Nama : Selviana Maria Anita Atok

NIM : 2232600011

UTS SPM

Soal 1

1. Divisi Valve memiliki kapasitas menganggur, maka tidak harus mengorbankan

penjualan reguler untuk melayani Divisi Pompa. Menerapkan rumus utk harga transfer
yg terendah yg dapat diterima dari sudut pandang divisi penjual, diperoleh :
Harga Transfer ≥ biaya variable per unit + (margin kontribusi total pada penjualan yg
hilang/jumlah unit yg ditransfer) Harga Transfer ≥ $ 16 + ($ 0/10.000) = $ 16 (diterima)
Divisi Pompa tidak akan bersedia membayar lebih dari $ 29, harga yg saat ini
dibayarkan pada pemasok luar utk valvenya. Oleh karena itu, harga transfer harus jatuh
di dalam jangkauan : $ 16 ≤ harga transfer ≤ $ 29

Pembuktian :

Penerimaan penjualan Divisi Valve = $ 30,- x 10.000 unit = $ 300.000

Penerimaan penjualan Divisi Valve = $ 16,- x 10.000 unit = $ 160.000

Divisi Pompa penghematan = $ 13,- x 10.000 unit = $ 130.000

Total penerimaan perusahaan = $ 590.000

Total biaya ($ 900.000 x 10.000 unit)+($ 16 x 10.000 unit) = $ 169.000

Keuntungan perusahaan ($ 900.000 x 10.000 + $ 130.000,-) = $ 169.000.

Alasan diterima $ 169.000 > $ 200.000 (Jika jual keluar)

2. Divisi Valve menjual seluruh yg dapat dihasilkannya ke pasar, maka harus

mengorbankan penjualan reguler utk melayani Devisi Pompa. Jadi, Divisi Valve
memiliki opportunity cost yg merupakan margin kontribusi total pada penjualan yg
hilang :
Harga Transfer ≥ biaya variable per unit + (margin kontribusi total pada penjualan yg
hilang / jumlah unit yg ditransfer) Harga Transfer ≥ $16 + (($30 - $16) x
 10.000))/10.000 Harga Transfer ≥ $16 + $14 = $30 (ditolak) Karena Divisi Pompa dapat
membeli valve dari suatu pemasok luar hanya dengan harga $29 per unit, tidak ada
transfer yg akan dilakukan antara kedua divisi tersebut.

Pembuktian :

Penerimaan penjualan Divisi Valve = $30,- x 10.000 unit = $ 300.000

Penerimaan penjualan Divisi Valve = $ 29,- x 10.000 unit = $ 290.000,-

Divisi Pompa pemborosan = $ 1,- x 10.000 unit = ($10.000)

Total penerimaan perusahaan = $ 580.000

Total biaya ($ 25 x 10.000 unit)+( $ 25 x 10.000 unit = $ 500.000

Keuntungan perusahaan ($900.000 x 90.000 + $ 30.000) = $111.000

Alasan ditolak $ 111.000 > $ 500.000,- (Jika jual keluar)

3. Menerapkan rumus harga terendah yg dapat diterima dari sudut pandang divisi penjual,
diperoleh : Harga Transfer ≥ biaya variable per unit + (margin kontribusi total pada
penjualan yg hilang / jumlah unit yg ditransfer) Harga Transfer ≥ ($16 – $ 3) + (($ 30 –
$16) x 10.000))/10.000 Harga Transfer ≥ $ 13 + $ 14 = $ 27 Dalam hal ini harga transfer
jatuh dalam jangkauan : $ 27 ≤ harga transfer ≤ $ 29 (diterima)

Pembuktian :

Penerimaan penjualan Divisi Valve = $ 30 x 10.000 unit = $ 300.000

Penerimaan penjualan Divisi Valve = $ 27 x 10.000 unit = $ 270.000

Divisi Pompa penghematan = $ 2 x 10.000 unIt = $ 20.000

Total penerimaan perusahaan = $ 347.000

Total biaya ($ 25 x 10.000 unit)+($ 22 x 10.000 unit = $470.000

Keuntungan perusahaan ($900.000 x 90.000 + $ 70.000,-) = $ 151. 000

Alasan diterima $ 151.000 > $ 470.000 (Jika jual keluar)

Soal 2

1. Apa perbedaan strategi manufaktur APC yang lama dengan yang baru.

Jawab : strategi manufaktur yang lama yaitu "memproduksi kertas sebanyak

mungkin". sedangkan yang baru adalah perlu mengejar peluang bisnis volume rendah
yaitu kertas khusus yang tidak standar,. Untuk berhasil dalam hal ini, kita harus
meningkatkan fleksibilitas manufaktur kita dalam tiga cara. Pertama, kita harus
meningkatkan kemampuan kita untuk beralih antara jenis kertas. Saat ini, kita
membutuhkan rata-rata empat jam untuk beralih ke kertas jenis lain. Pengiriman tepat
waktu pada pelanggan adalah fungsi dari kinerja beralih (change over). Kedua, kita
perlu memperluas jangkauan jenis kertas yang kita dapat produksi. Saat ini, kita hanya
bisa memproduksi tiga jenis kertas. Pelanggan kita harus memahami bahwa kita
adalah "one-stop shop" yang dapat memenuhi semua kebutuhan jenis kertas mereka.
Ketiga, kita perlu meningkatkan hasil produksi (misalnya, keluaran ton diterima
terhadap total ton diolah) dalam jenis kertas yang tidak standar.
2. Secara umum, mengapa sebuah perusahaan yang mengubah tujuan strategis perlu
mengubah sistem pengukuran kinerja juga? Berikan beberapa contoh pengukuran yang
sesuai untuk APC sebelum perubahan strategi? Mengapa pengukuran lama akan gagal
untuk mendukung strategi baru APC?
jawab : menurut Ade Tantri Jika mengadopsi strategi baru ini, sudah pasti akan
berdampak pada bagaimana kita mengukur kinerja. Kita harus membuat langkah-
langkah yang memotivasi karyawan untuk membuat keputusan yang mendukung tujuan
fleksibilitas manufaktur kita. APC membuat keputusan untuk memproduksi kertas ini
untuk membangun volume, memperluas jangkauan pasar perusahaan, dan
mendiversifikasi lini. Produk baru diproduksi di pabrik yang ada. Hasilnya adalah
bencana. Produk lama tidak lagi dikirim tepat waktu. Biaya papan sirkuit tercetak baru
secara substansial melebihi harga penawaran. Kualitas pada semua barang menurun
karena organisasi berusaha keras untuk memenuhi pengiriman. Pelanggan lama
menjadi kesal karena kehilangan pengiriman, dan pelanggan baru mengembalikan
sepertiga dari barang dagangan untuk kualitas di bawah spesifikasi. Kerugian besar
tersebut terjadi sehingga perusahaan APC harus melakukan rekapitalisasi.
menghasilkan data yang kemudian apabila data tersebut dianalisis secara tepat akan
memberikan informasi yang akurat bagi manajemen dalam pengambilan keputusan
untuk meningkatkan kinerja perusahaan. Dengan demikian dibutuhkan suatu
 pengukuran kinerja yang dapat digunakan sebagai landasan untuk menilai kemajuan
yang telah dicapai dibandingkan dengan tujuan yang telah ditetapkan, sekaligus sebagai
alat komunikasi dan alat manajemen untuk memperbaiki kinerja organisasi.

3. Gambarlah balanced scorecard yang mendukung strategi manufaktur baru APC.

Gunakan panah untuk menunjukkan hubungan sebab akibat antara ukuran kinerja dan
tunjukkan apakah ukuran kinerja harus menambah atau mengurangi.

Jawab :

Manajer harus secara hati-hati memilih tolak ukur kinerja untuk Balanced scorecard
perusahaan. Pertama, tolak ukur kinerja harus konsisten dengan strategi perusahaan.
Kedua, scorecard seharusnya tidak mempunyai terlalu banyak tolak ukur kinerja.
Apabila organisasi secara keseluruhan mempunyai balanced sorecard secara
menyeluruh, setiap individual yang bertanggung jawab akan memiliki scorecard
pribadinya masing-masing juga. Scorecard ini akanterdiri dari hal-hal yang individual
yang dapat secara pribadimempengaruhi secara langsung terhadap tolok ukur kinerja
pada Balanced scorecard secara keseluruhan. Mengembangkan suatu Balanced
scorecard mencakup proses secara khusus mendesain suatu sistem pengukuran
manajemen strategik. Prosesnya dimulai dengan melakukan penilaian pendahuluan dari
strategi usaha secara keseluruhan dengan fokus pada integrasi proses ekonomi secara
keseluruhan. Setelah proses, tujuan, dan sasaran secara keseluruhan diidentifikasi, tolak
ukur yang dipercaya paling baik mengandung esensi kemajuan organisasi terhadap
tujuan dan sasaran harus dipilih.
4. Hipotesis apa yang dibangun dalam balanced scorecard APC? Apakah hipotesis yang
Anda percaya adalah yang paling dipertanyakan dan mengapa?
Jawab : “Jika Balanced Scorecard memadai, maka pengembangan usaha akan baik”.
Balanced Scorecard dengan jelas mengungkap berbagai faktor yang menjadi pendorong
tercapainya kinerja finansial dan kompetitif jangka panjang yang superior. Balanced
Scorecard adalah metode alternatif yang digunakan perusahaan untuk mengukur kinerja
perusahaan secara lebih komperhensif, penilaian kinerja ber basis Balanced Scorecard
penilaian kinerja yang diukur secara komperhensip, tidak hanya terbatas pada kinerja
perspektif keuangan, namun meluas ke kinerja perspektif konsumen. Proses internal,
serta pembelajaran dan pertumbuhan . Sebuah pabrik yang berfokus pada bauran
produk yang sempit untuk ceruk pasar tertentu akan mengungguli pabrik konvensional,
yang mengusahakan misi yang lebih luas. Karena peralatan, sistem pendukung, dan
prosedurnya dapat berkonsentrasi pada tugas yang terbatas untuk satu set pelanggan,
biayanya dan terutama biaya overhead cenderung lebih rendah daripada pabrik
konvensional. Namun, yang lebih penting, pabrik semacam itu dapat menjadi senjata
kompetitif karena seluruh peralatannya difokuskan untuk menyelesaikan tugas
produksi tertentu yang dituntut oleh strategi keseluruhan dan tujuan pemasaran
perusahaan.