PLTU

PROJECT ASSIGNMENT (PA)
EXECUTIVE EDUCATION (EE) II

BATCH 5 TAHUN 2018
STRATEGI PERENCANAAN DAN PENYELESAIAN

PERMASALAHAN PROGRAM LISTRIK DESA PADA PT.
PLN (PERSERO) UNIT INDUK WILAYAH MALUKU DAN
MALUKU UTARA
Disusun oleh :
Nama : Heri Wibowo

NIP : 6893175 Z
Jabatan : PLT Senior Manager Perencanaan
Unit : Unit Induk Wilayah Maluku dan
Maluku Utara
www.pln.co.id
DAFTAR ISI
DAFTAR ISI ................................................................................................................................................. i
DAFTAR GAMBAR .................................................................................................................................. iii
DAFTAR LAMPIRAN ............................................................................................................................... vi
LEMBAR PENGESAHAN....................................................................................................................... vii
LEMBAR PERSETUJUAN .................................................................................................................... viii
EXECUTIVE SUMMARY.......................................................................................................................... ix
KATA PENGANTAR ................................................................................................................................. x
BAB I ............................................................................................................................................................1
PENDAHULUAN ........................................................................................................................................1
1.1 Latar Belakang................................................................................................................................1
1.2 Permasalahan .................................................................................................................................5
1.3 Isu Strategis ....................................................................................................................................7
BAB II ...........................................................................................................................................................8
KONSEP DAN KERANGKA PIKIR ........................................................................................................8
2.1 Kajian Konsep ...........................................................................................................................8
2.1.1 Strategic Management ........................................................................................................8
2.1.2 Business Model Canvas .....................................................................................................9
2.1.3 Stakeholder Mapping.........................................................................................................10
2.1.4 Proses Bisnis.......................................................................................................................13
2.1.5 Root Cause Problem Solving (RCPS) ...........................................................................14
2.1.6 TOWS .....................................................................................................................................16
2.1.7 Teori Pertumbuhan Ekonomi Pedesaan .......................................................................17
2.1.8 Teori Manajemen Proyek ..................................................................................................20
2.1.9 Teori Stakeholder ...............................................................................................................27
2.1.10 Promosi .................................................................................................................................29
2.1.11 Minat Beli Konsumen ........................................................................................................33
2.2 Kerangka Berpikir...................................................................................................................35
BAB III ........................................................................................................................................................37
ANALISA MASALAH ..............................................................................................................................37
www.pln.co.id
3.1 Pemilihan Metode ...................................................................................................................37
3.1.1 Analisa Root Cause Problem Solving (RCPS) ............................................................37
3.1.2 Business Model Canvas ...................................................................................................45
3.1.3 Stakeholder Mapping.........................................................................................................46
3.1.4 Analisa TOWS......................................................................................................................49
3.1.5 Matriks Prioritas..................................................................................................................53
BAB IV .......................................................................................................................................................57
PROGRAM TEROBOSAN (BREAKTROUGH) ..................................................................................57
4.1 Deskripsi Program Terobosan ............................................................................................57
4.2 Tujuan Program Terobosan .................................................................................................63
4.3 Rencana Implementasi..........................................................................................................64
4.4 Persiapan dan Inisiasi ...........................................................................................................66
4.5 Realisasi Rencana ..................................................................................................................72
4.6 Leadership Code.....................................................................................................................88
4.7 Hasil dan Dampak...................................................................................................................88
BAB V ........................................................................................................................................................90
5.1 Kesimpulan ..............................................................................................................................93
5.2 Rekomendasi ...........................................................................................................................93
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................................................................94
LAMPIRAN ........................................................................................................................................... - 95 -
ii
www.pln.co.id
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1. 1 Peta Geografis Wilayah Kerja PLN UIW Maluku dan Maluku Utara ....................... 1
Gambar 1. 2 Road Map Maluku Terang 2020 ............................................................................. 3
Gambar 1. 3 Road Map Maluku Terang Percepatan ................................................................... 4
Gambar 1. 4 Progres Percepatan Desa Berlistrik ....................................................................... 4
Gambar 1. 5 Isu Strategis ........................................................................................................... 7
Gambar 2. 1 Proses Manajemen Strategi ................................................................................... 8
Gambar 2. 2 Business Model Canvas ....................................................................................... 10
Gambar 2. 3 Stakeholder Mapping ........................................................................................... 13
Gambar 2. 4 Root Cause Problem Solving (RCPS) .................................................................. 16
Gambar 2. 5 Matriks TOWS...................................................................................................... 17
Gambar 2. 6 Konsep Project Management ............................................................................... 20
Gambar 2. 7 Konsep Parameter Keberhasilan Proyek .............................................................. 21
Gambar 2. 8 Manajemen Pengendalian (Controling) Proyek .................................................... 23
Gambar 2. 9 Kerangka Pikir...................................................................................................... 36
Gambar 3. 1 Logical thinking framework strategic management ............................................... 37
Gambar 3. 2 RCPS 1 – Proyek LisDes Belum Optimal ............................................................. 39
Gambar 3. 3 Framework Perencanaan ..................................................................................... 40
Gambar 3. 4 RCPS 2 – Proyek Lisdes Belum Tepat Waktu ...................................................... 42
Gambar 3. 5 RE dan Rasio Desa Terang ................................................................................ 44
Gambar 3. 6 Business Model Canvas ...................................................................................... 46
Gambar 3. 7 Stakeholder Mapping ........................................................................................... 48
Gambar 3. 8 Matriks Stakeholder ............................................................................................ 49
Gambar 3. 9 Grafik Penilaian TOWS ........................................................................................ 53
Gambar 3. 10 Matriks Prioritas ................................................................................................. 55
Gambar 4. 1 Strategi P3O dalam Percepatan Proyek LisDes ................................................... 58
Gambar 4. 2 Alur proses penyusunan metode Tuan Simolisa .................................................. 59
Gambar 4. 3 Overview Metode Tuan Simolisa .......................................................................... 59
Gambar 4. 4 Sampling PLTD pada Lokasi LisDes (Sebelum Penerapan Metode Tuan Simolisa)
................................................................................................................................................. 60
Gambar 4. 5 Sampling PLTD pada Lokasi LisDes (Setelah Penerapan Metode Tuan Simolisa)
................................................................................................................................................. 60
Gambar 4. 6 Alur Penyelesaian Permasalahan KSO ................................................................ 61
Gambar 4. 7 Alur Kerja Program Termallu ................................................................................ 63
Gambar 4. 8 Surat Permintaan Data LisDes ............................................................................. 67
Gambar 4. 9 SK GM Tim Teknis Penyelesaian Proyek KSO LisDes......................................... 68
Gambar 4. 10 Lampiran 1 SK GM Tim Teknis Penyelesaian Proyek KSO LisDes .................... 69
Gambar 4. 11 SK GM Tim Percepatan Termallu ....................................................................... 70
Gambar 4. 12 Lampiran 1 SK GM Percepatan Termallu ........................................................... 71
Gambar 4. 13 Progres Pekerjaan Tuan Simolisa ...................................................................... 72
iii
www.pln.co.id
Gambar 4. 14 Cuplikan Notulen Pengadaan SPD Tersebar 2018............................................. 72
Gambar 4. 15 Nota Dinas Terkait dengan Penyampaian Risalah Pengadaan SPD Tersebar
2018 ......................................................................................................................................... 73
Gambar 4. 16 Nota Dinas KaDiv ENJ dalam Menyempaikan Risalah Rapat Untuk Mempertajam
Perhitungan .............................................................................................................................. 74
Gambar 4. 17 Surat Penyampaian Hasil Perhitungan Metode Tuan Simolisa Kepada DirReg MP
................................................................................................................................................. 75
Gambar 4. 18 Surat Permohonan Review Produk Hukum Metode Tuan Simolisa .................... 76
Gambar 4. 19 Permohonan Bantuan Penyediaan Jaringan oleh Bupati MDB ........................... 77
Gambar 4. 20 Permohonan Survey Lokasi Pembangunan PLTD Oleh PemDa MDB ............... 78
Gambar 4. 21 Surat Penunjukan Penyelesaian Permasalahan KSO ....................................... 79
Gambar 4. 22 Pemberitahuan Pengalihan Tanggung Jawab Pembangunan Proyek LisDes .... 80
Gambar 4. 23 Surat Permohonan Kesediaan Melanjutkan Pembangunan Pembangkit ............ 82
Gambar 4. 24 Dokumentasi Termallu 1 .................................................................................... 82
Gambar 4. 27 Surat Kesepakatan Bersama Subsidi Pada Wilayah Kerja UP3 Sofifi - 1 ........... 84
Gambar 4. 28 Surat Kesepakatan Bersama Subsidi Pada Wilayah Kerja UP3 Sofifi - 1 ........... 85
Gambar 4. 29 Dokumentasi Sosialisasi Penggunaan energi Listrik Pada PLTD Tonujaya 1 ..... 86
Gambar 4. 32 Leadership Code ................................................................................................ 88
Gambar 4. 33 Grafik Perbedaan Kapasitas, Biaya, dan Jumlah SPD ....................................... 89
Gambar 4. 34 Proyeksi Penjualan Tenaga Listrik ..................................................................... 90
Gambar 4. 35 Rasio Desa Terang VS Rasio Desa Berlistrik dan Rasio Elektrifikasi Sebelum
Breakrtrough ............................................................................................................................ 91
Gambar 4. 36 Rasio Desa Terang VS Rasio Desa Berlistrik dan Rasio Elektrifikasi Setelah
Breakrtrough ............................................................................................................................. 91
iv
www.pln.co.id
DAFTAR TABEL
Tabel 1. 1 Data Pengusahaan Terkait LisDes Per Agustus 2018 ............................................... 2

Tabel 1. 2 Rasio Elektrifikasi dan Rasio Desa Terang UIW MMU tahun 2018............................. 6
Tabel 1. 3 Daftar Proyek KSO yang Bermasalah ........................................................................ 6
Tabel 1. 4 Rasio Desa Berlistrik Tahun Anggaran 2016 – 2018 .................................................. 6
Tabel 1. 5 Usulan Pengadaan SPD untuk Lokasi LisDes Tersebar 2017-2018 ........................... 7
Tabel 3. 1 Rangkuman Permasalahan ...................................................................................... 38
Tabel 3. 2 Pengaruh Pembebanan Terhadap Efisiensi ............................................................. 41
Tabel 3. 3 Biaya Penyambunangan PLN Per TW IV 2018 ........................................................ 45
Tabel 3. 4 Penilaian Stakeholder Mapping ................................................................................ 47
Tabel 3. 5 TOWS Matriks.......................................................................................................... 50
Tabel 3. 6 Strategi Pada Matrix TOWS ..................................................................................... 51
Tabel 3. 7 Penilaian TOWS ...................................................................................................... 52
Tabel 3. 8 Penilaian Matriks Prioritas ........................................................................................ 54
Tabel 4. 1 Kondisi Eksisting Desa Berlistrik MMU TA 2016 s.d. 2018 ....................................... 62
Tabel 4. 2 Workplan dan RASCI Program Terobosan .............................................................. 65
Tabel 4. 3 Status Kepemilikan Aset dan Pengembang ............................................................. 79
Tabel 4. 4 Selisih Biaya Investasi SPD ..................................................................................... 88
Tabel 4. 5 Proyek Lisdes yang Bermasalah .............................................................................. 89
Tabel 4. 6 Asumsi Penjualan LisDes ........................................................................................ 89
Tabel 4. 7 RE dan Desa Terang Sebelum implementasi Program ............................................ 90
Tabel 4. 8 RE dan Desa Terang Setelah implementasi Program ............................................. 90
Tabel 4. 9 Rangkuman Isu Strategis, hingga Hasil dan Dampak............................................... 92
www.pln.co.id
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1 Tabel Daftar Desa Tahun Anggaran 2016 - 2018 .............................................- 95 -

Lampiran 2 Tayangan 1 .......................................................................................................- 96 -
Lampiran 10 Tayangan 9 ...................................................................................................- 100 -
Lampiran 11 Tayangan 10 .................................................................................................- 100 -
Lampiran 30 Nota Dinas Direktur Perencanaan Korporat dan Penyampaian Data Teknis SPD
UIW MMU ...........................................................................................................................- 110 -
vi
www.pln.co.id
LEMBAR PENGESAHAN
LAPORAN PROJECT ASSIGMENT
EXECUTIVE EDUCATION (EE) II BATCH 5 TAHUN 2018
Nama : HERI WIBOWO

NIP : 6893175 Z
Jabatan : SENIOR MANAGER PERENCANAAN
Judul : STRATEGI PERENCANAAN DAN PENYELESAIAN
PERMASALAHAN PROGRAM LISTRIK DESA PADA PT.
PLN (PERSERO) UNIT INDUK WILAYAH MALUKU DAN
MALUKU UTARA
Mengesahkan,
Mentor Mentee
DJOKO DWIJATNO HERI WIBOWO
Mengetahui
General Manager
DJOKO DWIJATNO
vii
www.pln.co.id
LEMBAR PERSETUJUAN
LAPORAN REVISI PROJECT ASSIGNMENT
EXECUTIVE EDUCATION (EE) II BATCH 5 TAHUN 2018
NIP : 6893175Z
Nama : Heri Wibowo
Jabatan : PLT. Senior Manager Perencanaan
Judul PA : Strategi Perencanaan dan Penyelesaian Permasalahan Program
Listrik Desa pada PT. PLN (Persero) Unit Induk Wilayah Maluku dan
Maluku Utara
Tanggal Persetujuan: 7 Desember 2018
Sehubungan dengan telah selesainya perbaikan Hasil Uji PA sesuai dengan Berita Acara
(BA) Uji PA EE II Batch 5 Tahun 2018 periode Uji 03 – 04 Desember 2018, dengan ini
menyatakan bahwa hasil perbaikan sudah diselesaikan dengan benar.
NO CATATAN UJI PA HALAMAN
1 Sesudah Kajian Konsep perlu dibuat Skema Kerangka Pikir ⟶ 99

Ada di slide no.15 pindah ke slide sesudah no. 6
2 Mulai slide no. 7 s/d no. 14 adalah Analisa masalah judul slidenya 100-104
⟶ Analisa
Analisa RCPS dan TOWS hasil program terobosan terpilih harus
3 syncron ⟶ TOWS tidak perlu buat dalam satu slide Program 102-103
Terobosan terpilih apa saja ?
Program terobosan dipilih tidak hanya dengan matriks prioritas,
namun kriteria untuk hasil yang optimal, gunakan Misalnya :
4  Produktifitas 55-56
 Kebutuhan Daerah (menghidupkan Ekonomi)
 Kemudahan OEM sustain
 Potensi Lokal (mandiri)
5 Judul PA, tidak Perlu kata Optimalisasi dan Percepatan i
Demikian Lembar Persetujuan ini dibuat untuk dapat digunakan sebagaimana mestinya.
Ambon, 7 Desember 2018

Menyetujui,
Mentor Mentee,
Djoko Dwijatno Heri Wibowo
viii
www.pln.co.id
EXECUTIVE SUMMARY
Peranan PLN Unit Induk Wilayah Maluku dan Maluku Utara (PLN UIW MMU) dalam
merencanakan, mengeksekusi, mengevaluasi, dan melakukan langkah perbaikan serta
keterlibatan stakeholder, merupakan faktor kunci dalam kesuksesan pembangunan infrastruktur
ketenagalistrikkan dan peningkatan Rasio Elektrifikasi di Provinsi Maluku dan Maluku Utara.
Dengan Kerja Sama Operasi yang dilaksanakan antara Pemerintah Daerah dan PLN
dalam Kerja Sama Operasi Proyek Pembangunan Listrik Desa diharapkan dapat mempercepat
proses pembangunan infrastruktur ketenagalistikan. Tetapi terdapat hal-hal yang perlu
diselesaikan dan diantisipasi oleh PLN jika kerjasama ini tidak berjalan dengan semestinya.
Sehingga PLN segera dapat mengambil alih proyek tersebut untuk diselesaikan.
Pasca tahapan pembangunan infrastruktur ketenagalistrikan (pembangunan jaringan dan

pembangkit), masih terdapat kendala yang dihadapi oleh PLN UIW MMU dalam meningkatkan
Rasio Elektrifikasi. Kemampuan (ekonomi) calon pelanggan yang ingin menikmati Listrik dari PLN
UIW MMU masih cukup rendah, sehingga sebagian besar pelanggan tidak mampu untuk
membayar biaya pasang baru dan biaya instalasi yang dipersyaratkan. Hal ini perlu diselesaikan
antara stakeholder (Pemda) dengan PLN. Pemda dapat memberikan bantuan membayarkan
biaya penyambungan dengan anggaran desa dan PLN dengan kegiatan Coporate Social
Responbility (CSR) dapat memberikan bantuan biaya penyambungan gratis kepada calon
pelanggan atau dengan memberikan discount pembayaran biaya penyambungan. Secara umum,
semua kegiatan baik pemasaran maupun penyampaian informasi harus disosialisasikan dengan
baik kepada stakeholder yang dituju. Sehingga Pembangunan Kelistrikan dapat memberikan
manfaat bagi pelanggan terutama di daerah 3 T (Tertinggal , Terdepan, dan Terluar). Dengan
motto PLN “ Listrik Untuk Kehidupan Lebih Baik “ akan benar benar dirasakan oleh masyarakat
di Indonesia.
Keyword : Infrastruktur Ketenagalistrikan. Rasio Elektrifikasi, Stakeholder, Terang
ix
www.pln.co.id
KATA PENGANTAR
Pertama-tama, puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT karena berkah, rahmat,
dan karunia-Nya yang diberikan sehingga tugas project assigment ini dapat dilaksanakan dengan
baik dan tepat waktu.
Sebagai salah satu persyaratan dalam Program Pembelajaran EE II adalah menyelesaikan

Project Assignment (PA) dan melaporkannya dalam suatu uji sidang. Maka dari itu penulis
membuat Laporan Project Assignment dengan judul “STRATEGI PERENCANAAN DAN
PENYELESAIAN MASALAH PROGRAM LISTRIK DESA PADA PT.PLN (PERSERO) UNIT
INDUK WILAYAH MALUKU DAN MALUKU UTARA”.
Penulis mengucapkan banyak terima kasih dan memberikan penghargaan yang setinggi-
tingginya kepada semua pihak yang telah turut membantu baik secara langsung maupun tidak
langsung sehingga Laporan Project Assignment ini bisa diselesaikan, terlebih khusus kepada:
1. Bapak Doddy B. P. EVP RKO sebagai pembimbing 1 yang memberikan masukan serta
bimbingannya dalam pembuatan laporan Project Assignment ini.
2. Bapak Adi Priyanto EVP Sis sebagai pembimbing 2 yang memberikan masukan serta
bimbingannya dalam pembuatan laporan Project Assignment ini.
3. Bapak Djoko Dwijatno, General Manager Unit Induk Wilayah Maluku dan Maluku Utara
sebagai mentor yang telah banyak memberikan dukungannya serta masukan yang
berharga
4. Semua pegawai PT. PLN (Persero) Unit Induk Wilayah Maluku dan Maluku Utara dan
lebih khusus Bidang Perencanaan yang sudah banyak terlibat untuk mendukung dan
membantu penyelesaian Laporan Project Assignment ini.
Kami mengharapkan Laporan Project Assignment ini dapat menjadi masukan bagi para
pegambil keputusan di unit-unit PLN. Sehingga akan memberikan kontribusi yang besar bagi
perusahaan dalam melakukan efisiensi dan mendukung penyelesaian proyek.
Penulis menyadari sepenuhnya bahwa tulisan maupun isi Laporan Project Assignment ini
masih ada kekurangan dan belum sempurna, untuk itu penulis akan dengan senang hati untuk
menerima kritikan dan masukan yang bertujuan untuk penyempurnaan dari tulisan ini.
Mudah mudahan penulisan Project Assigment ini dapat menambah perbendaharaan

alternatif solusi jangka panjang dalam menyelesaiakan permasalahan – permasalahan PT PLN
(Persero).
Ambon, November 2018

x Penulis
www.pln.co.id
(This Page Left Blank)
xi
www.pln.co.id
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Wilayah Maluku dan Maluku Utara memiliki 1.735 pulau, tersebar dari utara
kepulauan Halmahera sampai ke tenggara Indonesia, melingkupi kawasan seluas
Strategi untuk melayani pertumbuhan kebutuhan Tenaga Listrik yang tertuang

dalam melalui Keputusan Mentri ESDM RI No 1567.K/21/MEM/2018-RUPTL 2018 –
2027 , menyebutkan PLN Berkewajiban menyediakan tenaga Listrik dalam jumlah yang
cukup kepada masyarakat secara terus menerus, baik dalam jangka pendek maupun
jangka panjang. Wilayah kerja PLN Unit Induk Wilayah Maluku dan Maluku Utara
meliputi Propinsi Maluku yang beribukota di Ambon dan Propinsi Maluku Utara
beribukota di Sofifi di pulau Halmahera . Total luas wilayah kerja 882.732 km2 dengan
rincian luas daratan 87.463 km2 dan luas lautan 765.272 km2 . Jumlah pulau yang
terdapat di wilayah kerja PLN UIW Maluku dan dan Maluku Utara sebanyak 1.735 pulau
dengan rincian Pulau yang berpenghuni sebanyak 196 pulau dan pulau yang tidak
berpenghuni sebanyak 1.539 pulau
Gambar 1. 1 Peta Geografis Wilayah Kerja PLN UIW Maluku dan Maluku Utara
www.pln.co.id
Jumlah Rumah Tangga yang terdapat di wilayah kerja PLN UIW Maluku dan
Maluku Utara sebanyak 615.417 dengan rincian propinsi Maluku 363.479 rumah tangga
dan di Propinsi Maluku Utara
sebanyak 251.938 rumah tangga. Jumlah Pelanggan Listrik di wilayah kerja UIW
Maluku dan Maluku Utara sebanyak 537.229 pelanggan .
Tabel 1. 1 Data Pengusahaan Terkait LisDes Per Agustus 2018
URAIAN MALUKU MALUT TOTAL

Luas Total ( KM2 ) 712,480 140,255 852,735
Luas Daratan ( KM2 ) 54,185 33,278 87,463
Luas Lautan ( KM2 ) 658,295 106,977 765,272
JUMLAH PULAU 1,340 395 1,735
A. Berpenghuni 120 76 196
- Berlistrik PLN 39 23 62
- Praelektrfikasi ( Non PLN + Swasta ) 81 53 134
- % Pulau Berlistrik PLN 32.50 30.26 31.63
B. Tidak Berpenghuni 1,220 319 1,539
JUMLAH PENDUDUK 1,843,000 1,165,308 3,008,308
Kabupaten / Kota 11 10 21
Kecamatan 118 115 233
- Berlistrik PLN 90 91 181
- % Kec Berlistrik PLN 76.30 79.10 77.68
DESA 1,241 1,202 2,443
- Berlistrik PLN 851 924 1,775
- Belum Berlistrik/Podes 3 - 3
- % Desa Berlistrik PLN 68.57 76.87 72.66
JUMLAH RUMAH TANGGA 367,488 255,142 622,630
- Pelanggan PLN 302,029 213,605 515,634
- Non Pelanggan PLN 22,081 35,100 57,181
R Elektrifkasi ( % ) : 31 Agustus 2018 82.19 83.72 82.82
Jumlah Desa yang akan dilistriki oleh PLN sampai dengan tahun 2020 sebanyak
2.443 Desa , sampai dengan bulan September 2018 jumlah desa yang sudah
diselesaikan sebanyak 1.747 Desa. Dengan adanya program percepatan desa berlistrik
diharapkan akan diselesaikan di akhir tahun 2019 sebanyak 696 Desa yang berada di
www.pln.co.id
wilayah kerja PLN UIW Maluku dan Maluku Utara sudah dapat diselesaikan .
Gambar 1. 2 Road Map Maluku Terang 2020
Pembangunan listrik pedesaan merupakan salah satu Program Strategis

Pemerintah untuk meningkatkan Rasio Elektrifikasi (RE) dan Rasio Desa Berlistrik.
Khusus, untuk penyusunan Roadmap Maluku terang mengacu pada data Potensi Desa
(PODES) yang diterima dari Direktorat Jenderal Ketenagalistrikan (DJK) dan bersumber
dari Badan Pusat Statistik (BPS). Pada saat meresmikan PLTMG di Nabire pada tanggal
20 Desember 2017 , Presiden RI Bapak Joko Widodo , sudah menginstruksikan untuk
percepatan Desa berlistrik tahun 2018 dan hal ini termasuk yang ada di wilayah PLN
UIW Maluku dan Maluku Utara .
www.pln.co.id
Gambar 1. 3 Road Map Maluku Terang Percepatan
Gambar 1. 4 Progres Percepatan Desa Berlistrik
www.pln.co.id
Pengembangan Listrik Pedesaan didalam RUPTL 2018 – 2027 disebutkan
pembangunan listrik pedesaan merupakan Program Pemerintah untuk melistriki
masyarakat perdesaan yang pendanaannya mulai tahun 2016 diperoleh dari
Penyertaan Modal Negara ( PMN ) dan APLN . Pengembangan ini diutamakan pada
provinsi dengan rasio elektrifikasi yang masih rendah. Daerah di wilayah PLN UIW yang
masih sebagian terisolasi dimana pemanfaatan EBT masih belum terwujud,
dimungkinkan adanya pembangkit berbahan bakar minyak. PLN Regional Maluku dan
Papua menetapkan issue strategis didalam pengembangan Listrik Pedesaan dan hal ini
disampaikan pada saat rapat Koordinasi regional Maluku dan Papua di Sorong yaitu:
1. Percepatan Listrik Desa

2. Penambahan Jam Nyala
3. Penambahan N-2 Pembangkit
4. Keandalan Sistem dan Pelayanan.
1.2 Permasalahan
Sesuai dengan Keputusan Menteri Energi Sumber Daya Mineral Republik

Indonesia No.1567.K/21/MEM/2018 tentang Pengesahan Rencana Usaha Penyediaan
Tenaga Listrik PT. PLN ( Persero) tahun 2018 – 2027 , disebutkan dalam Bab 2.5
Strategi Elektrfikasi Desa yang belum berlistrik, bahwa Pemerintah dan PLN berupaya
untuk mencapai rasio Desa berlistrik 100 % pada tahun 2018 . Pembangunan Desa
berlistrik juga dilaksanakan oleh PEMDA yang berkoordinasi dengan PLN dalam bentuk
Kerja Sama Operasi ( KSO ) dimana PEMDA menyediakan Powerhouse dan SPD
sedangkan PLN menyediakan Jaringan Tegangan Menengah dan Jaringan Tegangan
Rendah.
Dalam pelaksanaan meningkatkan Rasio ElektrIfikasi , Rasio Desa Berlistrik dan

Optimalisasi Biaya Operasi di PLN UIW Maluku dan Maluku Utara kendala yang
dihadapi PT PLN UIW Maluku dan Maluku Utara misalkan :
1. Lambatnya Peningkatan Rasio Elektrifikasi di desa berlistrik , disini dimaksudkan

Jaringan dan pembangkit yang dibangun sudah siap dioperasikan.Hal ini disebabkan
dengan kemampuan membayar BP dan biaya instalasi calon pelanggan untuk
melakukan Pemasangan Baru sangat kecil ; Belum dilakukan sosialisasi dengan calon
pelanggan di desa tersebut dan belum ada peran serta Pemda meningkatkan Rasio
Elektrifikasi.
www.pln.co.id
Tabel 1. 2 Rasio Elektrifikasi dan Rasio Desa Terang UIW MMU tahun 2018
2. Lambatnya Rasio Desa berlistrik , hal dapat disebabkan tidak selesainya pekerjaan
yang dilaksanakan oleh PEMDA , saat ini ada 7 Lokasi KSO yang kondisinya sudah
tidak kegiatan lagi dari PEMDA. Pada tahapan pengoperasian bersama
(pengoperasian KSO), UIW MMU belum merujuk kepada Peraturan Presiden RI No
14 tahun 2017.
Tabel 1. 3 Daftar Proyek KSO yang Bermasalah
STATUS PENGEMBANG
TAHUN
KEPEMILIKAN ASET (SEBELUM)
NO LOKASI KAPASITAS ANGGARAN
PEMDA LAHAN KIT JAR KIT JAR
1 Pulau Damer 2 x 250 kW 2016 PEMDA PEMDA PLN PEMDA PLN
2 Pulau Sermatang 2 x 250 kW 2016 PEMDA PEMDA PLN PEMDA PLN
3 Pulau Marsela 2 x 250 kW 2016 PEMDA PEMDA PLN PEMDA PLN
4 Pulau Wetang 2 x 250 kW 2016 PEMDA PEMDA PLN PEMDA PLN
5 Pulau Lakir 2 x 250 kW 2016 PEMDA PEMDA PLN PEMDA PLN
6 Pulau Romang 2 x 250 kW 2016 PEMDA PEMDA PLN PEMDA PLN
7 Pulau Ruang 2 x 250 kW 2016 PEMDA PEMDA PLN PEMDA PLN
8 PLTD Arwala 2017 PEMDA PEMDA PLN PEMDA PLN
9 PLTD Ilmamau 2017 PEMDA PEMDA PLN PEMDA PLN
Tabel 1. 4 Rasio Desa Berlistrik Tahun Anggaran 2016 – 2018
3. Optimalisasi Biaya Investasi dan Operasi tidak tercapai , hal dapat disebabkan ketidak
ketersediaan pembangkit yang sesuai dengan kebutuhan dipasaran dan penggunaan
metoda perencanaan kriteria N-2 akan menambah oversuplay di lokasi Desa tersebut
( RUPTL 2018 – 2027 : Kriteria Perencanaan Pembangkit di Sistem Kecil Tidak
Interkoneksi \ Isolated )
www.pln.co.id
Tabel 1. 5 Usulan Pengadaan SPD untuk Lokasi LisDes Tersebar 2017-2018
1.3 Isu Strategis
UIW MMU saat ini sedang menduduki peringkat ke-3 rasio elektrifikasi terendah dari
seluruh Unit Induk di Indonesia. Terlebih lagi intruksi presiden untuk mempercepat
program LisDes menjadi 100% pada tahun 2020, ditambahlagi dengan tidak sesuainya
kebutuhan daya yang terpasang pada proyek-proyek lisdes yang telah berjalan, maka isu
strategis yang dihadapi adalah “Percepatan Proyek LisDes dengan perencanaan optimal,
tepat waktu, dan tepat guna”
Gambar 1. 5 Isu Strategis
www.pln.co.id
BAB II
KONSEP DAN KERANGKA PIKIR
2.1 Kajian Konsep
Konsep yang digunakan untuk Optimalisasi Anggaran Operasi Pembangkitan dan

Peningkatan Kompetensi SDM adalah konsep pemeliharaan, konsep anggaran, konsep
Tarakalor/SFC, Konsep EAF, dan Konsep Daya Mampu.
2.1.1 Strategic Management
Ketchen (2009) mendefinisikan manajemen strategis sebagai analisis, keputusan, dan

aksi yang dilakukan perusahaan untuk menciptakan dan mempertahankan keunggulan
kompetitif. Definisi ini menggambarkan dua elemen utama manajemen strategis. Pertama,
manajemen strategis dalam sebuah perusahaan berkaitan dengan proses yang berjalan
(ongoing processes): analisis, keputusan, dan tindakan. Manajemen strategis berkaitan
dengan bagaimana manajemen menganalisis sasaran strategis (visi, misi, tujuan) serta
kondisi internal dan eksternal yang dihadapi perusahaan. Selanjutnya, perusahaan harus
menciptakan keputusan strategis. Keputusan ini harus mampu menjawab dua pertanyaan
utama:
(1) industri apa yang digeluti perusahaan
(2) bagaimana perusahaan harus bersaing di industri tersebut.
Terakhir, tindakan diambil untuk menjalankan keputusan tersebut. Tindakan yang perlu
dilakukan akan mendorong manajer untuk mengalokasikan sumber daya dan merancang
organisasi untuk mengubah rencana menjadi kenyataan.
Gambar 2. 1 Proses Manajemen Strategi
Elemen kedua, manajemen strategis adalah studi tentang mengapa sebuah perusahaan
mampu mengalahkan perusahaan lainnya. Manajer perlu menentukan bagaimana
www.pln.co.id
perusahaan bisa menciptakan keunggulan kompetitif yang tidak hanya unik dan berharga,
tetapi juga sulit ditiru atau dicari subtitusinya sehingga mampu bertahan lama. Keunggulan
kompetitif yang mampu bertahan lama biasanya didapatkan dengan melakukan aktivitas
berbeda dengan apa yang dilakukan pesaing, atau melakukan aktivitas yang sama dengan
cara yang berbeda.
2.1.2 Business Model Canvas
Business Model Canvas adalah sebuah model bisnis yang menggambarkan dasar
pemikiran organisasi dalam menciptakan, menyampaikan dan menjelaskan nilai. Berpikir
strategis menjadi lebih mudah apabila anda menggunakan kerangka kerja tertentu
Penggunaan business model canvas sebagai salah satu cara untuk memudahkan dalam
analisa bisnis perusahaan secara keseluruhan. Melalui business model canvas, kita dapat
menghasilkan cetak biru strategi yang memudahkan proses analisa keterkaitan Pendapatan,
pelanggan, proses bisnis dan kebutuhan sumber daya.
Dalam Business Model Canvas, terdapat 9 blok komponen yaitu : 1) Value proposition
: Nilai yang ditawarkan oleh perusaahan untuk memecahkan permasalahan dan memuaskan
pelanggan; 2) Pelanggan : penerima value proposition yang ditawarkan oleh perusahaan; 3)
Channels : cara perusahaan menyampaikan value proposition melalui komunikasi, distribusi
dan jalur penjualan; 4) Customer Relationship : hubungan pelanggan yang dibangun
perusahaan agar pelanggan dapat memahami value proposition; 5) Revenue Stream : Arus
pendapatan yang dihasilkan ketika value proposition berhasil disampaikan kepada
pelanggan; 6) Key Resources : Sumber daya yang dibutuhkan perusahaan untuk
menghasilkan value proposition; 7) Key Activites : Kegiatan kunci yang dilakukan untuk
mewujudkan value proposition; 8) Key Partner : Suplier dan rekanan yang dibutuhkan untuk
mendukung ketersediaan sumber daya dan mendukung kegiatan perusahaan dalam
menghasilkan value proposition; 9) Cost Structure: Biaya yang dibutuhkan untuk sumber
daya dan menjalankan aktivitas yang menghasilkan value proposition.
www.pln.co.id
Gambar 2. 2 Business Model Canvas
2.1.3 Stakeholder Mapping
Stakeholder Analysis didefinisikan sebagai “proses mengidentifikasi baik perorangan

maupun kelompok yang akan mempengaruhi atau dipengaruhi oleh suatu tindakan yang
akan dilakukan serta mengelompokkannya sesuai dengan dampak dari tindakan yang akan
dilakukan. Infomasi yang di dapat akan digunakan untuk mengadakan evaluasi sebelum
tindakan dilakukan agar dapat dilakukan usaha-usaha preventif dengan mempertimbangkan
semua pihak yang terlibat. Stakeholder Analysis adalah bagian dari Stakeholder
Management.
Stakeholder atau pemangku kepentingan adalah setiap individu atau organisasi yang
dapat memberikan dampak positif atau pun negatif atau mereka yang terkena dampak dari
apa yang dilakukan oleh perusahaan, institusi atau pemerintah. (organisasi).
10
www.pln.co.id
Ada tiga penggolongan stakeholder yaitu:
1. Primary Stakeholder (Pemangku Kepentingan Utama): Mereka yang terkena dampak

/ pengaruh terbesar baik positif atau negatif dari tindakan yang dilakukan oleh
organisasi.
2. Secondary Stakeholder (Pemangku Kepentingan Sekunder): Adalah mereka yang

terkena dampak / terpengaruh secara tidak langsung dari tindakan yang dilakukan
oleh organisasi.
3. Key Stakeholder (Pemangku Kepentingan Kunci – yang bisa juga merupakan Primary
dan Secondary stakeholders): Adalah mereka yang mempunyai pengaruh signifikan
di dalam organisasi.
Stakeholder analysis memiliki tujuan untuk menggalang kerjasama antara stakeholder

dan tim yang terlibat dalam proyek yang pada akhirnya memastikan kesuksesan proyek yang
dilakukan. Stakeholder analysis dilakukan ketika ada kebutuhan untuk mengklarifikasi
konsekuensi akibat perubahan proyek, atau dilakukan di awal proyek. Ini penting karena
menyangkut kualitas akhir dari proyek yang dikerjakan serta bagi para pemangku
kepentingan.
Tahapan Stakeholder Analysis
1. Mengidentifikasi semua stakeholder baik internal mau pun eksternal

(brainstorming). Pada sesi ini dilakukan brainstoirming untuk menentukan siapa saja
yang termasuk stakeholder yang ada baik stakeholder internal maupun eksternal. Jika
terjadi perbedaan, maka tugas kelompoklah untuk menentukan apakah hal itu masuk
ke dalam stakeholder atau tidak. Intinya, yang menentukan adalah kelompok sendiri.
2. Mengidentifikasi kebutuhan stakeholder dan kepentingannya (interest). Setelah itu,

kemudian dilihat seberapa besar kepentingan stakeholder terhadap organisasi.
Apakah low atau high. Demikian juga terhadap power yang dimilikinya. Kelompok
harus menentukan apakah termasuk low atau high.
3. Mengklasifikasikan kepentingan stakeholdernya (Menggunakan Stakeholder Mapping

). Setelah itu, dilakukan pemetaan dalam stakeholder mapping. Ada empat daerah
sehubungan dengan hasil yang dilakukan di tahap sebelumnya, yaitu: Monitor (M),
Keep informed (KI), Keep Satidfied (KS) dan Manage Closely (MC) dari hal ini kita
dapat melihat siapa-siapa saja yang harus kita monitor dengan ketat (MC) dan siapa-
siapa saja yang cukup kita monitor saja.
11
www.pln.co.id
4. Mengidentifikasi area konflik antara: Stakeholder v Stakeholder, Organisasi v
Stakeholder.Kemudian baru dilakukan analisa, siapa saja yang mempunyai area
konflik dengan kita.
5. Memprioritaskan, mensinkronkan, menyeimbangkan stakeholder. Jika sudah

ditentukan tindakannya, maka barulah kita bisa memprioritaskan, mensinkronkan dan
menyeimbangkan kebutuhan stakeholder dengan kita.
6. Menyelaraskan kebutuhan stakehoder dengan strategi organisasi. Sehingga dengan

demikian, kita dapat menyelaraskan kebutuhan stakeholder dengan strategi
organisasi.
Stakeholder Matrikx
Ada empat area dalam stakeholder matriks yang perlu diperhatikan. Pemahaman
akan keempatnya sangat penting karena akan menentukan perlakuan atau metode/cara apa
yang akan dilakukan untuk berkomunikasi dengan para stakeholder ini. Area ini adalah:
1. Low Power-Low Interest: Monitor

Kelompok ini tidak (dan tidak diharapkan) untuk secara aktif terlibat dalam
proyek. Kelompok ini bahkan tidak tahu dan tidak mau tahu lebih dalam
mengenai proyek. Namun, kita tetap harus tahu siapa mereka. Tetap Awasi
/Monitor mereka dan kemungkinan mereka untuk berpindak ke kategori
pelanggan/pemangku kepentingan lainnya.
2. High Power-Low Interest: Keep Satisfied

Kelompok ini adalah kelompok pihak-pihak yang memiliki wewenang dalam
mengambil keputusan. Mereka tidak memiliki kepentingan dan kesediaan untuk
terlibat secara aktif. Biasanya sulit untuk menjangkau dan berkomunikasi dengan
kelompok ini secara konsisten. Dalam mengelola kelompok ini dibutuhkan strategi
keterlibatan proaktif untuk membuat mereka puas/keep them satisfied.
3. High Interest-Low Power: Keep Informed

Kelompok ini terpengaruh oleh proyek namun tidak memberi dampak besar pada
proyek. Kelompok ini meminta waktu yang lebih banyak daripada yang bisa kita
berikan kepada yang lain. Karena itu penting untuk menemukan cara yang efisien
untuk membuat mereka terinformasikan / keep them informed.
4. High Interest-High Power: Manage Closely
12
www.pln.co.id
Biasanya kelompok ini adalah Pemilik bisnis dan pemangku jabatan lain yang
berwenang mengambil keputusan. Mereka Biasanya mudah diidentifikasi.
Kelompok ini sangat penting karena dapat mengganggu/ mempertahankan/
mengembangkan proyek. Kelompok ini biasanya mudah dilibatkan/actively engage
dengan cara memberlakukan komunikasi yang transparan dan konsisten.
Gambar 2. 3 Stakeholder Mapping
2.1.4 Proses Bisnis
Proses bisnis adalah suatu kumpulan aktivitas atau pekerjaan terstruktur yang saling
terkait untuk menyelesaikan suatu masalah tertentu atau yang menghasilkan produk atau
layanan (demi meraih tujuan tertentu). Suatu proses bisnis dapat dipecah menjadi beberapa
subproses yang masing-masing memiliki atribut sendiri tetapi juga berkontribusi untuk
mencapai tujuan dari subprosesnya. Analisis proses bisnis umumnya melibatkan pemetaan
proses dan subproses di dalamnya hingga tingkatan aktivitas atau kegiatan.
Beberapa karakteristik umum yang dianggap harus dimiliki suatu proses bisnis adalah:
a. Definitif : Suatu proses bisnis harus memiliki batasan, masukan, serta keluaran
yang jelas.
b. Urutan : Suatu proses bisnis harus terdiri dari aktivitas yang berurut sesuai waktu
dan ruang.
c. Pelanggan : Suatu proses bisnis harus mempunyai penerima hasil proses.
13
www.pln.co.id
d. Nilai tambah : Transformasi yang terjadi dalam proses harus memberikan nilai tambah
pada penerima.
e. Keterkaitan : Suatu proses tidak dapat berdiri sendiri, melainkan harus terkait dalam
suatu struktur organisasi.
f. Fungsi silang : Suatu proses umumnya, walaupun tidak harus, mencakup beberapa
fungsi.
Terdapat tiga jenis proses bisnis:
a. Proses manajemen, yakni proses yang mengendalikan operasional dari sebuah sistem.
Contohnya semisal Manajemen Strategis
b. Proses operasional, yakni proses yang meliputi bisnis inti dan menciptakan aliran nilai
utama. Contohnya semisal proses pembelian, manufaktur, pengiklanan dan pemasaran,
dan penjualan.
c. Proses pendukung, yang mendukung proses inti. Contohnya semisal akunting,
rekruitmen, pusat bantuan.
2.1.5 Root Cause Problem Solving (RCPS)
Analisis akar penyebab adalah proses yang berguna untuk memahami dan
memecahkan masalah. Mencari tahu apa peristiwa negatif yang terjadi. Kemudian
melihat sistem yang kompleks disekitar masalah tersebut dan mengidentifikasi poin
kunci kegagalan. Akhirnya menentukan solusi untuk mengatasi poin kunci atau akar
masalah tersebut .
Langkah – Langkah untuk Menentukan RCA ( Root Cause Analysis )
Langkah 1- Definisikan Masalah :
 Masalah apa yang sedang terjadi saat ini .

 Jelaskan indicator yang spesifik, yang menandakan adanya masalah
tersebut.
Langkah 2 – Kumpulkan Data
 Apakah memilki bukti yang menyatakan bahwa masalah memang

benar ada
 Sudah berapa lama masalah tersebut
 Impact apa yang dirasakan dengan masalah tersebut.
14
www.pln.co.id
Langkah 3 – Identifikasi Penyebab yang Mungkin
 Menjabarkan urutan kejadian yang mengarah kepada masalah!

 Pada kondisi seperti apa masalah tersebut terjadi?
 Adakah masalah-masalah lain yang muncul seiring/mengikuti
kemunculan masalah utama?
 Menggunakan beberapa tool berikut untuk membantu menemukan
faktor-faktor kausal dari masalah:
 Analisa “5-Whys” – Tanyakan “mengapa?” berulang kali hingga anda
menemukan jawaban paling dasar.
 Drill Down – Bagilah masalah hingga menjadi bagian-bagian kecil
yang lebih detail untuk memahami gambaran besarnya.
 Apresiasi – Jabarkan fakta-fakta yang ada dan tanyakan “Lalu
kenapa jika hal ini terjadi/tidak terjadi?” untuk menemukan
konsekuensi yang paling mungkin dari fakta-fakta tersebut.
 Diagram sebab-akibat – Cause and Effect Diagram (Fishbone
Diagram), berupa bagan yang menerangkan semua faktor penyebab
yang mungkin untuk melihat dimana masalah pertama kali muncul.
Langkah 4 – Identifikasi Akar Masalah (Root Causes)
 Mengapa faktor kausal tersebut ada?

 Alasan apa yang benar-benar menjadi dasar kemunculan masalah?
Menggunakan tools yang sama dengan yang digunakan dalam langkah 3 untuk
mencari akar dari setiap faktor. Tools tersebut dirancang untuk mendorong dan
menggali lebih dalam di setiap level penyebab dan efeknya.
Langkah 5 – Ajukan dan Implementasikan Solusi
 Apa yang bisa dilakukan untuk mencegah masalah muncul kembali?

 Bagaimana solusi yang telah dirumuskan dapat dijalankan?
 Siapa yang akan bertanggungjawab dalam implementasi solusi?
 Adakah resiko yang harus ditanggung ketika solusi
diimplementasikan?
15
www.pln.co.id
Gambar 2. 4 Root Cause Problem Solving (RCPS)
2.1.6 TOWS
Analisa tows merupakan metode untuk memaksimalkan analisa terhadap faktor

internal dan faktor eksternal. Analisa TOWS diawali dari mengeksplorasi hal-hal yang
akan datang, dari faktor eksternal terlebih dahulu baru diikuti faktor internal. Sehingga
analisa TOWS memaksimalkan peluang dan mengantisipasi ancaman di masa
mendatang. Dengan kata lain TOWS lebih visioner daripada SWOT. Penggabungan dua
analisa tersebut akan menghasilkan strategi dan gambaran untuk saat ini dan saat
mendatang.
Matriks TWOS dibagi melalui empat bagian yang masing-masing

mengkombinasikan antara
1. Strategi kekuatan-peluang (SO-strengths and opportunities)

Strategi untuk memaksimalkan kekuatan (Strengths) untuk mengambil
keuntungan dari Peluang (Opportunities) yang ada. Kekuatan adalah faktor
internal yang organisasi miliki, baik bersifat individual ataupun kelompok.
2. Strategi kekuatan-ancaman (ST-strengths and threats)

Strategi untuk memanfaatkan kekuatan (Strength) organisasi untuk
menghadapi adanya potensi dan Ancaman (Threats).
3. Strategi kelemahan-peluang (WO-weakness and opportunities)
16
www.pln.co.id
Strategi untuk menggunakan Peluang (Opportunites) untuk meminimalisir
kelemahan (Weakness).
4. Strategi kelemahan-ancaman (WT-weakness and threat)

Strategi untuk meminimalkan kelemahan (Weakness) dan menghindari
Ancaman (Threats).
Gambar 2. 5 Matriks TOWS
2.1.7 Teori Pertumbuhan Ekonomi Pedesaan
Untuk memahami lebih lanjut tenatang konsep pembangunan ekonomi

pembangunan, alangkah lebih baiknya bila kita terlebih dahulu memahami definisi
pembangunan. Definisi pembangunan bisa dipahami sebagai suatu proses perbaikan
kondisi hidup dari seluruh populasi yang tinggal di wilayah atau negara tertentu.
Adapun pengertian pembangunan pedesaan adalah suatu perbaikan yang terjadi

secara menyeluruh terhadap kondisi kehidupan sosial dan ekonomi di wilayah pedesaan.
Pembangunan pedesaan dilakukan sebagai upaya peningkatan pertumbuhan ekonomi
yang secara bersamaan meningkatkan distribusi pendapatan di antara penduduk desa
(de Haen, 1982).
Istilah pembangunan ekonomi pedesaan seringkali diidentikkan dengan
pembangunan pertanian. Ini dikarenakan kebanyakan pedesaan, terutama yang ada di
wilayah negara-negara berkembang, mayoritas penduduknya hidup dari sektor pertanian
atau perikanan. Karena mayoritas penduduk bergantung pada sektor pertanian atau
perikanan, ini membuat pembangunan yang dilakukkan seringkali mengarah pada sektor
17
www.pln.co.id
pertanian atau perikanan. Padahal, pembangunan pertanian tidaklah sama dengan
pembangunan pedesaan.
Pembangunan pedesaan memiliki cakupan yang lebih luas dari sekedar
pembangunan pertanian. Adapun pembangunan pedesaan ini harus disesuaikan dengan
kondisi masing –masing wilayah. Pengertian desa juga dapat dilihat dari segi undang-
undang. Berdasarkan UU No. 06 Tahun 2014 tentang Desa, pengertian desa yakni :
 “Desa adalah kesatuan masyarakat hukum yang memiliki batas-batas wilayah dan
memiliki kewenangan untuk mengatur serta mengurus kepentingan masyarakat
setempat yang diakui dan dihormati dalam sistem Negara Kesatuan Republik
Indonesia.”
 Pengertian desa lainnya juga diungkapkan oleh Adisasmita (2006, h.4) yang
menyatakan bahwa pembangunan desa merupakan keseluruhan kegiatan
pembangunan yang berlangsung di desa, meliputi seluruh aspek kehidupan
masyarakatnya, dan dilaksanakan secara terpadu dengan jalan pengembangan
swadaya gotong-royong.
Sudah bukan hal yang baru jika masyarakat pedesaan cenderung lebih
terbelakang dari pada masyarakat perkotaan, dalam berbagai hal. Misalnya saja dari segi
ekonomi, teknologi, pendidikan, serta politik di desa yang cenderung lebih tertinggal dari
pada di wilayah perkotaan.
Kondisi ini juga menjadi penyebab terjadinya aliran tenaga kerja dari desa ke kota
yang berlangsung secara masif. Masyarakat desa memang sering dirundung masalah
kemiskinan dan keterbelakangan. Ini sebabnya, diperlukan adanya pembangunan
ekonomi pedesaan yang bisa mengatasi berbagai permasalah ini.
Adapun tujuan dari diadakannya pembangunan ekonomi desa yakni untuk

menciptakan suatu lingkungan yang memungkinkan masyarakatnya dapat menikmati
kehidupan yang kreatif, sehat dan juga memiliki angka harapan hidup yang tinggi.
Untuk mewujudkan tujuan tersebut, terdapat prinsip-prinsip pembangunan

ekonomi pedesaan, yang meliputi :
 Transparansi (Keterbukaan). Harus ada transparansi dalam hal pengelolaan

pembangunan, termasuk dalam hal pendanaan, pemilihan kader, pembangunan
sistem, pelaksanaan program, dan lain sebagainya.
 Partisipasi. Dibutuhkan partisipasi aktif dari seluruh elemen masyarakat desa.
18
www.pln.co.id
 Dapat Dinikmati Masyarakat. Sasaran dari pembangunan ekonomi harus sesuai
sehingga hasilnya bisa dinikmati oleh keseluruhan masyarakat.
 Dapat Dipertanggungjawabkan (Akuntabilitas). Proses perencanaan, pelaksaan

dan evaluasi yang dilakukan harus bisa dipertanggungjawabkan, dalam arti tidak
terjadi penyimpangan.
 Berkelanjutan (Sustainable). Program yang dirancang harus dapat berlangsung

secara terus menerus atau berkelanjutan, sehingga peningkatan kesejahteraan
masyarakat desa berlangsung permanan, dan bukan hanya pada satu waktu saja.
Upaya pembangunan ekonomi pedesaan bukan tidak pernah menemui kendala.

Ada berbagai masalah yang seringkali muncul dalam rangka upaya pembangunan
ekonomi pedesaan, terutama di Indonesia ini. Berikut adalah beberapa permasalahan
pembangunan ekonomi pedesaan di Indonesia :
 Kendala Perencanaan
Kemampuan masyarakat secara umum dan aparat setempat, serta BUMN, masih
belum memadai dalam melakukan perencanaan di wilayahnya khususnya pada daerah
pedesaan. Karenanya, hal ini mengakibatkan perencanaan-perencanaan yang dihasilkan
tidak bisa benar-benar baik. Selain itu, kebanyakan kegiatan yang direncanakan justru
bersifat rutin, yang sebenarnya kegiatan tersebut dapat diserahkan pada dinas dan
instansi lain yang sudah ada.
 Kendala Pelaksanaan
Ketika proses pembangunan yang dilaksanakan adalah hal yang belum pernah
dilakukan, sementara kemampuan pelaksananya terbatas, maka perencanaan tidak bisa
berjalan lancar. Selain itu, apa yang dilaksanakan terkadang tidak sesuai dengan tingkat
perkembangan masyarakat.
 Kendala Koordinasi
Pembangunan daerah adalah proses pembangunan lintas sektoral yang di
dalamnya mencakup beragam aspek kehidupan. Oleh sebab itu, dibutuhkan koordinasi
yang baik. Sementara kemampuan koordinasi desa yang minim seringkali menghambat
suksesnya pelaksanaan pembangunan ekonomi pedesaan ini.
 Kendala Monitoring dan Evaluasi

Aspek monitoring dan evaluasi terhadap suatu program seringkali terabaikan.
Padahal, monitoring dan evaluasi ketika program tengah dilaksanakan dan ketika suatu
19
www.pln.co.id
program itu telah selesai dilaksanakan adalah hal penting demi mengetahui sejauh mana
target terlaksana.
Padahal, pengabaian terhadap fungsi ini dapat mengakibatkan program menjadi
tidak terarah. Selain itu, ketika terjadi penyimpangan-penyimpangan serta hasil-hasil
positif tidak tampak, maka hal ini tidak bisa dideteksi.
2.1.8 Teori Manajemen Proyek
Manajemen proyek adalah usaha pada suatu kegiatan agar tujuan adanya
kegiatan tersebut dapat tercapai secara efisien dan efektif. Efektif dalam hal ini adalah
dimana hasil penggunaan sumber daya dan kegiatan sesuai dengan sasarannya yang
meliputi kualitas, biaya, waktu dan lain-lainnya. Sedangkan efisien diartikan penggunaan
sumber daya dan pemilihan sub kegiatan secara tepat yang meliputi jumlah, jenis, saat
penggunaan sumber lain dan lain-lain. Oleh sebab itu manajemen proyek pada suatu
proyek konstruksi merupakan suatu hal yang tidak dapat diabaikan begitu saja, karena
tanpa manajemen suatu proyek, konstruksi akan sulit berjalan sesuai dengan harapan
baik berupa biaya, waktu maupun kualitas.
Gambar 2. 6 Konsep Project Management
Manajemen proyek meliputi proses perencanaan ( planning ) kegiatan, pengaturan

(organizing), pelaksanaan dan pengendalian (controlling). Proses perencanaan,
pengaturan, pelaksanaan dan pengendalian tersebut dikenal dengan proses manajemen
20
www.pln.co.id
Gambar 2. 7 Konsep Parameter Keberhasilan Proyek
Tujuan dari proses manajemen adalah untuk mengusahakan agar semua

rangkaian kegiatan tersebut :
a. Tepat waktu, dalam hal ini tidak terjadi keterlambatan penyelesaian suatu proyek
b. Biaya yang sesuai, maksudnya agar tidak ada biaya tambahan dari perencanaan
biaya yang telah dianggarkan
c. Kualitas yang sesuai dengan persyaratan
d. Proses kegiatan dapat berjalan dengan lancer
Metode manajemen proyek yang digunakan oleh pelaksana proyek (kontraktor)

baik manajemen proyek konstruksi, manajemen waktu proyek, manajemen ruang lingkup
proyek, serta manajemen dari organisasi didalam proyek pada umumnya adalah sama
yaitu dengan berpatokan pada laporan-laporan tertulis yang disesuaikan dengan keadaan
nyata dilapangan. Laporan-laporan tertulis tersebut bisa berupa laporan harian, laporan
mingguan dan lain-lain.
Sebuah proyek dapat didefenisikan sebagai suatu usaha dalam jangka waktu yang
ditentukan dengan sasaran yang jelas yaitu mencapai hasil yang telah dirumuskan pada
waktu awal pembangunan proyek akan dimulai.
Bertitik tolak dari pemikiran ini, maka maksud dan tujuan manajemen proyek
adalah usaha kegiatan untuk meraih sasaran yang telah didefenisikan dan ditentukan
dengan jelas seeffisien dan seefektif mungkin. Dalam rangka meraih sasaran yang telah
21
www.pln.co.id
disepakati, diperlukan sumber-sumber daya (resources) termasuk sumber daya manusia
yang merupakan kunci segalanya.
Sasaran utama dalam manajemen proyek dapat dikategorikan sebagai berikut:
1. Pengembangan dan penyelesaian sebuah proyek dalam budget yang telah

ditentukan, jangka waktu yang telah ditetapkan dan kualitas bangunan proyek
sesuai dengan spesifikasi teknik yang telah dirumuskan,
2. Bagi kontraktor yang bonafide yaitu untuk mengembangkan reputasi akan kualitas
pekerjaannya (workmanship) serta mempertahankannya,
3. Menciptakan organisasi di kantor pusat maupun di lapangan yang menjamin
beroperasinya pekerjaan proyek secara kelompok (team work),
4. Menciptakan iklim kerja yang mendukung baik dari segi sarana,kondisi kerja,
keselamatan kerja dan komunikasi timbal balik yang terbuka antara atasan dan
bawahan,
5. Menjaga keselarasan hubungan antara sesamanya sehingga orang yang bekerja
akan didorong untuk memberikan yang terbaik dari kemampuan dan keahlian
mereka.
Perencanaan (planning) adalah peramalan masa yang akan datang dan

perumusan kegiatan-kegiatan yang akan dilakukan untuk mencapai tujuan yang
ditetapkan berdasarkan peramalan tersebut. Bentuk dari perencanaan dapat berupa:
perencanaan prosedur, perencanaan metode kerja, perencanaan standar pengukuran
hasil, perencanaan anggaran biaya, perencanaan program (rencana kegiatan beserta
jadwal).
Pelaksanaan (execution) bertujuan melakukan pengaturan dan pengelompokan

kegiatan proyek konstruksi agar kinerja yang dihasilkan sesuai dengan yang diharapkan.
Tahap ini menjadi sangat penting karena jika terjadi ketidaktepatan pengaturan dan
pengelompokan kegiatan, bisa berakibat langsung terhadap tujuan proyek.
Pengendalian (controlling) adalah proses penetapan apa yang telah dicapai,

evaluasi kerja, dan langkah perbaikan bila diperlukan.
22
www.pln.co.id
Gambar 2. 8 Manajemen Pengendalian (Controling) Proyek
Manajemen Konstruksi
Manajemen Konstruksi pada umumnya akan meliputi mutu fisik konstruksi, biaya
dan waktu. manajemen material serta manjemen tenaga kerja. Pada prinsipnya, dalam
manajemen konstruksi, manajemen tenaga kerja merupakan salah satu hal yang akan
lebih ditekankan. Hal ini disebabkan manajemen perencanaan hanya berperan sekitar
20% dari rencana kerja proyek. Sisanya manajemen pelaksanaan termasuk didalamnya
pengendalian biaya dan waktu proyek. Adapun fungsi dari manajemen konstruksi yaitu :
1. Sebagai Quality Control sehingga dapat menjaga kesesuaian antara

perencanaan dan pelaksanaan
2. Mengantisipasi terjadinya perubahan kondisi di lapangan yang tidak pasti

serta mengatasi kendala terjadinya keterbatasan waktu pelaksanaan
3. Memantau prestasi dan kemajuan proyek yang telah dicapai. Hal itu
dilakukan dengan opname (laporan) harian, mingguan dan bulanan
4. Hasil evaluasi dapat dijadikan tindakan dalam pengambilan keputusan

terhadap masalah-masalah yang terjadi di lapangan
5. Fungsi manajerial dari manajemen merupakan sebuah sistem informasi yang

baik yang dapat digunakan untuk menganalisis performa dilapangan
Manajemen Waktu Proyek
23
www.pln.co.id
Manajemen waktu proyek merupakan salah satu kompetensi yang harus dimiliki
oleh seorang manajer proyek. Manajemen waktu proyek dibutuhkan manajer proyek untuk
memantau dan mengendalikan waktu yang dihabiskan dalam menyelesaikan sebuah
proyek. Dengan menerapkan manajemen waktu proyek, seorang manajer proyek dapat
mengontrol jumlah waktu yang dibutuhkan oleh tim proyek untuk membangun
deliverables proyek sehingga memperbesar kemungkinan sebuah proyek dapat
diselesaikan sesuai dengan jadwal yang telah ditentukan. Terdapat beberapa proses
yang perlu dilakukankan seorang manajer proyek dalam mengendalikan waktu proyek
yaitu :
1. Mendefinisikan aktivitas proyek

Merupakan sebuah proses untuk mendefinisikan setiap aktivitas yang dibutuhkan
untuk mencapai tujuan proyek.
2. Urutan aktivitas proyek

Proses ini bertujuan untuk mengidentifikasi dan mendokumentasikan hubungan
antara tiap-tiap aktivitas proyek.
3. Estimasi aktivitas sumber daya proyek

Estimasi aktivitas sumber daya proyek bertujuan untuk melakukan estimasi
terhadap penggunaan sumber daya proyek.
4. Estimasi durasi kegiatan proyek

Proses ini diperlukan untuk menentukan berapa lama waktu yang dibutuhkan
untuk mencapai tujuan proyek.
5. Membuat jadwal proyek

Setelah seluruh aktivitas, waktu dan sumber daya proyek terdefinisi dengan
jelas, maka seorang manager proyek akan membuat jadwal proyek. Jadwal
proyek ini nantinya dapat digunakan untu menggambarkan secara rinci
mengenai seluruh aktivitas proyek dari awal pengerjaan proyek hingga proyek
diselesaikan.
6. Mengontrol dan mengendalikan jadwal proyek

Saat kegiatan proyek mulai berjalan, maka pengendalian dan pengontrolan
jadwal proyek perlu dilakukan. Hal ini diperlukan untuk memastikan apakah
kegiatan proyek berjalan sesuai dengan yang telah direncanakan atau tidak.
Setiap proses di atas setidaknya terjadi sekali dalam setiap proyek dan dalam satu
atau lebih tahapan proyek.
24
www.pln.co.id
Manajemen Ruang Lingkup
manajemen ruang lingkup proyek memiliki fungsi untuk mendefinisikan serta

mengendalikan aktivitas-aktivitas apa yang bisa dilakukan dan aktivitas-aktivitas apa saja
yang tidak boleh dilakukan dalam menyelesaikan suatu proyek. Terdapat beberapa
proses yang perlu dilakukan seorang manajer proyek dalam melakukan manajemen ruang
lingkup proyek, yaitu :
1. Perencanaan ruang lingkup proyek.

Pada tahap ini, manajer proyek akan mendokumentasikan bagaimana ruang
lingkup proyek akan didefinisikan, diverifikasi, dikontrol dan menentukan
bagaimana WBS akan dibuat serta merencanakan bagaimana mengendalikan
perubahan akan ruang lingkup proyek.
2. Mendefinisikan ruang lingkup proyek.

ada tahap ini, ruang lingkup proyek akan didefinisikan secara terperinci sebagai
landasan untuk pengambilan keputusan proyek dimasa depan.
3. Membuat Work Breakdown Structure

WBS merupakan pembagian deliverables proyek berdasarkan kelompok kerja.
WBS dibutuhkan karena pada umumnya dalam sebuah proyek biasanya
melibatkan banyak orang dan deliverables, sehingga sangat penting untuk
mengorganisasikan pekerjaan-pekerjaan tersebut menjadi bagian-bagian yang
lebih terperinci lagi.
4. Melakukan verifikasi ruang lingkup proyek

Tahap ini merupakan tahap dimana final project scope statement diserahkan
kepada stakeholder untuk diverifikasi.
5. Melakukan kontrol terhadap ruang lingkup proyek

Dalam pelaksanaan proyek, tidak jarang ruang lingkup proyek mengalami
perubahan. Untuk itu, perlu dilakukannya kontrol terhadap perubahan ruang
lingkup proyek. Perubahan yang tidak terkendali, akan mengakibatkan meluasnya
ruang lingkup proyek.
Secara umum, terdapat 4 jenis organisasi proyek yang biasa digunakan dalam
menyelesaikan suatu proyek. Adapun jenis-jenis organisasi proyek yang dimaksud antara
lain :
25
www.pln.co.id
1. Organisasi Proyek Fungsional
Dalam organisasi proyek fungsional, susunan organisasi proyek dibentuk dari

fungsi-fungsi yang terdapat dalam suatu organisasi. Organisasi ini biasanya
digunakan ketika suatu bagian fungsional memiliki kepentingan yang lebih
dominan dalam penyelesaian suatu proyek. Top manajer yang berada dalam
fungsi tersebut akan diberikan wewenang untuk mengkoordinir proyek. Adapun
beberapa kelebihan yang terdapat dalam organisasi proyek ini antara lain proyek
dapat diselesaikan dengan struktur dasar fungsional organisasi induk, memiliki
fleksibilitas maksimum dalam penggunaan staf, adanya pembauran berbagai jenis
keahlian bagi tiap-tiap fungsi serta peningkatan terhadap profesionalisme pada
sebuah divisi fungsional. Sedangkan beberapa kelemahan yang ditemui dalam
organisasi proyek fungsional antara lain proyek biasanya kurang fokus, terdapat
kemungkinan terjadinya kesulitan integrasi antar tiap-tiap fungsi, biasanya
membutuhkan waktu yang lebih lama serta motivasi orang-orang yang terdapat
dalam organisasi menjadi lemah.
2. Organisasi Proyek Tim Khusus
Dalam organisasi proyek tim khusus, organisasi akan membentuk tim yang
bersifat independen. Tim ini bisa direkrut dari dalam dan luar organisasi yang akan
bekerja sebagai suatu unit yang terpisah dari organisasi induk. Seorang manajer
proyek full time akan ditunjuk dan diberi tanggung jawab untuk memimpin tenaga-
tenaga ahli yang terdapat dalam tim. Adapun beberapa kelebihan yang terdapat
dalam organisasi proyek tim khusus yakni tim akan terbentuk dengan bagian-
bagian yang lengkap dan memiliki susunan komando tunggal sehingga tim proyek
memiliki wewenang penuh atas sumber daya yang ada untuk mencapai sasaran
proyek, sangat dimungkinkan ditanggapinya perubahan serta dapat diambil
sebuah keputusan dengan tepat dan cepat karena keputusan tersebut dibuat oleh
tim dan tidak menunda hierarki, status tim yang mandiri akan menumbuhkan
identitas dan komitmen anggotanya untuk menyelesaikan proyek dengan baik,
jalur komunikasi dan arus kegiatan menjadi lebih singkat, mempermudah
koordinasi maupun integrasi personel serta orientasi tim akan lebih kuat kepada
kepentingan penyelesaian proyek. Sedangkan beberapa kelemahan yang
ditemukan dalam organisasi proyek ini adalah biaya proyek menjadi besar karena
kurang efisien dalam membagi dan memecahkan masalah dalam penggunaan
sumber daya, terdapat kecendrungan terjadinya perpecahan antara tim proyek
dengan organisasi induk serta proses transisi anggota tim proyek untuk kembali
26
www.pln.co.id
ke fungsi semula jika proyek telah selesai akan terasa sulit karena telah
meninggalkan departemen fungsionalnya dalam waktu yang lama.
3. Organisasi Proyek Matriks
Organisasi proyek matriks merupakan suatu organisasi proyek yang melekat pada
divisi fungsional suatu organisasi induk. Pada dasarnya organisasi ini merupakan
penggabungan kelebihan yang terdapat dalam organisasi fungsional dan
organisasi proyek khusus. Beberapa kelebihan yang terdapat dalam bentuk
organisasi ini yaitu manajer proyek bertanggung jawab penuh kepada proyek,
permasalahan yang terjadi dapat segera ditindaklanjuti, lebih efisien karena
menggunakan sumber daya maupun tenaga ahli yang dimiliki pada beberapa
proyek sekaligus serta para personel dapat kembali ke organisasi induk semula
apabila proyek telah selesai. Adapun beberapa kekurangan yang terdapat dalam
bentuk organisasi proyek ini antara lain manajer proyek tidak dapat mengambil
keputusan mengenai pelaksanaan pekerjaan dan kebutuhan personel karena
keputusan tersebut merupakan wewenang dari pada departemen lain, terdapat
tingkat ketergantungan yang tinggi antara proyek dan organisasi lain pendukung
proyek serta terdapat dua jalur pelaporan bagi personel proyek karena personel
proyek berada dibahwah komando pimpinan proyek dan departemen fungsional.
4. Organisasi Proyek Virtual
Organisasi proyek virtual adalah suatu bentuk organisasi proyek yang merupakan
aliansi dari beberapa organisasi dengan tujuan untuk menghasilkan suatu produk
tertentu. Struktur kolaborasi ini terdiri dari beberapa organisasi lain yang saling
bekerjasama dan berada disekelilin perusahaan inti. Adapun beberapa kelebihan
yang terdapat dalam susunan organisasi proyek virtual ini antara lain terjadi
pengurangan biaya yang signifikan, cepat beradaptasi dengan pesatnya
perkembangan teknologi serta adanya peningkatan terhadap fleksibilitas usaha.
Sedangkan beberapa kekurangan yang terdapat dalam organisasi ini yakni proses
koordinasi keprofesionalan dari berbagai organisasi yang berbeda dapat menjadi
hambatan, terdapat potensi terjadinya kehilangan kontrol pada proyek serta
terdapat potensi terjadinya konflik interpersonal.
2.1.9 Teori Stakeholder
Ramizes dalam bukunya Cultivating Peace, mengidentifikasi berbagai pendapat

mengenai stakeholder. Friedman mendefinisikan stakeholder sebagai “any group or
27
www.pln.co.id
individual who can affect or is affected by the achievment of the organization’s objectives.”
Terjemahan bebasnya adalah sebagai kelompok atau individu yang dapat mempengaruhi
dan/atau dipengaruhi oleh suatu pencapaian tujuan tertentu. Biset secara singkat
mendefinisikan stakeholders adalah orang dengan suatu kepentingan atau perhatian
pada permasalahan tertentu. Sedangkan Grimble and Wellard melihat stakeholders dari
segi posisi penting dan pengaruh yang mereka miliki. Dari definisi tersebut, maka
stakeholders merupakan keterikatan yang didasari oleh kepentingan tertentu.
Dengan demikian, jika berbicara mengenai stakeholders theory berarti membahas

hal-hal yang berkaitan dengan kepentingan berbagai pihak. Hal pertama mengenai teori
stakeholder adalah bahwa stakeholder merupakan sistem yang secara eksplisit berbasis
pada pandangan tentang suatu organisasi dan lingkungannya, mengenai sifat saling
mempengaruhi antara keduanya yang kompleks dan dinamis.
Stakeholder dan organisasi saling mempengaruhi, hal ini dapat dilihat dari
hubungan sosial keduanya yang berbentuk responsibilitas dan akuntabilitas. Oleh karena
itu organisasi memiliki akuntabilitas terhadap stakeholdernya. Premis dasar dari teori
stakeholder adalah bahwa semakin kuat hubungan korporasi, maka akan semakin baik
bisnis korporasi. Sebaliknya, semakin buruk hubungan korporasi maka akan semakin
sulit. Hubungan yang kuat dengan para pemangku kepentingan adalah berdasarkan
kepercayaan, rasa hormat, dan kerjasama. Teori stakeholder adalah sebuah konsep
manajemen strategis, tujuannya adalah untuk membantu korporasi memperkuat
hubungan dengan kelompok-kelompok eksternal dan mengembangkan keunggulan
kompetitif. Teori stakeholder mengatakan bahwa perusahaan bukanlah entitas yang
hanya beroperasi untuk kepentingannya sendiri namun harus memberikan manfaat bagi
stakeholdernya. Dengan demikian, keberadaan suatu perusahaan sangat dipengaruhi
oleh dukungan yang diberikan oleh stakeholder kepada perusahaan tersebut. Gray,
Kouhy dan Adams mengatakan bahwa kelangsungan hidup perusahaan tergantung pada
dukungan stakeholders sehingga aktivitas perusahaan adalah untuk mencari dukungan
tersebut. Semakin powerful (berpengaruh) stakeholder, maka semakin besar usaha untuk
menjalin hubungan, tetapi semakin besar pula hubunga tersebut memiliki pengaruh
terhadap suatu tujuan perusahaan untuk beradaptasi. Pengungkapan sosial dianggap
sebagai bagian dari dialog antara perusahaan dengan stakeholdernya. Salah satu
tantangan pertama bagi korporasi adalah untuk mengidentifikasi:
1. Pemegang saham dan investor yang menginginkan hasil optimal atas investasi
mereka.
2. Karyawan ingin tempat kerja yang aman, gaji yang kompetitif, dan keamanan
kerja.
28
www.pln.co.id
3. Pelanggan menginginkan barang dan jasa berkualitas dengan harga yang wajar.
4. Masyarakat setempat ingin investasi masyarakat.
5. Regulator ingin sesuai dengan peraturan yang berlaku.
2.1.10 Promosi
1. Pengertian Promosi
Produk sudah diciptakan, harga juga sudah ditetapkan, dan tempat (lokasi layout)
sudah disediakan, artinya produk sudah benar-benar siap untuk dipasarkan dan dijual.
Agar produk yang ditaarkan laku dijual ke masyarakat atau nasabah, maka masyarakat
perlu mengetahui kehadiran produk tersebut, manfaat produk, harga, dimana dapat
diperoleh dan kelebihan produk dibandingkan produk pesaing. Salah satu cara untuk
memberitahu atau menawarkan produk kepada masyarakat adalah melalui sarana
promosi.
Menurut Saladin, promosi adalah suatu komunikasi informasi penjual dan pembeli
yang bertujuan untuk merubah sikap dan tingkah laku pembeli, yang sebelumnya tidak
mengenal menjadi mengenal sehingga menjadi pembeli dan tetap mengingat produk
tersebut.
Menurut Fandy Tjiptono, pada hakikatnya promosi adalah suatu bentuk
komunikasi pemasaran. Yang di maksud komunikasi pemasaran adalah aktivitas
pemasaran yang berusaha menyebarkan informasi, mempengaruhi atau membujuk, dan
mengingatkan pasar sasaran atas produknya agar bersedia menerima, membeli, dan
loyal pada produk yang ditawarkan perusahaan yang bersangkutan.
Menurut Stanson, promosi adalah kombinasi strategi yang paling baik dari
variabel-variabel periklanan, penjualan personal, dan alat promosi yang lain, yang
semuanya direncanakan untuk mencapai tujuan program penjualan. Sedangkan menurut
Lamb, Hair, Mc-Daniel, promosi adalah komunikasi dari para penjual yang
menginformasikan, membujuk, dan mengingatkan para calon pembeli suatu produk
dalam rangka mempengaruhi pendapat mereka atau memperoleh suatu respon.11
Dari beberapa pengertian tersebut, sebagai suatu istilah penawaran, promosi

adalah upaya perusahaan mempengaruhi para pelanggan atau konsumen agar mau
menggunakan produk ataupun jasa yang di tawarkan oleh perusahaan. Promosi meliputi
unsur-unsur pemberian informasi dan pengaruh terhadap perilaku pelanggan. Bisa juga
diartikan bahwa promosi sebagai suatu upaya produsen untuk berkomunikasi dengan
para pelanggan guna mempengaruhi pelanggan agar membawa kepada tindakan yang
diinginkan perusahaan yaitu mempunyai konsumen.
29
www.pln.co.id
2. Tujuan Promosi
Promosi merupakan sarana yang paling ampuh untuk menarik dan

mempertahankan nasabah. Salah satu tujuan promosi bank adalah menginformasikan
segala jenis produk yang ditawarkan dan berusaha.
menarik calon nasabah yang baru. Kemudian promosi juga berfungsi
mengingatkan nasabah terhadap produk, mempengaruhi nasabah untuk membeli dan
akhirnya promosi akan meningkatkan citra bank dimata para nasabahnya.12 Dalam
praktiknya promosi dapat dilakukan berdasarkan pada tujuan-tujuan sebagai berikut:13
a. Modifikasi tingkah laku

Promosi berusaha untuk merubah tingkah laku dan pendapatan serta
memperkuat tingkah laku yang ada. Penjualan (sebagai sumber) selalu
menciptakan kesan baik tentang dirinya (promosi kelembagaan) atau mendorong
pembelian barang dan jasa perusahaan.
b. Memberitahu
Kegiatan promosi itu dapat ditujukan untuk memberitahu pasar yang dituju
tentang penawaran perusahaan. Promosi yang bersifat informatif ini penting bagi
konsumen karena dapat membantu dalam pengambilan keputusan untuk
membeli.
c. Membujuk
Promosi yang bersifat membujuk diarahkan untuk mendorong
pembelian. Perusahaan tidak ingin memperoleh tanggapan secepatnya,
tetapi lebih mengutamakan menciptakan kesan positif. Hal ini dimaksudkan
agar dapat memberi pengaruh dalam waktu yang lama terhadap perilaku
pembeli.
d. Mengingatkan
Promosi dilakukan terutama untuk mempertahankan merek produk dihati
masyarakat. Ini berarti perusahaan juga berusaha untuk mempertahankan
pembeli yang ada.
3. Bauran Promosi
Bauran promosi merupakan program komunikasi pemasaran total sebuah

perusahaan yang terdiri dari iklan, penjualan pribadi, promosi penjualan, dan hubungan
30
www.pln.co.id
masyarakat yang dipergunakan perusahaan untuk mencapai tujuan iklan dan
pemasarannya.
Menurut Kotler dan Gery A, bauran promosi adalah rumusan khusus dari iklan
pribadi, promosi penjualan, dan hubungan masyarakat yang dipergunakan perusahaan
untuk mencapai tujuan iklan dan pemasarannya. Sedangkan menurut Basu Swasatha,
bauran promosi adalah kombinasi strategi yang paling baik dari variabel-variabel
periklanan, personal selling, dan alat promosi lainnya, yang kesemuanya direncanakan
untuk mencapai tujuan program penjualan.
Jadi dapat disimpulkan bahwa Promotion mix atau bauran promosi merupakan
unsur-unsur pemasaran yang saling terkait, dibaurkan, diorganisir dan digunakan dengan
tepat, sehingga perusahaan dapat mencapai tujuan pemasaran dengan efektif, sekaligus
memuaskan kebutuhan dan keinginan konsumen. Pada pokoknya, variabel-variabel yang
ada di dalam promotional mix tersebut ada empat (ada juga yang berpendapat lebih dari
empat variabel), yaitu :
1. Personal Selling
Personal selling adalah presentasi lisan dalam suatu percakapan dengan satu
calon pembeli atau lebih yang ditujukan untuk mencapai penjualan. Dalam
personal selling terjadi interaksi langsung, saling bertatap muka antara pembeli
dan penjual. Komunikasi yang dilakukan kedua belah pihak bersifat individual dan
dua arah, sehingga penjual dapat langsung memperoleh tanggapan sebagai
umpan balik tentang keinginan dan kesukaan pembeli.
Penyampaian berita atau percakapan yang mereka lakukan sangat fleksibel
karena dapat menyesuaikan dengan situasi yang ada. Kegiatan personal selling
ini tidak hanya terjadi di tempat pembelian saja, tetapi juga dapat dilakukan di
tempat penjual atau toko.
2. Periklanan
Periklanan adalah bentuk presentasi dan promosi non pribadi tentang ide, barang,
dan jasa yang dibayar oleh sponsor tertentu. Komunikasi yang dilakukan oleh
sponsor bersifat massal karena menggunakan media massa seperti : radio,
televisi, surat-kabar, majalah, surat pos, papan nama, dan sebagainya. Iklan yang
dipasang pada media-media tersebut dapat memberikan umpan-balik kepada
sponsornya (berupa tanggapan) meskipun dalam tenggang waktu tertentu atau
tidak secepat personal selling.
31
www.pln.co.id
Dalam kegiatan periklanan ini terdapat dua keputusan penting yang harus diambil
yaitu menentukan iklan yang harus disampaikan kepada pasar yang dituju dan
memilih media yang paling sesuai. Periklanan memiliki lima fungsi utama yaitu
a) Memberikan Informasi
b) Mempengaruhi atau membujuk
c) Menciptakan Kesan (image)
d) Memuaskan keinginan
e) Sebagai alat komunikasi
3. Promosi Penjualan
Promosi penjualan adalah kegiatan pemasaran selain personal selling, periklanan,

dan publisitas yang mendorong pembelian konsumen dan efektivitas
pengecernya. Kegiatan-kegiatan tersebut antara lain : peragaan, pertunjukan,
pameran, demonstrasi, dan sebagainya. Biasanya kegiatan ini dilakukan
bersama-sama dengan kegiatan promosi lain, dan biayanya relatif lebih murah
dibandingkan periklanan dan personal selling. Selain itu promosi penjualan juga
lebih fleksibel karena dapat dilakukan setiap saat dengan biaya yang tersedia dan
dimana saja. Adapun tujuan dari promosi penjualan yaitu:
a) Merangsang/mendorong pelanggan untuk membeli

b) Memperoleh pelanggan baru
c) Mempertahankan kontak hubungan dengan pelanggan
d) Memperkenalkan produk baru
e) Menjual lebih banyak kepada pelanggan lama dan mendidik pelanggan.
4. Publisitas
Publisitas adalah pendorong permintaan secara non pribadi untuk suatu produk,
jasa, atau ide dengan menggunakan berita komersial di dalam media massa dan
sponsor tidak dibebani sejumlah bayaran secara langsung. Publisitas merupakan
bagian dari fungsi yang lebih luas, disebut hubungan masyarakat, dan meliputi
usaha-usaha untuk menciptakan serta mempertahankan hubungan yang
menguntungkan antara organisasi pemerintah, penyalur, serikat buruh, di samping
juga calon pembeli.
Komunikasi dengan masyarakat luas dengan hubungan masyarakat ini dapat

mempengaruhi kesan terhadap sebuah organisassi maupun produk atau jasa
32
www.pln.co.id
yang ditawarkan. Jika sebuah perusahaan atau lembaga keuangan berusaha
mengadakan hubungan yang menguntungkan masyarakat dengan membuat
berita komersial dalam media, kegiatan humas seperti ini disebut publisitas.
Berbeda dengan periklanan, komunikasi yang disampaikan dalam publisitas ini
berupa berita, bukan iklan.
2.1.11 Minat Beli Konsumen
Bedasarkan] Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI) kata “minat” memiliki arti
sebagai “keinginan untuk memperhatikan atau melakukan sesuatu.” Schiffman dan Kanuk
(2004:25), menjelaskan bahwa pengaruh eksternal, kesadaran akan kebutuhan,
pengenalan produk dan evaluasi alternatif adalah hal yang dapat menimbulkan minat beli
konsumen. Pengaruh eksternal ini terdiri dari usaha pemasaran dan faktor sosial budaya
menurut Simamora (2002:131) minat adalah sesuatu yang pribadi dan berhubungan
dengan sikap, individu yang berminat terhadap suatu obyek akan mempunyai kekuatan
atau dorongan untuk melakukan serangkaian tingkah laku untuk mendekati atau
mendapatkan objek tersebut. Menurut Kotler, Bowen dan Makens (1999:156) mengenai
minat beli : minat beli timbul setelah adanya proses evaluasi alternatif dan di dalam proses
evaluasi, seseorang akan membuat suatu rangkaian pilihan mengenai produk yang
hendak dibeli atas dasar merek maupun minat. Menurut Kotler dan Keller (2003:181),
customer buying decision – all their experience in learning, choosing, using, even
disposing of a product. Yang kurang lebih memiliki arti minat beli konsumen adalah
sebuah perilaku konsumen dimana konsumen mempunyai keinginan dalam membeli atau
memilih suatu produk, berdasarkan pengalaman dalam memilih, menggunakan dan
mengkonsumsi atau bahkan menginginkan suatu produk. Menurut Kotler dan Keller
(2003:186) the consumer may also form an intention to buy the most preffered brand yang
berarti bahwa konsumen mempunyai keinginan untuk membeli suatu produk berdasarkan
pada sebuah merek. Menurut Boyd, Walker, dan Larreche (2000:6-7), seseorang
menginginkan produk, merek, dan jasa tertentu untuk memuaskan kebutuhan. Selain itu
keinginan orang juga dibentuk oleh pengaruh sosial, sejarah masa lalu, dan pengalaman
konsumsi.
1. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Minat Beli Konsumen
Swasta dan Irawan (2001) mengemukakan faktor-faktor yang mempengaruhi minat

membeli berhubungan dengan perasaan dan emosi, bila seseorang merasa senang
dan puas dalam membeli barang atau jasa maka hal itu akan memperkuat minat
membeli, ketidakpuasan biasanya menghilangkan minat. Super dan Crites
33
www.pln.co.id
(Lidyawatie, 1998) menjelaskan bahwa ada beberapa faktor yang mempengaruhi
minat, yaitu :
 Perbedaan pekerjaan, artinya dengan adanya perbedaan pekerjaan

seseorang dapat diperkirakan minat terhadap tingkat pekerjaan yang ingin
dicapainya, aktivitas yang dilakukan, penggunaan waktu senggangnya, dan
lain-lain.
 Perbedaan sosial ekonomi, artinya seseorang yang mempunyai sosial
ekonomi tinggi akan lebih mudah mencapai apa yang diinginkannya daripada
yang mempunyai sosial ekonomi rendah.
 Perbedaan hobi atau kegemaran, artinya bagaimana seseorang
menggunakan sumber dayanya pada waktu senggangnya.
 Perbedaan jenis kelamin, artinya minat wanita akan berbeda dengan minat
pria, misalnya dalam pola belanja.
 Perbedaan usia, artinya usia anak-anak, remaja, dewasa dan orangtua akan
berbeda minatnya terhadap suatu barang, aktivitas benda dan seseorang.
Sedangkan menurut Kotler, Bowen, dan Makens (1999) terdapat dua faktor yang
mempengaruhi minat beli seseorang dalam proses pengambilan keputusan
pembelian, yaitu situasi tidak terduga (Unexpected situation) dan sikap terhadap
orang lain (Respect to Others). Untuk memahami proses motivasi yang mendasari
dan mengarahkan perilaku konsumen dalam melakukan pembelian perlu dipahami
beberapa konsep antara lain :
 Teori ekonomi mikro

Menurut teori ini keputusan membeli merupakan hasil perhitungan ekonomis
rasional yang sadar. Teori ini didasarkan pada asumsi yaitu:
o Bahwa konsumen selalu mencoba untuk memaksimumkan

kepuasaanya dalam batas-batas kemampuan finansialnya
o Bahwa ia mempunyai pengetahuan tentang beberapa alternatif sumber
untuk memuaskan kebutuhannya.
o Bahawa ia selalu bertindak rasional.
 Teori Psikologis
Ada beberapa teori yang termasuk dalam teori psikologis yang secara garis
besar dapat dibagi dalam 2 bagian yaitu, teori belajar dan teori psikoanalitis.
Teori psikologis ini mendasarkan pada penerapan teori psikologis yang
34
www.pln.co.id
berpendapat bahwa pada umumnya manusia selalu didorong untuk memenuhi
kebutuhan dasarnya.
 Teori Psikoanalitis
Teori Psikoanalitis didasarkan pada asumsi bahwa perilaku manusia
dipengaruhi oleh adanya keinginan yang terpaksa dan adanya motif yang
tersembunyi. Perilaku manusia ini adalah merupakan hasil kerja sama dari
ketiga aspek dalam struktur kepribadian manusiab yaitu, id (das es), ego (das
ich) dan super ego (das veber ich).
 Teori Antropologis
Menurut teori ini bahwa perilaku manusia dipengaruhi oleh kultur yang terdiri
dari masyarakat sekitar, kelas sosial yang berlaku serta keluarga
2. Minat Pembelian Ulang (Future Intention)
pembelian ulang (repeat purchase) menurut Peter/Olsen (2002)adalah : Kegiatan

pembelian yang dilakukan lebih dari satu kali atau beberapa kali. Kepuasan yang
diperoleh seorang konsumen, dapat mendorong ia melakukan pembelian ulang
(repeat purchase), menjadi loyal terhadap produk tersebut ataupun loyal terhadap
toko tempat dia membeli barang tersebut sehingga konsumen dapat menceritakan
hal-hal yang baik kepada orang lain. Menurut Schiffman & Kanuk (2000) perilaku
pembelian ulang itu sangat berhubungan dengan konsep dari brand loyalty, dimana
kebanyakan perusahaan mendukung karena hal ini memilki kontribusi yang besar
untuk kestabilan yang baik di dalam marketplace. Zeithalm et al (1996) menekankan
bahwa pentingnya mengukur minat beli kembali (future intention) pelanggan untuk
mengetahui keinginan pelanggan yang tetap setia / meninggalkan suatu barang / jasa.
Konsumen yang merasa senang dan puas akan barang / jasa yang telah dibelinya,
akan berpikir untuk membeli ulang kembali barang / jasa tersebut. Pembelian yang
berulang akan membuat konsumen menjadi loyal terhadap suatu barang / jasa (Band,
1991).
2.2 Kerangka Berpikir
Untuk dapat menanggapi dan menyelesaikan masalah terkait dengan isu-isu strategis
yang ada, maka diperlukan tahapan-tahapan yang harus dilalui agar perencanaan dan
eksekusi di lapangan dapat berjalan dengan baik, yaitu :
1. Identifikasi permasalahan.
35
www.pln.co.id
a. Perencanaan Investasi SPD LisDes pada Unit Induk Wilayah Maluku dan Maluku
Utara.
b. Proyek LisDes terhambat
c. Rasio Elektrifikasi dan Rasio Desa Terang masih rendah.
2. Penyususan rencana perbaikan dan langkah untuk menjalankan rencana perbaikan
Urutan Kerangka pikir stategis dengan melihat keadaan saat ini dan tujuan yang akan
dicapai melalui proses analisis masalah di gambarkan sebagai berikut :
KONDISI SEKARANG GAP KONDISI YANG DI TUJU

ANALISA + TEORI
 Optimalisasi Perencanaan
 Perencanaan pengadaan SPD PERANGKAT ANALISA Pengadaan SPD 30% lebih
LisDes masih belum optimal  Strategic Management optimal (menjadi Rp 283 M)
(Rp 405 M)  Stakeholder Mapping  Tidak ada Proyek LisDes KSO
 Proyek LisDes KSO yang  Business Model Canvas yang terhambat
terhambat (7 Proyek)  Root Cause Problem Solving  Rasio Elektrifikasi pada Desa
 Rasio Elektrifikasi pada Desa  TOWS Matrix Berlistrik (LisDes 2016 –
Berlistrik (LisDes 2016 –  Matrix Prioritas 2018) 100% pada akhir 2020
2018) 40,42%  Rasio Desa Terang (LisDes
 Rasio Desa Terang (LisDes 2016 – 2018) 100% pada
TEORI
2016 – 2018) 38% akhir 2020
 Teori Pertumbuhan Ekonomi
 Teori Manajemen Proyek
 Teori Manajemen
Stakeholder
 Teori Penjualan & Pelanggan
 Teori Pelayanan Publik
PROGRAM TEROBOSAN
Gambar 2. 9 Kerangka Pikir
36
www.pln.co.id
BAB III
ANALISA MASALAH
3.1 Pemilihan Metode
Untuk mendapatkan solusi penyelesaian permasalahan, maka perlu dilakukan analisa-

analisa untuk menentukan strategi/program terobosan. Dengan fokus pada listrik deda.
Analisa yang digunakan meliputi Analisa Stakeholder Mapping, Analisa Business Model
Canvas, dan Root Cause Problem Solving, TOWS matrix, dan Matriks Prioritas. Dalam
melaksanakan alur analisa menggunakan perangkat-perangkat analisa tersebut, dilakukan
dengan mengikuti pola logical thinking famework strategic management sebagai berikut
Gambar 3. 1 Logical thinking framework strategic management
Sebelum dilakukan analisa, di tentukan isu strategis, kemudian ditentukan pula target-
target yang akan menjawab isu strategis. Kemudia dilakukan analisa internal-eksternal dan
dilakukan pemilihan alternatif strategi, yang akan dipilih sebagai breakthrough/program
terobosan.
3.1.1 Analisa Root Cause Problem Solving (RCPS)
Pada penyusunan Analisa RCPS, permasalahan (problem) di turunkan sesuai dengan isu
strategisnya. Dimana ada tiga permasalah utama yang di turunkan dari isu strategis, hal ini
diturunkan melalui permasalahan pada tabel berikut :
37
www.pln.co.id
Tabel 3. 1 Rangkuman Permasalahan
ISU STRATEGIS : Percepatan Proyek LisDes dengan perencanaan optimal, tepat waktu, dan tepat guna
No Permasalahan Kondisi Awal Kondisi yang Dituju
Perencanaan Investasi SPD Perencanaan pengadaan SPD LisDes Optimalisasi Perencanaan Pengadaan SPD 30% lebih
1
LisDes Belum Optimal masih belum optimal (Rp 405 M) optimal (menjadi Rp 283 M)
Proyek LisDes KSO yang terhambat (7

2 Proyek LisDes Terhambat Tidak ada Proyek LisDes KSO yang terhambat
Proyek)
1. Rasio Elektrifikasi pada Desa
Rasio elekrtrifikasi masih Berlistrik (LisDes 2016 – 2018) 1. Rasio Elektrifikasi pada Desa Berlistrik (LisDes
rendah 40,42% 2016 – 2018) 100% pada akhir 2020
3
Rasio Desa Terang masih 2. Rasio Desa Terang (LisDes 2016 – 2. Rasio Desa Terang (LisDes 2016 – 2018) 100%
rendah 2018) 38% pada akhir 2020
3.1.1.1 Analisa RCPS 1 - Perencanaan Investasi SPD Listrik Desa Belum Optimal
Proyek LisDes memiliki isu strategis yang salah satunya adalah belum optimalnya
proyek-proyek LisDes yang telah berjalan. Pada dasarnya proyek LisDes adalah
proyek yang harus berjalan, meskipun investasi diprediksi belum akan kembali hingga
jangka waktu usia aset. Akan tetapi belum tentu dalam merencanakan suatu proyek
LisDes perencanaan tersebut telah optimal. Sesuai dengan latar belakang pada bab I,
salah satu poin pada Isu strategis diinisiasi bedasarkan hasil audit SPI, dimana hasil
auditnya terkait kapasitas mesin yang belum sesuai dengan pembebanan, hal ini dapat
mengakibatkan tidak efisiennya baik biaya investasi maupun biaya operasi.
38
www.pln.co.id
Gambar 3. 2 RCPS 1 – Proyek LisDes Belum Optimal
Pada RCPS 1 diatas, ditentukan beberapa penyebab yang menyebabkan proyek LisDes
tidak optimal. Turunan permasalahan yang digaris bawahi adalah efisiensi mesin yang masih
rendah akibat kapasitas daya terpasang masih terlalu besar dan pembebanan yang masih
rendah. Bedasarkan Analisa RCPS didapati akar permasalahan utama yang menyebabkan
hal tersebut terjadi yaitu :
 Belum adanya standar untuk merencanakan lisdes baru

 Belum adanya program peningkatan jumlah pelanggan
Oleh karena itu, solusi yang tepat untuk menyelesaikan akar masalah tersebut adalah :
 Penyusunan standar perhitungan untuk merencanakan pengadaan SPD LisDes

baru.
Sesuai dengan teori yang telah di kemukakan pada bab II, bahwasanya
pertumbuhan desa cenderung stagnan. Ada banyak faktor penyebab ketimpangan
ekonomi. Institute for Development of Economics and Finance (INDEF)
menyatakan bahwa pertumbuhan ekonomi yang belum merata ini disebabkan oleh
beberapa faktor, seperti :
39
www.pln.co.id
1. Ketimpangan pembangunan infrastruktur
2. Ketimpangan kualitas SDM
3. Ketimpangan sumber energi yang terpusat (Atmojo dkk, 2017 : 127).
Dengan adanya permasalahan diatas pertumbuhan ekonomi memang tidak merata

dan timpang antara perkotaan dan pedesaan. Dengan timpangnya pertumbuhan
ekonomi, maka dengan melihat elastisitas pertumbuhan energi, pertumbuhan
energi listrik juga memiliki ketimpangan. Tidaklah tepat untuk menyamaratakan
pertumbuhan energi pedesaan dengan kota atau kabupatennya. Karena pada
dasarnya terdapat ketimpangan-ketimpangan yang berbeda tiap lokasi.
Penyusunan standar perhitungan yang dimaksud pada solusi ini merupakan suatu
metode untuk membandingkan calon lokasi LisDes dengan statistik beberapa
lokasi identik yang telah beroperasi. Tujuannya untuk mendapatkan gambaran
pertumbuhan energi, load factor, beban puncak, daya/pelanggan,
energi/pelanggan, dan pertumbuhan jumlah pelanggan pada lokasi LisDes dari
waktu ke waktu.
LOKASI LISDES YANG LOKASI LISDES YANG

TELAH BEROPERASI >4 TELAH BEROPERASI >4
TAHUN TERDEKAT 1 TAHUN TERDEKAT 2
CALON LOKASI LISDES
LOKASI LISDES YANG

TELAH BEROPERASI >4
TAHUN TERDEKAT 3
Gambar 3. 3 Framework Perencanaan
Perhitungan dengan memperhatikan lokasi-lokasi terdekat yang identik sebagai

pembanding dinilai cukup sederhana, sehingga pada implementasi perencanaan,
dapat dilaksanakan dengan mudah oleh seluruh unit pelaksana maupun unit induk.
40
www.pln.co.id
Dengan demikian, didapati estimasi yang lebih tepat dan sederhana untuk
mencapai prakiraan pertumbuhan energi pada suatu lokasi LisDes melalui metode
tersebut.
 Membentuk program penambahan jumlah pelanggan.
Program penambahan jumlah pelanggan dikaitkan dengan pembebanan yang
diterima oleh sistem, hal ini terkait pula dengan efisiensi mesin. meskipun pada
Project Assignment tidak dibahas lebih lanjut terkait dapaknya, akan tetapi hal ini
tetap menjadi indirect outcome untuk Project Assigmnment ini. Berikut gambaran
SFC untuk pengoperasian suatu SPD terhadap pembebanananya, bedasarkan
jenis mesin DEUTZ BF6M1013 EC.
Tabel 3. 2 Pengaruh Pembebanan Terhadap Efisiensi

kVA kWh % POWER USED kWh/HOUR LITRES/HOUR L/kWh (SFC)
50 67.5 19.6 0.29037037
150 135 75 101.25 28.9 0.285432099
100 135 38.5 0.285185185
Apabila dikaitkan dengan pembebanan, maka jumlah pelanggan yang membebani
mesin tersebut juga perlu diperhitungkan. Efektifitas optimum pengguSPD (diukur
dalam SFC), terjadi ketika SPD dibebani pada 100% kapasitas daya terpasangnya.
Dengan merujuk pada effisiensi 100%, perbedaan SFC pada pengoperasian 50%
adalah 1,818% dan pada pengoperasian perbedaan efisiensinya adalah 0,087%.
Apabila merujuk pada efisiensi 75% sebagai base, maka perbedaan SFC pada
pengoperasian 50% adalah 1,73% dan perbedaan SFC pada pengoperasian 100%
adalah -0,087%.
3.1.1.2 RCPS 2-Proyek Lisdes Terhambat
Proyek-proyek LisDes selama ini memiliki kendala yang tipikal, umumnya di sebabkan
unsur geografis dan medan yang sulit dilalui, serta permasalahan tentang ketersediaan sarana
dan prasarana ketika pengiriman material, alat, maupun mobilisasi pekerja. Diluar
permasalahan utama tersebut, masalah yang sering terjadi adalah permasalahan dengan
mitra kerja (pihak ke-3). Karena telah menjadi permasalahan yang repetitif, kendala-kendala
tersebut telah memiliki mitigasi yang dilaksanakan oleh unit induk maupun unit pelaksana.
41
www.pln.co.id
Gambar 3. 4 RCPS 2 – Proyek Lisdes Belum Tepat Waktu
Pada pemilihan akar masalah di titik beratkan pada permasalahan KSO, hal ini terjadi
karena permasalahan KSO belum tuntas dan proses penyelesaian berjalan lambat. Hal ini
terjadi karena belum terdapat mitigasi serta persoalan yang terjadi diakibatkan oleh kondisi
internal dari mitra KSO PLN (PemDa), sehingga butuh suatu terobosan dalam penyelesaian
permasalahan proyek-proyek KSO tersebut. Melalui RCPS 2 bedasarkan komunikasi antara
PemDa dengan PLN, permasalahan terjadi akibat perubahan administrative pada internal
PemDa. Merujuk pada tatakelola stakeholder, maka keberhasilan proyek LisDes di beberapa
lokasi yang terhambat ditentukan melalui seberapa baik hubungan PLN dengan stakeholder-
nya (PemDa) yang memiliki power dan interest pada proyek-proyek LisDes.
Dengan demikian, solusi yang tepat untuk menyelesaikan permasalahan proyek KSO
dengan PemDa adalah dengan melaksanakan take over (pengambil alihan) pekerjaan dari
PemDa. Hal ini dilakukan karena permasalahan yang terjadi berada pada sisi internal PemDa,
dimana PLN tidak turut serta dalam penyelesaian permasalahan internal PemDa.
Akan tetapi, dalam proses pengambilalihan tersebut patut di perhitungkan beberapa hal
sebelum PLN UIW MMU melanjutkan sisa pekerjaan.
42
www.pln.co.id
 Melakukan inspeksi dan kesepakatan bersama dengan pihak-pihak terkait tentang
sisa pekerjaan.
 Memastikan sisa pekerjaan yang di ambil alih telah memenuhi kaidah-kaidah
Teknik dari Standar PLN (SPLN) maupun standar lain yang berlaku di Indonesia.
 Memastikan ketersediaan anggaran untuk melanjutkan pekerjaan
 Memastikan secara hukum, tidak ada peraturan maupun undang-undang yang di
langgar.
Pengambil alihan proyek memerlukan pembentukan tim khusus yang bersifat

independent untuk menyelesaikan permasalahan KSO hingga di serahterimakan sisa
pekerjaan ke unit pelaksananya, hal in merujuk pada teori manajemen proyek pada organisasi
tim khusus (Bab II, Poin 2.1.7).
Diluar pembahasan menenai KSO proyek pembangunan LisDes, pengoperasian aset

KSO juga harus di perhatikan, merujuk pada Peraturan Presiden No 14 tahun 2017, pasal
35A, ayat 1 s.d. 7.
3.1.1.3 RCPS 3-Rasio Elektrifikasi dan Rasio Desa Terang Rendah
Bedasarkan RUPTL 2018-2027 PLN mendapatkan tugas untuk melistriki lokasi-lokasi 3T

(tertinggal, terdepan, dan terluar) pada sistem-sistem isolated dan lokasi yang mengalami
krisis energi listrik.
Pada perjalanannya, energi listrik pada lokasi LisDes yang telah berlistrik belum dinikmati
oleh sebagian masyarakat. Hal ini di tunjukkan dalam belum 100%-nya angka rasio
elektrifikasi, khususnya untuk wilayah kerja UIW MMU, yaitu pada Provinsi Maluku dan
Provinsi Maluku Utara. Terhambatnya peningkatan rasio elektrifikasi dan rasio desa terang
pada desa yang telah berlistrik terjadi akibat beberapa hal, hal ini tergambar pada RCPS-3
sebagai berikut.
Turunan permasalahan yang terjadi adalah sebagi berikut,
 Calon pelanggan belum mengetahui cara menjadi pelanggan PLN

 PLN masih belum fokus pada penambahan pelanggan LisDes
 Biaya BP relative tinggi
 Calon pelanggan belum merasa membutuhkan listrik
 Calpn pelanggan tidak memiliki perangkat/barang yang menggunakan listrik
43
www.pln.co.id
Gambar 3. 5 RE dan Rasio Desa Terang
Bedasarkan pengalaman dan fakta di lapangan, rendahnya rasio elektrifikasi dan desa
terang terjadi karena biaya pasang baru yang terlampau tinggi bagi calon pelanggan lokasi
lisdes, meskipun pada dasarnya biaya telah seragam secara nasional. Melalui RCPS 3,
diketahui bahwasanya belum ada keterlibatan yang baik antara PLN dengan stakeholder-nya.
Dalam kasus ini terdapat stakeholder utama yaitu PemDa dan Masyarakat.
Permasalahan biaya pasang baru terjadi ketika pelanggan dihadapkan dengan nominal
uang yang menurut logika pikir ekonomi masyarakat setempat biaya pasang baru masih
terlampau tinggi. Terdapat dua pola penyelesaian permasalahan untuk menuntaskan hal
tersebut.
 Kerjasama dengan PemDa untuk mendapatkan bantuan pasang baru

Melalui kerjasama dengan stakeholder, biaya pasang baru dapat diringankan
menggunakan bantuan subsidi dari PemDa. Hal ini perlu di inisiasi oleh PLN
untuk membentuk kerjasama dengan PemDa terkait.
 Sosialisasi/promosi penjualan kepada masyarakat lokasi LisDes sebelum
desa menjadi desa berlistrik.
Hal ini tentunya sejalan dengan tujuan promosi, yaitu memodifikasi tingkah
laku, memberi tahu, membujuk, dan mengingatkan. Promosi penjualan
tentunya terjadi untuk meningkatkan minat beli calon pelanggan. Dengan
44
www.pln.co.id
demikian, masyarakat dapat mempersiapkan diri dan menjadikan listrik
sebagai kebutuhan yang harus terpenuhi.
Tabel 3. 3 Biaya Penyambunangan PLN Per TW IV 2018
Biaya
Tarif Daya (VA) Token Materai Total
Penyambungan
R1T 450 421,000 50,000 6,000 477,000
R1T 900 865,000 50,000 6,000 921,000
R1MT 900 865,000 50,000 6,000 921,000
R1T 1300 1,218,000 100,000 6,000 1,324,000
R1T 2200 2,062,000 100,000 6,000 2,168,000
R2T 3500 3,391,500 200,000 6,000 3,597,500
R2T 4400 4,263,600 300,000 6,000 4,569,600
R2T 5500 5,329,500 300,000 6,000 5,635,500
* Data Tiwulan IV Tahun 2018
Menilik dari dua solusi diatas, maka UIW MMU perlu menyusun suatu program untuk
peningkatan rasio elektrifikasi pada desa berlistrik agar proses pembangunan ke
pengoperasian dapat di-estafetkan dengan baik.
3.1.2 Business Model Canvas
Business model canvas dibuat melalui tema komprehensif “percepatan proyek lisdes dan
peningkatan RE” dengan mengelompokan 9 komponen business model canvas terkait tema
tersebut.
Dalam realisasi business model canvas tersebut customer segment yang di targetkan
adalah pelanggan rumah tangga dengan daya 450 dan 900 VA serta industri rumahan skala
kecil. Hal ini disesuaikan dengan kebutuhan peruntukan energi listrik pada lokasi lisdes.
Kemudian di tentukan value proposition atau nilai yang di tawarkan oleh perusahaan untuk
pemecahan permasalahannya, yaitu pemasangan listrik yang lebih mudah, pelayanan 24 jam
nyala, dan subsidi tarif listrik (untuk daerah tertentu). Setelah itu ditentukan channels sebagai
cara perusahaan untuk menyampaikan value proposition melalui komunikasi, distribusi, dan
jalur penjualannya. Pada kasus lisdes, maka channelsnya adalah tokoh masyarakat setempat.
Dengan demikian customer relationship yang dibentuk adalah dengan sosialisasi ke raja-raja
(kepala dusun) setempat. Manfaat (revenue stream) yang langsung dirasakan oleh pihak PLN
adalah peningkatan penjualan energi listrik. Untuk memperoleh manfaat dan jalannya bisnis
ke calon pelanggan lisdes, aset yang dimiliki PLN adalah pegawai PLN dan rekanan pelaksana
pekerjaan, dengan kegiatan utama (key activities) perencanaan proyek lisdes, melibatkan
warga ketika pembangunan, dan kerjasama dengan stakeholder. Dimana, stakeholdernya
45
www.pln.co.id
adalah gubernur, bupati/walikota, DPR/DPRD, Pemerintah Setempat, dan Masyarakat Sekitar
Instalasi. Sedangkan biaya yang di butuhkan oleh PLN dalam menjalankan business model
Gambar 3. 6 Business Model Canvas
canvas tersebut meliputi biaya pembangunan powerhouse, jaringan listrik, dan jaringan
telekomunikasi.
Mengacu pada uraian tersebut, maka komponen kritis ada pada key activities dan cost
structure. Dimana akan terjadi permasalahan terbesar apabila kedua komponen tersebut
terhambat. Hal ini menjadi fokus utama karena proyek pembangunan lisdes sedang
dipercepat.
3.1.3 Stakeholder Mapping
Proyek LisDes merupakan proyek strategis Indonesia dalam rangka pemerataan

kesejahteraan, PLN sebagai badan usaha milik negara yang di tunjuk untuk melaksanakan
pembangunan perlu memetakan stakeholdernya untuk meningkatkan kelancaran
pelaksanaan pembangunan infrastruktur ketenaga listrikan.
46
www.pln.co.id
Untuk menentukan stakeholder yang paling berpengaruh, dilakukan proses mapping para
stakeholder yang berhubungan dengan pembangunan infrastruktur pada desa dan
peningkatan rasio elektrifikasi.
Tabel 3. 4 Penilaian Stakeholder Mapping
Adjustment 2
No.
STAKEHOLDER PENGARUH KEPENTINGAN PENGARUH KEPENTINGAN
1 GUBERNUR / WAKIL GUBERNUR 3.71 3.72 0.8 0.9
2 BUPATI / WALIKOTA 3.69 3.70 0.6 0.8
3 DPR / DPRD 3.21 3.28 0.7 0.8
4 PEMERINTAH PUSAT 3.73 3.81 0.9 0.9
5 DINAS PU ROVINSI/KOTA/KABUPATEN 3.25 2.15 0.5 -0.5
6 BPS ROVINSI/KOTA/KABUPATEN 2.86 2.93 -0.3 0.7
7 BPN PROVINSI 3.55 2.15 0.7 -0.1
8 DINAS KEHUTANAN PROVINSI 3.10 2.83 0.5 -0.3
9 DINAS KKP PROVINSI 2.69 2.83 -0.4 0.5
10 DINAS LINGKUNGAN HIDUP PROVINSI 3.14 2.75 0.6 -0.2
11 LEMBAGA PENEGAK HUKUM (KEJAKSAAN, POLRI, TNI) 2.10 2.45 -0.6 -0.4
12 BADAN USAHA KEUANGAN 3.15 2.79 0.6 -0.4
13 MASYARAKAT SEKITAR INSTALASI 3.28 3.41 0.2 0.6
14 MEDIA MASSA 2.35 3.55 -0.8 0.7
15 AKLI 2.15 3.20 -0.4 0.7
16 LSM 2.45 3.45 -0.7 0.6
17 YLKI 2.15 2.45 -0.5 -0.4
18 MKI (MASYARAKAT KETENAGALISTRIKAN INDONESIA) 2.83 2.51 -0.3 -0.3
19 PERGURUAN TINGGI 2.86 2.25 -0.2 -0.6
Implementasi analisa Stakeholder dalam kenyataan dilapangan dapat digambarkan

dalam grafik tingkat kepentingan stakeholder (interest) terhadap Pengaruh yang diberikan
(Power) terhadap satu kegiatan proyek.
Pembangunan Listrik pedesaan tidak hanya sebatas penyelesaian Proyek akan tetapi
sampai Calon Pelanggan dapat menikmati Listrik dan menjadi pelanggan PLN . Bagaimana
PT PLN UIW Maluku dan Maluku Utara dapat memanfaatkan peluang atau melakukan
manajemen stakeholder dengan baik sehingga sisi kelemahan dan ancaman terhadap
proyek pembangunan listrik perdesaan dapat teratasi. Dibawah ini menunjukan mapping
stakeholder proyek listrik pedesaan .
47
www.pln.co.id
Gambar 3. 7 Stakeholder Mapping
Hasil dari mapping digambarkan secara singkat pada matriks stakeholder. Bedasarkan
matriks stakeholder terlihat stakeholder yang harus diatur melalui tatakelola stakeholder
adalah gubernur, bupati/walikota, pemerintah pusat, DPR/DPRD, dan Masyarakat
48
www.pln.co.id
Gambar 3. 8 Matriks Stakeholder
3.1.4 Analisa TOWS
Pada Analisa TOWS berikut, dipetakan strength, opportunity, weakness, dan threat
untuk menganalisa kekurangan dan kelebihan pada sisi internal dan eksternal UIW MMU
dalam menghadapi isu strategis pada tema percepatan pembangunan listrik desa.
Sekaligus dengan menggabungkan analisa-analisa yang telah dilakukan diatas
diperoleh strategi maupun rancanngan program yang lebih spesifik dan efektif untuk
menjawab isu strategis dan menyelesaikan permasalahan, sehingga tercapai kondisi yang
dituju.
49
www.pln.co.id
Tabel 3. 5 TOWS Matriks
STRENGTH WEAKNESS
UIW MMU telah memiliki cukup pengalaman dalam
S1 pembangunan dan pengelolaan sistem kelistrikan pada W1 Belum terdapat Payung Hukum guna pengelolaan Proyek KSO
lokasi Lisdes
Anggaran investasi untuk pembangunan infrastruktur Rasio Jumlah Pelanggan per Jumlah Rumah Tangga rendah,
S2 ketenagalistrikan baik dari APLN maupun APBN untuk W2 sehingga sasaran pemerataan kesejahteraan melalui
INTERNAL FACTOR precepatan proyek Lisdes cukup penggunaan engergi listrik belum tercapai
Ketersediaan anggaran operasi untuk melayani pelanggan
Penggunaan Energi Listrik pada Lokasi Lisdes Rendah, sehingga
S3 guna pemerataan kesejahteraan dan peningkatan W3
penggunaan biaya operasi belum optimal
pertumbuhan ekonomi masyarakat
Telah dibentuk "Program Maluku-Papua Terang" pada PLN Belum ada program spesifik dalam peningkatan jumlah
S4 W4
Direktorat Regional Maluku Papua pelanggan Lisdes dan meningkatkan konsumsi energi listrik
Terdapat peningkatan jam nyala menjadi 24 Jam pada lokasi-
Surplus kapasitas produksi energi pada sebagian besar
S5 W5 lokasi Lisdes, sehingga pengoperasian pembangkit tidak
lokasi Unit Pelayanan Pelanggan UIW MMU
optimal
EKSTERNAL FACTOR Dukungan RUPTL 2018-2027 terkait pengembangan
Koordinasi dan pengelolaan unit pelaksana kurang optimal,
S6 infrastruktur dan penggunaan energi listrik baik untuk Lisdes W6
rentang koordinasi sangat luas
maupun Non-Lisdes
Belum adanya standar untuk menentukan besarnya kapasitas
Memiliki aset ketenagalistrikan dan pegawai yang tersebar
S7 W7 engine yang tepat, sehingga kapasitas produksi energi listrik
di berbagai lokasi Maluku dan Maluku Utara
berlebihan
Telah dibentuk program "Tatakelola Stakeholder" oleh UIW Keterbatasan anggaran operasi untuk mengoperasikan sistem
S8 W8
MMU tenaga listrik pada lokasi Lisdes
OPORTUNITY STRATEGI S-O STRATEGI W-O
Dukungan pemerintah pusat maupun pemerintah daerah Pembentukan rancangan aturan untuk mengakomodir
Peningkatan intensitas sosialisasi dengan calon
O1 dalam proses percepatan Lisdes sesuai dengan komitmen SO1 WO1 proyek-proyek KSO PemDa baik dalam pembangunan
Presiden dan Menteri ESDM untuk menerangi lokasi terpencil
pelanggan terkait subsidi pasang baru (S1, S7, O3)
maupun pengelolan aset KSO (W1, O1, O2)
Pembentukan kerjasama dan sosialisasi dengan para
Pembentukan komitmen dan alur komunikasi untuk
stakeholder untuk memperoleh bantuan pasang baru
saling bersinergi antara Kementrian, BUMN, maupun
Dukungan Kementrian untuk percepatan Lisdes dengan serta menerapkannya pada daerah yang akan telah
O2 SO2 perusahaan swasta saat melaksanakan pembangunan WO2
memonitoring dan mengevaluasi percepatan Lisdes memiliki infrastruktur listrik untuk meningkatkan jumlah
dan pengelolaan infrastruktur sesuai fungsi masing-
pelanggan
masing institusi (O1, O2, O8, S1,S2,S6, S7, S8)
(O1,W2,W3)
Pembentukan program untuk meningkatkan jumlah
Menyelenggarajab program untuk melaksanakan
Dukungan subsidi pemerintah untuk biaya pasang baru pada pelanggan melalui sosialisasi terpadu dalam rangka
O3 SO3 sosialisasi dengan calon pelanggan terkait subsidi tarif WO3
pelanggan ekonomi rendah meningkatkan penjualan dan mengoptimalkan biaya
listrik untuk pelanggan Lisdes (S1, S7, O4)
operasi Lisdes (W2, O3)
Penyusunan metode untuk menghitung kapasitas mesin
Dukungan subsidi pemerintah untuk subsidi golongan tarif 450
O4 SO4 WO4 yang tepat agar efisiensi dalam penggunaan bahan bakar
VA
engine lebih tinggi (O5, O6, O7, W7)
Membentuk alur koordinasi terpusat untuk
Pertumbuhan ekonomi Provinsi Maluku (4,96%) dan Maluku
O5 SO5 WO5 memudahkan stakeholder berkomunikasi dengan PLN
Utara (5,40%) Cukup stabil
setempat (O1, O2, W6, O8)
Memiliki potensi pengembangan sistem kelistrikan dan bauran
O6 SO6 WO6
energi yang cukup bervariatif
Pertumbuhan listrik pada UIW MMU di dominasi pelanggan
O7 SO7 WO7
Rumah Tangga
Pembangunan infrastruktur intensif dilaksanakan oleh
O8 SO8 WO8
kementrian, BUMN, maupun perusahaan swasta
THREAT STRATEGI S-T STRATEGI W-T
Kebijakan Pemerintah terkait pembangunan Lisdes sering Pengambilalihan (meneruskan) proyek Lisdes pemerintah Menjembatani beberapa kebijakan dan program yang telah
T1 berubah, dapat menyebabkan program yang telah berjalan ST1 daerah yang terhambat untuk mempercepat proses WT1 ada melalui satu program terpadu agar seluruh program
tidak tuntas/campur aduk pembangunan (S1, T8) terakomodir dalam satu program utama (W1, W4, W5, T1)
Menerapkan tatakelola stakeholder untuk menjembatani Pembentukan komitmen bersama dengan masyarakat untuk
Daya beli/kemampuan ekonomi pelanggan rumah tangga pada
T2 ST2 pemerintah dengan masyarakat dalam rangka WT2 menjaga aset dan membantu melaksanakan pemeliharaan
lokasi Lisdes rendah
menyukseskan percepatan program Lisdes (S8, T9) aset guna menjaga ketersediaan listrik (W8,T4)
Membentuk regulasi dalam menjalin kerjasama dan sosialisasi
Sarana Prasarana pada lokasi Lisdes belum memadai,
Mengadakan sosialisasi terkait manfaat dan kiat-kiat dalam dengan para stakeholder untuk memperoleh bantuan pasang
kesulitan dalam mengkakses lokasi, sehingga sulit untuk
memanfaatkan energi listrik secara efisien guna baru, dan pengoperasian sistem, untuk diterapkan pada
T3 pengembang membangun infrastruktur dan masyarakat ST3 WT3
meningkatkan kesejahteraan dan perekonomian masyarakat daerah yang akan memiliki infrastruktur listrik untuk
mendapatkan peralatan listrik ; Cuaca buruk yang
(S1, S7, S8, T5, T6, T7) meningkatkan jumlah pelanggan
mengakibatkan keterlambatan
(O1,W2,W3)
Mengadakan forum ketenagalistrikan pada lokasi setempat
Kurangnya kualitas dan kuantitas mitra kerja baik dalam untuk meningkatkan pengetahuan dan keterampilan para
T4 ST4 WT4
pembangunan infrastruktur maupun pengoperasian aset stakeholder dalam membangun dan mengeloka aset pada
sistem tenaga listrik (S1, T8)
Mengadakan/menciptakan sistem monitoring proyek Lisdes
Penolakan sosial terhadap proyek Lisdes terkait berbagai hal dan penambahan jumlah pelanggan yang lebih akurat untuk
T5 ST5 WT5
(lahan, pemberdayaan masyarakat, dll) mengoptimalkan pembangunan dan pengoperasian (S1, S8,
T8, T9)
T6 Willingness to Pay Masyarakat masih rendah ST6 WT6
Masyarakat pada lokasi Lisdes kurang memahami manfaat

T7 ST7 WT7
penggunaan energi listrik
Pemerintah daerah setempat menjalankan proyek Lisdes

T8 namun tidak memiliki keahlian pada bidang ketenagalistrikan, ST8 WT8
sehingga menimbulkan keterlambatan proyek
Pihak pemerintah daerah kurang berkoordinasi, baik dengan

T9 ST9 WT9
masyarakat maupun PLN
50
www.pln.co.id
Melalui overlapping hasil analisa perangkat perangkat Analisa didapatkan enam belas
(16) alternative program. Program-program lebih cenderung pada sisi W-O dan S-T hal ini
terjadi karena pada pembahasan perangkat analisa dan SWOT, sisi opportunity (eksternal)
mendominasi altrenatif penyelesaian permasalahan dan aktivitas kunci, salah satunya
adalah peranan stakeholder. Pada sisi S-T banyak dihasilkan alternatif program/strategi
karena banyaknya resource internal PLN untuk menghadapi tantangan eksternal.
Tabel 3. 6 Strategi Pada Matrix TOWS

STRATEGI S-O STRATEGI W-O
Pembentukan rancangan aturan untuk mengakomodir

Peningkatan intensitas sosialisasi dengan calon
SO1 WO1 proyek-proyek KSO PemDa baik dalam pembangunan
pelanggan terkait subsidi pasang baru (S1, S7, O3)
maupun pengelolan aset KSO (W1, O1, O2) - (RCPS 3.1)
Pembentukan kerjasama dan sosialisasi dengan para

Pembentukan komitmen dan alur komunikasi untuk
stakeholder untuk memperoleh bantuan pasang baru
saling bersinergi antara Kementrian, BUMN, maupun
serta menerapkannya pada daerah yang akan telah
SO2 perusahaan swasta saat melaksanakan pembangunan WO2
memiliki infrastruktur listrik untuk meningkatkan
dan pengelolaan infrastruktur sesuai fungsi masing-
jumlah pelanggan
masing institusi (O1, O2, O8, S1,S2,S6, S7, S8)
(O1,W2,W3) - (RCPS 1.1, RCPS 1.2)
Pembentukan program untuk meningkatkan jumlah

Menyelenggarajab program untuk melaksanakan
pelanggan melalui sosialisasi terpadu dalam rangka
SO3 sosialisasi dengan calon pelanggan terkait subsidi tarif WO3
meningkatkan penjualan dan mengoptimalkan biaya
listrik untuk pelanggan Lisdes (S1, S7, O4)
operasi Lisdes (W2, O3)
Penyusunan metode untuk menghitung kapasitas
mesin yang tepat agar efisiensi dalam penggunaan
SO4 WO4
bahan bakar engine lebih tinggi (O5, O6, O7, W7) -
(RCPS 2.1)
Membentuk alur koordinasi terpusat untuk
SO5 WO5 memudahkan stakeholder berkomunikasi dengan PLN
setempat (O1, O2, W6, O8)
STRATEGI S-T STRATEGI W-T
Pengambilalihan (meneruskan) proyek Lisdes
Menjembatani beberapa kebijakan dan program yang telah
pemerintah daerah yang terhambat untuk
ST1 WT1 ada melalui satu program terpadu agar seluruh program
mempercepat proses pembangunan (S1, T8) - (RCPS terakomodir dalam satu program utama (W1, W4, W5, T1)
3.1)
Menerapkan tatakelola stakeholder untuk menjembatani Pembentukan komitmen bersama dengan masyarakat untuk
ST2 pemerintah dengan masyarakat dalam rangka WT2 menjaga aset dan membantu melaksanakan pemeliharaan
menyukseskan percepatan program Lisdes (S8, T9) aset guna menjaga ketersediaan listrik (W8,T4)
Membentuk regulasi dalam menjalin kerjasama dan sosialisasi
Mengadakan sosialisasi terkait manfaat dan kiat-kiat dalam dengan para stakeholder untuk memperoleh bantuan pasang
memanfaatkan energi listrik secara efisien guna baru, dan pengoperasian sistem, untuk diterapkan pada
ST3 WT3
meningkatkan kesejahteraan dan perekonomian masyarakat daerah yang akan memiliki infrastruktur listrik untuk
(S1, S7, S8, T5, T6, T7) meningkatkan jumlah pelanggan
(O1,W2,W3)
Mengadakan forum ketenagalistrikan pada lokasi setempat
untuk meningkatkan pengetahuan dan keterampilan para
ST4 WT4
stakeholder dalam membangun dan mengeloka aset pada
sistem tenaga listrik (S1, T8)
Mengadakan/menciptakan sistem monitoring proyek Lisdes
dan penambahan jumlah pelanggan yang lebih akurat untuk
ST5 WT5
mengoptimalkan pembangunan dan pengoperasian (S1, S8,
T8, T9)
51
www.pln.co.id
Melalui pembobotan, ditentukan kuadran yang paling memiliki bobot terbesar
bedasarkan penilaian internal dan eksternal faktor.
Tabel 3. 7 Penilaian TOWS
NO URAIAN BOBOT INDEKS NILAI

I INTERNAL FACTOR
1 STRENGTH
S1 UIW MMU telah memiliki cukup pengalaman dalam pembangunan dan pengelolaan sistem kelistrikan pada lokasi Lisdes 5.00 0.17 0.83
S2 Anggaran investasi untuk pembangunan infrastruktur ketenagalistrikan baik dari APLN maupun APBN untuk precepatan proyek Lisdes cukup 4.00 0.13 0.53
S3 Ketersediaan anggaran operasi untuk melayani pelanggan guna pemerataan kesejahteraan dan peningkatan pertumbuhan ekonomi masyarakat 4.00 0.13 0.53
S4 Telah dibentuk "Program Maluku-Papua Terang" pada PLN Direktorat Regional Maluku Papua 3.00 0.10 0.30
S5 Surplus kapasitas produksi energi pada sebagian besar lokasi Unit Pelayanan Pelanggan UIW MMU 3.00 0.10 0.30
S6 Dukungan RUPTL 2018-2027 terkait pengembangan infrastruktur dan penggunaan energi listrik baik untuk Lisdes maupun Non-Lisdes 5.00 0.17 0.83
S7 Memiliki aset ketenagalistrikan dan pegawai yang tersebar di berbagai lokasi Maluku dan Maluku Utara 4.00 0.13 0.53
S8 Telah dibentuk program "Tatakelola Stakeholder" oleh UIW MMU 2.00 0.07 0.13
TOTAL 30.00 1.00 4.00
2 WEAKNESS
W1 Belum terdapat Payung Hukum guna pengelolaan Proyek KSO 5.00 0.15 0.74
W2 Rasio Jumlah Pelanggan per Jumlah Rumah Tangga rendah, sehingga sasaran pemerataan kesejahteraan melalui penggunaan engergi listrik belum tercapai 5.00 0.15 0.74
W3 Penggunaan Energi Listrik pada Lokasi Lisdes Rendah, sehingga penggunaan biaya operasi belum optimal 5.00 0.15 0.74
W4 Belum ada program spesifik dalam peningkatan jumlah pelanggan Lisdes dan meningkatkan konsumsi energi listrik 4.00 0.12 0.47
W5 Terdapat peningkatan jam nyala menjadi 24 Jam pada lokasi-lokasi Lisdes, sehingga pengoperasian pembangkit tidak optimal 4.00 0.12 0.47
W6 Koordinasi dan pengelolaan unit pelaksana kurang optimal, rentang koordinasi sangat luas 3.00 0.09 0.26
W7 Belum adanya standar untuk menentukan besarnya kapasitas engine yang tepat, sehingga kapasitas produksi energi listrik berlebihan 5.00 0.15 0.74
W8 Keterbatasan anggaran operasi untuk mengoperasikan sistem tenaga listrik pada lokasi Lisdes 3.00 0.09 0.26
TOTAL 34.00 1.00 4.41
II EKTERNAL FACTOR
1 OPPORTUNITY
O1 Dukungan pemerintah pusat maupun pemerintah daerah dalam proses percepatan Lisdes sesuai dengan komitmen Presiden dan Menteri ESDM untuk menerangi lokasi terpencil 4.00 0.13 0.53
O2 Dukungan Kementrian untuk percepatan Lisdes dengan memonitoring dan mengevaluasi percepatan Lisdes 4.00 0.13 0.53
O3 Dukungan subsidi pemerintah untuk biaya pasang baru pada pelanggan ekonomi rendah 5.00 0.17 0.83
O4 Dukungan subsidi pemerintah untuk subsidi golongan tarif 450 VA 5.00 0.17 0.83
O5 Pertumbuhan ekonomi Provinsi Maluku (4,96%) dan Maluku Utara (5,40%) Cukup stabil 1.00 0.03 0.03
O6 Memiliki potensi pengembangan sistem kelistrikan dan bauran energi yang cukup bervariatif 4.00 0.13 0.53
O7 Pertumbuhan listrik pada UIW MMU di dominasi pelanggan Rumah Tangga 3.00 0.10 0.30
O8 Pembangunan infrastruktur dilaksanakan oleh kementrian, BUMN, maupun perusahaan swasta. 4.00 0.13 0.53
TOTAL 30.00 1.00 4.13
2 THREAT
T1 Kebijakan Pemerintah terkait pembangunan Lisdes sering berubah, dapat menyebabkan program yang telah berjalan tidak tuntas/campur aduk 5.00 0.15 0.76
T2 Daya beli/kemampuan ekonomi pelanggan rumah tangga pada lokasi Lisdes rendah 5.00 0.15 0.76
Sarana Prasarana pada lokasi Lisdes belum memadai, kesulitan dalam mengkakses lokasi, sehingga sulit untuk pengembang membangun infrastruktur
T3 4.00 0.12 0.48
dan masyarakat untuk mendapatkan peralatan listrik ; Cuaca buruk yang mengakibatkan keterlambatan
T4 Kurangnya kualitas dan kuantitas mitra kerja baik dalam pembangunan infrastruktur maupun pengoperasian aset 2.00 0.06 0.12
T5 Penolakan sosial terhadap proyek Lisdes terkait berbagai hal (lahan, pemberdayaan masyarakat, dll) 2.00 0.06 0.12
T6 Willingness to Pay Masyarakat masih rendah 4.00 0.12 0.48
T7 Masyarakat pada lokasi Lisdes kurang memahami manfaat penggunaan energi listrik 4.00 0.12 0.48
T8 Pemerintah daerah setempat menjalankan proyek Lisdes namun tidak memiliki keahlian pada bidang ketenagalistrikan, sehingga menimbulkan keterlambatan proyek 5.00 0.15 0.76
T9 Pihak pemerintah daerah kurang berkoordinasi, baik dengan masyarakat maupun PLN 2.00 0.06 0.12
TOTAL 33.00 1.00 4.09
Dengan membandingkan antara faktor internal dan eksternal, maka didapatkan hasil sebagai
berikut :
 Strength dikurangi Weakness = 4,00 - 4,41 = -0,412
 Opportunity dikurangi Threat = 4,13 – 4.09 = 0,04
Hasil pembobotan tersebut kemudian diterjemahkan kedalam grafik untuk menentukan

posisi perusahaan dan menentukan strategi yang akan diambil seperti ditunjukkan oleh grafik
sebagai berikut:
52
www.pln.co.id
Posisi Penilaian
O
TOWS
1.50
1.00
0.50
0.04
0.00
-1.50
W -1.00 -0.50 0.00 0.50 1.00 S1.50
-0.50
-1.00
-1.50
T
Gambar 3. 9 Grafik Penilaian TOWS
Bedasarkan penilaian TOWS, maka posisi unit kerja ada pada kuadran W-O, dengan
demikian, prioritas strategi yang akan di jalankan adalah strategi W-O. Pada pembobotan
TOWS sendiri belum terlihat rancangan program/strategi yang lebih rinci. Oleh karena itu
diperlukan satu perangkat analisa lagi untuk menentukan program/strategi yang dapat di
eksekusi dalam penyelesaian permasalahan-permasalahan terkait percepatan LisDes.
3.1.5 Matriks Prioritas

Dengan mengumpulkan enam belas (16) alternatif strategi/program yang telah
ditentukan, maka dilakukan pembobotan untuk mengetahui strategi yang akan digunakan
dalam penyelesaian permasalahan.
53
www.pln.co.id
Tabel 3. 8 Penilaian Matriks Prioritas
ALTERNATIF PROGRAM/STRATEGI KEMUDAHAN DAMPAK

Peningkatan intensitas sosialisasi dengan calon pelanggan terkait subsidi pasang baru (S1, S7, O3) -4.41 0.81
Pembentukan komitmen dan alur komunikasi untuk saling bersinergi antara Kementrian, BUMN, maupun perusahaan swasta saat melaksanakan pembangunan dan pengelolaan infrastruktur sesuai fungsi
masing-masing institusi (O1, O2, O8, S1,S2,S6, S7, S8)
-8.2944 1.44
Menyelenggarakan program untuk melaksanakan sosialisasi dengan calon pelanggan terkait subsidi tarif listrik untuk pelanggan Lisdes (S1, S7, O4) -9 4.41
Pembentukan rancangan aturan untuk mengakomodir proyek-proyek KSO PemDa baik dalam pembangunan maupun pengelolan aset KSO (W1, O1, O2) - (RCPS 3.1) -9 9
Pembentukan kerjasama dan sosialisasi dengan para stakeholder untuk memperoleh bantuan pasang baru serta menerapkannya pada daerah yang akan telah memiliki infrastruktur listrik untuk meningkatkan jumlah
pelanggan -8.2944 9
(O1,W2,W3) - (RCPS 1.1, RCPS 1.2)
Pembentukan program untuk meningkatkan jumlah pelanggan melalui sosialisasi terpadu dalam rangka meningkatkan penjualan dan mengoptimalkan biaya operasi Lisdes (W2, O3) -9 1.44
Penyusunan metode untuk menghitung kapasitas mesin yang tepat agar efisiensi dalam penggunaan bahan bakar engine lebih tinggi (O5, O6, O7, W7) - (RCPS 2.1) -8.6436 8.2944
Membentuk alur koordinasi terpusat untuk memudahkan stakeholder berkomunikasi dengan PLN setempat (O1, O2, W6, O8) -8.2944 0.36
Pengambilalihan (meneruskan) proyek Lisdes pemerintah daerah yang terhambat untuk mempercepat proses pembangunan (S1, T8) - (RCPS 3.1) -7.9524 8.2944
Menerapkan tatakelola stakeholder untuk menjembatani pemerintah dengan masyarakat dalam rangka menyukseskan percepatan program Lisdes (S8, T9) -4.41 2.25
Mengadakan sosialisasi terkait manfaat dan kiat-kiat dalam memanfaatkan energi listrik secara efisien guna meningkatkan kesejahteraan dan perekonomian masyarakat (S1, S7, S8, T5, T6, T7) -3.24 2.25
Mengadakan forum ketenagalistrikan pada lokasi setempat untuk meningkatkan pengetahuan dan keterampilan para stakeholder dalam membangun dan mengeloka aset pada sistem tenaga listrik (S1,
T8)
-1.44 2.25
Mengadakan/menciptakan sistem monitoring proyek Lisdes dan penambahan jumlah pelanggan yang lebih akurat untuk mengoptimalkan pembangunan dan pengoperasian (S1, S8, T8, T9) -7.9524 2.25
Menjembatani beberapa kebijakan dan program yang telah ada melalui satu program terpadu agar seluruh program terakomodir dalam satu program utama (W1, W4, W5, T1) -4.9284 4.9284
Pembentukan komitmen bersama dengan masyarakat untuk menjaga aset dan membantu melaksanakan pemeliharaan aset guna menjaga ketersediaan listrik (W8,T4) -4.41 7.9524
Membentuk regulasi dalam menjalin kerjasama dan sosialisasi dengan para stakeholder untuk memperoleh bantuan pasang baru, dan pengoperasian sistem, untuk diterapkan pada daerah yang akan
memiliki infrastruktur listrik untuk meningkatkan jumlah pelanggan -0.81 3.24
(O1,W 2,W3)
Bedasarkan analisa matriks prioritas, didapatkan empat strategi yang dilakukan

sebagai program terobosan dengan mudah dan tingkat dampak yang tinggi, yaitu :
1. Pembentukan rancangan aturan untuk mengakomodir proyek-proyek KSO PemDa

baik dalam pembangunan maupun pengelolan aset KSO.
2. Pembentukan kerjasama dan sosialisasi dengan para stakeholder
3. Penyusunan metode untuk menghitung kapasitas mesin yang tepat
4. Pengambilalihan (meneruskan) proyek Lisdes pemerintah daerah yang terhambat.
54
www.pln.co.id
WO1 WO2
Besar
WO4
ST1
WT2
Sedang
WT1
SO3
WT3
ST5 ST2 ST3

ST4
SO2
Kecil
WO3 SO1
WO5
Mudah Sedang Sulit
Gambar 3. 10 Matriks Prioritas
Pada implementasinya, strategi-strategi diatas dapat dikelompokan dalam tiga kategori,

yaitu
1. Perencanaan
 Penyusunan metode untuk menghitung kapasitas SPD yang tepat.
Dengan melakukan penyusunan kapasitas SPD yang tepat, permasalahan
kelebihan kapasitas daya mampu netto dapat teratasi, sehingga biaya
investasi dapat dioptimalkan. Disamping hal tersebut, sesuai Analisa 3.1.1.1
hal ini akan berdampak pada optimalnya pengoperasian SPD
2. Penyelesaian permasalahan
 Pengambilalihan (meneruskan) proyek Lisdes pemerintah daerah yang
terhambat.
Pengambil alihan proyek KSO ditujukan untuk mempercepat proses
pembangunan infrastruktur yang terhambat yang akan mempercepat rasio
desa berlistrik. Dengan demikian, perekomian desa tersebut akan lebih
berkembang dengan menyelaraskan penggunaan energi listrik dengan potensi
lokal. Apabila perekonomian setempat meningkat, dengan elastisitas energi
55
www.pln.co.id
yang masih cukup baik, maka korporat juga akan mendapatkan manfaat
berupa peningkatan penjualan energi listrik.
 Pembentukan rancangan aturan untuk mengakomodir proyek-proyek KSO.
PemDa baik dalam pembangunan maupun pengelolan aset KSO.
Hal ini dilakukan untuk mencegah terulangnya keterlambatan pekerjaan
pembangunan akibat permasalahan pembangunan proyek lisdes dengan
PemDa (KSO)
3. Optimalisasi
 Pembentukan kerjasama dan sosialisasi dengan para stakeholder.
Hubungan dengan key stakeholder yang baik akan mempermudah dalam
menyelesaikan permasalahan yang dihadapi. Dalam konteks optimalisasi,
kerjasama utama bertujuan untuk mempercepat pemerataan kesejahteraan
melalui pemerataan energi listrik yang terukur dalam rasio elektrifikasi.
Sedangkan kerjasama sekunder di tujukan untuk mengoptimalkan proses
pembangunan infrastruktur listrik desa.
Bedasarkan uraian diatas, maka tiga kategori dari alternatif program/strategi diatas dipilih
untuk mengoptimalkan dan menyelesaikan permasalahan pada program listrik desa,
khususnya pada wilayah Maluku dan Maluku Utara.
56
www.pln.co.id
BAB IV
PROGRAM TEROBOSAN (BREAKTROUGH)
4.1 Deskripsi Program Terobosan
Progam Terobosan pada Project Assigment yang berjudul “Strategi Pererncanaan,

Penyelesaian Permasalahan, dan Optimalisasi Percepatan Program Listrik Desa pada UIW
Maluku dan Maluku Utara” adalah dengan melakukan pembenahan keseluruhan pada lini-
lini utama untuk mengoptimalkan, mempercepat, dan menjadikan proyek-proyek Listrik Desa
tepat guna. Strategi tersebut, dibagi menjadi tiga bagian utama, bagian perencanaan, bagian
penyelesaian permasalahan, dan bagian optimalisasi.
Pada perencanaan, di fokuskan dalam mengoptimalkan biaya investasi, terutama dalam
pengadaan SPD tersebar tahun 2018, dimana UIW MMU merupakan salah satu pengguna
SPD terbesar, hal ini menjadi permasalahan strategis korporat. Pada sisi Penyelesaian
Permasalahan Proyek LisDes, strategi difokuskan pada permasalahan LisDes KSO yang
terkendala oleh masalah internal dari Pemerintah Daerah, hal ini diluar permasalahan yang
terjadi pada proyek LisDes PLN karena permasalahan LisDes PLN cenderung identik antara
proyek satu dan yang lain, sehingga solusi yang akan digunakan telah ada dan
permasalahan bersifat repetitif. Pada sisi tepat guna dan optimalisasi, permasalahan utama
dari proyek LisDes yang telah beroperasi (berlistrik) adalah belum optimalnya jumlah
pelanggan, hal ini di tunjukan dari rendahnya rasio antara jumlah pelanggan dan jumlah
potensi pelanggan. Ketiga segmen tersebut merupakan satu kesatuan yang saling berkaitan
untuk mensukseskan program LisDes. Untuk itu disusun tiga langkah penyelesaian sebagai
berikut.
1. Penyusunan Metode Penentuan Kapasitas Mesin Optimal untuk Proyek Listrik Desa
(Metode Tuan Simolisa) serta menerapkan regulasi untuk menjaga kepastian
metode dijalankan berkesinambungan.
2. Penyelesaian permasalahan KSO PLN-PemDa dengan melakukan takeover
pekerjaan dan penyusunan regulasi terhadap pembangunan dan pengoperasian
proyek-proyek KSO.
3. Program Terangi Maluku dan Maluku Utara (Termallu) untuk meningkatkan rasio
jumlah pelanggan terhadap jumlah potensi pelanggan dan meningkatkan jumlah
desa terang.
57
www.pln.co.id
Gambar 4. 1 Strategi P3O dalam Percepatan Proyek LisDes
4.1.1 Metode Tuan Simolisa

Metode Tuan Simolisa didasari perencanaan pengadaan SPD LisDes yang telah
berjalan di nilai belum sesuai dengan kebutuhan tiap-tiap lokasi. Hal ini bedasarkan review
dari SPI dan DivSis. UIW MMU sebagai salah satu pengguna SPD terbanyak, salah satu dari
UIW yang merencanakan penambahan SPD terbanyak, dan salah satu UIW dengan lokasi
LisDes terbanyak, maka UIW MMU berinisiatif menciptakan metode untuk perhitungan untuk
menciptakan efisiensi perencanaan bedasarkan pengalaman dan hasil pembelajaran
sebelumnya.
58
www.pln.co.id
TELAH SELESAI DIKERJAKAN
DRAFT REGULASI
PENGGUNAAN
METODE TUAN SIMOLISA
USULAN UNTUK REVISI KE II MOM
PENGADAAN SPD TERSEBAR KESEPAKATAN
UIW MMU 2018
BIDANG DIREKTUR, KSPI, &

PERENCANAAN MANAJEMEN SATUAN HUKUM
MANAJEMEN ATAS UIW MMU
UIW MMU KORPORAT
USULAN
METODE PERHITUNGAN
HASIL REVIEW METODE

TUAN SIMOLISA
SURAT KEPUTUSAN
ENJINIR BIDANG & UNIT PELAKSANA PENGGUNAAN
PERENCANAAN PADA UIW WMMU METODE TUAN SIMOLISA
AKAN DIKERJAKAN
Gambar 4. 2 Alur proses penyusunan metode Tuan Simolisa
Gambar 4. 3 Overview Metode Tuan Simolisa
Metode Perhitungan dirancang dengan prinsip sampling. Hal ini dilakukan karena
pertumbuhan ekonomi pada suatu lokasi LisDes, apalagi sistem isolated, berbeda cukup jauh
dengan pertumbuhan ekonomi provinsi. Terdapat titik dimana suatu lokasi LisDes akan sulit
59
www.pln.co.id
berkembang. Oleh karena itu, untuk menyederhanakan perhitungan, maka dilakukan
sampling pada tiga lokasi LisDes identik yang telah beroperasi minimal empat tahun.
Gambar 4. 4 Sampling PLTD pada Lokasi LisDes (Sebelum Penerapan Metode Tuan Simolisa)
Gambar 4. 5 Sampling PLTD pada Lokasi LisDes (Setelah Penerapan Metode Tuan Simolisa)
60
www.pln.co.id
4.1.2 Penyelesaian Permasalahan KSO
Permasalahan KSO PLN-PemDa lebih dikarenakan terjadi permasalahan pada internal

PemDa yang mengakibatkan PemDa memiliki kesulitan untuk melanjutkan KSO dengan PLN
terkait LisDes.
Proyek KSO PLN-PemDa rata-rata dilaksanakan dengan pola PemDa mengadakan

Pembangkit sedangkan PLN mengadakan Jaringan listrik. Takeover proyek KSO PLN-
PemDa didominasi melanjutkan proyek pembangunan infrastruktur pembangkit tenaga
listrik. UIW MMU merencanakan alur penanganan proyek KSO sebagai berikut.
Gambar 4. 6 Alur Penyelesaian Permasalahan KSO
4.1.3 Program Termallu

Di dasari oleh percepatan proyek LisDes, maka perkembangan pengguna proyek
LisDes juga harus di percepat untuk mengoptimalkan penggunaan biaya operasi pada
tahapan bleeding investasi infrastruktur ketenagalistrikan. Bisa saja suatu lokasi akan
mencapai titik kesetimbangan (jumlah pelanggan) dalam beberapa tahun secara normal.
Apabila memperhatikan tren pertumbuhan listrik pada lokasi LisDes, beberapa lokasi
mengalami pertumbuhan yang lambat karena masyarakat masih belum mengetahui manfaat
61
www.pln.co.id
listrik dan daya beli yang rendah. Oleh karena itu diperlukan suatu program untuk
mempercepat pertumbuhan pelanggan. Sasaran utama program adalah meningkatkan rasio
pelanggan terhadap potensi pelanggan kemudian meningkatkan rasio desa terang terhadap
desa berlistrik. Kendala yang sering dialami masyarakat untuk menjadi pelanggan PLN
adalah biaya pasang baru, oleh karena itu, lead measure dari program ini adalah
mendapatkan jumlah kerjasama untuk subsidi pasang baru bagi calon pelanggan PLN pada
lokasi-lokasi LisDes.Sehingga program Termallu memilikki ruang lingkup sebagai berikut :
Ruang Lingkup tugas tim sebagaimana dimaksud dalam diktum PERTAMA Keputusan ini
adalah sebagai berikut :
1. Berkoordinasi dengan pejabat Pemda dan stakeholder lain setempat untuk

lebih terlibat dalam rangka meningkatan Rasio Elektrifikasi
2. Melaksanakan Sosialisasi di Lokasi yang akan dibangun Listrik Desa
3. Memonitor dan mengevaluasi pelaksanaan percepatan Terang Maluku dan
MalukuUtara
Tabel 4. 1 Kondisi Eksisting Desa Berlistrik MMU TA 2016 s.d. 2018

DESA DESA BERLISTRIK DESA RASIO JUMLAH POTENSI JUMLAN JUMLAH CALON PELANGGAN
NO UP3 RASIO
BERLISTRIK BELUM TERANG TERANG DT/D PELANGGAN PELANGGAN BELUM TERSAMBUNG
1 AMBON 15 11 4 26.7% 1586 247 1339 15.57%
2 MASOHI 11 6 5 45.5% 761 277 484 36.40%
3 TUAL 24 17 7 29.2% 2933 1088 1845 37.10%
4 SOFIFI 30 22 8 26.7% 4758 1371 3387 28.81%
5 TERNATE 20 6 14 70.0% 2403 2085 318 86.77%
MMU 100 62 38 38.0% 12441 5068 7373 40.74%
62
www.pln.co.id
Gambar 4. 7 Alur Kerja Program Termallu
4.2 Tujuan Program Terobosan
1. Tujuan dari program terobosan
Tujuan telah terdapat pada pada kerangka pikir (bab II), selain itu, program memiliki
tujuan lain sebagai berikut :
a. Optimalisasi perencanaan investasi
b. Peningkatan penjualan dan pendapatan
c. Optimalisasi operasi pada proyek LisDes
d. Peningkatan Rasio antara Jumlah Pelanggan terhadap jumlah potensi pelanggan
dan peningkatan rasio desa terang terhadap desa berlistrik.
2. Tujuan Personal
a. Pemerataan kesejahteraan bagi masyarakat pedalaman
b. Pembelajaran kepada seluruh pegawai terutama perencanaan untuk
merencanakan sesuatu dengan lebih efisien
c. Pembentukan leadership bagi penulis dan bagi seluruh pegawai terkait untuk dapat
menyeragamkan visi dan misi perusahaan dan pemerintah.
63
www.pln.co.id
4.3 Rencana Implementasi
Rencana implementasi Action For Improvement (AFI) dapat dilihat pada tabel 4.2
Workplan dan RASCI.Dari tabel Workplan & RASCI dapat digambarkan anggota tim
yang bertanggungjawab dalam proses realisasi rencana project assignment. RASCI
merupakan singkatan dari Responsible, Accountable, Support, Consulted, dan Informed,
dan tanggung jawab orang yang terlibat pada Diagram RASCI adalah :
 Responsible : orang yang ditunjuk untuk bertanggung jawab penuh untuk
menjalankan sebuah aktufitas sampai selesai.
 Accountable : orang yang memiliki akuntabilitas dan kewenangan dalam
pengambilan keputusan.
 Supportive : orang yang mendukung proses pelaksanaan sebuah aktivitas.
 Consulted : orang yang memberikan input, saran, dan pengaruh untuk
menjalankan sebuah aktivitas, tanggungjawabnya sebatas pada
ikut memberikan bantuan.
 Informed : orang yang mendapat laporan dan pemberitahuan dari sebuah
aktivitas.
Peran pihak yang terkait dalam penyusunan rencana kerja dapat dilihat pada tabel 4.1.
dimana dapat dilihat peran penulis dalam menyusun project assigment.
64
www.pln.co.id
Tabel 4. 2 Workplan dan RASCI Program Terobosan
STRATEGI PERENCANAAN, PENYELESAIAN PERMASALAHAN, DAN
RASCI
OPTIMALISASI PRECEPATAN PROYEK LISDES PADA PT. PLN (PERSEO) UIW
INITIATIVE MENTEE
MMU
MENTOR
HERI WIBOWO DJOKO DWIJATNO
NO ACTIVITIES STATUS SEPTEMBER OKTOBER NOVEMBER RESPONSIBLE APPROVAL SUPPORTIVE CONSULTED INFORMED
I II III IV I II III IV I II III IV
A Inisiasi
Plan MSB RENSIS UIW MANAJER SRM PERENCANAAN
1 Pengumpulan data terkait Lisdes GM UIW MMU EVP PR DIVREG MP
Actual MMU UP3/UPPK UIW MMU
Plan SRM PERENCANAAN VP RENSIS PR
2 Analisa Permasalahan & Penyusunan konsep program, GM UIW MMU EVP PR DIVREG MP DIR REG MP
Actual UIW MMU DIVREG MP
Plan MSB RENSIS UIW SRM PERENCANAAN VP RENSIS PR MANAJER
3 Pengolahan data terkait LisDes GM UIW MMU
Actual MMU UIW MMU DIVREG MP UP3/UPPK
Penyusunan draft metode Tuan Simolisa, analisa permasalahan LisDes, dan Plan SRM PERENCANAAN
4 GM UIW MMU EVP PR DIVREG MP EVP DIVSIS KSPI
rencana Program Termallu Actual UIW MMU
B Pelaksanaan
Pengolahan data SPD tersebar menggunakan Metode Tuan Simolisa, penyerahan Plan SRM PERENCANAAN EVP REG KSMP
5 GM UIW MMU EVP PR DIVREG MP DIR REN
hasil pengolahan ke DivSis, Persetujuan direksi terkait pengadaan SPD Actual UIW MMU DIVSIS
Koordinasi dengan PemDa, UP3/UPK, DivReg MP, SHK, Mitra Kerja, terkait proyek Plan MSB RENSIS UIW MANHUK VP RENSIS PR
6 GM UIW MMU EVP PR DIVREG MP
KSO yang terlambat Actual MMU REPRESENTATIF UIW DIVREG MP
Plan SRM PERENCANAAN SRM TEKNIK UIW MANHUK MANAJER
7 Penyusunan Tim dan Materi Sosialisasi Program Termallu GM UIW MMU
Actual UIW MMU MMU REPRESENTATIF UIW UP3/UPPK
Plan MSB RENSIS UIW SRM SDM DAN MUM SRM PERENCANAAN
8 Sosialisasi Program Termallu ke UP3/UPK GM UIW MMU EVP PR DIVREG MP
Actual MMU UIW MMU UIW MMU
Plan MANAJER SRM PERENCANAAN SRM SDM DAN MUM
9 Koordinasi UP3/UPK ke PemDa terkait Program Termallu GM UIW MMU EVP PR DIVREG MP
Actual UP3/UPPK UIW MMU UIW MMU
Sosialisasi Program Termallu ke Masyarakat terkait bantuan biaya pasang baru dan Plan MANAJER SRM PERENCANAAN SRM SDM DAN MUM
hal yang terkait Actual UP3/UPPK UIW MMU UIW MMU
Penyusunan draft regulasi KSO dan Tuan Simolisa, permintaan pengkajian draft Plan MSB RENSIS UIW SRM PERENCANAAN MANHUK SRM TEKNIK UIW
11 GM UIW MMU
regulasi kepada SHK Actual MMU UIW MMU REPRESENTATIF UIW MMU
Inspeksi bersama (PemDa, UIW MMU, UP3/UPK, SHK, dan Mitra kerja) untuk Plan MANAJER SRM PERENCANAAN MANHUK
menentukan penyelesaian permasalahan LisDes KSO Actual UP3/UPPK UIW MMU REPRESENTATIF UIW
Pendistribusian SK terkait regulasi penentuan kapasitas mesin dan pekerjaan Plan SRM SDM DAN MUM SRM PERENCANAAN MSB RENSIS UIW MANHUK
13 GM UIW MMU
terkait KSO Actual UIW MMU UIW MMU MMU REPRESENTATIF UIW
Plan MSB RENSIS UIW SRM PERENCANAAN MANHUK
14 Penyusunan RAB, Proses Lelang, dan Take Over Pekerjaan LisSes KSO GM UIW MMU EVP PR DIVREG MP
Actual MMU UIW MMU REPRESENTATIF UIW
C Evaluasi
MSB
Plan MSB RENSIS UIW SRM PERENCANAAN
15 Monitoring pengadaan SPD PLTD tersebar PEMBANGKITAN VP KSMP DIVSIS GM UIW MMU
Actual MMU UIW MMU
UIW MMU
Plan MANAJER SRM PERENCANAAN MSB RENSIS UIW
16 Monitoring proses Takeover pekerjaan GM UIW MMU EVP PR DIVREG MP
Actual UP3/UPPK UIW MMU MMU
Plan MANAJER SRM PERENCANAAN MSB RENSIS UIW
17 Monitoring progres peningkatan RE (Termallu) GM UIW MMU EVP PR DIVREG MP
Actual UP3/UPPK UIW MMU MMU
Plan MSB RENSIS UIW SRM PERENCANAAN MSB RENSIS UIW
18 Evaluasi program kerja GM UIW MMU EVP PR DIVREG MP
Actual MMU UIW MMU MMU
Plan MSB RENSIS UIW SRM PERENCANAAN VP RENSIS PR
19 Tindakan Korektif GM UIW MMU EVP PR DIVREG MP
Actual MMU UIW MMU DIVREG MP
65
www.pln.co.id
4.4 Persiapan dan Inisiasi
4.4.1Tahap Persiapan
1. Pengumpulan data ke unit terkait LisDes, hal ini dilakukan melalui surat sebagai
berikut.
66
www.pln.co.id
Gambar 4. 8 Surat Permintaan Data LisDes
a. Pemetaan permasalahan percepatan proyek LisDes.

b. Persiapan data LisDes eksisting yang beroperasi dan melakukan sampling.
c. Persiapan data dan notulen terkait proyek KSO yang bermasalah.
d. Persiapan data desa berlistrik.
e. Persiapan konsep alur program-program
67
www.pln.co.id
4.4.2 Tahap Inisiasi
1. Melakukan pembahasan dengan Div Reg MP terkait kendala dan percepatan program
LisDes
2. Merancang WBS program strategis guna mengatasi permasalahan
3. Mengumpulkan dan mengkoordinasikan structural dan staf terkait untuk
mempersiapkan anggaran, jadwal, personil, peraturan terkait program yang akan di
jalankan.
4. Mengkoordinasikan hasil rancangan program dengan Manajer Unit Pelaksana untuk
mempersiapkan turunan pelaksanaan program pada masing-masing unit-nya
5. Menyusun SK GM untuk sebagai landasan pelaksanaan program.
Gambar 4. 9 SK GM Tim Teknis Penyelesaian Proyek KSO LisDes
68
www.pln.co.id
Gambar 4. 10 Lampiran 1 SK GM Tim Teknis Penyelesaian Proyek KSO LisDes
69
www.pln.co.id
Gambar 4. 11 SK GM Tim Percepatan Termallu
70
www.pln.co.id
Gambar 4. 12 Lampiran 1 SK GM Percepatan Termallu
71
www.pln.co.id
4.5 Realisasi Rencana
1. Metode Tuan Simolisa
Metode Simolisa dan hasil perhitungan SPD (usulan revisi) telah disampaikan
pada rapat bersama KSPI, DirRen, DivSis, DivDas, Pusenlis, DivReg & UIW (se-
Indonesia) hasil rapat menyetujui untuk menggunakan metode tersebut, akan
tetapi dilakukan sedikit penyederhanaan untuk mempermudah penggunaan
metode, karena pengguna tidak hanya di lokasi UIW MMU. Sebagai tambahan,
dilakukan market sounding untuk mengetahui kapasitas mesin yang tersedia di
pasaran sebagai salah satu pertimbangan untuk melakukan perhitungan. Hal
tersebut tercantum pada tindak lanjut notulen rapat pada lampiran nota dinas
nomor : 00105/REN.01.01/DIRREN/2018.
Gambar 4. 13 Progres Pekerjaan Tuan Simolisa
Gambar 4. 14 Cuplikan Notulen Pengadaan SPD Tersebar 2018
72
www.pln.co.id
Gambar 4. 15 Nota Dinas Terkait dengan Penyampaian Risalah Pengadaan SPD Tersebar 2018
Bedasarkan nota dinas tersebut, UIW MMU dapat melakukan perhitungan sesuai
Metode Tuan Simolisa untuk menghitung kebutuhan mesin PLTD. Sehingga dibuatlah
Revisi I terhadap hasil usulan awal.
Seiring berjalannya waktu, muncullah nota dinas KaDiv ENJ nomor :

0373/REN.01.01/KDIVENJ/2018 untuk melakukan penajaman terhadap perhitungan
revisi usulan 1. Perhitungan kali ini tidak mempertimbangkan market sounding, sehingga
kapasitas engine dapat lebih di tekan.
73
www.pln.co.id
Gambar 4. 16 Nota Dinas KaDiv ENJ dalam Menyempaikan Risalah Rapat Untuk Mempertajam
Perhitungan
Hasil dari nota dinas tersebut adalah munculnya revisi II terhadap usulan awal
pengadaan SPD tersebar 2018. Penggunaan revisi I atau revisi II tetap mengacu pada
kapasitas SPD di pasar. Revisi II berfungsi sebagai batas perhitungan ideal, sedangkan
revisi I merupakan batas perhitugnan realistis.
Perhitungan revisi I dan revisi II kemudian dilaporkan kepada DirReg Maluku Papua
sebagai informasi melalui surat nomor 0021/REN.06.01/MMU/2018 dari GM UIW MMU.
74
www.pln.co.id
Gambar 4. 17 Surat Penyampaian Hasil Perhitungan Metode Tuan Simolisa Kepada DirReg MP
Melihat pentingnya metode Tuan Simolisa (bedasarkan selisih hasil perhitungan) maka
perlunya melakukan regulasi untuk menerapkan metode tersebut secara kontinu bahkan
apabila jajaran manajemen UIW MMU berubah hingga ditemukan metode baru yang
lebih efisien dan mudah. Oleh karena itu diambil lah langkah untuk membuat surat
keputusan GM untuk meregulasi penggunaan metode pada seluruh unit pada UIW MMU.
Hal ini dilakukan melalui melakukan review teknis dan mereview regulasi penggunaan
melalui Satuan Hukum Korporat Representatif. Proses masih terus berjalan hingga Surat
Keputusan GM diterima dan dilaksanakan oleh seluruh staf pada UIW MMU.
75
www.pln.co.id
Gambar 4. 18 Surat Permohonan Review Produk Hukum Metode Tuan Simolisa
2. Penyelesaian Permasalahan KSO PLN-PemDa
Permasalahan yang diakibatkan internal PemDa mengakibatkan keterlambatan proyek

LisDes. Tanpa melakukan tindakan strategis dari UIW MMU, proses bisnis ekstenal
(pemda) akan sangat sulit dikendalikan dan dipastikan penyelesaiannya.
Inisiasi untuk melakukan KSO datang dari Pemerintah Daerah Kabupaten Maluku Barat
Daya dalam suratnya PemDa melakukan permohonan agar PLN mengangarkan
Anggaran untuk jaringan melalui surat Nomor : 671/186a/2015 perihal Mohon Bantuan
Penyediaan Jaringan & surat Nomor : 671.11/213/2015 perihal permohonan survey
lokasi pembangunan PLTD
76
www.pln.co.id
Gambar 4. 19 Permohonan Bantuan Penyediaan Jaringan oleh Bupati MDB
77
www.pln.co.id
Gambar 4. 20 Permohonan Survey Lokasi Pembangunan PLTD Oleh PemDa MDB
KSO berjalan hingga 2017. Pada tahun 2017, PemDa MBD memberikan informasi
melalui surat nomor : 007/82-4/2017 perihal pemberitahuan bahwa terdapat kendala
dalam pelaksanaan akibat perubahan organisasi internal dari PemDa MBD.
78
www.pln.co.id
Tabel 4. 3 Status Kepemilikan Aset dan Pengembang
Seiring berjalannya waktu PemDa MBD menyampaikan permohonan agar PLN

melanjutkan pembangunan PLTD LisDes yang awalnya merupakan lingkup kerja
PemDa MBD melalui surat nomor 008/141-a/2017 prihal Mohon Kesediaan Melanjutkan
Pembangunan Pembangkit Tenaga Listrik di Kabupaten Maluku Barat Daya.
Untuk menanggapi hal tersebut, PLN mengambil langkah-langkah untuk mempercepat

Proyek KSO yang terhambat. Melalui mengadakan pertemuan untuk rekonsiliasi.
Dengan demikian, dibentuklah Tim Pemeriksa Proyek Listrik Desa KSO PT. PLN
(Persero).
Gambar 4. 21 Surat Penunjukan Penyelesaian Permasalahan KSO
79
www.pln.co.id
Gambar 4. 22 Pemberitahuan Pengalihan Tanggung Jawab Pembangunan Proyek LisDes
80
www.pln.co.id
81
www.pln.co.id
Gambar 4. 23 Surat Permohonan Kesediaan Melanjutkan Pembangunan Pembangkit
3. Program Termallu
Dengan alur proses yang telah dibahas sebelumnya dilaksanakan sosialisasi kepada
PemDa terkait untuk mendapatkan subsidi biaya pasang baru.
Gambar 4. 24 Dokumentasi Termallu 1
82
www.pln.co.id
Bedasarkan pertemuan tersebut, didapatkan hasil surat kesepatakan Bersama, antara para kepala
desa dan PLN untuk komitmen subsidi pasang baru.
83
www.pln.co.id
Gambar 4. 27 Surat Kesepakatan Bersama Subsidi Pada Wilayah Kerja UP3 Sofifi - 1
84
www.pln.co.id
Gambar 4. 28 Surat Kesepakatan Bersama Subsidi Pada Wilayah Kerja UP3 Sofifi - 1
Selain mendapatkan subsidi pasang baru, program termalu juga mendapatkan

hasil lain pada lokasi berbeda salah satunya pada lokasi UP3 Ambon. Pada UP3
Ambon, didapatkan hasil jumlah pelanggan yang telah membayar biaya pasang
baru sebelum proyek COD sebanyak 243 daftar tunggu, dan 25 telah
tersambung saat COD dari total 400 calon pelanggan.
85
www.pln.co.id
Gambar 4. 29 Dokumentasi Sosialisasi Penggunaan energi Listrik Pada PLTD Tonujaya 1
Gambar 4. 30 Dokumentasi Sosialisasi Penggunaan energi Listrik Pada PLTD Tonujaya 2
86
www.pln.co.id
Gambar 4. 31 Dokumentasi Sosialisasi Penggunaan energi Listrik Pada PLTD
Tonujaya 3
87
www.pln.co.id
4.6 Leadership Code
Leaderhip code yang tercermin pada saat penyusunan dan pelaksanaan Project Assignment
adalah sebagai berikut
Gambar 4. 32 Leadership Code
4.7 Hasil dan Dampak
4.7.1. Metode Tuan Simolisa

Metode Tuan Simolisa telah berjalan dengan hasil sesuai pada pembahasan
realisasi. Dengan menerapkan metode Tuan Simolisa pada revisi 1 dan revisi
2, maka didapatkan dampak selisih penurunan total kapasitas SPD dan biaya
investasi. Penurunan kapasitas SPD beriringan dengan penambahan jumlah
SPD, hal ini terjadi karena kapasitas SPD di pilih sesuai dengan kebutuhan
optimal sistem tersebut.
Tabel 4. 4 Selisih Biaya Investasi SPD
RENCANA AWAL SELISIH AWAL VS REV 1 SELISIH AWAL VS REV 2

Kapasitas
Total Unit Total Kap. Keb. Biaya AI SPD Total Total Keb. Biaya AI SPD Total Unit Total Kap. Keb. Biaya AI SPD
Engine
SPD (kW) (Rp.) Unit Kap. (Rp.) SPD (kW) (Rp.)
20 kW - - - 122 2,440 53,743,431,878 152 3,040 66,959,029,880
40 kW - - - 103 4,120 68,747,807,792 - - -
50 kW 83 4,150 66,478,462,680
100 kW 221 22,100 295,014,864,504 (150) (15,000) (200,236,333,374) (176) (17,600) (234,943,964,492)
200 kW 34 6,800 55,700,316,672 1 200 1,638,244,608 (3) (600) (4,914,733,824)
500 kW 17 8,500 54,291,226,605 (8) (4,000) (25,548,812,520) (8) (4,000) (25,548,812,520)
1000 kW - - - - - - - - -
Jumlah 272 37,400 405,006,407,781 68 (12,240) (101,655,661,617) 48 (15,010) (131,970,018,276)
88
www.pln.co.id
Gambar 4. 33 Grafik Perbedaan Kapasitas, Biaya, dan Jumlah SPD
Bedasarkan hasil diatas, untuk rencana awal vs revisi 1 secara overall, total
kapasitas mesin turun 33% dari rencana awal sedangkan biaya, turun 25%,
dan jumlah mesin naik 25%. Sedangkan untuk rencana awal vs revisi 2,
kapasitas mesin turun 40%, total biaya turun 33% dan total SPD naik 18%.
Total Penghematan pada revisi 1 dan revisi 2 dapat dilihat pada tabel.
4.7.2. Penyelesaian Permasalahan LisDes KSO PLN-PemDa

Upaya penyelesaian permasalahn KSO PemDa menghasilkan kesepakatan
untuk melanjutkan pembangunan pembangkit listrik sesuai pada hasil realisasi.
Tabel 4. 5 Proyek Lisdes yang Bermasalah

STATUS STATUS KEPELIKAN PENGEMBANG PENGEMBANG
TAHUN
KEPEMILIKAN ASET ASET (SESUDAH) (SEBELUM) (SESUDAH)
NO LOKASI KAPASITAS ANGGARAN
PEMDA LAHAN KIT JAR LAHAN KIT JAR KIT JAR KIT JAR
1 Pulau Damer 2 x 250 kW 2016 PEMDA PEMDA PLN PLN PLN PLN PEMDA PLN PLN PLN
2 Pulau Sermatang 2 x 250 kW 2016 PEMDA PEMDA PLN PLN PLN PLN PEMDA PLN PLN PLN
3 Pulau Marsela 2 x 250 kW 2016 PEMDA PEMDA PLN PLN PLN PLN PEMDA PLN PLN PLN
4 Pulau Wetang 2 x 250 kW 2016 PEMDA PEMDA PLN PLN PLN PLN PEMDA PLN PLN PLN
5 Pulau Lakir 2 x 250 kW 2016 PEMDA PEMDA PLN PLN PLN PLN PEMDA PLN PLN PLN
6 Pulau Romang 2 x 250 kW 2016 PEMDA PEMDA PLN PLN PLN PLN PEMDA PLN PLN PLN
7 Pulau Ruang 2 x 250 kW 2016 PEMDA PEMDA PLN PLN PLN PLN PEMDA PLN PLN PLN
8 PLTD Arwala 2017 PEMDA PEMDA PLN PEMDA PEMDA PLN PEMDA PLN OPERASI
9 PLTD Ilmamau 2017 PEMDA PEMDA PLN PEMDA PEMDA PLN PEMDA PLN OPERASI
Dengan metode Tuan Simolisa digunakan asumsi per 100 pelanggan untuk
mendeskripsikan potensi penjualan. Hal ini dikarenakan belum diketahui
jumlah calon pelanggan yang menjadi pelanggan PLN.
Tabel 4. 6 Asumsi Penjualan LisDes
NO ASSUMPTION VALUE
1 KONSUMSI RATA-RATA PELANGGAN (mW) 0.00021
2 JUMLAH PELANGGAN 100
3 LOAD FACTOR 0.5
4 ENERGI (GWH) 0.09198
5 HARGA JUAL (Rp/kWh) 1300
6 Rp Jual (Pertahun) 119,574,000.00
7 Rp Jual (Perbulan) 9,964,500.00
Proyeksi Pendapatan apabila proyek dipercepat atau terhambat, maka tiap
bulannya akan mengalami proyeksi pendapatan sebagai berikut. Apabila
89
www.pln.co.id
jumlah pelanggan naik menjadi dua kali lipat, maka nilai proyeksi juga akan
naik dua kali lipat.
Gambar 4. 34 Proyeksi Penjualan Tenaga Listrik
Dengan demikian, apabila keterlambatan terjadi satu tahun, maka potensi

pendapatan yang hilang adalah 119 juta rupiah per 100 pelanggan sesuai
dengan asumsi diatas.
4.7.3. Program Termallu
Program Termallu menghasilkan kesepakatan dengan PemDa setempat
dengan hasil subsidi biaya pasang baru sebesar Rp. 1,68 Milyar untuk 1854
calon pelanggan.
Tabel 4. 7 RE dan Desa Terang Sebelum implementasi Program
DESA DESA BERLISTRIK DESA RASIO JUMLAH POTENSI JUMLAN JUMLAH CALON PELANGGAN
NO UP3 RASIO
BERLISTRIK BELUM TERANG TERANG DT/D PELANGGAN PELANGGAN BELUM TERSAMBUNG
1 AMBON 15 11 4 26.7% 1586 247 1339 15.57%
2 MASOHI 11 6 5 45.5% 761 277 484 36.40%
3 TUAL 24 17 7 29.2% 2933 1088 1845 37.10%
4 SOFIFI 30 22 8 26.7% 4758 1371 3387 28.81%
5 TERNATE 20 6 14 70.0% 2403 2085 318 86.77%
MMU 100 62 38 38.0% 12441 5068 7373 40.74%
Tabel 4. 8 RE dan Desa Terang Setelah implementasi Program
NO UP3
DESA
BERLISTRIK
DESA BERLISTRIK
BELUM TERANG
DESA
TERANG
RASIO
DT/D
BAB
JUMLAHVPOTENSI
PELANGGAN
JUMLAN
PELANGGAN
JUMLAH CALON PELANGGAN
BELUM TERSAMBUNG
RASIO
1 AMBON 15 11 4 26.67% 1586 247 1339 15.57%
2 MASOHI 11 6 5 45.45% 761 277 484 36.40%
3 TUAL 24 17 7 29.17% 2933 1088 1845 37.10%
4 SOFIFI 30 14 16 53.33% 4758 3016 1742 63.39%
5 TERNATE 20 6 14 70.00% 2403 2085 318 86.77%
MMU 100 54 46 46.0% 12441 6713 5728 53.96%
Terjadi peningkatan pada jumlah pelanggan sebesar 1854 pelanggan pada sebelas desa. Akan tetapi
rasio desa terang belum memenuhi target, dari 38 % menjadi 46%. Hal ini dikarenakan jumlah
pelanggan dan calon pelanggan berbeda-beda. Namun, rasio jumlah pelanggan terhadap calon
pelanggan naik dari 40,74% menjadi 53.96%, dari hasil tersebut secara overall, UIW MMU mencapai
90
www.pln.co.id
target Maluku & Maluku Utara Terang pada proyek lisdes tahun anggaran 2016-2018. Melalui metode
Tuan Simolisa, perkiraan penambahan penjualan energi naik menjadi.
RASIO DESA TERANG SEBELUM RASIO JPEL/JPPEL SEBELUM

BREAKTROUGH BREAKTROUGH
JUMLAN
38, 38% PELANGGAN
DESA
BERLISTRIK 5068, 41%
BELUM
TERANG
JUMLAH
DESA TERANG
CALON
PELANGGAN
62, 62%
7373, 59% BELUM
TERSAMBUNG
Gambar 4. 35 Rasio Desa Terang VS Rasio Desa Berlistrik dan Rasio Elektrifikasi Sebelum Breakrtrough
RASIO DESA TERANG SETELAH RASIO JPEL/JPPEL SETELAH

BREAKTROUGH BREAKTROUGH
JUMLAN
46, 46% 5728, 46%
DESA PELANGGAN
BERLISTRIK
BELUM
TERANG
DESA JUMLAH
TERANG CALON
54, 54% PELANGGAN
6713, 54% BELUM
TERSAMBUNG
Gambar 4. 36 Rasio Desa Terang VS Rasio Desa Berlistrik dan Rasio Elektrifikasi Setelah Breakrtrough
91
www.pln.co.id
4.7.4. Rangkuman Hasil dan Dampak
Pada tabel berikut dirangkumkan keterkaitan Isu Strategis hingga Dampak Breaktrough
Tabel 4. 9 Rangkuman Isu Strategis, hingga Hasil dan Dampak
ISU STRATEGIS : Percepatan Proyek LisDes dengan perencanaan optimal, tepat waktu, dan tepat guna
BREAKTROUGH : STRATEGI P3O
No Permasalahan Akar Masalah Kondisi Awal Kondisi yang Dituju Uraian Breaktrough Hasil Breaktrough Dampak Breaktrough
1. Telah dibentuk metode perhitungan Tuan Simolisa untuk

Belum ada standar Metode Tuan Simolisa : menentukan kebutuhan SPD LisDes dengan lebih optimal
Perencanaan Optimalisasi Perencanaan Menghemat perencanaan
perhitungan untuk Perencanaan pengadaan Metode untuk menghitung kapasitas mesin
Investasi SPD Pengadaan SPD 30% lebih pengadaan SPD sebesar 33% (Rp. 130
1 merencanakan SPD LisDes masih belum optimum pada suatu lokasi LisDes. Dengan landasan
LisDes Belum optimal (menjadi Rp 283 M) dari 405 M menjadi 275 M
kapasitas engine pada optimal (Rp 405 M) pikir pertumbuhan ekonomi pada lokasi 3T
Optimal M) 2. Penetapan metode Tuan Simolisa di UIW MMU bedasarkan
lisdes baru (terdepan, terluar, tertinggal)
Nota Dinas Direktur Perencanaan Korporat dan SK GM
1.Terbentuknya Tim Penyelesaian Permasalahan KSO sesuai

SK GM untuk penyelesaian proyek LisDes KSO yang terhambat
Penyelesaian permasalahan KSO dengan Pemda
Potensi penjualan Rp. 119 JT per
Proyek LisDes Kondisi internal Proyek LisDes KSO yang Tidak ada Proyek LisDes Dilakukan upaya-upaya untuk melakukan
2 tahun per 100 pelanggan pada lokasi
Terhambat pemda terhambat (7 Proyek) KSO yang terhambat penyelesaian permasalahan KSO, baik yang belum
proyek LisDes tersebut
berjalan maupun yang sedang berjalan
2. Pengambilalihan tujuh Proyek LisDes KSO yang terhambat
untuk mempercepat Proyek LisDes
1. Peningkatan RE MMU untuk

1. Terbentuknya Program Termallu dan Tim Termallu untuk
Program LisDes 2016-2018 dari
meningkatkan RE dan Desa Berlistrik melalui SK GM
1. Rasio Elektrifikasi pada 1. Rasio Elektrifikasi pada 40,74% menjadi 50,96%
Rasio
Desa Berlistrik (LisDes 2016 Desa Berlistrik (LisDes
elekrtrifikasi
– 2018) 40,42% 2016 – 2018) 100% pada
masih rendah 2. Peningkatan rasio Desa Terang
akhir 2020
2.Subsidi BP dari PemDa lokasi LisDes sebesar Rp. 1,684 M terhadap Desa Berlistrik 2016-2018
Program Termallu :
dari 38% menjadi 46%
Pembentukan Program Peningkatan RE dan Desa
Terang dengan sasaran :
Belum terbentuknya 3. Percepatan naiknya RE, Untuk
1. Memperkuat hubungan dengan para stakeholder
3 keterlibatan Project Case Tonujaya :
yang berhubungan pada proyek-proyek LisDes.
Rasio Desa stakeholder yang baik 2. Rasio Desa Terang 1. Jumlah Calon Pelanggan = 400
2. Rasio Desa Terang 2. Memperoleh bantuan subsidi pasang baru.
Terang masih (LisDes 2016 – 2018) 100% 3. Percepatan Pasang Baru sebelum COD 2. Jumlah Pelanggan yang daftar
(LisDes 2016 – 2018) 38% 3. Mempromosikan energi listrik kepada calon
rendah pada akhir 2020 sebelum penyalaan = 243
pelanggan.
3. Jumlah Pelanggan yang sudah
nyala saat pengoperasian = 25
4. Memperlancar pembangunan dan
4. Terbentuknya sinergi antara badan usaha yang berafiliasi pengoperasian proyek LisDes melalui
dengan pemerintah (PLN-Telkomsel) pembangunan fasilitas penunjang
(tower telekomunikasi)
92
www.pln.co.id
BAB V
KESIMPULAN DAN REKOMENDASI
5.1 Kesimpulan
Dengan menjalankan program unggulan project assigment ini maka :
1. Penurunan biaya investasi perencanaan PLTD tersebar untuk Proyek LisDes

sebesar 33 % (130 milyar rupiah) dan kapasitas SPD lebih efektif 40 % (15 mW)
2. Penyelesaian Proyek KSO dapat meningkatkan potensi penjualan dengan nilai

estimasi 119 jt per tahun keterlambatan per 100 pelanggan (sesuai asumsi)
3. Program TERMALLU dapat meningkatkan rasio jumlah pelanggan terhadap

jumlah calon pelanggan dari 40,74% menjadi 53,96% dengan tambahan potensi
penjualan kWh sebesar Rp. 1,966,992,300 per tahun
4. rasio desa berlistrik terang dan desa terang (TA 2016 - 2018 ) meningkat dari
38% menjadi 46%
5.2 Rekomendasi
1. Penerapan berkelanjutan metode Tuan Simolisa diberlakukan di seluruh unit UIW

MMU, baik untuk jajaran manajemen saat ini maupun jajaran manajemen
selanjutnya.
2. Metode perhitungan Tuan Simolisa dapat di tingkatkan dengan memperdetail hasil

survey statistik loasi serupa dan menerapkannya pada penyusunan neraca daya
persistem sesuai dengan hasil demand forecast.
3. Proyek KSO harus di takeover UIW MMU dan dilanjutkan oleh jajaran manajemen
saat ini dan jajaran manajemen setelahnya terkait pemerataan kesejahteraan sosial
4. Program Termallu harus di lanjutkan untuk terus meningkatkan RE, perlu di

tambahkan muatan sosialisasi yang lebih mengena untuk masyarakat.
5. Program Termallu lebih baik dijalankan sebelum suatu proyek LisDes selesai,
sehingga proses untuk penyambungan tidak tertunda
93
www.pln.co.id
DAFTAR PUSTAKA
[1] PT. PLN (Persero), Rencana Usaha Penyediaan Listrik 2017-2026

[2] Kementrian Energi dan Sumber Daya Mineral, UU Ketenagalistrikan No 30 Tahun
2009
[3] Purwanti, H S, Ervenny D R, Varadian A. 2015. Pedoman Penyusunan Project
Assignment Executive Education, Pusat Diklat PT. PLN (Persero) : Jakarta
[4] Purwanti, H S, Ervenny D R, Varadian A. 2015. Pedoman Penyusunan Project
Assignment Executive Education Referensi Perangkat Analisa, Pusat Diklat PT. PLN
(Persero) : Jakarta
[5] William R. Duncan. 1996. A Guide To Project Management Body of Knowledge,
Project Management Institute : USA
[6] Steven Stralser. 2004. MBA In A Day : What You Would Learn at Top-Tier Business
Schools (If You Only Had the Time !), John Wiley & Sons, Inc : Hoboken, New Jersey
[7] Tim Pengajar Minaut Indonesia. 2015. Metode Efektif Pemecahan Masalah dan
Pengambilan Keputusan, Edisi Kedua. Penerbit PPM : Jakarta
[8] Andini, Ully Hikmah, Soeaidy, dan Ainul Hayat. Pemberdayaan Ekonomi Masyarakat
dari Desa Tertinggal Menuju Desa Tidak Tertinggal (Studi di Desa Muktiharjo
Kecamatan Margorejo Kabupaten Pati). Jurnal Administrasi Publik (JAP), Vol. 2, No.
12, Hal. 7-11 | 7
[9] Andika Murdani. 2018. Pembangunan Ekonomi Pedesaan, Konsep, Prinsip, Strategi,
Hingga Implementasi Dana Desa. https://portal-ilmu.com/pembangunan-ekonomi-
pedesaan. diakses tanggal 14 Oktober 2018
[10] Syarifah, Masning. 2014 Analisa Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Minat
Konsumen dst, Kajian Pustaka, Undergraduate Thesis.
http://digilib.uinsby.ac.id/959/3/Bab%202.pdf. diakses tanggal 14 Oktober 2018
[11] Dwi, Pengaruh Promosi Terhadap Produktivitas Dalam Penjualan, Tinjauan Teori,
Thesis, UIN SSKR, http://repository.uin-suska.ac.id/6973/4/BAB%20III.pdf. diakses
tanggal 14 Oktober 2018
[12] Andespa Roni. 2010. Pengertian Minat Konsumen.
http://mutiaralumpur.blogspot.com/2010/04/pengertian-minat-konsumen.html.
Diakses 14 November 2018
[13] Nicho Eka. 2015. 6 Teori Manajemen, Kelebihan dan Kekurangannya.
http://nichonotes.blogspot.com/2015/02/teori-teori-manajemen-kelebihan-dan.html.
diakses tanggal 14 Oktober 2018
[14] Denny Bagus. 2010. Membangun Minat Beli : Definisi, Faktor-Faktor yang
Mempengaruhi dan Minat Pembelian Ulang (Future Intention). http://jurnal-
sdm.blogspot.com/2011/10/membangun-minat-beli-definisi-faktor.html . diakses
tanggal 14 Oktober 2018
94
www.pln.co.id
LAMPIRAN
1. Daftar Desa Terang Tahun Anggaran 2016 – 2018
Lampiran 1 Tabel Daftar Desa Tahun Anggaran 2016 - 2018

SEBELUM BREAKTROUGH SETELAH BREAKTROUGH
NO UP3 DESA
JUMLAH POTENSI PELANGGAN JUMLAH PELANGGAN RASIO JPEL/JPPEL JUMLAH POTENSI PELANGGAN JUMLAH PELANGGAN RASIO JPEL/JPPEL
1 UP3 AMBON Wambasalaheng 20 20 100% 20 20 100%

2 UP3 AMBON Migodo 25 12 48% 25 12 48%
3 UP3 AMBON Walunhelat 29 8 28% 29 8 28%
4 UP3 AMBON Trukat 19 15 79% 19 15 79%
5 UP3 AMBON Waimulang 412 42 10% 412 42 10%
6 UP3 AMBON Wairuba 114 53 46% 114 53 46%
7 UP3 AMBON Kampung Baru 35 35 100% 35 35 100%
8 UP3 AMBON Waihotang 77 62 81% 77 62 81%
9 UP3 AMBON Tonu Jaya 289 0 0% 289 200 69%
10 UP3 AMBON Tonu Jaya 110 0 0% 110 43 39%
11 UP3 AMBON Tahalupu 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0!
12 UP3 AMBON Tahalupu 276 0 0% 276 0 0%
13 UP3 AMBON Grahwaen 48 0 0% 48 0 0%
14 UP3 AMBON Terkury 32 0 0% 32 0 0%
15 UP3 AMBON Terkury 100 0 0% 100 0 0%
16 UP3 MASOHI Benggoi Pancoran 43 0 0% 43 0 0%
17 UP3 MASOHI Air Nanang 136 34 25% 136 34 25%
18 UP3 MASOHI Gah 82 0 0% 82 0 0%
19 UP3 MASOHI Karay 160 0 0% 160 0 0%
20 UP3 MASOHI Bati 45 37 82% 45 37 82%
21 UP3 MASOHI Rumoga 35 14 40% 35 14 40%
22 UP3 MASOHI Ahiolo 81 56 69% 81 56 69%
23 UP3 MASOHI Madak 56 16 29% 56 16 29%
24 UP3 MASOHI Kufar Laut 31 31 100% 31 31 100%
25 UP3 MASOHI Kudar Darat 50 49 98% 50 49 98%
26 UP3 MASOHI Gariket 42 40 95% 42 40 95%
27 UP3 TUAL Tutrean 99 69 70% 99 69 70%
28 UP3 TUAL Sather 163 126 77% 163 126 77%
29 UP3 TUAL Latdalam 407 0 0% 407 0 0%
30 UP3 TUAL Kiera 99 99 100% 99 99 100%
31 UP3 TUAL Ngurwalek 53 0 0% 53 0 0%
32 UP3 TUAL Uwat 90 0 0% 90 0 0%
33 UP3 TUAL Uwat Wear 38 0 0% 38 0 0%
34 UP3 TUAL Uwat Renyaan 41 0 0% 41 0 0%
35 UP3 TUAL Mun Ohoir 140 0 0% 140 0 0%
36 UP3 TUAL Mun Esoy 35 0 0% 35 0 0%
37 UP3 TUAL Mun Kahar 33 0 0% 33 0 0%
38 UP3 TUAL Mun Ngurditwain 32 0 0% 32 0 0%
39 UP3 TUAL Mun Ohoitadium 40 0 0% 40 0 0%
40 UP3 TUAL Mun Werfan 42 0 0% 42 0 0%
41 UP3 TUAL Marantutul 175 154 88% 175 154 88%
42 UP3 TUAL Wermatang 175 102 58% 175 102 58%
43 UP3 TUAL Batu Putih 228 154 68% 228 154 68%
44 UP3 TUAL Lingat 235 146 62% 235 146 62%
45 UP3 TUAL Fursui 160 54 34% 160 54 34%
46 UP3 TUAL Werain 134 66 49% 134 66 49%
47 UP3 TUAL Eliasa 158 65 41% 158 65 41%
48 UP3 TUAL Popjetur 158 25 16% 158 25 16%
49 UP3 TUAL Fatural 149 28 19% 149 28 19%
50 UP3 TUAL Ngaiguli 49 0 0% 49 0 0%
51 UP3 SOFIFI Gemaf 182 143 79% 182 143 79%
52 UP3 SOFIFI Sagea 186 103 55% 186 103 55%
53 UP3 SOFIFI Kiya 153 35 23% 153 35 23%
54 UP3 SOFIFI Fritu 206 69 33% 206 69 33%
59 UP3 SOFIFI Aru Burung 153 32 21% 153 153 100%
60 UP3 SOFIFI Tunggul Wulung 68 23 34% 68 23 34%
61 UP3 SOFIFI Sumber Makmur 121 74 61% 121 74 61%
62 UP3 SOFIFI Suka Maju 57 41 72% 57 41 72%
63 UP3 SOFIFI Rawa Jaya 43 1 2% 43 1 2%
64 UP3 SOFIFI Bukit Indah 75 1 1% 75 1 1%
65 UP3 SOFIFI Cinta Damai 37 8 22% 37 8 22%
66 UP3 SOFIFI Halaitetor 188 67 36% 188 67 36%
67 UP3 SOFIFI Marasipno 54 36 67% 54 36 67%
68 UP3 SOFIFI Gaifoli 66 58 88% 66 58 88%
69 UP3 SOFIFI Sowoli 174 5 3% 174 5 3%
70 UP3 SOFIFI Sil 85 8 9% 85 8 9%
77 UP3 SOFIFI Woekob SP. 4 130 6 5% 130 6 5%
78 UP3 SOFIFI Kulo Jaya 116 17 15% 116 17 15%
79 UP3 SOFIFI Waleh 136 1 1% 136 1 1%
80 UP3 SOFIFI Yeke 153 1 1% 153 1 1%
81 UP3 TERNATE Mayau 194 230 119% 194 230 119%
82 UP3 TERNATE Lelewi 102 106 104% 102 106 104%
83 UP3 TERNATE Bido 88 104 118% 88 104 118%
84 UP3 TERNATE Perum Bersatu 40 6 15% 40 6 15%
85 UP3 TERNATE Fuata 146 201 138% 146 201 138%
86 UP3 TERNATE Wai Tamua 103 50 49% 103 50 49%
87 UP3 TERNATE Wainib 121 108 89% 121 108 89%
88 UP3 TERNATE Bori 220 203 92% 220 203 92%
89 UP3 TERNATE Nyonyifi 40 45 113% 40 45 113%
90 UP3 TERNATE Kikireu 47 8 17% 47 8 17%
91 UP3 TERNATE Bisui 200 25 13% 200 25 13%
92 UP3 TERNATE Tagea 50 5 10% 50 5 10%
93 UP3 TERNATE Lelewi 45 106 236% 45 106 236%
94 UP3 TERNATE Ona 230 233 101% 230 233 101%
95 UP3 TERNATE Kabau Darat 72 72 100% 72 72 100%
96 UP3 TERNATE Kabau Pantai 200 128 64% 200 128 64%
97 UP3 TERNATE Wailia 130 69 53% 130 69 53%
98 UP3 TERNATE Wai Ina 150 153 102% 150 153 102%
99 UP3 TERNATE Sekom 100 186 186% 100 186 186%
100 UP3 TERNATE Wai Gaia 125 47 38% 125 47 38%
JUMLAH 100 12441 5068 40.7% 12441 6956 55.9%
- 95 -
www.pln.co.id
2. Tayangan/Slide Project Assignment
Lampiran 2 Tayangan 1
- 96 -
www.pln.co.id
- 97 -
www.pln.co.id
- 98 -
www.pln.co.id
- 99 -
www.pln.co.id
- 100 -
www.pln.co.id
- 101 -
www.pln.co.id
- 102 -
www.pln.co.id
- 103 -
www.pln.co.id
- 104 -
www.pln.co.id
- 105 -
www.pln.co.id
- 106 -
www.pln.co.id
- 107 -
www.pln.co.id
- 108 -
www.pln.co.id
- 109 -
www.pln.co.id
3. Nota Dinas dan Data Teknis Terkait Perhitungan SPD.
Lampiran 30 Nota Dinas Direktur Perencanaan Korporat dan Penyampaian Data Teknis SPD UIW MMU
- 110 -
www.pln.co.id
NOTA DINAS
Nomor : ra /adREN.01.0l/Dl RREN/2018
Kepada Yth : KDIVSIS

KDIVENJ
KDIVDAS
KSPI
KDIVPR (SUM, JTBN, KAt, SUL, MP)

Dari : DIRREN
Tanggal :3/ Juni 2018
Lampiran : 1 (satu) berkas
Perihal : Penyampaian Risalah Rapat Pembahasan PLTD Tersebar
Menindaklanjuti Nota Dinas DIRUT No.00035/SP1.05.03/DIRUT/2018-R tan8gal 11 Mei
2018 perihal Penyampaian lnformasi lmplementasi Pengadaan Mesin Genset PLTD
Tersebar serta Nota Dinas No. 00039/SP1.05.03/DIRUT/2018-R tanggal 22 Mei 2018
perihal Rincian Kelemahan lmplementasi Pengadaan Mesin Genset PLTD Tersebar,
bersama ini kami sampaikan Risalah Rapat Pembahasan Perencanaan Pelaksanaan
Pengadaan PLTD Tersebar pada tanggal 7 luni 2018.
Sehubungan dengan hal tersebut, dilnstruksikan kepada :
1. KDIVSIS dan KDIVPR untuk mengkoordinir perencanaan kebutuhan PLTD Tersebar

masing-masing Regional, dengan mengacu kepada dasar/konsep perencanaan
yang benar dan akurat, termasuk mempersiapkan KKO-KKF masing-masing lokasi
proyek serta memproses persetujuan dari Direktur Regional terkait. Dokumen
perencanaan PLTD tersebar agar dapat disampaikan selambat-lambatnya minggu I
bulan Juli 2018
2. KDIVDAS dan KDIVENJ untuk melakukan market sounding terkait usulan
penambahan kelas kapasitas 20 kW - f00 kW. Hasil market sounding agar dapat
disampaikan selambat-lambatnya minggu I bulan Juli 2018
3. KDIVDAS dan KDIVENJ untuk membuat format check list item-item spesifikasi dan
ketentuan kontrak yang harus diketahui oleh penanggung jawab lapangan
Demikian disampaikan, atas perhatiannya diucapkan terima kasih.
Tembusan :
*) Terlampir
Lampiran
Tembusan Yth.
1. DIRUT
2. DIRREGSUM
3. DIRREGJTBN
4. DIRREGKAL
5. DIRREGSUL
5. DIRREGMP
7. GM PLN Pusenlis
8. General Manager PLN Wilayah Aceh
9. General Manager PLN Wilayah Riau dan Kep. Riau
10. General Manager PLN Wilayah Sumatera Barat
11. General Manager PLN Distribusi Lampung
12. General Manager PLN Wilayah Kalimantan Timur dan Kalimantan Utara
13. General Manager PLN wilayah Kalimantan Barat
14. General Manager PLN Wilayah Sulawesi Utara, Sulawesi Tengah dan Gorontalo
15. General Manager PLN Wilayah Sulawesi Selatan, Sulawesi TengBara dan Sulawesi Barat
15. General Manager PLN Wilayah Nusa Tenggara Barat
17. General Manager PLN Wilayah Nusa Tenggara Timur
18. General Manager PLN Wilayah Maluku dan Maluku Utara
19. General Manager PLN Wilayah Papua dan Papua Barat +
,-t
Proyek:
- PLTD Tersebar 2077 - 2OtA
Hari /fanggal : Kamis, 7 Juni 2018
Waktu : 08.30 WIB - selesai
_temoat : Ruang Rapat SPI

Peserta ' Terlampir sesuai daftar hadir ' Gd.1 Lt.8 - PLN Pusat
AGENDA:
. Pembahasan Rencana Pengadaan PLTD Tersebar 2017-2018
ITEM DESKRIPSI OTEH
PEMBAHASAN
1. DIRREN menyampaikan arahan sbb:

a. Hasil audit SPI akan menjadi masukan bagi PLN untuk mereview kembali usulan PLTD
selanjutnya.
b. DIVSIS diminta untuk mengkoordinir perencanaan dan penggunaan asumsi-asumsi yang
digunakan dalam perencanaan PLTD
c. General Manager masing-masing PLN Wilayah diminta untuk detail menghitung
perencanaan PLTD terkait pengembangan masing-masing system kedepan.
d. Untuk pengadaan PLTD 2018, semua evaluasi usulan pengadaan PLTD harus dilakukan
berjenjang, dimulai dari unit terkecil dan harus disetuiui oleh Direktur Regional terkait
e. Hasil evaluasi kebutuhan PLTD Tersebar tahun 2018 diharapkan dapat diselesaikan dan
disampaikan ke PLN Pusat, cc. DIVSIS & DIVENJ selambat-lambatnya 2 minggu setelah
Hari Raya ldul Fitri (minggu lbulan Juli 2018)
f. Apabila justifikasi penambahan PITD adalah karena kebutuhan beban (dan sudah
membayar Biaya Penyambungan), dimasukkan kedalam prioritas-1, namun apabila
justifikasi penambahan PLTD adalah untuk keandalan (N-1), masuk dalam prioritas-2.
g. Kontraktor yang dianggap tidak perform dalam pembangunan PLTD Tersebar tahun 201G-
2017, dapat diusulkan/dilaporkan ke Pl-N Pusat untuk di black list
h. Pengadaan PLTD Tersebar 2OL7 -2078 diharapkan mampu menurunkan porsi kapasitas
pembangkit sewa.
2. DIVSIS menyampaikan hal-hal sbb:

a. Listrik Pedesaan direncanakan menggunakan PI_TD yang dikoneksikan dengan pLT Hybrid
b. Perencanaan PLTD seluruh lndonesia non-Lisdes hanya direncanakan sebesar 34,5 MW
(yang berlokasi di Malifut 5 MW, Sarmi 5 MW, dan NTTTersebar 24,5 MW)
c. Untuk Lisdes tahun 2017 direncanakan di 217 lokasi sebesar 30,5 MW, tahun 2O1g
direncanakan di 705 lokasi sebesar 135,9 MW
d. Masing-masing Unit diminta untuk menyampaikan kebutuhan PLTO dari masing-masing
unit, yang akan dimasukkan dalam RUPTI- 2019 - 2028
3. SPI menyampaikan hal-hal sbb:

a. Latar belakang audit adalah berdasarkan instruksi DIRUT untuk melakukan audit khusus
terkait implementasi pembangunan PLTD di masing-masing unit.
b. Audit dilakukan terhadap 479 unit p[TD (66% dari populasi 722 unit)
c. Terdapat 2 kelemahan utama dalam implementasi pengadaan PLTD Tersebar tahun 2017,
yaitu:
. Penerima barang tidak mengetahui dan memahami isi kontrak
Rekomendasi : menginventarisir ketidaksesuaian kondisi penerimaan terhadap
kontrak pada semua PLTD (termasuk yang belum di audit SPI) dan melakukan klaim
kekurangan/ketidaksesuaian penerimaan barang kepada Kontraktor (dipulihkan
sesuai kontrak)
. Perencanaan pengadaan jumlah dan kapasitas mesin genset tidak berdasarkan
evaluasi profil realisasi kebutuhan dan pengembangan beban puncak system serta
keandalan
Rekomendasi :
- Mengevaluasi ulang profil realisasi kebutuhan dan pengembangan beban puncak

system serta kehandalannya dibandingkan dengan kapasitas daya yang tersedia
pada semua PLTD (termasuk yang belum diaudit sPl)
- Melakukan pemanfaatan kapasitas daya mesin yang berlebih dengan
mempertimbangkan prioritas untuk mengurangi sewa pembangkit dan
memperhitungkan kecukupan serta kehandalan system pada semua PLTD
(termasuk yang belum diaudit SPI)
- Mengevaluasi kembali usulan pengadaan PLTD Tersebar berikutnya serta rencana
pengadaan pembangkit jenis lainnya agar sesuai dengan kebutuhan beban puncak
system dan untuk pengembangannya
PLN Pusenlis menyampaikan hal-hal sbb:

a. Diperlukan kriteria perencanaan yangjelas dalam penyusunan rencana pengadaan PITD
b. Harus ada proses bisnis deployment kontrak yang jelas, serta ada kriteria-kriteria yang
jelas yang perlu diperhatikan dalam pelaksanaan/implementasi kontrak
c. Apabila performance kontraktor pembangunan P$D 2076-2017 dianggap tidak baik,
maka diusulkan agar tidak diikutsertakan dalam pengadaan PLTD selanjutnya (black list)
TINDAK LANJUT
1. Disepakati konsep/asumsi-asumsi perencanaan PLTD Tersebar 2018 sbb :

a. Usulan penambahan PITD yang masuk dalam prioritas-1 adalah karena kebutuhan beban
(dan sudah membayar Biaya Penyambungan)
b. Usulan penambahan PLTD yang masuk dalam prioritas-2 adalah untuk menambah
keandalan sistem (N-1 ditambah rencana pertumbuhan beban selama 4 tahun)
c. Dalam perencanaan PLTD Tersebar 2018, disepakati hal-hal yang perlu disiapkan :
a.Penentuan Kebutuhan Beban Puncak dan Demand Factor
Kebutuhan beban puncak diperoleh dari persentasi kebutuhan Watt/pelanggan atau
Watt/VA selama min 3 tahun terakhir di sistem Lisdes terdekat (min.2 sistem
terdekat yang identik).
b. Penentuan Unit Size dan Cadangan
Diusulkan unit size 20 kW - 100 kW, 100 kW,2OO kW, 5OO kW dan 1OOO kW
Continuous Rating dan pengadaan terpusat
Untuk kapasitas engine 20 kW - 100 kW akan dilakukan market sounding terlebih
dahu iu.
Unit size disuatu lokasi menyesuaikan Beban puncak (tidak berlebihan)
Kriteria cadangan adalah N-1 pembangkit terbesar
Terkait aspek legal : disepakati bahwa kapasitas p[TD yang dilaksanakan pengadaannya pada
tahun 2018 disesuaikan dengan RUprl 2oL$-2o2i. selebihnya, akan diusulkan lebih laniut
.t9
kepada Kementerian untuk dimasukkan dalam rencana RUPTL 2019-2028.
3. Untuk usulan lokasi PLTD diluar list dalam RUPTL agar disiapkan terpisah, dan disiapkan KKO-
KKF nya.
4. Untuk PLTD dengan kapasitas mesin Genset yanB terlalu besar dibandingkan dengan
kebutuhan beban puncak ditambah N-1, akan direlokasi ke lokasi baru atau lokasi lain yang
membutuhkan.
5. ltem-item Kontrak PLTD agar diinformasikan hingga ke penanggung jawab di lapangan agar
mengetahui spesifikasi dan requirement di kontrak dan dibuatkan checklistnya
NOTUTIS
PT PLN (PERSERO)
KANTOR PUSAT
DAFTAR HADIR
Hari/Ianggal : Kamis. 07 Juni 2018

Jam : 08.00 wib s.d selesai
Tempat : Ruang Rapat Eili-Bili. Lantai Darar
PT PLN (Perrero) Kantor Pusat
Perihal : Perencanaan Pengadaan PLTD TeBebar 2018
NAMA
IN'TANsI / UNIT / No. HP E'mail PARAF
Dlvtst
w?2G obtt9ilBts-l 2ouvrq"^tlb ep I

rtrU DA,LI0MO
a,
1
2 pl<A$-tllrraut[q' tulL^<1q r'tP tt <to (b ot o ]',:-\,,r-.-h, a

3 oberrr srretrrAtr-ru qIL $ttEtnfilnl ottzt6)048Q Wt,*tfrr3f6,, lh.
4 frlwVo VacvLi tnL Nrr %t$lt?8+v akoh.6ar)r.+1" ('rtfr,
5
heU,frrvntw W t w[u nrr Df,l1f?,Dolur r7/; itli*olh'
6 Acttf PR*setvc. wtts ? 8t2to?93(+ S*.hasct7'z ept^ .
t/41
7
YAo*t r Dtvrg- uy ttr>tttP,l t6B iili.t*sttrAn'u
O d.r,t,.c+.- r) J :E-}
I D'd'h{udû.L lu*^Lir o7n o 1813o )rbJ",sui.r<"-< 5 L+
9
lirYr'r"t ' Dlveur Dgl>zTslnv lrtna >w-fias 7 '.'7y
1t
t0 FqA,t .R h/ Erl tlor't?o4r7ldQr b4'.5or1yy,QpV.t,. r
11 k(fl^ct-ran v.Jg\ot o$ou'tgY q$+\.n.ltt a.P'nurt1 \g
12
D)()i/,tl tY}^jr)fifP, NMl.\ti flr\'hhwlr nfu 'tuqfiwpt*l}I
t3 LlArrl ( f1El6.)r Purcr.lir octl,s5q7.9 Urtr bn'orro0tal. 'nA
Nt&u 9014n; + ?q, srtLE &t-\rc.Y(tr !rorgl.rntr-+ol l,s.:t l/
s
14
15 41a1 l4n qax ujtur 6 O\zznv| edl ltrl . 14^ gX ogt,.r,.ic

16 Mh{ula^ t^ |rtig+rl At 74, 4ol naholr'r-*1r{^q
'rq
{1,r
't7
'fiqrrc leol Df/ lrz'//tr o(r 3to /zt 7tl 1o*,, -1,) g/,r^ Jf,I
t8 c(qb Herloc DwO 05 oQrG 19(6 11 ?D chob.h erftoo @t(n.rc dQ I
19 Ao$e5 gNN i.) oNrrx &Eb0bto9t1 .4
20 9unqrs 0 P tVDd llvrq.ryo
,s]D424ro16 r,'r, l/
LL{l 11^
K
{@
pu61r:a fqh.K ETVDAS olt3rrots T tT pu. frla f<jere.?
r
.
21 h .o.,
22 hvoopow- la Nttt ?1,$t4aa a31416

'a't>|lL ,:?uea,ff
23 kiza. P, aqttrtl l4i-].rra>n, ctta1TP5z7 t
24
25
A kots S
Sao*uatt
)uj91, n
nv YL*t dltfilltttr
olazzeDCr t 57@Sz'o,i4
pr'slrn.W.to-F
Olj{Lr-i,,tLlra
V
PT PLN (PERSERO)
KANTOR. PUSAT
NAMA
IN'TANSI / UNIT / No. HP E'mail PARO/[
DIVISI
26 \\iq fa^r$/r\^4 fF JIh"

|7tu lr"av&,.r*h^"-.PiU
" full't
27
Ttn fuwu-o r$lL wLhiL oau #>e/ 4i. itqqtro tl., aU. 79h
28
ftis (unl'+e I'vW fu maBql({4 Uurt' llfiJ4 t1 K- t/(
29 3.l'tAq1r- wAr.aYoNr D\vqtl Ft*. o&iilBaLlS exv,y.w opL- 4,
30 Paru\ton A)ovtondrl
tu.(Jko.\-.1o\tldtOrl
u)iL tGlb.- oBut692l) '64 1r,^..O ,ol z 4
3l po^"'1,. w$L;
B,%(r
dtt@34 l-.\-"8e5rr".-dJ
ar$gksr,}r \ery.q497t.11.ia
n- l"a
+@1 ?@'Il
AraS o -Fu q1o \</ t( (A(r;,,r.n ,rB(-z,olrlzcr on^L
"
.],_, d rt* <,;1 \A
0E
34
lcuaueral,* P"lnr' wl-uv thqqlz?i ,r'BttQ*,ll*
35
AlpA"l' fl,L' trluaf o$>r.rqLzAL abai."vl..e I +'
36 aoti lo \.) ArTB ,8.af?ro't6 yiwa€?lu.co-d ,fr
37
lrMru frL's,tt- a.w6 $;ail'ilr" eplx.c.tl.
38
t *.aiar1a,. I,t. d^.Tg o$119t6.t.. Pp,-..*iett^ Q.1 '^ ,/r-l'
,+
39
ss* ?\ll{,^,lJf- di&{,&&q futo^;dy4*lElya
40
Tt-rwri) M' ?useNLt t ogzz\s6iz ; nnr.J.o,.rk-tQlk@ \A.q;n1
41
lIf'rt p 0 P*Sts' ut r o0tt(+23*+t *Je.lat;"^($1t,1'' ' Q-.'
42
fro, ll,r- tn.Vt DtWz--IÂL o,nr:6rl$ tl$, l;Aq€-rl'- ttu, la
43
G^d,,|'lkr' DluW-,r4, C85&al2 17
tf^ u;gz/r,/-h,oroeh
^.. ffi^
44 Rl#qlu 6qrini D rvsts oBSbq369{c rin45u$arinl @91P 'o.d'l$,
45 (*El^1,, puV 9,J oWfiWrrl G'x*66 ,,'4 W
46 C|.,\stftu&rr: uAoc' D\uFG5uH CDnSlrogoco 6"tioroo^ !a&e1\^.e,1 \
47
Lrailrzt Wmt 9"lalalw. 61tt1t@1lt (a'dny1€fit ard- /,
48
49
,$ti
$uuta lnbe"
nd) f*t?
DGT. LAHhT€ 09'/.tlJ+go
e0.a4rrr.r.u
Ju dta.inAh c Q*r. el/q,
4
50
*D ?d]ia41JTt' Vlvs6t>4it4sr 3. cL.py 1'ya.r, <f L< ,#t{
oB
SvLv fituansxqt\ Afizwc- ofltrDqr:jr1 NL7-ftri/Ar\{LtC
y4
51
52 *rlow* p,ieiro 0v19, o7ttt33)l?f sa"t),rla.*llicnbE

53
huu P4ntaq,n Dtu bPS l,/ It //Jp.tn/)4 laro'.pnru:nr.a ttther,-,i t//
54 Et4AV PRiJOTJ() gtV ?L fi? 0aB\qToil8lt enqleq,01la @.h
55
[Li:bu\t harq O\v gct oB\z'lot9,t .dl$r'\L"L*hr.i ,rn
PT PLN (PERSERO)
KANTOR PUSAT
NO
INSTANSI / UNIT / No. HP E-mail
Dtvtst _llyF
56
|1u o lt zu --ffi
57
P\tltu fu^^ tultu v/-
58
59
M
&m,rcf
f*a
3.9q1(.,.lslh .
)yvsss
t1tIrl 00'lr 9r{? CsBo
)"-"1. pJ oeu-*.i
9.nr,fuL.tot-",er,o
f,
'o" @
60
-lqvq{.^L .Hw,r.i 4vPVL- t.At to.19iJrr\.l'*r'n'i e 7[.^ 6 ,)a
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
* PLN (Pe'sero)
H
$!l Truno,oto Blok M V135 X€bayo.en B8ru - J.ka.t8 12iA)
Irlspon : (021) f281875, 7261122,7X22U Facaimib : (021) 7221330 Website : vrww.pln.co.B
lu21l 72512y . 72fi5fi
No Surat . 0765/REN.01 01/DTTREN/2o18 3l Mei 2018

Sifat Segera
Lampiran
Perihal Parcncanaan Pengadaan
PLTD T.Beb.r 2018
Kepada.
') Terlampir
Mefluniuk Surat DIRREN No 0755/REN.01.01/O|TREN20i8 tenggal 28 Mei 2018

perihal diatas, b€rsama ini kami sampaikan perubahan iadwel rapat sebagai berikul :
Hari/Tanggal : Kamis, 7 Juni 2018

Pukul : 08.30 wlB - S€lesai
Tempat ; RR. Bili-Bili (Ex Afamart)
PT. PLN (Pers€ro) Kantor Puset
Agenda : 1. Presentasi Kebutuhan Beban PLTD Tersebar Pengadsan
2017 - 2018 (oleh masing-masing GM)
2 Diskusi
3. Susunan Acara terlampir
Sehubungan dongan hal teFebut, agar masing+nasing PLN Wilayah dan Regbnal
rnemp.Giapkan Kajisn Kelayakan Operasional dan Finansial (XKO-KKF) masingfiasing
lokasi proyek.
Mengingat pentingnya acara ini agar tidak diwakilkan.
Demikian disampaikan, ates p€fiatian dan kerjasema yang baik diucapkan tsrima kesih.
OIREKTUR PERENCANAAN KORPORAT
Tembusan:
1. KDIVSIS (s€brgsi undang€n)
2. KOIV ENJ (sebagai undangan)
3. KDIV OAS (s6b€g6i undangEn)
/T. KDIV PR SUM,JTBN, I(AL,SUL,MP (sebagai undangan)
5. KSPI (s.bagaa undangan)
Halaman No.
PT PLN PERSERO ) :
-(
Surat No. :
Tanggal :
lrmolnn :
1. GeneralManag€r PLN Wilayah Acah

2. G€neral Mane06r PLN Wayah Riau dan Kep Riau
3. G€nsralLranager PLN Wilayah Surnalera Baral
4. General Manager PLN Oistribusi Lampung
5. General Manager PLN Wilsyah Kalimantan Timur dan Kslimantan Utara
0. G€noralManager PLN WGyah Kalimantan Earat
7. GoneralManager PLN Wilayah Sulawesi t tara. Sulav.esi Tengah dan Gorontalo
8. GensralManagGr PLN Wilayah Sulgrvesi Selatan, Sulawesi Tenggara dan Sulawesi Barat
9. GsnerslManag€r PLN wihyah Nusa Tenggara Baral
10. G€ne€l Managcr PLN Wayah Nuss Tenggara Timur
11. G€noral ijlanager PLN Wilayah Maluku dan Maluku Utara
12. Goneral Manag€r PLN Wlsyah Papua dan Papua Barat
1 3. Genoral Manag€r PLN Pusat Eniiniring Keteragalistrikan
tAMPltAii
SUSUNAt{ ACANA
PTIO It RSTSAR IAHU'" 20I8
RAPTI XOOTOIT{A5I PIRT'{CAI{AAN P€ 6AOAATT
?
.-=:=-=:-
URAIAiT
xAMrs. 7 lUt{l 201E
ara.9.etenla.
09 30. lr 00
GM Pt t{ W,' A(eh
pllD ptt{ lvP(n 6M plr wnxi
Par?n(anaan tebrr!,h.tr
pl I D 9'N Wrl SumbJr GM Pt N W'l Su.rlbJ.
Pc,?6(anaan tebutuhan
GM 9t N O'!t t am9.'nfl
- Pa.?n(Jntan xebuluh',n Pt tD 9LN orlt L'n'p"ni
Pl I0Wrl (ellrm'a
PLt{ 6M PLta W'l (ahrm,,!
tcren(ao)an xebultrh.rn
r'allar GM PLN Wrl X.lbar
P?ran(anaan xcbutuhafi Pi lO PIN lV'l
I]00 l] 00
ll00- t9 !O Prelenllsr den Orrlurr
GM PtN w'l Sulutten&lr
. paran(aâin xebutuhJn PtID Plt{ W'l 9"ls?ten8to
GM 9t N W, Sulcalrrbel
- Fa,en(dotao iabutuhan PllD P!N Wll Sul)el'tl3'
6MPLNWINIE
6M PLN Wrl h']
GM PtN Wrl MMLl
6y p1x ry,r plB
-1
a

PLTU

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

PLTU

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

PROJECT ASSIGNMENT (PA)

EXECUTIVE EDUCATION (EE) II

STRATEGI PERENCANAAN DAN PENYELESAIAN

Nama : Heri Wibowo

Tabel 1. 1 Data Pengusahaan Terkait LisDes Per Agustus 2018 ............................................... 2

Lampiran 1 Tabel Daftar Desa Tahun Anggaran 2016 - 2018 .............................................- 95 -

Nama : HERI WIBOWO

DJOKO DWIJATNO HERI WIBOWO

Tanggal Persetujuan: 7 Desember 2018

1 Sesudah Kajian Konsep perlu dibuat Skema Kerangka Pikir ⟶ 99

Ambon, 7 Desember 2018

Djoko Dwijatno Heri Wibowo

Pasca tahapan pembangunan infrastruktur ketenagalistrikan (pembangunan jaringan dan

Keyword : Infrastruktur Ketenagalistrikan. Rasio Elektrifikasi, Stakeholder, Terang

Sebagai salah satu persyaratan dalam Program Pembelajaran EE II adalah menyelesaikan

Mudah mudahan penulisan Project Assigment ini dapat menambah perbendaharaan

Ambon, November 2018

Strategi untuk melayani pertumbuhan kebutuhan Tenaga Listrik yang tertuang

Tabel 1. 1 Data Pengusahaan Terkait LisDes Per Agustus 2018

URAIAN MALUKU MALUT TOTAL

Gambar 1. 2 Road Map Maluku Terang 2020

Pembangunan listrik pedesaan merupakan salah satu Program Strategis

Gambar 1. 4 Progres Percepatan Desa Berlistrik

1. Percepatan Listrik Desa

Sesuai dengan Keputusan Menteri Energi Sumber Daya Mineral Republik

Dalam pelaksanaan meningkatkan Rasio ElektrIfikasi , Rasio Desa Berlistrik dan

1. Lambatnya Peningkatan Rasio Elektrifikasi di desa berlistrik , disini dimaksudkan

Tabel 1. 3 Daftar Proyek KSO yang Bermasalah

Tabel 1. 4 Rasio Desa Berlistrik Tahun Anggaran 2016 – 2018

1.3 Isu Strategis

Gambar 1. 5 Isu Strategis

KONSEP DAN KERANGKA PIKIR

2.1 Kajian Konsep

Konsep yang digunakan untuk Optimalisasi Anggaran Operasi Pembangkitan dan

2.1.1 Strategic Management

Ketchen (2009) mendefinisikan manajemen strategis sebagai analisis, keputusan, dan

Gambar 2. 1 Proses Manajemen Strategi

2.1.2 Business Model Canvas

2.1.3 Stakeholder Mapping

Stakeholder Analysis didefinisikan sebagai “proses mengidentifikasi baik perorangan

1. Primary Stakeholder (Pemangku Kepentingan Utama): Mereka yang terkena dampak

2. Secondary Stakeholder (Pemangku Kepentingan Sekunder): Adalah mereka yang

Stakeholder analysis memiliki tujuan untuk menggalang kerjasama antara stakeholder

Tahapan Stakeholder Analysis

1. Mengidentifikasi semua stakeholder baik internal mau pun eksternal

2. Mengidentifikasi kebutuhan stakeholder dan kepentingannya (interest). Setelah itu,

3. Mengklasifikasikan kepentingan stakeholdernya (Menggunakan Stakeholder Mapping

5. Memprioritaskan, mensinkronkan, menyeimbangkan stakeholder. Jika sudah

6. Menyelaraskan kebutuhan stakehoder dengan strategi organisasi. Sehingga dengan

1. Low Power-Low Interest: Monitor

2. High Power-Low Interest: Keep Satisfied

3. High Interest-Low Power: Keep Informed

4. High Interest-High Power: Manage Closely

Gambar 2. 3 Stakeholder Mapping

2.1.4 Proses Bisnis

2.1.5 Root Cause Problem Solving (RCPS)

Langkah – Langkah untuk Menentukan RCA ( Root Cause Analysis )

Langkah 1- Definisikan Masalah :

 Masalah apa yang sedang terjadi saat ini .

 Apakah memilki bukti yang menyatakan bahwa masalah memang

 Menjabarkan urutan kejadian yang mengarah kepada masalah!

Langkah 4 – Identifikasi Akar Masalah (Root Causes)

 Mengapa faktor kausal tersebut ada?

Langkah 5 – Ajukan dan Implementasikan Solusi