MANAJEMEN KONFLIK KEPERAWATAN

DALAM TATANAN RUMAH SAKIT

Oleh : Kelompok 6
AJ 1/ B25
1. Nosa Vavita Debiyanti 132225057
2. Yustina Maria Ohe Koban 132225058
3. Jefry Alexander Christofel Lasse 132225060
4. Maria Regina Leto 132225075
5. Nahason Nggaba Walang 132225081
6. Evi Novia Rahmawati 132225043

Dosen Fasilitator :
Nuzul Qur’aniati, S.Kep., Ns., M.Ng., PhD

FAKULTAS KEPERAWATAN
UNIVERSITAS AIRLANGGA
SURABAYA
2023

i
 KATA PENGANTAR

Puji syukur atas kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat serta
hidayah-Nya, sehingga makalah mengenai “MANAJEMEN KONFLIK DALAM
KEPERAWATAN” ini dapat kami susun.
Adapun tujuan dari pembuatan makalah ini adalah untuk memenuhi tugas
mata kuliah Kepemimpinan dan Manajemen Keperawatan. Selain itu juga
diharapkan bisa memberikan wawasan kepada pembaca.
Dalam kesempatan ini kami selaku penyusun mengucapkan terimakasih
kepada semua pihak yang tidak dapat saya sebutkan satu persatu yang telah
banyak membantu memberi bimbingan, ilmu, dorongan, serta saran-saran kepada
penyusun.
Kami selaku penyusun menyadari sepenuhnya bahwa isi maupun penyajian
makalah ini jauh dari sempurna. Oleh karena itu, kami mengharapkan kritik dan
saran yang membangun demi kesempurnaan laporan ini. Akhir kata semoga
makalah ini bermanfaat bagi kita semua.

Surabaya, 23 Mei 2023

Penulis

ii
 DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL...............................................................................................i
KATA PENGANTAR............................................................................................ii
DAFTAR ISI.........................................................................................................iii
BAB 1 LATAR BELAKANG................................................................................4
1.1 Latar Belakang................................................................................................4
1.2 Tujuan..............................................................................................................6
1.3.1 Tujuan Umum..........................................................................................6
1.3.2 Tujuan Khusus.........................................................................................6
BAB 2 TINJAUAN TEORI...................................................................................7
2.1 Konflik.............................................................................................................7
2.1.1 Pengertian Konflik...................................................................................7
2.1.2 Kategori Konflik......................................................................................7
2.1.3 Manajemen Konflik.................................................................................8
2.1.4 Penyebab Konflik....................................................................................8
2.1.5 Pola Konflik...........................................................................................10
2.2 Proses Konflik...............................................................................................11
2.2.1 Proses Konflik.......................................................................................11
2.2.2 Pendekatan manajemen konflik.............................................................13
2.2.3 Gaya Manajemen Konflik.....................................................................14
2.2.4 Model Penyelesaian Konflik.................................................................16
2.3 Negosiasi.........................................................................................................16
2.4 Kunci Sukses Dalam Melakukan Negosiasi................................................18
BAB 3 KESIMPULAN DAN SARAN................................................................20
3.1 Kesimpulan....................................................................................................20
3.2 Saran..............................................................................................................20
DAFTAR PUSTAKA...........................................................................................22

iii
 BAB 1
LATAR BELAKANG

1.1 Latar Belakang

Rumah sakit merupakan organisasi yang kompleks dan rumit serta rawan
konflik (Mosadeghrad and Mojbafan 2019). Konflik terjadi karena adanya
perbedaan pada kepribadian, kebutuhan, nilai, keyakinan, harapan dan persepsi
(Mousavi et al., 2022). Konflik yang tidak dapat dikelola dengan baik
menyebabkan pihak-pihak yang berkonflik dalam hubungan kerja menjadi tidak
harmonis (Andika Sasmita et al. 2021). Pada layanan kesehatan lini pertama,
perawat kerap kali merasakan konflik yang sangat tinggi. Konflik tersebut telah
diakui sebagai masalah yang sangat penting pada dunia kesehatan di seluruh dunia
(Ahanchian et al., 2015). Konflik yang terjadi juga dapat menyebabkan
komunikasi menjadi tidak baik, kepuasan kerja rendah dan lebih meningkatkan
terjadinya stres kerja (Hasanah et al., 2020).
Perawat merupakan salah satu profesi yang memberikan jasa pelayanan
terbanyak di suatu rumah sakit dan memiliki peran yang sangat penting dalam
meningkatkan kualitas kerja keperawatan. Tingginya penggunaan jasa pelayanan
keperawatan tentunya juga akan menimbulkan banyak problem atau berbagai
masalah dalam profesi perawat (Nurbaeti, Pinandhika, and Hulu 2022). Dalam
menjalankan pekerjaannya, perawat akan saling berinteraksi dengan tim kesehatan
lain tidak jarang juga terjadi hubungan yang saling ketergantungan dan ambiguitas
dalam pekerjaan. Oleh karena itu, hal ini dapat menyebabkan adanya konflik
dalam lingkungan pekerjaan. Interaksi yang tinggi dalam profesi perawat menjadi
peluang dalam munculnya konflik dalam pekerjaan (Nurbaeti et al., 2022).
Hasil penelitian yang dilakukan oleh Jayati (2020) di Rumah Sakit Umum
Daerah Petala Bumi Provinsi Riau menjelaskan bahwa Perawat mengalami
konflik kerja sebesar 50,5% pada rentang sedang-berat. Konflik yang tidak jarang
terjadi antara perawat dengan dokter disebabkan terjadinya kekeliruan dalam
komunikasi dan penafsiran instruksi sehingga terjadinya selisih pendapat kedua
pihak. Perbedaan pendapat juga dapat terjadi ketika setiap perawat mempunyai
pemikiran yang berbeda dengan dokter, sehingga menyebabkan ketidaksamaan
pemikiran

4
tentang suatu hal pendapat yang berbeda. Hasil penelitian Faremi et al (2019)
menunjukan bahwa faktor konflik kerja antara dokter dan perawat menjadi salah
satu faktor yang berpengaruh terhadap stres kerja perawat. Hal tersebut dibuktikan
dengan adanya nilai mean sebesar 1.76% yang berarti sebagian perawat mengakui
bahwa mereka merasakan stres kerja akibat konflik dengan dokter. Jayati (2020)
juga menjelaskan bahwa sebagian perawat terlibat dalam konflik dengan sesama
perawat seperti terjadinya selisih paham, terjadi masalah dalam komunikasi
interpersonal, dan faktor dukungan sosial. Hal tersebut dibuktikan dengan hasil
analisis yang menunjukan bahwa selisih paham (p-value = 0,0004) menyebabkan
stress kerja perawat.
Dampak dari sebuah konflik mampu mempengaruhi sebuah organisasi
sehingga penting untuk diketahui bagaimana penyebab dan jenis konflik tersebut
terjadi. Jika penyebab dan jenis konflik lebih cepat diidentifikasi, maka konflik
bisa dikelola segera secara baik sehingga mampu menghasilkan dampak yang
positif dan menguntungkan semua pihak (Yusuf, 2021). Dampak positif dari
pengelolaan konflik yang baik, yaitu dapat meningkatkan hubungan interpersonal,
kualitas pengambilan keputusan, kreatifitas, dan inovasi. Selain itu, pengelolaan
konflik yang baik dapat membangkitkan ide cemerlang, mengurangi ketegangan,
dan pada akhirnya akan memudahkan penyesuaian yang lebih baik atas perubahan
yang terjadi (Ćavar & Petrak, 2018).
Dalam pengaturan rumah sakit, kesejahteraan dan kepentingan pasien paling
baik dilayani oleh stabilitas dan keharmonisan institusional. Gesekan yang
ditimbulkan oleh konflik dapat melemahkan kinerja, mengeraskan sistem sosial di
mana konflik itu terjadi, dan mengarah pada distorsi realitas yang parah (Sardar et
al. 2021). Konflik juga dapat mempengaruhi kualitas pelayanan keperawatan.
Konflik yang tidak dapat diselesaikan dengan tepat dapat merusak kesatuan unit
kerja dan menimbulkan situasi yang tidak menyenangkan, sehingga dapat
menurunkan produktivitas.
Manajemen konflik yang tidak efektif dapat menyebabkan kondisi kerja yang
tidak sehat, permainan kekuasaan, ketidakpuasan klien, penurunan kualitas
keperawatan, dan peningkatan biaya kesehatan. Dampak konflik diharapkan akan
mengarah ke arah yang konstruktif agar pemberian pelayanan keperawatan dapat

5
berkualitas (Wulandari et al, 2019). Untuk menciptakan suasana kerja menjadi
lebih kondusif diperlukan suatu strategi dalam mengelola konflik. Strategi yang
dibutuhkan dalam manajemen konflik tersebut berupa kompromi atau negosiasi,
kompetisi, akomodasi, menghindar, dan kolaborasi (Wartini, 2016). Oleh sebab
itu dibutuhkan gaya manajemen konflik yang baik demi menciptikan lingkungan
yang baik

1.2 Tujuan
1.3.1 Tujuan Umum
Menjelaskan manajemen konflik keperawatan dalam tatanan rumah sakit
1.3.2 Tujuan Khusus
1. Menjelaskan definisi konflik
2. Menjelaskan proses konflik
3. Menjelaskan kategori konflik
4. Menjelaskan manajemen konflik
5. Menjelaskan penyebab konflik
6. Menjelaskan penyelesaian konflik
7. Menjelaskan negosiasi

6
 BAB 2
TINJAUAN TEORI

2.1 Konflik
2.1.1 Pengertian Konflik
Konflik didefenisikan sebagai masalah internal dan eksternal yang terjadi
sebagai akibat dari perbedaan pendapat, nilai – nilai, atau keyakinan dua orang
atau lebih (Nursalam, 2018). Konflik juga dapat diartikan sebagai suatu
perselisihan baik internal maupun eksternal karena adanya perbedaan sudut
pandang. Konflik biasanya dianggap sebagai hal yang negative dalam sebuah
hubungan interpersonal. Konflik sering terjadi dalam dunia pekerjaan termasuk
dalam profesi keperawatan (Keperawatan et al. 2019)
2.1.2 Kategori Konflik
Konflik dapat dibedakan menjadi tiga jenis (Nursalam, 2018) yakni :
1. Konflik intrapersonal
Konflik yang terjadi pada individu sendiri. Keadaan ini merupakan
masalah internal untuk mengklarifikasikan nilai dan keinginan dari konflik yang
terjadi. Hal ini sering dimanifestasikan sebagai akibat dari kompetisi peran.
Misalnya, manajer mungkin merasa mempunyai konflik intrapersonal dengan
loyalitas terhadap profesi keperawatan, loyalitas terhadap pekerjaan, dan loyalitas
kepada pasien.
2. Konflik Interpersonal
Konflik interpersonal terjadi antara dua orang atau lebih dimana nilai,
tujuan, dan keyakinan berbeda. Konflik ini sering terjadi karena seseorang secara
konstan berinteraksi dangan orang lain, sehingga ditemukan perbedaan-perbedaan.
Manajer sering mengalami konflik dengan teman sesame manajer, atasan, dan
bawahannya.
3. Konflik Antarkelompok (Intergroup)
Konflik terjadi antara dua atau lebih, kelompok, departemen, atau
organisasi. Sumber konflik jenis ini adalah hambatan dalam mencapai kekuasaan
dan otoritas (kualitas jasa layanan), serta keterbatasan sarana prasarana.

7
2.1.3 Manajemen Konflik
Manajemen konflik adalah bagian dari tanggung jawab seorang kepada tim
yang sudah mempercayakan kemampuannya. Menurut Simamora (2019) sebuah
manajamen diperlukan sebagai upaya untuk meningkatkan kegiatan dalam
keperawatan lebih efektif dan efisien. Sebagai seorang pemimpin keperawatan
harus mampu memberikan contoh dan arahan kepada setiap tim yang adalah
pelayanan kesehatan. Dari hasil penelitian Hariesty T (2019) dinyatakan bahwa
setiap terjadinya konflik sangat mempengaruhi sikap caring perawat terhadap
pasien. Adanya konflik juga sering mengakibatkan pergesekkan antara individu
dalam setiap tim sehingga kerjasama didalam tim menjadi terganggu. Seorang
pemimpin juga harus mampu memberikan arahan dan bimbingan kepada anggota
tim untuk dapat terbuka atas setiap konflik yang terjadi.
Sebagai manajer keperawatan, konflik sering terjadi pada setiap tatanan
asuhan keperawatan. Oleh karena itu, manajer harus mempunyai dua asumsi dasar
tentang konflik (Nursalam, 2018) yaitu :
1. Konflik merupakan hal yang tidak dapat dihindari dalam suatu organisasi
2. Jika konflik dapat dikelola dengan baik, maka dapat menghasilkansuatu
penyelesaian yang kreatif dan berkualitas, sehingga berdampak terhadap
peningkatan dan pengembangan produksi
2.1.4 Penyebab Konflik
Hal-hal yang cenderung dapat menyebabkan konflik menurut Patton M dalam
(Setting 2021) yaitu:
1. Perbedaan kepribadian.
Individu memiliki kepribadian yang unik dan beragam dalam sikap,
kepercayaan, budaya, kedewasaan, pendidikan, bahasa, dan lain- lain. Oleh karena
itu, reaksi dari seseorang terhadap suatu hal juga dapat berbeda. Perbedaan-
perbedaan ini dapat menyebabkan suatu konflik dalam lingkungan mereka.
2. Perbedaan nilai-nilai.
Perbedaan nilai-nilai dapat muncul antara petugas kesehatan seperti
perawat, dokter, pasien, maupun keluarga pasien. Petugas kesehatan dapat
menolak perawatan kesehatan untuk pasien apabila secara etis atau moral tidak
sesuai dengan intervensi atau standar prosedur dalam kasus tertentu.

8
3. Batas-batas pekerjaan yang tidak jelas.
Konflik dapat muncul apabila terdapat tumpang tindih antar tanggung
jawab dan peran dari petugas kesehatan terkait tugas dan kewenangannya
4. Persaingan untuk sumber daya yang terbatas.
Persaingan untuk sumber daya dalam perawatan kesehatan telah
berkembang secara signifikan dalam beberapa dekade. Seiring dengan
meningkatnya biaya perawatan kesehatan, Rumah Sakit terpaksa melakukan
pengurangan pada beberapa aspek. Misalnya jumlah karyawan yang sedikit dan
anggaran yang makin dipersempit untuk pembelian peralatan kesehatan.
5. Pengambilan keputusan.
Ketidakpuasan dan frustasi dapat terjadi diantara perawatan kesehatan
ketika terdapat kendala dalam proses pengambilan keputusan.
6. Komunikasi yang buruk.
Sejumlah penelitian menyebutkan bahwa komunikasi sebagai penyebab
utama konflik interpersonal di antara perawat. Mayoritas konflik pada perawatan
kesehatan muncul dari interpersonal atau kesulitan komunikasi profesional.
Kurangnya komunikasi baik komunikasi dalam bentuk verbal maupun non-verbal
dapat memicu konflik pada petugas kesehatan. Komunikasi yang buruk dapat
berupa gosip, bahasa yang kasar, menyebarkan rumor, mengkritik, bertengkar,
dan komentar-komentar yang merendahkan.
7. Persaingan antar departemen.
Konflik antar kelompok tidak dapat dihindari karena adanya persaingan
antar departemen yang muncul ketika lebih dari satu departemen saling bersaing
mengenai anggaran belanja.
8. Harapan kerja yang tidak masuk akal
Kebijakan, aturan, waktu, batasan waktu, harapan yang tidak terpenuhi
dan/atau tidak realistis (terkait gaji dan beban kerja).
9. Kompleksitas perawatan kesehatan
Seperti tekanan terkait waktu, keputusan terkait hidup dan mati, dan beban
kerja yang berat berkontribusi pada penyebab munculnya konflik.

9
Dalam sebuah penelitian dari Almost et all. (2016) menjelaskan bahwa konflik
dalam sebuah tim kesehatan disebabkan berbagai faktor seperti karakteristik
individu, faktor kontekstual, serta kondisi interpersonal. Hasil analisis
menunjukkan faktor individu yang paling dominan berkontribusi menyebabkan
konflik di lingkungan rumah sakit yaitu keberagaman tingkat pendidikan yang
mempengaruhi terjadinya permasalahan komunikasi, dan perbedaan tujuan secara
professional. Sedangkan faktor organisasi terdiri dari ketidakseimbangan otoritas
dan kekuasaan yang dimiliki sebagai area yang paling mempengaruhi kejadian
konflik, tidak ada reward, beban kerja yang tinggi , ketidakampuan organisasi
untuk menyediakan uraian tugas sehingga menyebabkan seseorang tidak dapat
menyelesaikan pekerjaannya dengan efisien dan tidak meratanya pengalokasian
tenaga. Faktor relasional atau kondisi interpersonal yang menjadi penyebab
konflik adalah komunikasi yang tidak adekuat, rendahnya Kerjasama, rendahnya
pengakuan terhadap kinerja, kurangnya otoritas dalam pekerjaannya
(Mardhiyhanti dkk, 2019.)
2.1.5 Pola Konflik
Susan (2010) menjelaskan pola konflik meliputi :
1. Konflik Laten (Tertutup)
Suatu keadaan yang di dalamnya terdapat banyak persoalan, sifatnya
tersembunyi dan perlu diangkat ke permukaan agar bisa ditangani.
2. Konflik Terbuka
Situasi ketika konflik sosial telah muncul ke permukaan yang berakar
dalam dan sangat nyata, dan memerlukan berbagai tindakan untuk mengatasi akar
penyebab dan berbagai efeknya. Pada situasi konflik terbuka muncul pihak-pihak
berkonflik yang semakin banyak dan aspirasi yang berkembang cepat bagaikan
epidemi.
3. Konflik di Permukaan
Memiliki akar yang dangkal atau tidak berakar dan muncul hanya karena
kesalahpahaman mengenai sasaran, yang dapat diatasi dengan meningkatkan
komunikasi.

10
2.2 Proses Konflik
2.2.1 Proses Konflik
Proses konflik menurut Nursalam, 2015 yaitu:

1. Konflik Laten
Tahapan konflik yang terjadi terus menerus (laten) dalam suatu organisasi.
Misalnya kondisi tentang keterbatasan staf dan perubahan yang cepat. Kondisi
tersebut memicu pada ketidakstabilan dan kualitas produksi, meskipun konflik
yang ada kadang tidak mampak secara nyata dan tidak pernah terjadi
2. Konflik Yang Dirasakan (Felt Conflict)
Konflik yang terjadi karena adanya sesuatu yang dirasakan sebagai
ancaman, ketakutan, tidak percaya, dan marah. Konflik ini disebut juga sebagai
konflik affectiveness. Hal ini penting bagi seseorang untuk menerima konflik dan
tidak merasakan konflik tersebut sebagai suatu masalah/ancaman terhadap
keberadaannya.
3. Konflik Yang Tampak / Sengaja Dimunculkan
Konflik yang dimunculkan untuk dicari solusinya. Tindakan yang
dilaksanakan mungkin menghindar, ko mpotensi, debat, atau mencari
penyelesaian konflik. Setiap orang secara tidak sadar belajar menggunakan
kompotensi, kekuatan, dan agresivitas dalam menyelesaikan konflik. Sementara
itu, penyelesaian konflik dalam suatu organisasai memerlukan upaya dan strategi
sehingga dapat mencapai tujuan organisasi.

11
4. Resolusi Konflik
Resolusi konflik adalah suatu penyelesaian masalah dengan cara
memuaskan semua orang yang terlibat didalamnya dengan prinsip win-win
solution.
Suhardono (2015) menjelaskan teori resolusi konflik menurut para ahli, yakni :
1) Teori Ralf Dahrendorf
a. Konsiliasi, yakni pengendalian konflik dengan cara semua pihak yang
terlibat berdiskusi guna mencapai kesepakatan tanpa ada pihak ketiga yang
memaksa atau memonopoli pembicaraan.
b. Mediasi, yakni upaya pengendalian konflik yang menggunakan pihak
ketiga seperti ahli atau pakar, lembaga, tokoh sebagai mediator, yang
memberi nasihat atau saran, tetapi bukan pemberi keputusan.
c. Arbitrasi, yakni resolusi konflik dengan kedua belah pihak sepakat untuk
mendapat keputusan akhir yang bersifat legal dari arbiter sebagai jalan
keluar untuk menyelesaikan konflik.
2) Teori Johan Galtung
a. Peacemaking ialah sesegara mungkin menciptakan suatu perdamaian pada
tahap awal, atau sebelum konflik semakin besar.
b. Peacekeeping adalah menerapkan perjanjian perdamaian untuk menjaga
perdamaian.
c. Peacebuilding, yaitu membangun kembali landasan perdamaian dan
menyediakan berbagai perangkat untuk membangun sesuatu yang lebih
dari sekadar tidak adanya kekerasan. Peacebuilding merupakan proses
yang berjalan jangka panjang memperkuat elemen pemersatu semua pihak
dalam formasi baru dan bertahan lama.
5. Konflik Aftermath
Konflik aftermath merupakan konflik yang terjadi akibat dari tidak
terselesaikannya konflik yang pertama. Konflik ini akan menjadi masalah besar
dan bisa menjadi penyebab dari konflik yang utama bila tidak segera di atasi atau
dikurangi.

12
2.2.2 Pendekatan manajemen konflik
Menurut Nasruddin (2021), pendekatan manajemen konflik diantaranya:
1. Musyawarah
Musyawarah dilakukan agar pihak-pihak yang bertentangan dapat mencari
penyelesaian terbaik bagi masalah yang sedang dihadapi, bukan mencari
kemenangan sepihak. Tujuan musyawarah agar masing-masing mendapatkan
yang diinginkan sehingga kedua pihak tidak ada yang dikalahkan. Langkah-
langkah yang dilakukan adalah sebagai berikut:
a. Lakukan identifikasi masalah, dengan mencari informasi dari pihak-pihak
yang konflik atau yang mengetahui konflik.
b. Pertemukan kedua pihak dalam forum dialog yang dipandu oleh pimpinan.
c. Pimpinan memantau realisasi hasil musyawarah.
2. Campur tangan pihak ketiga
Campur tangan pihak ketiga diperlukan apabila pihak-pihak yang
bertentangan tidak ingin berunding atau telah mencapai jalan buntu. Heine dan
Kerkmengatakan bahwa untuk mencegah pertikaian antara anggota yang
menyebabkan stagnansi meta-organisasi, maka diperlukan arsitektur organisasi
yang menyelesaikan perselisihan internal melalui penegakan eksternal.
3. Konfrontasi
Konfrontasi dilakukan dengan mempertemukan pihak-pihak yang sedang
berkonflik untuk diminta pendapatnya secara langsung dalam rapat/siding, dan
pimpinan bertindak sebagai moderator. Cara seperti ini dapat dijadikan suatu
penyelesaian konflik secara rasional dan salah satu harus menerima pendapat dan
pendirian pihak lain yang didasari oleh alasan yang lebih rasional dan benar.
4. Tawar-menawar (Bargaining)
Tawar-menawar adalah pengendalian konflik melalui proses pertukaran
persetujuan dengan maksud mencapai keuntungan kedua pihak yang sedang
berkonflik. Dalam proses tawar-menawar intinya adalah tidak mengharuskan
pihak-pihak yang berkonflik untuk menyerahkan sesuatu yang dianggap penting
bagi kelompoknya.

13
5. Kompromi Pendekatan
Kompromi dilakukan untuk mengatasi konflik dengan cara pencarian jalan
tengah yang dapat diterima oleh pihak-pihak yang bertentangan. Sikap yang
diperlukan agar dapat melaksanakan kompromi adalah salah satu pihak bersedia
merasakan dan mengerti keadaan pihak lain. Kedua pihak tidak ada yang menang
atau kalah, masing-masing memberi kelonggaran atau konsesi. Kedua kubu
mendapatkan apa yang di inginkan tetapi tidak sepenuhnya, dan kehilangan tetapi
tidak sepenuhnya juga. kolaborasi biasanya dianggap sebagai metode terbaik
untuk mengatasi konflik. Ini disebut pendekatan win-win approach. Tidak perlu
kedua belah pihak untuk menyerahkan posisi yang dihargai. Sebaliknya, kedua
belah pihak akan saling terbuka untuk mencari tujuan baru yang lebih tinggi
2.2.3 Gaya Manajemen Konflik
Gaya manajemen konflik menurut Sudarmanto (2021) :
1. Gaya kolaborasi
Gaya kolaborasi (kerja sama) adalah gaya menangani konflik sama-sama
menang. Orang yang memilih gaya ini mencoba mengadakan pertukaran
informasi. Ada keinginan untuk melihat sedalam mungkin semua perbedaan yang
ada dan mencari pemecahan yang disepakati semua pihak. Gaya ini erat kaitannya
dengan metode memecahkan persoalan dan paling efektif untuk persoalan yang
kompleks. Namun, gaya ini tidak efektif bila pihak-pihak yang terlibat konflik
tidak punya niat untuk menyelesaikan masalah atau bila waktu terbatas.
2. Gaya mengikuti kemauan
Gaya mengikuti Kemauan Orang Lain atau disebut juga placating
(memuji), adalah gaya lain untuk mengatasi konflik. Gaya ini menilai orang lain
lebih tinggi dan memberikan nilai rendah pada diri sendiri-barangkali
mencerminkan rasa rendah diri orang tersebut. Gaya ini juga dapat digunakan
dengan sengaja untuk menyanjung-nyanjung orang lain, sehingga membuatnya
merasa lebih tenang dalam menghadapi persoalan bersangkutan. Menggunakan
gaya ini untuk memuji orang lain ada manfaatnya, terutama bila posisi Anda
secara politis tidak berbahaya dalam perusahaan.

14
3. Gaya mendominasi
Gaya mendominasi (menonjolkan kemauan sendiri) adalah kebalikan dari
gaya mengikuti kemauan orang lain. Gaya ini menekankan kepentingan diri
sendiri. Pada gaya mengikuti kemauan orang lain, seseorang mengesampingkan
kepentingan dirinya sendiri. Pada gaya mendominasi, kepentingan orang lain tidak
digubris sama sekali. Gaya ini efektif bila keputusan perlu segera diambil atau jika
persoalan yang dihadapi tidak penting. Gaya ini bisa reaksioner, didorong oleh
keinginan menyelamatkan diri sendiri. Ini tercermin dalam aliran filsafat yang
mengatakan, “Lebih baik menembak mereka daripada ditembak oleh mereka.”
Bila suatu persoalan penting, gaya ini akan memaksa pihak lain memusatkan
perhatian pada kebutuhan-kebutuhan yang spesifik.
4. Gaya menghindari
Gaya menghindari adalah gaya keempat menangani konflik. Orang yang
menggunakan gaya ini tidak memberikan nilai yang tinggi pada dirinya atau orang
lain. Ini adalah gaya “jangan merusak suasana”. Aspek negatif dari gaya ini
adalah melemparkan masalah kepada orang lain atau mengesampingkan masalah.
Orang yang menggunakan gaya ini menarik diri dari situasi yang ada dan
membiarkan orang lain untuk menyelesaikannya. Bila persoalan yang dihadapi
tidak penting, mengulur-ulur waktu dapat mendinginkan suasana suatu cara
efektif penggunaan gaya menghindari. Gaya ini juga efektif dalam hal keperluan
waktu. Misalnya, ketika rapat direksi, satu mata acara dapat dikemukakan atau
ditangguhkan
5. Gaya menghindari mengulur waktu
Gaya menghindari mengulur waktu, maka gunakan dengan bijaksana. Jika
Anda melihat seseorang menggunakannya, itu pertanda ia tidak yakin dan perlu
waktu untuk mempelajari situasi itu. Pastikan ada tindakan nyata bila waktu telah
tersedia. Konflik biasanya tidak lenyap dengan berjalannya waktu.
6. Gaya Kompromi
Kompromi adalah gaya lain untuk menangani konflik. Gaya ini
digambarkan terletak di tengah-tengah diagram “Lima Gaya Manajemen Konflik”
dalam halaman pertama bab ini. Nilai gaya ini tidak tinggi dan juga tidak rendah,
tergantung nilai kepentingan orang lain atau kepentingan diri sendiri. Gaya ini

15
berorientasi jalan tengah, karena setiap orang punya sesuatu untuk ditawarkan dan
sesuatu untuk diterima
2.2.4 Model Penyelesaian Konflik
Dalam Sudjana (2018) terdapat 3 pendekatan dalam penyelesaian konflik yaitu :
1. Power Based
Merupakan pendekatan pengelolaan sengketa dengan mendasarkan pada
kekuatan atau kekuasaan untuk memaksa seseorang untuk berbuat sesuatu atau
tidak berbuat sesuatu. Pendekatan ini umumnya dilakukan apabila
satu pihak memiliki posisi dan akses yang lebih kuat dari pihak yang lain
2. Right Based
Pendekatan dengan mendasarkan konsep hak (hukum), yaitu konsep benar
dan salah berdasarkan parameter yuridis melalui prosedur adjudikasi, baik
di pengadilan maupun arbitrase. Pencari keadilan yang ingin
menyelesaikan sengketanya harus terlebih dahulu mengajukan perkaranya
ke pengadilan atau melalui arbitrase. Pendekatan seperti ini umumnya
mengarah pada keadaan win-lose solution, yaitu ada pihak yang
dimenangkan dan ada pula pihak yang dikalahkan di sisi lainnya
3. Interest Based
Merupakan pendekatan dengan mendasarkan pada kepentingan pihak-
pihak yang bersengketa, bukan pada posisi masing-masing sehingga
mencerminkan kepentingan yang bersengketa secara mutual (win-win
solution)
2.3 Negosiasi
Negosiasi menurut Djohan (2018) yaitu suatu proses komunikasi dimana dua
belah pihak atau lebih yang memliki konflik dengan cara pandang dan tujuan
masing- masing yang berbeda, berusaha untuk mencari kesepakatan bersama yang
memuaskan kedua belah pihak tersebut. Negosiasi bisa terjadi antar orang
perorangan atau melibatkan orang lain atau kelompok, bisa dilakukan secara
spontan maupun terencana. Sebuah negosiasi bisa kompetetif (win-lose
negotitation) atau bisa juga (win-win negotiation)
Tujuan negoisasi menurut Djohan (2018) yaitu:
1. Mengkomunikasikan dan mendengarkan

16
 Dalam proses negosiasi terjadi komunikasi kedua belah pihak atau lebih,
dan perlu saling mendengarkan, menghindari sikap untuk saling menyerang.
2. Mencari solusi yang menguntungkan antara kedua belah pihak
(solusi menang-menang)
Dalam hal ini perlu ada kesepakatan bersama dimana kedua belah pihak merasa
puas dan dapat menerima keputusan tersebut.
3. Mencari kecocokan antara kedua belah pihak
Dalam hal ini keputusan dari hasil negosiasi dapat saling melengkapi bukan untuk
menghancurkan lawan.
4. Mencari penyelesaian dalam sebuah konflik.
Konflik dapat berupa konflik interpersonal (dalam diri sendiri), konflik
interpersonal (konflik dengan orang lain), konflik inter grup (konflik dalam
kelompok kecil), konflik sosial (konflik yang melibatkan masyarakat luas atau
kelompok tertentu), konflik komunal ( konflik antar kelompok di wilayah tertentu)
Langkah-langkah yang harus dilakukan sebelum melakukan negosiasi
menurut Nursalam (2022) adalah:
1. Mengumpulkan informasi tentang masalah sebanyak mungkin. Oleh
karena pengetahuan adalah kekuatan, semakin banyak informasi yang
didapat, maka semakin besar kemungkinan untuk menawarkan negosiasi
2. Di mana manajer harus memulai. Oleh karena tugas manajer adalah
melakukan kompromi, maka mereka harus memilih tujuan yang utama.
Tujuan tersebut sebagai masukan dari tingkat bawah
3. Memilih alternative yang terbaik terhadap sarana dan prasarana. Efisiensi
dan efektivitas penggunaan waktu, anggaran, dan pegawai yang terlibat
perlu juga diperhatikan oleh manajer
4. Mempunyai agenda yang disembunyikan. Agenda tersebut adalah agenda
negosiasi alternative yang akan ditawarkan jika negosiasi tidak dapat
disepakati
Ada beberapa strategi dan cara yang perlu dilaksanakan dalam menciptakan
kondisi yang persuasive, asertif, dan komunikasi terbuka selama negosiasi
berjalan (Nursalam, 2022).
1. Pilih fakta fakta yang rasional dan berdasarkan hasil penelitian

17
2. Degarkan dengan saksama, dan perhatikan respon nonverbal yang Nampak
3. Berfikirlah positif dan selalu terbuka untuk menerima semua alternative
informasi yang disampaikan
4. Upayakan untuk memahami pandangan apa yang disampaikan lawan
bicara anda. Konsentrasi dan perhatikan, tidak hanya memberikan
persetujuan
5. Selalu diskusikan tentang konflik yang terjadi, hindarkan masalah masalah
pribadi saat negosiasi
6. Hindari menyalahkan orang lain atas konflik yang terjadi
7. Jujur
8. Usahakan bersikap bahwa anda memerlukan penyelesaian yang terbaik
9. Jangan langsung menyetujui solusi yang ditawarkan, tetapi berfikir, dan
mintalah waktu untuk menjawabnya
10. Jika kedua belah pihak menjadi marah atau Lelah selama negosisasi
berlangsung, istirahatlah sebentar
11. Dengarkan dan tanyakan tentang pendapat yang belum anda pahami
12. Bersabarlah

2.4 Kunci Sukses Dalam Melakukan Negosiasi

Lakukan:
1. Jelaskan tujuan negosiasi, bukan posisinya. Pastikan bahwa anda mengetahui
keinginan orang lain
2. Perlakukan orang lain sebagai teman dalam penyelesaian masalah, bukan
sebagai musuh. Hadapi masalah yang ada, bukan orangnya
3. Ingat, bahwa setiap orang yang mengharapkan penyelesaian yang dapat
diterima, jika anda dapat menyajikan sesuatu dengan baik dan menarik
4. Dengarkan baik baik apa yang dikatakan dan apa yang tidak. Perhatikan
gerakan tubuhnya
5. Lakukan sesuatu yang sederhana, tidak berbelit belit
6. Antisipasi penolakan
7. Tahu apa yang dapat anda berikan
8. Tunjukkan beberapa alternative pilihan

18
9. Tunjukkan keterbukaan dan ketaatan jika orang lain sepakat terhadap
pendapat anda
10. Bersikaplah asertif, bukan agresif
11. Hati hati, anda mempunyai kekuasaan untuk memutuskan
12. Pergunakan gerakan tubuh jika anda menyetujui atau tidak terhadp suatu
pendapat
13. Konsisten terhadap apa yang anda anggap benar
Hindari:
1. Sikap yang tidak baik, seperti sinis, kasar, dan menyepelekan
2. Trik yang tidak baik, seperti manipulasi
3. Distorsi
4. Tergesa gesa dalam proses negosiasi
5. Tidak berurutan
6. Membuat hanya satu pilihan
7. Memaksakan kehendak
8. Berusaha menekankan pada satu pendapat

19
 BAB 3
KESIMPULAN DAN SARAN

3.1 Kesimpulan
Konflik merupakan masalah internal dan eksternal yang terjadi sebagai akibat
dari suatu perbedaan pendapat, nilai- nilai, atau keyakinan dua orang atau lebih.
Konflik biasanya dianggap hal yang negative dalam sebuah hubungan
interpersonal. Konflik sering terjadi dalam dunia pekerjaan termasuk dalam
profesi keperawatan. Konflik dapat terjadi karena berbagai hal seperti perbedaan
kepribadian, perbedaan nilai-nilai, Batasan pekerjaan yang tidak jelas, persaingan,
pengambilan keputusan, komunikasi yang buruk, persaingan antara departemen,
harapan kerja yang tidak masuk akal, dan kompleksitas perawatan kesehatan.
Penyelesaian konflik dapat ditempuh dengan cara melakukan pendekatan
manajemen konflik melalui musyawarah, campur tangan pihak ketiga,
konfrontasi, tawar menawar (Bargaining) dan kompromi pendekatan melalui lima
pendekatan ini maka suatu konflik dapat terselesaikan dengan baik.
Negosiasi yaitu suatu proses komunikasi dimana dua belah pihak atau lebih
yang memliki konflik dengan cara pandang dan tujuan masing- masing yang
berbeda, berusaha untuk mencari kesepakatan bersama yang memuaskan kedua
belah pihak tersebut. Sebuah negosiasi bisa kompetetif (win-lose negotitation)
atau bisa juga (win-win negotiation).
3.2 Saran
Seorang pemimpin harus dapat memahami bahwa konflik dalam suatu
organisasi sering sekali terjadi dan tidak dapat dihindari. Pemimpin perlu peka
akan munculnya konflik yang terjadi secara laten, karena akan berpengaruh pada
kinerja kerja perawat termasuk carring kepada pasien. Konflik bisa saja tidak
muncul di permukaan karena salah satu pihak sengaja menghindari konflik,
namun sebagai seorang pemimpin yang paham akan efek negative dari sebuah
konflik, sebaiknya memunculkan konflik untuk diselesaikan agar dapat
menghindari konflik kecil menjadi konflik yang besar dengan melakukan resolusi
konflik.
Sebuah konflik dapat terselesaikan dengan baik juga dipengaruhi kejelian
seorang pemimpin melakukan proses pengkajian terlebih dahulu konflik yang ada,

20
selanjutnya mengidentifikasi, dan memilih strategi yang tepat dalam melakukan
intervensi. Dalam proses manajemen konflik pemimpin hendaknya juga perlu
mengendalikan diri dan jangan ada ancaman, memberi kesempatan pada
karyawan untuk mengekspresikan perasaan, dan mendengarkan, mengamati
dengan seksama, memberi kesempatan karyawan untuk mencari solusi yang
terbaik dan menggali konsekuensi dari keputusan yang akan dibuat, membutuhkan
komitmen dan pengorbanan, dalam memutuskan sebuah kesepakatan dan perlu
dillakukan follow up/ tindak lanjuti secara konsisten apa yang telah disepakati
bersama.

21
 DAFTAR PUSTAKA

Ahanchian, M. R., Zeydi, A. E., & Armat, M. R. (2015). Conflict management

styles among Iranian critical care nursing staff: a cross-sectional study.
Dimensions of Critical Care Nursing, 34(3), 140-145.
Alshammari, H. F., & Dayrit, R. D. J. (2017). Conflict and Conflict Resolution
among the Medical and Nursing Personnel of Selected Hospitals in Hail City.
6(3), 45 – 60. https://doi.org/1 0.9790/1959 - 0603014560
Andika Sasmita, Muhamad S., Aisyiyah Medika, Muhamad Andika Sasmita
Saputra, Prodi Ilmu Keperawatan, Universitas Kader Bangsa, and Sumatera
Selatan. 2021. ‘MANAJEMEN KONFLIK SEBAGAI STRATEGI
PENINGKATAN KINERJA TENAGA KESEHATAN di RSUD’. 6(1). doi:
10.36729.
Djohan, A. J. 2018. NEGOSIASI dan KOMUNIKASI. 1st ed. edited by S. Yuanita.
Malang: Media Nusa Creative
Hasanah, Laela, Laili Rahayuwati, and Kurniawan Yudianto. 2020. ‘SUMBER
STRES KERJA PERAWAT di RUMAH SAKIT’. Jurnal Persatuan Perawat
Nasional Indonesia (JPPNI) 3(3):111. doi: 10.32419/jppni.v3i3.162.
Keperawatan, Prodi, Stik Sint, Carolus Jakarta, Departemen Dasar Keperawatan,
Universitas Indonesia, Bidang Keperawatan, and Rsup Persahabatan. 2019.
‘Optimalisasi Manajemen Konflik : Perilaku Asertif Dalam Keperawatan
Conflict Management Optimization : Asertive Behavior In Nursing
Mosadeghrad, Ali Mohammad, and Arezoo Mojbafan. 2019. ‘Conflict and
Conflict Management in Hospitals’. International Journal of Health Care
Quality Assurance 32(3):550–61. doi: 10.1108/IJHCQA-09-2017-0165.
Mousavi, M. S., Shahin Salarvand, and Masoumeh-Sadat Mousavi. 2022. The
Relationship Between Critical Thinking Skills and Conflict Management
Styles in Nursing and Midwifery Faculty Members, University of Medical
Sciences. Vol. 60.
Nurbaeti, Reidha Fitri, Pinandhika, and Soni Roy Kurniawan Hulu. 2022.
‘Literatur Review: Analisis Strategi Manajemen Konflik Perawat Manajer Dg
Pendekatan Kolaborasi Di IGD RS X Depok’. Indonesian Journal of Nursing
Scientific 2(2). doi: 10.58467/ijons.v2i2.39.
Saifudin, I.M., Dina, H., Abdillah, I.L., Tamaela, J.M., Anika, L. (2021).
Manajemen Konflik Keperawatan di Tatanan Klinis: Studi Literatur. Journal
of Advanced Nursing and Health Sciences ; 2(1) : 1-7
Sardar, Tahir, Muhammad Alamgir Khan, Muhammad Naveed Akhtar, and
Arshad Gul. 2021. Reasons Of Conflicts In Tertiary Care Hospital: A Cross
Sectional Study. Vol. 71.
Setting, Clinical. 2021. ‘REVIEW MANAJEMEN KONFLIK KEPERAWATAN
di TATANAN KLINIS : STUDI LITERATUR’. 2(1):1–7

22
Sudjana. 2018. Efektivitas dan Efisiensi Penyelesaian Sengketa Kekayaan
Intelektual Melalui Arbitrase dan Mediasi Berdasarkan Undang-Undang
Nomor 30 Tahun 1999. AJUDIKASI : Jurnal Ilmu Hukum, Vol. 2 No. 1:81–
96.
Suhardono, Wisnu. 2015. Konflik dan Resolusi. Jurnal Sosial dan Budaya Syar’i,
Vol. 2 No. 1:1–16
Susan, Novri. 2010. Pengantar Sosiologi Konflik dan Isu-Isu Konflik Kontemporer.
Jakarta: Kencana
Jayati, T. (2020). Korelasi Konflik Kerja Dengan Tingkatan Stres Kerja Pada
Perawat Di Rumah Sakit Umum Daerah Petala Bumi Provinsi Riau Tahun
2019. Jurnal Photon, 10(2), 158–166.
Faremi, F. A., Olatubi, M. I., Adeniyi, K. G., & Salau, O. R. (2019). Assessment
of occupational related stress among nurses in two selected hospitals in a city
southwestern Nigeria. International Journal of Africa Nursing Sciences,
10(June 2018), 68–73. https://doi.org/10.1016/j.ijans.2019.01.008
Sudarmanto, Eko dkk (2021). Manajemen Konflik. Yayasan Kita Menulis.
Sumatera Utara
Indah Mardiyanthi, Elly Lilianty Sjattar, and Andi Masyitha Irwan. (2019). Jurnal
Keperawatan Muhammadiyah Literature Review: Konflik dan Manajemen
Konflik Di Rumah Sakit. Vol. 4.

23