RESUME BUDAYA ORGANISASI

CHAPTER 8
How Culture Begins and the Role of the Founder of Organizations

DOSEN PENGAJAR:
Karel Tjahyadi, Drs., M.M.

DISUSUN OLEH KELOMPOK 4:

1. MONICA SALSABILLA (201980050)
2. ISABELA GWENDELYN M. (201980060)
3. AULIYA DWI HARDIASTI (201980063)
4. NADIRA WAHYUNINGTYAS (201980065)
5. PUTRI DWIANA SALSABILLA (201980070)

TRISAKTI SCHOOL OF MANAGEMENT

BEKASI
2021

A Model of How Culture Forms in New Groups

Di Amerika Serikat Menyatakan model tahapan evolusi kelompok ini diringkas dengan baik oleh Bennis
& Shepard (1956) dan kemudian dijelaskan "secara puitis" oleh Tuchman (1965) sebagai forming,
storming, norming, and performing. Logika yang mendasari psikodinamika dibahas dalam sub bagian
berikut.

Stage 1, Forming: Finding One’s Identity and Role

Kelompok ini dikumpulkan untuk tujuan tertentu seperti "belajar". Ada penyelenggara, pemimpin, dan
pendiri kecuali keadaan lingkungan atau beberapa krisis seperti kecelakaan melemparkan sekelompok
orang bersama-sama ke dalam situasi nasib bersama.
Anggota baru secara otomatis menghadapi pertanyaan tentang identitas dan peran (Siapakah saya untuk
berada di grup ini?); otoritas dan pengaruh (Siapa yang akan mengendalikan siapa dalam kelompok ini,
dan apakah kebutuhan pengaruh saya akan terpenuhi?); dan keintiman (Bagaimana saya akan
berhubungan dengan anggota lain dari kelompok ini dan pada tingkat apa?).

Stage 2, Storming: Resolving Who Will Have Authority and Influence

Untuk memilah identitas, peran, pengaruh, dan hubungan teman sebaya mereka, anggota kelompok mulai
dengan secara eksplisit atau implisit saling berhadapan dan menguji satu sama lain. Pengujian itu pasti
dimulai di sekitar masalah otoritas dan pengaruh dan akan muncul dalam menghadapi penyelenggara dan
pemimpin yang muncul. Penyelenggara atau pendiri dapat membekukan grup di Level 1 membiarkan
pintu terbuka untuk personalisasi spontan muncul di grup, atau merangsang ,Level 2 segera dengan
menjadi lebih pribadi sendiri.
Apa yang akan dilihat oleh pengamat adalah bahwa tidak semua orang memiliki kebutuhan yang sama
untuk mempengaruhi dan kepribadian beberapa anggota kurang peduli tentang apakah mereka pemimpin
atau tidak. Anggota yang tidak terlalu berkonflik tentang otoritas pada suatu saat akan mengidentifikasi
proses pertempuran dan menamakannya, sehingga memaksa beberapa resolusi. Hal ini memungkinkan
kelompok untuk menghadapinya secara eksplisit dan mencapai konsensus tentang bagaimana ia ingin
dipimpin dan bagaimana ia ingin membuat keputusan.

Stage 3, Norming: Resolving at Which Level of Relationship We Want to Operate

Sekali lagi orang-orang yang paling tidak berkonflik tentang masalah kedekatan yang akan melihat dan
menamai masalah tersebut. Penyelenggara atau pemimpin juga dalam posisi kritis untuk melakukan ini
dengan menunjukkan bahwa semua anggota berbeda dan memiliki bakat dan kebutuhan yang berbeda,
dan bahwa kekuatan kelompok berada dalam keragaman daripada homogenitas. Wawasan itu
membuatnya mungkin bagi anggota untuk mengganti ilusi "kita semua saling menyukai" dengan
kenyataan bahwa “kita semua dapat memahami, menerima, dan menghargai satu sama lain.”

Stage 4, Performing: The Problem of Task Accomplishment

Hanya ketika tahap ini tercapai, kelompok dapat benar-benar menggunakan sumber dayanya untuk
bekerja secara efektif. Sayangnya, banyak grup terjebak baik di tahap 1, dengan anggota terus berjuang
untuk pengaruh dan kekuasaan, atau pada tahap 2, percaya bahwa mereka hebat dan semua saling
menyukai. Dalam kedua kasus anggota masih memikirkan diri mereka sendiri dan peran mereka dalam
kelompok dan, sehingga tidak dapat memberikan perhatian penuh pada tugas kelompok.

The Role of the Founder in the Creation of Cultures

Ketika para pemimpin menghasilkan organisasi baru, partai politik baru, atau agama baru, kami
mengangkat mereka sebagai "model" kepemimpinan yang hebat. Pendiri biasanya memiliki dampak besar
pada bagaimana grup awalnya mendefinisikan dan memecahkan masalah adaptasi eksternal dan integrasi
internalnya.

Example 1: Ken Olsen and DEC Revisited

Example 2: Sam Steinberg and Steinberg’s of Canada

Example 3: Fred Smithfield: a “Serial Entrepreneur”

Smithfield selalu memulai dengan asumsi awal bahwa dia tidak cukup tahu tentang pasar untuk berjudi
dengan uangnya sendiri, dan dia memaksakan asumsi ini secara terbuka dengan menceritakan sebuah
cerita tentang satu perusahaan di mana dia telah gagal. Dia telah membuka toko ritel di kota Midwestern
untuk menjual ikan laut karena dia menyukainya. Dia berasumsi bahwa orang lain merasa seperti dia,
memercayai penilaiannya sendiri tentang apa yang diinginkan pasar, dan gagal. Dia menyadari bahwa jika
dia mencoba membuat orang lain berinvestasi di perusahaan, dia akan belajar bahwa seleranya sendiri
belum tentu merupakan prediktor yang baik dari apa yang diinginkan orang lain.
Example 4: Steve Jobs and Apple
Apple didirikan pada tahun 1976 oleh Steve Jobs dan Steve Wozniak. Keduanya tumbuh di era
“revolusioner” tahun 1960-an di kawasan San Francisco. Jobs adalah satu-satunya dengan rasa misi yang
paling kuat, merevolusi cara orang akan menggunakan komputer, sedangkan Wozniak menyediakan
banyak bakat teknis. Niat awal mereka adalah untuk menciptakan produk untuk anak-anak di pasar
pendidikan dan produk yang akan menyenangkan dan mudah digunakan oleh “Yuppies.”

Example 5: IBM—Thomas Watson Sr. and His Son

Tom Watson Sr. adalah seorang manajer penjualan dan pemasaran yang berpikir seperti seorang penjual
dan pemasar sepanjang karirnya, dan putranya, Tom Watson Jr., memiliki mentalitas pemasaran yang
sama. Membangun citra yang jelas di mata publik menjadi ciri khas IBM, yang dilambangkan dengan
keteguhannya pada setelan jas biru dan kemeja putih, untuk semua tenaga penjualannya. Tom Watson Jr.
jelas memiliki kebijaksanaan untuk menjadi kuat secara teknis, tetapi asumsi budaya yang lebih dalam
selalu lebih banyak diturunkan dari penjualan dan pemasaran.

Example 6: Hewlett and Packard

Dave Packard dan Bill Hewlett keduanya keluar dari Stanford dengan tujuan membangun bisnis teknis,
awalnya dalam pengukuran dan teknologi instrumentasi (Packard, 1995). Komputer dibawa belakangan
sebagai tambahan untuk teknologi inti ini, dan ini mengarah pada penemuan bahwa jenis orang yang
bekerja dalam teknologi ini berbeda satu sama lain, dan sampai taraf tertentu tidak kompatibel. Pada
akhirnya ini menyebabkan pemisahan Agilent untuk mengejar teknologi asli sementara HP
mengembangkan komputer, printer, dan berbagai produk terkait lainnya.Pandangan HP dan DEC tentang
kerja tim menggambarkan pentingnya mendefinisikan abstraksi seperti "kerja tim" dengan sangat hati-hati
dalam analisis budaya apa pun. Setelah pemisahan Agilent, peristiwa terpenting dalam kisah HP adalah
pengenalan orang luar, Carly Fiorina, sebagai CEO.

Summary and Conclusions

● Pada dasarnya para pemimpin memaksakan sebagian dari mereka sendiri keyakinan, nilai,
asumsi, dan aturan perilaku pada bawahannya; jika organisasi berhasil, mereka menjadi diterima
begitu saja dan sebuah budaya akhirnya lahir.
● Pendiri tidak mungkin menyadari proses dinamis dari pembentukan kelompok di sekitar masalah
otoritas dan keintiman, tetapi oleh jenis struktur dan proses yang mereka buat, mereka secara de
facto berurusan dengan dinamika tersebut.