Subscribe to DeepL Pro to translate larger documents.

Visit www.DeepL.com/pro for more information.

Fenomena dan Tantangan

bagi Manajemen 1
Michael Kleinaltenkamp, Wulff Plinke, dan Albrecht S o¨ llner

1.1 Hubungan Bisnis sebagai Landasan Manajemen

Hubungan Bisnis

1.1.1 Hubungan Bisnis sebagai Tugas Pemasaran yang Kompetitif

Perusahaan menjalankan bisnis untuk mencapai tujuan mereka. Mereka mengembangkan produk
dan layanan, menciptakan pasar, memproduksi barang, memilih mitra bisnis, mengajukan
penawaran, dan menjual produk mereka- semuanya sambil menghadapi ancaman konstan bahwa
perusahaan lain yang bertindak serupa (atau bahkan sama sekali berbeda) mungkin lebih sukses dalam
menarik dan memikat mitra bisnis mereka. Tentu saja, permainan yang dikenal sebagai
kompetisi ini juga menawarkan peluang-peluang untuk menutup kesepakatan dengan mitra
bisnis baru yang sebelumnya bekerja sama dengan perusahaan lain. Ketika sebuah perusahaan
berulang kali melakukan bisnis dengan perusahaan lain dalam jangka waktu yang lama, kita biasanya
menyebutnya sebagai "hubungan bisnis".
Buku ini membahas pemasaran dalam hubungan bisnis, terutama dari sudut pandang pemasok
yang kemudian menjual kembali produk dan layanan mereka kepada perusahaan lain atau
organisasi pemerintah (pemasaran bisnis-ke-bisnis di pasar penjualan).

M. Kleinaltenkamp ( )
School of Business & Economics, Freie Universita¨t Berlin, Berlin, Jerman e-mail:
michael.kleinaltenkamp@fu-berlin.de
W. Plinke
European School of Management & Technology, Berlin, Jerman e-mail:
wulff.plinke@esmt.org
A. So¨llner
Fakultas Administrasi Bisnis & Ekonomi, Euorpa-Universita¨t Viadrina Frankfurt (Oder),
Frankfurt (Oder), Jerman
e-mail: soellner@europa-uni.de

Ⓒ Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2015 3

M. Kleinaltenkamp dkk. (eds.), Manajemen Hubungan Bisnis dan Pemasaran, Springer
Texts in Business and Economics, DOI 10.1007/978-3-662-43856-5_1
1 Fenomena dan Tantangan bagi Manajemen 4
Pemasaran dimaksudkan untuk mempromosikan manfaat bagi pelanggan, yang berarti
memberikan penawaran yang dianggap lebih unggul daripada penawaran dari pesaing lain yang
relevan. Jika tidak ada manfaat bagi pelanggan, pelanggan akan memilih untuk berbisnis dengan
pesaing, dan hasil jangka panjangnya adalah tersingkirnya pemasok dari persaingan. Dengan
demikian, pemasaran juga dapat dianggap sebagai skema perilaku pemasok, yang dimaksudkan
untuk mempersenjatai perusahaan agar dapat bertahan hidup di tengah persaingan. Dalam hal ini,
pemasaran berarti mengambil tindakan untuk memastikan kelangsungan hidup di lingkungan
yang kompetitif, sehingga dapat dikatakan sebagai kebijakan kompetitif individu. Ini mencakup
semua proses yang terkait dengan perencanaan, koordinasi, dan pengendalian yang dimaksudkan
untuk membantu pemasok mencapai tujuan kompetitifnya.
Premis yang mendasari konsep pemasaran adalah bahwa perusahaan yang berada dalam
persaingan di antara para pemasok hanya dapat bertahan jika pelanggannya membuat keputusan
pembelian yang menyediakan sumber daya yang dibutuhkan perusahaan dalam bentuk pendapatan.
Jadi pemasaran sebagai skema perilaku diarahkan untuk menawarkan layanan pelanggan yang pada
gilirannya mendorong pelanggan untuk memberikan layanan yang dibutuhkan kepada perusahaan
(Pfeffer dan Salancik 1978; Utzig 1996).
Pemasaran sebagai cara untuk mendapatkan sumber daya "pelanggan" dapat memiliki banyak
bentuk yang berbeda, tergantung pada struktur arena persaingan. Arena persaingan adalah
manifestasi spesifik tertentu dari persaingan. Jenis manifestasi ini muncul dari struktur, urutan, dan
hasil persaingan. Arena kompetitif adalah arena virtual sebagaimana yang dialami oleh pemasok.
Hal ini tidak hanya ditentukan oleh takdir, tetapi - dalam kasus transaksi yang sedang berlangsung
- merupakan hasil dari keputusan yang dibuat oleh pemasok, pesaing, dan bahkan pihak ketiga.
Dalam kasus bisnis baru, pemasok telah memutuskan untuk memasuki bidang persaingan
tertentu dengan penawaran tertentu, sehingga mengubah keseimbangan antara pemasok dan
pelanggan yang ada.
Ketika mendefinisikan arena yang relevan, pemasok harus berhati-hati agar tidak mendefinisikannya
terlalu luas atau sempit. Tentu saja ada kemungkinan bahwa pemasok memerangi pesaing yang
secara obyektif bukan benar-benar pesaing atau perusahaan tidak memiliki gambaran umum tentang pesaing
yang mendefinisikan arena "mereka" secara berbeda dan berpotensi lebih sukses sebagai hasilnya
(Abell 1980; Backhaus dan Schneider 2009). Pemasok harus menetapkan berbagai parameter untuk
mendefinisikan arena. Hal ini mencakup target pelanggan, kuantitas dan solusi yang mereka harapkan;
jumlah pesaing yang relevan dan skema perilaku mereka; peran pihak ketiga yang potensial;
aturan persaingan dan tingkat keberhasilan yang diinginkan pemasok.
Dalam bidang bisnis-ke-bisnis, sudah menjadi hal yang lazim bahwa pemasok tidak hanya
memiliki satu pelanggan untuk produk dan layanan yang ia tawarkan- seperti halnya pembeli yang
biasanya menjalin kontrak dengan lebih dari satu pemasok untuk produk dan layanan yang
dibelinya. Hubungan khusus antara pemasok dan pembeli (dyad) umumnya hanya merupakan
satu segmen dari seluruh hubungan bisnis yang dijalani oleh kedua belah pihak (Lihat Gbr.
1.1).
Dengan demikian, hubungan bisnis yang spesifik merupakan definisi potensial dari arena
persaingan. Pelanggan individu dan pesaing yang bersaing untuk mendapatkan pelanggan
membentuk bagian spesifik dari situasi pasar yang dipilih
1 Fenomena dan Tantangan bagi Manajemen 5
sebagai fokus persaingan pemasok. Pemasaran dalam hubungan bisnis (identik dengan manajemen
hubungan bisnis, pemasaran hubungan
1 Fenomena dan Tantangan bagi Manajemen 6

Pelangga Pemaso
Pemaso
Pelangga

Pelanggan Pelangga Pemasok

Pelangga Pemaso
Pelangga Pemaso

Gbr. 1.1 Hubungan bisnis diadik sebagai bagian dari hubungan pemasok/pembeli
manajemen) adalah skema perilaku yang secara eksplisit bergantung pada keberadaan dan
pentingnya hubungan pertukaran yang langgeng antara satu perusahaan pemasok dan satu
pelanggan, dan yang memfokuskan tindakan pemasarannya pada perilaku pembelian ulang
pelanggan. Hubungan bisnis horizontal (misalnya kerja sama antara pesaing, aliansi, kartel)
tidak dibahas dalam buku ini. Pokok bahasannya adalah proses pertukaran pasar yang sedang
berlangsung antara perusahaan pemasok dan perusahaan pembeli tertentu atau: Hal ini berkaitan
dengan pengelolaan pembelian dan penjualan kembali.
Subjek pemasaran dalam hubungan bisnis adalah salah satu yang telah mendapatkan
signifikansi substansial dalam teori dan praktik selama beberapa dekade terakhir. Peningkatan
relevansi ini dipicu oleh perubahan mendasar dalam proses pasar yang sangat mengubah aturan
dalam arena persaingan ini.
1.1.1.1 Perubahan di Bidang Teknologi
Perubahan tersebut telah dan masih terlihat di bidang yang ditandai dengan inovasi teknis.
Perubahan tersebut mempengaruhi proses pengembangan dan manufaktur serta proses aplikasi.
Bidang-bidang yang paling terkait meliputi teknologi informasi, teknologi komunikasi,
rekayasa lalu lintas, teknologi kedirgantaraan, dan jaringan berbagai teknologi pendukung yang
digunakan dalam sistem manufaktur dan logistik.
Kemajuan teknis ini diikuti - terutama di pasar bisnis-ke-bisnis - dengan perubahan besar
dalam aktivitas penjualan dan aktivitas pengadaan yang terkait dengan sistem dan teknologi proses.
Dalam situasi investasi strategis, pembeli memiliki kebebasan mutlak untuk memilih sebelum
berkomitmen pada sistem berbasis teknologi; namun, setelah mereka membuat keputusan
investasi, mereka merasa terikat dengan teknologi dan/atau pemasok. Keputusan tentang investasi
teknologi menyebabkan pelanggan membuat komitmen jangka panjang yang menentukan keputusan
di masa depan.
Bukan hanya teknologi yang membentuk evolusi ini: Jaringan yang khas dan didukung
komputer antara pelanggan dan pemasok adalah tanda dari era baru ini. Sistem just-in-time sebagai
manifestasi ekstrim dari jaringan dan kontinuitas hubungan pasokan adalah bentuk kerja sama
berbasis teknologi dan merupakan standar industri yang fundamental saat ini. Sistem pemesanan
dan penagihan elektronik juga merupakan bagian dari sistem tersebut. Bisnis sistem yang kompleks
untuk organisasi kantor, teknologi komunikasi, dan otomasi pabrik telah menjadi semakin penting-ini
semua adalah bidang di mana pelanggan melihat diri mereka sendiri terkunci dalam keputusan
1 Fenomena dan Tantangan bagi Manajemen 7
yang dibuat lebih awal di satu sisi dan menumbuhkan ekspektasi mengenai manfaat masa
depan dari teknologi tertentu di sisi lain. Kedua alasan ini membuat kerja sama jangka panjang
antara pemasok dan pelanggan menjadi pola yang dominan.
Oleh karena itu, transaksi pasar di bidang teknologi baru tidak boleh dipandang dan
ditafsirkan sebagai transaksi tunggal, tetapi lebih sebagai keputusan atas keseluruhan
konglomerasi transaksi pasar. Inilah sebabnya mengapa strategi pemasaran pemasok cenderung
diarahkan terutama pada satu pelanggan tunggal (atau konfigurasi perusahaan yang terkait erat) dan
solusi yang berkelanjutan untuk masalah pelanggan tersebut serta terhadap pelanggan dan pemasok
yang tumbuh seiring dengan kemajuan teknologi.
1.1.1.2 Perubahan di Bidang Pemasaran
Inovasi di bidang teknologi bukanlah satu-satunya katalisator untuk mengubah proses pasar.
Faktor lainnya adalah perubahan pola perilaku strategis yang berkembang sebagai akibat dari
pertarungan memperebutkan posisi kompetitif. Pola-pola tersebut tidak hanya merupakan hasil dari
perubahan teknologi, tetapi juga berdampak pada proses pasar. Hal ini terutama mencakup
manajemen dan struktur organisasi yang berkembang di dalam perusahaan (misalnya manajemen
ramping, rekayasa ulang proses bisnis, outsourcing) serta kecenderungan umum untuk melakukan
konsolidasi sekaligus mempraktekkan pembagian kerja sehubungan dengan persaingan global.
Di masa yang berfokus pada kompetensi inti,
Dengan menurunnya manufaktur vertikal, strategi kerja sama yang lebih erat antara pemasok dan
pelanggan (misalnya dalam bentuk rekayasa simultan atau rekayasa bersamaan) menghasilkan
konsentrasi pengadaan yang substansial, dengan penurunan jumlah pemasok per pelanggan untuk
produk tertentu. Meningkatnya pesanan untuk penelitian dan pengembangan adalah alasan lain
untuk kerja sama yang erat antara pemasok dan pelanggan di bidang ini. Satu pelanggan dapat
memainkan peran penting sehingga ia dapat mewakili segmen bisnis strategis (misalnya,
maskapai penerbangan sebagai pelanggan pemasok katering; perusahaan telekomunikasi untuk
produsen teknologi komunikasi).
Perkembangan teknis dan perubahan di bidang pemasaran telah menyebabkan kita
mengamati penyempitan fokus pasar secara bertahap. Jika dulu konsep pemasaran cenderung
menerapkan pedoman untuk menjangkau sebanyak mungkin pelanggan dengan berbagai produk
atau layanan tertentu, saat ini fokusnya adalah pada satu pelanggan atau sejumlah kecil pelanggan
bersama dengan perluasan perspektif pemecahan masalah bagi pelanggan.
Analisis pelanggan dan evaluasi pelanggan yang dilakukan dengan cermat diterapkan untuk
memuaskan pelanggan dan kelompok pelanggan yang penting secara strategis semaksimal
mungkin. Gambar 1.2 mengilustrasikan korelasi tersebut.

1.1.2 Definisi Hubungan Bisnis

Pada bagian ini, kami menganggap hubungan bisnis sebagai konsekuensi dari transaksi pasar antara
pemasok dan pelanggan yang tidak acak. "Tidak acak" berarti bahwa, dari pihak pemasok
dan/atau pelanggan, terdapat alasan yang
1 Fenomena dan Tantangan bagi Manajemen 8
Fokus tradisionalFokus pada hubungan bisnis

Kebutuhan Kebutuha
yang n yang
terpenuhi terpenuhi

Jumlah
Jumlah
pelanggan yang
pelanggan yang
dijangkau
dijangkau

Pembelian Keputusan Keputusan

pembelianhubungan bisnis.pembelian
Gbr. 1.2 Fokusawal
pasar yang diubah oleh manajemen Sumber: Berdasarkan Rogers dan Peppers (1994)
kembali kembali
#1

Transaksi # 1 Transaksi # 2 Transaksi # 3

Penju Keputusa
Pemaso

alan Keputusa n Keputusan

Pelangga

kemb n menjual pembelian

ali menjual kembali
kembali
Transaksi # n
Dampak yang signifikan secara ekonomi Waktu
(sejarah penting) Dampak potensial yang Keputusa
diantisipasi (bayangan masa depan) n
penjuala

Gbr. 1.3 Hubungan bisnis sebagai serangkaian transaksi

membuat keterkaitan sistematis dari transaksi pasar tampak masuk akal atau perlu atau yang benar-
benar mengarah pada keterkaitan. Jadi, sebuah hubungan bisnis-seperti yang ditunjukkan pada Gbr.
1.3-dapat dilihat sebagai serangkaian transaksi pasar yang di antaranya terdapat keterkaitan
(Plinke 1989).
Setiap hubungan bisnis dimulai pada saat transaksi pertama: pembelian awal oleh pelanggan dan
penjualan awal oleh pemasok. Setelah hubungan bisnis terjalin, hal ini akan mengarah pada
sejumlah keputusan pembelian ulang dari pihak pelanggan dan keputusan penjualan kembali dari
pihak pemasok. Fakta bahwa hal ini terjadi dan "tidak terjadi secara acak" dapat dikaitkan
dengan faktor-faktor yang signifikan secara ekonomi-yang akan dijelaskan secara lebih rinci-di kedua
belah pihak. Alasan-alasan tersebut dapat berasal dari transaksi-
1 Fenomena dan Tantangan bagi Manajemen 9
transaksi di masa lalu (masalah sejarah) atau karena dampak yang berpotensi diantisipasi
yang tidak menjadi relevan hingga transaksi-transaksi berikutnya terjadi (bayangan masa depan).
1 Fenomena dan Tantangan bagi Manajemen 10
Jadi dalam pengertian ini - dan sampai batas tertentu berbeda dengan pemahaman sehari-
hari - tidak setiap pertemuan antara pelaku bisnis yang mewakili pemasok dan pembeli dapat dianggap
sebagai hubungan bisnis. Sebaliknya, fokus dari definisi sebelumnya lebih kepada pemahaman
hubungan bisnis sebagai "hubungan antar bisnis" dalam arti transaksi pasar tunggal yang
dilakukan oleh mitra yang sama, yaitu perusahaan pemasok dan pelanggan yang sama.
Hal ini tidak berarti bahwa elemen-elemen "relasional" yang mempengaruhi hubungan antara
pihak-pihak yang bernegosiasi tidak relevan dalam transaksi bisnis tersebut. Hal ini semakin
berlaku ketika transaksi yang dimaksud menjadi lebih "rumit," yang berarti semakin banyak hal
yang perlu diklarifikasi, seiring dengan bertambahnya layanan parsial yang terkait dengan
transaksi tersebut, seiring dengan meningkatnya risiko yang dirasakan oleh para pihak yang terlibat,
dan lain-lain.
Jadi misalnya, ketika kontrak 3 tahun ditandatangani untuk mengalihdayakan semua
infrastruktur TI perusahaan, dan kemudian selama masa kontrak, ada banyak aspek yang harus
dinegosiasikan. Dan sebagai hasil dari kontrak tersebut, banyak kontak yang dilakukan antara
berbagai orang di berbagai tingkat hierarki di perusahaan pemasok dan pembeli. Di sisi lain,
pengadaan rutin suku cadang dapat dipicu dengan pesanan online; pemrosesan dan pengiriman
kurang lebih otomatis.
Dalam literatur ilmiah, jenis-jenis transaksi yang berbeda (ekstrim) ini disebut sebagai "diskrit"
(dalam arti "sederhana") dan "relasional" (dalam arti "kompleks"). Fitur masing-masing
dari kedua jenis ini ditunjukkan pada Gbr. 1.4.
Karakterisasi ini jelas menunjukkan bahwa dalam transaksi relasional - sebagai lawan dari transaksi
terpisah - hubungan antara para partisipan (kontak sosial, berbagi informasi secara teratur, proses
penyelesaian konflik yang proaktif dan kooperatif, dll.) tidak hanya terjadi secara acak, tetapi juga
sangat penting untuk menguasai berbagai tugas yang berkaitan dengan pengembangan dan pemrosesan
transaksi. Namun demikian, transaksi yang kompleks dan dengan demikian bersifat relasional dapat
menjadi transaksi yang berdiri sendiri, tidak bergantung pada hubungan bisnis.

Transaksi
Transaksi
terpisah
relasional

- Berdasarkan waktu tertentu

- Terkait kerangka waktu
- Jangka pendek
- Jangka panjang
- Pengalihan kepemilikan satu
- Pengalihan kepemilikan yang berulang-ulang
kali
- Dengan kontak sosial
- Tanpa kontak sosial
- Berbagi
- Berbagi informasi secara ad
informasi secara
hoc
teratur dan
- Proses penyelesaian
informal
konflik yang reaktif
- Proses penyelesaian
konflik yang proaktif dan
kooperatif
1 Fenomena dan Tantangan bagi Manajemen 11

Gbr. 1.4 Fitur-fitur transaksi diskrit dan relasional. Sumber: Berdasarkan Macneil (1980), Werner (1997), Zimmer
(2000)
1 Fenomena dan Tantangan bagi Manajemen 12
Ini tidak menjadi hubungan bisnis-dalam pengertian yang dipahami di sini-sampai
• Transaksi kedua mengikuti transaksi pertama dan transaksi kedua dilakukan karena efek (positif)
dari cara penyelesaian transaksi pertama atau
• Transaksi semacam itu didahului oleh transaksi lain, yang arah dan hasilnya mendorong mitra
yang sama untuk kembali berbisnis dengan satu sama lain.
Dengan demikian, ada banyak konstelasi hubungan bisnis yang berbeda: Kadang-kadang ada
rangkaian transaksi yang relatif sederhana (rutin), kadang- kadang ada rangkaian transaksi yang
kompleks dan berjangka panjang, atau kombinasi dari transaksi yang lebih sederhana atau lebih
kompleks yang terjadi secara bergantian. Sangat mudah untuk melihat bahwa, tergantung pada bentuk
konstelasi tersebut, hubungan antara berbagai transaksi dapat sangat bervariasi dalam tingkat
perbedaannya (Palmatier et al. 2006).
Dan jenis tautan internal juga bisa sangat berbeda. Kita dapat membedakan antara komitmen
sepihak dan komitmen timbal balik, dan sangat penting untuk membedakan objek referensi dari
tautan internal. Tabel 1.1 menunjukkan kasus- kasus ideal yang mungkin terjadi.
Komitmen antara pemasok dan pelanggan dapat muncul berdasarkan objek transaksi. Ini
berarti bahwa pelanggan sangat yakin akan manfaat dari produk atau layanan yang dibeli (atau
lebih atau kurang bergantung pada memperolehnya) sehingga keputusan dibuat untuk
membelinya lagi. Pola perilaku yang teramati dapat dimasukkan ke dalam konsep loyalitas
merek (komitmen sepihak pada merek produk), loyalitas sistem (loyalitas sepihak pada arsitektur
sistem, misalnya Profibus) atau loyalitas pada teknologi (komitmen sepihak pada teknologi,
misalnya teknologi laser).
Ketika perusahaan pembeli berorientasi sepihak, ini berarti bahwa perusahaan pelanggan setia
karena alasan yang paling sesuai dengan rencananya sendiri, terlepas dari sikap atau perilaku
perusahaan penjual. Sementara itu, perusahaan penjual juga dapat menjadi loyal, ketika dalam
mengejar keuntungannya sendiri, perusahaan tersebut mengenali alasan untuk tetap bertahan dengan
satu subjek (misalnya kompetensi inti dan produk inti tertentu) dan dengan demikian
berkomitmen secara sepihak pada ekspektasi solusi tertentu. Kami mengacu pada komitmen tersebut
sebagai
Tabel 1.1 Manifestasi hubungan bisnis
Pribadi
Objek referensi Referensi objek referensi Referensi perusahaan
Komitmen sepihak oleh Loyalitas merek Loyalitas Loyalitas toko Loyalitas
pembeli Loyalitas sistem pribadi pemasok
Kesetiaan pada
sebuah teknologi

Komitmen sepihak oleh Masalah loyalitas Loyalitas Loyalitas pelanggan

pembeli pribadi
Komitmen bersama Hubungan bisnis timbal Hubungan Hubungan bisnis, dalam
balik pribadi arti yang sebenarnya
1 Fenomena dan Tantangan bagi Manajemen 13
masalah loyalitas. Ketika komitmen tersebut bersifat timbal balik, hal ini dapat didasarkan pada
hubungan bisnis timbal balik, misalnya ketika produsen mobil memasok sebagian besar kendaraan
ke perusahaan penyewaan mobil dan, sebagai imbalannya, perusahaan penyewaan mobil mengelola
armadanya sendiri (manajemen armada).
Komitmen juga dapat berkembang dari kedekatan dengan atau di antara orang-orang, di mana
sekali lagi harus dibedakan antara komitmen sepihak dan komitmen timbal balik. Hal ini disebut
sebagai loyalitas pribadi jika terkait dengan individu penyedia dan/atau perusahaan pelanggan;
kedekatan timbal balik disebut sebagai hubungan pribadi. Istilah yang umum digunakan
adalah "persahabatan bisnis."
Akhirnya, perusahaan dapat menjadi objek referensi dari sebuah komitmen, terlepas dari
orang dan produk atau teknologi tertentu. Ketika komitmen hanya berpihak pada pembeli,
loyalitas pemasok dan loyalitas toko dapat dijadikan contoh (Wind 1966, 1970; Bubb dan Van
Rest 1973; Cunningham dan Kettlewood 1976; Bonoma dkk. 1977; Jarvis dan Wilcox 1977;
Mathews dkk. 1977; Engelhardt 1979; Hannaford 1979). Loyalitas pemasok berarti bahwa
pelanggan lebih memilih untuk memilih pemasok yang sama, terlepas dari masalah dan produk
yang bersangkutan. Dengan demikian, loyalitas pelanggan di pihak pemasok merupakan
manifestasi dari loyalitas tersebut. Loyalitas pelanggan berarti bahwa, semata-mata berdasarkan
rencana sendiri dan terlepas dari sikap dan perilaku pelanggan, pemasok tertarik untuk melanjutkan
hubungan pasokan dengan pelanggan ini. Komitmen bersama yang didasarkan pada masing-
masing perusahaan mitra harus dianggap sebagai hubungan bisnis (dalam arti yang sebenarnya).
Jelas ada beberapa tumpang tindih dengan jenis-jenis ini. Sebagai contoh,
kesetiaan kepada perusahaan tentu saja dapat sejalan dengan kesetiaan kepada orang atau produk atau
layanan. Namun, hal ini tidak mengubah fakta bahwa ada komitmen terhadap perusahaan yang
tidak memiliki referensi terhadap orang atau benda.
Sekarang kita akan memeriksa bidang dalam Tabel 1.2 yang mengklasifikasikan hubungan bisnis
dalam arti yang tepat sebagai tipe khusus: Kedua belah pihak memiliki kepentingan dalam
hubungan tersebut-yang tidak menghilangkan kemungkinan bahwa alasan dan intensitas komitmen
bisa jadi tidak simetris-dan objek referensi dari hubungan tersebut adalah perusahaan. Hubungan
bisnis akan diperiksa berdasarkan jenis hubungan internal antara transaksi, dengan melihat dua
dimensi: situasi hubungan sebelum komitmen terjadi (ex ante) dan situasi setelahnya (ex post);
dan pembedaan apakah hubungan bisnis tersebut direncanakan atau berkembang secara de
facto. Terdapat empat keadaan potensial; lihat Tabel 1.2. Tipologi hubungan bisnis ini berlaku
untuk pemasok dan pelanggan; namun, untuk saat ini kami hanya akan membahas
pelanggan.
Tabel 1.2 Atribut hubungan bisnis
Atribut hubungan bisnis dalam arti yang Hubungan bisnis de facto Hubungan bisnis
tepat yang terencana
Kasus 1a Transaksi terisolasi Kasus 2a Keputusan
Situasi ex ante strategis

Situasi ex post Kasus 1b Merayap Kasus 2b Efek

komitmen penguncian
1 Fenomena dan Tantangan bagi Manajemen 14

1.1.2.1 Kasus 1a
Kasus 1a dan 1b menggambarkan hubungan bisnis de-facto. Hubungan seperti ini berkembang
tanpa direncanakan dan sering kali tidak disadari (Kleinaltenkamp 1993). Banyak aspek dari hal
ini merupakan kebijaksanaan konvensional. Kasus pertama 1a: Seorang pelanggan ingin memulai
transaksi dengan pemasok. Ia tidak memiliki pengalaman sebelumnya dengan pelanggan ini dan tidak
mengharapkan adanya dampak pada transaksi di masa depan-ini adalah transaksi yang terisolasi.
Preferensi pelanggan Z adalah hasil dari perbandingan sederhana manfaat dari dua pemasok yang
diperiksa, S dan SC. Preferensi ZN/S adalah manfaat yang diperoleh pelanggan N dengan memilih
pemasok S. Pesaing SC mewakili tingkat perbandingan untuk evaluasi pemasok S.
Hubungan bisnis de-facto (kasus 1a)
(1) ZN/S = (bS - cS) - (bSC - cSC)

> 0
dengan

ZN/S = Preferensi pelanggan N terhadap pemasok S (manfaat pelanggan)

bS; bSC = Manfaat transaksi dengan S atau SC

cS; cSC = Biaya transaksi dengan S atau SC

Pelanggan akan memulai transaksi jika Z positif. Tidak ada komitmen dan pelanggan merasa
bebas untuk memilih pemasok yang sama atau pemasok yang berbeda di lain waktu - dia fleksibel.
Akan tetapi, pilihannya menjadi terbatas ketika kita melihat kasus 1b.
1.1.2.2 Kasus 1b
Sudah ada transaksi pasar sebelumnya yang terjadi tanpa niat untuk melakukan transaksi berikutnya.
Dalam hal ini, faktor penentu keputusan pembelian ulang potensial kedua terkait dengan
pengalaman pelanggan dengan pembelian awal. Semua elemen dalam definisi (1) pada awalnya
merupakan nilai ekspektasi dan sekarang, sejauh menyangkut pemasok S, merupakan nilai
berdasarkan pengalaman. Cara paling sederhana untuk menjelaskan pembelian ulang adalah
konfirmasi ekspektasi oleh pengalaman. Pemasok S menyatakan bahwa pelanggan
mendapatkan keuntungan ceteris paribus berdasarkan perilakunya sendiri, karena pelanggan puas
dengan keputusan pembelian dan tidak mengubah pendapatnya tentang pemasok yang dipilih.
Dalam hal ini, cara pelanggan mengevaluasi pemasok secara umum berubah-dan perubahan ini
cenderung memperkuat kecenderungan untuk membeli kembali. Faktor yang signifikan adalah
berkurangnya risiko penentuan biaya-manfaat. Ketika dihadapkan pada pilihan antara dua
pemasok yang kelihatannya sama, di masa depan pelanggan akan lebih memilih pemasok dengan
risiko yang lebih rendah, yang berarti bahwa keuntungan pelanggan meningkat berdasarkan
pengalaman yang tercermin sebagai penurunan risiko.
Selain itu, biaya transaksi pelanggan turun karena pengalaman: Rutinisasi proses
pengambilan keputusan, yang dapat dikaitkan dengan antarmuka yang ditentukan ke
1 Fenomena dan Tantangan bagi Manajemen 15
pemasok, kontrak sampel yang terbukti, dan hubungan sosial yang sama-sama terbukti dengan pemasok,
mengurangi
1 Fenomena dan Tantangan bagi Manajemen 16
upaya-upaya yang berkaitan dengan pengadaan dalam transaksi baru. kepercayaan sebagai komponen dari
sikap terhadap pemasok telah terbentuk. Dapat diklaim dengan tingkat kepastian yang tinggi
bahwa, semakin kompleks transaksi, semakin cepat dan semakin besar pengaruh pengalaman sebagai
pengurangan biaya transaksi terjadi.
Jadi dibandingkan dengan kasus 1a, ada sesuatu yang berubah pada kasus 1b, dan hal itu
sama sekali tidak disengaja. Sebuah komitmen yang merayap telah terjadi pada waktunya,
mengurangi jumlah pemasok potensial dari sudut pandang pelanggan (komitmen merayap,
berdasarkan (Robinson et al. 1967).
Jika dalam hubungan bisnis de-facto, setelah satu atau beberapa transaksi pasar, ekspektasi
tidak terpenuhi untuk transaksi pasar tertentu, hasilnya adalah ketidakpuasan. Kondisi apa yang dapat
menyebabkan pelanggan beralih pemasok atau bersedia membeli ulang? Pertama-tama, pelanggan akan
membeli kembali jika perbedaan yang dirasakan antara harapan dan pengalaman kurang dari nilai
subyektif penghematan biaya transaksi. Tingkat kelesuan tertentu di pihak pelanggan dapat
memainkan peran: Seseorang menjadi terbiasa dengan pemasok dan tidak melarikan diri hanya
karena tidak puas dalam satu kasus.
Jika ketidakpuasan meningkat, keberadaan biaya peralihan sekarang harus dipertimbangkan
untuk menjelaskan perilaku pembelian ulang. Pelanggan akan merasa bahwa ada sesuatu yang
mengikatnya pada pemasok S atau, dengan kata lain, ada biaya yang harus dikeluarkan untuk
berpindah dari S ke SC.
Perlu diingat bahwa biaya tidak hanya berupa uang: Apa pun yang terkait dengan
peralihan yang dianggap berat, tidak menyenangkan, berisiko, atau memakan waktu oleh
pelanggan dianggap sebagai biaya peralihan (Lihat Bagian 4.2). Dalam kasus yang dibahas di
sini, jenis biaya peralihan tertentu menjadi relevan: Pengalaman yang diperoleh dengan pemasok
saat ini menjadi tidak berharga, yang berarti mengenal satu sama lain, membangun kepercayaan,
bekerja sama, dll. dapat bernilai hanya dengan pemasok ini. Ketika pelanggan berpindah
pemasok, kurva pembelajaran untuk biaya transaksi digantikan oleh kurva pembelajaran yang baru
(Lihat Gbr. 1.5) Area yang menetas melambangkan nilai biaya peralihan cS/SC dalam kasus ini.
Dengan demikian, definisi (1) harus dimodifikasi sehubungan dengan biaya dan manfaat
pemasok S dari nilai ekspektasi menjadi nilai berdasarkan pengalaman dan diperluas dengan
memasukkan jumlah biaya peralihan langsung
cS/SC.

Hubungan bisnis de-facto (kasus 1b)

(2) ZN/S = (bS - cS) - (bSC - cSC) - cS / SC
> 0
dengan
ZN/S = Preferensi pelanggan N dibandingkan dengan pemasok S (manfaat pelanggan) bS; bSC = Manfaat
transaksi dengan S atau SC
cS; cSC = Biaya transaksi dengan S atau SC

cS/SC = Biaya langsung untuk beralih dari pemasok S ke pemasok SC

1 Fenomena dan Tantangan bagi Manajemen 17

Biaya
trans-
aksi per
€ nilai
pengada
an

Pemasok

Pemasok

1234 234 Transaksi dengan A, B

1
*
Peralihan pemasok Biaya
peralihan

Gbr. 1.5 Biaya peralihan berdasarkan pengalaman

Jika persamaan (2) jelas berbeda dengan nilai (1) secara positif, maka loyalitas pelanggan
terhadap pemasok telah berkembang secara perlahan. Seiring dengan efek dari pengalaman kepuasan
pelanggan yang berkelanjutan, pengurangan risiko karena pengalaman dan penurunan biaya
transaksi, biaya peralihan dapat menjadi alasan yang cukup bagi pelanggan untuk tetap setia
kepada pemasok.

1.1.2.3 Kasus 2a
Dalam kasus hubungan bisnis yang terencana, pelanggan (dan umumnya pemasok juga)
mengasumsikan sejak awal bahwa kerja sama akan bersifat jangka panjang. Jelas bagi para peserta
bahwa investasi khusus untuk hubungan tersebut akan dikeluarkan dan bahwa komitmen akan muncul
dari mana seseorang dapat membebaskan diri hanya dengan menerima biayanya. Pada saat yang
sama, seseorang mengantisipasi manfaat yang dapat dihasilkan dari masuk ke dalam hubungan
bisnis. Situasi pengambilan keputusan seperti itu dianggap strategis oleh pelanggan, ketika hal
tersebut menghasilkan komitmen yang luas yang dapat sangat memengaruhi peluang keberhasilan,
biaya, dan fleksibilitas pelanggan. Pada umumnya, komitmen yang terkadang ekstrem yang
dirasakan pelanggan terhadap mitra bisnislah yang menentukan. Perusahaan pelanggan sering
kali merasa terdorong untuk berinvestasi dalam perangkat keras dan perangkat lunak agar dapat masuk
ke dalam hubungan pemasok-pelanggan-pikirkan saja sistem just-in-time, proyek pengembangan
bersama dengan pemasok, atau kemitraan yang memberi nilai tambah. Ini termasuk pilihan
pemasok saat menciptakan otomatisasi pabrik. Pelanggan akan mempertimbangkan pembatasan
fleksibilitas ini untuk penilaian saat memulai
1 Fenomena dan Tantangan bagi Manajemen 18
hubungan dengan pemasok, yang berarti bahwa kebebasan yang harus dikorbankan harus
dikompensasi dengan manfaat yang sesuai - yang diantisipasi atau diharapkan - dari berbisnis dengan
pemasok (Ulaga dan Eggert 2006; Saab 2007). Sebelum berkomitmen pada suatu hubungan,
penting untuk memperkirakan manfaat dari hubungan tersebut serta menilai risikonya, yang berarti
kerugian yang dapat timbul akibat kegagalan untuk memperoleh manfaat setelah komitmen dibuat.
Investasi yang telah dilakukan pelanggan untuk memulai hubungan pasokan-dan nilai yang
diantisipasi-harus dianggap hilang ketika pemasok berganti; investasi yang sebanding harus dilakukan
untuk pemasok yang berbeda. Hal ini menimbulkan hambatan yang dihadapi pelanggan untuk
mengakhiri hubungan bisnis yang sesuai.
Pelanggan akan membuat komitmen dengan S ketika analisis ex-ante atas perbandingan
dengan pemasok SC mengindikasikan bahwa hubungan dengan S lebih menguntungkan.
Karena tidak ada pilihan yang dibuat sebelum waktu pengambilan keputusan ini, maka dua
hubungan bisnis potensial dengan S dan SC diilustrasikan sebagai model nilai sekarang yang
sederhana. Preferensi pelanggan Z dalam hubungannya dengan S adalah selisih antara dua nilai
sekarang bersih, dengan mempertimbangkan investasi spesifik masing-masing dalam hubungan
bisnis. Karena dalam situasi ex-ante, hambatan keluar yang diantisipasi muncul sama dengan
hambatan masuk, preferensi untuk pemasok S dalam kondisi yang sama meningkat seiring dengan
menurunnya biaya yang diantisipasi untuk beralih dari S ke SC (hal yang sebaliknya berlaku dari
SC ke S). Inilah sebabnya mengapa biaya perpindahan yang diantisipasi dengan nilai negatif
harus dipertimbangkan.
ZN/S adalah nilai sekarang dari hubungan dengan S dikurangi nilai sekarang dari hubungan dengan
SC. Jika nilai ini lebih besar dari nol, pelanggan akan memilih S dan menjalin hubungan. Untuk
menyederhanakan proses, probabilitas alternatif S dan SC dianggap sama. Hal ini tampaknya
diperbolehkan karena kita tidak
berurusan dengan model perencanaan tetapi dengan definisi mendasar dari kondisi untuk
keberhasilan hubungan bisnis.
Hubungan bisnis yang direncanakan (kasus 2a)

(3) ZN/S =
- AS0 + Σ(bSt - cSt) (1 + i)—t - ΣcS/SCt(1 + i)—t
-
- ASC0 + Σ(bSCt - cSCt) (1 + i)—t - ΣcSC/St(1 + i)—

> 0
dengan
-AS0; -ASC0 = Investasi dalam hubungan bisnis dengan S atau SC pada t0 bSt; bSCt =
Manfaat dari hubungan bisnis dengan S atau SC pada t
cSt; cSCt = Biaya hubungan bisnis dengan S atau SC pada t
cS/SCt; cSC/St = Biaya langsung untuk berpindah dari S ke SC atau dari SC ke S pada waktu
t i = Tingkat pengembalian yang dibutuhkan
t = Periode perencanaan
Definisi ini mengungkapkan pentingnya manajemen risiko jangka panjang dalam hubungan bisnis
dengan ketergantungan yang kuat. Jadi, misalnya, pemasok
1 Fenomena dan Tantangan bagi Manajemen 19
teknologi produksi berbantuan komputer harus memberikan penekanan khusus pada membangun
kepercayaan
1 Fenomena dan Tantangan bagi Manajemen 20
ketika mendapatkan pelanggan baru. Mereka harus meyakinkan pelanggan mereka bahwa mereka
dapat mengikuti perkembangan teknologi terbaru dalam jangka panjang. Jelaslah bahwa
pelanggan mengenali dan mengevaluasi keunggulan kompetitif yang tidak hanya terkait
dengan transaksi pasar tunggal, tetapi juga hubungan bisnis.
1.1.2.4 Kasus 2b
Ketika keputusan telah dibuat untuk memilih pemasok S, hasilnya - berdasarkan Williamson (1985) -
adalah apa yang disebut "Efek Lock-in": Pelanggan setia pada pemasok yang dipilih, karena
komitmen telah dibuat yang membuatnya sulit untuk beralih. Pelanggan akan tetap setia pada
hubungan ini selama "kerusakan" dibandingkan dengan manfaat bersih lebih kecil daripada
biaya peralihan yang diantisipasi, yang berarti selama nilai ZN/S lebih besar dari nol.
Hubungan bisnis yang direncanakan (kasus 2b)
(4) ZN/S = Σ(bSt - cSt)(1 +i)—t - Σ(bSCt - cSCt)(1 +i)—t + ΣcS / SCt (1 + i)—t
> 0
dengan
-AS0; -ASC0 = Investasi dalam hubungan bisnis dengan S atau SC pada t0 bSt; bSCt =
Manfaat dari hubungan bisnis dengan S atau SC pada t
cSt; cSCt = Biaya hubungan bisnis dengan S atau SC pada t
cS/SCt; cSC/St = Biaya langsung untuk berpindah dari S ke SC atau dari SC ke S pada waktu
t i = Tingkat pengembalian yang dibutuhkan
t = Periode perencanaan
Fleksibilitas pelanggan tidak hanya ditentukan oleh pengalaman dengan kinerja pemasok saat
ini. Sebenarnya, faktor-faktor di luar hubungan antara pemasok dan pembeli dapat mengubah
ekspektasi terkait manfaat dan biaya, yang pada gilirannya memengaruhi keputusan apakah akan
tetap menggunakan pemasok tersebut atau beralih. Tindakan pesaing atau pesaing tambahan dapat
mengubah tingkat perbandingan untuk pemasok saat ini. Perkembangan teknologi dan struktural
juga dapat mengubah sikap pelanggan (evaluasi manfaat yang ditawarkan oleh pemasok saat ini).
Faktor eksogen lain seperti undang-undang baru juga merupakan aspek yang dapat
berpengaruh.
Seperti yang telah disebutkan sebelumnya, pemeriksaan saat ini terhadap hubungan pemasok-
pembeli diadik tidak selalu sesuai dengan kondisi yang sebenarnya. Hubungan bisnis multi-level
sering kali ada (misalnya pemasok komponen-pemasok sistem-supplier-operator). Dan sering kali
beberapa pemasok bekerja sama untuk menyelesaikan masalah pelanggan, yang dapat
menyebabkan struktur yang kompleks dalam hubungan bisnis. Dimensi lain yang menambah
kerumitan adalah multi-personalitas dari proses pengambilan keputusan dalam organisasi yang
terlibat (Fließ 2000).
Untuk meringkas: Hubungan bisnis adalah konsekuensi dari transaksi pasar antara pemasok
dan pembeli yang tidak acak. "Tidak acak" berarti dua hal. Entah ada alasan dari pihak pemasok
dan/atau pelanggan yang membuat
1 Fenomena dan Tantangan bagi Manajemen 21
hubungan terencana antara transaksi pasar yang tampak praktis atau diperlukan (hubungan bisnis
terencana berdasarkan aspek manfaat atau ketergantungan). Kemudian investasi spesifik dilakukan
dalam hubungan bisnis tersebut. Atau ada alasan-alasan yang secara de facto mengarah pada suatu
hubungan (hubungan de- facto, misalnya karena kebiasaan atau proses pembelajaran). Dalam kasus
seperti ini, nilai-nilai muncul dalam hubungan yang akan mengakibatkan kerugian jika hubungan
tersebut dibubarkan. Dalam kedua kasus tersebut, hubungan bisnis memiliki signifikansi yang
kurang lebih positif bagi kedua belah pihak (manfaat bersih positif). Investasi, akumulasi dan
pengembangan nilai, dan signifikansi dengan demikian merupakan kekuatan komitmen umum
yang mencerminkan "hubungan internal" antara transaksi pasar yang berulang.

1.2 Internasionalisasi Hubungan Bisnis

Tantangan utama dalam pengelolaan hubungan bisnis adalah meningkatnya internasionalisasi
hubungan tersebut. Paul Krugman, salah satu jurnalis bisnis yang paling berpengaruh di Amerika
Serikat, menekankan potensi pembagian kerja internasional (Krugman 1999). Menurut Krugman,
esensi dari globalisasi bukanlah bahwa semakin banyak partisipan yang harus berbagi kue ekonomi
yang ada. Melainkan globalisasi dapat menghasilkan kemakmuran tambahan melalui pembagian
kerja internasional yang lebih besar. Globalisasi dipahami dalam pengertian ini sebagai proses
perluasan potensi pembagian kerja internasional, terutama dengan mengurangi biaya komunikasi dan
transportasi dan dengan menghilangkan hambatan perdagangan. Globalisasi mempengaruhi dua
bidang: Globalisasi memberikan lebih banyak cara untuk menciptakan nilai, menawarkan lebih
banyak kegiatan yang dapat digunakan perusahaan untuk menciptakan nilai bagi pelanggannya,
dan memperluas dan memperbesar pasar potensial.
Dengan menggabungkan kapasitas produksi dalam proses spesialisasi dan
pembagian kerja, manfaat biaya tambahan dan potensi kemakmuran dapat direalisasikan.
Pembagian kerja antar negara dan perdagangan internasional segera menghadirkan dua masalah:
Produsen dapat berkonsentrasi pada rangkaian produk yang terbatas dan skala ekonomi yang lebih
baik. Hal ini dimungkinkan oleh perdagangan internasional, yang memberikan akses ke pasar- pasar
baru. Dan konsumen mendapatkan keuntungan dari berbagai macam produk yang tersedia. Pembagian
kerja internasional dan perdagangan internasional menawarkan jutaan variasi produk di bidang mobil
kepada konsumen tanpa harga yang terlalu tinggi. Selain kemakmuran yang dipromosikan oleh kerja
sama internasional, persaingan internasional yang intensif merupakan sumber kemakmuran yang terus
meningkat bagi konsumen. Proses globalisasi menyebabkan jumlah pemasok dan pembeli meningkat.
Karena di banyak pasar semakin banyak pemasok yang bersaing untuk mendapatkan komoditas
langka yang tidak dapat dimiliki oleh semua pemasok (daya beli konsumen), maka persaingan
cenderung menjadi ketat. Perdagangan bebas menghalangi terbentuknya monopoli atau kartel nasional.
Dengan demikian, akses bebas ke pasar merupakan agen yang efektif dalam memerangi pembentukan
kekuatan pasar di sisi pemasok. Namun, dalam beberapa tahun terakhir ini, semakin banyak perusahaan
yang berusaha menghadapi tantangan
1 Fenomena dan Tantangan bagi Manajemen 22
persaingan internasional dengan monopoli global.
1 Fenomena dan Tantangan bagi Manajemen 23

Biaya Koordinasi

Total biaya biaya

(C)

T
bia
min
ya
total
imum

Biaya produksi

Tingkat pembagian
Pembagian kerja (A)
kerja yang
dioptimalkan dengan
biaya

Gbr. 1.6 Biaya produksi dan biaya transaksi sebagai fungsi dari tingkat pembagian kerja

Proses globalisasi, yang telah dipercepat dengan mantap selama beberapa tahun terakhir,
difasilitasi oleh pengurangan biaya koordinasi pembagian kerja internasional. Dari sudut pandang
ekonomi, tingkat pembagian kerja internasional ditentukan terutama oleh biaya transaksi, yaitu biaya
koordinasi pembagian kerja (Lihat Bab 2). Ketika pembagian kerja meningkat, biaya transaksi
bergerak ke arah yang berlawanan dengan biaya produksi (Lihat Gbr. 1.6).
Meskipun biaya produksi menurun ketika tingkat pembagian kerja antara mitra hubungan
bisnis internasional meningkat karena efek spesialisasi dan skala ekonomi, kebutuhan untuk
koordinasi dan dengan demikian biaya transaksi meningkat ketika pembagian kerja meningkat.
Penyebab potensi penurunan biaya produksi karena kerja sama internasional telah diketahui
dengan baik, terutama melalui karya Adam Smith dan David Ricardo (So¨ llner 2008).
Bahkan setelah banyak modifikasi dan pengembangan dari karya mereka, manfaat tambahan dari
kerja sama dapat dikaitkan dengan dua aspek utama:
1. Kedua belah pihak memiliki item biaya (absolut dan komparatif) yang berbeda, sehingga
spesialisasi dan pertukaran komoditas menjadi menguntungkan.
2. Para pihak memiliki sumber daya dan kemampuan yang sangat berbeda. Hal ini
memungkinkan untuk meningkatkan variasi dan kualitas solusi yang ditawarkan, yang
berarti produk dan layanan (Krugman 1999). Hal ini terkadang memiliki konsekuensi
yang luas bagi penataan ulang (re)strukturisasi rantai nilai tambah (Kleinaltenkamp
2007).
Peningkatan biaya transaksi secara umum dapat dikaitkan dengan meningkatnya
kompleksitas transaksi internasional. Beberapa contoh yang mengilustrasikan
1 Fenomena dan Tantangan bagi Manajemen 24
Peningkatan kebutuhan akan koordinasi dalam hal hubungan bisnis internasional dibandingkan
dengan hubungan kerja sama dalam negeri adalah: perbedaan budaya, kondisi hukum yang
berbeda, biaya komunikasi yang lebih tinggi, perbatasan negara dan wilayah eko-nomi yang
terisolasi. Contoh-contoh tambahan mudah ditemukan.
Ketika memeriksa biaya transaksi dan biaya produksi sebagai faktor dari tingkat
pembagian kerja, ada satu titik, yaitu titik minimum dari kurva biaya total dalam grafik, di mana
peningkatan tambahan dalam pembagian kerja internasional tidak akan menghasilkan peningkatan
kesejahteraan. Dengan demikian, biaya transaksi membatasi perluasan pembagian kerja internasional.
Pada titik tertentu, mengintensifkan hubungan bisnis internasional menjadi tidak masuk akal, karena
keuntungan biaya produksi yang terkait dengan pembagian kerja dikonsumsi oleh biaya transaksi yang
lebih tinggi. Namun dalam beberapa tahun terakhir telah terjadi perkembangan yang sangat berbeda
terutama dalam hal biaya transaksi. Di satu sisi, risiko keamanan yang baru telah menyebabkan
peningkatan biaya transaksi (Bru¨ck dan Schumacher 2004). Di sisi lain, kemajuan teknologi di bidang
komunikasi, penurunan biaya pengiriman, serta perkembangan politik yang membuka pasar yang
tadinya tertutup telah menyebabkan biaya transaksi turun. Hal ini berkontribusi pada pertumbuhan
permanen berbagai pasar. Di beberapa cabang, masuk akal untuk berbicara tentang pasar global - baik
pasar penjualan maupun pasar pengadaan.
Perkembangan ini tercermin dalam lonjakan offshoring dan outsourcing yang
belum pernah terjadi sebelumnya (Pajak 2006) dan dalam mendesain
ulang rantai nilai perusahaan.
Sebenarnya ada banyak indikasi bahwa revolusi teknologi informasi dan komunikasi
memungkinkan bentuk kerja sama yang sama sekali baru, yang tidak memerlukan tumpang tindih
tempat dan waktu untuk melakukan berbagai layanan parsial. Bahkan, orang-orang dari berbagai
tempat di seluruh dunia dapat bekerja sama tanpa batasan waktu. Hubungan bisnis internasional,
jaringan, dan organisasi virtual sebagai jenis jaringan yang khusus semakin menjadi kenyataan bisnis.
Pembubaran perusahaan yang terintegrasi secara vertikal dan terdiversifikasi ke dalam jaringan
digambarkan oleh Miles dan Snow (1986) seperti ini: "Fungsi-fungsi bisnis seperti desain
dan pengembangan produk, manufaktur, pemasaran, dan distribusi, yang biasanya
dilakukan dalam
satu organisasi, dilakukan oleh organisasi-organisasi independen dalam sebuah
jaringan" (Miles dan Snow 1986). Menurut Sydow (1992), jaringan perusahaan dapat
dibedakan berdasarkan koordinasi yang erat di antara pihak-pihak yang tergabung dalam
jaringan tersebut dengan tetap mempertahankan legalitas dan
terkadang
kemandirian ekonomi (Sydow 1992).
Banyak peserta yang terorganisir secara berbeda cenderung berkumpul di sekitar perusahaan
inti, yang pada gilirannya dikelilingi oleh banyak hubungan kerja sama dengan peserta lain.
Jaringan korporasi yang terdiri dari hubungan bisnis dengan intensitas yang berbeda mewakili
kutub yang berlawanan dengan bentuk organisasi bisnis dengan batasan jangka panjang yang jelas
antara urusan internal dan eksternal, ikatan lokasi yang kuat, dan alokasi sumber daya yang relatif
stabil (Picot dkk., 2003).
Mengingat perkembangan tersebut, menjadi tantangan utama dan baru bagi manajemen untuk
menganalisis konsekuensi dari output barang dan jasa dalam
1 Fenomena dan Tantangan bagi Manajemen 25
rantai dan jaringan nilai tambah ketika barang dan jasa tersebut diproduksi di tempat yang
berbeda pada waktu yang berbeda dan melalui pembagian kerja. Untuk mengambil
1 Fenomena dan Tantangan bagi Manajemen 26
Untuk mengambil keuntungan dari peluang yang dihadirkan oleh hubungan dan jaringan bisnis,
sangat penting untuk secara kritis memeriksa peluang dan risiko dari prinsip-prinsip organisasi yang
baru ini.
Seperti yang telah disebutkan sebelumnya, pengurangan biaya transaksi yang dihasilkan dari
kemajuan pesat dalam teknologi informasi dan komunikasi (teknologi I&C) telah menjadi
kekuatan pendorong dalam meningkatkan internasionalisasi hubungan bisnis antara perusahaan
dan jaringan partisipan otonom mereka. Faktor teknologi ini diperkuat oleh berbagai
perkembangan lain di berbagai tingkatan (Picot et al. 2003):

1. Tingkat lingkungan perusahaan

2. Tingkat hubungan pasar perusahaan
3. Tingkat organisasi dan anggotanya.
Pertanyaan mengenai lokasi dapat diselesaikan di tingkat lingkungan perusahaan tidak
hanya oleh kemajuan teknologi yang pesat tetapi juga karena perubahan lain yang mendorong
kemajuan. Pengembangan dan promosi klaster bisnis serta klaster lintas batas merupakan langkah yang
diterapkan dalam politik regional untuk menawarkan kesempatan untuk mendorong kelangsungan
hidup ekonomi di wilayah yang secara struktural lemah (Komisi Eropa 1994).
Pada tingkat hubungan pasar sebuah perusahaan, tren menuju globalisasi tidak hanya
menawarkan peluang bagi perusahaan dan partisipan untuk berjejaring, tetapi juga secara
virtual memaksa untuk berjejaring. Peluang pasar baru yang dimiliki perusahaan di pasar
internasional diimbangi dengan tekanan persaingan baru. Perusahaan dapat menghadapi
tekanan ini dengan meningkatkan kekuatan inovatif dan meningkatkan efisiensi biaya. Kekuatan
inovatif dapat diperkuat dengan melibatkan perusahaan dan orang-orang yang terbaik dan paling
cakap dalam proses penambahan nilai. Karena dapat diasumsikan bahwa bakat dan kesiapan untuk
bertindak tidak terkonsentrasi di satu lokasi tetapi tersebar di berbagai lokasi di seluruh dunia,
perusahaan dapat meningkatkan kapasitas inovatifnya dengan membangun jaringan dengan para
pemegang pengetahuan. Terkait efisiensi biaya, perusahaan yang bekerja sebagai jaringan dapat
mencapai kemajuan, misalnya dengan secara sadar menggunakan perbedaan regional dalam biaya
tertentu (upah, biaya penelitian dan pengembangan, dll.) untuk keuntungan mereka ketika
merencanakan posisi biaya mereka. Zona waktu yang berbeda, jam kerja, dll. juga dapat
mempengaruhi percepatan tambahan. Pembagian kerja lintas batas merupakan tantangan unik bagi
pemasok dan pembeli dalam situasi ini (Nguyen dan Nguyen 2010). Terdapat juga sikap yang
berbeda dalam berbagai bentuk pembagian kerja yang dapat dikaitkan dengan berbagai budaya
(Homburg et al. 2009) dan (Andersen et al. 2009).
Di tingkat organisasi, ada indikasi yang jelas bahwa anggota organisasi-
khususnya mereka yang menjadi karyawan organisasi-sekarang memiliki tuntutan dan harapan yang
lebih besar terhadap pekerjaan mereka. Terutama keinginan dan kebutuhan untuk
menyeimbangkan antara pekerjaan dan kehidupan pribadi/keluarga telah membuat karyawan
mencari fleksibilitas yang lebih besar. Bentuk organisasi baru yang berjejaring seperti telework
memungkinkan keinginan karyawan akan fleksibilitas dan penentuan nasib sendiri yang lebih
besar untuk
1 Fenomena dan Tantangan bagi Manajemen 27
menjadi prinsip dasar organisasi. Hal ini menciptakan kondisi bagi karyawan yang lebih
termotivasi dan menarik karyawan baru yang berharga.
Jadi, pada ketiga tingkatan tersebut dapat ditemukan alasan untuk semakin pentingnya
hubungan bisnis dan jaringan perusahaan, termasuk yang terjadi dalam konteks internasional.

1.3 Tanggung Jawab dalam Hubungan Bisnis

Globalisasi dan internasionalisasi rantai nilai tambah dari banyak perusahaan telah menciptakan
peluang baru bagi perusahaan dan konsumen. Pada saat yang sama, diskusi tentang perilaku
perusahaan yang sesuai dengan moral telah diangkat kembali. Khususnya kondisi kerja mitra
asing dalam hubungan bisnis telah semakin menjadi sorotan publik (Tabel 1.3).

Contoh 1: Kondisi Bencana di Pemasok Asia untuk Motorola, Nokia, dan

kawan-kawan
Upah yang sangat rendah, keracunan, kerja 13 jam dan 7 hari seminggu- menurut sebuah
studi yang dilakukan oleh organisasi Belanda "Stichting Onderzoeg Multinationale
Ondernemingen" (Somo, Pusat Penelitian tentang Perusahaan Multinasional) atas nama
komisi Uni Eropa, kementerian dan serikat pekerja Belanda, kondisi kerja di beberapa
pemasok produsen ponsel terbesar di dunia sangat buruk. Nokia (Finlandia), Motorola
(AS), Samsung dan Sony Ericsson membeli dalam jumlah besar dari para pemasok
yang memaksa para pekerjanya bekerja dalam kondisi yang tidak manusiawi. Sebagai contoh,
pemasok Cina, Hivac Startech, memproduksi lensa akrilik untuk ponsel Motorola di Zona
Ekonomi Khusus Shenzhen dekat Shanghai. Tidak ada tindakan yang memadai untuk
melindungi karyawan dari zat beracun n-heksana yang terkandung dalam larutan yang
digunakan untuk memoles lensa. Sembilan karyawan harus dirawat di rumah sakit karena
keracunan akut. Menurut Somo, salah satu wanita harus melakukan aborsi akibat
keracunan tersebut. Joseph Wilde, salah satu penulis studi Somo, yakin bahwa
pengungkapan yang menyedihkan ini bukanlah kasus yang terisolasi: "Ini adalah masalah
mendasar dari seluruh industri komunikasi seluler." Tekanan harga dalam industri ini dan
"rantai pasokan yang rumit" yang dihasilkan telah menyebabkan bahkan perusahaan
besar seperti Nokia dan Motorola kehilangan pemasok mereka (Wendel 2006).
Masyarakat umum serta banyak konsumen menilai kasus ini dan kasus-kasus serupa secara kritis.
Ini berarti bahwa perusahaan dan manajer harus memeriksa perilaku mitra bisnis mereka secara intensif
seperti halnya mereka memeriksa perilaku mereka sendiri. Dan tentu saja tidak mudah bagi
mereka untuk menemukan tempat mereka di tengah-tengah ketegangan antara penerimaan
masyarakat dan tekanan persaingan yang semakin meningkat.
1 Fenomena dan Tantangan bagi Manajemen 28
Tabel 1.3 Kondisi kerja di pemasok ponsel
Perusahaan Jam per hari Upah mingguan Hari kerja per
pemasok (seleksi) Pelanggan kerja dalam dolar AS minggu
Hivac Startech Motorola 10-12 0.24 7
(Tiongkok)
Giant Wireless Motorola 10-13 0.12 (2003) 0.44 6-7
(Tiongkok) (2006)
Kangyou Electronics 10-13 0.33-0.37 7
(Tiongkok)
LTEC (Thailand) Nokia 12 0.32 7
Sumber: Wendel (2006)

Penerimaan moral yang tinggi

III. I.
Konflik Kompatibi
ekonomi litas positif
Profitabilitas
Profitabilita
rendah
s tinggi
IV. II.
Kompatibil Konfli
itas negatif k

Penerimaan moral yang rendah

Gbr. 1.7 Grafik empat kuadran Homann. Sumber: Berdasarkan Homann (1994, hal. 116)

Karl Homann dapat memberikan kontribusi yang signifikan terhadap orientasi dalam manajemen
hubungan bisnis dengan temuannya. Homann mengakui adanya konflik yang sudah lama ada
antara rasionalitas ekonomi dan perilaku moral dan mengilustrasikannya dengan jelas dalam grafik
empat kuadran (Lihat Gbr. 1.7). Dua sumbu mewakili efek dari tindakan korporasi tertentu-
misalnya memilih mitra tertentu untuk hubungan bisnis-kapal-dalam kaitannya dengan
penerimaan moral atas tindakan tersebut serta profitabilitas perusahaan yang bertindak.
Kuadran I menggambarkan kasus hubungan yang saling melengkapi antara perilaku moral
dan keberhasilan ekonomi. Hal ini berpotensi menjadi hasil dari kerangka peraturan ekonomi
yang menuntut dan menegakkan perilaku yang benar secara moral dari semua pesaing, yang
berarti bahwa, ketika peraturan tersebut diikuti, tidak ada sanksi yang dikenakan yang akan berdampak
merugikan secara ekonomi. Atau bisa juga karena adanya keuntungan dari "menjual" perilaku
moral secara menguntungkan, misalnya dengan menggunakannya untuk iklan yang efektif.
Kuadran II menunjukkan kasus di mana perilaku perusahaan-bahkan ketika itu legal-tidak sesuai
dengan harapan moral masyarakat. Perusahaan memutuskan bahwa konflik ini adalah konflik antara
keuntungan dan moral. Keputusan ini - sejauh hal ini dibuktikan - biasanya dibenarkan dengan
menunjukkan tekanan
1 Fenomena dan Tantangan bagi Manajemen 29
persaingan. Liputan berita yang kritis-seperti dalam kasus Motorola-dapat menyebabkan
1 Fenomena dan Tantangan bagi Manajemen 30
perusahaan untuk memikirkan kembali kebijakan mereka ketika kebijakan tersebut berdampak
negatif terhadap target kemampuan laba.
Seperti kuadran II, kuadran III merepresentasikan hubungan yang saling bertentangan antara
profitabilitas dan penerimaan moral. Namun, dalam kasus ini perusahaan memilih moral, sehingga
menolak profitabilitas.
Kuadran IV adalah kasus di mana sebuah tindakan tidak dapat diterima atau menguntungkan.
Menarik diri dari pasar adalah strategi yang mungkin dilakukan dalam kasus ini (Homann
1994).
Grafik Homann dengan jelas menunjukkan bahwa perilaku moral dalam kondisi tekanan
persaingan yang kuat dapat menimbulkan masalah bagi perusahaan. Kerangka kerja peraturan
yang secara konsisten mengintegrasikan dan menegakkan persyaratan moral akan menyelesaikan
konflik antara perilaku yang benar secara moral dan perilaku yang rasional secara ekonomi dalam
lingkungan yang kompetitif. Kerangka kerja seperti itu akan menetapkan ekspektasi moral
sebagai batasan yang berlaku untuk semua pelaku pasar. Persaingan akan terjadi sebagai
"permainan" dalam aturan main dan bukan sebagai pelanggaran standar moral. Namun,
khususnya dalam konteks internasional, kerangka kerja seperti "tempat yang sistematis bagi
moral" (Homann 1994) masih jauh. Negara-negara hampir tidak memiliki peluang untuk secara
efektif menegakkan kerangka kerja ekonomi pada perusahaan-perusahaan yang beroperasi secara
internasional. Kekurangan ini hanya diimbangi sebagian oleh aturan main di tingkat afiliasi
regional, oleh aturan WTO atau oleh pemantauan oleh LSM.
Dengan demikian, konflik yang ditunjukkan di atas sebagai kasus II dan II akan
sering terjadi dalam kenyataan. Homann mempertimbangkan dua jenis strategi yang mungkin
dilakukan sebagai reaksi dari perusahaan: Strategi kompetitif dan strategi kebijakan regulasi. Strategi
kompetitif ditujukan untuk menunjukkan perilaku moral karena mitra transaksi lebih memilih mitra
bisnis yang memiliki integritas moral atau secara potensial tertarik pada mitra tersebut. Preferensi ini
dapat berhubungan dengan objek referensi yang sangat berbeda, seperti produk, metode produksi,
penekanan pada karyawan atau lingkungan, dll. Pada dasarnya, ini adalah tentang menemukan peluang
untuk mendapatkan keuntungan yang didasarkan pada perilaku yang dapat diterima secara moral. Hal
ini akan
mendamaikan moral dan ekonomi.
tujuan-tujuan tersebut (Homann 1994).
Konsep seperti Tanggung Jawab Sosial Perusahaan (CSR) juga dapat dianggap sebagai strategi
kompetitif. CSR berarti bahwa perusahaan berperilaku secara etis dan, sebagai "warga negara yang
baik", menerima tanggung jawab terhadap masyarakat yang melampaui tanggung jawab aktivitas
perusahaan mereka. Namun, Homann percaya bahwa konsep seperti itu hanya akan
diimplementasikan jika hal itu juga berarti keberhasilan ekonomi bagi perusahaan yang
bersangkutan. "Tidak seorang pun dapat mengharapkan sebuah perusahaan
menerima kerugian ekonomi yang parah karena perilaku moralnya yang benar,
sementara para pesaing yang bertindak dengan moral yang lebih rendah meraup
semua keuntungan" (Homann 1991).
Bahkan ketika strategi kompetitif tidak memungkinkan, perusahaan tidak lepas dari tanggung
jawab etis mereka. Mereka kemudian berkewajiban untuk menunjukkan kekurangan dari
kerangka kerja yang ada dengan strategi regulasi dan bekerja untuk menghapuskan kekurangan
tersebut (Homann 1994). Salah
1 Fenomena dan Tantangan bagi Manajemen 31
satu contoh dari strategi regulasi adalah dukungan aktif dari inisiatif "Global Compact" dari
mantan sekretaris jenderal Perserikatan Bangsa-Bangsa, Kofi Annan (So¨llner 2008).
1 Fenomena dan Tantangan bagi Manajemen 32

Studi Kasus: Nike

Nike adalah perusahaan sukses yang mendesain, menjual, dan memasarkan barang-barang
olahraga, tetapi tidak memproduksi barang-barang itu sendiri. Sebaliknya, perusahaan ini
secara konsisten mengambil keuntungan dari peluang yang dihadirkan oleh pembagian kerja
global. Manufaktur Nike telah sepenuhnya dialihdayakan. Kadang-kadang ada transaksi pasar
yang terisolasi dengan produsen eksternal, tetapi sering kali perusahaan mengandalkan
hubungan bisnis jangka panjang.
Pada awal tahun 1990-an, sebuah kampanye dimulai untuk merusak citra perusahaan:
Nike dikritik secara tajam di depan umum atas kondisi kerja yang diberlakukan oleh para
pemasoknya (Locke dan Romis 2009):
Setelah reaksi defensif awal, pada tahun 1992 Nike menjadi proaktif dan merumuskan
"Kode Etik" yang harus ditandatangani oleh semua pemasoknya dan dipublikasikan
di perusahaan mereka. Kode ini mewajibkan para pemasok untuk mematuhi standar-standar
tertentu terkait lingkungan, kondisi kerja, kesehatan, dan keselamatan di tempat kerja. Untuk
menegakkan "Kode Etik" di fasilitas pemasok, Nike mengadakan berbagai pelatihan
dengan para pemasok. Sebuah tim yang terdiri dari 90 petugas kepatuhan di 21 negara
dibentuk untuk memantau kepatuhan terhadap "Kode Etik." Sekitar 1.000 manajer
produksi bekerja secara langsung dengan para pemasok. Semua karyawan Nike yang
bertanggung jawab atas produksi dan kepatuhan menerima pelatihan tentang Kode Etik,
khususnya yang berkaitan dengan standar tenaga kerja, kesadaran antarbudaya, dan
program Nike "Safety, Health, Attitudes of Management, People Investments and
Environment" (SHAPE).
Tiga audit yang berbeda di fasilitas pemasok juga dilakukan. Ketiga audit
tersebut adalah: audit SHAPE dasar; audit manajemen dan kondisi kerja yang lebih
ekstensif (audit-M); dan pemantauan rutin oleh Fair Labor Association (FLA). FLA
adalah organisasi nirlaba multi-pemangku kepentingan bersertifikat yang melakukan
pemantauan eksternal independen untuk menilai kepatuhan terhadap standar-standar yang
relevan dari perusahaan yang berpartisipasi.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa, di satu sisi, para pemasok Nike memiliki kinerja
di atas rata-rata dalam audit pabrik. Pada saat yang sama, investigasi juga mengungkapkan
bahwa kondisi kerja di berbagai perusahaan pemasok dari satu negara yang sama sangat
berbeda, mulai dari perusahaan yang patut dicontoh hingga perusahaan yang melanggar
standar.

Latihan
1. Mendefinisikan pemasaran dalam hubungan bisnis. Sejauh mana pemasaran dalam hubungan
bisnis mendukung eksistensi perusahaan di pasar?
1 Fenomena dan Tantangan bagi Manajemen 33
2. Sebutkan dan jelaskan katalisator penting untuk perubahan dalam proses pasar dan jelaskan
bagaimana katalisator ini berkontribusi pada peningkatan signifikansi pemasaran dalam
hubungan bisnis.
3. Jelaskan perbedaan antara "transaksi diskrit" dan "transaksi relasional". Apa perbedaan antara
kedua jenis transaksi tersebut?
4. Jelaskan berbagai objek referensi loyalitas atau komitmen dalam hubungan bisnis.
5. Jelaskan berbagai jenis dan fitur hubungan bisnis.
6. Jelaskan bagaimana biaya transaksi mempengaruhi tingkat pembagian kerja internasional.
7. Bagaimana kurangnya kerangka kerja ekonomi dapat mempengaruhi perilaku perusahaan di
pasar? Rujuk secara khusus pada penerimaan moral atas perilaku serta tujuan laba
perusahaan.

Studi Kasus Nike

1. Diskusikan keuntungan yang dapat diperoleh Nike dengan mengalihdayakan produksinya.
2. Bagaimana manajemen berbeda ketika Nike melakukan transaksi pasar yang terisolasi dengan
pemasok dibandingkan dengan transaksi dalam hubungan bisnis yang dekat? Buatlah daftar
argumen dan sistematisasikan argumen- argumen tersebut.
3. Sejauh mana manajemen standar moral termasuk dalam manajemen hubungan dan
jaringan bisnis? Bandingkan perilaku Nike dengan pendekatan Homann dan nilai tindakan
Nike.

Referensi
Abell, D. F. (1980). Mendefinisikan bisnis-Titik awal perencanaan strategis. Englewood Cliffs, NJ:
Prentice-Hall.
Andersen, PH, Christensen, PR, & Damgaard, T. (2009). Perbedaan ekspektasi dalam hubungan pembeli dan
penjual: Konteks kelembagaan dan norma hubungan. Industrial Marketing Man- agement, 38(7), 814-
824. doi:10.1016/j.indmarman.2008.04.016.
Backhaus, K., & Schneider, H. (2009). Pemasaran strategis (2nd ed.). Stuttgart: Scha¨ffer- Poeschel.
Bonoma, T., Zaltman, G., & Johnston, W. (1977). Perilaku pembelian industri. Cambridge, MA:
Institut Ilmu Pemasaran.
Bru¨ck, T., & Schumacher, D. (2004). Die wirtschaftlichen Folgen des internationales Terrorismus.
Beilage zur Wochenzeitung Das Parlament, 44-46.
Bubb, P. L., & Van Rest, D. J. (1973). Loyalitas sebagai komponen dari keputusan pembelian industri.
Manajemen Pemasaran Industri, 3(1), 25-32.
Cunningham, M. T., & Kettlewood, K. (1976). Loyalitas sumber dalam pasar angkutan barang. [Makalah
penelitian]. European Journal of Marketing, 10(1), 60-79. doi:10.1108/ EUM0000000005038.
Engelhardt, W. H. (1979). Bezugsquellensicherung. Dalam W. Kern (Ed.), Handwo¨rterbuch der
Produktionswirtschaft (hlm. 362-372). Stuttgart: C.E. Poeschel Verlag.
Komisi Eropa (1994). Europas Weg in die Informationsgesellschaft, Mitteilung der Kommission
an den Rat und das Europa€ische Parlament sowie an den Wirtschafts- und
Sozialausschuss den Ausschuss der Regionen. Bru¨ssel, 19/07/1994
1 Fenomena dan Tantangan bagi Manajemen 34
Fließ, S. (2000). Industrielles Kaufverhalten. Dalam M. Kleinaltenkamp & W. Plinke (Eds.), Technischer
Vertrieb - Grundlagen des Business-to-Business Marketing (2nd ed., pp. 251- 369). Berlin:
Springer.
Hannaford, W. J. (1979). Seberapa Efektifkah Sistem Pembelian. Jurnal Pembelian dan Manajemen
Material, Musim Panas, 15, 13-19.
Homann, K. (1991). Der Sinn der Unternehmensethik in der Marktwirtschaft. Dalam H. e. a. Corsten (Ed.), Die
soziale Dimension der Unternehmung (hlm. 97-118). Berlin: Schmidt Erich. Homann, K. (1994).
Marktwirtschaft und Unternehmensethik. Dalam S. e. a. Blasche (Ed.), Markt und Moral. Die Diskussion um
die Unternehmensethik, Bern et al: Haupt (Vol. St. Galler
Beitra¨ge zur Wirtschaftsethik pp. 109-130). Haupt.
Homburg, C., Cannon, J. P., Krohmer, H., & Kiedaisch, I. (2009). Tata kelola hubungan bisnis
internasional: Sebuah studi lintas budaya tentang mode tata kelola alternatif. Jurnal International
Marketing, 17(3), 1-20. doi:10.1509/jimk.17.3.1.
Jarvis, L. P., & Wilcox, J. B. (1977). Loyalitas vendor yang sesungguhnya atau sekadar perilaku pembelian berulang?
Industrial Marketing Management, 6(1), 9-14. doi:10.1016/0019-8501(77)90027-X. Kleinaltenkamp,
M. (1993). Institutioneno¨konomische Begru¨ndung der Gescha¨ftsbeziehung. Dalam
K. Backhaus, & H. Diller (Eds.), Arbeitsgruppe "Beziehungsmanagement" der
wissenschaftlichen Kommission fu€r Marketing im Verband der Hochschullehrer fu€r
Betriebs- wirtschaftslehre (pp. 8-39).
Kleinaltenkamp, M. (2007). Rantai nilai baru. Dalam O. Plo¨tner, & R. Spekmann (Eds.), Membawa
teknologi ke pasar.
Krugman,
O¨konomen.P. (1999). Der Mythos
Frankfurt: vom globalen Wirtschaftskrieg. Eine Abrechnung mit den Pop-
Campus-Verlag.
Locke, R. M., & Romis, M. (2009). Janji dan bahaya regulasi sukarela swasta: Standar tenaga kerja dan
organisasi kerja di dua pabrik garmen Meksiko. Review of International Political Economy, 17(1), 45-
74. doi:10.1080/09692290902893230.
Macneil, I. R. (1980). Kontrak sosial yang baru: Sebuah penyelidikan tentang hubungan kontrak modern.
New Haven, CT: Yale University Press.
Mathews, L. H., Wilson, D. T., & Backhaus, K. (1977). Menjual ke pembeli yang dibantu komputer.
Manajemen Pemasaran Industri, 6(4), 307-315.
Miles, R. E., & Snow, C. C . (1986). Organisasi: konsep baru untuk bentuk-bentuk baru.
California Contemporary Management Review, 28(2), 68-73.
Nguyen, T. T. M., & Nguyen, T. D. (2010). Belajar membangun hubungan bisnis yang berkualitas di pasar ekspor:
Bukti dari eksportir Vietnam. Asia Pacific Business Review, 16(1-2), 203-
220. doi:10.1080/13602380802280009.
Pajak, D. (2006). Konfliktfeld Offshoring - Auswirkungen von Standortentscheidungen auf
Mitarbeiter in multinationalen Unternehmen. Saarbru¨cken: VDM Verlag Dr. Mu¨ller.
Palmatier, R. W., Dant, R. P., Grewal, D., & Evans, K. R. (2006). Faktor-faktor yang
mempengaruhi efektivitas pemasaran hubungan: Sebuah meta-analisis. Journal of Marketing, 70, 136-153.
Pfeffer, J., & Salancik, G. R. (1978). Kontrol eksternal organisasi: Suatu
ketergantungan sumber daya.
Perspektif dence (Stanford Business Classics). Stanford, CA: Stanford Business Books.
Picot, A., Reichwald, R., & Wigand, R. T. (2003). Die grenzenlose Unternehmung: Information, Or-
ganisation und Management-Lehrbuch zur Unternehmensfu€hrung im Informations-
zeitalter. Wiesbaden: Gabler.
Plinke, W. (1989). Die Gescha¨ftsbeziehung als Investition. In G. Specht, G. Silberer, &
W. W. Engelhardt (Eds.), Marketing-Schnittstellen. Herausforderungen fu€r das Management
(hal. 305-325). Stuttgart
Robinson, P. J., Faris, C. W., & Wind, Y. (1967). Pembelian industri dan pemasaran kreatif.
Boston, MA: Allyn & Bacon.
Rogers, M., & Peppers, D. (1994). Pemasaran hubungan-Merencanakan pangsa pelanggan, bukan pangsa pasar.
Dalam J. N. Sheth & A. Parvatiyar (Eds.), Pemasaran hubungan-Teori, metode dan aplikasi (p. 428).
Atlanta: Sekolah Bisnis Universitas Emory.
1 Fenomena dan Tantangan bagi Manajemen 26

Saab, S. (2007). Komitmen dalam Gescha€ftsbeziehungen. Konzeptualisierung und Operationa lisierung fu€r das
Business- to-Business-Marketing (Pemasaran Bisnis-ke-Bisnis). Wiesbaden: DUV.
So¨llner, A. (2008). Einfu€hrung in das internationale Management: eine institutioneno¨konomische Perspektive.
Wiesbaden: Gabler.
Sydow, J. (1992). Strategische Netzwerke-Evolution und Organisation. Wiesbaden: Gabler.
Ulaga, W., & Eggert, A. (2006). Diferensiasi berbasis nilai dalam hubungan bisnis: Memperoleh dan mempertahankan status pemasok utama. Journal
of Marketing, 70(1), 119-136. doi:10.1509/jmkg.2006. 70.1.119.
Utzig, B. (1996). Kundenorientierung. Berlin.
Wendel, T. (2006). Neun Cent Stundenlohn in der Handy-Fabrik. Berliner Zeitung, 281(1/12/ 2006). Werner, H.
(1997). Relationales Beschaffungsverhalten. Auspra€gungen und Determinanten.
Wiesbaden: Springer.
Williamson, O. E. (1985). Lembaga-lembaga ekonomi kapitalisme. New York: Free Press.
Wind, Y. (1966). Perilaku pembelian industri-Loyalitas sumber dalam pembelian komponen industri l. Stanford, CA: Stanford
University.
Wind, Y. (1970). Loyalitas sumber industri. Journal of Marketing Research, 7(4), 450-457. doi:10.
2307/3149637.
Zimmer, P. (2000). Komitmen dalam Gescha€ftsbeziehungen. Wiesbaden: Deutscher Universita¨ts- Verlag.