HOSHIN KANRI

Policy Management
HOSHIN KANRI
Policy Management • Mindset of Hoshin Kanri
KEY SHARING
POINTS • Toyota & Hoshin Kanri
• What Hoshin Kanri is
• How Hoshin Kanri Works
Mindset for Hoshin Kanri
Basic mindset for Hoshin Kanri
2021
2021
automotive
The Secret of
Toyota Success :

“Use excellent operation as

its strategic weapon”
 THE TOYOTA WAY 2001
Value Action
Challenge dengan memusatkan pengetahuan
masing-masing dan setiap karyawan
Continuous
Improvement Kaizen untuk semua kepentingan pelanggan
dan stakeholder
Genchi
Kami berusaha untuk mewujudkan
Genbutsu tujuan yang ambisius

melalui kemajuan yang stabil dan

didorong oleh fakta
Respect for
Respect
People mengejar standar keunggulan
Teamwork tertinggi yang dipandu oleh tindakan
terbaik yang mungkin dilakukan
 Fulfilling and TRADITION OF TOYOTA CULTURE FROM THE BEGINNING
Executives
Responsibility for Sejarah Toyota dimulai dari Sakichi Toyoda
Quality yang tertantang untuk selalu membuat sesuatu yang lebih baik
(kaizen/continuous improvement)
1890
Kaizen (Continuous improvement)
Menemukan mesin tenun tangan dari bahan kayu
1894
Menemukan mesin pintal benang
1897
Menyelesaikan mesin tenun otomatis yang pertama
1924
Menemukan mesin tenun full automatic yang
berhenti secara otomatis bila ada benang putus

1930 Tetapi apa yang telah dilakukannya merupakan dasar

Komitmen Toyota yang berhubungan dengan :
❑ Kepuasan pelanggan ❑ Perbaikan berkesinambungan
❑ Kualitas ❑ Mengurangi pemborosan
 Fulfilling and
Executives
Responsibility for
Quality TOYODA WISDOM
1. Selalu setia pada tugas Anda, sehingga berkontribusi pada
perusahaan dan kebaikan yang lebih besar.
2. Selalu tekun belajar dan kreatif, tetaplah menjadi yang
terdepan.
3. Selalu praktis dan hindari kesembronoan.
4. Selalu berusaha menciptakan suasana di tempat kerja
seperti rumah yang hangat dan bersahabat.
5. Selalu mengingat karunia Tuhan dan ingat untuk bersyukur
walaupun pada hal yang sangat kecil setiap saat.

Cultural Statement for The Whole Organization

 Fulfilling and TRADITION OF TOYOTA CULTURE FROM THE BEGINNING
Executives
Responsibility for Kiichiro Toyoda, Memulai Bisnis Otomotif Toyota
Quality Sakichi Toyoda menantang anaknya Kiichiro Toyoda
untuk research industri otomotif (dengan modal 1 juta yen)
1930 Kichiro putra Sakichi pergi ke Amerika belajar operasi system
dipabrik mobil Henry Ford, General Motor & Chrysler
1. Membeli mesin untuk membuat part yang presisi
2. Belajar menerapkan cara produksi masal dengan sistem
conveyor dilini mesin tenun menggunakan prinsip:
Genba : Pada tempatnya • Visualisasi(Visual Management)
Genchi : Pergi ke tempat kejadian
Genbutsu : Melihat langsung pada faktanya • Memahami Lokasi Kerja
Lahirnya Toyota Production System(TPS), 1935
Untuk menjaga perusahaan tetap hidup dalam kondisi krisis perlu Sistem Produksi baru
yang lebih baik
1. Biaya harus dapat ditekan sekecil mungkin dengan menghilangkan segala bentuk
pemborosan. “Cost Principle”
2. Part dibuat hanya pada saat dibutuhkan, atau dikenal dengan istilah “just-in-time” untuk
menghindari pemborosan material
 Fulfilling and TRADITION OF TOYOTA CULTURE FROM THE BEGINNING
Executives
Responsibility for Toyota dihadapkan pada krisis
Quality 1940
Toyota mengalami krisis keuangan
1948
Toyota terancam bangkrut
1950
Pengembangkan sistem produksi baru, dengan sumber daya terbatas, bekerja
seefisien mungkin.
Membuat beberapa Toyota Group yang berbeda fungsi; Aichi Steel Works, Toyoda
Physical & Chemical Research, Toyota Machine Works, Aisin Seiki, Toyota Auto
Body, Nagoya Rubber, Nippon Denso, ….

Eiji Toyoda merencanakan untuk melipat gandakan produksi

dalam kurun waktu 5 tahun dengan :
 Modernisasi peralatan
Eiji Toyoda bersama Taichi Ohno Eiji Toyoda, 1950
 Memperbaiki proses dengan mengembangkan konsep TPS
 Fulfilling and TRADITION OF TOYOTA CULTURE FROM THE BEGINNING
Executives
Responsibility for
Taiichi Ohno, tahun 1950 menerapkan pola pikir supermarket
Quality pada sistem produksi Toyota
• Sistem dimana operator hanya membuat part pada saat dibutuhkan
• Penggunaan Kanban sebagai tool untuk membantu operator memonitor aliran
part dan material melalui proses manufaktur otomatis.
• 1 orang operator mampu menangani beberapa pekerjaan(Multi function worker)
• Penerapan konsep mesin stop otomatis bila terjadi ganguan, “Jidoka” di lini.
• Penerapan “Standar Kerja“
Diperkenalkannya Kanban sebagai Tool Sistem Produksi Toyota
Perkembangan TPS 1951 - 1956
 Memulai TJI-Toyota Job Instruction
Mengembangkan supervisor dan manager produksi
 Membuat Creative Suggestion System
Yang diobservasi saat benchmark ke Ford Motor
 Konsep Muri-Mura-Muda dan langkah mengeliminasinya
 Aspek Visual Control / Memulai penerapan 4S Good Thinking, Good Product
Pikiran Jitu, Produk Bermutu
 Mencanangkan Slogan “Good Thinking Good Product”
 Fulfilling and TRADITION OF TOYOTA CULTURE FROM THE BEGINNING
Executives
Responsibility for 1962 Eiji Toyoda ,memulai program company wide TQC
Quality Single minute of die exchange(SMED) pada machine ditetapkan
Shoichiro Toyoda menerapkan program Kontrol Kualitas, 1965
 Berdasar pada teori W. Edwards Deming
 Semua pekerja TOYOTA bertanggung jawab pada kontrol kualitas
 Program tersebut diaplikasikan pada manufaktur, perencanaan
produk, produksi, engineering and sales
 Beberapa tahun kemudian, program tersebut dikenal sebagai Total
Quality Management [TQM]

Kesuksesan TOYOTA
 Corona 1965 Sukses di Jepang & Amerika
1970 Penjualan terbaik
KONTROL KUALITAS Membuat perbedaan !
 TOYOTA Memenangkan penghargaan Deming Award
(Kualitas) untuk Toyota Corona pada tahun 1965
1. Hormati bahasa dan semangat hukum setiap negara dan wilayah, dan lakukan kegiatan bisnis yang terbuka dan adil
untuk menjadi warga korporat yang kuat di dunia.
2. Menghormati budaya dan adat istiadat setiap negara dan wilayah, dan berkontribusi pada pembangunan ekonomi dan
sosial melalui kegiatan perusahaan di komunitas masing-masing.
3. Mendedikasikan bisnis kami untuk menyediakan produk yang bersih dan aman dan untuk meningkatkan kualitas hidup
di manapun melalui semua aktivitas kami.
4. Menciptakan dan mengembangkan teknologi canggih dan menyediakan produk dan layanan luar biasa yang memenuhi
kebutuhan pelanggan di seluruh dunia.
5. Menumbuhkan budaya perusahaan yang meningkatkan kreativitas individu dan nilai kerja tim, sambil menghormati rasa
saling percaya dan menghormati antara tenaga kerja dan manajemen.
6. Mengejar pertumbuhan melalui keharmonisan dengan komunitas global melalui manajemen yang inovatif.
7. Bekerja dengan mitra bisnis dalam penelitian dan manufaktur untuk mencapai pertumbuhan jangka panjang yang stabil
dan saling menguntungkan, sambil tetap terbuka untuk kemitraan baru.

Setelah 69 tahun guiding principle ini direvisi dan SELURUH SISTEM MANAJEMEN
dimodernisasi(1937-2006], tetapi... BERADA DI DALAM
TIDAK MERUBAH KEDALAMAN BUDAYA/KEBIJAKAN NAUNGAN SUATU BUDAYA
Toyota Way 2020
Toyota Way 2020
Toyota akan memimpin jalan menuju masa depan
mobilitas, memperkaya kehidupan di seluruh dunia dengan
cara yang paling aman dan bertanggung jawab dalam
memindahkan manusia.

Melalui komitmen kami terhadap kualitas, inovasi terus-

menerus dan menghargai planet, kami bertujuan untuk
memberikan lebih dari harapan dengan balasan sebuah
senyuman.

Kami akan memenuhi tantangan dari tujuan kami dengan

melibatkan bakat dan semangat karyawan, yang percaya
bahwa selalu ada cara yang lebih baik. Dalam hal ini, kami
juga akan mewujudkan pertumbuhan berkelanjutan yang
ditetapkan sebagai salah satu tantangan.
 How does TOYOTA define “success” in bussines ?
• Success for humanity
• Success for teams Success tidak didominasi oleh faktor finansial...
• Success for individuals Kesuksesan finansial memungkinkan
• Success for the company kesuksesan keseluruhan perusahaan
 “LEAN METHOD” spread out
Originally “Lean” method have not been endorsed by TOYOTA !

“Lean” is the Western Interpretation of what it is that has made TOYOTA successful
TOYOTA WAY – The 4Ps Management
 PHILOSOPHY
(Pemikiran Jangka Panjang)

Ambil keputusan manajemen

berdasarkan filosofi jangka panjang,
Challenge Value walaupun dengan mengorbankan
tujuan keuangan jangka pendek
Kemitraan antara Organisasi dan Karyawan
Organisasi menyediakan kestabilan pekerjaan dan
mempertahankan atau meningkatkan kondisi kerja

Kemakmuran Kepuasan
Organisasi Karyawan
diraih melalui dialami
Continuous melalui Proses
Improvement Continuous
Improvement

Karyawan mengerahkan daya upaya untuk

mewujudkan tujuan perusahaan
 Dimulai dengan Suatu Nilai

Nilai (values)
Keyakinan (beliefs)
Pemikiran (thougths)
Tindakan (actions)
Kebiasaan (habits)
Karakter (characters)
Budaya (culture)
 PROCESS
(Hilangkan Pemborosan)

• Ciptakan proses yang mengalir untuk mengungkapkan

masalah
• Gunakan Pull System
• Ratakan beban kerja”Heijunka”
• Bangun Budaya stop proses untuk memperbaiki
masalah dan memperoleh kualitas yang baik dari awal
• Standarisasi proses dan kerja fondasi dari KAIZEN dan
PEOPLE DEVELOPMENT KAIZEN Value
• Gunakan hanya teknologi yang handal dan benar-benar
teruji
• Visual management sehingga tidak ada masalah yang
tersembunyi
Proses Lean = Membuat Problem dan
Oportuniti untuk Kaizen terlihat(visible)
Mana yang menggambarkan organisasi Anda
Vertikal
• Fokus - Hasil
• Anggaran-2, SOP
• Membuat angka-angka
• Pimpinan terpisah dari area
kerjanya
• Kecerdasan orang dipakai
untuk “mencurangi sistem”
• Supervisor “mengatur”
orang
Horisontal
• Fokus - Proses
• Tujuan
• Membuat problem terlihat
• Pimpinan fokus pada kerja
• Kecerdasan orang dipakai
untuk“ meningkatkan sistem”
• Supervisor bekerja bersama
orang-2 untuk menyelesaikan
problem
 PEOPLE & PARTNERS
(Hormati, Tantang dan Kembangkan Mereka)

• Kembangkan pemimpin yang benar-benar

memahami pekerjaannya, menjiwai filosofi
perusahaan, dan mampu mengajarkannya pada
yang lain
Respect • Kembangkan orang dan kelompok yang
Team Work memiliki kemampuan istimewa
• Hormati jaringan dan supplier dengan
Value memberi tantangan dan bantu mereka
melakukan peningkatan
 Peran Utama - Untuk Semua
1. Go and See;
• Pahami situasi nyata, proses nyata, dari orang-orang nyata yang mengerjakannya,
di tempat tindakan nyata.

2. Definiskan Kondisi Normal

• Apakah Kondisi Saat Ini (ab) Normal? Buktikan itu.
• Dapatkah Anda mendefinisikan (ab)Normal? Tulis itu.
• Dapatkah Anda MELIHAT (ab)Normal? Manajemen Visual
• Kapan (ab)Normal? Tracking Metric

3. Solve Problem
• Ajarkan METODE untuk Pemecahan Masalah – dapatkan keterlibatan anggota.
• Implementasi Solusi / Tindakan Penanggulangan Permanen.

4. Mempertahankan dan Memelihara Proses/Orang

 Peran Human Resources Group
• Menentukan kompetensi organisasi

• Gunakan demonstrasi kompetensi untuk menghubungkan

perekrutan, pelatihan, evaluasi, promosi, pengakuan dan kompensasi

• Pastikan kebijakan yang adil dan konsisten

• Sistem “checks and balances”

• Sistem budaya “CA-PDCA”

Continuous Improvement Culture

Toyota Kata, Mike House

 PROBLEM SOLVING
(Peningkatan dan Pembelajaran Berkelanjutan)

• Lihatlah dengan mata kepala sendiri agar lebih

memahami situasi dengan benar
(Genba, Genchi, Genbutsu)
• Buatlah keputusan secara perlahan melalui
konsensus, dengan hati-hati
mempertimbangkan semua kemungkinan;
implementasikan dengan cepat
• Jadilah organisasi pembelajar melalui hansei
dan peningkatan berkelanjutan (Kaizen)
PDCA in Daily Work
TOYOTA management consist of a system, not tools!
TOYOTA and Hoshin Kanri
Trace and understand the origin of HK
Development of Hoshin Kanri as a Part of Total Quality Management
(TQM)

http://www.toyota.co.jp/jpn/company/history/75years/data/company_information/management_and_finances/management/tqm/explanation01.html
Development of Hoshin Kanri as A Part of Total Quality Management
(TQM)

HOSHIN KANRI = POLICY MANAGEMENT

http://www.toyota.co.jp/jpn/company/history/75years/data/company_information/management_and_finances/management/tqm/explanation02.html
 Origin of Toyota’s Strength
Maximum Outcome as an Organization

P
A D
C
Hoshin Kanri
P P
(Direction A D A D
Management)
C C
Same Direction
P P P
A D A D A D
C C C

P P P P
A D A D A D A D
C C C C
 Company Hoshin
P
A D
Fiscal Year C
Company
Hoshin P
A D
Function Hoshin C

Vertical Alignment
P
A D
Division Hoshin C

P
Horizontal Alignment A D
Department Hoshin
OJD C
P Individual Priority Themes
A TBP D
C
Hoshin Management vs. Daily Management

Standardized Jobs with

P defined processes
N
A D
G
C
N
P Set the S
A D Standard
G
C
N
P A D
A D
G
C C
P
N
A D Continue to make improvement
G through small kaizen
C
 Hoshin Kanri(HK) & Daily Management(DMS)
Daily Management with Kaizen
S
A D
P
Performance (KPI)

C
Hoshin A D
S C
A D
P C
A D
S C
A D
DMS with no HK
P C
A D
C HK with no DMS
Time
Mengelola tanggungjawab untuk KUALITAS / MUTU
dengan Lean(Toyota Way)
Perbedaan : Mistake → Error → Defect
• Karyawan bertanggungjawab terhadap kualitas kerja mereka
• Karyawan berbagi tanggungjawab untuk hasil proses
• Karyawan bertanggungjawab untuk mengimprove kualitas kerja
• Karyawan diberi keputusan untuk menghentikan produksi
• Karyawan dilatih dalam proses mereka, disediakan alat untuk melakukan pekerjaan
yang benar dan diberikan tujuan yang dapat dicapai dan terukur untuk dicapai
• Karyawan didorong untuk berpartisipasi dalam peningkatan operasi mesin mereka
serta pemeliharaan rutin dan cross training
• Karyawan didorong untuk bereksperimen dengan perbaikan(dibawah supervisi
pembimbing) yang akan mengurangi biaya dan cacat, meningkatkan cycle time dan
meningkatkan keselamatan
Dengan melakukan hal ini, TOYOTA telah mencapai apa yang harus dilakukan untuk
memastikan bahwa karyawan dapat dimintai pertanggungjawaban atas kualitas pekerjaan
 Jikotei Kanketsu (自工程完結) JKK
Deciding procedures and creating high-quality standards for work
• Sebuah konsep konsep ownership proses oleh karyawan yang didukung oleh
konsep terkait daily management dan pemberian hak keputusan kepada karyawan
untuk menghentikan produksi untuk memastikan kualitas yang buruk tidak
diteruskan pada langkah proses selanjutnya
• JKK melibatkan karyawan dalam tanggung jawab mereka untuk mencari perbaikan
terus-menerus dari standardized work
• JKK terkait juga dengan supervisor dan manager
• Supervisor JKK mengambil tanggungjawab untuk mengintegrasikan aliran kerja
• Manager JKK mengambil tanggungjawb untuk mengembangkan sistem sumber
daya yang memadai dan memastikan bahwa sistem dapat beroperasi dengan
efektif, efisien serta ekonomis
• Aktivitas ini dimanage melalui “system of kanri” dalam metodologi hoshin kanri
Apa yang kita maksud dengan TANGGUNGJAWAB atas kualitas kerja?
Kebanyakan organisasi belum mengalokasikan tanggung jawab untuk kualitas
Setiap orang memiliki tanggung jawab atas kualitas kerja dan proses mereka!

• Job of Worker: menjamin kualitas pekerjaan, mempertahankan level proses kerja,membuat

perbaikan terus-menerus dalam proses kerja
• Job of Maintenance: menjamin availability equipment, mengantisipasi kerusakan peralatan dan
masalah peralatan, menjamin keselamatan pekerja
• Job of Engineer: mendesain jalur proses, meyakinkan keseimbangan dalam bekerja, membuat
perbaikan proses terus-menerus, menggabungkan teknologi baru
• Job of Supervisor: meyakinkan pekerjaan standar, melatih para pekerja, memfasilitasi pemecahan
masalah dan improvement
• Job of Manager(Production): mendorong para pekerja, meyakinkan pelanggan adalah memberikan
nilai, menjaga hubungan dengan supplier, manage cost & finance

Di Jepang, dikatakan bahwa" waktu adalah bayangan gerak."dalam kebanyakan kasus, penundaan dihasilkan
oleh perbedaan dalam gerak karyawan dan urutan. Tugas dari supervisor adalah untuk melatih pekerja. Pada
saat yang sama pekerja harus diajarkan untuk saling membantu. Melaksanakan metode kerja standar dalam
siklus waktu membantu harmoni antar pekerja tumbuh." Taiichi Ohno
Kualitas/Mutu di Jepang menggunakan TIGA KATA untuk menggambarkan Waste
Apakah Waste ? kegiatan apapun yang menambahkan biaya atau waktu, dan tidak
memberi nilai tambah/meningkatkan risiko karyawan melalui kondisi kerja berbahaya

Muri, Mura and Muda

Muri: "tidak ada waste dari pemikiran buruk” Irrational Waste
無理 [Waste yang muncul karena pengambilan keputusan yang buruk]
Mura: “tidak ada waste dari unbalance job” Unevenness
斑 [Waste yang muncul karena integrasi yang buruk]
Muda: “tidak ada waste dari disiplin kerja” Process Waste
無駄 [Waste yang muncul karena operasional yang buruk]

Setiap Waste Diatas Mungkin Terjadi Di Setiap Level Organisasi!

MURI eksekutif (waste terkait dengan keputusan irasional di tingkat tertinggi organisasi) dapat
membuat keadaan sistemik (waste dalam aliran proses dan sistem) yang kemudian akan menghasilkan
muda level lokal (limbah di tempat kerja) dimana pekerja tidak akan mampu menghilangkannya.
 Setiap Orang Memiliki Fokus Area Untuk Memperbaiki Sistem
Level Fokus
Objective Fokus Waste
Organisasi Quality
Senior
Agility Policy Muri Guiding Principle
Executive
Cross
Functional Harmoni Flow Mura Method
Management
Front Line
Disiplin Perfection Muda Activity & Tools
Worker
Fokus Area untuk Improvement :
Karyawan : pokayoke standarisasi kerja dan mengurangi 7 Muda
Manajer : Mengelola eksperimen improvement dan 7 flow
Eksekutif : Mengarahkan perubahan strategis dan menjamin kekuatan keuangan
jangka panjang
 Setiap Orang Memiliki Tugas Mengimprove Sistem
Level Organisasi Improvement Project Kompetensi Pengembangan
Presidential Review
Senior Executive Hoshin Kanri Strategic Methods
Cross Functional Team
Gemba Walk
Cross Functional Kaizen Kanri
5-S for Manager
Management Hinshitsu Kanri
Project Team
Self-Inspection
Nichijo Kanri
Front Line Worker 5-S for Worker
Hinshitsu Kanri
Quality Circles
Bagian dari kompetensi yang diperlukan:
Karyawan : Daily Management Technique, Pemecahan Masalah dan Kerjasama Tim
Manajer : Teknik yang berfokus pada perbaikan proses dan manajemen proyek
Eksekutif :Teknik yang meningkatkan fokus strategis dan change management