan berfungsi sebagai penyangga ibukota, sehingga dijadikan

sebagai alternatif pemukiman yang nyaman dan tenang. Perkembangan Kota

Bogor saat ini sangat pesat, berbagai macam fasilitas umum semakin banyak

dibangun untuk memenuhi kebutuhan hidup masyarakat Kota Bogor yang

semakin meningkat.

Cara hidup masyarakat Kota Bogor saat ini sudah sangat modern dan

praktis. Minat masyarakat Bogor terhadap mall sebagai pusat perbelanjaan one

stop shopping saat ini semakin tinggi. Masyarakat lebih menyukai segala sesuatu

yang praktis dan mall dipandang mampu memenuhi berbagai macam kebutuhan

dengan hanya mendatangi satu tempat saja. Perubahan gaya hidup masyarakat

kota Bogor merupakan peluang usaha bagi Restoran Rice Bowl Botani Square.

Animo masyarakat Kota Bogor terhadap event dan exhibition yang sering

diadakan di Botani Square sangat tinggi, terutama bila terdapat penampilan artis

maupun tokoh terkenal. Event dan exhibition yang diadakan di Botani Square

57
sangat beranekaragam, baik untuk kalangan anak-anak, dewasa maupun umum.

Peningkatan jumlah pengunjung yang dapat mencapai tiga kali lipat merupakan

peluang besar bagi usaha restoran yang berada di Botani Squre.

Isu flu burung yang masih marak hingga saat ini juga menjadi salah satu

ancaman usaha restoran di Kota Bogor. Walaupun hampir seluruh restoran sudah

menjamin keamanan produknya untuk dikonsumsi, namun ketakutan masyarakat

cenderung lebih besar sehingga menghindari konsumsi unggas. Dampak isu flu

burung berdampak pada penurunan tingkat penjualan hampir di sebagian besar

restoran.

3) Lingkungan Ekonomi

Pendapatan dan Daya Beli Masyarakat Kota Bogor

Kinerja perekonomian kota Bogor digambarkan oleh PDRB Kota Bogor

atas dasar harga konstan tahun 2000. Tabel 13 menunjukkan bahwa pada periode

2003-2006 laju pertumbuhan PDRB per kapita Kota Bogor rata-rata mengalami

peningkatan sebesar 3,29 persen setiap tahunnya. Peningkatan pendapatan

masyarakat kota Bogor ini menunjukkan daya beli masyarakat yang semakin

meningkat pula.

Tabel 13. Perkembangan dan Laju Pertumbuhan PDRB per Kapita Kota
Bogor Atas Dasar Harga Konstan Tahun 2000 (2003-2006)
Tahun PDRB PDRB Per Kapita Laju Pertumbuhan
(Jutaan Rupiah) (Rp) PDRB per Kapita (%)
2003 3.168.185,54 3.860.313 2,02
2004 3.361.438,93 4.042.275 4,71
2005 3.567.231,21 4.171.786 3,20
2006 3.782.273,71 4.307.152 3,24
Rata-Rata 3,29
Sumber : Badan Pusat Statistik Kota Bogor, 2007

58
 Peningkatan pendapatan masyarakat kota Bogor mendorong pertumbuhan

usaha restoran di Kota Bogor. Sektor perdagangan, hotel dan restoran merupakan

lapangan usaha yang memberikan kontribusi pendapatan daerah terbesar bagi

kota Bogor (Tabel 14). Berdasarkan harga berlaku maupun harga konstan,

subsektor restoran mampu memberikan kontribusi rata-rata 5,3 persen per tahun

terhadap total PDRB Kota Bogor.

Tabel 14. PDRB Kota Bogor Menurut Lapangan Usaha Atas Dasar Harga
Berlaku dan Harga Konstan Tahun 2005-2006 (dalam Jutaan
Rupiah)
No Sektor Pendapatan Harga Berlaku Harga Konstan
2005 2006 2005 2006
1. Pertanian 17.822,53 19.149,26 12.716,02 11.723,85
2. Industri Pengolahan 1.461.302,82 1.751.094,22 1.002.371,58 1.059.336,89

3. Listrik, Gas dan Air 143.978,23 164.147,74 112.491,07 119.970,03

Bersih
4. Bangunan 393.350,16 445.595,77 266.037,24 276.736,82

5. Perdagangan, Hotel dan 2.597.085,00 2.981.610,77 1.071.266,44 1.140.875,92

Restoran
Subsektor Restoran 326.064,89 399.684,52 196.288,04 201.850,01
6. Pengangkutan dan 641.123,70 815.849,89 344.684,12 368.420,39
Komunikasi
7. Keuangan, Persewaan & 618.496,92 729.621,54 489.525,53 522.979,72
Jasa Perusahaan
8. Jasa-Jasa 318.759,54 350.672,90 268.139,21 282.230,09
Total 6.191.918,90 7.257.742,09 3.567.231,21 3.782.273,71
Sumber : Badan Pusat Statistik Kota Bogor, 2007

Kenaikan Harga Bahan Makanan dan BBM

Terjadinya kenaikan harga akan berdampak pada biaya produksi yang

semakin tinggi sehingga akan mengurangi tingkat keuntungan yang dihasilkan.

Kenaikan harga bahan makanan yang meningkat tajam sejak Desember hingga

Januari menyebabkan sebagian usaha restoran mengurangi jumlah produksinya.

Kondisi ini merupakan salah satu ancaman yang dihadapi usaha restoran hingga

59
saat ini, mengingat bahan makanan sebagai bahan baku usaha mereka sangat

sensitif terhadap perubahan harga.

Kelangkaan bahan bakar minyak tanah dan gas elpiji menghambat

keberlangsungan kegiatan produksi restoran. Kelangkaan ini menyebabkan

kenaikan harga yang dapat menjadi ancaman usaha restoran. Pada Desember

2007, harga elpiji tabung 50 kg dan elpiji curah sebesar 5.852 rupiah per kg.

Kenaikan harga terjadi pada bulan Januari 2008, dimana harga elpiji tabung 50 kg

menjadi 9.131 rupiah per kg dan elpiji curah sebesar 8.928 rupiah per kg. Tentu

saja kenaikan harga elpiji yang mencapai 54 persen ini sangat berdampak pada

peningkatan biaya produksi usaha restoran3.

Tingkat Inflasi dan Suku Bunga

Tingkat inflasi yang ada juga turut mempengaruhi kemampuan

berkembang usaha restoran. Pada triwulan pertama 2008 ini, tekanan inflasi di

Indonesia terlihat meningkat. Kenaikan harga bahan makanan yang terjadi

meningkat tajam pada Desember hingga Januari serta kenaikan harga minyak

tanah adalah penyebab utama tingginya inflasi yang terjadi.

Pada bulan Maret 2008, tingkat inflasi mencapai 0,95 persen. Walaupun

nilai ini lebih kecil daripada angka inflasi pada Januari sebesar 1,77 persen,

namun angka tersebut jauh diatas rata-rata tingkat inflasi yang biasanya terjadi di

bulan Maret. Biasanya pada bulan Maret, tingkat inflasi mulai menurun dengan

dimulainya masa panen beras. Namun tahun ini dampak penurunan harga beras

tidak cukup kuat untuk menekan dampak kenaikan harga bahan makanan lainnya.

3
Harian Kompas, 7 April 2008 halaman 27, Kolom Metropolitan. Penurunan Harga
Elpiji 50 Kg Dipertanyakan”.

60
Tingginya tingkat inflasi ini merupakan salah satu ancaman bagi usaha restoran,

karena akan mengurangi daya beli masyarakat terhadap produk yang ditawarkan 4.

Tingkat inflasi yang berfluktuasi dalam perekonomian Indonesia

mempengaruhi usaha pengembangan restoran. Fluktuasi ini menimbulkan kondisi

ketidakpastian ekonomi. Seringkali pelaku usaha maupun pihak manajemen yang

ingin mengembangkan usahanya mengalami kesulitan dalam memprediksi tingkat

keuntungan yang akan diperolehnya.

4) Lingkungan Teknologi

Kemajuan teknologi saat ini mengubah produk, jasa, pasar, pemasok,

distributor, pesaing, pelanggan, proses manufaktur, posisi persaingan dan lainnya.

Adaptasi tinggi terhadap perubahan teknologi akan membantu usaha restoran

untuk menciptakan pasar baru, pengembangan produk, pengefektifan biaya serta

keunggulan tersendiri (distinctive competitive) diantara pesaingnya.

Perkembangan teknologi saat ini merupakan peluang besar bagi

pengembangan usaha restoran. Saat ini, restoran tidak hanya berfungsi sebagai

tempat makan, namun juga sebagai tempat berkumpul atau “nongkrong”. Karena

itu banyak restoran yang menawarkan berbagai macam fasilitas, termasuk

teknologi, untuk membuat pengunjung nyaman dan merasa betah. Perkembangan

teknologi yang umumnya dipakai dalam restoran antara lain internet hotspot,

music player, serta teknologi dalam administrasi dan manajemen.

4
Harian Kompas, 7 April 2008 halaman 10, Kolom Bisnis dan Keuangan. “Analisis
Danareksa : Suku Bunga Tidak Harus Naik “.

61
6.1.2. Lingkungan Industri

Lingkungan industri menggambarkan posisi perusahaan di tengah

persaingan yang ada di dalam industri yang digelutinya. Lingkungan ini

dijelaskan oleh Model Lima Kekuatan Porter melalui kombinasi lima kekuatan,

yaitu pendatang baru potensial, pesaing-pesaing industri, adanya produk

pengganti/substitusi, kekuatan tawar menawar pemasok dan kekuatan tawar

menawar pembeli.

1) Persaingan Antar Industri

Hingga tahun 2006 terdapat 248 buah usaha restoran dalam berbagai

bentuk pengelolaan di Kota Bogor. Di Botani Square sendiri, jumlah cafe dan

restoran terus meningkat. Cafe, restoran serta usaha makanan yang berada di

dalam Botani Square adalah pesaing utama Restoran Rice Bowl. Jumlah ini

diperkirakan akan semakin meningkat sehubungan dengan adanya perluasan

gedung Botani Square.

Jumlah restoran yang semakin banyak menyebabkan tingkat persaingan

usaha restoran semakin tinggi. Kondisi ini merupakan ancaman bagi Restoran

Rice Bowl Botani Square yang akan mempengaruhi jumlah konsumen restoran.

2) Pendatang baru potensial

Pendatang baru dalam industri restoran di kota Bogor cenderung dapat

masuk dengan mudah tanpa hambatan yang berarti dan reaksi yang kurang dari

restoran yang telah ada. Kemunculan pendatang baru menjadi ancaman bagi usaha

restoran yang telah ada.

62
 Untuk industri restoran di kota Bogor dapat dianalisis sebagai berikut :

a. Pendatang baru rata-rata memiliki skala ekonomis yang cukup besar

b. Permodalan bagi usaha restoran sangat mudah, terutama di kota Bogor.

Kemunculan sistem pengelolaan restoran dengan konsep waralaba

memberi penawaran bagi masyarakat untuk mendirikan restoran dengan

biaya yang rendah dan tingkat pengembalian tinggi.

c. Regulasi pemerintah sangat mendukung pengembangan usaha restoran di

kota Bogor. Hal ini didukung sejumlah kebijakan dan program Pemerintah

Daerah untuk meningkatkan potensi pariwisata kota Bogor.

d. Biaya beralih pembeli tidak ada, karena konsumen bebas untuk pindah dan

mencoba pemasok (restoran) lain.

e. Pendatang baru memiliki kemudahan akses distribusi. Usaha restoran di

kota Bogor memiliki saluran distribusi yang sangat luas, sehingga

pendatang baru dapat masuk ke saluran distribusi.

3) Ancaman Produk Pengganti / Substitusi

Restoran Rice Bowl Botani Square merupakan restoran penyedia makanan

dengan menu oriental. Ancaman produk pengganti yang diperhitungkan oleh

restoran ini adalah restoran tradisional dan restoran dengan masakan khas

Indonesia. Produk pengganti dalam lingkungan usaha restoran ini adalah Restoran

Solaria dan Mister Baso. Selain itu produk substitusi dapat berupa restoran

American fastfood seperti KFC serta A&W.

63
4) Kekuatan Tawar Menawar Pemasok

Restoran Rice Bowl Botani Square memperoleh pasokan bahan bakunya

dari dua sumber, yaitu PT Frozen Food Pahala dan pasar tradisional di kota

Bogor. Kekuatan tawar menawar pemasok tinggi, karena Restoran Rice Bowl

Botani Square tidak pernah berganti ke pemasok lain untuk menjaga kualitas

bahan baku.

5) Kekuatan Tawar Menawar Pembeli

Kekuatan tawar menawar pembeli sangat tinggi, karena jumlah alternatif

restoran yang tersedia di kota Bogor sangat banyak, penawaran tinggi, biaya

beralih ke restoran lain juga rendah. Konsumen bebas memilih restoran yang

sesuai dengan kebutuhannya.

6.2. Analisis Lingkungan Internal

6.2.1. Manajemen dan Sumberdaya Manusia

Restoran Rice Bowl Botani Square memiliki sistem manajemen yang

terstruktur. Saat ini restoran memiliki 31 orang karyawan dibawah pimpinan

Bapak Irpan Dodi sebagai store manager. Seluruh karyawan memiliki tingkat

pendidikan lulusan SMU dengan umur rata-rata 21-30 tahun. Restoran ini sangat

mengutamakan karyawan yang loyal serta terlatih. Karena itu, faktor utama yang

menjadi pertimbangan dalam perekrutan karyawan adalah kemauan untuk belajar

dan keterampilan, bukan tingkat pendidikan.

64
Tabel 15. Jumlah Karyawan Restoran Rice Bowl Botani Square
Berdasarkan Jabatan Fungsional Tahun 2008

No. Bidang Pekerjaan Jabatan Fungsional Jumlah Karyawan

(orang)
1. Managerial a. Store Manager 1
b. Assistant Store Manager 1
c. Captain 1
2. Bagian Operasional a. Cashier Pantry 4
(Service) b. Greeter 2
c. Waiter/ss 8
3. Bagian Dapur a. Chief Cook 1
(Kitchen) b. Cook 2
c. BBQ 2
d. Butcher 2
e. Cook Helper 3
f. Food Checker 2
g. Dishwasher 2
Total 31
Sumber : Restoran Rice Bowl Botani Square, 2008

Restoran Rice Bowl Botani Square melakukan perekrutan karyawan

melalui dua sumber, yaitu :

1. Sumber internal, yaitu karyawan berasal dari dalam perusahaan sendiri berupa

alih tugas (tour of duty) atau alih tempat tugas (tour of area). Sumber internal

merupakan PT RBI atau Restoran Rice Bowl lainnya. Karyawan yang berasal

dari sumber internal biasanya tidak perlu mengalami masa training lagi atau

sudah dalam kondisi siap bekerja.

2. Sumber eksternal, yaitu perekrutan karyawan dilakukan sendiri oleh Restoran

Rice Bowl Botani Square. Karyawan yang direkrut dengan sistem ini akan

mengikuti training class di kantor pusat selama satu hingga dua minggu,

kemudian akan training on store di outlet masing-masing. Proses training

karyawan biasanya selama tiga bulan, namun dapat dipercepat tergantung

keterampilan dan peningkatan prestasi karyawan training.

65
 Upah karyawan (selain bidang managerial) adalah sebesar 973.000

rupiah/bulan dan untuk karyawan training sebesar 37.000 rupiah/hari yang

dibayarkan sesuai kehadiran. Upah karyawan terdiri dari gaji pokok, tunjangan

makan, tunjangan transpor dan tunjangan jabatan (untuk jabatan tertentu). Selain

itu setelah masa kerja selama tiga bulan, karyawan akan mendapatkan tunjangan

kesehatan yang akan dibayarkan bersama upah bulanan. Karyawan juga

mendapatkan tunjangan untuk kelahiran maupun bantuan uang duka maksimal

sebesar satu juta rupiah. Karyawan dengan masa kerja diatas satu tahun juga

berhak mendapatkan cuti tahunan maupun cuti khusus.

Pembagian tugas dan tanggung jawab dalam manajemen Restoran Rice

Bowl sudah cukup baik. Setiap karyawan memiliki tugas masing-masing tanpa

ada tumpang tindih pekerjaan. Namun pada waktu-waktu sibuk, seperti akhir

pekan dan hari libur, biasanya para karyawan dapat melakukan banyak pekerjaan

sesuai kebutuhan. Manajemen Restoran Rice Bowl Botani Square juga memiliki

Standar Operasional Perusahaan (SOP) yang jelas dan terarah.

Restoran Rice Bowl Botani Square dihadapkan pada kondisi persaingan

yang semakin ketat. Karena itu dibutuhkan adanya strategi khusus untuk

memasarkan produknya sehingga lebih unggul diantara pesaingnya. Saat ini,

manajemen restoran belum memiliki divisi riset pemasaran, seluruh kebijakan

pemasaran diputuskan oleh PT RBI dan store manager. Hal ini kurang efektif

mengingat karakteristik lingkungan usaha yang dihadapi tiap outlet berbeda-beda.

66
6.2.2. Pemasaran

Produk (product)

Restoran Rice Bowl Botani Square merupakan pionir restoran oriental

semi fastfood di Indonesia. Berdasarkan konsep ini, konsumen akan mendapatkan

pesanannya dalam waktu singkat namun dalam keadaan fresh (baru matang). Saat

ini Rice Bowl merupakan salah satu restoran dengan citra merk yang unggul.

Menu yang ditawarkan oleh Restoran Rice Bowl terdiri dari tiga jenis,

yaitu food (makanan), beverages (minuman) dan dessert (makanan penutup).

Menu makanan juga dikelompokkan menjadi tiga jenis menurut cara

penyajiannya, yaitu : 1) Ala rice bowl, yaitu nasi dan lauk dihidangkan dalam satu

mangkuk; 2) Ala BBQ, yaitu daging ayam atau bebek panggang; dan 3) Ala Sapo,

yaitu makanan dimasak dan disajikan langsung dalam wadah yang terbuat dari

tanah liat. Menu oriental yang ditawarkan di restoran ini merupakan menu-menu

andalan Hongkong Executive Chef yang telah berpengalaman selama puluhan

tahun.

Sebagian besar konsumen melakukan pesanan dine-in (makan di tempat).

Menu andalan restoran ini adalah BBQ, bebek dan seafood. Menu andalan ini

merupakan ciri khas dari Restoran Rice Bolw di seluruh Indonesia. Selain itu,

terdapat pula menu favourites, yaitu menu yang paling banyak dipesan oelh

pengunjung dan jenisnya pasti berbeda untuk tiap outlet. Menu favourites di

Restoran Rice Bowl Botani Square dapat dilihat pada Lampiran 2.

Penyajian produk menggunakan mangkuk dan peralatan makan ala

oriental. Untuk makanan yang dibawa pulang (take away), kemasan menggunakan

lunch box yang terbuat dari bahan plastik yang memiliki daya tahan baik dan

67
water resistant. Kemasan take away dilengkapi label restoran dan nama menu

pesanan. Restoran ini juga memberikan jaminan produk bagi konsumen, dimana

konsumen boleh mengembalikan atau tidak perlu membayar apabila konsumen

merasa tidak puas.

Restoran Rice Bowl Botani Square juga menyediakan layanan outside

catering untuk rapat dan pesta ulangtahun. Untuk waktu tertentu selain akhir

pekan dan hari libur, restoran juga menyedikan tempat untuk penyelenggaraan

acara khusus, misalnya pesta ulangtahun anak-anak. Layanan ini belum

dipublikasikan meluas pada konsumen, sehingga biasanya dilakukan bila

konsumen bertanya dan ada permintaan.

Restoran Rice Bowl Botani Square belum memiliki sertifikasi halal dari

MUI sebagai jaminan kehalalan produknya. Menurut pihak manajemen, hal ini

tidak terlalu mempengaruhi niat konsumen untuk datang ke restoran. Jaminan

keamanan konsumsi pangan ditunjukkan Restoran Rice Bowl melalui label

“Tidak Mengandung Babi” pada bagian depan. Selain itu, konsep open kitchen

juga membuktikan pada konsumen akan keamanan produksi makanan yang

dilakukan oleh restoran selama ini,

Harga (price)

Harga produk yang ditawarkan ditentukan oleh PT RBI dan berlaku umum

di seluruh outlet Restoran Rice Bowl di seluruh Indonesia. Akan tetapi, setiap

outlet dapat menetapkan kebijakan harga tertentu untuk produk tertentu sesuai

kebutuhan masing-masing. Harga ditampilkan dengan jelas pada daftar menu.

Konsumen akan dikenakan pajak sebesar 10 persen dari total harga pesanan.

68
 Penetapan harga yang dilakukan Restoran Rice Bowl adalah penetapan

harga psikologis. Hal ini merupakan strategi yang dilakukan untuk mempengaruhi

pikiran konsumen bahwa harga produk tidak terlalu mahal. Menurut pihak

manajemen, harga menu oriental yang ditawarkan di Rice Bowl tergolong lebih

murah diantara restoran sejenis. Strategi harga ini menjadi kekuatan bersaing

restoran diantara para pesaingnya.

Dalam penetapan harga dilakukan proses planning product. Dalam proses

ini, PT RBI akan meramalkan kondisi perekonomian untuk satu tahun ke depan,

sehingga harga yang ditetapkan akan mampu memberi keuntungan pada jangka

waktu tertentu. Perubahan harga akan dilakukan setiap periode satu tahun bila

diperlukan.

Promosi (promotion)

Restoran Rice Bowl Botani Square hingga saat ini belum melakukan

strategi khusus untuk mempromosikan restoran. Sejak awal berdiri pada tahun

2006, restoran ini mengaku tidak kesulitan dalam menarik perhatian konsumen.

Hal ini merupakan keuntungan dari letaknya yang berada di pusat perbelanjaan

terbesar di kota Bogor, sehingga tidak dibutuhkan promosi yang terlalu besar.

Kegiatan promosi yang aktif dilakukan hingga saat ini adalah penyebaran

leaflet bagi para pengunjung di depan pintu masuk Botani Square. Restoran juga

menawarkan potongan harga (diskon) pada menu atau paket makanan tertentu.

Salah satunya adalah Program Red Spot bekerjasama dengan Telkomsel, dimana

konsumen mendapatkan potongan harga 25 persen dengan menunjukkan short

message service (sms) promo yang diterima. Promo ini berlaku untuk seluruh

outlet Rice Bowl di Indonesia.

69
 Restoran Rice Bowl Botani Square saat ini juga memberikan menu Paket

Sensasi, yaitu menyediakan menu makanan perorangan dengan harga 6969 rupiah

(belum termasuk pajak). Potongan harga juga diberikan bagi para pemegang kartu

anggota Restoran Rice Bowl sebesar 15 persen. Promosi harga yang ditawarkan

tidak dapat digabungkan dengan promosi lainnya.

Kegiatan promosi yang dilakukan Restoran Rice Bowl Botani Square

hingga saat ini cenderung masih bergantung pada PT RBI. Restoran ini belum

memiliki strategi untuk mempromosikan produknya secara meluas bagi

masyarakat kota Bogor, misalnya menjadi sponsor pada acara tertentu,

pemasangan spanduk atau billboard, serta pemasangan iklan pada surat kabar,

majalah atau radio.

Distribusi (place)

Restoran Rice Bowl Botani Square menawarkan produknya secara

langsung pada konsumen. Pesanan dine in maupun take away diambil langsung

oleh konsumen ke restoran. Restoran ini sebenarnya sudah memiliki layanan

delivery service, akan tetapi layanan ini hanya dilakukan jika ada pesanan pada

waktu dan jarak tertentu. Jangkauan wilayah delivery service berada di sekitar

wilayah Baranangsiang saja. Akan tetapi layanan delivery service ini belum benar-

benar dimantapkan, dan hanya dilakukan jika ada konsumen yang meminta.

Layanan distribusi produk di luar restoran masih kurang dan cenderung

hanya sebagai fasilitas tambahan saja, sehingga pelaksanaannya belum dilakukan

dengan serius. Padahal saat ini kebutuhan layanan di luar restoran sangat tinggi,

mengingat waktu konsumen yang terbatas untuk datang ke restoran. Letaknya

70
yang sangat strategis dan mudah dijangkau menjadi kekuatan restoran dalam

melakukan distribusinya.

Restoran Rice Bowl Botani Square tidak kesulitan dalam memperoleh

bahan baku. Bahan baku utama, seperti daging bebek, saus dan bumbu oriental

diperoleh dari PT. Frozen Food Pahala yang juga merupakan sister company dari

PT RBI. Bahan baku lainnya, seperti daging ayam, telur, sayuran, es krim dan

bumbu dapur, diperoleh dari pasar tradisional di Bogor. Sistem penyimpanan

bahan baku yang dimiliki juga sudah memadai.

6.2.3. Produksi dan Operasi

Pemesanan dan Penerimaan Barang dan Bahan Baku

Restoran Rice Bowl Botani Square memenuhi kebutuhan bahan baku

melalui PT Frozen Food Pahala dan pasar tradisional di kota Bogor. PT Frozen

Food Pahala adalah pemasok bahan baku utama bagi selururuh outlet Rice Bowl

di Indonesia. Bahan baku utama adalah bahan baku yang menjadi ciri khas

Restoran Rice Bowl, sehingga kualitas dan standarnya harus benar-benar terjaga.

Bahan baku utama antara lain daging bebek, saus dan rempah-rempah oriental

khas Rice Bowl (condiment). Pemesanan bahan baku utama dilakukan dua kali

seminggu, jumlah pesanan dilakukan sesuai kebutuhan Restoran Rice Bowl

Botani Square.

Bahan baku lainnya seperti daging ayam, sayuran, buah-buahan dan

bumbu dapur, diperoleh dari pasar tradisional di kota Bogor. Pemesanan

dilakukan melalui seorang pemasok lokal setiap hari. Untuk es krim dipesan dua

kali seminggu, dan minuman botol dipesan melalui perusahaan masing-masing.

Pemesanan dilakukan dengan metode inventory fast assets control (IFAC), yaitu

71
kuantitas yang dipesan ditentukan berdasarkan jumlah bahan baku yang habis

pada hari sebelumnya. Seluruh bahan baku yang dipesan akan dimasukkan dalam

bon faktur, yang kemudian dibayarkan oleh PT RBI.

Bahan baku yang datang dari supplier akan melalui proses sortir, yaitu

pemilahan bahan baku sesuai ketentuan yang berlaku. Pemeriksaan ini bertujuan

untuk memastikan bahwa pesanan yang datang telah sesuai dengan standar

kualitas dan kuantitas yang diinginkan.

Penyimpanan dan Penggunaan Bahan Baku

Restoran Rice Bowl Botani Square sangat memperhatikan prosedur

penyimpanan bahan baku. Penggunaan bahan baku menggunakan metode first in

first out (FIFO). Bahan baku dan barang yang datang terlebih dahulu harus

diproses paling awal. Penyimpanan barang dan bahan baku juga disesuaikan

dengan jenis, bentuk dan fungsinya masing-masing. Metode ini disebut decoy

system. Barang dan bahan baku yang kadaluarsa, tidak layak pakai karena salah

penanganan, atupun sisa dari persiapan penjualan harus dievaluasi untuk

meminimalisir kontribusi negatif terhadap pencapaian food cost yang ada. Proses

ini disebut left over.

Bahan baku daging, seafood, saus maupun bumbu dapur setengah jadi

akan disimpan dalam freezer dengan suhu penyimpanan -17 sampai -23oC

(pembekuan). Sementara bahan lain seperti sayuran, buah dan telur disimpan

dalam chiller dengan suhu 3 sampai 7 oC (pendinginan). Untuk bahan kering

disimpan dalam box dengan suhu ruangan 25oC. Untuk es krim disimpan dalam

ice bin, dan es batu diproduksi secara kontinu dengan alat khusus ice maker.

72
 Bahan baku yang disimpan dalam freezer dan chiller memiliki masa

tenggang (holding time). Rata-rata holding time bahan baku yang disimpan di

freezer adalah 6 bulan, sedangkan bahan baku di chiller hanya bertahan 48 jam.

Untuk daging ayam dan bebek di freezer memiliki holding time hanya 7 hari, dan

secara holding time rata-rata bahan baku lain di Rice Bowl adalah 20-40 menit.

Seluruh bahan baku yang disimpan akan diberi label nama dan tanggal

kedatangan. Untuk bahan baku yang telah dibuka atau dithawing harus disertakan

tanggal kadaluarsanya.

Pengolahan Bahan Makanan

Restoran Rice Bowl Botani Square mengolah bahan baku menjadi

makanan siap saji yang dalam keadaan fresh. Artinya seluruh bahan masakan

tersebut hanya akan dimasak setelah ada pesanan konsumen. Sebelum beroperasi

setiap hari, karyawan melakukan persiapan penjualan yang dilakukan pada malam

sebelumnya.

Proses pengolahan menu restoran harus melalui serangkaian tahap yang

telah diatur dalam SOP, yaitu :

b. Proses soaking, yaitu proses perendaman peralatan makan dan minum dengan

air hangat setelah dibersihkan dan dicuci. Proses ini dilakukan selama 8-12

jam untuk menjaga kesterilan peralatan tersebut. Setelah disoaking, peralatan

tersebut kembali dicuci dan dikeringkan.

c. Proses thawing, yaitu proses melunakkan suatu bahan beku menjadi

fresh/lunak agar siap diolah menjadi makanan, dengan cara menaikkan suhu

sesuai waktu yang ditentukan. Jumlah bahan beku yang dithawing diprediksi

73
 untuk mencukupi kebutuhan keesokan harinya. Proses thawing dilakukan

dengan memindahkan bahan beku ke chiller selama 8-12 jam.

d. Proses dusting, yaitu pelapisan daging dan seafood dengan tepung tapioka.

e. Proses parting dan boneless, yaitu proses pemotongan atau pembagian bahan

baku yang disesuaikan dengan jenis potongan yang akan diproses. Boneless

adalah pemotongan daging bebek dan ayam tanpa tulang. Hasil akhir proses

parting dan boneless harus sesuai dengan SOP yang berlaku.

f. Proses saute, yaitu proses memasak bahan baku dalam kuali teflon dengan

minyak goreng sedikit selama 5-15 menit.

g. Proses duck and chicken roaster, yaitu memanggang daging bebek dan ayam.

h. Proses topping, yaitu bahan jadi, potongan daging matang, kacang tanah

goreng maupun es krim yang diletakkan diatas makanan atau minuman.

i. Proses garnish, yaitu potongan beberapa jenis bahan baku yang dibentuk

sedemikian rupa dan diletakkan diatas atau disamping makanan jadi.

Bertujuan untuk memperindah penampilan makanan jadi.

Proses produksi yang dilakukan Restoran Rice Bowl Botani Square sangat

terjamin keamanan dan kebersihannya. Hal ini diatur dalam SOP perusahaan yang

juga mengatur standar kebersihan lingkungan dan karyawannya.

Pelayanan Konsumen

Konsumen yang datang akan disambut oleh greeter dan diantarkan ke

meja kosong yang tersedia sesuai jumlah konsumen. Kemudian pemesanan akan

dilayani oleh waiter/ss dengan layanan table service. Waiter/ss akan menuju kasir

dan menunjukkan bill pesanan. Bon pesanan terdiri dari tiga rangkap, yaitu untuk

bagian makanan, minuman dan konsumen. Sistem pengolahan pesanan

74
menggunakan metode first order first served. Bill (tagihan) akan diantarkan

setelah konsumen selesai makan dan langsung dibayarkan pada waiter/ss.

Dalam kegiatan operasionalnya, terkadang pihak manajemen

mendapatkan keluhan dari konsumen. Apabila ada complain dari konsumen,

misalnya kesalahan taking order atau konsumen menunggu terlalu lama, akan

langsung ditangani oleh store manager.

6.2.4. Keuangan

Restoran Rice Bowl Botani Square memiliki kondisi keuangan yang baik.

Sebagai restoran yang dikelola dengan sistem owner, modal pendirian usaha

sepenuhnya ditanggung oleh PT RBI. Modal usaha awal untuk restoran tipe

independent ini sebesar 900 juta rupiah. Hal ini sangat menguntungkan karena

Restoran Rice Bowl dapat melakukan kegiatan operasionalnya tanpa terkendala

dengan masalah pembayaran hutang modal usaha.

PT RBI memegang hak penuh untuk keberadaan dana Restoran Rice Bowl

Botani Square. Pihak manajemen restoran ini hanya bertanggung jawab untuk

melaporkan kondisi keuangan restoran dalam bentuk laporan, serta menetapkan

target penjualan yang akan dicapai dalam periode satu tahun.

Pihak manajemen Restoran Rice Bowl Botani Square memberi laporan

keuangan setiap bulan pada PT RBI. Laporan keuangan yang disampaikan terdiri

dari beberapa jenis laporan, yaitu :

1. Laporan Kas Harian dan Slip Setoran Sales

Laporan Kas Harian adalah form data transaksi penjualan harian yang

telah diinput oleh kasir. Laporan ini dilengkapi dengan slip setoran sales

berupa bukti pembayaran menggunakan voucher, kartu kredit, maupun

75
 pembayaran dengan uang tunai. Laporan ini dikerjakan oleh kasir dibantu

oleh captain.

2. Petty Cash, Laporan Kas Kecil dan Bukti Pembelian Cash

Petty Cash adalah pencatatan jumlah uang receh (uang logam) yang

dimiliki oleh restoran. Laporan Kas Kecil adalah form transaksi pembelian

bahan baku maupun kebutuhan restoran yang harus disertai dengan bukti

pembelian cash. Laporan kas kecil merupakan laporan kegiatan pembelian

atau pengeluaran yang dilakukan oleh restoran.

Saat ini Restoran Rice Bowl Botani Square memiliki return of investment

(ROI) yang cukup tinggi. Restoran ini telah mencapai break even point (BEP),

dengan rata-rata peningkatan ROI adalah 18 persen per tahun. Namun tingkat

pendapatan per bulan cenderung berfluktuasi dan tidak stabil. Menurut pihak

manajemen, hal ini disebabkan oleh terjadinya peningkatan jumlah restoran di

Botani Square. Store manager menetapkan target peningkatan penjualan sebesar

15 persen untuk tahun ini. Pencapaian target pendapatan yang belum stabil ini

menjadi kelemahan Restoran Rice Bowl Botani Square.

Sebagai restoran yang dikelola dengan sistem owner, Restoran Rice Bowl

Botani Square sangat terjamin kondisi keuangannya. Segala kebutuhan dan

pengeluaran ditanggung oleh PT RBI, sehingga restoran ini cukup leluasa dalam

mengembangkan usahanya tanpa takut akan terkendala masalah uang. Hal inilah

yang menjadi salah satu kekuatan restoran ini.

6.2.5. Penelitian dan Pengembangan

Pihak manajemen Restoran Rice Bowl Botani Square diberi kepercayaan

oleh PT RBI untuk melakukan pengembangan usaha Restoran Rice Bowl di Kota

76
Bogor. Dalam hal ini, pihak manajemen Restoran Rice Bowl Botani Square

seharusnya melakukan pengamatan dan kajian mengenai lingkungan usaha di

Kota Bogor. Akan tetapi, hingga saat ini belum ada upaya yang kontinu untuk

mencapai tujuan tersebut.

Pihak manajemen restoran pernah membuka outlet di BTM, namun gagal

dan tidak berproduksi lagi. Karena kegagalan ini, pihak manajemen sangat

berhati-hati dalam membuat keputusan untuk mengembangkan usaha. Akibatnya

hingga saat ini, pihak manajemen belum melakukan pengamatan dan kajian

lingkungan usaha di Kota Bogor secara optimal. Hal ini menjadi kelemahan

restoran, karena cukup menghambat restoran dalam mengembangkan usahanya.

6.2.6. Sistem Informasi Manajemen

Kemajuan teknologi dewasa ini menimbulkan perubahan besar-besaran

dalam hidup manusia. Manusia dapat mengakses segala sesuatu dan memenuhi

kebutuhannya dengan cepat. Industri pariwisata merupakan salah satu industri

yang sangat peka akan perubahan teknologi, termasuk restoran.

Restoran Rice Bowl Botani Square memiliki website yang berfungsi untuk

memberikan informasi secara cepat pada konsumen. Website ini dapat diakses

melalui situs www.ricebowl.com. Akan tetapi, situs ini belum dikelola dengan

baik oleh, banyak menu yang kosong dan informasi tidak tersedia. Dengan

demikian, website ini belum dapat memberikan manfaat yang optimal bagi

restoran dalam penggunaannya.

77
 BAB VII
FORMULASI STRATEGI

Formulasi strategi atau sering disebut perencanaan strategis merupakan

proses penyusunan perencanaan jangka panjang. Formulasi strategi diperoleh

melalui analisis visi misi perusahaan serta lingkungan eksternal dan internal

perusahaan. Pengembangan visi misi perusahaan serta pengenalan akan faktor

eksternal dan internal perusahaan akan menghasilkan strategi pokok yang perlu

diimplementasikan oleh perusahaan.

7.1. Tahap Masukan (Input)

7.1.1. Identifikasi Faktor Eksternal dan Internal

1. Visi, Misi dan Nilai Perusahaan

Visi Restoran Rice Bowl Botani Square adalah “Menjadi Restoran

Keluarga yang Terkenal dan Terbaik di Indonesia”, dan misinya adalah “Rice

Bowl mempunyai komitmen untuk menyajikan masakan dengan kualitas dan

citarasa tinggi, mutu pelayanan yang memuaskan dan lingkungan yang

menyenangkan”.

Restoran Rice Bowl memiliki nilai-nilai yang menjadi dasar perilaku

perusahaan dalam menjalankan usahanya. Nilai-nilai ini sangat dipegang teguh

oleh seluruh tim manajemen dan karyawan restoran, yaitu : (1) Sense of belonging

(rasa memiliki); (2) Sense of Responsible (rasa tanggung jawab); (3) Openness

(keterbukaan); (4) Team work (kerjasama); (5) Human relation (supel dan

familiar); (5) Trust (dapat dipercaya). Kemampuan Restoran Rice Bowl dalam

78
menggerakkan usahanya dikarenakan adanya komitmen tinggi pada visi, misi dan

nilai-nilai perusahaan.

2. Identifikasi Peluang, Ancaman, Kekuatan dan Kelemahan

Faktor peluang dan ancaman merupakan lingkungan eksternal perusahaan

yang keberadaannya tidak dapat dikendalikan. Restoran Rice Bowl Botani Square

harus mampu memanfaatkan peluang yang ada serta selalu siap untuk

mengantisipasi ancaman. Tabel 16 menggambarkan faktor eksternal yang

mempengaruhi perkembangan Restoran Rice Bowl Botani Square.

Tabel 16. Daftar Peluang dan Ancaman Restoran Rice Botani Square
Faktor Eksternal Peluang Ancaman
1. Lingkungan Politik dan Visit West Java Year 2008
Hukum Keamanan lingkungan Kota
Bogor
2. Lingkungan Sosial, Pangsa pasar makin luas Isu flu burung yang
Budaya, Demografi Perubahan gaya hidup masih marak hingga
masyarakat saat ini
Event dan exhibition di Botani
Square
3. Lingkungan Ekonomi Peningkatan pendapatan Kenaikan harga bahan
daerah dan daya beli makanan
masyarakat Kelangkaan bahan
bakar minyak tanah dan
gas elpiji
Tingkat inflasi yang
berfluktuasi
4. Lingkungan Teknologi Perkembangan kemajuan dan
inovasi teknologi

5. Lingkungan Industri Persaingan tinggi

Hambatan masuk
industri sangat kecil
Produk substitusi
tersedia sangat banyak
Kekuatan tawar
menawar konsumen
sangat tinggi

79
a. Peluang (Opportunities)

O1 Visit West Java Year 2008. Kegiatan ini merupakan kesempatan bagi

restoran, sebagai salah satu sarana pendukung industri pariwisata, di

kota Bogor untuk mempromosikan usahanya.

O2 Keamanan lingkungan Kota Bogor. Peran Pemda Kota Bogor

terhadap industri pariwisata dan sarana pendukungnya terlihat melalui

peraturan dan perundang-undangan yang jelas. Hal ini menciptakan

kondisi lingkungan usaha yang aman dan terjamin.

O3 Pangsa pasar semakin luas. Jumlah penduduk kota Bogor yang

semakin tinggi merupakan peluang bagi restoran untuk

mengembangkan pangsa pasarnya ke skala yang lebih luas.

O4 Perubahan gaya hidup masyarakat. Minat masyarakat terhadap

kepraktisan dan perilaku belanja di mall mendorong pertumbuhan

usaha restoran di kota Bogor.

O5 Event dan exhibition di Botani Square. Kegiatan ini mampu

mendatangkan pengunjung dalam jumlah jauh lebih besar, sehingga

berdampak pada peningkatan penjualan produk restoran di Botani

Square.

O6 Peningkatan pendapatan daerah dan daya beli masyarakat.

Pendapatan daerah kota Bogor yang semakin tinggi menggambarkan

kesejahteraan rakyat yang semakin meningkat serta meningkatkan

daya beli masyarakat.

80
 O7 Perkembangan kemajuan dan inovasi teknologi. Perkembangan

teknologi yang semakin pesat banyak dimanfaatkan restoran untuk

menciptakan keunggulan dibandingkan pesaingnya.

b. Ancaman (Threats)

T1 Isu flu burung yang masih marak hingga saat ini. Isu flu burung

mempengaruhi kepercayaan konsumen akan keamanan dalam

mengkonsumsi unggas.

T2 Kenaikan harga bahan makanan. Kondisi ini akan menyebabkan

kenaikan biaya produksi restoran, sehingga berdampak pada

penurunan tingkat keuntungan dan pengurangan jumlah produksi.

T3 Kelangkaan bahan bakar minyak tanah dan gas elpiji. Kondisi

menjadi hambatan bagi kegiatan produksi restoran. Kelangkaan ini

juga mengakibatkan kenaikan harga bahan bakar minyak dan elpiji.

T4 Tingkat inflasi yang berfluktuasi. Tingkat inflasi dalam

perekonomian Indonesia yang berfluktuasi menimbulkan kondisi

ketidakpastian. Hal ini menyulitkan usaha restoran dalam

mengembangkan usahanya.

T5 Persaingan dalam industri restoran tinggi. Peningkatan jumlah

restoran di kota Bogor yang semakin tinggi menciptakan lingkungan

persaingan yang semakin kompetitif.

T6 Hambatan masuk industri sangat kecil. Pendatang baru dalam

industri restoran dapat dengan mudah mendapatkan akses untuk

masuk dalam industri.

81
 T7 Produk substitusi tersedia sangat banyak. Produk substitusi bagi

restoran ini adalah restoran tradisional dan American fastfood.

T8 Kekuatan tawar menawar konsumen sangat tinggi. Konsumen

bebas memilih sesuai dengan kebutuhannya tanpa ada biaya peralihan.

Faktor kekuatan dan kelemahan perusahaan merupakan faktor internal

yang menjadikan suatu usaha berbeda dari pesaingnya. Tabel 17 menggambarkan

faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan Restoran Rice Bowl Botani

Square.

Tabel 17. Daftar Kekuatan dan Kelemahan Restoran Rice Botani Square
Faktor Internal Kekuatan Kelemahan
1. Manajemen dan SDM Nilai perusahaan dan
konsep oriental semi
fastfood
SOP yang jelas dan terarah
Budaya dan moto kerja
yang unik
SDM yang berkualitas dan
terlatih
2. Pemasaran Keunggulan merk Belum memiliki
Variasi menu unggulan sertifikasi halal MUI
oriental dari Hongkong Kegiatan promosi keluar
Oriental Chef kurang gencar dilakukan
Lokasi restoran strategis dan Layanan distribusi produk
mudah dijangkau masih kurang
Strategi penetapan harga
3. Produksi dan Operasi Sistem pengelolaan barang
dan bahan baku yang
berkualitas
4. Keuangan Keterjaminan modal dan Pencapaian target
sumber keuangan pendapatan yang belum
stabil
5. Litbang Keterbatasan kreativitas &
kemampuan inovasi
produk
Belum melakukan
pengamatan dan kajian
lingkungan usaha secara
optimal
6. Teknologi Pengelolaan situs website
belum optimal

82
c. Kekuatan (Strenghts)

S1 Nilai perusahaan dan Konsep Oriental Semi Fastfood. Nilai-nilai

yang dianut perusahaan serta konsep oriental semi fastfood merupakan

keunggulan dan keunikan yang membedakan Restoran Rice Bowl dari

usaha sejenis lainnya.

S2 Standar Operasional Perusahaan (SOP) yang jelas dan terarah.

Adanya SOP perusahaan menjadi acuan bagi karyawan dalam bekerja

sehingga diharapkan dapat menjada standar kualitas perusahaan.

S3 Budaya dan moto kerja yang unik. Budaya kerja DQSC dan moto

“CERIA” adalah pemicu semangat karyawan dalam bekerja.

S4 SDM yang berkualitas dan terlatih. Adanya proses training

karyawan yang dilakukan merupakan salah satu bentuk tanggung

jawab restoran terhadap pengembangan kualitas karyawannya.

S5 Keunggulan merk. Rice Bowl merupakan pionir restoran oriental

fastfood. Hingga saat ini Rice Bowl memiliki citra merk yang unggul

dan memiliki kualitas yang sangat baik.

S6 Variasi menu unggulan oriental dari Hongkong Executive Chef.

Menu yang disajikan di restoran ini sangat bervariasi, serta memiliki

kekhasan dan ciri khas tersendiri.

S7 Lokasi restoran strategis dan mudah dijangkau. Lokasi restoran di

megamall Botani Square yang terletak di pusat kota Bogor,

Baranangsiang merupakan mampu menarik banyak konsumen.

83
 S8 Strategi penetapan harga. Penetapan harga produk secara psikologis

melalui proses planning product menjadikan Rice Bowl sebagai

restoran yang memiliki daya tarik dari segi harga.

S9 Metode pengelolaan barang dan bahan baku yang berkualitas.

Pengelolaan barang dan bahan baku mencakup pemesanan,

penyimpanan serta pengolahan dilakukan secara profesional.

S10 Keterjaminan modal dan sumber keuangan. PT RBI sangat

bertanggung jawab dalam memberikan kebutuhan modal maupun dana

yang dibutuhkan Restoran Rice Bowl Botani Square dalam

mengembangkan usahanya.

d. Kelemahan (Weakness)

W1 Belum melakukan pengamatan dan kajian lingkungan usaha

secara optimal.

W2 Belum memiliki sertifikasi halal MUI. Walaupun bukan suatu

keharusan, namun adanya sertifikasi halal merupakan salah satu

bentuk tanggung jawab restoran sebagai jaminan keamanan konsumsi

produknya.

W3 Kegiatan promosi keluar kurang gencar dilakukan. Kegiatan

promosi yang dilakukan belum meluas di seluruh kota Bogor dan

masih terkonsentrasi di dalam Botani Square saja.

W4 Keterbatasan kreativitas dan kemampuan inovasi produk.

W5 Pencapaian target pendapatan yang belum stabil. Tingkat

persaingan yang semakin tinggi mempengaruhi kemampuan untuk

84
 mencapai target. Akibatnya pencapaian target pendapatan seringkali

tidak sesuai yang diharapkan.

W6 Layanan distribusi produk masih kurang. Distribusi produk ke

konsumen masih sangat terbatas dan kurang meluas.

W7 Pengelolaan situs website belum optimal. Dalam situs website banyak

informasi yang tidak tersedia, sehingga pemanfaatannya masih kurang.

7.1.2. Matriks External Factor Evaluation (EFE) dan Internal Factor

Evaluation (IFE)

Pada Restoran Rice Bowl Botani Square, penilaian dilakukan oleh tiga

orang responden, yaitu Store Manager, Assistant Store Manager dan Captain.

Ketiga responden merupakan pihak manajemen restoran yang paling mengetahui

kondisi internal dan eksternal perusahaan, selain itu ketiganya merupakan pihak

yang berwenang dan bertanggung jawab dalam pelaksanaan kebijakan dan strategi.

a. Matriks EFE

Matriks EFE diperoleh melalui penilaian responden mengenai sejauh mana

faktor-faktor strategis eksternal berpengaruh terhadap perusahaan. Setiap

responden (pakar) memberikan penilaian bobot dan rating terhadap masing-masing

faktor strategis eksternal perusahaan.

Berdasarkan Tabel 18, analisis Matriks EFE yang dilakukan menghasilkan

nilai tertimbang sebesar 2,545. Peluang utama dalam lingkungan usaha restoran ini

ditunjukkan oleh faktor peluang dengan nilai tertimbang terbesar, yaitu event dan

exhibition di Botani Square dengan nilai tertimbang sebesar 0,320. Sedangkan

85
ancaman utama ditunjukkan oleh faktor ancaman dengan nilai tertimbang terkecil,

yaitu kelangkaan bahan bakar minyak dan gas elpiji dengan nilai 0,112.

Tabel 18. Matriks EFE Restoran Rice Bowl Botani Square

No. Faktor Strategis Eksternal Bobot Rating Nilai Tertimbang

(a) (b) (c) = (a) x (b)
1. Visit West Java Year 2008 0,062 2,7 0,167
2. Keamanan lingkungan Kota Bogor 0,055 2,0 0,110
3. Pangsa pasar semakin luas 0,065 3,0 0,195
4. Perubahan gaya hidup masyarakat 0,072 2,0 0,144
5. Event dan exhibition di Botani Square 0,080 4,0 0,320
6. Peningkatan pendapatan daerah daerah dan
daya beli masyarakat 0,062 2,3 0,143
7. Perkembangan kemajuan dan inovasi
teknologi 0,053 1,7 0,090
8. Isu flu burung 0,081 2,0 0,162
9. Kenaikan harga bahan makanan 0,062 2,7 0,167
10. Kelangkaan bahan bakar minyak dan gas
elpiji 0,056 2,0 0,112
11. Tingkat inflasi yang berfluktuasi 0,06 3,0 0,180
12. Persaingan dalam industri restoran tinggi 0,081 2,0 0,162
13. Hambatan masuk industri sangat kecil 0,063 2,7 0,170
14. Produk substitusi tersedia sangat banyak 0,069 2,7 0,186
15. Kekuatan tawar menawar konsumen sangat
tinggi 0,079 3,0 0,237
1,000 2,545

b. Matriks IFE

Matriks IFE diperoleh melalui penilaian responden mengenai sejauh mana

faktor-faktor strategis internal berpengaruh terhadap perusahaan. Setiap responden

(pakar) memberikan penilaian bobot dan rating terhadap masing-masing faktor

strategis internal perusahaan.

Berdasarkan Tabel 19, analisis matriks IFE menghasilkan total nilai

tertimbang sebesar 2,770. Total nilai tertimbang IFE ini mengindikasikan bahwa

kemampuan restoran dalam merespon lingkungan internalnya masih rata-rata.

Kekuatan utama dari restoran ini adalah lokaasi restoran yang strategis dan mudah

dijangkau, dengan nilai tertimbang tertinggi sebesar 0,244. Sedangkan kelemahan

86
utama restoran adalah pencapaian target pendapatan yang belum stabil, dengan

nilai tertimbang ancaman terkecil sebesar 0,070.

Tabel 19. Matriks IFE Restoran Rice Bowl Botani Square

No. Faktor Strategis Bobot Rating Nilai Tertimbang

Internal (a) (b) (a) x (b)
1. Nilai perusahaan dan konsep
oriental semi fastfood 0,047 4,0 0,188
2. SOP yang jelas dan terarah 0,049 4,0 0,196
3. Budaya dan moto kerja yang unik 0,058 3,3 0,191
4. SDM yang berkualitas dan terlatih 0,047 4,0 0,188
5. Keunggulan merk 0,054 3,3 0,178
6. Variasi menu unggulan oriental dari
Hongkong Oriental Chef 0,058 3,7 0,215
7. Lokasi restoran strategis dan
mudah dijangkau 0,061 4,0 0,244
8. Strategi penetapan harga 0,066 3,3 0,218
9. Sistem pengelolaan barang dan
bahan baku yang berkualitas 0,05 4,0 0,200
10. Keterjaminan modal dan sumber
keuangan 0,062 3,7 0,229
11. Belum melakukan pengamatan dan
kajian lingkungan usaha secara
optimal 0,063 2,0 0,126
12. Belum memiliki sertifikasi halal dari
MUI 0,073 1,3 0,095
13. Kegiatan promosi keluar kurang
gencar dilakukan 0,063 1,3 0,082
14. Layanan distribusi produk masih
kurang 0,066 1,7 0,112
15. Pencapaian target pendapatan
yang belum stabil 0,054 1,3 0,070
16. Keterbatasan kreativitas dan inovasi
produk 0,062 2,0 0,124
17. Pengelolaan website belum optimal 0,067 1,7 0,114
1,000 2,770

7.2. Tahap Pencocokan

7.2.1. Analisis Matriks Internal External (IE)

Analisis Matriks IE digunakan untuk mengetahui posisi perusahaan saat ini.

Matriks IE didasarkan pada nilai tertimbang yang diperoleh pada matriks EFE dan

IFE. Nilai tertimbang sebesar 2,545 diperoleh dari matriks EFE adalah, sedangkan

matriks IFE menghasilkan nilai tertimbang sebesar 2,770. Melalui nilai tertimbang

87
dalam matriks EFE dan IFE, maka dapat digambarkan posisi perusahaan dalam

matriks IE dibawah ini.

Gambar 6. Matriks IE Restoran Rice Bowl Botani Square

TOTAL NILAI TERTIMBANG IFE (2,770)

Kuat Rata- Rata Lemah

3,0 – 4,0 2,0 – 2,9 1,0 – 1,99
TOTAL Tinggi I II III
NILAI 3,0 – 4,0
TERTIM-
IV Restoran Rice Bowl VI
BANG Rata-Rata
Botani Square
EFE 2,0-2,99
(Hold and Maintain)
(2,545) Rendah
1,0-1,99 VII VIII IX

Pada analisis matriks IE Restoran Rice Bowl Botani Square (Gambar 6),

posisi perusahaan terletak pada sel V (hold and maintain). Sel V menggambarkan

kemampuan perusahaan dalam merespon lingkungan eksternal dan internalnya

masih dalam tingkat rata-rata.

Posisi Restoran Rice Bowl Botani Square dalam tahap hold and maintain

(jaga dan pertahankan) menentukan strategi yang akan diterapkan perusahaan.

Strategi yang sebaiknya diterapkan restoran pada posisi ini adalah strategi penetrasi

pasar dan pengembangan produk. Strategi penetrasi merupakan upaya peningkatan

pangsa pasar untuk produk atau jasa melalui upaya pemasaran yang lebih besar.

Strategi pengembangan produk merupakan upaya peningkatan penjualan dengan

memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa saat ini (David, 2006).

Strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan strategi

intensif, artinya dibutuhkan usaha yang intensif dan kontinu untuk unggul dalam

lingkungan kompetitif perusahaan. Strategi yang diperoleh melalui matriks IE

88
bersifat umum. Karena itu dilakukan analisis Matriks SWOT untuk mendapatkan

strategi yang lebih spesifik dan nyata.

7.2.2. Analisis Matris SWOT

Analisis Matriks SWOT disusun berdasarkan identifikasi faktor lingkungan

eksternal dan internal Restoran Rice Bowl Botani Square. Analisis Matriks SWOT

yang dilakukan menghasilkan delapan macam strategi yang dikelompokkan dalam

empat sel, yaitu Strategi S-O, Strategi S-T, Strategi W-O dan Strategi W-T.

Strategi S-O

1) Strategi SO-1, yaitu membuka outlet baru di pusat perbelanjaan lain di kota

Bogor. Kualitas SDM dan keterjaminan modal dan keuangan menjadi kekuatan

bagi restoran untuk memperluas pangsa pasarnya. Strategi ini didukung oleh

pesatnya pertumbuhan pusat perbelanjaan di kota Bogor.

2) Strategi SO-2, yaitu mensponsori event atau exhibition di Botani Square. Event

dan exhibition yang sering diadakan di Botani Square merupakan peluang besar

bagi Restoran Rice Bowl untuk menarik konsumen lebih banyak. Mensponsori

event atau exhibition di Botani Square merupakan salah satu strategi untuk

meningkatkan penjualan serta sebagai upaya promosi yang efektif.

Strategi W-O

1) Strategi WO-1, yaitu menyediakan layanan pesan antar dan paket menu khusus.

Strategi ini bertujuan untuk menjangkau pangsa pasar yang lebih luas dan lebih

praktis. Penyediaan paket menu khusus juga sebagai salah satu upaya

89
 diversifikasi produk, misalnya paket untuk anak-anak atau paket hari raya

tertentu.

2) Strategi WO-2, yaitu mengoptimalkan kegiatan promosi melalui iklan, media

dan website. Strategi ini merupakan upaya promosi yang sebaiknya dilakukan

lebih intensif oleh Restoran Rice Bowl Botani Square. Misalnya dengan

pemasangan spanduk, billboard, iklan di majalah serta pengoptimalan fungsi

website dalam memberikan informasi bagi konsumen.

Strategi S-T

1) Strategi ST-1, yaitu mempertahankan strategi penetapan harga. Target pasar

Restoran Rice Bowl adalah konsumen golongan menengah keatas. Strategi

penetapan harga psikologis yang dilakukan selama ini mampu menciptakan

harga yang tepat bagi konsumen. Dimana strategi ini mempengaruhi pikiran

dan pendapat konsumen bahwa harga produk Rice Bowl tidak tergolong mahal.

2) Strategi ST-2, yaitu menjaga hubungan baik dengan pemasok untuk menjaga

kualitas bahan baku. Restoran Rice Bowl saat ini telah memiliki pemasok yang

mampu menyediakan kebutuhan barang dan bahan baku berkualitas. Kualitas

barang dan bahan baku yang digunakan merupakan faktor kunci kualitas

produk yang dihasilkan oleh Rice Bowl. Strategi ini mampu menjamin

ketersediaan dan kontinuitas bahan baku sesuai SOP.

3) Strategi ST-3, yaitu menjaga kualitas produk makanan dan pelayanan

konsumen. Strategi ini merupakan salah satu cara untuk mempertahankan

loyalitas konsumen kepada Rice Bowl. Produk yang bermutu dan pelayanan

yang memuaskan akan membuat konsumen merasa nyaman dan aman dengan

suasana restoran.

90
Gambar 7. Analisis SWOT Restoran Rice Bowl Botani Square
OPPORTUNITIES (O)
1. Visit West Java Year 2008
2. Kemanan lingkungan Kota
Bogor
3. Pangsa pasar semakin luas
4. Perubahan gaya hidup
masyarakat
5. Event dan exhibition di
Botani Square
6. Peningkatan pendapatan
daerah dan daya beli
masyarakat
7. Perkembangan kemajuan dan
inovasi teknologi
THREATS (T)
1. Isu flu burung
2. Kenaikan harga bahan
makanan
3. Kelangkaan bahan bakar
minyak tanah dan gas elpiji
4. Tingkat inflasi yang
berfluktuasi
5. Persaingan dalam industri
restoran tinggi
6. Hambatan masuk industri
sangat kecil
7. Produk substitusi tersedia
sangat banyak
8. Kekuatan tawar menawar
konsumen sangat tinggi
STRENGTHS (S)
1. Nilai perusahaan dan konsep
oriental semi fastfood
2. SOP yang jelas dan terarah
3. Budaya dan moto kerja yang
unik
4. SDM yang berkualitas dan
terlatih
5. Keunggulan merk
6. Variasi menu unggulan
oriental dari Hongkong
Oriental Chef
7. Lokasi restoran strategis dan
mudah dijangkau
8. Strategi penetapan harga
9. Sistem pengelolaan barang
dan bahan baku yang
berkualitas
10.Keterjaminan modal dan
sumber keuangan
STRATEGI S-O
1. Membuka outlet baru di
pusat perbelanjaan lain di
kota Bogor (S1,S2,S3,S4,
S5,S8,S10,O1,O3,O4, O6)
2. Mensponsori event atau
exhibition di Botani Square
(S4,S5,S6,S7,O4,O5)
STRATEGI S-T
1. Mempertahankan strategi
penetapan harga
(S8,S10,T2,T3,T4)
2. Menjaga hubungan baik
dengan pemasok untuk
menjaga kualitas bahan
baku (S9,S10,T2,T3)
3. Menjaga kualitas produk
makanan dan pelayanan
konsumen
(S1,S2,S4,S9,T1,T5,T8)
WEAKNESSES (W)
1. Belum melakukan
pengamatan dan kajian
lingkungan usaha secara
optimal
2. Belum memiliki sertifikasi
halal dari MUI
3. Kegiatan promosi keluar
kurang gencar dilakukan
4. Layanan distribusi produk
masih kurang
5. Pencapaian target
pendapatan yang belum
stabil
6. Keterbatasan kreativitas
dan inovasi produk
7. Pengelolaan situs website
belum optimal
STRATEGI W-O
1. Menyediakan layanan
pesan antar dan paket
menu khusus
(W3,W4,W5,W6,O3,O6)
2. Mengoptimalkan kegiatan
promosi melalui iklan,
media dan website
(W1,W3,W7,O1,O2,O7)
STRATEGI W-T
1. Melakukan evaluasi dan
kajian kemampuan restoran
dalam menghadapi
persaingan
(W1,W5,W7,T5,T6,T7,T8)
91
Strategi W-T

1) Strategi WT-1, yaitu melakukan evaluasi dan kajian kemampuan restoran

dalam menghadapi persaingan. Evaluasi ini dapat dilakukan oleh pihak

manajemen restoran secara berkala, misalnya bulanan atau kuartalan. Dengan

evaluasi dan kajian yang dilakukan, diharapkan pihak manajemen akan mampu

senantiasa melakukan perbaikan kelemahan dan kekurangan restoran secara

kontinu. Strategi ini juga membantu restoran dalam mengenali kondisi

lingkungan eksternal, internal serta kondisi persaingan yang ada di sekitarnya.

7.3. Tahap Keputusan

Tahap keputusan merupakan tahapan membuat peringkat strategi untuk

menghasilkan daftar berprioritas (David, 2006). Dalam penelitian ini digunakan

Analisis Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) sebagai tahap keputusan

dalam perumusan strategi pengembangan Restoran Rice Bowl Botani Square.

7.3.1. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

Analisis QSPM mampu menentukan daftar prioritas pelaksanaan strategi

dengan menentukan daya tarik relatif (Attractiveness Score-AS) dari alternatif

tindakan yang layak. Teknik ini secara objektif mengindikasikan alternatif strategi

mana yang terbaik untuk dilakukan perusahaan.

Analisis QSPM dilakukan berdasarkan delapan alternatif strategi yang ada.

Penilaian dilakukan oleh tiga orang responden yang memiliki pengaruh terbesar

dalam perusahaan dalam pengambilan keputusan. Hasil total TAS dari setiap

responden untuk masing-masing strategi akan dirata-ratakan untuk menentukan

urutan prioritas strategi yang akan dilaksanakan.

92
 Berdasarkan hasil analisis QSPM pada Tabel 21, terlihat bahwa strategi

yang menjadi prioritas untuk dilakukan saat ini adalah menjaga kualitas produk

makanan dan layanan konsumen dengan total TAS tertinggi sebesar 5,897. Urutan

prioritas strategi pengembangan Restoran Rice Bowl Botani Square adalah sebagai

berikut :

1. Menjaga kualitas produk makanan dan layanan konsumen (TAS = 5,979)

2. Melakukan evaluasi dan kajian kemampuan restoran dalam menghadapi

persaingan (TAS = 5,313)

3. Mengoptimalkan kegiatan promosi melalui iklan, media, website (TAS =

5,256)

4. Mensponsori event dan exhibition di Botani Square (TAS = 5,159)

5. Menyediakan layanan pesan antar dan paket menu khusus (TAS = 5,042)

6. Membuka outlet baru di pusat perbelanjaan lain di kota Bogor (TAS = 4,553)

7. Mempertahankan strategi penetapan harga (TAS = 4,306)

8. Menjaga hubungan baik dengan pemasok untuk menjaga kualitas bahan baku

(TAS = 4,148).

93
 BAB VIII
KESIMPULAN DAN SARAN

8.1. Kesimpulan

1. Restoran Rice Bowl Botani Square merupakan pionir oriental semi

fastfood restaurant. Hingga saat ini restoran masih cenderung terlalu

berhati-hati dalam melakukan upaya pengembangan usaha. Selain itu,

restoran juga belum memanfaatkan lingkungan usahanya dengan

optimal. Strategi yang selama ini dilakukan sebagian besar berupa

strategi promosi harga melalui paket menu murah. Selain itu dilakukan

juga promosi melalui pembagian leaflet.

2. Faktor peluang yang dimiliki oleh Restoran Rice Bowl Botani Square

adalah Visit West Java Year 2008, keamanan lingkungan Kota Bogor,

pangsa pasar semakin luas, perubahan gaya hidup masyarakat, event

dan exhibition di Botani Square, peningkatan pendapatan daerah dan

daya beli masyarakat dan perkembangan kemajuan dan inovasi

teknologi. Sedangkan faktor ancaman yang dihadapi adalah isu flu

burung, kenaikan harga bahan makanan, kelangkaan bahan bakar

minyak tanah dan gas elpiji, tingkat inflasi yang berfluktuasi,

persaingan dalam industri restoran tinggi, hambatan masuk industri

sangat kecil, produk substitusi tersedia sangat banyak, dan kekuatan

tawar menawar konsumen sangat tinggi.

3. Faktor kekuatan yang dimiliki Restoran Rice Bowl Botani Square

adalah nilai perusahaan dan konsep oriental semi fastfood, Standar

Operasional Perusahaan (SOP) yang jelas dan terarah, budaya dan

94
 moto kerja yang unik, SDM yang berkualitas dan terlatih, keunggulan

merk, variasi menu unggulan oriental dari Hongkong Executive Chef,

lokasi restoran strategis dan mudah dijangkau, strategi penetapan

harga, metode pengelolaan barang dan bahan baku yang berkualitas

dan keterjaminan modal dan sumber keuangan. Sedangkan faktor

kelemahannya adalah belum melakukan pengamatan dan kajian

lingkungan usaha secara optimal, belum memiliki sertifikasi halal

MUI, kegiatan promosi keluar kurang gencar dilakukan, keterbatasan

kreativitas dan kemampuan inovasi produk, pencapaian target

pendapatan yang belum stabil, layanan distribusi produk masih kurang

dan pengelolaan situs website belum optimal.

4. Berdasarkan total nilai tertimbang pada matriks EFE sebesar 2,545

dan matriks IFE sebesar 2,770 diperoleh gambaran posisi perusahaan

saat ini dalam pemetaan matriks IE. Restoran berada pada sel V, yaitu

tahap hold and maintain (jaga dan pertahankan), dengan alternatif

strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Analisis SWOT

menghasilkan delapan buah strategi yang diurutkan prioritas

pelaksanaannya dengan analisis QSPM. Urutan prioritas strategi yang

dilaksanakan adalah menjaga kualitas produk makanan dan layanan

konsumen (TAS = 5,979), melakukan evaluasi dan kajian kemampuan

restoran dalam menghadapi persaingan (TAS =5,313),

mengoptimalkan kegiatan promosi melalui iklan, media, website (TAS

= 5,256), mensponsori event dan exhibition di Botani Square (TAS =

5,159), menyediakan layanan pesan antar dan paket menu khusus

95
 (TAS = 5,042), membuka outlet baru di pusat perbelanjaan lain di kota

Bogor (TAS = 4,553), mempertahankan strategi penetapan harga

(TAS = 4,306) dan menjaga hubungan baik dengan pemasok untuk

menjaga kualitas bahan baku (TAS = 4,148).

8.2. Saran

1. Restoran Rice Bowl Botani Square sebaiknya tetap mempertahankan

kualitas produk dan layanan konsumen yang menjadi keunggulannya

hingga saat ini. Strategi ini mampu mengatasi salah satu kelemahan

utama restoran, yaitu belum memiliki sertifikasi halal MUI. Akan

tetapi untuk jangka panjang, ada baiknya pihak manajemen

mengusahakan adanya label sertifikasi halal. Adanya sertifikasi halal

MUI akan menjamin keamanan pangan, sehingga konsumen akan

benar-benar yakin akan produk yang ditawarkan.

2. Menggencarkan upaya promosi dan iklan, baik di dalam maupun di

luar lingkungan Botani Square. Langkah-langkah yang dapat

dilakukan antara lain pemasangan billboard dan spanduk di tempat-

tempat strategis, iklan di surat kabar atau majalah serta melakukan

promosi pada radio-radio kota Bogor.

3. Pemanfaatan SDM dan manajemen sebaiknya dilakukan lebih optimal.

Mengingat keterbatasan dalam inovasi produk, sebaiknya Restoran

Rice Bowl Botani Square kreatif dalam menciptakan paket menu atau

variasi menu yang membedakannya dari restoran sejenis. Paket menu

yang dapat diciptakan antara lain paket khusus anak-anak (kids menu),

paket hemat dengan beragam jenis menu serta paket khusus hari raya.

96
 DAFTAR PUSTAKA

Badan Pusat Statistik. 2007. Kota Bogor dalam Angka 2007. Bogor. Jawa Barat

David, Fred R. 2002. Manajemen Strategis. Terjemahan. PT Prenhallindo.

Jakarta.

Dinas Informasi Kepariwisataan dan Kebudayaan Kota Bogor. 2007.

Perkembangan Jumlah Restoran di Kota Bogor 200-2006. Bogor.

, 2007. Jumlah Kunjungan Wisatawan ke Kota Bogor Tahun 1996-2007.

Bogor.

Firbani, Rizki. 2006. Analisis Strategi Pemasaran Restoran Waralaba Lokal (Studi
Kasus Restoran Ayam Bakar Wong Solo Cabang Bogor). Skripsi. Jurusan
Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut
Pertanian Bogor.

Glueck, F.W and Jauch, R.L. 1992. Strategic Management and Business Policy.
MC. Graw-Hill Inc.

Hitt, Michael A. 2001. Manajemen Strategi : Daya Saing dan Globalisasi.

Penerbit Salemba Empat. Jakarta.

Kinnair, T.C. dan I.R. Taylor. 1991. Mrketing Research an Applied Approach.
McGraw – Hill International Edition.

Kotler, Philip. 2002. Manajemen Pemasaran. Terjemahan. Edisi kesepuluh.

Prenhallindo. Jakarta.

Kotler, Philip and John Bowen, James Makens. 1999. Pemasaran Perhotelan dan
Kepariwisataan. Versi Bahasa Indonesia. Edisi Kedua. PT Prenhallindo.
Jakarta.

Luna, Prima. 2005. Analisis Strategi Pemasaran Restoran dengan Metode SWOT
(Studi Kasus Restoran Raffles, Megamendung, Bogor). Skripsi.
Departemen Teknologi Pangan dan Gizi. Fakultas Teknologi Pertanian.
Institut Pertanian Bogor.

97
Mukhtar. 2004. Perlunya Standar Lingkup dan Permasalahan Pelayanan Sebuah
Restoran Hotel. Jurnal. Program Studi Pariwisata. Fakultas Sastra.
Universitas Sumatera Utara.

Pedoman Pelaksanaan Barang/Jasa Pemerintah. 2008. Cetakan Ketiga. Penerbit

Visi Media. Jakarta

PB, Triton. 2007. Manajemen Strategis : Terapan Perusahaan dan Bisnis. Tugu
Publisher. Yogyakarta.

Rahayu, Fitri. 2006. Analisis Pengaruh Sektor Pariwisata terhadap Perekonomian

Kota Bogor. Skripsi. Departemen Ilmu Ekonomi. Fakultas Ekonomi
Manajemen. Institut Pertanian Bogor.

Rangkuti, Freddy. 2006. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis :

Reorientasi Konsep Perencanaan Strategis untuk Menghadapi Abad 21.
PT. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.

Robbins, Stephen P dan Mary Coulter. 2005. Manajemen. Edisi Indonesia. PT.
INDEKS Kelompok Gramedia. Jakarta

Siahaan, Marihot P. 2006. Pajak Daerah dan Retribusi Daerah. Rajawali Pers.
Jakarta.

Steiner, George A. and Miner, John B. 1997. Kebijakan dan Strategi Manajemen.
(Terjemahan) Edisi Kedua. Penerbit Erlangga. Jakarta.

Sugiarto, Endar dan Sri Sulatirningrum. 1998. Pengantar Akomodasi dan

Restoran. PT. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.

Suhardjo. 1989. Sosio Budaya Gizi. Departemen Pendidikan dan Kebudayaan,

Direktorat Jenderal Pendidikan Tinggi Pusat Antar Universitas Pangan
dan Gizi. Institut Pertanian Bogor. Bogor.

Sulastiyono, Agus. 1999. Seri Manajemen Usaha Jasa Sarana Pariwisata dan
Akomodasi : Manajemen Penyelenggaran Hotel. Edisi Pertama. Penerbit
Alfabeta. Bandung.

Wahyudi, Agustinus Sri. SE. MBA. 1996. Manajemen Strategik : Pengantar

Proses Berpikir Strategik. Penerbit Narupa Aksara. Jakarta.

98
99
Lampiran 1. Struktur Organisasi Restoran Rice Bowl Botani Square, Bogor
Tahun 2006 - 2008

President Director

Managing Director

Dept. Dept. General Manager Dept. Dept.

A B Dept. Operation C D

-------------------------------------------------------------------------------------------
Restoran Rice Bowl
Botani Square Regional Manager

Store Manager

Assistant Store Chief Cook

Manager

Assistant Chief Cook

Captain

Cook
Cashier/Pantry

BBQ
Greeter

Butcher
Waiter/
Waitress
Cook Helper

Food Checker

Dishwasher

Trainee

100
Lampiran 2. Daftar Menu Restoran Rice Bowl Botani Square, Bogor Tahun
2008

No. MENU HARGA (Rp)

Reguler Large
BBQ MENU
1. Roasted Duck 55.900 109.900
2. Hongkong Sauce/Fried Chicken 32.900 49.900
3. Singapore Hainanese Chicken 32.900 49.900
4. Oriental BBQ Chicken 34.900
5. Kombinasi 2 item
¼ ekor bebek & ¼ ekor ayam 84.900
¼ ekor ayam (2 pilihan) 59.900
FRIED RICE
1. Chicken/Yang Chau Fried Rice 19.900
2. Oriental Chicken Fried Chicken 19.900
3. Duck Fried Rice 29.900
RICE BOWL
1. Roasted Duck Rice Bowl 35.900
2. Orange/Thai Chicken Rice Bowl 19.900
3. Kung Pao/Sweet & Sour Sauce Chicken Rice Bowl 19.900
4. Hongkong Sauce/Fried Chicken Rice Bowl 19.900
5. Singapore Hainanese Chicken Rice Bowl 19.900
6. BBQ Chicken Rice Bowl 21.900
7. Black Pepper Chicken Rice Bowl 21.900
8. Black Pepper Beef Rice Bowl 25.900
9. Squid Rice Bowl 23.900
(with Spiced Salt/Kung Pao/Black Pepper/Home-Made-Oyster Sauce)
10. Shrimp Rice Bowl 25.900
(with Spiced Salt/Kung Pao/Black Pepper/Home-Made-Oyster Sauce)
11. Seafood Rice Bowl 25.900
(with Spiced Salt/Kung Pao/Black Pepper/Home-Made-Oyster Sauce)
12. Change To Hainanese Rice 1.818
13. Stem Rice 5.900
14. Hainanese Rice 6.900
SEAFOOD
1. Squid (with Spiced Salt/Kung Pao/Black Pepper/Home-Made- 31.900 56.900
Oyster Sauce)
Squid With Mayonaise 31.900
2. Seafood (with Spiced Salt/Kung Pao/Black Pepper/Home-Made- 33.900 62.900
Oyster Sauce)
3. Shrimp (with mayonaise/Spiced Salt/Kung Pao/Black Pepper/Home- 37.900 66.900
Made-Oyster Sauce)
Shrimp Fried Crispy 37.900
4. Fish (with sweet & sour/Orange/Thai sauce) 37.900
FAVOURITES
1. Orange/Thai/Sweet & Sour Sauce Chicken 29.900 53.900
2. Kung Pao/Black Pepper Chicken 29.900 53.900
3. Back Pepper Beef 38.900 59.900
4. Braised Chicken 38.900
SOUP (3 Person)
1. Chicken Corn Soup 20.900
2. Hot & Sour Chicken Soup 20.900
3. Duck Soup 25.900
4. Seafood Soup 31.900

101
 VEGETABLES
1. Sauted Baby Cabbage with Oyster Sauce/Garlic 19.900
2. Sauted Baby Cabbage with Beef/Shrimp 32.900
3. Sauted Green Kale with Oyster Sauce/Garlic 18.900
4. Sauted Brocolli with Beef 31.900
5. Sauted Brocolli with Black Mushroom 29.900
6. Sauted Baby French Bean with Beef 31.900
7. Sauted Brocolli with Beef Mushroom 31.900
8. Sauted Baby French Bean with Shredded Crispy Duck 31.900
9. Sauted Toge with Garlic 17.900
10. Sauted Toge with Shredded Crispy Duck 19.900
11. Sauted Kangkung with Garlic 17.900
12. Sauted Kangkung with Beef 31.900
HOME-MADE / HONGKONG NOODLE
1. Hk Sauce / Fried Chicken Noodle 23.900
2. Singapore / Hainanese Chicken Noodle 23.900
3. BBQ Chicken Noodle 23.900
4. Kung Pao Chicken Noodle 24.900
5. Black Pepper Beef Noodle 26.900
6. Beef Brisket Noodle 26.900
7. Roasted Duck Noodle 33.900
TOFU
1. Salted Pepper Tofu 16.900
2. Japanese Tofu 25.900
(with Kung Pao/Home-Made/Black Pepper Sauce)
3. Braised Japanese Tofu 25.900
BEVERAGE
1. Mineral Water 4.900
2. Kuan Yin Tea (Hot/Cold) 6.900
3. Ice Lemon/Ice Lemon Tea 9.900
4. Fresh Melon/Watermelon Juice 12.900
5. Fresh Guava/Strawberry/Star Fruit Juice 13.900
6. Sago Melon 13.900
7. Avocado with Pearl 13.900
8. Fresh Avocado 13.900
9. Ice Cappucino 14.900
10. Orange Blend Float 14.900
DESSERT
1. Red Bean Ice Bowl 7.900
2. Apple/Jackfruit Pie Ala Mode 14.900
3. Shanghai Ice 16.900
NEW PRODUCT
FAVOURITES
1. Crispy Fried Chicken 29.900 53.900
SAPO SPECIAL
1. Seafood & Bean Curd in Clay Pot 31.900
2. Chicken & Bean Curd in Clay Pot 31.900
3. Buttered Chicken & Mushroom in Clay Pot 31.900
4. Beef with Hongkong Sauce in Clay Pot 33.900
5. Shrimp Roll in Clay Pot 33.900
* Harga belum termasuk pajak
* Harga dapat berubah sewaktu-waktu tanpa pemberitahuan
* Hanya berlaku untuk store tertentu

102
Lampiran 3. Rata-Rata Nilai Bobot dan Rating Faktor Strategis Eksternal

Nilai Bobot Rata-Rata Faktor Strategis Eksternal

Faktor Strategis Eksternal Pakar 1 Pakar 2 Pakar 3 Rata-Rata
1. Visit West Java Year 2008 0,057 0,067 0,061 0,062
2. Keamanan lingkungan Kota Bogor 0,040 0,067 0,058 0,055
3. Pangsa pasar semakin luas 0,076 0,076 0,042 0,065
4. Perubahan gaya hidup masyarakat 0,076 0,086 0,054 0,072
5. Event dan exhibition di Botani Square 0,090 0,083 0,068 0,080
6. Peningkatan pendapatan daerah daerah
dan daya beli masyarakat 0,079 0,050 0,056 0,062
7. Perkembangan kemajuan dan inovasi
teknologi 0,045 0,052 0,063 0,053
8. Isu flu burung 0,086 0,088 0,068 0,081
9. Kenaikan harga bahan makanan 0,074 0,050 0,063 0,062
10. Kelangkaan bahan bakar minyak dan
gas elpiji 0,040 0,050 0,077 0,056
11. Tingkat inflasi yang berfluktuasi 0,050 0,055 0,077 0,060
12. Persaingan dalam industri restoran
tinggi 0,083 0,076 0,084 0,081
13. Hambatan masuk industri sangat kecil 0,043 0,067 0,079 0,063
14. Produk substitusi tersedia sangat
banyak 0,082 0,057 0,068 0,069
15. Kekuatan tawar menawar konsumen
sangat tinggi 0,079 0,076 0,082 0,079
1,000

Nilai Rating Rata-Rata Faktor Strategis Eksternal

Faktor Strategis Eksternal Pakar 1 Pakar 2 Pakar 3 Rata-Rata
1. Visit West Java Year 2008 2 4 2 2,7
2. Keamanan lingkungan Kota Bogor 1 3 2 2,0
3. Pangsa pasar semakin luas 2 4 3 3,0
4. Perubahan gaya hidup masyarakat 2 3 1 2,0
5. Event dan exhibition di Botani
Square 4 4 4 4,0
6. Peningkatan pendapatan daerah
daerah dan daya beli masyarakat 3 2 2 2,3
7. Perkembangan kemajuan dan inovasi
teknologi 1 2 2 1,7
8. Isu flu burung 2 2 2 2,0
9. Kenaikan harga bahan makanan 3 2 3 2,7
10. Kelangkaan bahan bakar minyak dan
gas elpiji 1 1 4 2,0
11. Tingkat inflasi yang berfluktuasi 4 3 2 3,0
12. Persaingan dalam industri restoran
tinggi 2 1 3 2,0
13. Hambatan masuk industri sangat
kecil 4 3 1 2,7
14. Produk substitusi tersedia sangat
banyak 3 3 2 2,7
15. Kekuatan tawar menawar konsumen
sangat tinggi 3 3 3 3,0

103
Lampiran 4. Rata-Rata Nilai Bobot dan Rating Faktor Strategis Internal

Nilai Bobot Faktor Strategis Internal

No. Faktor Strategis Internal Pakar 1 Pakar 2 Pakar 3 Rata-Rata

1. Nilai perusahaan dan konsep oriental semi
fastfood 0,046 0,046 0,048 0,047
2. SOP yang jelas dan terarah 0,048 0,050 0,050 0,049
3. Budaya dan moto kerja yang unik 0,037 0,070 0,068 0,058
4. SDM yang berkualitas dan terlatih 0,064 0,037 0,041 0,047
5. Keunggulan merk 0,039 0,061 0,061 0,054
6. Variasi menu unggulan oriental dari Hongkong
Oriental Chef 0,061 0,055 0,059 0,058
7. Lokasi restoran strategis dan mudah dijangkau 0,062 0,061 0,059 0,061
8. Strategi penetapan harga 0,059 0,070 0,068 0,066
9. Sistem pengelolaan barang dan bahan baku
yang berkualitas 0,066 0,042 0,042 0,050
10. Keterjaminan modal dan sumber keuangan 0,070 0,057 0,059 0,062
11. Belum melakukan pengamatan dan kajian
lingkungan usaha secara optimal 0,068 0,059 0,061 0,063
12. Belum memiliki sertifikasi halal dari MUI 0,062 0,081 0,076 0,073
13. Kegiatan promosi keluar kurang gencar
dilakukan 0,061 0,064 0,065 0,063
14. Layanan distribusi produk masih kurang 0,061 0,070 0,066 0,066
15. Pencapaian target pendapatan yang belum stabil 0,066 0,047 0,050 0,054
16. Keterbatasan kreativitas dan inovasi produk 0,075 0,057 0,053 0,062
17. Pengelolaan website belum optimal 0,055 0,073 0,074 0,067
1,000

Nilai Rating Faktor Strategis Internal

No. Faktor Strategis Internal Pakar 1 Pakar 2 Pakar 3 Rata-Rata

1. Nilai perusahaan dan konsep oriental semi 4 4 4 4,0
fastfood
2. SOP yang jelas dan terarah 4 4 4 4,0
3. Budaya dan moto kerja yang unik 4 3 3 3,3
4. SDM yang berkualitas dan terlatih 4 4 4 4,0
5. Keunggulan merk 3 4 3 3,3
6. Variasi menu unggulan oriental dari Hongkong 4 3 4 3,7
Oriental Chef
7. Lokasi restoran strategis dan mudah dijangkau 4 4 4 4,0
8. Strategi penetapan harga 4 3 3 3,3
9. Sistem pengelolaan barang dan bahan baku 4 4 4 4,0
yang berkualitas
10. Keterjaminan modal dan sumber keuangan 4 4 3 3,7
11. Belum melakukan pengamatan dan kajian 2 2 2 2,0
lingkungan usaha secara optimal
12. Belum memiliki sertifikasi halal dari MUI 1 2 1 1,3
13. Kegiatan promosi keluar kurang gencar 2 1 1 1,3
dilakukan
14. Layanan distribusi produk masih kurang 2 2 1 1,7
15. Pencapaian target pendapatan yang belum stabil 1 1 2 1,3
16. Keterbatasan kreativitas dan inovasi produk 2 2 2 2,0
17. Pengelolaan website belum optimal 2 2 1 1,7

104
Lampiran 5. Penilaian Bobot dan Rating Faktor Strategis Eksternal

1. PELUANG
A = Visit West Java Year 2008
B = Keamanan lingkungan Kota Bogor
C = Pangsa pasar semakin luas
D = Perubahan gaya hidup masyarakat
E = Event dan exhibition di Botani Square
F = Peningkatan pendapatan daerah dan daya beli masyarakat
G = Perkembangan kemajuan dan inovasi teknologi

2. ANCAMAN
H = Isu flu burung
I = Kenaikan harga bahan makanan
J = Kelangkaan bahan bakar minyak tanah dan gas elpiji
K = Tingkat inflasi yang berfluktuasi
L = Persaingan dalam industri restoran tinggi
M = Hambatan masuk industri sangat kecil
N = Produk substitusi tersedia sangat banyak
O = Kekuatan tawar menawar konsumen sangat tinggi

Pakar 1 (Store Manager)

A B C D E F G H I J K L M N O Total Bobot Rating

A 3 2 2 1 1 3 1 1 3 2 1 2 1 1 24 0,057 2
B 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 2 1 1 17 0,040 1
C 2 3 2 1 2 3 2 2 3 3 2 3 2 2 32 0,076 2
D 2 3 2 1 2 3 2 2 3 3 2 3 2 2 32 0,076 2
E 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 3 2 2 38 0,090 4
F 3 3 2 2 2 3 1 2 3 3 2 3 2 2 33 0,079 3
G 1 3 1 1 1 1 1 1 2 2 1 2 1 1 19 0,045 1
H 3 3 2 2 1 3 3 3 3 3 2 3 2 3 36 0,086 2
I 3 3 2 2 1 2 3 1 3 3 1 3 2 2 31 0,074 3
J 1 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 2 1 1 17 0,040 1
K 2 2 1 1 1 1 2 1 1 3 1 3 1 1 21 0,050 4
L 3 3 2 2 2 2 3 2 3 3 3 3 2 2 35 0,083 2
M 2 2 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 18 0,043 4
N 3 3 2 2 2 2 3 2 2 3 3 2 3 2 34 0,082 3
O 3 3 2 2 2 2 3 1 2 3 3 2 3 2 33 0,079 3
420 1,000

105
Pakar 2 (Assistant Store Manager)

A B C D E F G H I J K L M N O Total Bobot Rating

A 2 1 1 1 2 3 1 3 3 3 2 1 3 2 28 0,067 4
B 2 2 1 2 2 3 1 2 2 1 2 3 3 2 28 0,067 3
C 3 2 1 1 3 2 3 3 3 2 2 2 2 3 32 0,076 4
D 3 3 3 1 3 3 1 3 3 3 3 2 3 2 36 0,086 3
E 3 2 3 3 3 1 1 3 3 3 3 2 3 2 35 0,083 4
F 2 2 1 1 1 2 1 2 2 2 1 2 1 1 21 0,050 2
G 1 1 2 1 3 2 1 3 2 2 1 1 1 1 22 0,052 2
H 3 3 1 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 1 37 0,088 2
I 1 2 1 1 1 2 1 1 2 3 1 2 2 1 21 0,050 2
J 1 2 1 1 1 2 2 1 2 2 1 2 2 1 21 0,050 1
K 1 3 2 1 1 2 2 1 1 2 2 2 1 2 23 0,055 3
L 2 2 2 1 1 3 3 1 3 3 2 3 3 3 32 0,076 1
M 3 1 2 2 2 2 3 2 2 2 2 1 2 2 28 0,067 3
N 1 1 2 1 1 3 3 1 2 2 3 1 2 1 24 0,057 3
O 2 2 1 2 2 3 3 3 3 3 2 1 2 3 32 0,076 3
420 1,000

Pakar 3 (Captain)

A B C D E F G H I J K L M N O Total Bobot Rating

A 2 3 1 1 2 1 1 3 3 2 2 1 3 1 26 0,061 2
B 2 1 3 3 1 1 1 1 1 1 3 1 3 3 25 0,058 2
C 1 3 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 18 0,042 3
D 3 1 3 3 3 1 1 1 1 2 1 1 1 1 23 0,054 1
E 3 1 3 1 2 2 3 3 3 2 1 1 2 2 29 0,068 4
F 2 3 3 1 2 1 1 1 1 1 1 3 3 1 24 0,056 2
G 3 3 3 3 2 3 1 2 2 1 1 1 1 1 27 0,063 2
H 3 3 2 3 1 3 3 1 1 2 2 2 2 1 29 0,068 2
I 1 3 3 3 1 3 2 3 3 1 1 1 1 1 27 0,063 3
J 3 2 3 2 3 3 2 3 3 1 3 3 1 1 33 0,077 4
K 2 3 3 2 2 3 3 2 3 3 1 2 3 1 33 0,077 2
L 2 1 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2 2 36 0,084 3
M 3 3 3 3 3 1 3 2 3 3 2 1 1 3 34 0,079 1
N 1 1 3 3 2 1 3 2 3 3 1 2 3 1 29 0,068 2
O 3 1 2 3 2 3 3 3 3 3 3 2 1 3 35 0,082 3
428 1,000

106
Lampiran 6. Penilaian Bobot dan Rating Faktor Strategis Internal

1. Kekuatan
A = Nilai perusahaan dan konsep oriental semi fastfood
B = SOP yang jelas dan terarah
C = Budaya dan moto kerja yang unik
D = SDM yang berkualitas dan terlatih
E = Keunggulan merk
F = Variasi menu unggulan oriental dari Hongkong Oriental Chef
G = Lokasi restoran strategis dan mudah dijangkau
H = Strategi penetapan harga
I = Sistem pengelolaan barang dan bahan baku yang berkualitas
J = Keterjaminan modal dan sumber keuangan
2. Kelemahan
K = Belum adanya divisi riset pemasaran dan litbang
L = Belum memiliki sertifikasi halal dari MUI
M = Kegiatan promosi keluar kurang gencar dilakukan
N = Layanan distribusi produk masih kurang
O = Tingkat pendapatan yang berfluktuasi
P = Keterbatasan kreativitas dan inovasi produk
Q = Pengelolaan website belum optimal

Pakar 1 (Store Manager)

A B C D E F G H I J K L M N O P Q Total Bobot Rating
A 2 2 2 2 1 1 1 1 2 2 2 2 1 1 1 2 25 0,046 4
B 2 2 2 3 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 2 26 0,048 4
C 2 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 20 0,037 4
D 2 2 3 3 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 1 3 35 0,064 4
E 2 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 1 2 21 0,039 3
F 3 2 3 2 3 2 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2 33 0,061 4
G 3 2 3 2 3 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 34 0,062 4
H 3 2 3 2 2 2 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 32 0,059 4
I 3 2 3 2 3 2 2 3 2 2 1 2 2 2 2 3 36 0,066 4
J 2 3 3 2 3 2 2 3 2 2 2 3 2 2 3 2 38 0,070 4
K 2 3 3 2 3 3 2 2 2 2 3 2 3 2 1 2 37 0,068 2
L 2 3 3 2 3 2 3 2 3 2 1 2 2 1 1 2 34 0,062 1
M 2 3 3 1 3 2 2 2 2 1 2 2 3 2 1 2 33 0,061 2
N 3 3 3 2 3 2 2 2 2 2 1 2 1 2 1 2 33 0,061 2
O 3 3 3 2 2 3 2 2 2 2 2 3 2 2 1 2 36 0,066 1
P 3 3 3 3 3 2 2 2 2 1 3 3 3 3 3 2 41 0,075 2
Q 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 30 0,055 2
544 1,000

107
Pakar 2 (Assistant Store Manager)

A B C D E F G H I J K L M N O P Q Total Bobot Rating

A 2 1 2 2 3 1 1 2 1 1 1 2 1 2 2 1 25 0,046 4
B 2 1 2 1 2 1 2 2 3 3 1 1 1 3 1 1 27 0,050 4
C 3 3 3 3 3 2 1 3 3 3 2 1 1 3 3 1 38 0,070 3
D 2 2 1 1 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 20 0,037 4
E 2 3 1 3 3 1 2 3 2 1 2 2 1 3 3 1 33 0,061 4
F 1 2 1 2 1 2 2 3 2 2 3 2 2 2 1 2 30 0,055 3
G 3 3 2 3 3 2 1 3 1 2 1 1 1 2 3 2 33 0,061 4
H 3 2 3 3 2 2 3 3 2 2 1 3 3 2 3 1 38 0,070 3
I 2 2 1 3 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 1 1 23 0,042 4
J 3 1 1 3 2 2 3 2 3 1 1 3 2 2 1 1 31 0,057 4
K 3 1 1 2 3 2 2 2 3 3 1 1 1 2 3 2 32 0,059 2
L 3 3 2 3 2 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 44 0,081 2
M 2 3 3 3 2 2 3 1 2 1 3 1 2 2 3 2 35 0,064 1
N 3 3 3 3 3 2 3 1 2 2 3 1 2 3 2 2 38 0,070 2
O 2 1 1 3 1 2 2 2 2 2 2 1 2 1 1 1 26 0,047 1
P 2 3 1 3 1 3 1 1 3 3 1 1 1 2 3 2 31 0,057 2
Q 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 2 1 2 2 3 2 40 0,073 2
544 1,000

Pakar 3 (Captain)

A B C D E F G H I J K L M N O P Q Total Bobot Rating

A 2 1 2 2 3 1 1 2 1 1 1 2 2 2 2 1 26 0,048 4
B 2 1 2 1 2 1 2 2 3 3 1 1 1 3 1 1 27 0,050 4
C 2 3 3 3 3 2 1 3 3 3 2 1 1 3 3 1 37 0,068 3
D 3 3 1 1 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 22 0,041 4
E 1 3 1 3 3 1 2 3 2 1 2 2 2 3 3 1 33 0,061 3
F 3 2 1 2 1 2 2 3 2 2 3 2 2 2 1 2 32 0,059 4
G 3 2 2 3 3 2 1 3 1 2 1 1 1 2 3 2 32 0,059 4
H 2 2 3 3 2 2 3 3 2 2 1 3 3 2 3 1 37 0,068 3
I 2 2 1 3 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 1 1 23 0,042 4
J 3 1 1 3 2 2 3 2 3 1 1 3 3 2 1 1 32 0,059 3
K 3 2 1 2 3 2 2 2 3 3 1 1 1 2 3 2 33 0,061 2
L 1 2 2 3 2 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 41 0,076 1
M 3 2 3 3 2 2 3 1 2 1 3 1 2 2 3 2 35 0,065 1
N 2 2 3 3 3 2 3 1 2 2 3 1 2 3 2 2 36 0,066 1
O 2 1 1 3 1 2 2 2 2 2 2 1 2 2 1 1 27 0,050 2
P 1 3 1 3 1 3 1 1 3 3 1 1 1 1 3 2 29 0,053 2
Q 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 2 1 2 2 3 2 40 0,074 1
542 1,000

108
Lampiran 7. Tabel Rata-Rata Attractive Scoreness Responden

ST 1 ST 2 ST 3 ST 4 ST 5 ST 6 ST 7 ST 8
Faktor Strategis R1 R2 R3 Rt R1 R2 R3 Rt R1 R2 R3 Rt R1 R2 R3 Rt R1 R2 R3 Rt R1 R2 R3 Rt R1 R2 R3 Rt R1 R2 R3 Rt
PELUANG
Visit West Java Year 2008
2 2 4 3.333 3 2 4 3 2 2 1 1.667 4 4 4 4 2 1 1 1.333 1 1 1 1 4 2 1 2.333 3 4 3 3.333
Kemanan lingkungan Kota Bogor
1 3 4 2.667 1 2 - 1 1 1 - 0.667 1 1 - 0.667 1 1 - 0.667 1 1 - 0.667 1 1 - 0.667 1 4 - 1.667
Pangsa pasar semakin luas
3 3 2 2.667 3 1 4 2.667 2 3 3 2.667 3 3 4 3.333 4 2 1 2.333 1 3 1 1.667 4 4 2 3.333 3 4 3 3.333
Perubahan gaya hidup
masyarakat
3 3 - 2 3 1 4 2.667 3 3 3 3 3 3 2 2.667 3 1 2 2 1 1 1 1 3 3 2 2.667 3 4 3 3.333
Event dan exhibition di Botani
Square
1 1 2 1.333 4 2 4 3.333 3 1 3 2.333 4 4 2 3.333 3 2 2 2.333 1 1 1 1 4 3 1 2.667 4 4 3 3.667
Peningkatan pendapatan daerah
daerah dan daya beli masyarakat

3 2 3 2.667 3 3 2 2.667 3 2 3 2.667 3 3 2 2.667 4 3 3 3.333 1 1 1 1 4 4 1 3 3 4 2 3

Perkembangan kemajuan dan
inovasi teknologi
2 2 1 1.667 2 1 3 2.333 2 3 4 3 3 3 4 3.333 2 1 1 1.333 1 2 2 1.667 2 4 3 3 2 3 4 3
ANCAMAN
Isu flu burung
1 1 2 1.333 3 4 1 2.667 1 1 3 1.667 4 4 2 3.333 3 2 1 2 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 2 2.667
Kenaikan harga bahan makanan

2 2 4 2.667 2 4 4 3.333 2 3 2 2.333 2 2 1 1.667 3 3 3 3 1 1 1 1 2 2 2 2 3 1 1 1.667

Kelangkaan bahan bakar minyak
dan gas elpiji
1 3 1 1.667 1 2 2 1.667 1 4 4 3 1 1 1 1 2 3 3 2.667 1 1 1 1 2 2 1 1.667 2 1 1 1.333
Tingkat inflasi yang berfluktuasi

1 3 3 2.333 1 2 2 1.667 1 1 2 1.333 1 1 1 1 2 3 4 3 1 2 3 2 2 1 2 1.667 1 3 2 2

Persaingan dalam industri restoran
tinggi
3 3 4 3.333 4 2 1 2.333 4 2 3 3 4 4 4 4 4 3 3 3.333 4 4 4 4 4 4 3 3.667 4 4 4 4

109
Hambatan masuk industri sangat
kecil
1 1 3 1.667 1 1 1 1 1 2 1 1.333 1 1 2 1.333 1 3 3 2.333 1 3 3 2.333 1 4 4 3 1 2 2 1.667
Produk substitusi tersedia sangat
banyak
3 3 4 3.333 3 3 3 3 4 3 2 3 3 3 3 3 3 2 1 2 4 2 2 2.667 3 3 3 3 3 2 3 2.667
Kekuatan tawar menawar
konsumen sangat tinggi
3 1 4 2.667 4 4 4 4 4 4 3 3.667 4 4 4 4 4 2 3 3 4 2 2 2.667 4 3 2 3 4 3 3 3.333

KEKUATAN
Nilai perusahaan dan konsep
oriental semi fastfood
1 3 1 1.667 3 2 1 2 1 3 4 2.667 3 3 2 2.667 1 1 3 1.667 4 4 3 3.667 4 3 4 3.667 1 2 4 2.333
SOP yang jelas dan terarah
1 2 1 1.333 3 3 2 2.667 1 3 3 2.333 3 3 1 2.333 1 2 1 1.333 4 4 4 4 4 4 4 4 1 1 1 1
Budaya dan moto kerja yang unik

1 3 3 2.333 3 3 4 3.333 1 1 3 1.667 3 3 1 2.333 1 2 1 1.333 1 2 2 1.667 4 4 4 4 1 4 2 2.333

SDM yang berkualitas dan terlatih

1 4 4 3 3 2 2 2.333 1 3 4 2.667 3 3 3 3 3 2 1 2 1 3 4 2.667 4 4 4 4 1 2 3 2

Keunggulan merk
3 3 3 3 4 3 3 3.333 2 3 2 2.333 4 4 4 4 3 2 1 2 4 1 1 2 4 3 3 3.333 3 4 4 3.667
Variasi menu unggulan oriental
dari Hongkong Oriental Chef
3 1 1 1.667 4 1 1 2 3 3 4 3.333 4 4 3 3.667 3 1 3 2.333 4 2 1 2.333 4 4 4 4 3 2 3 2.667
Lokasi restoran strategis dan
mudah dijangkau
4 2 2 2.667 4 2 2 2.667 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 1 2 1 3 3 2.333 4 4 2 3.333 3 3 3 3
Strategi penetapan harga
3 2 2 2.333 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 2.333 4 3 4 3.667 2 1 1 1.333 3 3 3 3 3 3 3 3
Sistem pengolahan barang dan
baku yang berkualitas
3 2 2 2.333 3 3 3 3 2 4 2 2.667 2 2 1 1.667 2 3 3 2.667 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 1 1.667
Keterjaminan modal dan sumber
keuangan
4 3 3 3.333 2 4 4 3.333 3 3 3 3 3 3 4 3.333 3 2 2 2.333 3 2 2 2.333 3 3 1 2.333 3 3 3 3

KELEMAHAN
Belum melakukan pengamatan
dan kajian lingkungan usaha
secara optimal 2 3 3 2.667 1 3 2 2 1 3 3 2.333 1 1 2 1.333 1 2 1 1.333 1 1 1 1 4 4 4 4 3 3 4 3.333
Belum memiliki sertifikat halal dari
MUI 2 2 1 1.667 2 3 2 2.333 2 1 2 1.667 2 2 1 1.667 2 1 1 1.333 2 3 4 3 4 2 4 3.333 2 4 2 2.667

110
Kegiatan promosi keluar kurang
gencar dilakukan
3 2 2 2.333 4 4 4 4 3 4 4 3.667 3 3 3 3 3 1 1 1.667 2 1 1 1.333 4 1 2 2.333 2 3 4 3
Layanan distribusi produk masih
kurang
2 4 4 3.333 3 3 2 2.667 2 4 4 3.333 2 2 4 2.667 2 1 1 1.333 1 3 2 2 2 3 3 2.667 1 4 4 3
Pencapaian target pendapatan
yang belum stabil
2 1 - 1 2 4 - 2 2 4 - 2 2 2 - 1.333 2 4 - 2 1 3 - 1.333 2 3 - 1.667 1 4 - 1.667
Keterbatasan dalam kreativitas
dan inovasi produk
3 1 1 1.667 4 3 1 2.667 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 2 3 3 2.667 4 4 4 4 3 2 2 2.333
Pengelolaan situs website belum
optimal
1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 3 2.333 1 1 4 2 1 2 1 1.333 1 1 1 1 3 2 2 2.333 1 2 2 1.667

111
Lampiran 8. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Restoran Rice Bowl Botani Square

ST 1 ST 2 ST 3 ST 4 ST 5 ST 6 ST 7 ST 8
No Faktor Strategis Bobot AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS

PELUANG
Visit West Java Year 2008
1 0,062 3,333 0,207 3,000 0,186 1,667 0,103 4,000 0,248 1,333 0,083 1,000 0,062 2,333 0,145 3,333 0,207
Keamanan lingkungan Kota Bogor
2 0,055 2,667 0,147 1,000 0,055 0,667 0,037 0,667 0,037 0,667 0,037 0,667 0,037 0,667 0,037 1,667 0,092
Pangsa pasar semakin luas
3 0,065 2,667 0,173 2,667 0,173 2,667 0,173 3,333 0,217 2,333 0,152 1,667 0,108 3,333 0,217 3,333 0,217
Perubahan gaya hidup
4 masyarakat 0,072 2,000 0,144 2,667 0,192 3,000 0,216 2,667 0,192 2,000 0,144 1,000 0,072 2,667 0,192 3,333 0,240
Event dan exhibition di Botani
Square
5 0,080 1,333 0,107 3,333 0,267 2,333 0,187 3,333 0,267 2,333 0,187 1,000 0,080 2,667 0,213 3,667 0,293
Peningkatan pendapatan daerah
daerah dan daya beli masyarakat
6 0,062 2,667 0,165 2,667 0,165 2,667 0,165 2,667 0,165 3,333 0,207 1,000 0,062 3,000 0,186 3,000 0,186
Perkembangan kemajuan dan
inovasi teknologi
7 0,053 1,667 0,088 2,333 0,124 3,000 0,159 3,333 0,177 1,333 0,071 1,667 0,088 3,000 0,159 3,000 0,159
ANCAMAN
1 Isu flu burung 0,081 1,333 0,108 2,667 0,216 1,667 0,135 3,333 0,270 2,000 0,162 4,000 0,324 4,000 0,324 2,667 0,216
2 Kenaikan harga bahan makanan 0,062 2,667 0,165 3,333 0,207 2,333 0,145 1,667 0,103 3,000 0,186 1,000 0,062 2,000 0,124 1,667 0,103
Kelangkaan bahan bakar minyak
dan gas elpiji 0,093 0,093 0,168 0,056 0,149 0,056 0,093 0,075
3 0,056 1,667 1,667 3,000 1,000 2,667 1,000 1,667 1,333
4 Tingkat inflasi yang berfluktuasi 0,060 2,333 0,140 1,667 0,100 1,333 0,080 1,000 0,06 3,000 0,180 2,000 0,120 1,667 0,100 2,000 0,120
Persaingan dalam industri restoran
tinggi 0,270 0,189 0,243 0,324 0,270 0,324 0,297 0,324
5 0,081 3,333 2,333 3,000 4,000 3,333 4,000 3,667 4,000
Hambatan masuk industri sangat
kecil 0,105 0,063 0,084 0,084 0,147 0,147 0,189 0,105
6 0,063 1,667 1,000 1,333 1,333 2,333 2,333 3,000 1,667
Produk substitusi tersedia sangat
banyak
7 0,069 3,333 0,230 3,000 0,207 3,000 0,207 3,000 0,207 2,000 0,138 2,667 0,184 3,000 0,207 2,667 0,184
Kekuatan tawar menawar
konsumen sangat tinggi
8 0,079 2,667 0,211 4,000 0,316 3,667 0,290 4,000 0,316 3,000 0,237 2,667 0,211 3,000 0,237 3,333 0,263

110
 KEKUATAN
Nilai perusahaan dan konsep
1 oriental semi fastfood 0,047 1,667 0,078 2,000 0,094 2,667 0,125 2,667 0,125 1,667 0,078 3,667 0,172 3,667 0,172 2,333 0,110
SOP yang jelas dan terarah
2 0,049 1,333 0,065 2,667 0,131 2,333 0,114 2,333 0,114 1,333 0,065 4,000 0,196 4,000 0,196 1,000 0,049
3 Budaya dan moto kerja yang unik 0,058 2,333 0,135 3,333 0,193 1,667 0,097 2,333 0,135 1,333 0,077 1,667 0,097 4,000 0,232 2,333 0,135
4 SDM yang berkualitas dan terlatih 0,047 3,000 0,141 2,333 0,110 2,667 0,125 3,000 0,141 2,000 0,094 2,667 0,125 4,000 0,188 2,000 0,094
5 Keunggulan merk 0,054 3,000 0,162 3,333 0,180 2,333 0,126 4,000 0,216 2,000 0,108 2,000 0,108 3,333 0,18 3,667 0,198
Variasi menu unggulan oriental dari
Hongkong Oriental Chef 0,097 0,116 0,193 0,213 0,135 0,135 0,232 0,155
6 0,058 1,667 2,000 3,333 3,667 2,333 2,333 4,000 2,667
Lokasi restoran strategis dan
mudah dijangkau 0,163 0,163 0,244 0,244 0,122 0,142 0,203 0,183
7 0,061 2,667 2,667 4,000 4,000 2,000 2,333 3,333 3,000
8 Strategi penetapan harga 0,066 2,333 0,154 3,000 0,198 3,000 0,198 2,333 0,154 3,667 0,242 1,333 0,088 3,000 0,198 3,000 0,198
Sistem pengolahan barang dan
baku yang berkualitas
9 0,050 2,333 0,117 3,000 0,150 2,667 0,133 1,667 0,083 2,667 0,133 4,000 0,200 4,000 0,200 1,667 0,083
Keterjaminan modal dan sumber
10 keuangan 0,062 3,333 0,207 3,333 0,207 3,000 0,186 3,333 0,207 2,333 0,145 2,333 0,145 2,333 0,145 3,000 0,186
KELEMAHAN
Belum melakukan pengamatan dan
kajian lingkungan usaha secara
1 optimal 0,063 2,667 0,168 2,000 0,126 2,333 0,147 1,333 0,084 1,333 0,084 1,000 0,063 4,000 0,252 3,333 0,210
Belum memiliki sertifikat halal dari
MUI
2 0,073 1,667 0,122 2,333 0,170 1,667 0,122 1,667 0,122 1,333 0,097 3,000 0,219 3,333 0,243 2,667 0,195
Kegiatan promosi keluar kurang
gencar dilakukan 0,147 0,252 0,231 0,189 0,105 0,084 0,147 0,189
3 0,063 2,333 4,000 3,667 3,000 1,667 1,333 2,333 3,000
Layanan distribusi produk masih
kurang 0,220 0,176 0,220 0,176 0,088 0,132 0,176 0,198
4 0,066 3,333 2,667 3,333 2,667 1,333 2,000 2,667 3,000
Pencapaian target pendapatan
yang belum stabil
5 0,054 1,000 0,054 2,000 0,108 2,000 0,108 1,333 0,072 2,000 0,108 1,333 0,072 1,667 0,090 1,667 0,090
Keterbatasan dalam kreativitas dan
inovasi produk 0,103 0,165 0,124 0,124 0,186 0,165 0,248 0,145
6 0,062 1,667 2,667 2,000 2,000 3,000 2,667 4,000 2,333
Pengelolaan situs website belum
optimal 0,067 0,067 0,156 0,134 0,089 0,067 0,156 0,112
7 0,067 1,000 1,000 2,333 2,000 1,333 1,000 2,333 1,667
4,553 5,159 5,042 5,256 4,306 4,148 5,979 5,313

111
Lampiran 9. Kuesioner Penelitian untuk Penilaian Bobot dan Rating Faktor Strategis
Internal dan Eksternal Restoran Rice Bowl Botani Square

ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA RESTORAN RICE

BOWL
(Studi Kasus pada Restoran Rice Bowl Botani Square, Bogor)

IDENTITAS RESPONDEN
Nama :
Pekerjaan/Jabatan :

Diharapkan Bapak/Ibu dapat mengisi kuesioner ini secara lengkap, objektif dan benar adanya,
karena kuesioner ini digunakan untuk penelitian skripsi dengan tujuan ilmiah sehingga sangat
dibutuhkan data yang valid dan akurat.

Peneliti
Pretty Elisabeth Siahaan
A14104102

PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS

DEPARTEMEN SOSIAL EKONOMI PERTANIAN
FAKULTAS PERTANIAN
2008

PENENTUAN BOBOT

110
Tujuan :
Mendapatkan penilaian para responden mengenai faktor-faktor internal maupun eksternal
Restoran Rice Bowl, yaitu dengan cara pemberian bobot terhadap seberapa besar faktor
tersebut dapat mempengaruhi atau membentuk keberhasilan usaha pengembangan Restoran
Rice Bowl Botani Square.

Petunjuk Umum :
1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden
2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden
3. Pengisian kuesioner dilakukan secara langsung oleh responden (tidak menunda) untuk
menghindari jawaban yang tidak konsisten
4. Responden berhak untuk menambahkan atau mengurangi hal-hal yang tercantum dalam
kuesioner ini, memiliki pandangan yang berbeda dengan respinden lainnya atau dengan
peneliti. Hal ini dibenarkan jika dilengkapi dengan alasan yang kuat.

Petunjuk Khusus :
1. Bobot mengindikasikan tingkat kepentingan relatif dari setiap faktor terhadap
keberhasilan perusahaan dalam bisnis restoran. Penentuan bobot merupakan pandangan
masing-masing responden terhadap faktor strategis internal dan eksternal perusahaan.
2. Alternatif pemberian bobot terhadap faktor-faktor eksternal dan internal yang tersedia
untuk restoran ini adalah :
1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal
2 = Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal
3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal
(indikator horizontal adalah indikator yang terdapat pada kolom vertikal, dan sebaliknya)
Misalnya : Jika faktor ”pangsa pasar semakin luas” (C) pada kolom vertikal lebih penting
daripada faktor ”keamanan lingkungan Kota Bogor” (B) pada baris horizontal,
maka diberikan bobot sebesar 3.
a. Identifikasi Bobot Faktor Strategis Eksternal
Faktor Eksternal A B C D E F G H I J K L M N O Total
A
B
C
D
E
F
G
H

111
 I
J
K
L
M
N
O
Total

PELUANG
(A) Visit West Java Year 2008
(B) Keamanan lingkungan Kota Bogor
(C) Pangsa pasar semakin luas
(D) Perubahan gaya hidup masyarakat
(E) Event dan exhibition di Botani Square
(F) Peningkatan pendapatan daerah dan daya
beli masyarakat
(G)Perkembangan kemajuan dan inovasi
teknologi
ANCAMAN
(H) Isu flu burung
( I) Kenaikan harga bahan makanan
(J) Kelangkaan bahan bakar minyak tanah
dan gas elpiji
(K) Tingkat inflasi yang berfluktuasi
(L) Persaingan dalam industri restoran tinggi
(M) Hambatan masuk industri sangat kecil
(N) Produk substitusi tersedia sangat banyak
(O) Kekuatan tawar menawar konsumen
sangat tinggi

b. Identifikasi Bobot Faktor Strategis Internal

A B C D E F G H I J K L M N O P Q Total
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
Total
KEKUATAN KELEMAHAN
(A) Nilai perusahaan dan konsep oriental semi (K) Belum melakukan pengamatan dan
fastfood kajian lingkungan usaha secara
(B) SOP yang jelas dan terarah optimal
(C) Budaya dan moto kerja yang unik (L) Belum memiliki sertifikasi halal dari
(D) SDM yang berkualitas dan terlatih MUI
(E) Keunggulan merk (M) Kegiatan promosi keluar kurang
(F)Variasi menu unggulan oriental dari gencar dilakukan
Hongkong Oriental Chef (N) Layanan distribusi produk masih
(G)Lokasi restoran strategis dan mudah kurang
dijangkau (O) Pencapaian target pendapatan yang
(H) Strategi penetapan harga belum stabil
(I) Sistem pengelolaan barang dan bahan (P) Keterbatasan kreativitas dan inovasi

112
 baku yang berkualitas produk
(J)Keterjaminan modal dan sumber keuangan (Q) Pengelolaan situs website belum
optimal

PENENTUAN RATING (PERINGKAT)

Tujuan :
Mendapatkan penilaian para responden mengenai faktor-faktor strategis internal maupun
ekternal yaitu dengan cara pemberian rating (peringkat) terhadap seberapa besar faktor
mempengaruhi atau membentuk keberhasilan pengembangan Restoran Rice Bowl Botani
Square. Penilaian rating dilakukan untuk melihat seberapa besar respon perusahaan terhadap
faktor strategis eksternal perusahaan.

Petunjuk Umum :
1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden
2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden
3. Pengisian kuesioner dilakukan secara langsung oleh responden (tidak menunda) untuk
menghindari jawaban yang tidak konsisten
4. Responden berhak untuk menambahkan atau mengurangi hal-hal yang tercantum
dalam kuesioner ini, memiliki pandangan yang berbeda dengan respinden lainnya atau
dengan peneliti. Hal ini dibenarkan jika dilengkapi dengan alasan yang kuat.

a. Penentuan Rating Faktor Eksternal

Alternatif pemberian bobot terhadap faktor-faktor eksternal berupa peluang dan
ancaman yang tersedia untuk restoran ini adalah :
4 : Respon perusahaan superior
3 : Respon perusahaan diatas rata-rata
2 : Respon perusahaan rata-rata
1 : Respon perusahaan jelek (poor)

Pertanyaan :

113
Menurut Bapak/Ibu, bagaimana faktor-faktor peluan dan ancaman eksternal dibawah ini
mempengaruhi perusahaan?

Faktor Strategis Eksternal Rating

PELUANG
3. Visit West Java Year 2008
4. Dukungan Pemda Kota Bogor
5. Pangsa pasar semakin luas
6. Perubahan gaya hidup masyarakat
7. Event dan exhibition di Botani Square
8. Peningkatan pendapatan daerah dan daya beli
masyarakat
9. Perkembangan kemajuan dan inovasi teknologi
ANCAMAN
1. Isu flu burung
2. Kenaikan harga bahan makanan
3. Kelangkaan bahan bakar minyak tanah dan gas
elpiji
4. Tingkat inflasi yang berfluktuatif
5. Persaingan dalam industri restoran tinggi
6. Hambatan masuk industri sangat kecil
7. Produk substitusi tersedia sangat banyak
8. Kekuatan tawar menawar konsumen sangat tinggi

b. Penentuan Rating Faktor Strategis Internal

Penentuan rating untuk faktor internal berbeda dengan penentuan rating pada faktor
eksternal. Pada faktor internal, rating dengan skala 4 dan 3 diberikan untuk faktor kekuatan,
sedangkan skala 2 dan 1 untuk faktor kelemahan. Penentuan rating (peringkat) suatu faktor
internal diberikan penilaian dengan skala berikut :
4 = Kekuatan utama
3 = Kekuatan minor
2 = Kelemahan minor
1 = Kelemahan utama

Pertanyaan :
Menurut Bapak/Ibu, bagaimana faktor-faktor kekuatan dan kelemahan internal dibawah ini
mempengaruhi perusahaan?

114
 Faktor Strategis Internal Rating
KEKUATAN
1. Visi, misi dan nilai perusahaan
2. SOP yang jelas dan terarah
3. Budaya dan moto kerja yang unik
4. SDM yang berkualitas dan terlatih
5. Keunggulan merk
6. Variasi menu unggulan oriental dari Hongkong
Oriental Chef
7. Lokasi restoran strategis dan mudah dijangkau
8. Strategi penetapan harga
9. Sistem pengelolaan barang dan bahan baku yang
berkualitas
10. Keterjaminan modal dan sumber keuangan
KELEMAHAN
1. Belum adanya divisi riset pemasaran dan litbang
2. Belum memiliki sertifikasi halal dari MUI
3. Kegiatan promosi keluar kurang gencar
dilakukan
4. Layanan distribusi produk masih kurang
5. Tingkat pendapatan yang berfluktuatif
6. Keterbatasan kreativitas dan inovasi produk
7. Pengelolaan website belum optimal

115
Lampiran 10. Kuesioner Penelitian untuk Penilaian Attractiveness Score (AS)
Alternatif Strategi Pengembangan Restoran Rice Bowl Botani Square

KUESIONER PENELITIAN
PENENTUAN ATTRACTIVENESS SCORE ALTERNATIF STRATEGI
PENGEMBANGAN RESTORAN RICE BOWL BOTANI SQUARE

ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA RESTORAN RICE

BOWL
(Studi Kasus pada Restoran Rice Bowl Botani Square, Bogor)

IDENTITAS RESPONDEN
Nama :
Pekerjaan/Jabatan :

Diharapkan Bapak/Ibu dapat mengisi kuesioner ini secara lengkap, objektif dan benar adanya,
karena kuesioner ini digunakan untuk penelitian skripsi dengan tujuan ilmiah sehingga sangat
dibutuhkan data yang valid dan akurat.

Peneliti
Pretty Elisabeth Siahaan
A14104102

PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS

DEPARTEMEN SOSIAL EKONOMI PERTANIAN
FAKULTAS PERTANIAN
2008

116
 KUESIONER PENELITIAN PENENTUAN STRATEGI TERPILIH DENGAN
QUANTITATIVE STRATEGIC PLANNING MATRIX (QSPM)

Tujuan :
QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor
keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki. QSPM secara objektif
akan mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik untuk dilakukan.

Alternatif Strategi :
Strategi 1 : Membuka outlet baru di pusat perbelanjaan lain di kota Bogor
Strategi 2 : Mensponsori event atau exhibition di Botani Square
Strategi 3 : Menyediakan layanan pesan antar dan paket menu khusus
Strategi 4 : Mengoptimalkan kegiatan promosi melalui iklan, media dan website
Strategi 5 : Mempertahankan strategi penetapan harga
Strategi 6 : Menjaga hubungan baik dengan pemasok untuk menjaga kualitas bahan baku
Strategi 7 : Menjaga kualitas produk makanan dan pelayanan konsumen
Strategi 8 : Melakukan evaluasi dan kajian kemampuan restoran dalam menghadapi
persaingan

Petunjuk Pengisian :
Tentukan Attractive Score (AS) atau daya tarik masing-masing faktor internal (kekuatan dan
kelemahan) serta faktor eksternal (peluang dan ancaman) untuk masing-masing alternatif
strategi pengembangan sebagaimana disebut diatas. Mengajukan pertanyaan, apakah faktor
sukses kritis ini mempengaruhi pilihan strategi yang dibuat. Jika jawabannya ”tidak”, maka
kolom AS tidak perlu diisi.

Jika jawabannya ”ya” maka kolom AS diisi dengan :

1= Jika alternatif strategi tidak menarik dibandingkan relatif terhadap alternatif lain
2= Jika alternatif strategi agak menarik dibandingkan relatif terhadap alternatif lain
3= Jika alternatif strategi cukup menarik dibandingkan relatif terhadap alternatif lain
4= Jika alternatif strategi sangat menarik dibandingkan relatif terhadap alternatif lain
(NB : ST = Strategi)
No Faktor Sukses Kritis ST ST ST ST ST ST ST ST
1 2 3 4 5 6 7 8
PELUANG
1. Visit West Java Year 2008
2. Keamanan lingkungan Kota Bogor
3. Pangsa pasar semakin luas

117
 4. Perubahan gaya hidup masyarakat
5. Event dan exhibition di Botani Square
6. Peningkatan pendapatan daerah daerah
dan daya beli masyarakat
7. Perkembangan kemajuan dan inovasi
teknologi
ANCAMAN
1. Isu flu burung
2. Kenaikan harga bahan makanan
3. Kelangkaan bahan bakar minyak dan
gas elpiji
4. Tingkat inflaasi yang berfluktuasi
5. Persaingan dalam industri restoran tinggi
6. Hambatan masuk industri sangat kecil
7. Produk substitusi tersedia sangat banyak
8. Kekuatan tawar menawar konsumen
sangat tinggi
KEKUATAN
1. Nilai perusahaan dan konsep oriental
semi fastfood
2. SOP yang jelas dan terarah
3. Budaya dan moto kerja yang unik
4. SDM yang berkualitas dan terlatih
5. Keunggulan merk
6. Variasi menu unggulan oriental dari
Hongkong Oriental Chef
7. Lokasi restoran strategis dan mudah
dijangkau
8. Strategi penetapan harga
9. Sistem pengolahan barang dan baku yang
berkualitas
10. Keterjaminan modal dan sumber
keuangan
KELEMAHAN
1. Belum adanya divisi riset pemasaran dan
litbang
2. Belum memiliki sertifikat halal dari MUI
3. Kegiatan promosi keluar kurang gencar
dilakukan
4. Layanan distribusi produk masih kurang
5. Pencapaian target pendapatan yang
belum stabil
6. Keterbatasan dalam kreativitas dan
inovasi produk
7. Pengelolaan situs website belum optimal

118
Lampiran 11. Outlet Restoran Rice Bowl Botani Square

a. Ruang Makan

Logo Restoran Rice Bowl

Bagian Depan Pintu Masuk Restoran Rice Bowl Botani Square

Bagian Samping Restoran Rice Bowl Botani Square

b. Bagian Dapur

119
 Bagian Beverage (Minuman)

Bagian Food Cooking (Makanan/Masakan)

Duck Roasting (Pemanggangan Daging Bebek)

120