4M SW DMS

Management
JI
Method
OEE
LSW

H E A LT H C A R E K A I Z E N M A N A G E R
Respect, Challenge And Candidate for Leadership
H E A LT H C A R E K A I Z E N M A N A G E R
FUNDAMENTAL CONCEPT – KAIZEN[LEAN] MANAGER

• Origin of Kaizen
KEY SHARING
POINTS • Genba Screening
• Item to be Prepared
HEALTHCARE
KAIZEN
MANAGER
WORKSHOP
HEALTHCARE KAIZEN MANAGER MILESTONE

FUNDAMENTAL STANDARDIZED JI METHOD–SW RESPONSE TO DMS – LSW PRACTICAL

CONCEPT WORK TRANSFERING ABNORMALITY MANAGEMENT PROB. SOLVING

Body Knowledge Manager Skill for Manager Skill For Manager Quick Ultimate Skill to Ultimate Power
of Healthcare Grasping The Instructing The Response from Keep Manager for Sustain Effort
Kaizen Manager Essential Job Essential Job(4 Step) Any Abnormality Responsibility and Result
 Origin of Kaizen
Trace and communicate the
origin of kaizen
 Istilah Kaizen berasal dari bahasa Jepang yaitu
kata KAI [改]danZEN [善]

Kata “KAI” yang diterjemahkan kedalam bahasa Indonesia memiliki

arti “berubah” sedangkan “ZEN” (dibaca ‘seng’) artinya adalah “baik”

Secara sederhana pengertian Kaizen adalah usaha

perbaikan berkelanjutan untuk menjadi lebih baik
dari kondisi sekarang (Continuous Improvement)
 Filsafat kaizen berpandangan bahwa hidup kita
hendaknya fokus pada upaya perbaikan terus-menerus

Pada penerapannya, kaizen mencakup pengertian perbaikan

berkesinambungan yang melibatkan seluruh pekerjanya, dari
manajemen tingkat atas sampai manajemen tingkat bawah

Persepsi Perusahaan Jepang Persepsi Perusahaan Lainnya

Top
Management
Middle
Management
Supervisor
Frontline
ORIGIN OF KAIZEN
TOYOTA – TPS HISTORY
Toyota
Production Sejarah Toyota dimulai dari Sakichi Toyoda
System yang tertantang untuk selalu membuat sesuatu yang lebih baik
(TPS)
(kaizen/continuous improvement)
1890
Kaizen (Continuous improvement)
Menemukan mesin tenun tangan dari bahan kayu
1894
Menemukan mesin pintal benang
1897
Menyelesaikan mesin tenun otomatis yang pertama
1924
Menemukan mesin tenun full automatic yang
berhenti secara otomatis bila ada benang putus

1930 Tetapi apa yang telah dilakukannya merupakan dasar

Komitmen Toyota yang berhubungan dengan :
❑ Kepuasan pelanggan ❑ Perbaikan berkesinambungan
❑ Kualitas ❑ Mengurangi pemborosan
ORIGIN OF KAIZEN

TOYODA WISDOM
Toyota
Production
System
(TPS)

1. Selalu setia pada tugas Anda, sehingga berkontribusi

pada perusahaan dan kebaikan yang lebih besar.
2. Selalu tekun belajar dan kreatif, tetaplah menjadi
yang terdepan.
3. Selalu praktis dan hindari kesembronoan.
4. Selalu berusaha untuk suasana di tempat kerja
seperti rumah yang hangat dan bersahabat.
5. Selalu mengingat karunia Tuhan dan ingat untuk
bersyukur setiap saat.
ORIGIN OF KAIZEN
TOYOTA – TPS HISTORY
Toyota
Production Kiichiro Toyoda, Memulai Bisnis Otomotif Toyota
System Sakichi Toyoda menantang anaknya Kiichiro Toyoda
(TPS) untuk research industri otomotif (dengan modal 1 juta yen)
1930 Kichiro putra Sakichi pergi ke Amerika belajar operasi system
dipabrik mobil Henry Ford, General Motor & Chrysler
1. Membeli mesin untuk membuat part yang presisi
2. Belajar menerapkan cara produksi masal dengan sistem
conveyor dilini mesin tenun menggunakan prinsip:
Genba : Pada tempatnya • Visualisasi(Visual Management)
Genchi : Pergi ke tempat kejadian
Genbutsu : Melihat langsung pada faktanya • Memahami Lokasi Kerja
Lahirnya Toyota Production System(TPS), 1935
Untuk menjaga perusahaan tetap hidup dalam kondisi krisis perlu Sistem Produksi baru
yang lebih baik
1. Biaya harus dapat ditekan sekecil mungkin dengan menghilangkan segala bentuk
pemborosan. “Cost Principle”
2. Part dibuat hanya pada saat dibutuhkan, atau dikenal dengan istilah “just-in-time” untuk
menghindari pemborosan material
ORIGIN OF KAIZEN
TOYOTA – TPS HISTORY
Toyota
Production Toyota dihadapkan pada krisis
System 1940
(TPS)
Toyota mengalami krisis keuangan
1948
Toyota terancam bangkrut
1950
Pengembangkan sistem produksi baru, dengan sumber daya terbatas, bekerja
seefisien mungkin.
Membuat beberapa Toyota Group yang berbeda fungsi; Aichi Steel Works, Toyoda
Physical & Chemical Research, Toyota Machine Works, Aisin Seiki, Toyota Auto
Body, Nagoya Rubber, Nippon Denso, ….

Eiji Toyoda merencanakan untuk melipat gandakan produksi

dalam kurun waktu 5 tahun dengan :
 Modernisasi peralatan
Eiji Toyoda bersama Taichi Ohno Eiji Toyoda, 1950
 Memperbaiki proses dengan mengembangkan konsep TPS
ORIGIN OF KAIZEN
TOYOTA – TPS HISTORY
Toyota
Production Taiichi Ohno, tahun 1950 menerapkan pola pikir supermarket
System
(TPS) pada sistem produksi Toyota
• Sistem dimana operator hanya membuat part pada saat dibutuhkan
• Penggunaan Kanban sebagai tool untuk membantu operator memonitor aliran
part dan material melalui proses manufaktur otomatis.
• 1 orang operator mampu menangani beberapa pekerjaan(Multi function worker)
• Penerapan konsep mesin stop otomatis bila terjadi ganguan, “Jidoka” di lini.
• Penerapan “Standar Kerja“
Diperkenalkannya Kanban sebagai Tool Sistem Produksi Toyota
Perkembangan TPS 1951 - 1956
 Memulai TJI-Toyota Job Instruction
Mengembangkan supervisor dan manager produksi
 Membuat Creative Suggestion System
Yang diobservasi saat benchmark ke Ford Motor
 Konsep Muda-Mura-Muri dan langkah mengeliminasinya
 Aspek Visual Control / Memulai penerapan 4S Good Thinking, Good Product
Pikiran Jitu, Produk Bermutu
 Mencanangkan Slogan “Good Thinking Good Product”
ORIGIN OF KAIZEN
TOYOTA – TPS HISTORY
Toyota
Production 1962 Eiji Toyoda ,memulai program company wide TQC
System Single minute of die exchange(SMED) pada machine ditetapkan
(TPS)
Shoichiro Toyoda menerapkan program Kontrol Kualitas, 1965
 Berdasar pada teori W. Edwards Deming
 Semua pekerja TOYOTA bertanggung jawab pada kontrol kualitas
 Program tersebut diaplikasikan pada manufaktur, perencanaan
produk, produksi, engineering and sales
 Beberapa tahun kemudian, program tersebut dikenal sebagai Total
Quality Management [TQM]

Kesuksesan TOYOTA
 Corona 1965 Sukses di Jepang & Amerika
1970 Penjualan terbaik
KONTROL KUALITAS Membuat perbedaan !
 TOYOTA Memenangkan penghargaan Deming Award
(Kualitas) untuk Toyota Corona pada tahun 1965
ORIGIN OF KAIZEN
TOYOTA – TPS HISTORY
Toyota
Production 1975
System Taiichi Ohno ditunjuk sebagai Executive Vice President
(TPS)
Toyota Manufacturing
1976 Taiichi Ohno
Workshop improvement untuk supplier Toyota (Jishuken) 1912-1990
dijalankan di 17 Supplier, dipimpin oleh OMCD
1977
Manual TPS pertama didistribusikan dan dipublikasikan
1978
Buku Taiichi Ohno; Workplace Management diterbitkan
Buku pertama tentang TPS yang ditunggu-tunggu oleh public jepang
1980
Model dan konsep TPS mulai ditemukan di buku-buku
para penulis barat(QC circle, Kanban, JIT, 5S, Visual
Control, TPM, Kanban, Standardized Work, Kaizen, TJI)

TPS – Lean Management System – Kaizen PDCA

World Wide Spread Out
TWI - TRAINING WITHIN INDUSTRY ORIGIN OF KAIZEN

Toyota
Production
System
(TPS)

5 Hari – 10 Jam
JI – Job Instruction JM – Job Method JR – Job Relation

5 PRASYARAT SEORANG LEADER - MANAGER

THE MYTHS OF LEADING FROM THE MIDDLE OF AN ORGANIZATION
Mitos leader dari level menengah

 THE POSITION MYTH.

Saya tidak memimpin kalau saya tidak pada posisi puncak
 THE DESTINATION MYTH.
Ketika saya sampai pada puncak, maka saya akan belajar memimpin
 THE INFLUENCE MYTH.
Kalau saya sudah dipuncak, maka orang-orang akan mengikuti saya
 THE INEXPERIENCE MYTH.
Kalau saya sudah dipuncak, maka saya akan mengontrol
 THE FREEDOM MYTH.
Kalau saya sudah dipuncak, maka saya tidak akan lagi dibatasi
 THE POTENTIAL MYTH.
Saya tidak dapat meraih potensi saya kalau saya bukan pemimpin puncak
 THE ALL OR NOTHING MYTH.
Kalau saya tidak sampai ke puncak, maka saya tidak mau memimpin.
 THE PRINCIPLE OF “LEAD – UP” - 1
Prinsip – prinsip memimpin ke atas

daftarkan praktek
yang telah dan/atau
akan dilakukan !!!
Saya telah melaksanakan prinsip# 1 dst berupa .....
❑
❑
❑
❑
❑
❑
❑
❑
Saya akan melaksanakan prinsip#1 dst berupa .....
❑
❑
❑
❑
❑
❑
❑
❑
 THE PRINCIPLE OF “LEAD – UP” - 2
Mitos leader dari level menengah

daftarkan praktek
yang telah dan/atau
akan dilakukan !!!
 THE PRINCIPLE OF “LEAD – UP” - 3
Mitos leader dari level menengah

daftarkan praktek
yang telah dan/atau
akan dilakukan !!!
THE PRINCIPLE OF “LEAD – DOWN”
Prinsip – prinsip memimpin ke bawah
THE PRINCIPLE OF “LEAD – ACROSS”
Prinsip – prinsip memimpin ke samping
 4M SW DMS
Management
JI
Method
OEE
LSW

H E A LT H C A R E K A I Z E N M A N A G E R
Respect, Challenge And Candidate for Leadership
 THE TOYOTA WAY 2001
Value Action
Challenge dengan memusatkan pengetahuan
masing-masing dan setiap karyawan
Continuous
Improvement Kaizen untuk semua kepentingan pelanggan
dan stakeholder
Genchi
Kami berusaha untuk mewujudkan
Genbutsu tujuan yang ambisius

melalui kemajuan yang stabil dan

didorong oleh fakta
Respect for
Respect
People mengejar standar keunggulan
Teamwork tertinggi yang dipandu oleh tindakan
terbaik yang mungkin dilakukan
TOYOTA WAY – The 4Ps Management
 PHILOSOPHY
(Pemikiran Jangka Panjang)

Ambil keputusan manajemen

berdasarkan filosofi jangka panjang,
Challenge Value walaupun dengan mengorbankan
tujuan keuangan jangka pendek
Kemitraan antara Organisasi dan Karyawan
Organisasi menyediakan kestabilan pekerjaan dan
mempertahankan atau meningkatkan kondisi kerja

Kemakmuran Kepuasan
Organisasi Karyawan
diraih melalui dialami
Continuous melalui Proses
Improvement Continuous
Improvement

Karyawan mengerahkan daya upaya untuk

mewujudkan tujuan perusahaan
 Dimulai dengan Suatu Nilai

Nilai (values)
Keyakinan (beliefs)
Pemikiran (thougths)
Tindakan (actions)
Kebiasaan (habits)
Karakter (characters)
Budaya (culture)
 PROCESS
(Hilangkan Pemborosan)

• Ciptakan proses yang mengalir untuk mengungkapkan

masalah
• Gunakan Pull System
• Ratakan beban kerja”Heijunka”
• Bangun Budaya stop proses untuk memperbaiki
masalah dan memperoleh kualitas yang baik dari awal
• Standarisasi proses dan kerja fondasi dari KAIZEN dan
PEOPLE DEVELOPMENT KAIZEN Value
• Gunakan hanya teknologi yang handal dan benar-benar
teruji
• Visual management sehingga tidak ada masalah yang
tersembunyi
Proses Lean = Membuat Problem dan
Oportuniti untuk Kaizen terlihat(visible)
Bagaimana kita dapat menemukan mana yang normal dengan cepat...?
Dapatkah kita menjelaskan mana yang abnormal .....
 Sekarang Kita Paham
Tidak Ada Pengorganisasian Seperti apa “BENAR/BAIK” itu terlihat!!
INVENTORY

- Baik atau Buruk ?? Tidak jelas - Normal VS Abnormal → Jelas

- Tidak ada standard - Standard dasar sebagai pembanding
Mana yang menggambarkan organisasi Anda
Vertikal
• Fokus - Hasil
• Anggaran-2, SOP
• Membuat angka-angka
• Pimpinan terpisah dari area
kerjanya
• Kecerdasan orang dipakai
untuk “mencurangi sistem”
• Supervisor “mengatur”
orang
Horisontal
• Fokus - Proses
• Tujuan
• Membuat problem terlihat
• Pimpinan fokus pada kerja
• Kecerdasan orang dipakai
untuk“ meningkatkan sistem”
• Supervisor bekerja bersama
orang-2 untuk menyelesaikan
problem
 PEOPLE & PARTNERS
(Hormati, Tantang dan Kembangkan Mereka)

• Kembangkan pemimpin yang benar-benar

memahami pekerjaannya, menjiwai filosofi
perusahaan, dan mampu mengajarkannya pada
yang lain
Respect • Kembangkan orang dan kelompok yang
Team Work memiliki kemampuan istimewa
• Hormati jaringan dan supplier dengan
Value memberi tantangan dan bantu mereka
melakukan peningkatan
 Peran Utama - Untuk Semua
1. Go and See;
• Pahami situasi nyata, proses nyata, dari orang-orang nyata yang mengerjakannya,
di tempat tindakan nyata.

2. Definiskan Kondisi Normal

• Apakah Kondisi Saat Ini (ab) Normal? Buktikan itu.
• Dapatkah Anda mendefinisikan (ab)Normal? Tulis itu.
• Dapatkah Anda MELIHAT (ab)Normal? Manajemen Visual
• Kapan (ab)Normal? Tracking Metric

3. Solve Problem
• Ajarkan METODE untuk Pemecahan Masalah – dapatkan keterlibatan anggota.
• Implementasi Solusi / Tindakan Penanggulangan Permanen.

4. Mempertahankan dan Memelihara Proses/Orang

 Peran Pekerja(Worker)
Tradisional Lean(Kaizen) Worker
• Ikuti petunjuk • Berpartisipasi dalam merancang &
• Pertahankan kinerja & meningkatkan pekerjaan sendiri
perilaku dilevel“ambang” • ID masalah & pemecahannya
• Menjaga tetap bergerak; • Gunakan metodologi QC
terlihat tetap sibuk • Bekerja dalam tim
• Membuat saran • Ikuti aturan dengan ketat
• Jangan pernah melewatkan kualitas
buruk ke proses selanjutnya;
membuat masalah terlihat
• “Kaizen Mind”
 Peran Front Line Supervisor
Tradisional Lean(Kaizen) Supervisor
• Menugasi karyawan— • Planner—pekerjaan setiap hari
menugaskan pekerjaan ke direncanakan sebelum shift dimulai;
pekerja pekerjaan dirancang agar orang tahu
• Pemadam kebakaran apa yang harus dilakukan selanjutnya
• “Polisi lalu lintas”— tanpa diberitahu
mendorong & mendisiplinkan • Coach—mendukung pekerja dalam
mempelajari dan memecahkan
masalah
• Problem Solver—mengamati
pekerjaan dan memecahkan masalah
 Peran Management
Tradisional
Tradisional LeanLean(Kaizen) Manager
Berenang atau Tenggelam Hoshin Kanri (Vision Deployment)
• Delegator – Perkuat Visi & Nilai
• Perspetif tingkat tinggi – Tetapkan target prioritas
• Memberikan arahan – Menetapkan action plan guna mencapai target
• Menunggu hingga Pengembangan kepemimpinan
deadline untuk check – Mengidentifikasi & mengembangkan sistem /
Micro Management proses bagi bawahan untuk mengelola kerja
– Memberikan coaching & OJD untuk
• Super Specialist
meningkatkan kompetensi teknis dan
• Berorientasi detail
kemampuan bawahan untuk melatih- memotivasi
• Memberikan instuksi
– Mengidentifikasi masalah & memastikan
• Memeriksa setiap hari
pemecahan masalah yang tepat
 Peran Human Resources Group
• Menentukan kompetensi organisasi

• Gunakan demonstrasi kompetensi untuk menghubungkan

perekrutan, pelatihan, evaluasi, promosi, pengakuan dan kompensasi

• Pastikan kebijakan yang adil dan konsisten

• Sistem “checks and balances”

• Sistem budaya “CA-PDCA”

Continuous Improvement Culture

Toyota Kata, Mike House

 Scan Kondisi Leadership pada Organisasi Anda

1. Pemimpin dikembangkan menjadi guru dan pelatih

2. Pemimpin di semua tingkatan terampil dan aktif dalam
pengajaran dan pembinaan peningkatan.
3. Pemimpin di semua tingkatan menghargai pengembangan
orang cukup untuk memberikan ruang dan waktu untuk
belajar sambil melakukan.
4. Pemimpin di semua tingkatan secara aktif terlibat dalam
memilih dan mengembangkan pemimpin masa depan
berdasarkan kemampuan dalam memimpin, mengajar, dan
meningkatkan proses pembinaan.
5. Para pemimpin di semua tingkatan menjadi teladan nilai-
nilai inti perusahaan.
Nilai :
1: Kritis, 2 : Major, 3 : Terdapat gap yang serius, 4 : Minor Gap, 5 : Sesuai
 PROBLEM SOLVING
(Peningkatan dan Pembelajaran Berkelanjutan)

• Lihatlah dengan mata kepala sendiri agar lebih

memahami situasi dengan benar
(Genba, Genchi, Genbutsu)
• Buatlah keputusan secara perlahan melalui
konsensus, dengan hati-hati
mempertimbangkan semua kemungkinan;
implementasikan dengan cepat
• Jadilah organisasi pembelajar melalui hansei
dan peningkatan berkelanjutan (Kaizen)
PDCA in Daily Work
PDCA Problem Solving - The Heart of Kaizen
Ibarat mendorong sebuah
roda, Kaizen akan memutar
roda siklus PDCA
(Plan-Do-Check-Action),
sehingga akan membuat
kualitas semakin meningkat
 HEALTHCARE KAIZEN MANAGER

• Getting Started Point

• 4M Management
• 3 Mu’s – Process Analysis
• JI Method – Transfering SW
• Response to abnormality
• Daily Management System
• Leader SW Management
• Practical Problem Solving