Preview

Strategic Evaluation And Selection For Tourism, Hospitality And Event Organizations

Evaluasi Strategis dan Seleksi Untuk Pariwisata, Perhotelan dan Acara Organisasi

A. Pengantar

Keputusan penting dalah suatu strategi bentuk bisnis apapun tidak pernah mudah.

Untuk memastikan bahwa kita membuat pilihan yang tepat dalam situasi apa pun, pertama-

tama kita harus memiliki semua informasi yang relevan. Itu diperlukan guna agar

mendapatkan bahan analisis strategis manajemen organisasi dalam menentukan kekuatan

dan kelemahan internal, serta peluang dan ancaman eksternal setelah bisnis berjalan.

Maka tahapan sebelum analisis adalah diperlukannya proses evaluasi. Poin yang

perlu di evaluasi dalam menghadapi isu-isu strategi utama yang dihadapi organisasi,

diantaranya:

1. Strategi kompetitif; seperti bagaimana cara meraih keunggulan atas pesaing?

2. Arahan strategis; seperti produk atau layanan apa yang harus dikembangkan

dan di pasar mana produk atau layanan tersebut harus dijual?

3. Metode strategis; seperti metode pengembangan apa yang harus diadopsi?

Selanjutnya dalam membuat keputusan penting adalah menyadari semua pilihan

yang tersedia dan membuat pilihan di antara pilihan-pilihan tersebut setelah melalui proses

evaluasi. Pilihan yang paling jelas belum tentu merupakan pilihan yang tepat. Bahkan,

konsep 'benar' dan 'salah' itu sendiri mungkin sulit. Mungkin ada beberapa pilihan (setelah

melalui proses evaluatif) yang bisa menjadi pilihan yang salah. Dalam situasi seperti itu,

manajer harus membuat penilaian berdasarkan informasi yang mereka miliki. Oleh karena
 itu saat berbicara tentang opsi untuk pengembangan strategis di masa depan, maka hanya

setelah jangka waktu tertentu, penilaian tersebut dapat dinilai dan pandangan yang pasti

dapat dibuat mengenai apakah opsi yang benar telah dipilih.

Maka berdasarkan hal tersebut, apabila di runut maka proses yang dilakukan adalah

menciptakan opsi-opsi yang mana nantinya akan diolah menjadi sebuah evaluasi. Tahap

selanjutnya adalah mengevaluasi setiap opsi dengan menggunakan kriteria yang diterapkan

secara konsisten. Tujuan evaluasi adalah untuk memastikan bahwa semua opsi dinilai

dengan ketelitian yang sama. Terakhir pemilihan strategis melibatkan pengambilan

keputusan berdasarkan evaluasi opsi-opsi tersebut. Maka dengan kata lain, sebuah pilihan

dibuat di antara berbagai pilihan yang bersaing.

B. Mengidentifikasi Opsi-Opsi Strategis

1. Sifat dari pilihan-pilihan strategis

Keputusan strategis diambil pada tingkat tertinggi organisasi. Keputusan ini

menyangkut keputusan tentang bagaimana seluruh organisasi yang dipecah menjadi

Strategic Business Units (SBU) konstituennya akan diposisikan sehubungan dengan

pasar produk dan sumber dayanya, para pesaingnya dan pengaruh makronya. Oleh

karena itu, pilihan-pilihan pada tingkat strategis adalah pilihan yang menawarkan

solusi untuk setiap poin opsi-opsi yang ada.

Dalam banyak kasus, sebuah organisasi perlu membuat keputusan secara terus

menerus mengenai semua hal ini. Kita tidak boleh melupakan fakta bahwa proses

strategis hanyalah sebuah proses. Pemilihan strategis tidak lebih dari aktivitas 'sekali

untuk selamanya' dibandingkan dengan analisis strategis atau implementasi strategis.

 Untuk organisasi yang berada dalam lingkungan yang berubah dengan cepat,

keputusan tentang pilihan strategis akan diperlukan secara terus-menerus, oleh

karena itu penting untuk memastikan untuk memiliki pemahaman yang baik tentang

isu-isu yang dibahas.

2. Keputusan strategi kompetitif

Keputusan mengenai strategi kompetitif atau strategi umum organisasi itu

penting bukan hanya karena mereka menentukan posisi kompetitif organisasi, tetapi

juga karena mereka akan menentukan cara aktivitas rantai nilai internal

dikonfigurasikan. Contohnya saat perusahaan memilih untuk menjalankan strategi

diferensiasi, hal ini akan dirasakan di seluruh bagian organisasi. Budaya dan struktur

perlu dikonfigurasi sedemikian rupa sehingga mendukung strategi generik dan fitur

serta kualitas produk juga akan merefleksikannya. Masalah yang sama akan

dipertimbangkan jika strategi berbasis biaya dipilih, meskipun cara mengkonfigurasi

aktivitas internal akan sedikit berbeda.

3. Keputusan produk dan pasar

Pertanyaan mengenai produk dan pasar mana yang sangat penting karena tidak

hanya menentukan tingkat profitabilitas, tetapi juga kelangsungan hidup organisasi

itu sendiri. Sebelumnya sempat membahas tiga opsi strategis yang diantaranya:

a. Pertumbuhan

b. Stabilitas

c. Penghematan
 Apabila ‘pertumbuhan’ yang dipilih maka itu adalah sebuah awalan dalam

membangun strategi sebagaimana yang dibahas pada chapter 10 dan 11 sebelumnya.

Apabila 'stabilitas' adalah pilihan yang dipilih, bukan berarti tidak ada yang perlu

dilakukan, karena hal ini akan mengundang pesaing untuk memperbesar pangsa

pasar mereka. Hal ini akan melalui langkah-langkah seperti penetapan harga,

penawaran promosi, atau peningkatan tingkat efisiensi. Jika ‘penghematan’ adalah

pilihan yang dipilih, keputusan harus dibuat mengenai produk atau area pasar mana

yang harus dikurangi, dijual, atau ditarik. Maka dalam keputusan produk dan pasar

perlunya melalui proses berikut ini:

a. Kategori pasar

Pertama, organisasi harus membuat keputusan tentang cakupan

geografis, eksposur internasional, serta manfaat dan risiko yang terkait

dengan pilihan-pilihan tersebut.

b. Fitur produk

Kedua, keputusan harus dibuat pada fitur yang akan dimiliki

produk. Bauran manfaat produk yang akan dimiliki oleh sebuah produk

tidak hanya akan sangat memengaruhi biaya, tetapi juga posisi yang akan

diambil oleh produk tersebut di pasar. Apabila ada penghilangan salah

satu dari fitur tersebut akan sangat berpengaruh pada strategi yang

diusulkan.

c. Portofolio produk dan pasar

Ketiga, keputusan produk dan pasar harus menyertakan

pertimbangan portofolio. Apabila portofolio yang luas (hadir di banyak

 sektor pasar produk) menawarkan keuntungan berupa kemampuan untuk

bertahan dari kemerosotan di satu sektor dan untuk mengeksploitasi

peluang yang muncul di area mana pun di mana bisnis beroperasi.

Sebaliknya, portofolio yang sempit memungkinkan manajemen

organisasi untuk lebih fokus dan mengembangkan keahlian dalam bidang

operasi yang lebih sempit.

d. Pertimbangan siklus

Terakhir yang harus dibuat untuk produk dan pasar adalah

mengenai posisi siklus hidupnya. Mungkin secara intuitif jelas untuk

mengatakan bahwa produk atau pasar yang mendekati masa jatuh tempo

atau mengalami penurunan harus menjadi perhatian khusus, tetapi ada

juga kebutuhan untuk menghasilkan produk baru atau mengembangkan

pasar baru secara berkelanjutan.

4. Keputusan metode strategis

Keputusan tingkat bisnis strategis berkaitan dengan metode atau mekanisme

yang akan digunakan. Pilihan dasarnya ada di antara:

a. Pengembangan internal (organik);

b. Merger dan akuisisi

c. Pengembangan bersama seperti aliansi dan waralaba.

Pilihan tersebut memiliki implikasi penting terhadap:

a. Sumber daya yang dibutuhkan

b. Tingkat kendali atas keputusan strategis di masa depan

 c. Kecepatan perubahan posisi SBU dapat dicapai

d. Kebutuhan untuk mengkonfigurasi ulang rantai nilai internal organisasi.

Contoh: sebuah operator tur telah memutuskan bahwa metode pertumbuhannya

di masa depan adalah dengan pertumbuhan organik yang dicapai melalui

penambahan destinasi ke dalam jangkauan yang sudah ada yang dilayaninya.

Maka dalam membuat keputusan, manajer perusahaan akan menyadari fakta

bahwa beberapa metode akan berjalan tidak secara semestinya atau tidak efektif

maka manajer akan membuat pilihan alternatif lainnya. Apabila itu dilakukan maka

melibatkan perubahan ukuran dan tentu menghasilkan pertumbuhan yang lebih cepat.

Itu berarti para manajer yang ada akan terus mengendalikan perusahaan termasuk

keputusan-keputusan selanjutnya tentang strategi.

5. Menerapkan kriteria evaluasi

Ketika mempertimbangkan tindakan mana yang akan diambil, biasanya

sejumlah pilihan muncul di hadapan manajemen puncak organisasi. Untuk

memastikan bahwa setiap pilihan dinilai secara adil dan setara, sejumlah kriteria

diterapkan. Pada konsep ini, ada poin yang menjadi kerangka dalam menentukan

kriteria evaluasi, diantaranya:

a. Kesesuaian

Strategi yang diterapkan:

1) Mengeksploitasi peluang di lingkungan dan menghindari atau

mengatasi ancaman
 2) Memanfaatkan kekuatan organisasi dan menghindari atau

mengatasi kelemahan

3) Memenuhi harapan kelompok pemangku kepentingan.

b. Kelayakan

Strategi yang diterapkan:

1) Apakah strategi yang diusulkan memungkinkan

2) Dalam kaitannya dengan budaya, kemampuan, dan sumber daya

internal organisasi

3) Dalam kaitannya dengan pemangku kepentingan eksternal

organisasi.

c. Akseptabilitas atau keberterimaan

Strategi yang diterapkan:

1) Apakah strategi yang diusulkan dapat memberikan kinerja

2) Hasil yang dapat diterima oleh para pemangku kepentingan

organisasi

3) Kondisi yang lebih unggul dari situasi saat ini

4) Kondisi yang lebih baik dari pesaing.

Setiap pilihan strategis harus dipertimbangkan dalam kaitannya dengan ketiga

kriteria tersebut dengan mempertimbangkan apakah pilihan strategis tersebut sesuai,

layak, dapat diterima dan memungkinkan tercapainya keunggulan kompetitif seperti

pada gambar dibawah ini:

 Gambar 1 Proses evaluasi strategis

6. Kesesuaian

Kesesuaian berkaitan dengan penilaian apakah strategi tersebut mampu

memungkinkan organisasi mencapai tujuan strategisnya. Sebuah pilihan strategis

dikatakan cocok jika memungkinkan organisasi untuk benar-benar mencapai tujuan

strategisnya.

Contohnya jika sebuah organisasi manajemen acara telah menetapkan salah

satu tujuan strategisnya 'untuk memperluas portofolio pasarnya dengan mendapatkan

kehadiran di pasar luar negeri yang dipilih', maka pilihan untuk meningkatkan

investasi perusahaan di pasar domestik jelas tidak sesuai. Kesesuaian opsi harus

dinilai tidak hanya dalam kaitannya dengan tujuan yang telah ditetapkan, tetapi juga

dalam kaitannya dengan SWOT.

Opsi-opsi yang bisa masuk dalam penilaian terdiri dari:

a. Memanfaatkan peluang dalam lingkungan dan menghindari atau

mengatasi ancaman
 b. Memanfaatkan kekuatan organisasi dan menghindari atau mengatasi

kelemahan

c. Memenuhi harapan kelompok pemangku kepentingan.

7. Seleksi atau penyaringan

Setelah menerapkan kriteria kesesuaian, tahap lebih lanjut yaitu penyaringan.

Jika opsi tertentu jelas tidak sesuai, maka tidak ada gunanya menghabiskan waktu,

tenaga, dan biaya untuk menerapkan kriteria lebih lanjut. Oleh karena itu, pada tahap

penyaringan, keputusan dibuat mengenai apakah layak untuk melanjutkan ke tahap

evaluasi lebih lanjut atau jika opsi tertentu harus diabaikan pada tahap evaluasi ini

karena tidak sesuai.

Contoh:

Perusahaan A telah menetapkan salah satu tujuan strategisnya 'untuk

memperluas portofolio pasarnya dengan mendapatkan kehadiran di pasar luar negeri

yang terpilih'. Manajemen A mempertimbangkan sumber daya keuangan dan sumber

daya manusianya, sebagai perusahaan yang relatif kecil, perusahaan merasa hanya

memiliki sumber daya yang cukup untuk berekspansi ke satu negara baru pada satu

waktu.

Proses penyaringan dapat membantu perusahaan yang bersangkutan untuk

memutuskan negara mana yang menawarkan peluang terbaik untuk ekspansi pertama

seperti pada gambar dibawah ini:

 Proses penyaringan sederhana berdasarkan peringkat opsi alternatif. Meskipun

secara konseptual sederhana, proses ini sangat bergantung pada kekuatan analisis

yang mendasarinya.

8. Kelayakan

Kelayakan berkaitan dengan penilaian apakah strategi tersebut mampu bekerja

dalam praktiknya. Sebuah opsi strategis mungkin dianggap sesuai namun ternyata

tidak memungkinkan, maka dengan kata lain opsi tersebut tidak layak. Ketika

mengevaluasi opsi menggunakan kriteria ini, kemungkinan opsi tersebut akan layak

dalam berbagai tingkatan. Beberapa opsi akan sama sekali tidak layak, yang lainnya

mungkin layak, sementara yang lainnya masih sangat layak.

Selain itu hal yang perlu dipertimbangkan berkaitan dengan kelayakan

berkaitan dengan pertimbangan reaksi kompetitif dan pertimbangan lain yang

bersifat eksternal bagi organisasi. Secara khusus, penerimaan pelanggan dan

pemasok, reaksi kompetitif, dan persetujuan yang diperlukan dari pemerintah atau

badan pengatur perlu dipertimbangkan.

9. Akseptabilitas atau keberterimaan

Akseptabilitas berkaitan dengan penilaian hasil kinerja yang diharapkan dari

sebuah strategi untuk menentukan apakah strategi tersebut dapat diterima oleh para

pemangku kepentingan. Poin utama dalam akseptabilitas menurut Johnson adalah:

a. Reaksi dari para pemangku kepentingan

b. Pengembalian
 c. Risiko

Berdasarkan poin diatas maka akseptabilitas dari strategi yang dipilih sering

ditentukan dengan menggunakan berbagai alat analisis keuangan dan non-keuangan.

10. Reaksi para pemangku kepentingan

Pemangku kepentingan yang memiliki kombinasi tertinggi antara kemampuan

untuk mempengaruhi (power) dan keinginan untuk mempengaruhi (interest) akan

memiliki pengaruh yang paling efektif. Ketika dua atau lebih kelompok pemangku

kepentingan memiliki pengaruh yang sebanding, kemungkinan konflik atas

akseptabilitas akan meningkat.

Penting juga untuk mempertimbangkan komitmen dari para manajer dan

karyawan. Jika anggota organisasi yang penting tidak berkomitmen terhadap strategi,

maka kemungkinan besar strategi tersebut tidak akan berhasil diimplementasikan.

11. Pengembalian

Salah satu tujuan utama dalam strategi adalah menciptakan keunggulan

kompetitif. Dengan kata lain, sebuah opsi strategis akan gagal dalam pengujian ini

jika opsi tersebut hanya akan menghasilkan bisnis yang 'biasa saja' atau rata-rata

dalam kaitannya dengan norma industri atau sektor. Hal ini sangat penting terutama

ketika mempertimbangkan opsi produk.

Contoh:
 Jika opsi produk baru diperkirakan akan menerima sambutan yang tidak pasti

dari pasar, kita mungkin akan mempertanyakan tujuan dari peluncuran produk

tersebut. Hal ini tidak mungkin menghasilkan keunggulan kompetitif bagi bisnis.

C. Perangkat Keuangan untuk Mengevaluasi Imbal Hasil

Pada tahap evaluasi dan pemilihan, sejumlah 'alat' tersedia bagi manajer yang dapat

membantu memutuskan opsi yang paling tepat. Alat-alat ini digunakan untuk

mengeksplorasi implikasi dari opsi-opsi yang ada sehingga keputusan yang diambil

didasarkan pada informasi yang terbaik.

Akuntan atau analis keuangan biasanya sangat terlibat dalam evaluasi dan pemilihan

strategi karena keahlian mereka dalam memahami implikasi keuangan dari berbagai

tindakan yang mungkin dilakukan. Sangat penting bagi para pengambil keputusan untuk

memiliki pemahaman tentang prinsip-prinsip keuangan yang terlibat untuk membuat

penilaian yang baik, oleh karena itu perlu untuk membahas isu-isu dan prinsip-prinsip di

sini. Ada dua area utama dalam pengambilan keputusan keuangan yang akan kami

pertimbangkan yaitu: peramalan arus kas dan metode penilaian investasi.

1. Peramalan arus kas

Salah satu alat keuangan paling mudah yang tersedia bagi manajer adalah

perkiraan arus kas atau disebut analisis arus dana. Banyak bisnis yang gagal bukan

karena gagal menghasilkan keuntungan, tetapi karena kehabisan uang tunai. Situasi

seperti ini berarti perusahaan menjadi bangkrut karena mereka tidak dapat membayar

tagihan saat jatuh tempo.

Contoh:
 Sebuah perusahaan mungkin juga menghasilkan laba (atau mampu

menghasilkan laba) di masa depan, tetapi kreditor tidak peduli dengan profitabilitas

perusahaan. Jika hal ini tidak terjadi, kreditur mungkin akan mengambil tindakan

untuk mendapatkan kembali jumlah yang menjadi haknya dan ini mungkin termasuk

mencoba melikuidasi perusahaan dan merealisasikan nilai asetnya dengan

menjualnya.

Maka pada dasarnya, perkiraan arus kas melibatkan perkiraan:

a. Pendapatan yang diharapkan dari suatu opsi

b. Biaya yang akan dikeluarkan, yang berasal dari hasil perkalian antara

pendapatan dan biaya, arus kas masuk atau arus kas keluar.

Tujuan dari prakiraan ini adalah untuk mengidentifikasi potensi masalah dan

solusi. Jika prosedur yang sama dilakukan untuk setiap opsi, maka dapat

diidentifikasi mana yang paling menguntungkan atau saran-saran yang dapat

diberikan untuk meningkatkan posisi kas yang diperkirakan.

2. Metode penilaian investasi

Investasi pada dasarnya adalah sejumlah uang yang disiapkan untuk sebuah

proyek dengan harapan akan menghasilkan lebih banyak uang di masa depan.

Uang tambahan di atas dan di atas investasi awal disebut laba atas investasi.

a. Penilaian investasi
 Ukuran utama penerimaan adalah pengembalian yang mungkin

diperoleh dari opsi tertentu dan risiko potensi kerugian. Metode umum

untuk menilai penerimaan keuangan dari opsi strategis adalah melalui

penerapan teknik penilaian investasi. prinsip-prinsip yang terlibat dalam

lima metode yang paling umum di bawah ini:

1) Metode pengembalian modal

2) Analisis titik impas

3) Tingkat pengembalian akuntansi

4) Net present value (NPV)

5) Internal rate of return (IRR)

b. Metode pengembalian modal

Hal pertama dan paling jelas yang ingin diketahui manajer tentang

investasi apa pun adalah periode pengembalian modal. Ini adalah waktu

yang dibutuhkan untuk mengembalikan investasi - semakin pendek semakin

baik.

c. Analisis titik impas

Analisis impas berkaitan dengan menemukan titik di mana total

pendapatan dari sebuah proyek sama dengan total biaya yang dikeluarkan.

d. Accounting rate of return (ARR) atau tingkat pengembalian akuntansi

Metode ini merupakan proses penyaringan yang sederhana dan cepat,

namun juga dapat dikritik karena mengabaikan nilai waktu dari uang.

e. Discounted cash flow methods (DCF)

 Metode ini dianggap lebih unggul tetapi lebih lebih rumit daripada

Payback, Breakeven dan ARR karena metode tersebut mempertimbangkan

waktu arus kas.

f. Net present value (NPV)

NPV adalah nilai yang diperoleh dengan mendiskontokan arus kas

masuk dan arus kas keluar yang diperkirakan dari sebuah proyek pada

tingkat pengembalian yang dapat diterima dan mengambil total bersihnya.

g. Internal rate of return (IRR)

Tujuan dari metode ini adalah untuk menemukan tingkat suku bunga

di mana arus masuk sama dengan arus keluar; di mana NPV = 0. Jika IRR

lebih tinggi daripada tingkat suku bunga yang dianggap sebagai tingkat

pengembalian yang dapat diterima, maka opsi tersebut harus

dipertimbangkan sebagai opsi yang layak secara finansial.

h. Perbandingan NPV dan IRR

Meskipun IRR lebih mudah dipahami karena dinyatakan dalam bentuk

persentase, sedangkan NPV dalam bentuk jumlah, NPV biasanya dianggap

lebih unggul karena:

1) NPV lebih mudah dihitung.

2) IRR mengabaikan ukuran relatif dari investasi yang sedang

dipertimbangkan.
 3) Tingkat IRR tidak bersifat aditif, yaitu tingkat dari dua atau

lebih proyek tidak dapat dijumlahkan.

4) Dalam beberapa situasi, mungkin ada lebih dari satu IRR.

i. Keterbatasan alat keuangan

Keterbatasan perangkat keuangan terletak pada masalah

ketidakpastian masa depan. Oleh karena itu, keuntungan aktual yang

diperoleh organisasi dari investasi mungkin tidak selalu sesuai dengan yang

diharapkan.

D. Alat-Alat Non-Keuangan untuk Mengevaluasi Keuntungan

Evaluasi keuangan atas opsi strategis sangat penting, namun bagi sebagian besar

organisasi, alat bantu lain juga dapat memberikan informasi yang berguna. Alat-alat ini

mungkin memerlukan informasi keuangan sebagai masukan dan karenanya harus dilihat

bukan sebagai alternatif dari analisis keuangan, tetapi sebagai tambahan.

1. Analisis biaya-manfaat

Analisis biaya-manfaat berlaku di hampir semua bidang kehidupan, bukan

hanya evaluasi dan pemilihan strategi. Konsep biaya-manfaat menunjukkan bahwa

nilai uang dapat digunakan untuk semua biaya dan manfaat dari sebuah strategi,

termasuk keuntungan yang berwujud dan tidak berwujud bagi orang dan organisasi

yang mengusulkan proyek.

Manfaat utama dari analisis semacam itu adalah bahwa hal itu memaksa

manajer untuk bersikap eksplisit tentang berbagai faktor yang memengaruhi pilihan

strategis, sehingga meskipun orang tidak setuju tentang penilaian yang terkandung
 dalam analisis, materi tersebut dibawa ke tempat terbuka dan manfaat dari berbagai

argumen dapat dibandingkan.

2. Analisis dampak

Ketika sebuah opsi strategis diperkirakan akan memiliki konsekuensi yang

luas, baik dari segi sosial maupun finansial, maka sebuah studi dampak mungkin

tepat untuk dilakukan. Analisis dampak menggambarkan berbagai pendekatan karena

jenis analisis, jenis pertanyaan yang diajukan, dan ukuran yang penting sangat

bergantung pada konteks. Dengan kata lain, prinsip-prinsip yang mendasari mungkin

sama tetapi detailnya akan bervariasi dalam kasus-kasus seperti pembangunan hotel,

proyek infrastruktur atau dalam kasus dampak festival dan acara.

3. Risiko

Sebagian besar keputusan tentang strategi dibuat dalam kondisi ketidakpastian,

oleh karena itu diperlukannya memiliki kerangka kerja untuk mempertimbangkan

apa yang akan terjadi pada organisasi jika asumsi yang mendasari strategi ternyata

salah dan risiko apa yang mungkin ditimbulkannya. Penting bagi para manajer untuk:

a. Mengidentifikasi risiko-risiko utama yang dihadapi organisasi.

b. Berusaha memahami sifat risiko yang teridentifikasi dan bagaimana

risiko tersebut dapat berubah.

c. Merencanakan strategi mereka sedemikian rupa sehingga memungkinkan

mereka untuk mengelola dan menghadapi risiko.

4. Perencanaan skenario dan analisis sensitivitas

 Ketidakpastian di masa depan, seperti yang telah kita lihat, membuat prediksi

apa pun menjadi tidak tepat. Perkembangan aplikasi terkomputerisasi seperti

spreadsheet telah membuat kegiatan ini menjadi lebih mudah daripada sebelumnya.

Model keuangan pada spreadsheet yang membuat sejumlah asumsi seperti proyeksi

pendapatan, perkiraan biaya, tingkat inflasi, dan lain-lain, dapat dimodifikasi untuk

langsung menunjukkan dampak dari, misalnya, kenaikan biaya sebesar 10 persen

atau tingkat inflasi yang lebih tinggi dari yang diperkirakan.

5. Evaluasi strategis dalam strategi yang muncul

Beberapa strategi direncanakan terlebih dahulu, sering kali mengikuti urutan

kejadian yang rasional atau strategi preskriptif. Strategi lainnya tidak direncanakan

dengan cara ini dan dikatakan sebagai strategi yang muncul; maka dari itu strategi ini

dihasilkan dari manajemen organisasi yang mengikuti pola perilaku yang konsisten.

Pendekatan preskriptif yang terencana dapat menyiratkan formalitas yang berlebihan,

ketidakfleksibelan, dan ketergantungan yang berlebihan pada analisis.

Namun dalam pendekatan preskriptif, setidaknya para manajer dan pemangku

kepentingan lainnya dapat diyakinkan bahwa opsi-opsi strategis telah dirumuskan,

dievaluasi, dan dipilih berdasarkan bukti.