Contoh studi kasus

PT. RITELHO

PT. RITELHO adalah raksasa retail terbesar di negara Astina. Perusahaan itu
didirikan pada tanggal 15 Desember dengan nama PT. Darno Supermarket dan
pada tanggal 17 Maret namanya diganti menjadi PT. RITELHO.

Untuk mendukung perkembangan perusahaan pada tahun 1989 perusahaan itu

melakukan go publik dengan menjual 1.765.000 lembar sahamnya ke masyarakat
melalui Bursa Efek Astina, kemudian dilanjutkan dengan menjual saham
29.412.500 saham biasa dengan harga Rp. 1.500,- terbatas kepada pemegang
saham.

Kegiatan pokok perusahaan adalah menyediakan jasa berupa sarana kebutuhan

sehari-hari, yang serba modern dengan kelengkapan sarana dan pengawasan mutu
setara dengan standar yang lazim bagi pasar swalayan internasional.
1. Misi Perusahaan
Misi perusahaan itu dirumuskan sebagai berikut: menjadi toko eceran yang
menyediakan barang-barang kebutuhan rumah tangga yang lengkap dan
bermutu dengan mengutamakan pelayanan yang baik sehingga langganan
dapat berbelanja dengan puas dan nyaman.
2. Sasaran Perusahaan
Penguasaan segmen pasar menengah atas untuk berbagai kebutuhan rumah
tangga.
3. Kinerja Perusahaan
a. Kultur Perusahaan. Filosofi manajemen dirumuskan sebagai perpaduan
antara pelayanan, kualitas dan manajemen dalam sebuah ikatan yang
harmonis, dengan slogan “Pembeli adalah Raja”.
b. Pemasaran. Segmentasi berdasarkan penghasilan atas dan menengah,
karena golongan ini memiliki karakteristik daya beli yang tinggi,
elastisitas harga rendah dan pertumbuhan yang cepat.
 Posisi Ritelho adalah Rumah Belanja Kekeluargaan termasuk anak, cucu,
menantu, ipar, tetangga, teman, handaitolan dan sebagainya. Pangsa pasar
Ritelho dengan pesaing mencapai 40% dan jika dibandingkan dengan total
pemasaran mencapai 20%. Tren penjualan terus meningkat dari tahun ke
tahun, di mana pada tahun 198xx sebesar Rp. 159,91 milyar, pada tahun
199xx menjadi Rp. 216,55 milyar (naik 35,43%) dan pada tahun 19x1, 19x2
dan 19x3 masing-masing naik 92,64%, 193,25% dan 250,73% dengan indeks
tahun 198xx.

4. Keuangan
Kondisi keuangan perusahaan berada dalam kondisi baik. Aset perusahaan
menunjukkan tren yang meningkat: pada tahun 198xx aset sebesar Rp. 83,85
milyar, pada tahun 199xx menjadi 182,87 milyar (naik 118,19%) dan pada
tahun 199x1, 199x2 dan 199x3 masing-masing naik 156,22%, 244,54% dan
302,97% dari tahun indeks 198xx.
Modal sendiri (equity) perusahaan dari tahun ke tahun selalu mengalami
peningkatan yang cukup berarti. Peningkatan tersebut berasal dari laba yang
ditahan dan emisi perusahaan baru. Pada tahun 198xx jumlah modal sendiri
Rp. 26,14 milyar, pada tahun 199xx menjadi Rp. 101,24 milyar (naik
284,27%) dan pada tahun 199x1m 199x2, 199x3 masing-masing meningkat
327,85%, 524,91% dan 967,28% dari tahun indeks 198xx.
5. Analisis Rasio Keuangan
a. Rasio Ukuiditas
Tren rasio likuiditas naik tahun ke tahun.
b. Rasio profitabilitas
Marjin laba perusahaan berkisar antara 1-5% dan merupakan perolehan
laba yang cukup wajar ditinjau dari rata-rata industri eceran yang
memiliki marjin kecil. ROI di bawah tingkat bunga bank mempunyai
indikasi sumber dana lebih baik dari modal sendiri daripada kredit bank.
c. Rasio aktivitas
Periode persediaan barang dagang lebih rendah daripada periode
pembayaran utang kepada pemasok sehingga perusahaan memiliki
 tenggang waktu saat terjualnya barang sampai waktu pembayaran kepada
pemasok.
Rata-rata pengumpulan piutang mengalami tren menurun di mana pada
tahun 199x2 sebesar 25 had dan pada tahun 199x3 menjadi 17 had. Hal
ini menunjukkan risiko piutang tak tertagih menjadi kecil.
d. Rasio solvabilitas
Debt equity rasio pada tahun 199x3 adalah 48,35% dan rasio hutang
terhadap equity adalah 93,6% sehingga utang lancar sangat besar
perannya dan hampir mencapai 50% dari tabel aktiva. Sedang utang
jangka panjang terhadap modal sendiri sebesar 10,18% berarti kontribusi
pendanaan jangka panjang relatif kecil terhadap keuangan perusahaan.
e. Rasio pertumbuhan
Perusahaan mengalami pertumbuhan yang cukup berarti. Pertumbuhan
penjualan selama 5 tahun adalah 28,53% dan pertumbuhan laba bersih
39,98%.
f. Sumber daya manusia
Dalam rangka peningkatan SDM, karyawan diberi pendidikan dan
pelatihan kerja secara terus menerus, baik di dalam maupun di luar negeri
seperti di Amerta, Priggodani, dan Cokrokusuman.
Kesejahteraan karyawan dijamin dengan Astek, didirikan tempat ibadah,
pelayanan kesehatan, dan dipenuhinya upah minimum. Discount khusus
diberikan kepada karyawan yang berbelanja di PT. Ritelho.
6. Analisa SWOT
A. Internal Perusahaan
1) Kekuatan
a) Struktur keuangan perusahaan kuat
b) Jaringan pemasaran luas dan dekat dengan konsumen
c) Memiliki good will/nama baik setelah memelopori usaha sejenis
d) Kualitas produk yang dijual baik dan selalu dipertahankan
e) Manajemen pemasaran dikuasai dengan baik
f) Sarana pemasaran/pembelanjaan baik dan mempunyai segmen
pasar sendiri
 g) Jenis produk banyak, 80-90% dari kebutuhan rumah tangga
h) Outlet dekat dengan pemukiman (konsumen)
i) Produk fresh food menghasilkan kontrubusi besar dan handal (30-
40%)
j) Sistem stock (inventory), point of sales on line (computerized)
k) Market share 40% dari relatif market share pesaing terbesar, atau
20% dari overall market share
l) Laba penjualan meningkat dari tahun 198xx-199x3 mencapai
437% atau rata-rata per tahun 87%
m) Image masyarakat tinggi
n) Kesehatan karyawan baik di antaranya JAMSOSTEK, UMR,
Pelayanan kesehatan dan sebagainya
2) Kelemahan
a) Harga jual produk termahal dibandingkan dengan usaha sejenis
b) Kurang agresif dalam kampanye Rumah Belanja Kekeluargaan
c) Rasio pembeli terhadap pendatang relatif lebih kecil (40%)
d) Jenis produk impor masih kalah dengan supermarket Chick
e) Pengunjung Ritelho berada pada tingkat switcher
f) Utang jangka pendek tinggi, yaitu mencapai 83,42% dengan
rincian sebagai berikut:
- Total utang : 94,60%
- Utang jangka panjang : 10,18%
- Utang jangka pendek : 83,42%
B. Eksternal Perusahaan
1) Peluang
a) Proteksi pemerintah terhadap perdagangan eceran
b) Stabilitas politik di Indonesia dan tumbuhnya daya beli
masyarakat
c) Adanya perubahan gaya hidup masyarakat sehubungan dengan
tumbuhnya tingkat perekonomian
d) Berkembangnya tempat-tempat permukiman penduduk (real-
estate) yang merupakan peluang pertumbuhan usaha baru atau
 perkembangan usaha perekonomian Indonesia yang semakin
tumbuh.
e) GNP (Astina) mencapai US$ 3000 per tahun per kapita
f) Laju pertumbuhan penduduk 5% per tahun
g) Meningkatnya usia harapan hidup
2) Ancaman
a) Pesaing pengusaha sejenis dari dalam dan luar negeri, sehubungan
dengan kebijakan perdagangan dunia (APEC, GATT, AFTA)
seperti Sogo, Mark & Spencer, Makro, Goro, Gelael, Golden
Truly dan sebagainya
b) Inflasi yang tinggi akan berpengaruh pada daya beli masyarakat
c) Adanya kemungkinan pasar di awang-awang (non market place)
d) Pelanggan dalam tingkatan loyalitas switcher yang merupakan
kelemahan bagi perusahaan
e) PPN meningkat 10%
f) Kenaikan tarif listrik, telepon, BBM, dan Inflasi
3) Cara Menyusun Formula Strategi
Formula strategi disusun berdasarkan analisis yang diperoleh dari
penerapan model SWOT. Tahapan kegiatannya adalah:
a) Tentukan faktor-faktor strategis eksternal
b) Tentukan faktor-faktor strategis internal
c) Rumuskan alternatif strategi: caranya dengan membuat Matrik
Internal-Eksternal

Cara mengisi tabel (eksternal maupun internal faktor) tersebut di atas

adalah

4 3 2 1

Di atas Di bawah
Sangat baik Rata-rata
rata-rata rata-rata

a) Susunlah di dalam kolom 1 (5 sampai 10 peluang dan ancaman)

b) Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0
(sangat penting) sampai 0,0 (tidak penting) faktor-faktor tersebut
kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategik.
c) Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor
dengan memberikan skala mulai dari 4 (sangat baik) sampai
dengan 1 (di bawah rata-rata), berdasarkan pengaruh faktor
tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan.
Nilai rating peluang dan ancaman selalu bertolak belakang, kalau
faktor peluangnya lebih besar, berilah nilai 4 sedangkan apabila
faktor ancamannya lebih besar, berilah nilai -4. Begitu pula
pemberian nilai untuk kekuatan dan kelemahan.
d) Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk
memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa
skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya
bervariasi mulai dari 4,0 (sangat baik) sampai 1,0 (di bawah rata-
rata)
e) Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan
mengapa faktor-faktor tertentu dipilih dan bagaimana skor
pembobotannya dihitung
f) Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), sehingga diperoleh
skor pembobotan untuk perusahaan yang bersangkutan. Nilai total
ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap
faktor-faktor strategis baik eksternal maupun internalnya. Total
skor ini selanjutnya dimasukkan ke dalam tabel (Matriks internal-
eksternal), untuk melihat strategi yang tepat untuk diterapkan.
 FAKTOR STRATEGIS EKSTERNAL

FAKTOR STRATEGIS
BOBOT RATING SKOR KOMENTAR
EKSTERNAL

PELUANG
- Pertumbuhan Penduduk 0.05 3 0.15 Ekspansi Pasar Baru
- Daya Beli Meningkat 0.1 4 0.40 Ekspansi Pasar Baru
- Pertumbuhan Pemukiman 0.15 4 0.60 Ekspansi Pasar Baru
- Pola Hidup Berulah 0.15 4 0.60 Ekspansi Pasar Baru
- Meningkatnya harapan
0.05 3 0.15 Di Verifikasi Pasar Baru
hidup
- Turunnya tarif PPh Badan
0.05 3 0.15 Di Verifikasi Pasar Baru
Usaha
- Margin produk impor tinggi 0.1 3 0.30 Ekspansi Pasar Baru

ANCAMAN
- Masuk pesaing asing 0.2 1 0.20 Di verifikasi produk
- Tingginya biaya perizinan 0.05 2 0.10 Efisiensi Biaya
- PPN 10% 0.02 4 0.08 Efisiensi Biaya
- UMR naik 20% 0.02 2 0.04 Efisiensi Biaya
- Kenaikan tarif BBM,
0.02 2 0.04 Efisiensi Biaya
Listrik, Telepon
- Inflasi 9,71% 0.01 1 0.01 Efisiensi Biaya
- Depresiasi Rupiah 0.03 1 0.03 Efisiensi Biaya
1.00 2.85

FAKTOR STRATEGIS INTERNAL

FAKTOR STRATEGIS
BOBOT RATING SKOR KOMENTAR
INTERNAL

KEKUATAN
- Market Share 40% 0.15 4 0.60 Tingkatan mutu
- Memiliki lokasi outlet
0.1 4 0.40 Pelayanan
strategis
- Mutu produk freshfood
0.1 4 0.40 Ekspansi Pasar Baru
tinggi
- Pilihan produk bervariasi 0.05 3 0.15 Pelayanan
- Volume penjualan & laba
0.05 3 0.15 Investasi
tumbuh tinggi
- Sistem pengendalian Teknologi Modal Kerja
0.1 4 0.40
persediaan baik Tinggi

KELEMAHAN
- Harga tinggi 0.15 1 0.15 Menengah Atas
- Mutu produk terlalu kalah 0.05 2 0.10 Market Share
- Rasio pembeli rendah 0.1 1 0.10 Rendah
- Hutang jangka pendek besar
0.05 1 0.05 Harga Tinggi
(85%)
- Promosi lemah 0.05 2 0.10 Kredit Pemasok
- Tokok Discount kalah Promosi dan Perbaikan
0.05 2 0.10
dengan makro Manajeman
1.00 2.70
 INTERNAL-EKSTERNAL MATRIK

TINGGI
I II III
PERTUMBUAHAN PERTUMBUHAN PENCIUTAN
TOTAL 3.0
SKOR
MENENGAH
FAKTOR V
IV VI
STRATEGI PERTUMBUHAN
STABILITAS PENCIUTAN
EKSTERNA /STABILITAS
2.0
L
RENDAH
VII VIII IX
PERTUMBUHAN PERTUMBUHAN LIKUIDASI
1.0

KETERANGAN:
I : Strategi konsentrasi melalui integrasi vertikal
II : Strategi konsentrasi melalui integrasi horizontal
III : Strategi Turn out
IV : Strategi stabilitas
V : Strategi konsentrasi melalui integrasi horizontal atau stabilitas
(tidak ada perubahan terhadap laba)
VI : Strategi divestasi
VII : Strategi diversifikasi konsentrik
VIII : Strategi diversifikasi konglomerat
IX : Strategi likuidasi atau bangkrut

Sebelum strategi diterapkan, strategi planer harus menganalisis

lingkungan eksternal untuk berbagai kemungkinan peluang dan
ancaman. Isu strategi yang akan dimonitor harus ditentukan, karena
diperkirakan isu ini dapat mempengaruhi perusahaan di masa yang
akan datang. Untuk itu sangat dianjurkan untuk menggunakan
metode-metode kuantitatif untuk forecasting dan asuransi.

Selanjutnya setelah digunakan model analisis IE Matriks, untuk

mempertajam analisis, dapat digunakan Space Matix. Tujuannya
adalah untuk melihat posisi perusahaan ini serta melihat arah
perkembangan selanjutnya. Untuk detailnya lihat pada tabel Matrik
 Space Analisis. Berdasarkan analisis space matrix tersebut dapat
terlihat jelas garis vektor bersifat positif, baik untuk Kekuatan
Keuangan (KU) maupun Kekuatan Industri (KI), sehingga dapat
dikatakan bahwa perusahaan ini secara keuangan relatif cukup kuat
sehingga dapat mendayagunakan secara optimal keuntungan
kompetitifnya dengan cara melakukan tindakan yang cukup agresif
untuk merebut pasar.

MATRIK SPACE ANALISIS

POSISI FAKTOR STRATEGI RATING POSISI FAKTOR STRATEGI RATING

INTERNAL EKSTERNAL

KEKUATAN KEUANGAN (KU) STABILITAS LINGKUNGAN

BISNIS (SL)

- Pertumbuhan Penjualan 28,3% 4 Inflasi -3

- Pertumbuhan Income 83,1% 4 Sulitnya pemain baru untuk masuk -1
- Leverage = 95% 1 Tingkat persaingan tinggi -2
- ROI 5% 1 Perubahan teknologi -2
- ROE 10% 1
- 11 -8
-
KEUNTUNGAN KOMPETITIF KEKUATAN INDUSTRI (KJ
(KK)
- Harga mahal -3 Pangsa pasar 4
- Mutu produk -1 Pertumbuhan pasar tinggi 4
- Produk life cycle sangat matang -2 Prospek laba tinggi 3
- Kesediaan konsumen -3 Kondisi keuangan baik 3
Pemanfaatan potensi SDM 2
Capital intensive 1
-9 17

KU = 11/5 = 2,2 SL = -8/4 = -2.00

KK = -9/4 = -2,25 KL = 17/6 = 8.83

KU
KU + SL = 2,20 + (-2,00) = + 0,20
KK + KI = -2,25 + 2,83 = + 0,58 agresif

0,2
KK KI

SL
7. Analisis Pemilihan Alternatif Strategi
Berdasarkan SWOT Matrix tersebut, dapat disusun empat strategi utama
yaitu: SO, WO, ST, WT. Masing-masing strategi ini memiliki karakteristik
tersendiri dan hendaknya implementasi strategi selanjutnya dilaksanakan
secara bersama-sama dan saling mendukung satu sama lain.
Berdasarkan semua analisis tersebut diatas. Dapat disusun berbagai alternatif
strategi baru bagi PT. Ritelho sebagai berikut:
a) Alternatif Strategi
1) Efisiensi biaya
2) Strategi diversifikasi konsentris/integral horizontal
3) Pengembangan produk
4) Memperkuat lembaga research & development
5) Penerapan teknologi baru
6) Joint venture melalui anak perusahaan
b) Pilihan Strategi
1) Efisiensi biaya
2) Diversifikasi konsentris dengan horizontal integral
3) Pengembangan produk
4) Joint venture melalui anak perusahaan
c) Kebijakan
1) Penambahan outlet sekitar 10 buah/tahun
2) Penambahan modal dengan mengeluarkan saham baru
3) Pembentukan dan peningkatan divisi R&D

8. Kesimpulan
Kelihatannya PT. Ritelho pada masa yang akan datang akan menghadapi
tingkat persaingan yang cukup berat, terutama persaingan dengan bisnis retail
dari luar negeri yang masuk ke Astina. Kecenderungan ini sudah mulai
dirasakan dengan hadirnya Makro, Sogo, Seibu, maupun pendatang baru
Goro serta bisnis yang sudah ada sebelumnya di dalam negeri seperti, Golden
Trusly, Galael, Diamont, Cempaka, Metroo, Tomang Tol, Akasia, Sarinah,
Pasar Raya, Kemchik`s, Tip-Top, Grasera, serta super market kecil lainnya di
daerah pemukiman pinggiran kota Astinapura.
Untuk mengantisipasi persaingan yang semakin ketat tersebut, PT. Ritelho
harus lebih agresif merebut konsumen yang justru semakin besar dalam taraf
swicher. Strategi yang layak diterapkan meliputi semua strategi yang dapat
mengefisiensi biaya yaitu dengan menerapkan cost leadership untuk produk-
produk unggulan seperti fresh food dan efisiensi pengendalian persediaan.
Selain itu juga dapat ditingkatkan strategi pengembangan produk melalui:
house brand, peningkatan loyalitas pelanggan (costumer), kemudahan sistem
pembayaran dan sebagainya.
Semua strategi yang telah diusulkan dalam pembahasan kasus tersebut, pada
prinsipnya merupakan usaha untuk menerapkan asas costumer satisfaction
dengan cara menyediakan produk maupun jasa yang sesuai dengan nilai
barang yang ditawarkan (product value) serta pelayanan prima, bukan
kualitas produk (product quality) yang cenderung hampir sama kualitasnya di
semua outlet, karena memang sumber produk tersebut, sebagian besar berasal
dari beberapa perusahaan tertentu yang sama.
 PENENTUAN STRATEGI

IFAS (Internal) STRENGTHS (S) WEAKNESSES (W)

- Pasar (mutu produk,
retail terbesar)
- Pemasaran lokasi
strategis
- Keuangan
- Pertumbuhan laba &
penjualan tinggi
EFAS (Eksternal) - SDM kesejahteraan
karyawan baik
- Harga lebih tinggi dari
pesaing
- Produk impor kalah dari
pesaing
- Rasio pembeli terhadap
pengunjung rendah
- Utang jangka pendek
tinggi

OPPORTUNITIES (O) STRATEGI SO STRATEGI WO

- Pertumbuhan penduduk - Pertumbuhan pasar - Brand housing produk
- Daya beli meningkat membuka outlet dekat dengan pemasok dengan kabel
- Pertumbuhan hunian Ritelho
pemukiman - Penambahan teknologi - Pemanfaatan teknologi
- Pola hidup berubah tinggi dalam pelayanan untuk produksi
- Meningkatnya harapan
hidup
- Tuntunnya tarif PPh
Badan Usaha
- Margin Produk impor
tinggi

TREATHS (T) STRATEGI ST STRATEGI WT

- Masuknya pesaing asing - Peningkatan Potensi - Menambah Kredit
- Tingginya biaya Kualitas Fresh Food sebagai Jangka Panjang
perizinan Selling Point
- PPN 10%
- UMR naik 20%
- Kenaikan tarif BBM,
Listrik, Telp
- Inflasi 9,71%