Pertemuan 1

Konsep Sistem Pengendalian Manajemen

 Pengertian Sistem
1. John Mc Manama
Sistem ialah struktur yang terkonsep atau tersusun dari beberapa
fungsi yang bekerja dan berkaitan untuk satu kesatuan untuk
mencapai sebuah hasil yang di inginkan secara efektif dan
efisien.
2. Mulyadi
Sistem merupakan kelompok suantu unsur yang sangat erat
keterkaitannya dengan yang lainnya, yang sama-sama berfungsi
untuk mencapai suatu tujuan.
3. Robert Allen
Sistem adalah sebuah prosedur yang mapan dan terorganisir
yang dapat membuahkan hasil.
 Pengertian Pengendalian

1. Mulyadi
Pengendalian merupakan usaha untuk mencapai tujuan
tertentu melalui perilaku yg diharapkan.
2. Hasibuan
Pengendalian merupakan suatu proses penjaminan di mana
perusahaan dan orang - orang yg berada dalam perusahaan
tersebut bisa mencapai tujuan yg sudah ditetapkan.
3. Harahap
Pengendalian merupakan suatu tindakan pengawasan yg
disertai tindakan pelurusan (korektif).
 Pengertian Manajemen
1. George Robert Terry
Sebuah proses yang khas yang terdiri dari beberapa tindakan,
yakni perencanaan, pengorganinasian, menggerakkan, dan
pengawasan.
2. Henry Fayol
Suatu proses perencanaan, pengorganisasian,
pengoordinasian, dan pengawasan/ kontrol terhadap sumber
daya yang ada agar mencapai tujuan secara efektif dan
efisien.
3. Hilman
Fungsi untuk mencapai suatu tujuan melalui perantara
kegiatan orang lain serta mengawasi usaha-usaha setiap
individu guna mencapai tujuan yang sama.
 Pengertian Sistem Pengendalian Manajemen
1. Henry Fayol
Sistem pengendalian manajemen sebagai usaha terdiri dari melihat bahwa segala
sesuatu yang sedang dilakukan sesuai dengan rencana yang telah diadopsi,
perintah yang telah diberikan, dan prinsip-prinsip yang telah ditetapkan.
2. G.R. Terry
Sistem pengendalian manajemen ialah serangkaian proses penentuan, apa yang
harus dicapai yaitu standar, apa yang sedang dilakukan yaitu pelaksanaan, menilai
pelaksanaan dan apabila perlu melakukan perbaikan-perbaikan, sehingga
pelaksanaan sesuai dengan rencana yaitu selaras dengan standar.
3. Suadi
Sistem pengendalian manajemen ialah semua sistem yang terdiri dari beberapa
sub sistem yang saling berkaitan, seperti pemrograman, penganggaran, akuntansi,
pelaporan, dan pertanggungjawaban untuk membantu manajemen
mempengaruhi orang lain dalam sebuah perusahaan, agar mau mencapai tujuan
perusahaan melalui strategi tertentu secara efektif dan efisien.
 Sistem Pengendalian Manajemen
Pengendalian manajemen adalah suatu proses dimana manajemen
menjamin bahwa organisasi melaksanakan strateginya dengan efektif dan
efisien. Sistem pengendalian manajemen membantu manajemen dalam
melaksanakan fungsi perencanaan dan pengendalian
Pengendalian manajemen sebagai suatu sistem terdiri dari:
1. Struktur pengendalian manajemen
Adalah unsur-unsur yang membentuk sistem pengendalian
manajemen yang terdiri dari atas pusat-pusat
pertanggungjawaban dan ukuran prestasi.
2. Proses pengendalian manajemen
Serangkaian kegiatan dalam pengendalian manajemen atau
proses bekerjanya pengendalian manajemen yang terdiri dari:
– Penyusunan program
– Penyusunan anggaran
– Pelaksanaan dan pengukuran
– Pelaporan dan analisis
 Pusat Biaya
Pusat Pendapatan
Pusat
Pertanggung Pusat Laba
jawaban
Struktur Pusat Investasi
Ukuran
prestasi

SPM
Penyusunan
Program

Proses Penyusunan
Anggaran
Pelaksanaan dan
pengukuran
Pelaporan dan
analisis
 Konsep Sistem Pengendalian Manajemen
1. Sistem
Sistem itu ada dua:
• Formal: tertulis, memiliki struktur, memiliki prosedur, memiliki kebijakan.
• Informal: tidak tertulis, tidak memiliki prosedur, lebih bersifat antar pribadi, dan tidak
sistematis.
2. Pengendalian
Pengendalian adalah proses penetapan standar dengan menerima umpan balik berupa kinerja
sesungguhnya dan mengambil tindakan yang diperlukan jika kinerja sesungguhnya berbeda
signifikan dengan standar.
Elemen Pengendalian:
• Detektor (sensor), mengamati & mengidentifikasi apa yang sedang terjadi
• Asesor (membandingkan dengan kenyataan)
• Efektor, melakukan tindakan perbaikan dari tindakan penyimpang yang dilakukan.
• Jaringan komunikasi menghubungkan antara detektor, asessor dan efektor.
3. Manajemen
Manajemen adalah seni untuk menapai tujuan melalui tangan orang lain. Proses perencanaan,
kepemimpinan, pengendalian & pengawasan.
 Komponen SPM

 W = Work yang memiliki arti pekerjaan.

 E = Employee yang memiliki arti tenaga kerja.
 R = Relationship yang memiliki arti hubungan.
 E = Environment yang memiliki arti lingkungan.
 Fungsi Sistem Pengendalian Manajemen
1. Melakukan perencanaan yang tepat untuk sebuah perusahaan
2. Melakukan koordinasi yang tepat antar bagian
3. Melakukan proses komunikasi informasi yang baik
4. Mengambil sebuah keputusan akan suatu hal
5. Memotivasi pekerja atau sumber daya manusia yang bekerja di sebuah
perusahaan agar memiliki perilaku atau nilai dan norma yang sesuai terhadap
tujuan perusahaan.
6. Melakukan kendali akan segala hal yang terjadi di sebuah perusahaan
7. Menilai kinerja sumber daya yang ada di dalam perusahaan
8. Meningkatkan sistem akuntabilitas sebuah perusahaan
9. Merangsang serta membangkitkan rasa patuh terhadap aturan operasional yang
berlaku
10. Melakukan perlindungan terhadap segala aset yang ada di sebuah perusahaan
11. Mengelola segala kegiatan yang terjadi pada sebuah perusahaan sehingga
pelaksanaannya efisien dan efektif
 Manfaat Sistem Pengendalian Manajemen
1. Dapat mengetahui sudah sejauh mana program yang sedang dilakukan oleh perusahaan. Sistem
pengendalian manajemen juga dapat melihat apakah sudah sesuai dengan standar serta
rencana kerja yang telah ditetapkan.
2. Dapat mengetahui jika ada berbagai penyimpangan yang terjadi dalam proses pengerjaan suatu
aktivitas.
3. Dapat mengetahui bagaimana waktu serta sumber daya yang disediakan dapat tercukupi serta
dimanfaatkan oleh perusahaan dengan baik.
4. Dapat mengetahui berbagai faktor yang menjadi penyebab terjadinya penyimpangan suatu
aktivitas.
5. Dapat memberikan ruang bagi supervisi perusahaan untuk melihat serta merenungkan
pekerjaan yang mereka miliki.
6. Dapat menerima informasi serta berbagai perspektif dari orang lain mengenai sebuah aktivitas.
7. Dapat mendukung setiap anggota perusahaan baik dari segi personal maupun pekerjaan yang
sedang dilakukan.
8. Memastikan setiap orang memberikan reaksi yang proaktif serta reaktif.
9. Memastikan kualitas setiap pekerjaan yang dilakukan memenuhi standar yang telah ditentukan.
10. Memastikan setiap anggota perusahaan tidak mengalami kesulitan ataupun masalah baik dalam
hal pribadi maupun tugas perusahaan.
 Unsur Sistem Pengendalian Manajemen
1. Detektor
Unsur dari sistem pengendalian manajemen yang pertama adalah detektor yang merupakan alat
sebuah perusahaan dalam mengidentifikasi apa yang sebenarnya terjadi dalam suatu proses
pengendalian manajemen yang ada di sebuah perusahaan atau organisasi.
2. Selektor
Unsur dari sistem pengendalian manajemen yang kedua adalah selektor yang merupakan alat yang
digunakan sebuah perusahaan untuk menilai signifikansi tentang apa yang terjadi atau peristiwa
yang sedang terjadi di dalam proses pengendalian manajemen.
3. Efektor
Unsur dari sistem pengendalian manajemen yang ketiga adalah efektor yang merupakan alat yang
digunakan sebuah perusahaan untuk mendorong perilaku maupun tindakan tertentu ketika aktivitas
yang dilakukan tidak sesuai dengan pedoman atau patokan yang ada.
4. Komunikator
Unsur dari sistem pengendalian manajemen yang keempat adalah komunikator yang merupakan
alat yang digunakan untuk melakukan transmisi informasi antara bagian detector menuju assessor
ataupun sebaliknya.
Terdapat empat unsur dari sistem pengendalian manajemen yaitu, detektor, selektor, efektor, serta
komunikator yang memiliki hubungan antara satu sama lain. Proses sistem pengendalian
manajemen sebuah perusahaan pada umumnya dimulai dari unsur detektor yang berfungsi untuk
mencari informasi mengenai sebuah aktivitas.
 Tahapan Sistem Pengendalian Manajemen
1. Pemrograman
Tahap pertama dari sistem pengendalian manajemen adalah pemrograman, yang merupakan proses penyusunan
berbagai program yang akan digunakan sebuah perusahaan maupun organisasi dalam menghitung estimasi
seberapa besar sumber daya yang perusahaan tersebut butuhkan.
2. Penganggaran
Tahap kedua dari sistem pengendalian manajemen adalah penganggaran, yang merupakan proses perencanaan
serta pengendalian manajemen yang dinyatakan dalam satuan keuangan tertentu yang nantinya akan digunakan
oleh sebuah perusahaan untuk periode waktu tertentu. Anggaran yang akan disusun di tahap ini oleh perusahaan,
didasarkan pada berbagai anggaran yang ada di pusat pertanggungjawaban.
3. Operasi dan akuntansi
Tahap ketiga dari sistem pengendalian manajemen adalah operasi serta akuntansi, yang merupakan proses
pencatatan melalui berbagai sumber daya yang digunakan oleh perusahaan serta pendapatan yang diperoleh
selama periode waktu tertentu. Dalam tahap operasi dan akuntansi ini, catatan tersebut akan dikategori
menyesuaikan dengan berbagai program yang sudah ditetapkan di pusat tanggung jawab. Berbagai kategori yang
sudah sesuai dengan program sebelumnya yang sudah dilakukan akan dijadikan sebagai dasar untuk proses
pemrograman di kemudian hari.
4. Laporan dan analisis
Tahap keempat dari sistem pengendalian manajemen adalah laporan serta analisis yang merupakan pemilihan
sebuah strategi yang tepat untuk ditinjau ulang. Dalam tahap ini juga terjadi berbagai kebijakan yang dilakukan
oleh perusahaan seperti menghapus, mengubah, menambah program yang ada, serta menjadi bahan
pertimbangan bagi perusahaan untuk mengubah anggarannya di kemudian hari.
 Faktor Sistem Pengendalian Manajemen
1. Ukuran serta penyebaran enterprise
Faktor pertama yang mempengaruhi sistem pengendalian manajemen adalah ukuran serta penyebaran enterprise, dimana
seperti yang kita ketahui bahwa pasti terdapat pada proses penyebaran antara perusahaan yang lebih besar dengan
perusahaan yang relatif lebih kecil. Perbedaan itu sendiri, dapat menjadi pengaruh dari sistem pengendalian manajemen yang
ada di perusahaan tersebut. Hal ini juga dapat menjadi penentu isi serta sifat yang ada di dalam sistem kontrol pada tiap
perusahaan maupun organisasi.
2. Struktur organisasi, delegasi serta desentralisasi
Faktor kedua yang mempengaruhi sistem pengendalian manajemen adalah struktur organisasi, serta sejauh mana proses
desentralisasi maupun delegasi terjadi di seluruh perusahaan maupun organisasi. Seperti contohnya, filosofi manajemen yang
dimiliki oleh Bank Indonesia akan sangat berbeda dengan filosofi manajemen yang dimiliki oleh Negara Trading Corporation.
Selain itu, adanya tingkat desentralisasi serta delegasi di dalam sebuah perusahaan dapat membawa perubahan dari sebuah
titik waktu yang lain gua memenuhi tantangan dari perubahan lingkungan yang ada serta peluang yang akan hadir bagi
perusahaan.
3. Sifat serta pembagian operasi
Faktor ketiga yang mempengaruhi sistem pengendalian manajemen adalah sifat serta pembagian operasi. Seperti pada
contohnya di perusahaan atau industri minyak, dimana sub-unit yang ada tidak dapat dibentuk berdasarkan dasar produk,
sedangkan pada banyak perusahaan dengan skala perdagangan yang besar, divisi yang ada di sebuah perusahaan dapat
dibuat berdasarkan produk yang ingin diproduksi.
4. Jenis pusat tanggung jawab
Faktor keempat yang mempengaruhi sistem pengendalian manajemen adalah jenis pusat tanggung jawab atau sistem yang
ada pada sebuah perusahaan atau organisasi. Hal ini dapat berguna untuk menentukan pengukuran yang tepat baik dari segi
biaya maupun keuntungan atas investasi yang dilakukan yang semua bergantung kepada jenis pusat tanggung jawab.
5. Persepsi yang dimiliki seseorang
Faktor kelima yang mempengaruhi sistem pengendalian manajemen adalah persepsi yang dimiliki seseorang di dalam sebuah
perusahaan yang dapat memberikan dampak bagi mereka, baik dalam hal pekerjaan, kepuasan dengan perusahaan, maupun
promosi serta kesejahteraan umum yang didapat dengan berada di dalam sebuah perusahaan.
 Batasan Pengendalian Manajemen

Pengendalian manajemen adalah kegiatan perencanaan

dan pengendalian dalam organisasi, yang berada di
antara dua kegiatan yaitu perumusan atau formulasi
strategi yang dilakukan manajemen atas dan
pengendalian tugas yang dilakukan manajemen level
bawah/operasional.
 Batasan Pengendalian Manajemen

1. Formulasi Strategi
Formulasi strategi adalah proses menentukan tujuan organisasi dan strategi untuk
mencapai tujuan tersebut. Tujuan (goal) adalah apa yang hendak dicapai oleh seluruh
organisasi sedangkan strategi menjelaskan langkah spesifik untuk mencapai tujuan dalam
kurun waktu tertentu.
2. Pengendalian Manajemen
Pengendalian manajemen adalah proses dimana manajemen mempengaruhi anggota
organisasi untuk mengimplementasikan strategi organisasi yang telah ditetapkan.
3. Pengendalian Tugas
Pengendalian tugas adalah proses memastikan bahwa tugas tertentu telah dikerjakan
secara efisien dan efektif. Tugas tersebut harus mematuhi aturan atau standar yang
berlaku.
 Pertemuan 2

Pengambilan Keputusan Pada Saat Krisis

dan Perilaku dalam organisasi
FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI
PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Posisi/
kedudukan

Tujuan Masalah

Kondisi Situasi
 1. POSISI/KEDUDUKAN
• Dalam kerangka pengambilan keputusan,
posisi/kedudukan seseorang dapat dilihat dalam
hal berikut.
• Letak posisi; dalam hal ini apakah sebagai
pembuat keputusan (decision maker), penentu
keputusan (decision taker) ataukah staf (staffer).
• Tingkatan posisi; dalam hal ini apakah sebagai
strategi, policy, peraturan, organisasional,
operasional, teknis.
 2. Masalah
Masalah atau problem adalah apa yang menjadi
penghalang untuk tercapainya tujuan, yang
merupakan penyimpangan daripada apa yang
diharapkan, direncanakan atau dikehendaki dan
harus diselesaikan.
 Masalah dapat dibagi ke dalam dua
jenis, yaitu
• Masalah terstruktur (well structured
problems), yaitu masalah yang logis, dikenal
dan mudah diidentifikasi.
• Masalah tidak terstruktur (ill structured
problems), yaitu masalah yang masih baru,
tidak biasa, dan informasinya tidak lengkap.
Dapat pula dibagi sebagai berikut.
• Masalah rutin, yaitu masalah yang sifatnya
sudah tetap, selalu dijumpai dalam hidup
sehari-hari.
• Masalah insidentil, yaitu masalah yang
sifatnya tidak tetap, tidak selalu dijumpai
dalam hidup sehari-hari.
 3. Situasi
Situasi adalah keseluruhan faktor-faktor dalam keadaan,
yang berkaitan satu sama lain, dan yang secara bersama-
sama memancarkan pengaruh terhadap kita beserta apa
yang hendak kita perbuat.
• Faktor-faktor itu dapat dibedakan atas dua, yaitu
sebagai berikut.
– Faktor-faktor yang konstan (C), yaitu faktor-faktor yang
sifatnya tidak berubah-ubah atau tetap keadaanya.
– Faktor-faktor yang tidak konstan, atau variabel (V), yaitu
faktor-faktor yang sifatnya selalu berubah-ubah, tidak
tetap keadaannya.
 4.Kondisi
Kondisi adalah keseluruhan dari faktor-faktor
yang secara bersama-sama menentukan daya
gerak, daya ber-buat atau kemampuan kita.
Sebagian besar faktor-faktor tersebut
merupakan sumber daya-sumber daya.
 5. Tujuan
• Tujuan yang hendak dicapai, baik tujuan
perorangan, tujuan unit (kesatuan), tujuan
organisasi, maupun tujuan usaha, pada
umumnya telah tertentu/ telah ditentukan.
Tujuan yang ditentukan dalam pengambilan
keputusan merupakan tujuan antara atau
objective.
 Proses Pengambilan Keputusan
• Proses pengambilan keputusan merupakan
tahapan-tahapan yg harus dilalui atau diguna-
kan untuk membuat keputusan.
• Secara garis besar pengambilan keputusan
terdiri dari tiga tahap, yaitu :
1. Penemuan masalah.
Masalah harus didefinisikan dgn jelas, shg
perbedaan antara masalah dan bukan
masalah (misalnya issu) menjadi jelas.

10
 Proses Pengambilan Keputusan
2. Pemecahan Masalah
Pada tahap ini dimana masalah yg sudah ada atau
sudah jelas itu kemudian diselesaikan. Langkah-
langkah yg diambil adalah :
a. Identifikasi alternatif-alternatif untuk memecahkan
masalah.
b. Identifikasi faktor-faktor yg tidak dapat diketahui
sebelumnya atau di luar jangkauan manusia,
identifikasi peristiwa-peristiwa di masa datang (state
of nature).

11
 Proses Pengambilan Keputusan
c. Pembuatan alat (sarana) untuk mengevalu-
asi atau mengukur hasil, biasanya berben-
tuk tabel hasil (pay off table).
d. Pemilihan dan penggunaan model pengam-
bilan keputusan.
3. Pengambilan keputusan, berdasarkan keadaan
lingkungan atau kondisi yg ada, yaitu pasti, tidak
pasti, resiko, dan konflek.

12
 Gaya Pengambilan Keputusan
1. Gaya Direktif (Pengarahan)
adalah Suatu gaya pengambilan keputusan
dengan ambiguitas/ketidakjelasan yang
rendah dan cara berpikirnya yang rasional
2. Gaya Analitis
adalah suatu gaya pengambilan keputusan
dengan toleransi yang tinggi terhadap
ambiguitas/ketidakjelasan dan cara
berpikirnya rasional
3. Gaya Konseptual
adalah suatu gaya pengambilan keputusan
dengan toleransi yang tinggi untuk
ambiquitas /ketidakjelasan dan cara berpikir
intuitif yang tinggi juga
4. Gaya Perilaku
adalah suatu gaya pengambilan keputusan
dengan toleransi yang rendah untuk
ambiquitas/ketidakjelasan dengan cara
berpikir intuitif yang tinggi
 Pembuatan Keputusan Kelompok

• Kekuatan • Kelemahan
– Informasi lebih lengkap – Lebih lambat
– Meningkatkan – Meningkatkan tekanan untuk
keanekaragaman pandangan menyesuaikan diri
– Keputusan lebih tepat – Dominasi oleh satu atau
– Meningkatkan penerimaan beberapa anggota
terhadap keputusan – Tanggung jawab menjadi
tidak pasti
 Teknik Pengambilan Keputusan Kelompok
1. Teknik Brainstorming
• Tujuannya meningkatkan kreativitas dalam diskusi kelompok
dengan menciptakan lingkungan yang merangsang munculnya
gagasan baru
• Empat aturan dasar dalambrainstorming:
Tidak ada gagasan yang dikritik
Didorong adanya kebebasan untuk mengemukakan pendapat
Penekanannya pada kuantitas dari gagasan, semakin banyak
gagasan semakin baik
 Peserta didesak untuk memperbaiki atas ide-ide peserta yang
lain dan mengkombinasikan ide tersebut untuk solusi yang lebioh
baik
 2. Teknik Delphi
• Merupakan suatu metode mengkombinasikan informasi dan
wawasan dari para peserta pengambil keputusan dengan
menghilangkan dari interaksi tatap muka.
• Keunggulan TD :
Orang yang terlibat dalam proses pengambilan keputusan tidak
berhadapan muka,tidak terpengaruh oleh seseorang yang
mendominasi dan terhindar dari bias yang disebabkan oleh
kepribadian seseorang
Memiliki kemampuan untuk mengkombinasikan antara keahlian,
pengalaman, dan kearifan dari individu tanpa mengorbankan
waktu dan biaya
• Kelemahan :
Memerlukan waktu banyak untuk mengumpulkan informasi,
menyerahkan kepada para ahli dan mengumpulkanrevisinya
waktu proses menurunkan antusias untuk berpartisipasi
 3. Teknik Kelompok Nominal
• Merupakan penggabungan antara konsep teknik brainstorming
dengan teknikdelphi
• Prosedurnya :
Setelah permasalahan diidentifikasi dengan jelas, masing-
masing anggota diminta untuk mengembangkan solusi
sendiri-sendiri atas permasalahan,
Menyampaikan gagasan secara tertulis tanpa diskusi yang
diringkas dan ditulis di papan tulis
Setelah gagasan awal disampaikan, kelompok membahasnya,
menjelaskan, dan menilainya.
Dilakukan pemungutan suara atas gagasan-gagasan yang
telah dikemukakan, kemudian masing-masing gagasan atau
solusi diranking perelohan suaranya
 Pertemuan 3

Pusat Pertangungjawaban – Pusat Pendapatan

 Pengertian

• Pusat tanggung jawab merupakan organisasi

yang dipimpin oleh seorang manajer yang
bertanggung jawab terhadap aktivitas yang
dilakukan.
• Pada hakekatnya, perusahaan merupakan
sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab,
yang masing-masing diwakili oleh sebuah
kotak dalam bagan organisasi.
• Pusat-pusat tanggung jawab tersebut,
kemudian membentuk hierarki.
 Sifat Pusat Tanggung jawab
• Pusat tangung jawab muncul guna
mewujudkan satu atau lebih maksud, yang
disebut dengan cita-cita.
• Untuk mewujudkan cita-cita tersebut, maka
manajemen senior menentukan sejumlah
strategi.
• Fungsi dari berbagai pusat tanggung jawab
dalam perusahaan adalah untuk
mengimplementasikan strategi tersebut.
 Bagan Cara Kerja Setiap Pusat Tanggung Jawab

Input Output
Sumber daya yang
digunakan, diukur
Pekerjaan Barang atau jasa
dari biaayanya

Modal

Pusat tanggung jawab menerima masukan. Dengan menggunakan modal kerja,

pusat tanggung jawab melaksanakan fungsi-fungsi tertentu, dengan tujuan akhir
untuk mengubah input menjadi output, baik yang berwujud maupun yang tidak
berwujud. Output yang dihasilkan bisa saja diserahkan ke pusat tanggung
jawab yang lain, dimana output tersebut kemudian menjadi input di pusat
tanggung jawab yang lain tersebut
 Hubungan Antara Input dan Output
• Manajemen bertanggung jawab untuk
memastikan hubungan yang optimal antara
input dan output.
• Di sejumlah pusat tanggung jawab, hubungan
ini bersifat timbal balik dan langsung. Akan
tetapi dalam sejumlah situasi input tidak
secara langsung berkaitan dengan output yang
dihasilkan.
 Mengukur Input
• Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat
tanggung jawab dapat dinyatakan dalam
ukuran-ukuran fisik (jam kerja, kilogram, dll)
• Dalam Sistem Pengendalian Manajamen,
ukuran fisik tersebut di terjemahkan dalam
satuan moneter.
• Jumlah moneter yang dihasilkan dari
perhitungan tersebut disebut dengan “biaya”.
• Input adalah sumber daya yang dipergunakan
oleh pusat tanggung jawab.
 Mengukur Output
• Pada organisasi profit, pendapatan pertahun
umumnya digunakan untuk mengukur hasil
dari output. Akan tetapi angka ini tidak
menyatakan seluruh kinerja organisasi selama
periode tersebut.
• Pada organisasi non profit, tidak ada tolak
ukur yang pasti untuk mengukur output.
• Bahkan banyak organisasi yang tidak berusaha
untuk mengukur outputnya.
 Efisiensi dan Efektifitas
• Konsep input, output, dan biaya bisa
digunakan untuk menjelaskan makna dari
efisiensi dan efektifitas.
• Efisiensi adalah rasio output terhadap input,
atau jumlah output per unit input.
• Umumnya, efisiensi diukur dengan cara
membandingkan biaya aktual dengan standar.
• Efektifitas ditentukan oleh hubungan antara
output yang dihasilkan oleh suatu pusat
tanggung jawab dengan tujuannya.
 Efisiensi dan Efektifitas
• Efisiensi dan efektifitas saling berkaitan, setiap
pusat tanggung jawab harus efektif dan
efisien.
• Secara ringkas, suatu pusat tanggung jawab
akan bersifat efisien jika melakukan sesuatu
dengan tepat, dan akan efektif jika melakukan
hal-hal yang tepat.
• Ukuran yang tepat untuk organisasi profit
adalah laba.
 Jenis-jenis Pusat Tanggung Jawab
• Pusat Pendapatan
• Pusat Beban / Biaya
- Beban / Biaya Teknik
- Beban / Biaya Kebijakan
• Pusat Laba
• Pusat Investasi
 Pusat Pendapatan
Di pusat pendapatan, suatu output (yaitu
pendapatan) diukur sacara moneter, akan tetapi
tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk
mengaitkan input (yaitu, beban atau biaya) dengan
output.
Pada umumnya, pusat pendapatan merupakan unit
pemasaran/penjualan yang tidak memiliki
wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak
bertanggung jawab atas harga pokok penjualan dari
barang-barang yang mereka pasarkan.
 Pusat Beban / Biaya

• Adalah pusat tanggung jawab yang

inputnya diukur secara moneter,
namun outputnya tidak.
• Ada dua jenis pusat beban / biaya,
yaitu : beban/biaya teknik dan
beban/biaya kebijakan
 Beban / Biaya Teknik
• Adalah biaya-biaya yang jumlahnya secara tepat dan
memadai dengan dapat diestimasikan dengan
keandalan yang wajar
• Contohnya, biaya pabrik, bahan baku, tenaga kerja,
perlengkapan
• Pusat beban teknik memiliki ciri-ciri :
1. Input-inputnya dapat diukur secara moneter
2. Input-inputnya dapat diukur secara fisik
3. Jumlah rupiah optimum dan input yang
dibutuhkan untuk memproduksi satu unit output
dapat ditentukan.
 Beban / Biaya Kebijakan
• Adalah biaya yang tidak tersedia estimasi tekniknya.
• Biaya-biaya yang dikeluarkan tergantung pada
penilaian manajemen atas jumlah yang memadai
dalam kondisi tertentu.
• Pusat biaya kebijakan meliputi unit-unit administratif
dan pendukung, operasi litbang, dan hampir semua
aktifitas perusahaan.
• Output dari pusat biaya tidak bisa diukur secara
moneter.
• Disuatu pusat kebijakan, selisih antara anggaran
dengan biaya sesungguhnya bukanlah ukuran
efisiensi
• Pada hakikatnya, pihak manajemen merumuskan anggaran pusat beban
kebijakan dengan menentukan besarnya pekerjaan yang harus
diselesaikan. Pekerjaan yang harus dilakukan oleh pusat beban kebijakan
terbagi ke dalam dua kategori umum: berkesinambungan dan bersifat
khusus. Pekerjaan yang berkesinambungan dilakukan secara konsisten dari
tahun ke tahun, seperti pembuatan laporan keuangan oleh kontroler
perusahaan. Sementara pekerjaan khusus adalah proyek “satu langkah”
sebagai contoh, pengembangan penyusunan sistem pembuatan anggaran
laba dalam sebuah divisi baru.
• Fungsi perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tak direncanakan
biasanya dijalankan dalam satu di antara dua cara ini yaitu penganggaran
tambahan atau penilaian berbasis nol.
 Anggaran incremental
Dalam model ini, tingkat biaya sekarang dari pusat
beban kebijakan dipakai sebagai titik awalnya.
Pembuatan anggaran incremental mempunyai dua
kekurangan, pertama, tingkat pengeluaran yang ada
dari pusat beban kebijakan, diterima dan tidak dikaji
ulang selama proses pembuatan anggaran. Kedua,
para manajer pusat beban ini biasanya ingin
meningkatkan tingkat pelayanan dan dengan
demikian cenderung meminta tambahan sumber
daya, yang jika dibuat sebagai kasus yang kuat
biasanya akan disediakan.
Tinjauan berdasarkan nol (zero-base
review)
Suatu pendekatan pembuatan anggaran yang
merupakan alternative adalah membuat
analisis menyeluruh dari setiap pusat beban
kebijakan pada jadwal yang terus bergulir,
sehingga semuanya ditinjau setidaknya sekali
setiap lima tahun. Analisis tersebut sering
disebut sebagai tinjauan berdasarkan nol.
 Jenis Pengendalian Keuangan
Tujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk
mengendalikan biaya dengan mengikutsertakan para manajer
guna berperan serta dalam perencanaan, bersama-sama
mendiskusikan langkah apa yang akan diambil, dan tingkat
usaha yang bagaimana yang tepat untuk masing-masing.
Dengan demikian, dalam pusat beban kebijakan,
pengendalian keuangan menjadi hal pokok yang dibahas pada
tahap perencanaan sebelum biaya tersebut terjadi.
 Pengukuran Kinerja
Pekerjaan utama bagi seorang manajer pusat beban kebijakan
adalah untuk mencapai output yang diinginkan.
Membelanjakan suatu jumlah yang “sesuai dengan anggaran”
untuk mengerjakan hal ini dianggap memuaskan. Jumlah
melebihi anggaran merupakan alas an untuk prihatin,
sementara jumlah yang kurang dari anggaran akan
mengindikasikan bahwa pekerjaan belum selesai
direncanakan.
Dalam pusat beban kebijakan, sebagai lawan dari pusat beban
teknik, laporan keuangan bukan merupakan suatu alat untuk
mengevaluasi efisiensi dari seorang manajer. Pengendalian
atas pengeluaran dapat dilaksanakan dengan mengharuskan
adanya persetujuan dari para atasan sebelum anggaran
dilampaui. Terkadang presentase tertentu dari kelebihan
dapat diizinkan tanpa persetujuan tambahan.
Pusat Administratif dan Pendukung
• Pusat administratif meliputi manajemen
senior korporat dan manajemen unit bisnis
serta para manajer unit pendukung.
• Pusat pendukung merupakan unit-unit yang
menyediakan layanan kepada pusat tanggung
jawab
Permasalahan dalam Pengendalian
• Kesulitan dalam pengukuran output. Karena output tidak
dapat diukur, tidak mungkin untuk menetapkan standar biaya
sebagai tolok ukur untuk pengukuran kinerja keuangan.
Dengan demikian, varians anggaran tidak dapat
diinterpretasikan sebagai gambaran dari kinerja yang efisien
atau tidak efisien.
• Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita. Umumnya, para
manajer administrative berusaha keras untuk mencapai
keunggulan fungsional. Sekilas, keinginan tersebut akan
tampak selaras dengan cita-cita perusahaan. Tetapi pada
kenyataanya hal tersebut sebagian besar bergantung pada
bagaimana seseorang mendefinisikan keunggulan.
 Penyusunan Anggaran
Anggaran yang diajukan untuk pusat
administrative maupun pusat pendukung
biasanya terdiri dari suatu daftar pos-pos
beban, dengan usulan anggaran dibandingkan
dengan seluruh beban actual pada tahun
berjalan.
 Pusat Penelitian dan Pengembangan

Permasalahan dalam Pengendalian

• Kesulitan dalam menggabungkan hasil yang diperoleh dengan input. Hasil dari
aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur kuantitasnya. Beberapa
dengan aktivitas administrasi, aktivitas litbang, biasanya mempunyai hasil setengah
berwujud dalam bentuk paten, produk-produk baru ataupun proses baru. Tetapi
kaitan antara output dengan input sangat sukar untuk dinilai per tahun karena
“produk” akhir dari litbang bisa melibatkan usaha selama bertahun-tahun.

• Tidak adanya keselarasan cita-cita. Manajer penelitian pada hakikatnya ingin

membangun organisasi penelitian yang terbaik, meskipun barangkali lebih mahal
dari apa yang bisa didanai oleh perusahaan. Masalah selanjutnya adalah bahwa
orang-orang yang bekerja di bidang penelitian sering tidak mempunyai
pengetahuan yang memadai mengenai bisnis untuk menentukan arah
kebijaksanaan dalam sektor penelitian secara optimal .
Rangkaian Kesatuan Penelitian dan
Pengembangan
Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang
merupakan satu kesatuan rangkaian, dimana penelitian dasar
merupakan titik awal, sementara itu pengujian produk
merupakan titik akhir. Penelitian dasar memiliki dua ciri:

1. Tidak terencana, dimana pihak manajemen hanya

membuat keputusan secara umum mengenai bagian yang
harus dieksplorasi

2. Sering kali ada tenggang waktu yang lama antara

dimulainya penelitian dengan pengenalan produk baru yang
berhasil.
 Program Litbang
Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah
kelonggaran untuk pekerjaan yang tidak direncanakan
(sebagaimana sudah disebutkan sebelumnya), hal tersebut
biasanya ditinjau setiap tahunnya oleh manajemen senior.
Tinjauan ini sering dilakukan oleh komite penelitian yang
terdiri dari CEO, direktur penelitian serta para manajer
produksi dan pemasaran (pihak yang terakhir ini dilibatkan
karena merekalah yang akan menggunakan ouput dari
proyek-proyek penelitian yang sukses
 Anggaran Tahunan
Jika suatu perusahaan telah memutuskan
suatu program litbang berjangka panjang dan
telah menjalankan program ini dengan sistem
persetujuan proyek, maka upaya untuk
menyusun anggaran litbang per tahun akan
menjadi persoalan yang sederhana, dengan
melibatkan “kalenderisasi” atas pengeluaran
yang diperkirakan selama periode anggaran.
 Pengukuran Kinerja
Di banyak perusahaan, manajemen menerima dua jenis
laporan mengenai kegiatan-kegiatan litbang.
Jenis laporan yang pertama membandingkan prediksi terakhir
mengenai total biaya dengan jumlah yang disetuji untuk
masing-masing proyek.
Jenis laporan keuangan yang kedua terdiri dari perbandingan
antara pengeluaran yang dianggarkan dengan pengeluaran
actual di masing-masing pusat tanggung jawab. Tujuannya
adalah untuk membantu para eksekutif penelitian untuk
mengantisipasi pengeluaran dan untuk memastikan bahwa
komitmen pengeluaran tersebut dipenuhi.
 Pusat Pemasaran

• Aktivitas Logistik
Aktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam
memindahkan barang dari perusahaan ke pelanggan dan
mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari para
pelanggannya. Aktivitas-aktivitas ini mencakup transportasi ke
pusat distribusi, perdagangan, pengapalan dan pengiriman,
pengajuan rekening dan aktivitas yang terkait dengan fungsi
kredit dan penagihan piutang.
• Aktivitas Pemasaran
Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan
oleh perusahaan untuk memperoleh pesanan. Aktivitas-
aktivitas ini meliputi uji pemasaran; pembentukan, pelatihan,
dan pengawasan terhadap tenaga penjualan; periklanan, dan
promosi penjualan yang seluruhnya memiliki karakteristik-
karakteristik yang menimbulkan permasalahan pengendalian
manajemen.
 Pertemuan 4

Anaisa Laporan Keuangan

 Analisis Laporan Keuangan
• Bahwa salah satu manfaat dari Laporan
Keuangan adalah sebagai alat yang dapat
digunakan dalam pengambilan keputusan
• Hal ini dapat tercapai apabila fihak yang
berkepentingan terhadap laporan keuangan,
melakukan analisis secara baik dan benar
• Pihak yang berkepentingan : pihak Intern dan
pihak ekstern
 Perubahan data menjadi Informasi
• LAPORAN KEUANGAN
INPUT • NERACA, LABA RUGI, LPM/LDT, LAP. ARUS KAS

• METODE ANALISIS LAPORAN KEUANGAN

PROSES • TEKNIK ANALISIS LAPORAN KEUANGAN

• INFORMASI YANG BERGUNA BAGI

OUTPUT PENGAMBILAN KEPUTUSAN
 TUJUAN ANALISIS
LAPORAN KEUANGAN
• Screening, dilakukan dengan melihat secara
analitis laporan keuangan dengan tujuan untuk
memilih kemungkinan investasi atau merger
• Forecasting, digunakan untuk meramalkan
kondisi perusahaan di masa yang akan datang
• Diagnosis, dimaksudkan untuk melihat
kemungkinan adanya masalah yang terjadi baik
dalam manajemen, operasi, keuangan atau
masalah lain
• Evaluation, dilakukan untuk menilai prestasi
manajemen, operasional, efisiensi, dll.
 ANALISIS RASIO KEUANGAN

Rasio Likuditas Rasio Profitabilitas Rasio Utang

Rasio Aktivitas Rasio Pasar

 Rasio Likuiditas
Mengkur kemampuan perusahaan dalam memenuhi kewajiban jangka
pendeknya dengan menggunakan aktiva jangka pendek (aktiva lancar).

Rasio Lancar Quick Ratio

• Aktiva Lancar/Utang Lancar • (Aktiva Lancar-
Persediaan)/Utang Lancar
 Rasio Aktivitas

Rasio keuangan untuk mengevaluasi penggunaan aset perusahaan oleh

manajemen/perusahaan (mencerminkan penggunaan aset manajemen)

Rasio Persediaan Perputaran

• Penjualan/Perse Penjualan
diaan • Piutang/(Penjual
an/365)

Perputaran Aktiva Perputaran Total

tetap Aktiva
• Penjualan/Aktiva • Penjualan/Total
Tetap Aktiva
 Rasio Profitabilitas

Mengukur kemampuan perusaahaan dalam menghasilkan profitabilitas

• Laba Bersih Setelah Pajak/Total

ROA
Aktiva

• Laba Bersih Setelah Pajak/Total

ROE
Ekuitas

• Laba Bersih Setelah

Operating Margin
Pajak/Pendapatan x 100%

• Laba Bersih Setelah

Profit Margin
Pajak/Penjualan
 Rasio Utang

Mengukur kemampuan perusahaan dalam memenuuhi kewajiban jangka

panjang

Rasio Utang Times Interest Ratio

Total Utang/Total EBIT/Bunga

Aktiva Pinjaman
 Rasio Pasar
Rasio yang mengukur prestasi pasar relatif terhadap nilai buku,
pendapatan, atau dividen.

Price/Earning Market to Book

• Price per share/EPS • Market Price per

share/Book value per
share
 Analisis Du Pont
Analisis DuPont adalah sebuah kerangka kerja untuk
menganalisa kinerja fundamental perusahaan yang
diperkenalkan oleh DuPont Corporation. DuPont
analysis merupakan teknik yang bermanfaat untuk
menguraikan komponen dalam perhitungan
rasio return on equity (ROE). Penguraian komponen
ROE memudahkan investor untuk lebih berkonsentrasi
pada poin inti dari kinerja keuangan agar dapat
mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan dari sebuah
perusahaan.
 Rumus Du Pont
Analisis DuPont menggunakan rumus return on equity (ROE)
yang dikembangkan, dihitung dengan mengalikan net profit
margin dengan asset turnover dan equity multiplier. Sehingga
formula untuk menghitung DuPont analysis menjadi:
Analisis DuPont = Net Profit Margin x Asset Turnover x Equity Multiplier

Dengan komponen rumus:

Net Profit Margin = Laba bersih / Pendapatan

Asset Turnover = Penjualan / Rata-rata Aset
Equity Multiplier = Rata-rata Aset / Rata-rata Ekuitas
 Perbedaan Rumus Analisis DuPont dan Rumus
ROE Sederhana
• Rumus analisis DuPont lebih komprehensif daripada pengembalian
sederhana pada formula ekuitas karena memberikan wawasan tentang
penanda kinerja individu yang mendorong ROE perusahaan.
• Analisis DuPont memberi tahu seberapa besar dampak setiap komponen
individu terhadap rasio ROE perusahaan.
• Hal ini memungkinkan para pembuat keputusan keuangan untuk
mengidentifikasi kekuatan dan bidang peluang perusahaan dan
memutuskan di mana harus melakukan penyesuaian untuk meningkatkan
ROE bisnis.
• Investor juga dapat menggunakan model DuPont untuk membantu
mereka membuat keputusan investasi yang lebih baik berdasarkan
perbandingan rinci kekuatan dan bidang peluang untuk rasio ROE
perusahaan serupa.
Pertemuan 5

Strategi
 Pengantar
 Strategi adalah tujuan jangka panjang dari suatu
perusahaan, serta pendayagunaan dan alokasi semua
sumber daya yang penting untuk mencapai tujuan
tersebut (Chandler, 1962).
 Pemahaman yang baik mengenai konsep strategi dan
konsep-konsep lain yang berkaitan, sangat
menentukan suksesnya strategi yang disusun.
 Konsep-konsep tersebut adalah sebagai berikut:
1. Distinctive Competence: tindakan yang dilakukan
oleh perusahaan agar dapat melakukan kegiatan
lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya.
2. Competitive Advantage: kegiatan spesifik yang
dikembangkan oleh perusahaan agar lebih unggul
dibandingkan dengan pesaingnya.
 Tujuan strategi perusahaan
 Untuk mengevaluasi dan menjalankan strategi yang
sudah dipilihnya dengan cara efektif dan efisien.
 Untuk melakukan evaluasi kinerja, meninjau,
mengkaji ulang, melaksanakan penyesuaian dan
mengoreksi apabila terdapat kesalahan atau
penyimpangan dalam pelaksanaan suatu strategi.
 Memperbaharui strategi yang telah dirumuskan agar
sesuai dengan perkembangan lingkungan eksternal.
 Untuk meninjau kembali dari kekuatan, kelemahan,
peluang dan juga ancaman bisnis yang ada.
 Agar bisa melaksanakan inovasi atas produk maupun
barang supaya sesuai dengan selera dari konsumen.
Konsep strategi - Stoner, Freeman dan Gilbert Jr (1995)
Didefinisikan berdasarkan dua perspektif berbeda yaitu:
 Perspektif apa yang suatu organisasi ingin lakukan (intends
to do)
Strategi dapat didefinisikan sebagai program untuk
menentukan dan mencapai tujuan organisasi dan
mengimplementasikan misinya. Makna yang terkandung
dari strategi ini adalah bahwa para manajer memainkan
peran yang aktif, sadar dan rasional dalam merumusakan
strategi organisasi.
 Perspektif apa yang organisasi harus lakukan (eventually
does)
Strategi didefinisikan sebagai pola tanggapan atau respon
organisasi terhadap lingkungannya sepanjang waktu.
 Tingkatan strategi perusahaan
• Strategi Korporasi, menggambarkan arah
keseluruhan perusahaan secara umum terhadap
pertumbuhan dan pengelolaan bermacam-macam
unit bisnis maupun variasi produk yang dihasilkan
perusahaan.
• Strategi unit bisnis, diarahkan kepada pengelolaan
kegiatan dan operasi suatu bisnis tertentu.
• Strategi Fungsional, strategi dalam kerangka fungsi-
fungsi manajemen (terdiri atas Research &
Development, keuangan, produksi, dan lain-lain)
yang dapat mendukung strategi level unit bisnis
 Variabel-variabel kunci dalam
implementasi Strategi
 Variabel kunci internal
Pada dasarnya merupakan titik-titik resiko dalam
keseluruhan sistem dan suatu organisasi tempat
kegiatan-kegiatan dapat lepas kendali atau
menyimpang dari rencana manajemen.

 Variabel kunci eksternal

Adalah faktor-faktor yang sebagian besar diluar kendali
langsung organisasi. Terhadap variabel-variabel ini
seperti, elastisitas permintaan terhadap harga produk
atau laju perkembangan teknologi suatu produk atau
proses, organisasi harus lebih berusaha menyesuaikan
diri daripada mengubahnya.
Strategi korporasi (corporate strategy)
• Adalah strategi yang berkaitan dengan pilihan arah
perusahaan secara keseluruhan, serta pengelolaan
portofolio bisnis dan produk. Strategi ini merupakan
orientasi menyeluruh perusahaan terhadap
pertumbuhan (growth), stabilitas (stability), atau
pengurangan (rethenchment).
• Strategi ini berusaha mengeksploitasi kompetensi
khusus perusahaannya dengan mengadopsi
pendekatan portofolio terhadap manajemen bisnisnya
dan mengembangkan rencana jangka panjang,
umumnya untuk periode tiga sampai lima tahun.
 Tiga aspek penting dalam strategi korporat
1. Orientasi menyeluruh perusahaan.
Apakah menuju pertumbuhan (growth), strabilitas
(stability), atau penciutan/penghematan
(rethenchment). Ketiga hal ini disebut Directional
Strategy.
2. Industri atau pasar mana yang sesuai dimasuki
perusahaan untuk bersaing melalui produk dan unit
bisnisnya (Portofolio Strategy)
3. Perilaku manajemen perusahaan dalam
mengkoordinasi aktivitas, transfer sumber daya, dan
mendayagunakan kemampuan pada lini produk dan
unit bisnis (Parenting Strategy)
 Strategi bisnis
• Disebut juga strategi unit bisnis ini bisa berupa strategi
di level anak perusahaan, divisi, lini produk, atau
profit centre lain yang memiliki otonomi pengelolaan
bisnisnya sendiri.
• Isu dalam strategi bisnis adalah bagaimana
mengkoordinasikan fungsi-fungsi bisnis/manajemen
untuk mencapai keunggulan kompetitif.
• Di level bisnis strategi yang diformulasikan akan
berkaitan dengan posisi bisnis terhadap pesaing,
bagaimana mengakomodasi perubahan tren pasar dan
teknologi, dan upaya-upaya mempengaruhi
persaingan melalui tindakan-tindakan strategis seperti
integrasi vertikal, atau tindakan politis seperti lobi.
• Strategi generik (Michael Porter) adalah contoh
strategi bisnis.
 Strategi Bersaing Generik (Michael Porter)
Ada tiga landasan strategi yang dapat membantu organisasi
memperoleh keunggulan kompetitif, yaitu keunggulan biaya,
diferensiasi dan fokus.
 Keunggulan biaya merupakan strategi yang paling jelas dari
ketiga strategi generik. Dengan konsep ini perusahaan
bersiap menjadi produsen berbiaya rendah di dalam
industrinya.
 Diferensiasi merupakan upaya untuk membuat produk kita
berbeda atau diferensi dengan produknya orang lain.
Produk kita harus memiliki kelebihan atau keistimewaan
tersendiri yang akan menjadi daya tarik atau magnet
terhadap konsumen.
 Fokus merupakan strategi kombinasi antara keunggulan
biaya dan diferensiasi yang diarahkan pada segmen pasar
tertentu. Tujuan fokus adalah memaksimalkan pelayanan
pada satu sasaran.
 Tipe-tipe strategi perusahaan
 Strategi Manajemen
Meliputi strategi yang dapat di lakukan oleh manajemen dengan orientasi
pengembangan strategi secara makro. Misalnya, strategi pengembangan
produk, strategi penerapan harga, strategi akuisisi, strategi
pengembangan pasar, strategi mengenai keuangan, dan sebagainya.
 Strategi Investasi
Merupakan kegiatan yang berorientasi pada investasi. Misalnya, apakah
perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuhan yang agresif atau
berusaha mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan, strategi
pembangunan kembali suatu divisi baru atau strategi divestasi, dsb.
 Strategi Bisnis
Sering juga disebut strategi bisnis secara fungsional karena strategi ini
berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi
pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi
organisasi, dan strategi-strategi yang berhubungan dengan keuangan.
 Implementasi strategi
• Adalah jumlah keseluruhan aktivitas dan pilihan
yang dibutuhkan untuk dapat menjalankan
perencanaan strategis.
• Implementasi strategis merupakan proses dimana
beberapa strategi dan kebijakan diubah menjadi
tindakan melalui pengembangan program,
anggaran dan prosedur.
• Pengembangan strategi dalam bentuk tindakan.
• Berbagai kemungkinan formulasi & implementasi
Strategi: Success, Roulette, Trouble dan Failure.
Formulasi & implementasi Strategi

FORMULASI STRATEGI
Implementasi Strategi

BAIK BURUK

BAIK
Success Roulette

BURUK
Trouble Failure
 Formulasi & implementasi Strategi
 Success:
1. Hasil yang paling diinginkan oleh perusahaan.
2. Terjadi pada saat perusahaan mampu
melakukan formulasi strategi & sekaligus
mampu mengimplementasikan secara baik
juga.
 Roulette:
Situasi dimana strategi yang diformulasikan
sesungguhnya kurang baik, akan tetapi hasil yang
didapat tidaklah terlalu mengecewakan karena
perusahaan mampu mengimplementasikan
strateginya dengan baik.
 Formulasi & implementasi Strategi
 Trouble:
Situasi dimana strategi perusahaan
sebenarnya diformulasikan dengan baik
namun strategi tersebut kacau & tidak
optimal karena manajemen perusahaan tidak
mengimplementasikannya dengan baik.
 Failure:
Merupakan hasil yang paling buruk & paling
tidak diinginkan oleh manajemen perusahaan.
Proses Implementasi Strategi
 Menganalisa Perubahan
 Tahap pertama dlm proses implementasi strategi.
 Tujuannya untuk memberikan gagasan yg jelas & terperinci mengenai seberapa
banyak perusahaan hrs berubah agar berhasil dlm mengimplementasikan
strateginya.
 Terbagi dalam beberapa pola, yaitu:
a. Tidak adanya perubahan yg signifikan (continuation), terjadi karena adanya
pengulangan strategi yg sama dengan strategi yg digunakan dalam periode
sebelumnya.
b. Perubahan rutin (routine change), merupakan perubahan yg digunakan oleh
perush untuk lebih memikat pelanggan. Misal: memperbaharui kemasan,
taktik harga yg berbeda-beda.
c. Perubahan terbatas (limited change), disebabkan karena adanya penawaran
produk baru kpd pelanggan baru dlm golongan produk umum yg sama.
d. Perubahan radikal (radical change) Reorganisasi besar2an dlm perusahaan.
Biasanya dilakukan pd saat terjadi merger & akuisisi, tetapi masih dlm industri
yg sama.
e. Organizational redirection, melibatkan merger & akuisis perush yg berasal dari
industri yg sama sekali berbeda. Jenis ini merupakan perubahan yg kompleks.
Melibatkan perubahan misi perush.
 Analisis Struktur Organisasi
 Alasan utama mengapa perubahan dlm strategi
memerlukan bahkan mengharuskan perubahan dlm
struktur organisasi, yaitu:
a. Struktur biasanya menjelaskan tentang bagaimana
kebijakan akan disusun.
b. Struktur biasanya menjelaskan tentang bagimana
sumberdaya akan dialokasikan.
 Ada 5 jenis struktur organisasi yg biasa digunakan, yaitu:
a. Struktur organisasi sederhana
b. Struktur organisasi fungsional
c. Struktur organisasi divisional
d. Struktur organisasi SBU (Strategic Business Unit
Structure)
e. Struktur organisasi Matriks
 Analisis Budaya Organisasi

Budaya perusahaan merupakan komponen yg

menyebabkan mengapa suatu strategi dapat
diimplementasikan pada suatu perusahaan,
sementara strategi tersebut gagal untuk
diimplementasikan pada perusahaan yang lain
degan kondisi yang relatif sama.
Analisis Gaya Kepemimpinan ..... 1/2
Empat macam gaya kepemimpinan secara umum,
yaitu:
a. Gaya kepemimpinan administrator
 Kurang inovatif & terlalu kaku pada aturan
 Sikapnya konservatif, kelihatan takut untuk
mengambil resiko (mencari aman).
b. Gaya kepemimpinan analitis
 Pembuatan keputusan didasarkan pd proses
analisa, terutama analisa logika
 Berorientasi pada hasil
 Rencana-rencananya rinci & jangka panjang.
 Analisis Gaya Kepemimpinan ........
2/2
Empat macam gaya kepemimpinan secara umum, yaitu:
c. Gaya kepemimpinan asertif
 Sifatnya agresif & mempunyai perhatian yg sangat
besar kpd pengendalian personal.
 Lebih terbuka pd konflik & kritik.
d. Gaya kepemimpinan entrepreneur
 Sangat menaruh perhatian kpd kekuasaan & hasil
akhir
 Kurang menekankan kerjasama
 Selalu mencari & menargetkan standar yg tinggi
 Implementasi & Evaluasi Strategi
Untuk melakukan tahap ini dgn baik & berhasil, manajemen
perusahaan perlu mengetahui empat jenis keahlian dasar, yaitu:
1. Kemampuan Berinteraksi (Interacting skills) Kemampuan
manajemen berinteraksi dan ber-empati dgn berbagai perilaku &
sikap orang lain untuk mencapai tujuan.
2. Kemampuan Mengalokasi (Allocating skills) Kemampuan
manajemen dalam menjadwalkan tugas-tugas, anggaran, waktu,
serta sumberdaya-sumberdaya lain secara efisien.
3. Kemampuan Memonitor (Monitoring skills) Meliputi penggunaan
informasi yg efisien untuk memperbaiki atau menyelesaikan
berbagai masalah yg timbul dlm proses implementasi.
4. Kemampuan Mengorganisasikan (Organizing skills) Kemampuan
untuk menciptakan jaringan atau organisasi informal dlm rangka
menyesuaikan diri dgn berbagai masalah yg mungkin terjadi.
 Pengendalian strategi
 Pengendalian strategi dipusatkan dengan mengikuti jalannya
strategi yang dimplementasikan, mendeteksi setiap bidang
masalah atau bidang masalah yang potensial dan membuat
penyesuaian yang diperlukan.
 Strategi yang direncanakan atau yang diharapkan
berhubungan dengan beberapa hal :
1. Strategi yang diharapkan yang dapat direalisasikan yang
disebut strategi dengan sengaja (deliberate strategy)
2. Strategi yang diharapkan yang tidak dapat direalisasikan
yang disebut strategi tak terealisasi (unrealized strategy)
3. Strategi yang terealisasi yang tidak pernah diharapkan
disebut strategi darurat (emergent strategy)
 Menurut Anthony
• Perencanaan dan pengendalian organisasi
disegmantasi ke dalam tiga kategori, yaitu:
perencanaan strategis, pengendalian
manajemen dan pengendalian tugas
(operasional).
• Perencanaan strategis berarti perencanaan dan
pengendalian strategis, serupa pula dengan
pengendalian manajemen adalah melibatkan
aktivitas perencanaan dan pengendalian.
Pertemuan Ke 6

Anggaran
 Anggaran merupakan suatu rencana yang disusun secara
sistematis dalam bentuk angka dan dinyatakan dalam unit
moneter yang meliputi seluuruh kegiatan perusahaan untuk
jangka waktu tertentu di masa yang akan datang.

Perencanaan terpadu

Pedoman pelaksanaan perusahaan

Kegunaan
anggaran
Alat pengkoordinasian

Alat pengawasan kerja

Alat evaluasi perusahaan

 FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI
PENYUSUNAN ANGGARAN
• FAKTOR INTERN
1. Penjualan tahun lalu
2. kebijaksanaan perusahaan tentang harga jual, syarat
pembayaran, pemilihan saluran distribusi dan
sebagainya
3. kapasitas produksi yang dimiliki perusahaan.
4. tenaga kerja yang dimililki perusahaan.
5. modal kerja yang dimiliki perusahaan
6. fasilitas lain yang dimiliki perusahaan
7. kebijaksanaan perusahaan yang berkaitan dengan
pelaksanaan fungsi-fungsi perusahaan, baik bidang
pemasaran, bidang produksi, dll
 TUJUAN PENYUSUNAN ANGGARAN

• Menyatakan harapan perusahaan secara jelas den formal

• Mengkomunikasikan harapan manajemen kepada pihak-pihak
terkait
• Menyediakan rencana secara terperinci mengenai aktivitas
• Mengkoordinasikan cara yang akan ditempuh untuk
memaksimalkan sumber daya
• Menyediakan alat ukur dan mengendalikan kinerja individu
dan kelompok
 JENIS-JENIS ANGGARAN

RUANG LINGKUP

ANGGARAN PARSIAL ANGGARAN KOMPREHENSIF

Ruang lingkupnya terbatas, mis: angga Ruang lingkupnya menyeluruh
ran untuk bid.produksi,keuangan Karena kegiatannya meliputi
semua aktivitas perusahaan

FLEKSIBELITAS

Anggaran Tetap Anggaran Kontinyu

( fixed Budget ) ( Continous budget )

Periode waktu

Anggaran jangka pendek Anggaran jangka panjang

(1 tahun) (lebih dari 1 tahun)
 Isi Anggaran Secara
Komprehensif (Keseluruhan)
• Forecasting anggaran
Anggaran yang berisi taksiran (forecast) tentang kegiatan dalam
periode tertentu dan taksiran tentang keadaan keuangan
perusahaan pada suatu saat tertenu di periode yang akan
datang.

• Variabel anggaran
Anggaran yang berisi tentang tingkat perubahan biaya
khususnya biaya yang termasuk kelompok biaya semi variabel,
yang berhubungan dengan adanya perubahan produktivitas
perusahaan
 Isi Anggaran Secara Komprehensif
(Keseluruhan) cont.
• Analisis statistik dan matematika
Analisis yang dipergunakan untuk membuat taksiran serta
untuk mengadakan penilaian (evaluasi) dalam rangka
mengadakan pengawasan kerja, semua analisis perlu
dilampirkan dalam anggaran yang disusun
• Laporan anggaran
Laporan tentang reaslisasi pelaksanaan anggarn yang
dilengkapi dengan barbagai analisis perbandingan antara
anggaran dan realisasinya, sehingga dapat diketahui apabila
ada penyimpangan
 Keuntungan & kelemahan Anggaran
• Keuntungan
1. Hasil yang diharapkan dari suatu rencana tertentu dapat
diproyeksikan sebelum rencana tersebut dijalankan.
2. Dalam penyusunan anggaran, diperlukan analisis yang
sangat teliti terhadap semua tindakan yang dilakukan.
3. Anggaran merupakan penelitian untuk kerja sehingga
dapat dijadikan patokan untuk menilai baik buruknya
suatu hasil yang diperoleh
4. Anggaran memerlukan adanya dukungan organisasi
yang baik sehingga setiap manajer mengetahui
kekuasaan, kewenangan, dan kewajibannya.
5. Mengingat setiap manajer dan/atau penyelia dilibatkan
dalam penyusunan anggaran, maka memungkinkan
terciptanya perasaan ikut berperan serta (sense of
participation)
• Kelemahan

1. Dalam penyusunan anggaran, penaksiran yang dipakai

belum tentu tepat dengan keadaan yang sebenarnya.

2. Seringkali keadaan yang digunakan sebagai dasar

penyusunan anggaran mengalami perkembangan yang jauh
berbeda daripada yang direncanakan, sehingga perlunya
penyesuaian
 Hubungan Anggaran Dengan
Strategic Planning
Baik perencanaan strategis dan penyusunan anggaran melibatkan
perencanaan, namun jenis aktivitas perencanaannya berbeda antara kedua
proses tersebut.
• Proses penyusunan anggaran fokus pada satu tahun, sementara
perencanaan strategis fokus pada aktuvitas-aktivitas yang mencakup
periode beberapa tahun
• Perencanaan strategis mendahului penyusunan anggaran dan
menyediakan kerangka kerja dimana anggaran tahunan dikembangkan
• Rencana strategis intinya terstuktur berdasarkan lini produk atau
program lain, sementara anggaran tersusun berdasarkan pusat
tanggung jawab.
 Perbedaan Anggaran dengan Forecasting (Peramalan)

 Anggaran : suatu rencana manajemen, dengan asumsi implisit bahwa langkah-langkah positif
akan diambil oleh pembuat anggaran.
 Peramalan : merupakan suatu perkiraan mengenai apa yang mungkin terjadi, tanpa implikasi
bahwa pembuat peramalan akan berupaya untuk membentuk kejadian sehingga yang
diramalkan akan terealisasi.
 Anggaran dinyatakan dalam satuan moneter, sedangkan peramalan satuannya lebih bervariasi

 Anggaran meliputi periode satu tahun, sedangkan peramalan tidak terdapat batasan periode

 Dalam pembuatan anggaran mengandung komitmen untuk tujuan yang ditetapkan, sedangkan
dalam peramalan, peramal tidak bertanggungjawab terhadap hasil ramalannya
 Anggaran harus disetujui oleh otoritas yang lebih tinggi, sedangkan ramalan biasanya tidak perlu
persetujuan tersebut
 Anggaran tidak dapat diubah, sedangkan peramalan diperbaharui secepatnya jika informasi baru
menunjukkan adanya perubahan kondisi
 Dalam anggaran, selisih antara hasil sesungguhnya dengan anggaran harus dianalisa, sedangkan
dalam peramalan selisihnya tidak dianalisis secara formal maupun periodik