Bab 3 Analisis Sistem Informasi Akuntansi Siklus Konversi Pt. Mulia Knitting Factory (Studi Kasus Perencanaan Produksi) Yang Berjalan

88
BAB 3
ANALISIS SISTEM INFORMASI AKUNTANSI SIKLUS KONVERSI
PT. MULIA KNITTING FACTORY
(STUDI KASUS PERENCANAAN PRODUKSI ) YANG BERJALAN
3.1. Gambaran Umum
3.1.1 Sejarah Singkat Perusahaan
Sejarah awal berdirinya PT. Mulia Knitting Factory adalah merupakan
perusahaan berbentuk Perseroan Terbatas yang didirikan dengan akte notaris Mr. Rd.
Soedja No. 230, tanggal 30 Juli 1955 dan ditetapkan melalui Menteri Kehakiman
No.3A5/118/22 pada tanggal 28 Desember 1955. Kemudian diberitakan dalam Berita
Negara No.27 Tahun 1956, yang berkali-kali diubah, ditambah dan terakhir dengan Akte
Notaris Henk Limanov No 16 Tanggal 11 Januari 1984.
PT Mulia Knitting Factory pada awalnya didirikan pada tanggal 30 September
1955, perusahaan ini didirikan Bapak Phan Wan Shit dan Raden Udjer. Lokasi awal
berdirinya perusahaan ini hingga tahun 1981, berlokasi di Jalan Aipda K.K. Tubun No.6
Jakarta Barat. Sejalan dengan waktu dan perkembangan perusahaan, kemudian pada
tahun 1982 lokasi perusahaan dan plant pabrik dan juga kantor berpindah lokasi ke Jalan
Daan Mogot KM 16, Jakarta Barat dengan luas ± 8300m² hingga saat ini dengan
perluasan bangunan terus menerus.
PT Mulia Knitting Factory merupakan sebuah perusahaan keluarga yang
bergerak didalam bidang insdustri tekstil perajutan di Indonesia dan merupakan yang
tertua di Indonesia. Pada awalnya bidang inti usaha perusahaan adalah knitting factory,
89
tetapi sejalan dengan perkembangannya, perusahaan dalam proses produksinya
menjangkau tingkat terintegrasi mulai dari proses perajutan (knitting), pemutihan
(bleaching), pencelupan dan penyempurnaan (finishing) hingga finishing di pakaian jadi
(garment).
Tahun 1967 bisnis perusahaan dijabat oleh putranya, yaitu Bapak Max Mulyadi
Supangkat dengan istrinya Ibu Surya Sutedja, lalu kemudian pada tahun 1979 dijabat
hingga saat ini putra sulungnya, Bapak Henry S Supangkat yang melanjutkan dengan
mengembangkan bisnis perusahaan. Saat ini Bapak Henry S Supangkat menjabat
sebagai direktur utama (CEO) PT Mulia Knitting Factory, dimana Bapak Henry S
Supangkat merupakan generasi ketiga yang mengelola bisnis keluarga ini. Digenerasi
keempat, saat ini perusahaan dikelola oleh kedua anaknya Hanan Supangkat yang
membenahi sistem distribusi dan operasi perusahaan dan Yvonne Supangkat yang
membantu bidang keuangan finansial dan juga merancang infrastruktur teknologi
informasi perusahaan
Pada tahun 1979, perusahaan mendapat bantuan modal untuk mengadakan
perluasan dalam bidang produksi dan pemasarannya. Bantuan ini tidak lepas daripada
bantuan pemerintah yang berupa bantuan kredit dari Bank Negara Indonesia 1946
(BNI’46). Dan dalam tahun itu pulalah, dengan peningkatan mutu produk yang dapat
bersaing sejajar dengan produk garmen dari Hongkong, Taiwan dan Korea, perusahaan
mencoba untuk memasuki pasar luar negeri yaitu Swedia, Perancis, Jerman dan juga
Rumania dengan mencoba menerapkan ISO 9001 dibagian garmen ekspor sebagai
langkah awal untuk menembus pasar dunia. Alhasil usaha-usaha yang telah dilakukan
memberikan hasil yang tidak mengecewakan serta memberikan gambaran

90
perkembangan masa depan yang lebih cerah bagi pengembangan PT Mulia Knitting
Factory.
Pada tahun 1977-1998, PT Mulia Knitting Factory mengalami kesulitan
membangun pasar dalam negeri (lokal) sebagai akibat dari merosotnya nilai mata uang
rupiah. Yang akhirnya pada saat itu PT Mulai Knitting Factory mulai mencoba untuk
mengalihkan perhatian ke pasar ekspor, seperti Eropa, Jepang, dan Amerika Serikat.
Maka mulainya diekspor produk celana dalam pria dan produk garmen jadi ke Amerika
Serikat seperti Jessy Benny, Boss, Tommy Hilfiger, Polo Ralph Lauren, Osh Kosh, Brue
33, Lee dan Calvin Klein. Pasar ekspor ini didapatkan melalui buying house di
Hongkong dan Taiwan.
Pada awal mulanya perusahaan hanya memperkerjakan 183 orang karyawan
tetapi kini sudah tercatat 1200 orang karyawan tetap dan subkontrak yang bekerja baik
itu di plant pabrik maupun kantor, sehingga tampak, PT. Mulia Knitting Factory dengan
padatnya modal namun juga padat karya yang secara otomatis menjadi asset nasional
dan juga membuka lapangan kerja luas bagi masyarakat sekitar dan Indonesia.
3.1.2 Perkembangan Perusahaan
Pada awal mula berdirinya, fokus awal perusahaan adalah bergerak dalam usaha
pemintalan kapas hingga menjadi benang (spinning) dan juga merajut benang menjadi
kain grey (knitting). Tetapi dengan sejalan perkembangan jaman dan dorongan untuk
mengembangkan usaha, maka perusahaan mulai melebarkan ruang lingkup produksinya
dengan membagi perusahaan menjadi tiga divisi dimana terdiri dari perajutan (knitting),
91
pencelupan (dyeing), dan garmen. Kemudian perusahaan semakin berkembang dengan
melakukan ekspansi bisnis dengan membangun proses manufaktur tekstil terpadu.
Dalam masa ekspansif ini, bisnis Mulia Knitting Factory berkembang pesat dan dapat
dikatakan PT Mulia Knitting Factory merupakan salah satu produsen pakaian dalam pria
terbesar di tanah air dengan menguasai pasar sekitar 35 %.
PT Mulia Knitting Factory mempunyai suatu misi yaitu untuk menyediakan
produk-produk dengan kualitas terbaik kepada pelangggannya. PT Mulia Knitting
Factory mempunyai beberapa pasar untuk memasarkan produknya yaitu pasar domestik
(untuk produksi pakaian dalam khususnya merek “Rider” dan “Swan”), pesanan
pemerintah dan pasar ekspor ke Amerika dan Kanada (Osh Kosh, Lee, Antigua, Tommy
Hilfiger, Phillip Van Heusen, Boss, Polo Kids dan lainnya), Eropa (Celio) dan Asia
(Decade).
3.1.3 Misi Perusahaan
“Menyediakan produk berkualitas kepada konsumen”
3.1.4. Distributor Utama PT Mulia Knitting Factory
Dibawah ini merupakan distributor-distributor area utama dari PT Mulia Knitting
disertai dengan wilayah-wilayah yang dibawahinya.
‐ PT Trans Nusantara Sejati
Kalimantan Barat, Jabotabek

92
‐ PT Mulia Harapan Sentosa
Jawa Timur, Bali, Lombok, Kalimantan kecuali Kalimantan Barat, Papua,
Sulawesi
‐ PT Mulia Prima Sentosa
Sumatera Utara (Padang, Pekanbaru, Batam), Aceh
‐ PT Mulia Megah Sentosa
Sumatera Selatan (Bengkulu, Palembang, Lampung)
‐ PT Inti Jaya
Jawa Tengah
3.1.5. Struktur Organisasi
PT Mulia Knitting Factory merupakan Perseroan Terbatas, karena kepemilikan
sahamnya hanya diperuntukan bagi orang-orang dekat (keluarga) pendiri perusahaan
saja dan tertutup bagi pengusaha luar maupun sekitarnya. Kedudukan tertinggi
perusahaan berada ditangan dewan komisaris dan perusahaan di bagi menjadi lima
fungsional atau departemen yang masing-masing dipimpin oleh seorang manajer.

93
DEWAN KOMISARIS
DIREKSI
SEKRETARIS
HUMAS
PERUSAHAAN
MANAJER MANAJER MANAJER MANAJER

MANAJER HRD
PERSONALIA KEUANGAN PEMASARAN PRODUKSI
BAGIAN BAGIAN BAGIAN

PPIC
PERSONALIA PEMBUKUAN PEMBELIAN
BAGIAN BAGIAN
BAGIAN UMUM BAGIAN KNITTING
PEMBENDAHARAAN PENJUALAN
BAGIAN BAGIAN GUDANG

KALKULASI DAN BAGIAN BDF
ANGGARAN TRANSPORTASI
BAGIAN
GARMENT
BAGIAN
PEMERIKSAAN
DAN PERBAIKAN
Gambar 3.1 Struktur Organisasi PT Mulia Knitting Factory

Sumber : PT Mulia Knitting Factory
94
Berikut adalah tugas dan wewenang masing-masing bagian dalam struktur
organisasi yaitu sebagai berikut :
1. Dewan Komisaris
Merupakan pemegang kekuasaan tertinggi dijabat oleh Dewan Komisaris akan
memiliki kekuasaan untuk mengangkat dan memberhentikan direksi serta
mengawasi direksi dalam mengelola perusahaan
2. Direksi (Direktur Utama)
Merupakan bagian yang melakukan perumusan kebijakan-kebijakan dan
rencana-rencana usaha (strategis) yang akan diambil perusahaan. Selain itu
direksi juga berwenang untuk menjalankan roda perusahaan, memutuskan
persoalan penting dan mengawasi bagian-bagian dalam perusahaan. Dalam
menjalankan seluruh tugasnya sehari-hari, Direktur Utama dibantu oleh seorang
sekretaris, yang bertugas untuk membantu dalam mengawasi bagian-bagian yang
berada dibawah tanggung jawabnya.
Tugas dan tanggung jawab serta wewenang seorang direksi adalah
• Menjalankan roda perusahaan
• Memutuskan persoalan penting
• Mengawasi masing-masing bagian dalam perusahaan
3. Humas (Hubungan Masyarakat)
Merupakan bagian yang menjadi juru bicara direksi dalam hubungannya dengan
pihak luar perusahaan seperti masyarakat sekitar ataupun instansi-instansi baik

95
swasta ataupun pemerintah. Bagian ini juga menjalin hubungan baik dnegan
perusahaan-perusahaan lain baik lokal maupun internasional
4. Manajer Personalia dan Umum
Merupakan orang yang bertanggung jawab atas bagian personalia dan umum.
Membawahi kepala bagian personalia dan kepala bagian umum. Bertugas
melakukan pengaturan dan pengawasan tugas para karyawan dan memberikan
laporan baik bulanan ataupun tahunan yang diminta oleh direksi.
5. Manajer Pemasaran
Merupakan orang yang bertanggung jawab atas bagian pemasaran. Membawahi
kepala bagian gudang dan transportasi, kepala bagian penjualan dan kepala
bagian pembelian. Bertugas menyusun strategi pemasaran dan mengkoordinir
seluruh program kegiatan penjualan dan pembelian, serta memberikan laporan
bulanan ataupun tahunan yang diminta oleh direksi
6. Manajer Keuangan
Merupakan orang yang bertanggung jawab atas bagian keuangan. Membawahi
kepala bagian kalkulasi anggaran, kepala bagian bendahara, dan kepala bagian
pembukuan. Bertanggung jawab atas pengawasan serta analisa keadaan
keuangan perusahaan dan memberikan laporan baik bulanan ataupun tahunan
yang diminta oleh direksi berkaitan dengan bagiannya.

96
7. Manajer Produksi dan Teknik
Merupakan orang yang bertanggung jawab atas bagian produksi dan teknik.
Membawahi kepala bagian perencanaan produksi, kepala bagian perajutan,
kepala bagian Bleaching, Dyeing dan Finishing, kepala bagian garmen, kepala
bagian pemeriksaan dan perbaikan. Bertugas melakukan pengawasan terhadap
proses produksi secara keseluruhan mulai dari perajutan sampai pada packaging
produk dan memastikan proses produksi telah berjalan sesuai dengan rencana
produksi serta memberikan laporan yang diminta oleh direksi berkaitan dengan
bagiannya.
8. Kepala Bagian Personalia
Suatu bagian yang membantu tugas direksi dalam menangani masalah personalia
(tenaga kerja). Bagian ini berwenang untuk mengatur pelaksanaan masalah tata
usaha atau kepegawaian dan pembayaran gaji atau upah, mencari tenaga kerja
baru apabila dibutuhkan, dan bertanggungjawab atas penerimaan dan
penempatan pegawai. Mencakup administrasi karyawan (pengurusan cuti, dan
lainnya), pembinaan karyawan baru dan rekrutmen karyawan.
9. Kepala Bagian Umum
Merupakan suatu bagian yang membantu tugas direksi dalam menangani
masalah umum. Bagian ini berwenang untuk mengatur administrasi dan
pekerjaan umum seperti masalah keamanan, kebersihan, sopir, poliklinik dan
perawatan bangunan
97
10. Kepala bagian Pembelian
pembelian bahan baku untuk produksi. Bertanggung jawab atas pembelian dan
pengadaan bahan-bahan baku, bahan pembantu dan bahan-bahan lain yang
berhubungan dengan produksi maupun nonproduksi serta berkewajiban membuat
laporan pembelian bulanan untuk dilaporkan kepada direksi.
11. Kepala bagian penjualan
masalah pemasaran produk. Bertanggung jawab atas penjualan atau pemasaran
dari hasil produksi serta pembuatan laporan penjualan untuk dilaporkan kepada
direksi.
12. Kepala Bagian Gudang dan Transportasi
Merupakan suatu bagian yang membantu manajer dalam menangani masalah
pemasaran produk jadi. Bertanggung jawab atas penerimaan, penyimpanan
barang digudang sampai pada pengiriman barang jadi kepada pelanggan.
13. Kepala Bagian Kalkulasi Anggaran
keuangan perusahaan. Bertanggung jawab untuk menyusun kalkulasi harga
pokok produksi dan menyusun anggaran pembelian barang untuk keperluan
produksi dan lainnya.

98
14. Kepala Bagian Bendahara
keuangan perusahaan. Bertanggung jawab untuk menyediakan dana untuk
semua anggaran dan bertanggung jawab atas pembayaran hutang kepada kreditur
dan penerimaan pembayaran piutang maupun sumber kas lainnya.
15. Kepala Bagian Pembukuan (Accounting)
keuangan perusahaan. Bertanggung jawab untuk melakukan pembukuan arus
kas masuk dan keluar (laporan keuangan) perusahaan
16. Kepala bagian perencanaan produksi (PPIC)
teknis proses produksi dalam perusahaan. Bertanggung jawab untuk melakukan
perencanaan tahapan-tahapan produksi suatu produk
17. Kepala Bagian Perajutan
teknis proses produksi dalam perusahaan. Bertanggung jawab produksi hasil
rajutan (knitting) benang menjadi sebuah kain hasil rajutan yang siap untuk
tahapan produksi selanjutnya.

99
18. Kepala Bagian BDF
teknis proses produksi dalam perusahan. Bertanggung jawab akan tahap
penyelesaian akan suatu produk kain yang meliputi proses bleaching
(pembersihan kain hasil rajutan dari kotoran seperti lilin), dyeing (pewarnaan
kain hasil rajutan sesuai pesanan), dan finishing (proses untuk membuat kain
hingga siap diolah termasuk stenter atau pembelahan kain hasil rajutan)
19. Kepala Bagian Garmen
teknis proses produksi dalam perusahaan. Bertanggung jawab untuk
memproduksi kain hasil rajutan hingga menjadi produk jadi seperti celana dalam,
kaus oblong dan kaus singlet.
20. Kepala Bagian Pemeriksaan dan Perawatan
teknis proses produksi dalam perusahaan. Bertanggung jawab untuk melakukan
pemeriksaan dan perbaikan dari mesin-mesin produksi yang digunakan.

100
3.2. Proses Produksi dan Prosedur yang Sedang Berjalan
3.2.1 Proses Produksi
PT Mulia Knitting Factory merupakan sebuah perusahaan garmen yang sekaligus
merangkap sebagai perusahaan tekstil. Perusahaan ini mengelola benang menjadi kain
jadi yang dapat langsung di jual ke buyer ataupun juga mengelolanya lagi menjadi
produk jadi berupa pakaian dalam dan baju. Jenis kain yang dihasilkan berupa single
knit, interlock, lacoster, Rib 1x1, rib 2 x1, rib 2x2, rib 5x2
Jenis-jenis pakaian dalam yang dihasilkan berupa singlet pria dan celana dalam
pria dengan berbagai macam ukuran, model dan warna. Merek yang digunakan oleh
perusahaan untuk memasarkan produksinya adalah Rider dan Swan. Sedangkan baju
yang dihasilkan sebagian besar untuk permintaan pelanggan luar negeri (untuk
kebutuhan ekspor)
3.2.1.1. Bagian Garmen
Bagian garmen merupakan bagian lantai produksi yang melakukan kegiatan
produksi akhir dari kain menjadi pakaian. Produk yang dihasilkan berupa baju, baju
dalam, dan celana dalam. Target pasar penjualan produk ini berasal dari segala usia,
mulai dari anak-anak sampai dewasa. Pada bagian garmen terdapat 2 subbagian yaitu :
1. Garmen Lokal
Pada subbagian garmen lokal melakukan kegiatan yang khusus memproduksi
pakaian yang didistribusikan hanya untuk melayani permintaan dalam negeri.
Produk-produk yang dihasilkan umumnya merupakan pakaian dalam, singlet

101
maupun celana dalam. Barang-barang hasil produksi tersebut dijual dengan
nama produk “RIDER”.
Untuk produksi pakaian dalam “RIDER” sendiri, sampai saat ini telah terdapat
67 jenis pakaian dalam yang diperuntukkan bagi mereka yang berumur 5-8
tahun, 20-35 tahun dan 35 tahun ke atas. Sebagian dari produk-produk tersebut
sudah menggunakan anti bacteria yakni suatu terobosan terbaru yang
ditambahkan pada pakaian saat pencucian kain yang membuat produk tersebut
tahan terhadap pertumbuhan jamur selama pemakaian, melindungi dari polusi
udara dan iritasi kulit
Beberapa produk yang dihasilkan untuk pasar lokal
a. R 123 B (singlet Rider)
b. R 125 B (celana dalam Rider)
c. R 224 B (kaos dalam Rider)
d. R 232 B (kaos dalam Rider)
e. S 123 B (singlet Swan)
f. S 125 B (celana dalam Swan)
b. Garmen ekspor
Merupakan bagian yang proses produksinya menghasilkan baju atau kaos untuk
memenuhi permintaan dari pasar luar negeri (ekspor) dan hanya sebagian kecil
untuk pasar lokal.

102
Proses produksi pada garmen lokal dan garmen ekspor pada umumnya adalah
sama. Proses produksi dilakukan mulai dari pemotongan kain, penjahitan dan terakhir
adalah packing, secara umum diuraikan sebagai berikut :
a. Cutting
Pada bagian cutting terdapat beberapa proses yang dilakukan pada kain
sebelum di lakukan penjahitan. Pertama- tama, kain akan digelar untuk
dilakukan penggambaran pola. Tujuan penggelaran kain dengan maksud
untuk merapikan kain dan menyusun kain dalam bentuk tumpukan sehingga
memudahkan dalam pemotongan. Pergelaran kain dilakukan di meja panjang
yang telah tersedia dan menggelarkan kira-kira sebanyak 6 roll kain. Setelah
itu dilakukan pengukuran terhadap kain agar dengan panjang kain tersebut
dapat dibagi lagi. Setelah kain digelar, maka dilakukan penggambaran pola
berdasarkan bentuk pola yang disediakan. Setelah itu, kain akan dipotong-
potong per pola, yang selanjutnya dikirim ke work station pemotongan. Pada
work station pemotongan, pemotongan kain dilakukan menggunakan mesin
potong ataupun mesin potong manual (menggunakan tangan), operator yang
menjalankan mesin tersebut harus menggunakan pengamanan pada tangan
berupa sarung besi. Setelah dilakukan pemotongan, kain hasil pemotongan
akan diikat per satu kartu premi
b. Sewing
Pada bagian sewing terdapat beberapa proses yang dibedakan berdasarkan
mesinnya. Mesin-mesin yang digunakan terbagi dalam beberapa kelompok

103
mesin dan dapat digunakan untuk penjahitan semua produk pakaian dengan
urutan proses yang berbeda pada masing-masing produk. Masing-masing
mesin di operasikan oleh satu orang operator. Oleh karena itu, pada bagian
sewing memerlukan banyak operator untuk masing-masing mesin. Barang
jadi hasil penjahitan akan dilakukan pengecekan di bagian quality control
dan diikat per satuan premi sebelum dikirim ke bagian packing.
c. Packing
Pada bagian packing, barang jadi akan disetrika sebelum dilipat dan dikemas.
Mesin setrika digunakan untuk menyetrika singlet dalam ukuran kecil.
Selain itu untuk ukuran besar digunakan setrika tangan. Setrika tersebut
menggunakan uap, dengan tujuan untuk merapikan dan menghilangkan debu
dan kotoran serta mematikan kuman pada pakaian. Setelah itu pakaian
dilipat dan dimasukkan ke dalam kemasan yang telah ditempel dengan
barcode dan size. Kemasan yang digunakan berupa kemasan plastik dan
kardus. Produk dengan kemasan plastik akan dipacking per satuan kardus
per lusin. Sedangkan untuk produk dengan kemasan kardus akan dipacking
per satuan plastik per lusin. Dan selanjutnya dimasukkan ke dalam kardus
besar dan setelah itu siap untuk didistribusikan. Pada bagian ini juga terdapat
quality control untuk menginspeksi sebelum dilakukan packing.

104
Untuk mendukung proses produksi di bagian garmen digunakan mesin-mesin
sebagai berikut :
• Mesin cutting
• Mesin merk
• Mesin obras
• Mesin som
• Mesin bis
• Mesin bartek
• Mesin haso
• Mesin cuci
• Setrika
3.2.1.2. Quality Control
Pengendalian kualitas merupakan suatu sistem verifikasi dan
penjagaan/perawatan dari suatu tingkatan/derajat kualitas produk/proses yang
dikehendaki dengan cara perencanaan yang seksama, pemakaian peralatan yang sesuai,
inspeksi yang terus menerus, serta tindakan korektif jika diperlukan. PT Mulia Knittting
Factory merupakan salah satu perusahaan yang melakukan quality control pada setiap
proses produksinya mulai dari perajutan di bagian knitting sampai pada packing di
bagian garmen. Pada bagian garmen, quality control dilakukan pada subbagian. Pada
105
subbagian cutting, quality control dilakukan pada saat kain digelar di meja panjang.
Penggelaran kain dilakukan sambil mencari defect pada potongan kain yang dijahit.
Apabila ditemukannya defect maka akan dipisahkan untuk dilakukan proses perbaikan.
Selain itu juga akan dilakukan proses pengecekan size dari produk, dalam ukuran S,M,
dan L. Setelah proses sewing, selanjutnya dilakukan proses quality control pada bagian
sewing akan dilakukan pengecekan seperti memotong kelebihan benang/kain, mengecek
ulang ukuran dan pengecekan noda. Selanjutnya untuk finishing, akan dilakukan
pengecekan secara total, dan apabila tidak ada defect, produk siap dipacking. Defect
yang terjadi pada garmen ada yang dapat di rework dan ada yang tidak, tergantung pada
jenis defect yang terjadi. Jenis defect secara garis besar dikategorikan sebagai berikut:
• Defect akibat bolong, produk cacat tidak dapat do rework, namun dapat
dijual sebagai produk BS dengan harga yang lebih murah
• Defect akibat kotor atau bernoda, produk cacat dapat dibersihkan dengan
menggunakan mesin pada bagian tersendiri di dalam lantai produksi di
garmen.
• Defect akibat salah jahit, produk cacat dapat dirework. Produk cacat
tersebut akan dibongkar jahitannya dan akan dijahit kembali.

106
3.2.2. Prosedur yang Sedang Berjalan
3.2.2.1. Prosedur Memulai Produksi
Berdasarkan data penjualan tiga tahun terakhir dari bagian marketing akan di
sesuaikan kembali oleh PPIC dan ditambahkan dengan perkiraan promosi yang akan di
lakukan tahun depan, PPIC membuat grand planning yang kemudian akan di cek dan di
setujui oleh COO. Grand Planning yang telah disetujui akan diberikan kepada bagian
garmen. Bagian garmen akan membuat production planning berdasarkan grand
planning yang telah diberikan PPIC. Production Planning berisi detail jumlah produk
yang akan di produksi per ukurannya.
Setelah membuat production planning, bagian garmen akan menginformasikan
kebutuhan bahan selama sebulan kepada PPIC untuk menentukan kapasitas mesin di
bagian knitting dan berapa jumlah benang yang dibutuhkan. Jika kebutuhan kain di
bagian knitting tidak mencukupi, maka bagian garmen akan mengeluarkan Order Sheet
sebagai permohonan pembuatan kain ke bagian knitting. Setelah selesai dirajut, bagian
knitting akan mengirimkan bahan ke bagian Bleaching dan Finishing beserta surat jalan.
Bagian garmen akan mengeluarkan Order Sheet ke bagian Bleaching dan Finishing
untuk meminta pengerjaan pencelupan sesuai dengan nomor Order Sheet yang telah
dikerjakan oleh bagian knitting.
Kain yang telah selesai dicelup dan finishing langsung diantar ke bagian garmen
beserta surat jalan. Di bagian garmen, kain yang telah di antar akan di cek terlebih
dahulu sebelum di gelar di mesin gelar. Bila terdapat defect, maka akan diberi tanda
oleh bagian quality control. Setelah itu kain digelar di mesin gelar dan digambar pola.
107
Kain yang sudah digambar pola segera dipotong per kotak sebelum di potong sesuai
bentuk pola singlet. Selesai di potong, kain dan kartu premi di kirim ke bagian sewing.
Selesai di jahit, barang akan dikirim ke bagian finishing dengan kartu premi. Pada
bagian finishing, barang akan dicek kembali. Jika ada defect yang berhubungan dengan
jahitan dan dapat dirework maka akan di kembalikan ke bagian sewing. Defect akibat
noda akan di cuci sedangkan defect yang tidak dapat dirework akan dipisahkan san
dijual dengan harga yang lebih murah.
Bagian finishing akan meminta aksesoris ke bagian gudang apabila stok
aksesoris dibagian finishing mencapai limit. Bagian finishing akan mengirimkan orang
untuk mengambil aksesoris di gudang aksesoris. Bagian gudang akan mengeluarkan
aksesoris dan surat jalan. Setelah selesai di packing, barang di kirim ke gudang barang
jadi beserta surat jalan.
Setiap kepala bagian akan melaporkan hasil produksi dan pemakaian bahan
kepada bagian garmen lokal. Dari laporan-laporan tersebut akan dibuatkan laporan hasil
produksi dan pemakaian bahan secara keseluruhan kemudian diserahkan pada bagian
akuntansi untuk perhitungan biaya produksi.
3.2.2.2. Prosedur Pengadaan Bahan
Bagian gudang aksesoris setiap minggunya akan memberikan laporan stok
aksesoris ke bagian garmen. Bagian garmen akan mengecek stok apakah stok yang ada
cukup untuk produksi saat itu. Bila tidak mencukupi, maka bagian garmen akan
membuat permohonan pembelian kepada bagian purchasing. Dari permohonan

108
pembelian tersebut akan dibuat purchase order rangkap empat. yang kemudian
diberikan ke bagian garmen untuk di cek dan ditandatangani. Purchase order yang
sudah ditandatangani oleh bagian garmen akan diserahkan ke direksi untuk di setujui.
Persetujuan yang diperlukan tergantung jumlah purchasing yang dilakukan. Setelah di
setujui direksi, bagian purchasing akan mengirimkan purchase order ke supplier melalui
fax.
Barang yang datang dari supplier akan dicek oleh gudang bersama dengan
purchase order yang diberikan oleh purchasing. Barang yang masuk kemudian dicatat
dalam laporan penerimaan barang dan diberikan kepada bagian purchasing dan
accounting.
3.2.2.3. Prosedur Perhitungan Biaya Produksi
Laporan biaya produksi akan dibuat oleh bagian accounting berdasarkan laporan
produksi dan pemakaian bahan bagian garmen lokal, laporan pemakaian bahan dan
laporan biaya tenaga kerja bulanan yang diperoleh dari bagian bendahara.
Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada flowchart diagram dan rich picture
prosedur penjualan kredit, retur barang dan penagihan yang berjalan berikut ini
109
PPIC
Mulai
Membuat
Grand
Planning
2
Grand Planning 1
Memberikan
Grand
Planning ke
COO untuk
disetujui
2
Grand Planning 1
Gambar 3.2. Flowchart Diagram PPIC

110
Bagian Garmen
111
112
Laporan Stok
Aksesoris Per
Minggu
Mengecek
Stok Aksesoris
dengan Plan
Production
Membuat
Stok
TIDAK Permohonan
Mencukupi?
Pembelian
YA
2
selesai Permohonan 1
Pembelian
9
N
Gambar 3.3 Flowchart Bagian Garmen

113
Bagian Knitting
OS 2
Melakukan
Produksi
Membuat
Surat Jalan
Bersama Barang
2
Surat Jalan 1
Gudang Buffer
Gambar 3.4 Flowchart Bagian Knitting

114
Bagian Bleaching dan Finishing
OS 3
Mengambil
barang
digudang
buffer
Melakukan
Proses
Produksi
Membuat
Surat Jalan
2
Surat Jalan 1
Gambar 3.5 Flowchart Bagian Bleaching dan Finishing

115
Gudang Aksesoris
6 7
Nota Pengeluaran 2
Barang
Daftar aksesoris
Mencatat
stok
Menyiapkan
barang
Membuat
Laporan Stok
Membuat Aksesoris
Nota Mingguan
Pengeluaran
Barang
Bersama barang
Laporan stok
aksesoris
mingguan
4
3
2
Nota Pengeluaran 1
Barang
8
kurir
7
Garment
116
Gudang Aksesoris
Gambar 3.6 Flowchart Bagian Gudang Aksesoris

117
Bagian Purchasing
Gambar 3.7 Flowchart Bagian Purchasing

118
Bagian Payroll
Gambar 3.8 Flowchart Bagian Payroll

119
Bagian Accounting
5 11
Laporan Biaya
Laporan
Pemakaian Tenaga
Produksi
Bahan Kerja
Laporan Harga
Pokok Produksi
Melaporkan
kepada COO
dan CFO
Selesai
Gambar 3.9 Flowchart Bagian Accounting

120
Gambar 3.10 Rich Picture Proses Bisnis Berjalan-Overview

121
Gambar 3.11 Rich Picture Proses Produksi Singlet Rider R123B

122
$
$
Gambar 3.12 Rich Picture Prosedur Pengadaan Bahan
123
Gambar 3.13 Rich Picture Prosedur Pelaporan Biaya Produksi

124
3.2.3. Fungsi-Fungsi Terkait
Fungsi-fungsi yang terkait dengan sistem perhitungan harga pokok produksi
adalah sebagai berikut :
1. Bagian Garmen, merupakan fungsi yang mengawali terjadinya produksi
suatu barang, bagian produksi bertugas menentukan berapa banyak bahan-
bahan yang diperlukan untuk suatu produk dan menentukan berapa banyak
unit produksi yang akan diproduksi dalam periode tertentu .
2. COO, merupakan fungsi yang mengotorisasi grand planning serta mengecek
laporan biaya produksi suatu produk
3. Bagian purchasing merupakan fungsi yang memberikan informasi harga-
harga bahan yang akan digunakan dalam perhitungan harga pokok produksi.
4. Bagian Payroll, merupakan fungsi yang memberikan laporan biaya tenaga
kerja yang digunakan untuk perhitungan harga pokok produksi
5. Bagian Finance, merupakan fungsi yang melakukan pembayaran-
pembayaran biaya nonproduksi yang digunakan untuk menghitung biaya
overhead pabrik pada perhitungan harga pokok produksi.
6. Bagian Accounting, merupakan fungsi yang melakukan perhitungan harga
pokok produksi dan mencatat jurnal-jurnal dari transaksi yang dilakukan oleh
perusahaan
125
3.2.4. Formulir dan Laporan Pada Sistem yang Berjalan
1. Grand Planning
Grand planning dikeluarkan oleh PPIC berdasarkan data penjualan tiga tahun
terakhir dan perkiraan promosi tahun mendatang. Grand Planning terdiri
dari rencana produksi perbulan dalam setahun, hari kerja, jenis produk dan
total produksi dalam setahun.
2. Plan Production
Setelah menerima Grand Planning dari PPIC, bagian garmen akan membuat
Production planning. Total produksi pada grand planning akan dipecah
menjadi total produksi untuk setiap ukuran setiap jenis produk. Production
planning juga digunakan untuk mengecek kecukupan stok aksesoris untuk
produksi yang telah ditentukan
3. Order Sheet
Order Sheet merupakan surat permohonan pengerjaan bahan yang
dikeluarkan oleh bagian garmen. Order sheet akan dibuat 3 rangkap dan
didistribusikan kepada bagian knitting dan Bleaching Finishing. Oleh bagian
knitting digunakan untuk menghitung benang yang diperlukan. Bagian
Bleaching Finishing menggunakan Order Sheet untuk menentukan jumlah
obat pewarna dan meminta barang dari knitting untuk dikerjakan.

126
4. Permintaan Pembelian
Formulir yang digunakan bagian Garmen ketika stok bahan di gudang tidak
mencukupi untuk produksi yang direncanakan.
5. Purchase Order
Formulir yang dikeluarkan oleh bagian Purchasing ketika menerima
permintaan pembelian dari bagian Garmen. Formulir ini akan dikirim ke
supplier untuk pemesanan bahan dan di distribusikan ke gudang untuk
mengecek penerimaan bahan dari supplier, bagian finance untuk pembayaran
dan bagian accounting untuk mencatat pembayaran kepada supplier
6. Nota Penerimaan Bahan
Formulir ini digunakan oleh bagian gudang untuk mencatat setiap pengiriman
bahan dari supplier setelah bahan dicek dengan purchase order
7. Nota Pengeluaran Bahan
Formulir ini dikeluarkan oleh bagian gudang setiap ada pengambilan dari
bagian garmen. Formulir ini diberikan kepada karyawan garmen yang datang
mengambil bahan dan kepada bagian garmen untuk mengecek bahan yang
diterima.
127
8. Laporan Pemakaian Bahan
Laporan pemakaian bahan mencatat jenis dan jumlah bahan-bahan yang
digunakan untuk memproduksi satu jenis produk. Perhitungan dan
pencatatan pemakaian bahan dilakukan setiap hari.
9. Laporan Biaya Tenaga Kerja
Data absensi yang diperoleh personalia kemudian dicek dengan laporan dari
setiap kepala bagian. Daftar kehadiran tersebut akan menjadi dasar
perhitungan gaji tenaga kerja oleh bagian bendahara. Setiap bulannya bagian
bendahara akan menyusun laporan biaya tenaga kerja dan didistribusikan ke
bagian akuntansi.
3.3 Perhitungan Harga Pokok Produksi
3.3.1 Perhitungan Harga Pokok Produksi Menurut Perusahaan
PT Mulia Knitting Factory memiliki divisi tekstil dan garmen. Divisi garmen
sendiri terbagi menjadi dua yaitu garmen lokal dan garmen ekspor. Divisi garmen lokal
memproduksi enam jenis produk yang dipasarkan ke seluruh daerah di Indonesia.
Penulis mengambil produk singlet Rider R123B karena produk ini adalah produk yang
memiliki tingkat produksi paling tinggi di perusahaan dan memiliki pangsa pasar
terbesar diantara produk-produk lainnya.

128
Berikut ini adalah laporan harga pokok produksi PT Mulia Knitting Factory Ltd
yang penulis peroleh dari perusahaan tersebut :
Tabel 3.1. Tabel Perhitungan Harga Pokok Produksi Per Lusin Singlet Rider R123B
Menurut Perusahaan
Jumlah Biaya Per Lusin Total Per Lusin
Keterangan
Pemakaian (Rp) (Rp)
Bahan baku 0.9 kg 62.010 55.809
Aksesoris 4.528
Upah 4.182
Biaya Overhead Pabrik :
Listrik 907
Solar/Gas 1.262
Pemeliharaan 237
Limbah 24
Gaji dan Kesejahteraan 284
Penyusutan 947
Biaya Lain-Lain 47
Total Overhead Pabrik 3.708

Total Biaya 68.227
Biaya Kantor
(6% dari total) 4.094
Harga Pokok Produksi 72.321
Sumber : PT Mulia Knitting Factory
Penulis mendapatkan data harga pokok produksi dimana setiap komponen biaya
sudah dialokasikan untuk setiap lusin. PT Mulia Knitting Factory memproduksi
beberapa jenis produk pakaian dalam pria, dan dalam penelitian ini penulis mengambil
produk singlet Rider R123B karena memiliki pangsa pasar terbesar dan jumlah produksi
tertinggi diantara produk lainnya.
Perhitungan biaya bahan baku pada PT Mulia Knitting langsung menggunakan
standar penggunaan bahan untuk produksi satu lusin singlet. Pada perhitungan biaya
129
tenaga kerja, PT Mulia Knitting Factory menjumlahkan gaji tenaga kerja dengan
tunjangan hari raya dan dialokasikan langsung per satu lusin produk. PT Mulia Knitting
tidak menggunakan tarif overhead dimuka. Alokasi biaya overhead pabrik PT Mulia
Knitting Factory berdasarkan total biaya overhead dibagi dengan persentase jumlah
produksi singlet Rider dengan produk yang lain. PT Mulia Knitting Factory juga
membebankan biaya operasi kantor dalam perhitungan harga pokok produksi sebesar
6%. Biaya- biaya tersebut antara lain : overhead kantor, listrik kantor, PBB, asuransi,
staf bulanan, PAM, telepon dan alat tulis kantor.
3.3.2 Analisis Temuan Survey
Perhitungan harga pokok produksi pada PT Mulia Knitting tidak menggunakan
metode process costing walaupun proses produksi dilakukan secara terus menerus.
Perusahaan tidak melakukan perhitungan unit ekuivalen dan berasumsi barang dalam
proses serta persediaan sama dengan nol karena merupakan bagian dari perencanaan
produksi, memasuki masa libur natal dan tahun baru sehingga tenaga kerja diliburkan
oleh pihak perusahaan, dan perusahaan memasuki masa tutup buku. Dengan kondisi-
kondisi tersebut, PT Mulia Knitting tidak melakukan produksi sehingga tidak ada
persediaan awal dan persediaan akhir. Persediaan pada PT Mulia Knitting Factory
adalah kain sehingga persediaan bukan persediaan yang mudah rusak atau usang.
Dengan tidak adanya persediaan awal dan persediaan akhir menyebabkan tidak adanya
unit ekuivalen. Berdasarkan data harga pokok produksi yang diperoleh, penulis tidak
dapat mengetahui secara tepat pengalokasian biaya yang dilakukan oleh PT Mulia
Knitting Factory. PT Mulia Knitting Factory juga tidak menentukan tarif overhead
130
dimuka. Menurut penulis, divisi garmen lokal terdiri dari tiga departemen produksi yaitu
departemen pemotongan, departemen jahit dan departemen pengepakan serta
departemen pendukung seperti polybag, pemeliharaan dan administrasi produksi.
Pada PT Mulia Knitting Factory penulis menemukan beberapa pengklasifikasian
dan perhitungan biaya yang kurang tepat seperti :
1. Pembebanan biaya aksesoris tidak diklasifikasikan sebagai biaya overhead
pabrik
2. Biaya kantor dimasukkan dalam perhitungan harga pokok produksi yang
seharusnya biaya operasi dan nonmanufaktur
Dalam mengklasifikasikan biaya dan menghitung biaya produksi, harus
berdasarkan pusat biaya dan harus memiliki kriteria yang jelas sehingga informasi biaya
yang dihasilkan adalah informasi akurat. Apabila klasifikasi biaya dan perhitungan
biaya produksi tidak dilaksanakan dengan tepat dan benar maka akan mengakibatkan
hasil produksi menjadi kurang akurat. Selain itu dengan tidak memperhitungkan adanya
departemen pendukung, perusahaan terdapat kemungkinan memperlakukan jasa ini
seakan-akan gratis. Dengan adanya pengalokasian biaya yang tepat terutama yang
berhubungan dengan departemen pendukung, perusahaan juga dapat menilai kinerja
departemen pendukung.
Disarankan oleh penulis, PT Mulia Knitting Factory perlu melakukan
penelusuran atas klasifikasi dan perhitungan biaya produksi. Kemudian dilakukan
penilaian dan perbaikan atas klasifikasi dan perhitungan biaya produksi yang telah
131
dilaksanakan perusahaan tersebut, dengan melihat apakah klasifikasi tersebut telah
dilaksanakan dengan benar berdasarkan pusat biaya dan apakah cara perhitungan telah
dilaksanakan dengan tepat dan benar.
3.3.3 Evaluasi Atas Klasifikasi Biaya Produksi
Klasifikasi dan perhitungan harga pokok produksi memiliki peranan yang sangat
penting dalam pengikhtisaran data biaya. Timbulnya informasi biaya kurang akurat
biasanya disebabkan oleh klasifikasi biaya yang tidak tepat dan tidak berdasarkan pusat
biaya. Metode perhitungan biaya produksi yang dilaksanakan oleh perusahaan juga
dapat mengakibatkan perhitungan biaya menjadi tidak akurat, jika perusahaan salah
dalam menerapkan metode perhitungan tersebut.
PT Mulia Knitting Factory mengklasifikasikan biaya produksi menjadi beberapa
unsur yaitu :
1. Biaya Bahan Baku
Pada perhitungan harga pokok produksi PT Mulia Knitting, bahan baku yang
dihitung adalah kain rib 2 x1. Perusahaan menggunakan jumlah bahan baku
yang sudah ditetapkan awal untuk memproduksi satu lusin singlet yaitu 0.9 kg.
Kemudian mengalikan berat bahan dengan biaya bahan per kg.

132
Menurut penulis, bahan baku untuk singlet Rider R123B terbagi menjadi :
a. Bahan baku langsung
Bahan baku langsung yang terdapat pada proses produksi singlet Rider
R123B adalah kain rib 2 x 1 dan kain bis. Kain rib 2 x 1 adalah bahan baku
yang terdapat pada departemen pemotongan. Sedangkan kain bis digunakan
pada departemen jahit untuk menyambung bagian lengan singlet.
b. Bahan baku penolong
Pada departemen jahit, bahan baku penolong berupa merek dan benang.
Benang yang digunakan ada beberapa jenis yaitu benang putih, benang nilon
dan benang sutra.
2. Aksesoris
PT Mulia Knitting Factory mengakui aksesoris sebagai biaya yang terpisah dari
bahan baku maupun biaya overhead pabrik. Menurut penulis, aksesoris
termasuk dalam biaya overhead karena merupakan bahan penolong yang
digunakan dalam departemen jahit dan pengepakan. Aksesoris yang dimaksud
adalah benang, merek, layer, polybag, lakban Rider, bawahan, dan tutupan.
3. Biaya Tenaga Kerja
Biaya tenaga kerja pada PT Mulia Knitting Factory adalah biaya tenaga kerja
langsung beserta tunjangan hari raya. PT Mulia Knitting Factory menggunakan

133
tarif Upah Minimal Regional sesuai dengan ketentuan pemerintah yaitu Rp
1.170.000.
Menurut penulis pengklasifikasian biaya tenaga kerja PT Mulia Knitting Factory
sudah tepat karena biaya yang dibayar oleh perusahaan adalah gaji tenaga kerja
yang terlibat langsung dengan produksi.
4. Biaya Overhead Pabrik
PT Mulia Knitting Factory tidak menghitung tarif overhead dimuka. Perusahaan
menghitung biaya overhead pabrik dengan cara menjumlahkan biaya overhead
pabrik yang diakui kemudian mengalikan persentase produksi singlet terhadap
produksi produk lainnya. Tidak adanya tarif overhead dimuka dapat
mengakibatkan ketidakakuratan dalam alokasi biaya overhead pabrik. Hal
tersebut menjadi lebih sulit karena perusahaan tidak mendapatkan informasi
biaya yang tepat.
Berikut ini akan dibahas perhitungan biaya produksi PT Mulia Knitting Factory :
134
Tabel 3.2 Biaya Produksi Per Lusin Singlet Rider R123B Sebelum dan Sesudah
Direklasifikasi
Keterangan Jumlah Biaya Reklasifikasi Selisih
Menurut Menurut (Rp)
Perusahaan Penulis (Rp/Per
(Rp/Per Lusin) Lusin)
Bahan Baku 55.809 55.809 0
Aksesoris 4.528 0 4.528
(dipindahkan ke
biaya overhead
pabrik)
Upah 4.182 4.182 0
Overhead Pabrik :
Aksesoris 0 4.528 4.528
Listrik 907 907 0
Solar/Gas 1.262 0 1.262
Pemeliharaan 237 237 0
Limbah 24 0 24
Gaji dan Kesejahteraan 284 284 0
Penyusutan 947 947 0
Biaya Lain-Lain 47 47 0
Total Biaya Overhead Pabrik 3.708 6.950 3.242
Biaya Kantor 4.094 0 4.094
(tidak termasuk
dalam biaya
produksi)
Total Biaya Produksi/Lusin Rp 72.321 Rp 66.941 Rp 5.380
Diolah oleh : Penulis
Dari data di atas terdapat biaya dari divisi tekstil yaitu biaya solar/gas sebesar Rp
1.262 per lusin dan biaya limbah sebesar Rp 24 per lusin. Menurut penulis biaya-biaya
tersebut seharusnya tidak termasuk biaya produksi singlet atau tidak menjadi biaya
produksi di divisi garmen. Biaya kantor seharusnya menjadi biaya produksi tetapi biaya
operasi. Dengan demikian selisih ini dapat menekan harga lebih rendah.
135
3.3.4 Evaluasi Perhitungan Harga Pokok Produksi
Proses produksi pada divisi garmen lokal PT Mulia Knitting Factory adalah
process costing namun pencatatan dan perhitungan harga pokok produksinya tidak
menurut metode process costing. Perusahaan tidak mencatat data barang dalam proses
dan persediaan sehingga tidak terdapat perhitungan unit ekuivalen. Metode penentuan
harga pokok produksi yang diterapkan oleh PT Mulia Knitting Factory adalah metode
penentuan harga pokok produksi penuh (full costing), karena dalam menghitung harga
pokok produksi, perusahaan harus memasukkan semua unsur biaya produksi yang terdiri
dari bahan baku langsung, biaya tenaga kerja langsung dan biaya overhead pabrik.
Untuk lebih memperjelas perbedaan biaya produksi menurut perusahaan dan
menurut analisis penulis mengenai reklasifikasi biaya dapat dilihat pada tabel 3.3.
Tabel 3.3 Reklasifikasi Biaya Produksi Per Lusin Singlet Rider R123B
Keterangan Perusahaan Reklasifikasi
(menurut penulis)
Bahan baku Biaya Bahan Baku
Langsung
Aksesoris Biaya Bahan Biaya Overhead Pabrik
Upah Tenaga Kerja Langsung
Listrik Biaya Overhead Pabrik
Solar/Gas Biaya Overhead Pabrik Tidak termasuk biaya
produksi singlet
Pemeliharaan Biaya Overhead Pabrik
Limbah Biaya Overhead Pabrik Tidak termasuk biaya
produksi singlet
Gaji dan Kesejahteraan Biaya Overhead Pabrik
Penyusutan Biaya Overhead Pabrik
Biaya Lain-Lain Biaya Overhead Pabrik
Biaya Kantor Biaya Kantor Biaya Operasi
136
Berikut ini adalah perhitungan harga pokok produksi setelah dianalisa oleh
penulis dengan laporan harga pokok produksi singlet Rider R123B yang telah
ditampilkan sebelumnya :
Tabel 3.4 Laporan Harga Pokok Produksi Singlet Rider R123B Menurut Penulis
Jumlah Biaya Per
Total Per Lusin
Keterangan Pemakaian Per Lusin
(Rp)
Lusin (Rp)
Bahan Baku 0.9 kg 62.010 55.809
Upah 4.182
Aksesoris 4.528
Listrik 907
Pemeliharaan 237
Gaji dan Kesejahteraan 284
Penyusutan 947
Biaya Lain-Lain 47
Total Biaya Overhead Pabrik 6.950

Harga Pokok Produksi 66.941
Dari data di atas, pembebanan biaya bahan baku dan tenaga kerja menurut
penulis sudah tepat, sedangkan pada biaya overhead terdapat pembebanan yang kurang
tepat. Hal ini dapat penulis jelaskan sebagai berikut :
a. Biaya Listrik
Biaya listrik sebesar Rp 907 per lusin dibebankan ke biaya overhead pabrik.
Biaya ini adalah biaya yang digunakan untuk keperluan pabrik.
Menurut penulis, pengklasifikasian biaya ini sudah tepat karena biaya listrik
yang terjadi untuk menunjang proses produksi dan bukan merupakan
keperluan kantor.
137
b. Biaya Solar/Gas
Perusahaan membebankan biaya solar/gas sebesar Rp 1262 per lusin ke biaya
overhead pabrik. Biaya solar/gas ini dikeluarkan oleh pabrik untuk divisi
tekstil.
Menurut penulis, pengklasifikasian biaya ini tidak tepat karena solar/gas
digunakan pada proses produksi yang lain, bukan pada proses produksi pada
divisi garmen. Biaya ini harus dipindahkan dari divisi garmen lokal ke divisi
tekstil. Berikut jurnal untuk perpindahan biaya :
Divisi Tekstil Rp 1.262
Divisi Garmen Lokal Rp 1.262
c. Biaya Pemeliharaan
Biaya pemeliharaan sebesar Rp 237 per lusin dibebankan pada biaya
overhead pabrik. Biaya ini adalah biaya pemeliharaan mesin dan pabrik.
Menurut penulis, pengklasifikasian biaya ini sudah tepat karena pemeliharaan
yang dilakukan untuk keperluan pabrik.
d. Biaya Limbah
Biaya limbah sebesar Rp 24 per lusin dibebankan pada biaya overhead
pabrik. Limbah yang dimaksud disini adalah penanganan air limbah
produksi tekstil.
138
Menurut penulis, pengklasifikasian biaya ini tidak tepat karena produksi
singlet tidak berkaitan dengan air limbah produksi tekstil. Biaya ini harus
dipindahkan dari divisi garmen lokal ke divisi tekstil. Berikut jurnal
perpindahan biaya :
Divisi Tekstil Rp 24
Divisi Garmen Lokal Rp 24
e. Biaya Gaji dan Kesejahteraan
Perusahaan membebankan biaya gaji dan kesejahteraan sebesar Rp 284 per
lusin pada biaya overhead pabrik. Biaya ini berkaitan dengan tenaga kerja
tidak langsung seperti mandor dan staf bulanan sertajaminan sosial tenaga
kerja pada PT Mulia Knitting Factory.
Menurut penulis, pengklasifikasian biaya ini sudah tepat karena jaminan
sosial tenaga kerja juga berkaitan dengan tenaga kerja di pabrik.
f. Biaya Penyusutan
Perusahaan membebankan biaya penyusutan sebesar Rp 947 per lusin ke
biaya overhead. Biaya penyusutan yang dimaksud disini adalah penyusutan
mesin yang digunakan dalam proses produksi.
Menurut penulis, pengklasifikasian biaya ini sudah tepat karena biaya
penyusutan mesin yang terjadi untuk menunjang proses produksi

139
g. Biaya Lain-lain
Perusahaan membebankan biaya lain-lain sebesar Rp 47 per lusin pada biaya
overhead pabrik. Biaya lain-lain yang dimaksud adalah pengeluaran yang
dilakukan oleh pabrik dalam jumlah kecil.
Menurut penulis klasifikasi biaya ini sudah tepat karena merupakan
pengeluaran yang berkaitan dengan proses produksi.
h. Biaya Kantor
Perusahaan membebankan biaya kantor sebesar 6 % dari total biaya produksi
ke dalam biaya produk. Biaya kantor tersebut antara lain overhead kantor,
listrik kantor, Pajak Bumi dan Bangunan, asuransi, air, gaji staf bulanan,
telepon dan alat tulis kantor.
Menurut penulis, pengklasifikasian biaya ini tidak tepat karena biaya ini
termasuk biaya operasi bukan biaya produksi.
Dari perhitungan harga pokok produksi dan penjelasan diatas dapat dilihat
adanya perbedaan perhitungan harga pokok produksi sebelum dan sesudah reklasifikasi
menurut perusahaan dan penulis. Dibawah ini adalah tabel yang menunjukkan adanya
perbedaan antara harga pokok produksi sebelum dan sesudah reklasifikasi.

140
Tabel 3.5 Perhitungan Harga Pokok Produksi Per Lusin Singlet Rider R123B Sebelum
dan Sesudah Reklasifikasi
Keterangan Perusahaan Reklasifikasi Selisih
(Rp) (Menurut Penulis)
(Rp)
Bahan Baku 55.809 55.809
Aksesoris 4.528 0 4.528
Upah 4.182 4.182
Biaya Overhead 3.708 6.950 3.242

Pabrik
Total 68.227 66.941 1.286
Biaya Non 4.094 0 4.094
Manufaktur
(6% dari total)
Harga Pokok Rp 72.321 Rp 66.941 Rp 5.380
Produksi Per Lusin
Dari data biaya produksi diatas menunjukkan bahwa pengklasifikasian biaya
produksi yang kurang tepat mengakibatkan perhitungan harga pokok produksi menjadi
tidak akurat. Hal ini dapat dilihat dari total biaya produksi yang dihitung perusahaan
adalah sebesar Rp 72.321 per lusin. Setelah dilakukan reklasifikasi, total biaya produksi
menjadi Rp 66.941 per lusin dengan selisih sebesar Rp 5.380. Selisih ini terjadi karena
perusahaan tidak membebankan aksesoris ke overhead dan membebankan biaya
solar/gas pada biaya overhead pabrik. Perusahaan juga membebankan biaya operasi
pada biaya produksi. Harga pokok produksi juga mempengaruhi harga jual, semakin
tinggi harga pokok produksi maka semakin tinggi juga harga jual.
141
3.4 Harga Jual
3.4.1 Penetapan Harga Jual
Penetapan harga jual PT Mulia Knitting Factory ditetapkan pada awal produksi.
Berdasarkan estimasi harga pokok produksi tahun sebelumnya dengan menggunakan
pendekatan metode absorting costing. Berdasarkan informasi yang diperoleh penulis
dari pihak perusahaan, mark up adalah sebesar 22 % dan belum termasuk 10 % pajak
pertambahan nilai. Penentuan jumlah persentase ini karena produk singlet Rider R123B
ini adalah untuk dapat menutupi biaya operasi dan mendapatkan laba bagi perusahaan.
Disamping itu produk ini adalah barang yang bersifat tahan lama dan diminati para
pelanggan khususnya kaum lelaki, dengan jumlah penduduk Republik Indonesia yang
semakin meningkat.
Perhitungan penetapan harga jual dihitung dari harga pokok produksi menurut
penulis ditambah biaya operasi.
Bahan baku Rp 55.809

Biaya Tenaga Kerja Langsung Rp 4.182
Biaya Overhead Pabrik Rp 6.950 +
Harga Pokok Produksi per lusin Rp 66.941
Biaya Operasi 4.094 +
Total biaya Rp 71.035 per lusin
Berdasarkan informasi perusahaan mark up sebesar 22% dari biaya produksi,
maka harga jual singlet Rider R123B adalah (22 % x Rp 71.035) + Rp 71.035 = Rp
142
86.663 ditambah pajak 10 % menjadi Rp 95.350 per lusin. Jika dihitung per unit maka
harga jualnya adalah Rp 95.350/12 = Rp 7.950 per buah.
Jumlah besaran uang diterima perusahaan relatif kecil tetapi di PT Mulia
Knitting Factory dalam setahunnya dapat memproduksi sebesar 431.000 lusin atau
5.172.000 buah dengan nilai sebesar Rp 30.616.085.000
3.4.2 Evaluasi Penetapan Harga Jual
Salah satu fungsi dari penetapan harga pokok produksi adalah sebagai dasar
penilaian atas penetapan harga jual. Penilaian atas penetapan ini berguna bagi
manajemen dalam pengambilan keputusan rutin maupun keputusan strategik.
Salah satu ukuran yang digunakan dalam menilai penetapan harga jual adalah
dengan melihat presentase margin perusahaan. Hal ini bertujuan sebagai dasar analisa
dan pertimbangan bagi pihak manajemen.
Perusahaan menentukan harga jual produk sebesar Rp 97.000 per lusin. Menurut
penulis, harga tersebut terlalu tinggi karena setelah dilakukan reklasifikasi terjadi
penurunan biaya produksi. Penulis menyarankan agar harga jual tersebut diturunkan
sebesar 4% untuk berjaga-jaga dengan kondisi ekonomi yang tidak menentu,
mengantisipasi kenaikan ataupun penurunan harga bahan dan dapat bersaing dalam
industri sejenis dengan merk-merk seperti Hings, GT Man, Swan, Crocodile dan lainnya.
Perhitungan kenaikan harga jual tersebut adalah seperti dibawah ini :

143
Tabel 3.6 Reklasifikasi Harga Jual Produk Singlet Rider R123B

Harga Jual Per Harga Jual Per Selisih
Lusin Menurut Lusin Menurut (Rp)
Perusahaan Penulis Dengan
Dengan Mark Up Penurunan 4 %
22 % (Rp)
(Rp)
Harga Jual Per Lusin Rp 97.000 Rp 92.200 Rp 4.800
Unit 431.000 lusin 431.000 lusin
Penjualan Rp 41.807.000.000 Rp 39.738.200.000 Rp 2.068.800.000
Dari tabel di atas terlihat penulis melakukan penurunan harga jual sebesar Rp
4.800 atau sebesar 4%. Hal ini disarankan oleh penulis karena perusahaan
membebankan biaya produksi lebih tinggi dari seharusnya. Biaya produksi yang terlalu
tinggi disebabkan oleh pembebanan biaya overhead yang terlalu tinggi dari seharusnya.
Biaya overhead yang terlalu tinggi disebabkan biaya yang seharusnya tidak dibebankan
ke overhead pabrik tetapi oleh perusahaan dibebankan ke overhead pabrik, seperti biaya
solar/gas, biaya limbah dan biaya operasi.
3.5 Perhitungan dan Analisis Titik Impas
Keberhasilan atau kegagalan perusahaan untuk mencapai target penjualan akan
berpengaruh secara langsung terhadap kemampuan perusahaan didalam mencapai tujuan
akhir perusahaan yaitu memperoleh laba optimal, bahkan kegagalan mencapai target
penjualan dapat mengakibatkan kerugian perusahaan. Oleh karena itu, perlu sekali bagi
perusahaan untuk mengetahui jumlah penjualan minimal yang harus dicapai agar
perusahaan agar tidak mengalami kerugian.

144
Biaya overhead pabrik dapat diklasifikasikan menurut tingkah laku biaya yaitu
biaya tetap dan biaya variabel. Penulis sudah mengklasifikasikan informasi biaya
produksi dari kunjungan survey. Berikut adalah pengklasifikasian biaya tetap dan biaya
variabel pabrik yang dapat dilihat pada tabel 3.7 :
Tabel 3.7 Pengklasifikasian Sifat Biaya Pada Laporan Harga Pokok Produksi Per Lusin
Singlet Rider R123B
Keterangan Total Per Lusin (Rp) Sifat Biaya
Bahan Baku 55.809 Biaya Variabel
Upah 4.182 Biaya Variabel
Aksesoris 4.528 Biaya Variabel
Biaya Listrik Tetap 2 Biaya Tetap
Biaya Listrik Variabel 905 Biaya Variabel
Pemeliharaan 237 Biaya Tetap
Gaji dan Kesejahteraan 284 Biaya Tetap
Penyusutan 947 Biaya Tetap
Biaya Lain-Lain 47 Biaya Tetap
Tabel 3.8 Perhitungan Biaya Variabel Per Lusin Singlet Rider R123B
Keterangan Total Per Lusin Total Per Lusin (Rp)
(Rp)
Bahan Baku 55.809 55.809
Upah 4.182 4.182
Biaya Overhead Pabrik Variabel :
Aksesoris 4.528
Biaya Listrik Variabel 905
Total Biaya Overhead Pabrik Variabel 5.433
Total Biaya Variabel Per Lusin 65.424
Berdasarkan informasi yang diperoleh penulis dari PT Mulia Knitting Factory,
biaya tetap dalam setahun untuk memproduksi singlet Rider R123B sebesar Rp
2.841.316.944 dan biaya variabel per lusin adalah Rp 65.424.

145
Berikut adalah perhitungan titik impas singlet Rider R123B harga jual menurut
perusahaan:
1. Total Produksi Dalam Setahun 431.000 lusin
2. Total Biaya Tetap Rp 2.841.316.944
3. Biaya Variabel per unit Rp 65.424
4. Harga Produk/Lusin Rp 97.000
Titik Impas dalam unit = Total Biaya Tetap

(Harga Jual – Biaya Variabel Per unit)
= 2.841.316.944
(97.000 – 65.424)
= 2.841.316.944
31.576
= 89.984 lusin (pembulatan oleh penulis)
Titik impas dalam Rupiah = Total Biaya Tetap

1 – Biaya Variabel Per Unit
Harga Per unit
= 2.841.316.944
1 – 65.424/97.000
= 2.841.316.944
1 – 0,67
= Rp 8.728.393.196
146
Berikut adalah perhitungan titik impas singlet Rider R123B dengan harga jual
menurut penulis:
1. Total Produksi Dalam Setahun 431.000 lusin
2. Total Biaya Tetap Rp 2.841.316.944
3. Biaya Variabel per unit Rp 65.424
4. Harga Produk/Lusin Rp 92.200
Titik Impas dalam unit = Total Biaya Tetap

(Harga Jual – Biaya Variabel Per unit)
= 2.841.316.944
(92.200 – 65.424)
= 2.841.316.944
26.776
= 106.115 lusin (pembulatan oleh penulis)
Titik impas dalam Rupiah = Total Biaya Tetap

1 – Biaya Variabel Per Unit
Harga Per unit
= 2.841.316.944
1 – 65.424/92.200
= 2.841.316.944
1 – 0,71
= Rp 9.797.644.634
147
Berikut adalah perhitungan laba menurut perusahaan :

Laba = Pendapatan – Total Biaya
Laba = (Total Produksi dalam setahun x harga jual menurut perusahaan) – {Biaya tetap
+ (Biaya variabel/per lusin x total produksi)}
Laba = (431.000 x 97.000) – {2.841.316.944 + (65.424 x 431.000)}
Laba = 41.807.000.000 – {2.841.316.944 + 28.197.744.000}
Laba = 41.807.000.000 – 31.039.060.944
Laba menurut perusahaan = Rp 10.767.939.056
Berikut adalah perhitungan laba menurut penulis :

Laba = Pendapatan – Total Biaya
Laba = (Total Produksi dalam setahun x harga jual menurut penulis) – {Biaya tetap +
(Biaya variabel/per lusin x total produksi)}
Laba = (431.000 x 92.200) – {2.841.316.944 + (65.424 x 431.000)}
Laba = 39.738.200.000 – {2.841.316.944 + 28.197.744.000}
Laba = 39.738.200.000 – 31.039.060.944
Laba menurut penulis = Rp 8.699.139.056

148
Pendapatan/Biaya (dalam Rupiah) TR1
BEP Menurut Penulis TR2 *A *B

BEP Menurut Perusahaan TC
9.797.644.634
8.728.393.196 VC
2.841.316.944
FC
Q (dalam lusin)
89.984 106.115
Gambar 3.14 Grafik Break Even Point
Keterangan :
*A = Profit Area Menurut Penulis
*B = Profit Area Menurut Perusahaan

149
Dengan penurunan harga jual sebesar 4 %, perusahaan tetap memperoleh laba
sebesar Rp 8.699.139.056. Menurut penulis, pencapaian laba dengan nominal Rp
8.699.139.056 sangat baik karena pada masa perekonomian sekarang, tidak mudah
untuk bisa mencapai titik impas apalagi memperoleh laba Penurunan harga akan
mendorong daya beli masyarakat terhadap Singlet Rider R123B semakin tinggi dan
semakin bersaing dengan produk sejenis karena dengan harga yang lebih murah akan
menarik minat konsumen untuk membeli produk Singlet Rider R123B daripada produk
sejenis dengan harga yang lebih murah.
3.6. Analisis Lingkungan Internal -Eksternal
3.6.1 Analisis Lingkungan Internal
Dalam melakukan evaluasi faktor internal, data diperoleh dari hasil wawancara
dengan direktur PT. Mulia Knitting Factory dan studi pustaka dari berbagai literatur
serta melalui perkuliahan yang telah diikuti. Oleh karena adanya keterbatasan akses
terhadap data-data internal perusahaan yang bersifat rahasia, maka data yang disajikan
bersifat deskriptif yang dianggap mampu menggambarkan secara umum dan terbatas
dari kondisi internal perusahaan. Dilakukan pengkategorian faktor-faktor internal
perusahaan menjadi kekuatan dan kelemahan secara fungsional. Analisis faktor internal
dapat dilihat pada tabel 3.9 dan tabel 3.10
Tabel 3.9 Faktor-Faktor Kekuatan (Strength) PT. Mulia Knitting Factory

No. Faktor Kekuatan Perusahaan
1. Merk produk yang sudah di kenal masyarakat
2. Bisnis yang terintegrasi dari hulu-hilir
3. Memiliki produk yang sesuai dengan kebutuhan
pasar
4. Jangkauan distribusi yang luas
150
a. Evaluasi Kekuatan (Strength)
Adapun faktor-faktor internal yang teridentifikasi sebagai kekuatan
perusahaan adalah sebagai berikut :
1. Merk produk yang dikenal oleh masyarakat
Salah satu kekuatan dari PT Mulia Knitting Factory adalah merk produk yang
dikenal oleh masyarakat luas dari berbagai kalangan. Hal ini disebabkan
oleh kiprah PT Mulia Knitting yang sudah lebih dari tiga puluh tahun.
Dengan adanya iklan yang dibintangi artis Tora Sudiro, merk Rider menjadi
top of mind dengan slogannya ”Seger bener” dan mendapat perhatian dari
masyarakat Indonesia.
2. Bisnis yang terintegrasi dari hulu – hilir
Pada awalnya PT Mulia Knitting bergerak dibidang tekstil dan merambah ke
bidang garmen sehingga bisa semakin bersaing. Untuk menghemat biaya
produksi, perusahaan memproduksi bahan baku sendiri hingga kemasan
plastik yang digunakan. Dengan bisnis terintegrasi seperti ini, perusahaan
bisa mandiri tanpa harus mengandalkan para supplier untuk bahan baku
utamanya.
3. Memiliki produk yang sesuai dengan kebutuhan pasar.
Produk-produk yang diproduksi oleh PT Mulia Knitting adalah produk
pakaian dalam dimana semua orang pasti membutuhkannya. Jenis produk
yang diproduksi juga bermacam-macam untuk memberikan banyak pilihan

151
pada pasar sehingga masyarakat dapat menyesuaikan kebutuhan dengan
seleranya.
4. Jangkauan distribusi yang luas
Perombakan jalur distribusi dilakukan PT Mulia Knitting Factory untuk
menambah kekuatan produk. Lini distribusi di Surabaya untuk menangani
Indonesia Timur, Medan dan Palembang untuk Indonesia Barat, sedangkan
jakarta fokus untuk wilayah jakarta, Jawa Barat dan sekitarnya. Kemudian
ada rencana untuk membuka cabang distribusi baru untuk daerah Bali. PT
Mulia Knitting Factory telah merangkul semua pangsa pasar dari Indonesia
Barat hingga Indonesia Timur.
Tabel 3.10 Faktor-Faktor Kelemahan (Weakness) PT. Mulia Knitting Factory

No. Faktor Kelemahan Perusahaan
1. Kurangnya kesadaran karyawan akan kualitas
2. Data produksi yang belum terintegrasi dan belum akurat dalam
work in process
3. Pengendalian internal yang tidak sesuai dengan prosedur
4. Tingkat produksi belum mencukupi permintaan pasar
b. Evaluasi Kelemahan (Weakness)
Adapun faktor-faktor internal yang teridentifikasi sebagai kelemahan
1. Kurangnya kesadaran karyawan akan kualitas
Kualitas merupakan hal yang penting karena akan berkaitan dengan kepuasan
pelanggan. Kurangnya kesadaran akan kualitas terjadi pada proses produksi
dimana menyebabkan adanya rework atau scrap. Masih terdapat pemikiran

152
ketidakpedulian mengenai kualitas selama mereka sudah mengerjakan
pekerjaan yang ada. Kesadaran akan kualitas inilah yang ingin ditingkatkan
oleh PT Mulia Knitting Factory agar bisa terus bersaing dengan merk
lainnya.
2. Data produksi yang belum terintegrasi dan belum akurat dalam work in
process
Belum adanya sistem yang terintegrasi menyebabkan pengendalian produksi
yang masih dirasakan kurang memenuhi kebutuhan informasi yang
dibutuhkan manajemen. Tidak adanya data work in process dapat
mengurangi keakuratan data produksi dan informasi biaya produksi padahal
data work in process diperlukan dalam pengendalian produksi nantinya.
3. Pengendalian internal yang tidak sesuai dengan prosedur
Sifat kekeluargaan yang terdapat dalam PT Mulia Knitting salah satu
penyebab adanya pengendalian internal yang tidak sesuai dengan prosedur.
Selain itu belum adanya standar operation procedure dibagian produksi
menyebabkan beberapa proses bisnis yang terjadi lemah dalam pengendalian
internal dan dapat menimbulkan penyalahgunaan.
4. Tingkat produksi yang belum memenuhi permintaan pasar
Saat ini jumlah produksi yang tinggi dirasakan belum bisa memenuhi
permintaan pasar yang tinggi. PT Mulia Knitting Factory. Dengan tingkat
produksi yang telah berjalan, pihak perusahaan mengatakan masih ada

153
pangsa pasar yang belum terpenuhi kebutuhannya akan produk dari PT Mulia
Knitting.
3.6.2 Analisis Lingkungan Eksternal
Dalam melakukan evaluasi faktor eksternal perusahaan, data-data diperoleh dari
hasil wawancara dengan direktur PT. Mulia Knitting Factory, diperoleh informasi yang
memberikan gambaran umum tentang subsidi kemajuan teknologi serta kecenderungan
globalisasi ekonomi, politik, dan inovasi antar kompetitor. Faktor-faktor tersebut dapat
dikategorikan menjadi faktor yang mampu memberikan peluang bagi perusahaan dan
faktor yang mampu menjadi ancaman bagi perusahaan pula. Dilakukan pengkategorian
faktor-faktor lingkungan diluar perusahaan yang berpotensi menjadi peluang ataupun
ancaman. Analisis faktor eksternal dapat dilihat pada tabel 3.11 dan tabel 3.12
Tabel 3.11 Faktor-Faktor Peluang (Opportunity) PT. Mulia Knitting Factory

No. Faktor Peluang Perusahaan
1. Subsidi 10 % dari pemerintah untuk restrukturisasi mesin
2. Perkembangan teknologi
3. Luasnya pangsa pasar yang belum terjangkau
4. Gaya hidup anak muda yang beralih dari singlet
a. Evaluasi Peluang (Opportunity)
Adapun faktor-faktor eksternal yang teridentifikasi sebagai peluang bagi
1. Subsidi 10 % dari pemerintah untuk restrukturisasi mesin
Menyadari industri tekstil merupakan andalan Indonesia, pemerintah akan
memperkuat industri tekstil dengan meneruskan program restrukturisasi
mesin yang telah dilakukan sejak 2007. Program restrukturisasi mesin tekstil
154
memberikan fasilitas berupa keringanan subsidi bunga sebesar 10 persen
untuk penggantian mesin. Pergantian mesin lama ke mesin baru diharapkan
agar industri tekstil di Indonesia dapat bersaing dengan industry tekstil Cina
dan India. Program pemerintah ini sangat mendukung PT Mulia Kntting
Factory yang rutin melakukan pergantian mesin setiap lima tahun. Langkah
ini dilakukan agar dapat mempertahankan kualitas produk.
2. Perkembangan Teknologi
Dengan semakin berkembangnya teknologi di Indonesia saat ini, perusahaan
dapat memanfaatkannya untuk meningkatkan kinerja perusahaan baik dalam
hal produksi maupun dalam organisasi. Selain itu juga dapat membantu
perusahaan meningkatkan daya saingnya dalam menghadapi perusahaan
pesaingnya. Peningkatan di bidang teknologi harus diikuti dengan
peningkatan kualitas sumber daya manusia yang ada di perusahaan. Karena
hanya dengan begitu pulalah, baru akhirnya dapat meningkatkan kinerja
perusahaan.
3. Luasnya pangsa pasar yang belum terjangkau.
Saat ini, perusahaan masih memiliki pasar yang belum terjangkau ditandai
dengan masih ada daerah – daerah yang belum dipasarkan produk
perusahaan, sehingga ini merupakan peluang besar untuk perusahaan dalam
mencari pangsa pasar yang lebih luas dalam upaya meningkatkan omset
penjualan.
155
4. Gaya hidup anak muda yang beralih dari singlet
Dengan mulai beralihnya kebutuhan masyarakat akan singlet ke jenis produk
pengganti akan memberikan peluang baru bagi perusahaan untuk
mengembangkan produk baru yang sesuai dengan minat pasar saat ini. PT
Mulia Knitting Factory dapat menguasai pasar lebih luas dengan
memanfaatkan peluang ini serta meningkatkan penjualannya.
Tabel 3.12 Faktor-Faktor Ancaman (Threats) PT. Mulia Knitting Factory

No. Faktor Ancaman Perusahaan
1. Pesaing lama yang lebih unggul
2. Bahan baku yang masih tergantung pada impor
3. Persaingan industry yang ketat
4. Masyarakat yang memilih harga murah daripada kualitas
b. Evaluasi Ancaman (Threats)
Adapun faktor-faktor eksternal yang teridentifikasi sebagai ancaman bagi
1. Pesaing lama yang lebih unggul.
Salah satu sumber ancaman bagi perusahaan adalah pesaing lama yang lebih
unggul. Pesaing lama yang memiliki harga bersaing dan menjadi salah satu
merk yang top of mind. Terdapat pesaing yang sudah berstatus Tbk dan
memiliki nilai persediaan yang cukup tinggi ketika industry garmen di
terjang dengan langkanya bahan baku.

156
2. Bahan baku yang masih tergantung pada impor
Bahan baku langka adalah hal yang sangat dihindari perusahaan manapun
karena akan menghambat proses bisnis perusahaan dan berdampak negatif
jika tidak segera diatasi. Pihak perusahaan mengakui masih tergantungnya
perusahaan pada supplier impor. Hal ini akan mengganggu proses bisnis jika
terjadi kelangkaan hingga meningkatnya harga bahan baku yang tentunya
akan berdampak pada biaya produksi.
3. Persaingan industri yang ketat
Banyaknya kompetitor mempengaruhi harga produk yang ada di pasaran.
Kompetitor tidak segan memberikan harga yang lebih rendah daripada harga
yang ditawarkan oleh PT Mulia Knitting Factory. Hal ini berlaku tidak
hanya pada pesaing baru tetapi juga pesaing lama. Pesaing lama juga
memasarkan produk dengan harga bersaing.
4. Masyarakat yang lebih mementingkan harga daripada kualitas
Masalah yang sangat disayangkan adalah pasar di Indonesia yang lebih
memilih harga ketimbang kualitas meskipun kualitas barang tersebut berada
di bawah standar. Hal ini menjadi ancaman yang cukup kuat bagi PT. Mulia
Knitting Factory
157
3.6.3 Ekstraksi Faktor Internal dan Eksternal
Dari faktor internal dan eksternal yang sudah disusun, perusahaan lalu
mengekstraksi faktor internal dan eksternal seperti pada tabel 3.13 dan tabel 3.14.
Tabel 3.13 Ekstraksi Faktor Internal PT.Mulia Knitting Factory

Faktor Internal Perusahaan
S1 Merk produk yang sudah di kenal masyarakat
S2 Bisnis yang terintegrasi dari hulu-hilir
S3 Memiliki produk yang sesuai dengan kebutuhan pasar
S4 Jangkauan distribusi yang luas
W1 Kurangnya kesadaran karyawan akan kualitas
W2 Data produksi yang belum terintegrasi dan belum akurat dalam WIP
W3 Pengendalian internal yang tidak sesuai dengan prosedur
W4 Tingkat produksi belum mencukupi permintaan pasar
Tabel 3.14 Ekstraksi Faktor Eksternal PT. Mulia Knitting Factory

Faktor Eksternal Perusahaan
O1 Subsidi 10 % dari pemerintah untuk restrukturisasi mesin
O2 Perkembangan teknologi
O3 Peluang pasar untuk masyarakat pedesaan
O4 Gaya hidup anak muda yang beralih dari singlet
T1 Pesaing lama yang lebih unggul
T2 Bahan baku yang masih tergantung pada impor
T3 Persaingan industry yang ketat
T4 Masyarakat yang memilih harga murah daripada kualitas
3.6.4 Pembobotan Faktor Internal dan Eksternal Perusahaan
Setelah melakukan ekstraksi terhadap faktor internal dan eksternal yang ada pada
perusahaan, berikutnya dilakukan pengumpulan data dengan menggunakan kuisioner
pembobotan faktor internal dan eksternal untuk menentukan bobot terhadap hasil yang
telah dilakukan sebelumnya. Bobot tersebut akan digunakan untuk membandingkan
faktor mana yang lebih berpengaruh terhadap perusahaan dengan metode perbandingan
158
berpasangan (pairwise comparison). Hasil kuisioner dapat dilihat pada tabel 3.15 dan
tabel 3.16
Tabel 3.15 Hasil Kuisioner Perbandingan Berpasangan Faktor Internal PT.Mulia

Knitting Factory
No Faktor Pengaruh Bobot
Terkuat
1 S1 Merk produk yang sudah di kenal
masyarakat S1 3
S2 Bisnis yang terintegrasi dari hulu-hilir

masyarakat
S3 3
S3 Memiliki produk yang sesuai dengan
kebutuhan pasar

masyarakat S4 4
4 S2 Bisnis yang terintegrasi dari hulu-hilir

S3 Memiliki produk yang sesuai dengan S3 3
kebutuhan pasar

S4 4
6 S3 Memiliki produk yang sesuai dengan

kebutuhan pasar S3 3
7 W1 Kurangnya kesadaran karyawan akan

kualitas W2 2
W2 Data produksi yang belum terintegrasi dan
belum akurat dalam WIP

kualitas
W3 3
W3 Pengendalian internal yang tidak sesuai
dengan prosedur
159

kualitas
W1 3
W4 Tingkat produksi belum mencukupi
permintaan pasar
10 W2 Data produksi yang belum terintegrasi dan

W3 3
dengan prosedur
11 W2 Data produksi yang belum terintegrasi dan

belum akurat dalam WIP W4 3
permintaan pasar
12 W3 Pengendalian internal yang tidak sesuai

dengan prosedur
W4 3
permintaan pasar

masyarakat
W1 3
W1 Kurangnya kesadaran karyawan akan
kualitas

masyarakat S1 3

masyarakat S1 2
dengan prosedur

masyarakat
W4 3
permintaan pasar

W1 3
kualitas
160

W2 2

W3 3
dengan prosedur

W4 3
permintaan pasar

kebutuhan pasar W1 3
kualitas

kebutuhan pasar
W2 2

kebutuhan pasar
W3 3
dengan prosedur

kebutuhan pasar
S3 3
permintaan pasar
25 S4 Jangkauan distribusi yang luas

W1 3
kualitas

W2 2

W3 3
dengan prosedur
161

W4 3
permintaan pasar
Tabel 3.16 Hasil Kuisioner Perbandingan Berpasangan Faktor Eksternal PT.Mulia

Knitting Factory
No Faktor Pengaruh Bobot
Terkuat
1 O1 Subsidi 10 % dari pemerintah untuk
restrukturisasi mesin O2 2
O2 Perkembangan teknologi


restrukturisasi mesin
O4 3
O4 Gaya hidup anak muda yang beralih dari
singlet
4 O2 Perkembangan teknologI O2 3
5 O2 Perkembangan teknologi
O4 Gaya hidup anak muda yang beralih dari O2 3
singlet
6 O3 Peluang pasar untuk masyarakat pedesaan

O3 2
O4 Gaya hidup anak muda yang beralih dari
singlet
7 T1 Pesaing lama yang lebih unggul

T2 3
T2 Bahan baku yang masih tergantung pada
impor
8 T1 Pesaing lama yang lebih unggul T1 2

9 T1 Pesaing lama yang lebih unggul

T4 Masyarakat yang memilih harga murah T4 2
daripada kualitas
162
10 T2 Bahan baku yang masih tergantung pada

impor T2 3
11 T2 Bahan baku yang masih tergantung pada

impor
T2 3
T4 Masyarakat yang memilih harga murah
daripada kualitas
12 T3 Persaingan industry yang ketat

daripada kualitas


restrukturisasi mesin T2 3
impor

restrukturisasi mesin T3 2

T4 2
daripada kualitas
O2 3
T2 Bahan baku yang masih tergantung pada T2 3
impor
O2 3
O2 3
163
daripada kualitas

O3 2

T2 Bahan baku yang masih tergantung pada T2 3
impor

O3 3

daripada kualitas
25 O4 Gaya hidup anak muda yang beralih dari

singlet O4 3

singlet
T2 3
impor

singlet O4 3

singlet
T4 2
daripada kualitas
Selanjutnya perusahaan juga diberikan kuisioner mengenai skor terhadap faktor
internal dan eksternal perusahaan. Kuisioner dapat dilihat pada tabel 3.17 dan 3.18.
164
Tabel 3.17 Hasil Kuisioner Scoring Faktor Internal PT. Mulia Knitting Factory
Faktor Internal Perusahaan Peringkat
S1 Merk produk yang sudah di kenal masyarakat 3
S2 Bisnis yang terintegrasi dari hulu-hilir 3
S3 Memiliki produk yang sesuai dengan kebutuhan pasar 3
S4 Jangkauan distribusi yang luas 3
W1 Kurangnya kesadaran karyawan akan kualitas 2
W2 Data produksi yang belum terintegrasi dan belum akurat
dalam WIP 2
W3 Pengendalian internal yang tidak sesuai dengan
prosedur 2
W4 Tingkat produksi belum mencukupi permintaan pasar
2
Tabel 3.18 Hasil Kuisioner Scoring Faktor Eksternal PT. Mulia Knitting Factory
Faktor Eksternal Perusahaan Peringkat
O1 Subsidi 10 % dari pemerintah untuk restrukturisasi
mesin 3
O2 Perkembangan teknologi 3
O3 Peluang pasar untuk masyarakat pedesaan 3
O4 Gaya hidup anak muda yang beralih dari singlet 3
T1 Pesaing lama yang lebih unggul 2
T2 Bahan baku yang masih tergantung pada impor
2
T3 Persaingan industri yang ketat 2
T4 Masyarakat yang memilih harga murah daripada kualitas 2
3.6.5 Penentuan Bobot Faktor Internal dan Eksternal Dengan Perbandingan
Berpasangan
Dari kuisioner yang didapat dilakukanlah dengan penyusunan data untuk
menentukan bobot faktor internal dan eksternal yang lalu akan dinormalisasikan untuk
mendapatkan bobot akhir yang akan dipakai dalam perhitungan IFE dan EFE.
Perhitungan bobot faktor internal dan eksternal dapat diliihat pada table 3.19 sampai
tabel 3.20.
165
Tabel 3.19 Penentuan Bobot Dengan Perbandingan Berpasangan Faktor Internal PT

Mulia Knitting Factory
S1 S2 S3 S4 W1 W2 W3 W4 TOTAL
S1 1 3 0.3 0.25 0.3 3 2 0.3 10.15
S2 0.3 1 0.3 0.25 0.3 0.5 0.3 0.3 3.25
S3 3 3 1 3 0.3 0.5 0.3 3 14.1
S4 4 4 0.3 1 0.3 0.5 0.3 0.3 10.7
W1 3 3 3 3 1 0.5 0.3 3 16.8
W2 0.3 2 2 2 2 1 0.3 0.3 9.9
W3 0.5 3 3 3 3 3 1 3 19.5
W4 3 3 0.3 3 0.3 3 0.3 1 13.9
TOTAL 15.1 22 10.2 15.5 7.5 12 4.8 11.2 98.3
Tabel 3.20 Normalisasi Bobot Faktor Internal PT. Mulia Knitting Factory
S1 S2 S3 S4 W1 W2 W3 W4 TOTAL BOBOT
S1 0.066 0.136 0.029 0.016 0.040 0.250 0.417 0.027 0.982 0.12
S2 0.020 0.045 0.029 0.016 0.040 0.042 0.063 0.027 0.282 0.04
S3 0.199 0.136 0.098 0.194 0.040 0.042 0.063 0.268 1.039 0.13
S4 0.265 0.182 0.029 0.065 0.040 0.042 0.063 0.027 0.712 0.09
W1 0.199 0.136 0.294 0.194 0.133 0.042 0.063 0.268 1.328 0.17
W2 0.020 0.091 0.196 0.129 0.267 0.083 0.063 0.027 0.875 0.11
W3 0.033 0.136 0.294 0.194 0.400 0.250 0.208 0.268 1.783 0.22
W4 0.199 0.136 0.029 0.194 0.040 0.250 0.063 0.089 1.000 0.12
TOTAL 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
166
Tabel 3.21 Penentuan Bobot Dengan Perbandingan Berpasangan Faktor Eksternal

PT. Mulia Knitting Factory
O1 O2 O3 O4 T1 T2 T3 T4 TOTAL
O1 1 0.5 0.3 0.3 2 0.3 0.5 0.5 5.4
O2 2 1 3 3 3 0.3 3 3 18.3
O3 3 0.3 1 2 2 0.3 3 0.5 12.1
O4 3 0.3 0.5 1 3 0.3 3 0.5 11.6
T1 0.5 0.3 0.5 0.3 1 0.3 2 0.5 5.4
T2 3 3 3 3 3 1 3 3 22
T3 2 0.3 0.3 0.3 0.5 0.3 1 0.5 5.2
T4 2 0.3 2 2 2 0.3 2 1 11.6
TOTAL 16.5 6 10.6 11.9 16.5 3.1 17.5 9.5 91.6
Tabel 3.22 Normalisasi Bobot Faktor Eksternal PT. Mulia Knitting Factory
O1 O2 O3 O4 T1 T2 T3 T4 TOTAL BOBOT
O1 0.061 0.083 0.028 0.025 0.121 0.097 0.029 0.053 0.497 0.06
O2 0.121 0.167 0.283 0.252 0.182 0.097 0.171 0.316 1.589 0.20
O3 0.182 0.050 0.094 0.168 0.121 0.097 0.171 0.053 0.936 0.12
O4 0.182 0.050 0.047 0.084 0.182 0.097 0.171 0.053 0.866 0.11
T1 0.030 0.050 0.047 0.025 0.061 0.097 0.114 0.053 0.477 0.06
T2 0.182 0.500 0.283 0.252 0.182 0.323 0.171 0.316 2.209 0.28
T3 0.121 0.050 0.028 0.025 0.030 0.097 0.057 0.053 0.462 0.06
T4 0.121 0.050 0.189 0.168 0.121 0.097 0.114 0.105 0.965 0.12
TOTAL 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1.00
3.6.6 Matriks IFE (Internal Factor Evaluation)
Berikut ini dijabarkan matriks IFE yang dalam penyusunannya menggunakan
data-data hasil analisis lingkup internal.
Tabel 3.23 Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) PT. Mulia Knitting Factory
Strengths Bobot Peringkat Nilai
IFE IFE
S1 Merk produk yang sudah di kenal
masyarakat 0.12 3 0.37
S2 Bisnis yang terintegrasi dari hulu-hilir 0.04 3 0.11
S3 Memiliki produk yang sesuai dengan 0.13 3 0.39
167
kebutuhan pasar
S4 Jangkauan distribusi yang luas 0.09 3 0.27
Subtotal Strengths 0.38 1.130
Weaknesses
W1 Kurangnya kesadaran karyawan akan 2

kualitas 0.17 0.33
W2 Data produksi yang belum terintegrasi 2
dan belum akurat dalam WIP 0.11 0.22
W3 Pengendalian internal yang tidak sesuai 2
dengan prosedur 0.22 0.45
W4 Tingkat produksi belum mencukupi 2
permintaan pasar 0.12 0.25
Subtotal Weaknesses 0.62 1.246
TOTAL 1,00 2.376
3.6.7 Matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation)
Berikut ini dijabarkan matriks EFE yang dalam penyusunannya menggunakan
data-data hasil analisis lingkup Eksternal.

168
Tabel 3.24 Matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation) PT. Mulia Knitting Factory
Opportunities Bobot Peringkat Nilai
EFE EFE
O1 Subsidi 10 % dari pemerintah untuk
0.06 3 0.19
O2 Perkembangan teknologi 0.20 3 0.60
O3 Luasnya pangsa pasar yang belum
0.12 3 0.35
terjangkau
O4 Gaya hidup anak muda yang beralih
0.11 3 0.32
dari singlet
Subtotal Opportunities 0.49 1.457
Threats
T1 Pesaing lama yang lebih unggul 0.06 2 0.12

T2 Bahan baku yang masih tergantung
0.28 2 0.55
pada impor
T3 Persaingan industry yang ketat 0.06 2 0.12
T4 Masyarakat yang memilih harga
0.12 2 0.24
murah daripada kualitas
Subtotal Threats 0,51 1.028
TOTAL 1.00 2.485
3.6.8 Diagram SWOT
Nilai Total yang didapatkan dari tabel – tabel diatas yaitu : 2,376 (IFAS) dan
2,485 (EFAS) dipergunakan untuk mengetahui posisi relative PT. Mulia Knitting
Factory dibandingkan dengan perusahaan pesaing dan untuk menunjukkan bagaimana
strategi PT.Mulia Knitting Factory terhadap faktor – faktor eksternal dan internalnya.
Untuk mengetahui posisi relative PT. Mulia Knitting Factory dibandingkan perusahaan
pesaingnnya, maka disusunlah diagram SWOT.

169
- Sumbu X
= Total IFAS (Strength) - Total IFAS (Weakness)
= 1,130 – 1,246
= -0,116
- Sumbu Y
= Total EFAS (Oppourtunity) - Total EFAS (Threats)
= 1,457 – 1,028
= 0.399
170
Oppurtunity
Kuadran III Kuadran I
0,399
Weakness Strength
‐0,116
Kuadran IV Kuadran II
Threat
Gambar 3.15 Diagram SWOT
Dari hasil penentuan posisi strategis perusahaan, maka dapat ditentukan
matriks SWOT untuk memetakan strategi sesuai dengan kondisi perusahaan saat ini
dimana perusahaan berada pada Kuadran III dengan posisi WO (Weakness–
Oppourtunity). Dibawah ini merupakan gambar matriks SWOT PT. Mulia Knitting
Factory.
3.6. 9 Matriks SWOT
Faktor-faktor internal dan eksternal disusun untuk membuat matriks SWOT
yang akan menciptakan alternatif-alternatif strategi. Gambar matriks SWOT dapat
dilihat pada tabel 3.25.

171
Tabel 3.25 Matriks SWOT

S (Strength) : W (Weakness) :
1. Merk produk yang 1. Kurangnya kesadaran
Internal sudah di kenal karyawan akan kualitas
masyarakat 2. Data produksi yang
2. Bisnis yang belum terintegrasi dan
terintegrasi dari hulu- belum akurat dalam
hilir WIP
External 3. Memiliki produk yang 3. Pengendalian internal
sesuai dengan yang tidak sesuai
kebutuhan pasar dengan prosedur
4. Jangkauan distribusi 4. Tingkat produksi
yang luas belum mencukupi
permintaan pasar
O(Opportunities): Strategi – SO Weakness &
1. Subsidi 10 % dari 1. Pembukaan pabrik Opportunities (WO) :
pemerintah untuk baru 1. Perencanaan dan
restrukturisasi mesin (S2.O1) pengendalian produksi
2. Perkembangan 2. Komunikasi informasi (W4,O2,O3)
teknologi secara online dengan 2. Pengembangan sistem
3. Peluang pasar untuk para distributor informasi untuk data
masyarakat pedesaan (S3,O2) produksi yang lebih
4. Gaya hidup anak 3. Diversifikasi produk akurat (W2,O2)
muda yang beralih (S1,S2,O4) 3. Evaluasi terhadap
dari singlet 4. Jangkauan pasar prosedur (W3, O2)
hingga ke pedesaan 4. Modernisasi mesin
(S3,O3) produksi
(W1,W4,O1,O4)
T (Threats) : Strength & Threats (ST) : Weakness & Threats (WT)

1. Pesaing lama yang 1. Memiliki alternative 1. Memberdayakan
lebih unggul supplier (S1,T2) analisa trend dan pasar
2. Bahan baku yang 2. Perluasan bisnis (W2,T1)
masih tergantung secara horizontal 2. Memberikan training
pada impor (S2,T1) kepada para karyawan
3. Persaingan industry 3. Meningkatkan (W1,T1)
yang ketat promosi 3. Meningkatkan efisiensi
4. Masyarakat yang (S1,S3,T1,T3) biaya produksi(W2,T4)
memilih harga 4. Menjangkau
murah daripada konsumen menengah
kualitas ke bawah (S4,T3,T4)
172
Dari hasil pemetaan strategi berdasarkan diagram dan matrik SWOT diatas,
dapat dilihat bahwa perusahaan saat ini berada pada kuadran III yang artinya
menghilangkan kelemahan internal sehingga dapat lebih efektif dalam merebut peluang
pasar yang lebih baik. Dari empat strategi yang didapat, terdapat dua strategi yang
terkait dengan kegiatan perencanaan produksi untuk meningkatkan efisiensi dalam
proses produksi dan biaya produksi yaitu :
• Perencanaan dan pengendalian produksi
• Pengembangan sistem informasi untuk data produksi yang lebih akurat
Dari strategi yang didapatkan diatas, maka diharapkan dapat mencapai
sasaran atau tujuan perusahaan, antara lain:
• Meningkatkan efisiensi penggunaan bahan baku dalam proses produksi
• Meningkatkan pangsa pasar dengan memberikan produk berkualitas dengan
harga bersaing
• Menyediakan berbagai informasi yang real time untuk mendukung pengambilan
keputusan yang tepat.
Untuk mencapai sasaran ataupun tujuan dari perusahaan, maka dibutuhkan
suatu informasi yang didapatkan dari pengolahan data mengenai kegiatan
perencanaan produksi dan pengelolaan persediaan yang ada dalam perusahaan,
informasi yang dibutuhkan untuk mencapai sasaran atau tujuan dari perusahaan
antara lain :
• Informasi mengenai semua aktivitas dari perencanaan produksi, perencaan
kebutuhan bahan dan biaya produksi, permintaan bahan, dan pengeluaran bahan
173
• Informasi mengenai semua aktivitas yang berkenaan dengan pengelolaan
persediaan bahan digudang dari pengajuan permintaan pembelian dan
penerimaan bahan dari supplier.
Informasi–informasi yang dibutuhkan tersebut bisa berupa laporan–laporan
maupun dokumen–dokumen. Oleh karena itu dibutuhkan suatu sistem informasi
yang dapat menyediakan informasi–informasi yang dibutuhkan perusahaan
dalam mencapai sasaran maupun tujuan dari perusahaan
3.7 Analisis Kebutuhan Informasi
Tabel 3.26 dibawah ini menunjukkan hasil analisis kebutuhan informasi bagi
perusahaan.
174
Tabel 3.26 Analisis Kebutuhan Informasi PT Mulia Knitting Factory

Kebutuhan
Tujuan Masalah Solusi
Informasi
Meningkatkan Proses produksi berjalan tanpa adanya Merancang sistem yang menyediakan standar Plan Production
efisiensi dalam suatu standar yang dapat digunakan penggunaan bahan baku dan biaya produksi Input bahan baku
proses sebagai pengendalian produksi dan tidak Bill Of Materials
produksi dapat mengukur apakah tingkat produksi Permintaan Bahan
yang direncanakan sudah efisien dalam Permintaan
penggunaan bahan baku dan tenaga kerja Pembelian
Nota Pengeluaran
Bahan
Nota Penerimaan
Bahan
Meningkatkan Perhitungan harga pokok produksi kurang Mendaftarkan biaya yang dikeluarkan setiap Kategori Biaya
pangsa pasar tepat dalam mengkategorikan biaya produksi suatu produk dan mengkategorikan Input biaya – Bill of
dengan overhead pabrik dan pembebanan biaya biaya tersebut dalam biaya bahan baku, Materials
memberikan produksi yang tidak seharusnya tenaga kerja langsung atau biaya overhead Perhitungan Harga
produk mengakibatkan biaya produksi lebih pabrik Pokok Produksi
berkualitas tinggi daripada sebenarnya
dengan harga
bersaing
175
Menyediakan Kurangnya informasi dalam pengambilan Sebaiknya mengadakan perhitungan- Perhitungan Safety
berbagai keputusan yang berkaitan dengan perhitungan dan laporan yang berguna untuk Stock
informasi yang produksi, baik dalam pengadaan bahan mendukung pengambilan keputusan Perhitungan
real time untuk baku dan biaya produksi manajemen sehingga menjaga kelangsungan Reorder Point
mendukung proses produksi berjalan lancar Laporan Biaya
pengambilan Produksi
keputusan
yang tepat.

Bab 3 Analisis Sistem Informasi Akuntansi Siklus Konversi Pt. Mulia Knitting Factory (Studi Kasus Perencanaan Produksi) Yang Berjalan

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Bab 3 Analisis Sistem Informasi Akuntansi Siklus Konversi Pt. Mulia Knitting Factory (Studi Kasus Perencanaan Produksi) Yang Berjalan

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

88

ANALISIS SISTEM INFORMASI AKUNTANSI SIKLUS KONVERSI

PT. MULIA KNITTING FACTORY

(STUDI KASUS PERENCANAAN PRODUKSI ) YANG BERJALAN

3.1. Gambaran Umum

3.1.1 Sejarah Singkat Perusahaan

Sejarah awal berdirinya PT. Mulia Knitting Factory adalah merupakan

No.3A5/118/22 pada tanggal 28 Desember 1955. Kemudian diberitakan dalam Berita

Notaris Henk Limanov No 16 Tanggal 11 Januari 1984.

PT Mulia Knitting Factory pada awalnya didirikan pada tanggal 30 September

perluasan bangunan terus menerus.

PT Mulia Knitting Factory merupakan sebuah perusahaan keluarga yang

tetapi sejalan dengan perkembangannya, perusahaan dalam proses produksinya

menjangkau tingkat terintegrasi mulai dari proses perajutan (knitting), pemutihan

(bleaching), pencelupan dan penyempurnaan (finishing) hingga finishing di pakaian jadi

mengembangkan bisnis perusahaan. Saat ini Bapak Henry S Supangkat menjabat

membantu bidang keuangan finansial dan juga merancang infrastruktur teknologi

Pada tahun 1979, perusahaan mendapat bantuan modal untuk mengadakan

memberikan hasil yang tidak mengecewakan serta memberikan gambaran

Pada tahun 1977-1998, PT Mulia Knitting Factory mengalami kesulitan

Hongkong dan Taiwan.

Pada awal mulanya perusahaan hanya memperkerjakan 183 orang karyawan

3.1.2 Perkembangan Perusahaan

mengembangkan usaha, maka perusahaan mulai melebarkan ruang lingkup produksinya

pencelupan (dyeing), dan garmen. Kemudian perusahaan semakin berkembang dengan

melakukan ekspansi bisnis dengan membangun proses manufaktur tekstil terpadu.

terbesar di tanah air dengan menguasai pasar sekitar 35 %.

PT Mulia Knitting Factory mempunyai suatu misi yaitu untuk menyediakan

produk-produk dengan kualitas terbaik kepada pelangggannya. PT Mulia Knitting

3.1.3 Misi Perusahaan

“Menyediakan produk berkualitas kepada konsumen”

3.1.4. Distributor Utama PT Mulia Knitting Factory

Dibawah ini merupakan distributor-distributor area utama dari PT Mulia Knitting

disertai dengan wilayah-wilayah yang dibawahinya.

‐ PT Trans Nusantara Sejati

Kalimantan Barat, Jabotabek

‐ PT Mulia Harapan Sentosa

Jawa Timur, Bali, Lombok, Kalimantan kecuali Kalimantan Barat, Papua,

‐ PT Mulia Prima Sentosa

Sumatera Utara (Padang, Pekanbaru, Batam), Aceh

‐ PT Mulia Megah Sentosa

Sumatera Selatan (Bengkulu, Palembang, Lampung)

3.1.5. Struktur Organisasi

PT Mulia Knitting Factory merupakan Perseroan Terbatas, karena kepemilikan

sahamnya hanya diperuntukan bagi orang-orang dekat (keluarga) pendiri perusahaan

fungsional atau departemen yang masing-masing dipimpin oleh seorang manajer.

MANAJER MANAJER MANAJER MANAJER

BAGIAN BAGIAN BAGIAN

BAGIAN BAGIAN GUDANG

Gambar 3.1 Struktur Organisasi PT Mulia Knitting Factory

Berikut adalah tugas dan wewenang masing-masing bagian dalam struktur

organisasi yaitu sebagai berikut :

Merupakan pemegang kekuasaan tertinggi dijabat oleh Dewan Komisaris akan

memiliki kekuasaan untuk mengangkat dan memberhentikan direksi serta

mengawasi direksi dalam mengelola perusahaan

2. Direksi (Direktur Utama)

Merupakan bagian yang melakukan perumusan kebijakan-kebijakan dan

rencana-rencana usaha (strategis) yang akan diambil perusahaan. Selain itu

direksi juga berwenang untuk menjalankan roda perusahaan, memutuskan

persoalan penting dan mengawasi bagian-bagian dalam perusahaan. Dalam

menjalankan seluruh tugasnya sehari-hari, Direktur Utama dibantu oleh seorang

sekretaris, yang bertugas untuk membantu dalam mengawasi bagian-bagian yang

berada dibawah tanggung jawabnya.