Nama : Selviana Maria Anita Atok

NIM : 2232600011

UTS SPM

Soal 1

1. Divisi Valve memiliki kapasitas menganggur, maka tidak harus mengorbankan

penjualan reguler untuk melayani Divisi Pompa. Menerapkan rumus utk harga
transfer yg terendah yg dapat diterima dari sudut pandang divisi penjual, diperoleh :
Harga Transfer ≥ biaya variable per unit + (margin kontribusi total pada penjualan yg
hilang/jumlah unit yg ditransfer) Harga Transfer ≥ $ 16 + ($ 0/10.000) = $ 16
(diterima)
Divisi Pompa tidak akan bersedia membayar lebih dari $ 29, harga yg saat ini
dibayarkan pada pemasok luar utk valvenya. Oleh karena itu, harga transfer harus
jatuh di dalam jangkauan : $ 16 ≤ harga transfer ≤ $ 29

Pembuktian :

Penerimaan penjualan Divisi Valve = $ 30,- x 10.000 unit = $ 300.000

Penerimaan penjualan Divisi Valve = $ 16,- x 10.000 unit = $ 160.000

Divisi Pompa penghematan = $ 13,- x 10.000 unit = $ 130.000

Total penerimaan perusahaan = $ 590.000

Total biaya ($ 900.000 x 10.000 unit)+($ 16 x 10.000 unit) = $ 169.000

Keuntungan perusahaan ($ 900.000 x 10.000 + $ 130.000,-) = $ 169.000.

Alasan diterima $ 169.000 > $ 200.000 (Jika jual keluar)

2. Divisi Valve menjual seluruh yg dapat dihasilkannya ke pasar, maka harus

mengorbankan penjualan reguler utk melayani Devisi Pompa. Jadi, Divisi Valve
memiliki opportunity cost yg merupakan margin kontribusi total pada penjualan yg
hilang :
 Harga Transfer ≥ biaya variable per unit + (margin kontribusi total pada penjualan yg
hilang / jumlah unit yg ditransfer) Harga Transfer ≥ $16 + (($30 - $16) x
10.000))/10.000 Harga Transfer ≥ $16 + $14 = $30 (ditolak) Karena Divisi Pompa
dapat membeli valve dari suatu pemasok luar hanya dengan harga $29 per unit, tidak
ada transfer yg akan dilakukan antara kedua divisi tersebut.

Pembuktian :

Penerimaan penjualan Divisi Valve = $30,- x 10.000 unit = $ 300.000

Penerimaan penjualan Divisi Valve = $ 29,- x 10.000 unit = $ 290.000,-

Divisi Pompa pemborosan = $ 1,- x 10.000 unit = ($10.000)

Total penerimaan perusahaan = $ 580.000

Total biaya ($ 25 x 10.000 unit)+( $ 25 x 10.000 unit = $ 500.000

Keuntungan perusahaan ($900.000 x 90.000 + $ 30.000) = $111.000

Alasan ditolak $ 111.000 > $ 500.000,- (Jika jual keluar)

3. Menerapkan rumus harga terendah yg dapat diterima dari sudut pandang divisi
penjual, diperoleh : Harga Transfer ≥ biaya variable per unit + (margin kontribusi
total pada penjualan yg hilang / jumlah unit yg ditransfer) Harga Transfer ≥ ($16 – $
3) + (($ 30 – $16) x 10.000))/10.000 Harga Transfer ≥ $ 13 + $ 14 = $ 27 Dalam hal
ini harga transfer jatuh dalam jangkauan : $ 27 ≤ harga transfer ≤ $ 29 (diterima)

Pembuktian :

Penerimaan penjualan Divisi Valve = $ 30 x 10.000 unit = $ 300.000

Penerimaan penjualan Divisi Valve = $ 27 x 10.000 unit = $ 270.000

Divisi Pompa penghematan = $ 2 x 10.000 unIt = $ 20.000

Total penerimaan perusahaan = $ 347.000

Total biaya ($ 25 x 10.000 unit)+($ 22 x 10.000 unit = $470.000

Keuntungan perusahaan ($900.000 x 90.000 + $ 70.000,-) = $ 151. 000

Alasan diterima $ 151.000 > $ 470.000 (Jika jual keluar)

Soal 2

1. Apa perbedaan strategi manufaktur APC yang lama dengan yang baru.

Jawab : strategi manufaktur yang lama yaitu "memproduksi kertas sebanyak

mungkin". sedangkan yang baru adalah perlu mengejar peluang bisnis volume rendah
yaitu kertas khusus yang tidak standar,. Untuk berhasil dalam hal ini, kita harus
meningkatkan fleksibilitas manufaktur kita dalam tiga cara. Pertama, kita harus
meningkatkan kemampuan kita untuk beralih antara jenis kertas. Saat ini, kita
membutuhkan rata-rata empat jam untuk beralih ke kertas jenis lain. Pengiriman tepat
waktu pada pelanggan adalah fungsi dari kinerja beralih (change over). Kedua, kita
perlu memperluas jangkauan jenis kertas yang kita dapat produksi. Saat ini, kita hanya
bisa memproduksi tiga jenis kertas. Pelanggan kita harus memahami bahwa kita
adalah "one-stop shop" yang dapat memenuhi semua kebutuhan jenis kertas mereka.
Ketiga, kita perlu meningkatkan hasil produksi (misalnya, keluaran ton diterima
terhadap total ton diolah) dalam jenis kertas yang tidak standar.
2. Secara umum, mengapa sebuah perusahaan yang mengubah tujuan strategis perlu
mengubah sistem pengukuran kinerja juga? Berikan beberapa contoh pengukuran
yang sesuai untuk APC sebelum perubahan strategi? Mengapa pengukuran lama akan
gagal untuk mendukung strategi baru APC?
jawab :  menurut Ade Tantri Jika mengadopsi strategi baru ini, sudah pasti akan
berdampak pada bagaimana kita mengukur kinerja. Kita harus membuat langkah-
langkah yang memotivasi karyawan untuk membuat keputusan yang mendukung
tujuan fleksibilitas manufaktur kita. APC membuat keputusan untuk memproduksi
kertas ini untuk membangun volume, memperluas jangkauan pasar perusahaan, dan
mendiversifikasi lini. Produk baru diproduksi di pabrik yang ada. Hasilnya adalah
bencana. Produk lama tidak lagi dikirim tepat waktu. Biaya papan sirkuit tercetak
baru secara substansial melebihi harga penawaran. Kualitas pada semua barang
menurun karena organisasi berusaha keras untuk memenuhi pengiriman. Pelanggan
lama menjadi kesal karena kehilangan pengiriman, dan pelanggan baru
mengembalikan sepertiga dari barang dagangan untuk kualitas di bawah
spesifikasi. Kerugian besar tersebut terjadi sehingga perusahaan APC harus
melakukan rekapitalisasi. menghasilkan data yang kemudian apabila data tersebut
 dianalisis secara tepat akan memberikan informasi yang
akurat bagi manajemen dalam pengambilan keputusan untuk meningkatkan kinerja
perusahaan. Dengan demikian dibutuhkan suatu pengukuran kinerja yang dapat
digunakan sebagai landasan untuk menilai kemajuan yang telah dicapai dibandingkan
dengan tujuan yang telah ditetapkan, sekaligus sebagai alat komunikasi dan alat
manajemen untuk memperbaiki kinerja organisasi.

3. Gambarlah balanced scorecard yang mendukung strategi manufaktur baru APC.

Gunakan panah untuk menunjukkan hubungan sebab akibat antara ukuran kinerja dan
tunjukkan apakah ukuran kinerja harus menambah atau mengurangi.

Jawab :

Manajer harus secara hati-hati memilih tolak ukur kinerja untuk Balanced scorecard
perusahaan. Pertama, tolak ukur kinerja harus konsisten dengan strategi perusahaan.
Kedua, scorecard seharusnya tidak mempunyai terlalu banyak tolak ukur kinerja.
Apabila organisasi secara keseluruhan mempunyai balanced sorecard secara
menyeluruh, setiap individual yang bertanggung jawab akan memiliki scorecard
pribadinya masing-masing juga. Scorecard ini akanterdiri dari hal-hal yang individual
yang dapat secara pribadimempengaruhi secara langsung terhadap tolok ukur kinerja
pada Balanced scorecard secara keseluruhan. Mengembangkan suatu Balanced
scorecard mencakup proses secara khusus mendesain suatu sistem pengukuran
manajemen strategik. Prosesnya dimulai dengan melakukan penilaian pendahuluan
dari strategi usaha secara keseluruhan dengan fokus pada integrasi proses ekonomi
secara keseluruhan. Setelah proses, tujuan, dan sasaran secara keseluruhan
 diidentifikasi, tolak ukur yang dipercaya paling baik mengandung esensi kemajuan
organisasi terhadap tujuan dan sasaran harus dipilih.

4. Hipotesis apa yang dibangun dalam balanced scorecard APC? Apakah hipotesis yang
Anda percaya adalah yang paling dipertanyakan dan mengapa?
Jawab : “Jika Balanced Scorecard memadai, maka pengembangan usaha akan baik”.
Balanced Scorecard dengan jelas mengungkap berbagai faktor yang menjadi
pendorong tercapainya kinerja finansial dan kompetitif jangka panjang yang superior.
Balanced Scorecard adalah metode alternatif yang digunakan perusahaan untuk
mengukur kinerja perusahaan secara lebih komperhensif, penilaian kinerja ber basis
Balanced Scorecard penilaian kinerja yang diukur secara komperhensip, tidak hanya
terbatas pada kinerja perspektif keuangan, namun meluas ke kinerja perspektif
konsumen. Proses internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan . Sebuah pabrik yang
berfokus pada bauran produk yang sempit untuk ceruk pasar tertentu akan
mengungguli pabrik konvensional, yang mengusahakan misi yang lebih luas. Karena
peralatan, sistem pendukung, dan prosedurnya dapat berkonsentrasi pada tugas yang
terbatas untuk satu set pelanggan, biayanya dan terutama biaya overhead cenderung
lebih rendah daripada pabrik konvensional. Namun, yang lebih penting, pabrik
semacam itu dapat menjadi senjata kompetitif karena seluruh peralatannya difokuskan
untuk menyelesaikan tugas produksi tertentu yang dituntut oleh strategi keseluruhan
dan tujuan pemasaran perusahaan.